化工公司管理制度篇1
为加强工艺安全管理，防范工艺安全事故，结合龙宇煤化工实际，制定本制度。
一、适用范围
（一）本制度适用于龙宇煤化工工艺安全管理。
（二）本制度适用于龙宇煤化工各部、厂。
二、依据文件
（一）安监总管三〔2011〕93号文附件《危险化学品从业单位安全生产标准化评审标准》。
（二）《化工企业工艺安全管理实施导则》（aQ/t3034-2010）
三、职责和权限
（一）生产技术部负责组织做好工艺安全信息手册和操作规程的管理，组织做好开停车和生产运行管理。
（二）安环部负责组织做好危险和可操作性分析（HaZop）。
（三）各生产单位负责编制安全信息手册，进行危险和可操作性分析，严格执行操作规程，做好装置开停车、生产运行管理及紧急情况处理。
四、管理内容
（一）工艺安全信息
1.各生产单位编写工艺安全信息手册、操作规程，绘制piD图，编制相关设备信息资料，使工艺安全信息手册、操作规程、piD图和相关设备信息资料包含以下工艺安全信息。
工艺安全信息包括：
（1）化学品危险性信息：1）物理特性；2）化学特性，包括反应活性、腐蚀性、热和化学稳定性等；3）毒性；4）职业接触限值。
（2）工艺信息：1）流程图；2）化学反应过程；3）最大储存量；4）工艺参数（如：压力、温度、流量）安全上下限值。
（3）设备信息:1）设备材料；2）设备和管道图纸；3）电气类别；4）调节阀系统；5）安全设施（如报警器、联锁等）。
2.各生产单位应对操作人员进行工艺安全信息培训，使其掌握本岗位的工艺安全信息。
（二）各单位对所属装置进行危险和可操作性分析（HaZop），并每年应用危险和可操作性分析（HaZop）开展工艺（过程）安全分析。
（三）各生产单位做好开停车管理，执行《龙宇煤化工安全确认管理制度》和《龙宇煤化工开停车方案管理制度》。
（四）各单位严格按照操作规程进行操作，严格执行工艺指标管理制度，做好装置生产运行管理和生产装置紧急情况处理。
五、检查和考核
本制度考核纳入龙宇煤化工“双基”考核，没按照要求执行本制度相关条款，视情况扣责任单位1-2分。
化工公司管理制度篇2
关键词：信息化管理制度公司
信息技术的发展，给人们的工作和生活都带来了很大的影响，信息化的制度建设，不仅有助于企业可以更统一有序的进行正常的工作，而且在很大的程度上提高了企业的工作效率。在烟草行业，信息化的建设有助于企业适应新的市场环境，培育大的品牌等要求，而且还可以更好的推进烟草行业的数据信息传输，使相应的资源整合起来，提高整个烟草公司管理上的规范性，提高公司的产品质量和市场服务水平，从各个方面促进烟草公司的发展。
一、信息化对烟草公司管理制度的重要作用
就烟草行业信息化建设的现状来说，经过十几年的发展，目前已经进入集成的数字化阶段。在我国的烟草公司中，实行的大都是统一领导、垂直管理和专卖专营的管理体制，这种统一的管理体制需要在公司内部可以通过制度化的形式固定下来，使公司的管理更为方便快捷和准确。在信息化的过程中，通过信息化的技术将企业的管理工作规范化和标准化，是实现企业科学高效管理的基础，无论是公司业务管理标准化流程，还是企业的信息资源标准以及企业的人力资源管理，都有着不可忽视的重要作用。信息化的企业管理，使烟草公司的管理工作在科学性和流程性方面更为科学和高效，对于烟草公司的发展而言，虽然烟草公司企业比较多，并且产品也相对单一化，但烟草公司的这个特点使其在采用统一化和标准化的管理中可以更为方便和快捷。
二、信息化过程中加强企业管理制度建设的注意事项
信息化建设我国的烟草公司，建设数字烟草，不仅需要转变传统的生产经营模式，通过一体化的管理来实现市场的需求和自身效益的提高，而且还需要将信息化融入到企业的实际工作中，无论生产、经营、财务等部门，都要加强信息化的建设。
（一）运用信息化技术，建立全面量化的制度管理体系
目前，在烟草工作的制度化管理中，存在着信息化管理制度不完善的问题，很多公司在制度的制定上，侧重于硬件和网络等方面的管理，而很多管理制度体系，大都是从以往的管理经验总结过程中制定的，并且在执行过程中，很多都流于形式，在约束力方面的功能显得极为不足。同时，由于由于企业信息化管理制度体系不健全，信息化的制度在执行中几乎被忽视掉，对于违反管理制度的人员和行为并没有直接的约束和修正，从而导致相关制度逐渐丧失了约束和规范的功能，制约着烟草公司的信息化工作的开展。所以，在烟草公司的管理制度建设中，需要借助于信息化的技术作用，将信息化融入到企业工作的方方面面，全面落实相关的管理体系，诸如技术创新、管理创新和制度创新等方面的内容，用全面而且量化的管理体系固定下来，使企业的管理从定性转变为定量，时时处处的进行有效的转变，以提高企业的生产经营管理水平，提高企业相应的数据的整理和分析，使整个烟草公司都实现更为方便快捷的信息化的发展。
（二）规范管理制度信息化的工作流程
在烟草公司，信息化的管理制度需要优化现有的工作流程。在公司的管理上，从企业的发展为目标，结合企业的发展战略规划，从制度上来作为公司发展目标的基础，在信息化的制度创新中，应进一步的完善和优化工作流程，保证创新机制的有效运转。在烟草公司的工作流程优化过程中，通过各个部门基本职能的确定，对员工进行人事和工作内容等方面的分配，使员工在工作的过程中，通过最优的工作流程来实现工作效率的提高。
（三）加强管理制度的可操作性和科学性
化工公司管理制度篇3
关键词：县级供电公司档案管理
中图分类号：G271文献标识码：a文章编号：1674-098X（2013）04（c）-0195-01
1我国县级供电公司档案管理现状
随着电网管理一体化进程不断推进，如何提高自身基础管理水平，成为了各个县级供电公司亟待解决的问题。档案管理工作作为企业基础管理的重要组成部分，更加引起了县级供电公司的重视。然而，只有首先找出问题所在，才能有的放矢，最终做好县级供电公司的档案管理工作，发挥其积极作用。
总的来说，我国县级供电公司档案管理工作主要存在以下几方面的问题：第一，公司职工以及领导档案意识差。档案的经济效益具有间接性、隐蔽性、潜在性，其经济效益往往在若干年后方会显示出来。因此，许多县级供电企业领导不能正确认识到档案管理的重要性，这直接影响到了档案机构的设置、档案管理人员的编制、档案库房的建立以及档案管理制度的建立与执行，使得档案管理工作无法很好的开展，档案的价值难以发挥；第二，档案管理制度不健全。许多县级供电公司并没有制定统一的、健全的档案管理制度，使得档案管理工作“无章可依，无法可循”。有的供电公司虽然建立了相关的管理制度，但却不能很好的贯彻实施，使得这些制度形同虚设，最终使得档案管理工作处于被动状态，不能很好的发挥其应有的积极作用。第三，档案管理人员的职业素养有待提高。许多供电公司的档案管理工作都是由本公司的退休职工担任，或者是由其他本门的工作人员兼职，这些非专业化的工作人员工作经验不足，管理能力有限，职业素养有待提高，使得档案管理工作欠缺专业化[1]。第四，档案管理工作信息化程度低。在计算机网络技术高度发达的今天，许多县级供电公司依旧采用传统的手工方式进行档案的管理，没有建立相应的档案管理数据库，这使得档案的查找、传递相当麻烦。
2做好县级供电公司档案管理工作的有效途径
鉴于我国县级供电公司档案管理工作存在诸多问题，供电企业必须采取有效措施，有的放矢，端正管理态度，改进工作方式，做好档案管理工作，更好的发挥其应有的作用。
2.1从思想层面入手，增强档案意识
思想决定行动，只有从思想上真正意识到档案管理工作的重要性，才能做好档案管理工作。然而，许多县级供电公司的职工、领导干部都没有正确认识到档案管理工作的重要性，档案管理工作通常是由一些退休人员任职，亦或者是某些职工兼职对档案进行管理，以致档案管理工作问题不断，且屡禁不止。因此，县级供电公司应加强对《档案法》的学习，增强档案管理意识。尤其是供电公司领导人员，必须改变旧有的观点，重视公司档案管理工作，增强档案管理意识，将档案管理工作纳入公司重要议事日程，作为公司发展的重要内容来抓。此外，供电公司领导成员还应加大档案工作重要性的宣传力度，将之与公司其他重要业务同步规划、同步实施、同步发展。总之，最终应在公司形成一种氛围，在这种氛围的影响带动下，每个职工的档案管理意识都得以增强，这对做好县级供电公司档案管理工作起着至关重要的作用。
2.2从制度层面入手，建立健全档案管理机制
档案管理制度不健全、不统一、不规范是我国县级供电公司档案管理工作中普遍存在的问题，因此，做好档案管理工作必须从制度层面入手，建立健全档案管理机制，使得档案管理工作“有法可依，有章可循”。供电公司在制定档案管理相关制度的过程中，应结合公司的实际情况，引进先进的管理制度，如三级网络档案管理方法，三纳入、四参加、四同步等先进的管理方式，同时还要借鉴其他公司的先进管理经验，为我所用，做好本公司的档案管理工作。为保证档案管理制度的贯彻执行，供电公司还应制定相关的奖罚机制，将责任落实到个人，做到分工明确、责任明确、奖罚分明，在确保档案管理制度得以贯彻实施的基础上做好本公司的档案管理工作，发挥档案管理应有的积极作用，促进企业的发展。
2.3从档案管理人员入手，提高其职业素养，实现档案管理的专业化
档案管理人员职业素养的高低直接决定了档案管理工作的好坏，通过对我国县级供电公司进行考察发现，大部分的县级供电公司没有专门的档案管理部门，也没有专门的档案管理人员，档案管理工作要么是由一些退休的公司职工任职，要么是由公司其他部门职工兼职，使得档案管理工作非常不专业化。因此，我国县级供电公司领导部门增强档案管理意识，成立专门的档案管理部门，建设专业化的档案管理队伍，并对档案管理人员进行专业化培训，提高档案管理工作人员的职业素养，实现供电公司档案管理工作的专业化。同时，县电业局应对县级供电公司档案管理工作进行跟踪检查监督，及时发现其档案管理工作中存在的问题，并给予必要的指导意见，以促进县级供电公司档案管理工作步入正轨[2]。
2.4从技术层面入手，实现档案管理的信息化
在计算机网络技术高速发展的今天，许多企业的各项工作都实现了信息化，然而，我国仍有很多县级供电公司依旧采用传统的手工方式进行档案的管理，没有建立相应的档案管理数据库，这使得档案的查找、传递相当麻烦。鉴于此，县级供电公司应加大对本公司档案管理工作的资金投入，引进先进的计算机设备，实现档案管理的信息化。在新员工入职之初，以其原有档案为基础，为每一个员工建立一个电子档案，形成包含公司全体职工档案信息的电子数据库。随着时间的推移，不断对职工电子档案中的各项信息进行更新、完善，如此一来，可以大大提高职工档案的利用率，加大职工档案流转的便捷性。同时，电子档案的存在也会大大降低纸质档案易丢失的风险，提高了档案的安全指数，避免了因档案丢失引起的各种不必要的麻烦，使得档案管理工作更加便捷化、规范化，充分发挥了档案管理的积极作用。
3结语
总之，只有做好县级供电公司档案管理工作，才能从整体上推进电网管理工作一体化的进程。因此，县级供电公司应及时总结自身在档案管理工作中存在的问题，总结经验教训，并有针对性的采取有效措施，改进管理方式，做好本公司的档案管理工作，发挥其应有的积极作用。
参考文献
化工公司管理制度篇4
进入2012年以来，欧债危机持续发酵，蝴蝶效应显现，拖累国内经济持续低迷，使投资、消费、出口增速放缓，保增长任务艰巨。医药行业，中药材价格上涨、人工成本上升、药品降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等，医药企业面临前所未有的挑战。为了实现集团的年度目标任务，保障公司战略目标的顺利实现，公司必须实施精细化管理，以实现管理增效及公司又好又快发展。
一、工作原则
（一）全面覆盖，突出重点
公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里，精细化管理就延伸到那里，力求管理全覆盖、不留死角；部门工作的薄弱点、关键点在那里，精细化工作的重点就跟到那里，攻坚克难。
（二）循序渐进，实现突破
精心布署精细化工作，循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程，职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。
（三）动态管理，力求创新
在精细化工作推进过程中，只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈，才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理，寓管理于日常行为，在管理中实现目标任务。
（四）机制护航，持久开展
公司成立精细化工作领导小组，为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断，认清实施精细化管理的紧迫性和必要性，为精细化工作持久开展统一认识。
二、工作目标
中型企业发展靠制度，所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情，使精细化管理成为公司主流文化，形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行，公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化，在产品质量上精益求精，创造产品质量领先的差异化竞争优势，在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板，通过精细化管理，实现瓶颈突破，提高管理水平、实现管理增效。
三、管理内容
以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容，以全方位的视角，通过单项和共同发力，实现公司整体能力提升。
四、主要工作
（一）查遗补缺，健全制度
首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见，发现目前存在的制度空白，组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依；战略目标明确，制度保驾护航；监督考核到位，制度保障落实。
（二）健全机构，加强监督
根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞，在条件允许的情况下，建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。
该部门重点工作：
1、监督公司制度、政策的遵守情况。
2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。
3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。
4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估，阶段性反馈工作成果。
5、及时形成书面工作报告，重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。
（三）建立科学的预算体系，全面推进预算管理
预算管理是企业实现目标的重要手段，是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系，全面推进预算管理，不仅能提高公司的管理水平，还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点：
1、预算管理不是简单的控制费用，而是科学的配置有限资源，实现资产效益最大化，股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益，必须长短结合，切忌急功近利、杀鸡取卵。
2、提高预算的可操作性。预算来源于实际工作，但不是实际工作的翻版。要根据国家政策、行业特征、市场趋势、客户诉求、公司盈利模式制定预算，要结合资产耗损和权益增加的内在关系制定预算；要根据目标任务和历史数据确定需要的支持资源。
3、提高预算的激励性。引进市场化的薪酬管理体系，调动全员参与的积极性，激发团队的创造力，吸引更多行业优秀人才加盟，不仅可以实现既定的预算目标，还可以实现公司的再次腾飞。
4、加强预算跟踪、反馈、考核。公司预算管理部门要加强预算的跟踪和反馈，对预算执行中存在的问题和不足，督促公司相关个人、部门关注并提供对策，然后再跟踪、再反馈、再考核。否则公司预算就会流于形式。
（四）加强应收账款管理，加快资金周转速度
公司的应收帐款增加了公司的机会成本，会加大公司经营风险及财务风险。在“现金为王”的今天，加强应收账款管理显得尤为重要。
1、根据公司不同的产品制定公司的赊销政策。
2、根据公司不同产品的营销模式，制定不同的结算方式。
3、制定应收账款管理办法。应收账款应责任到人。每一位业务人员根据管辖客户，制定自己的清欠办法。根据公司要求，预算月度、季度、年度的回款任务。客户的每笔回款经财务和业务双方确认方为有效。业务部门根据公司要求，必须把应收账款余额控制在预算的范围内。
4、加强应收账款的函证工作。业务部门必须建立应收账款备查簿，及时和客户确认开票的应收账款和尚未开票的应收账款。财务部配备专人负责和业务部门定期进行应收账款的确认和对账工作。财务部门每半年必须和客户函证应收账款。对函证中出现的应收账款差异，必须一一查找原因。
（五）加强成本、费用、损失管理，提高公司盈利空间
近年来医药行业竞争激烈，所以公司必须加强内部管理，提高运营效率。通过降低单位产品成本、降低单位费用占比，为提高公司的盈利空间寻找更多途径。
1、原材料采购采用询价制、议价制。公司应和那些在行业中信誉好、产品质量性价比高、服务特、价格优的企业，建立长期的合作关系。
2、加强一线员工培训，提高产品作业效率、降低产品的损失率。公司把对一线员工的培训形成工作机制，结合公司现状和未来发展要求布署培训计划。培训应重视员工知识的掌握程度、技能的提高、行为的改变、认识的转变，公司应及时组织考核培训收益。
3、减少材料浪费，降低产品返工率。公司把保证产品质量放在第一位。在保证产品质量的基础上，通过管理降低产品单耗，减少生产环节浪费。通过降低出库产品返工率，提高公司产品产出率。
4、对费用进行类别管理，加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制，固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识，预防意外损失发生，避免损失抵消公司经营成果的风险。
5、加快形成精细化管理体系，落实精细化工作要求。精细化管理应势而生，是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益，或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系，明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落实、重视监督检查，就会收到预期效果。
（六）建立风险预防机制，提高公司抗风险能力
在公司内部，主要做好以下工作：
1、重大投资及融资项目，集体决策，降低复合风险。
2、把融资的还款计划落到实处，降低财务风险。
3、加大存货及应收款周转速度，实现资金放大效应。
公司在加强风险预防、控制的同时，可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计，可进一步提高公司的抗风险能力。
（七）加强人才队伍建设，提高公司整体素质
1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去，引进来“的人才发展战略，形成竞争机制，逐步把竞争引向公司的不同方面。
2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训，提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台，体现人生价值、实现理想的精神家园。
（八）实现管理对标工作常态化，吸收先进管理经验
公司各部门，首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求，确定对标单位。结合公司的精细化工作部署，申请管理对标活动的时间和形式，开展管理对标工作，总结管理对标工作成果，和其它部门分享管理对标经验。
（九）加强部门工作的计划性，实现各项工作规范化，条理化
根据部门工作，围绕公司预算、集团考核及外部单位要求，做好以下工作：
1、对以前的工作进行梳理，凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作，部门就在年度形成工作计划，未雨绸缪，落实到人，按时、按要求认真完成。实现公司要什么，我们马上能拿出什么；集团考核什么，我们就及时跟踪什么、反馈什么，及时提供执行结果。
2、根据公司预算，有针对性的制定周、月、季工作计划，及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项，力求一事一结，进行后评估。
3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习，熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求，办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。
4、根据部门工作内容，制定目标要求。带着目标去工作，用目标激励自己、要求自己，提高工作的计划性。
（十）加强部门协作，提高公司运营效率
公司的目标任务，只有各部门形成合力、协同攻坚，就一定能实现。
1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识，必须落实部门督办，在下次会议反馈办理结果。
2、部门之间适当交流和业务知识学习，可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件，以加强部门了解，减少条块分割，增进部门互信。通过部门间相互学习，如财务必须懂业务，业务必须了解财务，行政必须了解各部门的需求，各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离，里通外合，使权力在阳光下运行，保证政令畅通，提高运营效率。
3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出，相关部门对服务要求的承诺及细化落实，公司对兑现结果的评比打分和奖励，就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进，根据情况对症下药解决部门间反映的问题，可以减少部门摩擦，提高运营效率。
五、工作部署
联系集团精细化管理工作的安排，精心设计、周密部署公司精细化管理工作。
（一）全面启动阶段
1、成立精细化管理领导小组，设置精细化管理办公室，明确工作职责。
2、制定公司精细化管理实施方案。
3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果，结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点，拟定部门整改方案，并把整改方案报公司精细化管理办公室，经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。
（二）整改提升阶段
坚持循序渐进、由易到难的原则。
1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况，协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。
2、在精细化领导小组的配合下，解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。
（三）总结固化阶段
1、公司各部门，首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题，由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告，报公司精细化管理小组审核、批复。
2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题，根据客观分析给与必要的支持，并重点督办。
3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化，形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。
4、公司精细化管理小组通过评比，奖励公司精细化工作优秀部门和个人。
化工公司管理制度篇5
一、取得的主要成效
1．树立了“一盘棋”的整体观念，推进和延伸了“国家电网”品牌建设。县公司改制为全资或控股公司后，全面融入省公司进步发展中，省公司按照资产纽带关系，履行管理职能，省、市、县、乡管理层次清晰，管理思想一致、管理行为统一，保证了国家及省的要求及时得到贯彻落实。全省实现了县乡一体化管理，完成了“户户通电”工程，实现了城乡各类用电同价。国家电网公司“努力超越、追求卓越”的企业精神和“真诚服务、共谋发展”的服务理念，通过县公司进一步在全社会唱响和光大，落实维护“国家电网”品牌责任，丰富了“国家电网”品牌内涵，把“国家电网”品牌延伸到广大农村，树立了电网企业的整体观念和公众认可的社会形象。在地方行风评比中有60县名列前三名，其中第一名29个县，第二名18个县。
2．农电生产、经营业绩显著，对省电力公司的贡献逐步增大。原趸售县局专业管理薄弱，直供县局发展活力不足等现象得到显著改善，县公司呈现良好发展态势，经济运行能力不断增强。农电系统电量增长连续6年超过全省平均水平，且增幅均在15%以上（最高达20.51%）；2007年综合线损比2003年下降4.14个百分点。县公司经营成效给省公司整体经营运作和指标完成做出了应有的贡献。
3．内部运作规范，可持续发展能力增强。72个县公司按公司制运作模式建立了一系列管理规章，按照省公司的部署和要求，县公司内部机构统一按“六部二室”设置，建立健全生产、安全和营销管理制度；实行企业负责人业绩考核，完善奖惩激励机制。从根本上理顺了企业进步和发展的路子。企业法律意识明显增强，经营运作规范。提高了企业素质和员工素质，提高了县公司领导班子凝聚力和战斗力，培养了一批懂管理、业务精的干部队伍，职工队伍素质明显提高。建立了常态管理机制，增强了县公司持续发展的能力。
二、主要做法
（一）统一认识，牢牢把握农电工作的基础性地位
1．公司党组高度重视农电工作。农业和农民是国家始终关心的大事之一，建设社会主义新农村是党中央的重大战略部署，农电工作事关农村、农业和农民。省公司党组始终认为：农电工作具有政治和经济份量并重的特征，不把农电工作做好，会影响“三农”政策的落实，也会影响到公司利益。做好农电工作，对公司系统履行服务新农村建设的社会责任，具有特别重要的意义。
2．农电工作纳入省公司大局统筹部署。我省充分认识到加快县公司发展，对巩固和提升公司系统基础性地位具有巨大作用，多年来公司党组始终把农电工作作为省公司重要工作，纳入省公司大局统一规划，精心组织，全力推进。县公司电网建设、财务预算、指标考核等全面纳入省公司预算管理。总经理办公会多次专题研究推进“三新”农电发展战略，2007年春节后上班第一天,公司总经理主持召开了总经理工作例会，制定了推进农电工作措施，大幅度调增了农网资本性支出预算。县公司良好的发展态势，有效地推动了省公司进步与发展。
3．强化农电综合管理部门的作用。按照国家电网公司《关于进一步加强县供电企业管理的意见》要求，我省建立健全省、地两级农电管理机构，17个市供电公司均成立了农电工作部，受省公司委托，全面行使所辖县公司的农电管理职能。按照“归口管理”原则，确立了农电部门牵头，充分依靠有关部室行使管理职能的管理体系。省公司农电工作部为省公司层面农电综合管理部门，县公司班子建设、人力资源和财务管理由相应的专业部室负责。省公司层面有关农电的文件均由农电工作部会签，避免省公司层面的多头管理，解决管理不到位形成的管理空档；形成了农电部作为综合管理部门具体负责、各部门齐心协力地做好农电工作的常态机制。
（二）实施“三个坚持”，推进县级供电企业全面进步
1．坚持“三步走”战略。为改变县供电公司整体管理水平较低的局面,省公司党组联系农电实际，提出了提升农电管理水平的“三步走”战略：第一步，县公司基础管理考核达标；第二步，创建省一流县公司；第三步，创建国一流县公司。一步一个台阶、稳步推进县公司管理工作向规范化、科学化、制度化轨道迈进。几年来，我省始终坚持这条基准线，将推进企业基础管理合格、省一流、国一流，作为推动企业进步和发展的基本手段，常抓不懈。在基础工作抓好后，再来推动各方面的进步。工作中不断总结，不断完善评分细则和评比办法，将基础管理工作向务实的方向引导，把安全、降损、服务作为基础管理的重点来抓，以重点带动全面，进而全面提升管理水平。
2．坚持“三分管理”原则。为避免省、市公司对县公司形成多头、交叉管理，以及县公司客观存在的差异性。我省摸索总结出了“分级管理、分层考核、分类指导”的农电管理原则，基本实现管理层次清晰，管理渠道畅通、内部运作规范的目的。
分级管理的实质就是确定省、市、县公司的三级管理层次，省公司授权委托市公司，行使对县公司的管理职能，省公司的管理要求通过市公司去组织实施，充分调动了市公司农电管理的积极性。同时省公司对市公司的管理成效进行评价考核，市公司的农电工作纳入省公司对市公司年度企业负责人业绩考核范畴中。形成了省公司考核市公司，市公司对县公司进行管理考核的“分层考核”的机制。
分类指导就是鉴于县公司管理基础和客观条件差距较大的实际，实施区别对待、分类指导的策略。
农电“三分管理”原则，既强化了市公司的管理责任，又使市、县公司有较大的发挥空间；既鼓励管理创新，又保证了基础管理要求的一致性，提高了企业执行力，确保国网公司和省公司的要求能够有效落实到基层。
3．坚持“目标管理”考核。自04年起，我省全面推进农电目标管理。建立目标管理卡，明确管理标准和重点工作，细化量化考核评价标准和评价细则。07年农电又确定安全管理、生产与科技进步、企业管理和农电行风建设四个课题，并对17个市公司进行考核。市公司根据目标管理的要求，制定对县公司的管理考核办法，县公司则建立乡镇供电所的管理目标和评价机制。年初明确任务、年中点评、年底考评排序。
（三）打基础、抓规范，稳步提升农电专业管理水平。
1．严格最基础管理考核。省公司每年确定最基础管理条目，制定评价细则。最基础工作是维系安全不出事故的底线，是生产规范化的基础，是实现经营指标的必备工作，是预防行风恶性事件的基本条件，要求所有的单位必须做到。
2．建立薄弱环节档案和提高性工作清单。为解决个性问题，我省农电持续开展了薄弱环节分析与改善工作，建立了72个县公司基础管理薄弱环节档案，要求每个公司每年着重解决1-3个薄弱环节，督促解决自身存在的个性“短板”。
另一方面，省公司每年也列出提高性工作清单。提高性工作是县公司自主选择的工作，有能力的就做，以促进县公司自我加压，自我发展，鼓励条件好的县公司勇于争先。
3．建立统一的生产、营销管理规范和标准。我省坚持以“规范化”管理为抓手，持续提升专业管理水平。在坚持开展变电站、调度所、供电所规范化管理达标考核的基础上，07年我省创新开展了设备修试、线路、计量规范化管理考核工作，制定了管理规范以及配套的考核办法和评价标准，全省形成了以调度、变电、线路、修试为核心的农网生产规范化管理及考评体系。为加强电网监控、经济运行、操作监护、事故处理等专业管理提供了制度保障。
4．建立规范化管理动态考核机制。加大对已命名的调度所、变电站检查力度，不论是日常工作，还是统一组织的检查中，凡是发现管理滑坡、达不到管理标准的予以摘牌或警告。07年共取消了3座变电站“规范化管理变电站”称号，对8座变电站提出黄牌警告，督促建立常态机制。
5．积极推进农电标准化建设。制定了“操作票、工作票填写及管理规定”，编制了供电所现场作业安全措施卡样卡，全面实行“一票一卡”，全面实行安全生产周报制和分级督查制度，着力加强现场安全监控，确保作业危险点分析和预控到位。
面对供电所管理的新形势、新要求，我省大力推进供电所标准化作业，拍摄了“供电所标准化作业辅导光盘”、“供电所外勤人员技能操作培训专题片”，印发配套教材，指导帮助供电所人员领会、掌握标准化作业工作要求和操作技能，提高作业能力。
（四）以电气化建设为契机，构建促进农网持续发展的内外环境。
1．建立政府主导的工作机制。按照国家电网公司确定的“政府主导”的工作原则，我省成立了由省经委，省农委、省物价局、省电力公司组成的新农村电气化建设领导小组和办公室，17个市、72个县也均成立了由政府主导的新农村电气化建设领导小组。召开全省新农村电气化建设工作会议，建立定期例会制度。
为提升电气化建设效果，扩大社会影响，我省电气化县验收定位，是对县一级电气化工作的全面考评，而不是对县供电公司的验收。验收工作的领导、组织均由政府部门牵头，验收对象也是基于对该县电气化建设的全面评价验收。验收工作中，坚持标准，严格程序，保证质量，不作秀，不走过场。07年原本计划建设3个电气化县，通过验收的只有2个电气化县。通过验收，肯定成绩，指出问题，督促县政府协调解决。此举得到省经委、省农委的肯定和好评，为电气化建设创造了良好的外部环境。
2．完善企业内部工作机制。一是宣传机制，定期编制《新农村电气化简报》，报道工作动态，宣传政策，交流经验。二是通报制度。定期通报工程建设进度和电气化完成情况，表彰先进，督促后进。三是考核制度。省公司将电气化县、乡、村建设纳入年度目标管理考核，严格考核，奖惩兑现。
3．建立农网发展的投融资机制。一是积极筹措农网建设资金。制定了《安徽省电力公司筹措农网改造资金的若干意见》，拓展农网建设资金渠道，对建设资金暂时不足的县公司，经省公司批准后贷款改造；对建设资金不足且资产负债率较高的县公司，由省公司直接投资建设农网。同时省公司规定县公司电网投入不得少于所提折旧费的60%（有条件的不少于80%）。二是建立新农村电气化建设的投资激励机制。07年省公司安排新农村电气化建设资金1.68亿元，县公司配套资金4.03亿元,资金均以农网工程项目配套资金的形式下达，提高了基层单位的积极性。
4．纳入预算管理，强化资金、进度和质量监控。我省农网建改和新农村电气化建设投入均纳入省公司预算管理。
5．滚动修订规划，促进电网科学有序发展。一是滚动修订农网“十一五”规划。二是审核、汇总农网“十一五”发展规划；三是分类、分县建立工程项目库。
（五）结合实际，注重实效，努力提升农网科技水平。
1．创新并推广应用农网变电站建设模式。我省高度重视农网科技工作，积极研究适应新农村建设的农网发展模式，共有3种35KV变电站模式和2种农网110kV变电站模式入选国家电网公司典型设计库。
2003年，我省在总结小型化变电站建设经验的基础上，基于输变电设备设计、制造工艺及质量的发展提高，设计了7种35千伏箱式变电站建设方案。2006年，我省又探索研发了农网JYB-3500系列组合变电站模式设计，组合式变电站采用工厂预装式生产的设计思路，项目设计新颖、技术先进适用，轻钢结构厂房，外形美观，缩短了建设周期；设备采用统一标准配套供应，便于成套，降低了采购成本。“十一五”期间，全省农网新建35KV变电站，全部按照组合式变电站模式建设。
配网方面，我省设计出版了《安徽省农网10千伏配电台区设计图集》，制定了《县城电网改造工程10千伏配电台区设计图集》、《安徽省农网10KVJp柜设计图集》，规范和指导建设单位的设计、建设行为。2007年我省还启动了农网35千伏紧凑型线路设计工作。
2．推进县乡信息一体化建设。为规范管理和服务行为，清晰工作流程，我省按照“总体规划，分步实施，持续改进”的原则和实施“省、市、县、乡统一管理”的思路，将市、县、乡三级农电miS一体化开发，初步完成了“安徽农电miS信息系统”建设工作，把农电规范化管理的思路、标准融入信息化建设之中，规范化管理工作通过管理系统实现，促进管理工作常态化。农电营销miS系统已全面部署应用，农电生产miS系统已完成输变电设备管理、运行、通信、自动化、检修、两票等模块开发和试运行工作，安全工器具、无功电压、技术监督等模块正在积极开发中。
我省还开发了全省农电管理信息平台并投入试运行，农电信息管理系统以县公司miS系统为依托，实现对农电业务整体规范管理、数据处理、统计分析、辅助决策等功能。通过平台建设，及时、准确、全面地掌握全省县公司生产经营情况，实现分层、分级的动态管理,做到管理工作程序化、业务数据标准化，提高工作效率和质量。
化工公司管理制度篇6
［关键词］公司人力资源管理；激励机制；设计
1问题的提出
激励机制的设计是公司人力资源管理的重点,恰当的机制设计能够充分调动员工的主观能动性,进而更好地实现公司预期经营目标。根据目标管理原则,控制好组织成员间分工与协作的努力水平,将是最终实现公司赢利目标的关键。在公司组织理论中,对这一问题的讨论,主要基于激励机制的合理设计方面。同时,在公司人力资源管理中对激励机制进行设计,关键还在于机制的实施效果能满足“激励兼容”的要求。基于制度经济学的分析传统,笔者还将地域文化、习俗等非正式制度,嵌入“激励兼容”的实现过程中。员工所处地域的非正式制度,将作为外生解释变量影响他们的行为偏好。
2公司管理中“激励机制”设计的分析框架
所谓“激励兼容”效果,可以理解为：管理者在提供一个有关激励机制的制度安排后,该制度性安排既能满足员工自利性行为偏好的同时,使其行为后果又能达到管理者所预设的组织目标的效果。
(1)关于“激励兼容”的分析框架。“激励兼容”思想源于赫维茨的机制设计理论。机制设计理论始于赫维茨20世纪60年代的开创性文献。在赫维茨的定义中,“机制”被描述为一个信息系统和一个基于信息系统的配置规则。在此基础上,机制设计理论讨论的问题是：对于任意一个想要达到的既定目标,能否设计出一个经济机制并且怎样设计一个经济机制,使得经济活动参与者的个人利益和设计者既定目标一致——即每个人主观上追求个人利益时,客观上也同时达到了机制设计者既定的目标。
(2)关于非正式制度的分析框架。具体而言,非正式制度主要体现为文化、习俗、惯例等自发形成的制度安排。该制度安排的形成机理,可以通过演化博弈思想来诠释。作为博弈均衡的产物——非正式制度,又通过群体内部的学习、模仿效应,逐步产生同吸效果。而该同吸效果所形成的稳态因子,嵌入个体的行为基因中,通过个体间的反复适应,最终形成具有地域特征的行为偏好。笔者之所以强调它的重要性,就在于：植根于不同地域文化背景下的行为偏好,如东部地区表现为勤勉、积极的精神面貌，在这种精神面貌下所建构的“激励兼容”的实施路径,也应不同于其他地区。
3公司管理中“激励机制”设计的关键环节
依据传统的“需求层次理论”以及“双因素理论”来设计激励机制的技术路径,将出现3个方面的操作性难题：①员工的主观偏好很难获取；②由于“信息不对称”,员工可能产生机会主义行为；③激励刺激过程中的不饱和性特征,使得激励的强度将越来越大。诸如以上难题,笔者认为：应预设一个刺激源,受员工主观利益偏好的驱动,公平、自由的进行选择；同时,管理者在预设刺激源时应进行部门、员工层次的区分。
(1)基于“激励兼容”效应的路径设计。公司管理者应根据职能部门的工作性质,以及部门员工的层级,分别设计出相适应的激励内容。这里笔者强调,激励内容存在两个方面：正激励与负激励。对于正激励而言,应主要以货币性奖励为主。货币数量的确定,应考虑部门员工在实现组织目标中所占的权重大小。为了便于对员工进行监督,应下放一部分的货币奖励权给部门管理者。这也是组织的科层结构使然。同时,还须重视公司组织文化的建构。
(2)基于“非正式制度”植根性的路径设计。基于地区的文化背景所逐步演变形成的习俗、惯例等非正式制度,将从员工的内心信念上支撑其行为偏好。关于这一点,上文已进行了论述。笔者建议,在使用货币性奖励方式的同时,应设计公司管理的客户理念、价值观念,以及文化等要素为辅助手段。上述设计的要素内容须与本地区特有的做事风格相匹配。通过精神层面,以及员工群体间的模仿、学习等互动机制,来支撑“激励兼容”效果的实现。
4公司管理中“激励机制”设计的具体途径
物流公司如何设计出恰当的“激励机制”,不但将使自身在激烈的市场竞争中获得先机；同时,也是其在“十二五”时期可持续发展的根本保障。这里,本文将在分析框架与关键环节的范围内,尝试设计公司的激励机制。
(1)正激励的设计。上文已经指出,在公司设计正激励主要是通过货币奖励的办法来实现。在整个实施环节中需要把握好这样几个节点：①货币奖励的数额与奖励的缘由,须通过制度的形式书面展示出来；②在设计员工绩效指标体系时,体系结构应根据不同部门的工作特点分别建立。每个部门的指标体系引入“物理元”原理,可以具体量化；③受到公司组织层级的影响,必然产生监管缺位的现象。因此,公司须将一定数额的货币奖励权交给部门管理者行使。同时,公司高层还应建立部门员工的利益诉求通道。
(2)负激励的设计。根据管理学原理可知：由于个体大凡都具有趋利避害的行为特征,员工若在工作中未能实现自己的利益诉求,而公司只是一味地进行负激励的开展，最终也无法达到激励兼容的效果。因此,在具体设计负激励时,公司需要把握这样几个原则：①员工岗位职责所对应的奖惩力度需要对等；②轻易不要使用负激励,若必须使用可遵循先经济、后行政的惩罚顺序开展。
这里,本文还须强调“声誉约束机制”的使用。所谓“声誉约束机制”是指：利用员工所处环境相对封闭性的特点,促使其不良工作行为容易被发现,并能在短时间内受到负面声誉的影响,从而使其在工作上无形中具有了一种自我约束的激励。
(3)公司文化的设计。公司文化正如上文所述,类似于公司内部的意识形态。受到公司文化的影响,员工将形成共同的心理特征,这样就便于实现公司的经营管理目标。同时,相对于上文指出的物质激励而言,公司文化的作用还在于能给予员工一定的精神激励。这种激励的开展,将能使员工形成一种持久的工作动力。
公司文化在具体的设计中,应注意这样几个方面的问题：①由于公司文化是由公司层级中的上层往下层传递,可见,它本身就体现为公司高管的主观意志。因此,公司高管的主观意志须与公司目前的发展阶段相适应；②公司文化从思想上向员工传递的同时,公司高管还应确保在公司组织行为上,能体现公司文化所宣扬的理念。当然,公司也可以通过户外拓展运动,以及员工联谊活动的形式来实现公司文化的设计。
化工公司管理制度篇7
［关键词］公司人力资源管理；激励机制；设计
1问题的提出
激励机制的设计是公司人力资源管理的重点，恰当的机制设计能够充分调动员工的主观能动性，进而更好地实现公司预期经营目标。根据目标管理原则，控制好组织成员间分工与协作的努力水平，将是最终实现公司赢利目标的关键。在公司组织理论中，对这一问题的讨论，主要基于激励机制的合理设计方面。同时，在公司人力资源管理中对激励机制进行设计，关键还在于机制的实施效果能满足“激励兼容”的要求。基于制度经济学的分析传统，笔者还将地域文化、习俗等非正式制度，嵌入“激励兼容”的实现过程中。员工所处地域的非正式制度，将作为外生解释变量影响他们的行为偏好。
2公司管理中“激励机制”设计的分析框架
所谓“激励兼容”效果，可以理解为：管理者在提供一个有关激励机制的制度安排后，该制度性安排既能满足员工自利性行为偏好的同时，使其行为后果又能达到管理者所预设的组织目标的效果。
(1)关于“激励兼容”的分析框架。“激励兼容”思想源于赫维茨的机制设计理论。机制设计理论始于赫维茨20世纪60年代的开创性文献。在赫维茨的定义中，“机制”被描述为一个信息系统和一个基于信息系统的配置规则。在此基础上，机制设计理论讨论的问题是：对于任意一个想要达到的既定目标，能否设计出一个经济机制并且怎样设计一个经济机制，使得经济活动参与者的个人利益和设计者既定目标一致——即每个人主观上追求个人利益时，客观上也同时达到了机制设计者既定的目标。
(2)关于非正式制度的分析框架。具体而言，非正式制度主要体现为文化、习俗、惯例等自发形成的制度安排。该制度安排的形成机理，可以通过演化博弈思想来诠释。作为博弈均衡的产物——非正式制度，又通过群体内部的学习、模仿效应，逐步产生同吸效果。而该同吸效果所形成的稳态因子，嵌入个体的行为基因中，通过个体间的反复适应，最终形成具有地域特征的行为偏好。笔者之所以强调它的重要性，就在于：植根于不同地域文化背景下的行为偏好，如东部地区表现为勤勉、积极的精神面貌，在这种精神面貌下所建构的“激励兼容”的实施路径，也应不同于其他地区。
3公司管理中“激励机制”设计的关键环节
依据传统的“需求层次理论”以及“双因素理论”来设计激励机制的技术路径，将出现3个方面的操作性难题：①员工的主观偏好很难获取；②由于“信息不对称”，员工可能产生机会主义行为；③激励刺激过程中的不饱和性特征，使得激励的强度将越来越大。诸如以上难题，笔者认为：应预设一个刺激源，受员工主观利益偏好的驱动，公平、自由的进行选择；同时，管理者在预设刺激源时应进行部门、员工层次的区分。
(1)基于“激励兼容”效应的路径设计。公司管理者应根据职能部门的工作性质，以及部门员工的层级，分别设计出相适应的激励内容。这里笔者强调，激励内容存在两个方面：正激励与负激励。对于正激励而言，应主要以货币性奖励为主。货币数量的确定，应考虑部门员工在实现组织目标中所占的权重大小。为了便于对员工进行监督，应下放一部分的货币奖励权给部门管理者。这也是组织的科层结构使然。同时，还须重视公司组织文化的建构。
(2)基于“非正式制度”植根性的路径设计。基于地区的文化背景所逐步演变形成的习俗、惯例等非正式制度，将从员工的内心信念上支撑其行为偏好。关于这一点，上文已进行了论述。笔者建议，在使用货币性奖励方式的同时，应设计公司管理的客户理念、价值观念，以及文化等要素为辅助手段。上述设计的要素内容须与本地区特有的做事风格相匹配。通过精神层面，以及员工群体间的模仿、学习等互动机制，来支撑“激励兼容”效果的实现。
4公司管理中“激励机制”设计的具体途径
物流公司如何设计出恰当的“激励机制”，不但将使自身在激烈的市场竞争中获得先机；同时，也是其在“十二五”时期可持续发展的根本保障。这里，本文将在分析框架与关键环节的范围内，尝试设计公司的激励机制。
(1)正激励的设计。上文已经指出，在公司设计正激励主要是通过货币奖励的办法来实现。在整个实施环节中需要把握好这样几个节点：①货币奖励的数额与奖励的缘由，须通过制度的形式书面展示出来；②在设计员工绩效指标体系时，体系结构应根据不同部门的工作特点分别建立。每个部门的指标体系引入“物理元”原理，可以具体量化；③受到公司组织层级的影响，必然产生监管缺位的现象。因此，公司须将一定数额的货币奖励权交给部门管理者行使。同时，公司高层还应建立部门员工的利益诉求通道。
(2)负激励的设计。根据管理学原理可知：由于个体大凡都具有趋利避害的行为特征，员工若在工作中未能实现自己的利益诉求，而公司只是一味地进行负激励的开展，最终也无法达到激励兼容的效果。因此，在具体设计负激励时，公司需要把握这样几个原则：①员工岗位职责所对应的奖惩力度需要对等；②轻易不要使用负激励，若必须使用可遵循先经济、后行政的惩罚顺序开展。
这里，本文还须强调“声誉约束机制”的使用。所谓“声誉约束机制”是指：利用员工所处环境相对封闭性的特点，促使其不良工作行为容易被发现，并能在短时间内受到负面声誉的影响，从而使其在工作上无形中具有了一种自我约束的激励。
(3)公司文化的设计。公司文化正如上文所述，类似于公司内部的意识形态。受到公司文化的影响，员工将形成共同的心理特征，这样就便于实现公司的经营管理目标。同时，相对于上文指出的物质激励而言，公司文化的作用还在于能给予员工一定的精神激励。这种激励的开展，将能使员工形成一种持久的工作动力。
公司文化在具体的设计中，应注意这样几个方面的问题：①由于公司文化是由公司层级中的上层往下层传递，可见，它本身就体现为公司高管的主观意志。因此，公司高管的主观意志须与公司目前的发展阶段相适应；②公司文化从思想上向员工传递的同时，公司高管还应确保在公司组织行为上，能体现公司文化所宣扬的理念。当然，公司也可以通过户外拓展运动，以及员工联谊活动的形式来实现公司文化的设计。
化工公司管理制度篇8
海南民生燃气(集团)股份有限公司(其前身为海口市管道燃气股份有限公司)成立于一九九三年，是经海南省股份制试点领导小组批准，由海口市煤气管理总公司发起，联合三家企业成立的规范化股份制企业。重点发展海口市燃气工程，公司融产业资本、金融资本为一体，发挥技术和资金实力，创造了国内城市基础设施建设体制改革的先例。公司九九年七月成功在深交所上市，并成为国内燃气行业首家上市公司。九八年七月，公司经重组、改建，更名为海南民生燃气(集团)股份有限公司。现公司开展的主营业务包括：瓶装液化气、仿天然气、压缩天然气、车用环保液化气以及相关的燃气器具检测、钢瓶维修、燃气工程设计、燃气工程施工。
下面就我司安全管理规范化的情况向各位代表做一汇报。
二、安全管理及现状
1.建立安全管理体制
公司自九三年成立以来，安全工作一直实行行之有效的三级安全管理体制：安全生产管理委员会——基层单位——生产班组。公司领导始终把安全工作做为公司工作的重中之重，并建立以公司总经理、各基层单位责人组成的安全生产管理委员会，其主要职责是决策公司重要安全生产目标和方针，贯彻执行国家和当地政策颁布的各项安全管理法规、政策，制定企业的安全生产管理目标等。同时公司设有一名安全总监，负责协调管理全公司的安全生产工作，并设立日常安全工作管理职能部门——安全技术部，负责制定公司的各项安全管理制度、生产操作规程、企业的安全监督检查和各分子公司安全生产的指导工作等。
集团公司下属各分子公司都设有一名单位领导，负责本单位的安全管理工作。
分子公司下设生产班组，由班组长负责具体实施本班组岗位上的安全工作。
目前，公司已有专职安全员15人，兼职安全员30余人，占职工总数的15％，形成集团公司、分子公司、生产班组三级安全管理组织机制，大大地推动了公司安全管理工作的顺利展开。
2．不断完善各种安全管理制度，使公司安全工作走上规范化。
燃气是易燃易爆物品，危险性较高，管理上稍有不慎，必会酿成重大事故。公司在认真执行国家有关劳动安全法规的同时，借鉴兄弟省市的有关制度，并经几年不断积累经验教训和模索，已形成一个体制、十八个管理办法的安全管理体系，使公司燃气的储存、生产、运输、输配、抢险等各项工作有章可循，有法可依。
公司九三年建立之初，侧重于狠抓员工的安全教育和培训，主要是建立一支懂技术、会操作的职工队伍，并形成了公司员工三级安全教育制度。新员工上岗前必须经过由集团公司、分子公司、生产班组三级培训合格后，方可取证上岗。对于从事锅炉、压力容器、焊接等特殊工种的员工，必须再次取得省劳动部门颁发的《特殊工种操作证》后，方可上岗。同时还对员工进行“一人一档”的教育建档管理，每年至少还进行4次各种专业知识教育和培训，如生产新工艺、新方法、消防器材的正确使用、燃气事故的处理、新的规章、规程等等，不断提高员工的专业知识和安全素质。
在液化石油气安全管理方面，我们着重加强管理员工遵章守纪的行为规范，严格执行设备操作规程。为此，相应制定了“防火防爆禁令”、“灌
装车间安全管理制度”、“液化石油气贮罐安全管理制度”、“消防管理制度”、“液化气生产区安全管理制度”、“液化气钢瓶充装安全管理规定”等诸多制度，每一个制度的建立，都要及时对员工进行宣贯，使每位员工都能熟练掌握，让员工真正体会到制度的可操作性，并能自觉地执行各项制度。
在城市管网安全运行方面，我们相继制定了“管线巡查制度”、“燃气管道抢险制度”、“燃气热水器安装管理规定”等，公司设立了三部抢险、抢修专用电话，并向社会公布，随时为用户提供安全维修服务，并加大燃气管网安全巡查，巡查人员分为四个班组，人员对中压干管、支管、阀门井、调压箱每日巡回检查，做好巡查记录，发现问题及时进行整改。做到哪里出问题，能及时赶赴现场进行抢修，确保安全供气。燃气用户安全用气的规范管理也是我司安全管理工作的一项重要内容，首先做到用户提供的不合格燃气热水器不予安装，不符合安全要求的燃气用户坚决不予通气。并为通气后燃气用户发放《管道气安全使用手册》，现场向用户讲解安全注意事项，并定期对用户用气设施进行安全检查，二个月一次，对每个用户的燃气设施情况、燃气具及热水器使用情况进行建档管理。
另外，针对燃气的特点，对各区域的动火进行了规范化管理，制定了“动火安全管理规程”，把公司内具有易燃易爆场所及燃气设施、管网的动火分为三级：一级动火由集团公司安全技术部审查，安全总监批准；二级动火由动火单位领导审批，报集团公司安全技术部核准；三级由动火单位领导批准。各级动火现场均有安全监督和配备一定数量的消防器材。此项制度的严格执行，使动火的危险性降到了最低限度，保证了公司七年来各项动火作业的安全。
3．配备高素质的专业管理人才。
由于公司领导非常重视安全工作，视安全工作为企业的生命线，把“安全供气、优质服务”作为企业的宗旨，因此，公司坚持引进高水平的管理人才，加强全公司全方位全过程的安全管理工作，每年有计划地51进各类大中专生，尤其是燃气行业的毕业生，安排到基层单位经过几年的锻炼，从中挑选有责任心，有技术的同志安排在管理和生产一线的重要岗位，这些人有理论、懂专业，都能较好地处理工作中面临的各种问题，为公司的管理和发展做了很大的贡献。
4．加强教育和巡查制度，促进全员安全工作积极性。
(1)加强教育和宣传，提高员工安全意识和素质。
安全工作的根本在于人，关键是管好人，用好人，杜绝人为所造成的事故。而强化入的管理手段是不断加强安全教育和培训。
在安全教育上，坚持新工人上岗前的安全教育和特殊工种的上岗取证培训；专职安全人员的定期业务培训；全体员工的定期教育，努力提高全员安全意识。并通过举办消防灭火、救护、燃气泄漏的堵漏等演习，增强员工处理事故的能力，并要求每位员工做到“三会”：会报警、会使用消防器材、会使用燃气抢险机具。同时每年做好五月安全生产周和“119”消防宣传话动，组织人员在街道上设立燃气安全宣传站，向燃气用户发放各类安全材料，并现场解答用户在燃气具使用上出现的各种疑问。
(2)完善巡查及整改制度，坚持执行管理职能部门定期巡查，每月召开安全员例会，节假日前全面检查制度，坚决落实公司每月查、基层单位每周查、生产班组天天查，基本做到安全工作有重点、有布置、有检查、有落实。通过检查，促进了全体员工安全意识的提高，同时也及时地发现了各种隐患并积极采取措施加以整改，基本做到隐患发现一处整改一处，整改率100％，检查制度的严格执行，确保了整个燃气设施的正常运行。
同时年公司实行《安全工作量化管理方法》明确各单位的安全责任，层层分解，把安全工作细化到每位员工，并建立相应的激励机制，衡量和考核在岗人员的安全行为，结合年终安全奖，做到奖惩分明，使全员参与安全工作的积极性得到了较大的提高，使公司的各项安全管理目标得到具体落实。
5．加大设备投入，提高企业安全保障能力。
公司成立以来，公司领导层就整个燃气输配系统及安全设施的选型，做到了高起点、高标准的要求。如我司两座仿天然气掺混气站采用的液化气掺混设备，无论在技术上和设备的安全性能上，都是国内最先进的。掺混设备及安全附件均选用美国aLGaS公司的产品，同时，各气站的安全附件安全性能较高，技术可靠。如我们六个气站的浓度报警仪均选用国内较先进的产品；对公司所有的液化气站储罐根部第一道法兰垫片全部选用全届缠绕垫片，增强了储罐安全运行的系数。另外，为增强各气站安全抢险救灾能力，吸取98年“西安煤气事故”教训，公司购进了几套带气堵漏设备，经使用情况较好，现已将这些设备配备到各个重点气站备用。
三、几点经验
几年来我司在安全管理上取得了一定的成绩。自公司成立七年来，没有发生过一起因管理不到位和人员违规操作造成的事故，多次被国家和省有关部门评为安全生产先进单位，为公司的发展和成功上市做出了应有的贡献。我们深深地感到，作为一个上市公司和在海南省颇有影响的专业燃气企业，在安全问题上哪怕出现很小的失误，都将造成很大的社会不良影响，为此我们提出，没有安全就没有我们海南民生燃气集团，就没有公司的发展，各级领导和全体员工时时都把安全工作摆在一个很重要的位置上。
1．夯实基础工作，保证安全工作持续稳定地发展。
股份制企业中存在重效益、轻管理的问题，加之结构变动大、人员流动性强的特点，这对安全生产和管理带来了不利影响。大家都知道，安全管理和员工的安全生产素质是一个需要经常不断提高的过程，为克服实际工作中存在的困难，就需要在基础管理和规范管理上多下功夫，用制度、纪律约束每一个在岗工作人员的行为，几年来，无论集团公司领导层的更替或内部结构如何变化，由于基础工作踏实，在安全管理上都能保持持续、稳定发展。
2．根据不同时期的工作特点，抓好管理工作。
化工公司管理制度篇9
一直以来，人们对大型公司的管理都非常称道，对小型公司的管理都认为比较简单。这话说得有一定的道理，毕竟小型公司的人比较少，相对来说，管理的范围和直径比较小一些，能比较有效地执行和监管。但是，如果据此认为小型公司的管理就比较容易，那就不对了，相对于大型公司的高素质的员工、健全的管理制度、按部就班的工作流程来说，小型公司的员工素质不太高、制度不多而且难以执行、职责也分不清等等来说，小型公司的管理难度实际上要比大型公司难很多。比如说，大型公司的老板可以出差休假几个月，公司照常运转，而小型公司的老板出差休假十天半个月，公司就会乱做一团。那么如何进行小型公司的管理，主要有以下几个方面：
1、公司必须制定好基本的管理制度。
基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，上下班时间、工作内容，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。
2、公司要极力推行人性化管理。
“大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。有很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，就是人们常说的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，很多小型公司在开始时都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理阶段，最后发展到制度化管理的“法治”阶段。
3、想方设法留住优秀的“人财”，促使公司快速发展。
人们常说企业最重要的资产是人，这话咋听起来好像没错，实则不然。记得有一个资深人力资源总监曾说过，企业的人分为4大类，第一类是“人裁”，就是能力很差、态度很差的人，走到那个企业都会很快被裁掉的人；第二类是“人材”，这种人能力很差，但是态度很好，所以企业还是留着可以用的；第三类是“人才”，这种人能力很强，但是态度很差，很难领导和管理，对于企业来说，这种人用得好就有很大的价值，用得不好就有很大的破坏性。第四类是“人财”，这种人能力很强，态度很好，这是任何一个公司都想要的人，这种人才能为公司带来滚滚财源。那么我们如何才能留住优秀的“人财”，除了制度和人性化管理之外，公司的快速发展让“人财”看到希望和前景，才是留人的关键，另外，留住了优秀的“人财”，公司也才能快速发展。二者相辅相成，相得益彰。
4、加强职业培训，全面提升人员素质。
这个社会生存就两种方式：一是自己当老板，二是给老板打工。对于打工的人来说，主要需求有两个方面：一是“钱途”，二是“前途”。想要“钱途”，主要是努力工作，业绩优秀；而想要“前途”，就必须参加培训，坚持学习，不断提高自己。所以，公司要加强员工的职业、专业培训，全面提升人员素质，给员工一个美好的“前程”。
化工公司管理制度篇10
[关键词]母子公司文化控制管理控制
随着中国经济体制改革的不断深入，母子公司管理体制在许多大企业中已经逐步确立。然而，中国集团化发展多受政府行政干预，集团公司缺乏有效的管控，给集团公司带来“集而不团”的先天性不足。
一般而言，把握好母公司对子公司的管控力度会从制度和文化两个方面进行平衡。制度平台并不难搭建，难的是如何使子公司沿袭母公司文化。面对这个难题，母子公司的文化控制显得尤为重要。集团公司应很好地利用文化控制手段，统一员工思想，使员工积极主动地为达成组织目标而努力工作。
一、母子公司文化控制的内涵
母子公司文化控制是特定环境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者认为，控制的核心是监控和评估，能被监控和评估的现象有两个，即行为和结果。当结果和行为显而易见时，正式的结构化控制手段可以利用。但是，当结果不容易测量，行为不容易监控的时候，文化控制就需要发挥作用。
从定义上来讲,文化控制是指利用企业的愿景、共同信念来管理子公司。它是一种通过外派经理人、广泛的培训和交流、经常性的私人沟通、授权子公司等方式来实现母公司对子公司的文化传入,从而使子公司的员工具有与母公司相同的价值观、信念和行为模式等，能够积极主动的为达成组织目标而努力工作的控制手段。
二、母子公司文化控制的影响因素
文化控制在实施过程中会受到许多因素的影响，在考察这些影响因素时，需要从内部、外部环境两方面来把握。
1.外部因素。本文把影响文化控制的外部因素归结为两类：母国与东道国的文化差异程度和母子公司的行业特点。
(1)母国与东道国的文化差异程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化与子公司的文化有很大的差异，母子公司可能会产生严重的文化冲突，子公司可能很难为了顺从母公司而改变自己的行为，特别是当这种文化被母公司高度重视并强力推行的时候。当母公司在海外建立新的子公司时，如果两国具有很大的文化差异，那么，母公司在跨国经营中会经常出现沟通上的失误，使得企业经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的风险，这样，母子公司文化控制的实施就会出现许多障碍。反之，两国存在的文化差异越小，双方的文化差异越容易处理，母公司的文化整合与控制越顺利。
(2)母子公司的行业特点。母公司在进行文化控制时，要求下属子公司在共同价值观与母公司有一致性，这种一致性随着行业特点的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心价值观与行业文化的交融。因为在同一行业背景下，母公司对子公司的文化输出很强,子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作；如果行业背景不同,比如母公司的行业背景是制造业，而子公司的行业背景是服务业,则两种文化的兼同性较低，母公司的核心价值观必须根据子公司的行业背景进行低度统一。
由上可以得出结论,母子公司的行业特点越相近，母公司对子公司的文化输出越强,母公司的文化控制越顺利。
2.内部因素。(1)领导者。许多研究表明，集团公司共同的价值观往往同企业创始人的创业意识、经营思想、工作作风、管理风格，与其意志、胆量、魄力、品格等有着直接的关系。有效的文化控制背后最强大的推动因素往往也是企业最高层的领导者，如iBm的约翰·阿克斯和通用电气公司约翰·韦尔奇等。一般来说，如果集团公司的领导者对文化控制的功能意义有充分的认识，那么母公司就会重视文化控制手段的使用，对子公司的文化控制程度也会加强。
(2)母公司的战略。战略的不同意味着管理重点的不同，管理重点的不同意味着资源配置的不同，对集团公司的文化控制也就有着不同的要求。
在实施成本领先战略时，所需要的资源是持续投资、科技开发能力、市场营销手段以及内部管理的水平，母公司会倾向于硬性的控制，如财务控制、投资控制、绩效控制等；成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构，这时母公司会注重文化控制手段的使用；重点集中战略是强调市场份额和运营成本的战略，关键是选好战略目标，相对于其他两种战略，实行集中战略的母公司更倾向于使用文化控制手段。
(3)子公司对母公司的重要性。Chang和taylor在研究跨国公司控制问题的时候指出跨国公司总部对于子公司的控制是需要较高的资源成本的，例如时间和人力资源等。因此，总部对于子公司的控制程度和控制类型，将随着该子公司相对于总部的重要程度而变化。
子公司与总部或其他子公司之间的交易数量表明，海外子公司相对于总部的重要性越强，总部对该子公司的人员控制也越强，这种人员控制增强的趋势是通过子公司的高层拥有更多的总部派遣人员体现出来的；另外，当跨国公司总部对子公司投入了更多的资源时，它就倾向于花费更多的时间和成本，来加强对子公司行为和人员的控制。
三、母子公司文化控制的实现
集团公司有必要采取一系列方式来实现文化控制，如外派经理人员、管理本土化、建立规范的文化管理制度、提供跨文化培训以及加强跨文化沟通等。
1.外派经理人员。母子公司的人员外派主要指从母国或第三国派遣人员到海外子公司所在国(东道国)任职。外派经理往往在母公司工作多年，已经接受了母公司的价值观文化，同时经理作为子公司的领导者，对整个子公司的企业文化形成存在最为直接的作用，这样利用外派经理可以实现母公司原有价值观文化的扩散，促使子公司成员和母公司有共同的价值观、行为规范及目标。
Kilduff也认为跨国公司应利用外派经理人员的方式来保持母子公司的一致性，这样可以加强东道国员工对母公司指令系统的适应性，使子公司服从总部调遣。
2.管理本土化。本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用。本土的管理者可以有效避免文化差异产生的冲突，从而更好地使子公司员工接受母公司文化。
当然，管理本土化不是简单的实地文化适应或者母国公司文化移植。它应该是母公司文化移植与实地文化适应二者之间的结合，也就是本土化基础上的企业文化再造。因此，在挑选本土化管理者时，一般要选用在另外一方有学习和工作背景的员工，或者选送他们到另一个文化背景的环境中进行学习。
3.建立规范的文化管理制度。建立规范的文化管理制度是实现文化控制的重要途径。文化管理制度是企业文化的重要组成部分,是塑造企业文化的根本保证。文化管理制度的建立是将制度柔性化的一个过程,是将制度与企业文化结合的过程,是制度与文化互动的过程，即把企业倡导的价值观和经营理念转化为具有可操作性的管理制度、行为规范。
建立规范的文化管理制度不仅可以使母公司的文化精髓和要求及时、准确、高效的传达到子公司，而且能够随时监控子公司企业文化的发展趋势，并对其中存在的问题及时予以纠正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作为依据，企业文化才会在子公司得到应有的重视和顺利推行。
4.提供跨文化培训。跨文化培训是一项公认的强化母子公司文化控制的手段。通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景员工之间的沟通和理解，将企业的共同的价值观传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力。同时，由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。