施工单位分包管理篇1
关键词：石油石化施工企业；劳务分包；人力资源管理；成本
中图分类号：tU71文章标识码：a
前言：随着石油石化企业的快速发展，竞争也不断加剧，为了最大限度的节约成本，提高经济效益。施工单位经常进行劳务分包，并且劳务分包所成圣的用工成本占整个工程成本的很大比例，因此应采取针对性的措施来解决这一问题。
一、石油石化施工企业劳务分包管理中存在的问题
1.1、劳务分包队伍选择环节
目前石油石化施工企业在进行劳务分包时并没有统一的标准，在进行劳务分包队的选择时也不正规，并没有通过劳务招投标来选择合适的劳务队，由于劳务队伍的费咋的社会背景导致施工过程中人员的组织管理难度较大。
1.2、缺乏完善的分包合同管理
劳务分包合同对于施工单位有着重要的意义，但许多石油石化施工企业并没有足够的合同一式，缺乏完善的分包合同管理，只是进行简单的口头协议或者简要的书面协议，对双方都没有足够的限制，管理过程中漏洞百出，导致工作效率低下。除此之外，还有许多劳务分包队利用劳务分包合同的漏洞，在进行结算时过量甚至重复结算，造成了劳费用过高的现象。
1.3、甲指分包现象严重
目前石油石化施工单位的甲指分包现象屡见不鲜，这就导致在施工单位丧失了工程结算的权利，结算权被开发商所掌握，导致施工单位无法有效的控制和管理分包队，造成工期的拖延以及成本的增大。
1.4、施工过程控制不合理
虽然《合同法》禁止出现多次分包，但石油石化施工企业经常出现老五的二次分包现象。一般情况下施工单位会选择综合水平较高的劳务分包队伍，但是劳务分包队伍有可能将其准保给其他资质不全、技术不足的小的分包单位，造成施工单位在进行用工管理时问题重重。
1.5、劳务分包队伍作业面缺乏科学分配
实际施工过程中劳务分包队伍的作业面较大，施工时不停车施工单位的统一指挥，肆意选择对自己有力的工作面，对工程细部不进行及时处理，导致工程质量难以保证。施工单位对劳务分包队伍实行粗放式的管理模式，导致人力资源的极大浪费，并且对后期的劳务费用的结算不利。
1.6、工资支付管理不善
石油石化施工单位属于劳动密集型企业，劳务分包队中的工作人员多为农民工，许多劳务分包单位都没有合法的法人，使得弄明的工资不能被有效的保证。建设单位拖欠工程款，导致农民工的工资被拖延，使得工作热情下降，工作效率低下，造成了劳务成本的增加。
二、施工企业劳务分包问题的解决措施
2.1、健全企业内部劳务用工风险防范机制
为了有效解决石油石化施工单位劳务分包过程中出现的问题，首先应该完善招标合同管理，招投标合同的科学管理对于施工单位具有重要的意义，可以促进劳务分包以及分包合同的不断完善，进而提高劳务分包的效率。因此在招标过程中，劳务发包商就应该对工程的工期、成本、质量有一个全面的了解。在合同签订阶段应确保合同的科学合理，尽量避免甲指分包产生的费用损失。
2.2、强化财务统筹管理
为了最大限度节约用工费用，财务部门应切实做好财务的统筹管理工作，制定合理的资金使用计划，特备是对劳务工资的发放、施工材料等流动资金的配置。在春节前应预留充分的分包工资，避免由于工资拖欠出现的问题。
2.3、建立外部劳务分包队伍信息库
为了对劳务分包队伍进行有效的控制，尽量降低用工人数，可以通过建立外部劳务分包队伍信息库来更好地选择劳务分包队伍，最大限度的节约用工成本，并减低选择费用。可以从以下几个方面入手：第一，进行劳务分包队伍的信息收集、整理工作。通过对劳务市场中的劳务分包队伍以及合作过的劳务分包队伍的资质、规模、业绩等信息的采集，然后根据施工单位的具体情况对劳务分包队伍进行符合本企业的标准划分，并进行分类；第二，建立信息化的网络平台，来处理收集好的数据，对劳务分包队伍进行信息化处理，建立施工企业内的劳务分包队伍数据库共享平台，方便选择合适的队伍；第三，及时更新劳务分包队伍的资料，做到与时俱进。
三、改善施工企业人力资源管理的策略
3.1、初步树立施工企业人力资源管理理念
施工企业树立人力资源管理的理念是企业生存发展的重要基础，首先，我们不仅仅把员工看作是企业和被领导者的使用者，更重要的是，认识到企业的员工是企业生存发展的关键因素，这种人力资源为企业的生存发展提供了最有力的成功保障；另外，施工企业应该尽快的建立员工的绩效考核制度，不断地挖掘培训人才、调整人事安排、建立报酬机制以及员工奖惩体制，尽可能的为企业留住高端人才，一套行之有效的绩效考核制度是施工企业人力资源管理的基础，只有这样才能够充分的调动人员的积极性和主动性，不断地为企业服务。
3.2建立与现代市场经济相适应的人力资源管理体制
首先，为建立与市场经济相适应的人力资源管理体制，树立施工企业的品牌文化，施工人才的竞争才是现代市场经济条件下企业竞争的实质，只有不断地接受新的理念与新的知识，摒弃旧的观念，形成与现代是市场经济相适应的新观念，才有可能不断地更新施工人员的才能和智慧，逐步形成施工企业的新的企业文化以支持施工企业在市场上的竞争；最后，改善施工企业人力资源管理最有效的体制之一就是有效的激励机制，施工企业要发展就要不断地激发员工的工作创新性以及工作热情，以马斯洛的需求层次理论为基础，使得员工的需求不断地提升到潜在性、多样化的层次上，逐步的引导员工，尊重她们的需求，使之不断地为企业服务。
3.3建立于我国国情相适应的人力资源管理体制
面对市场经济与施工行业的全球化，要想更好地改善我国施工企业人力资源管理，就要在结合我国国情的基础上不断地吸收高端的施工人才，这些施工人才不仅要参加国内的施工业务培训，更重要的是要不断地学习国际上先进国家的施工理论和施工经验，国内的施工企业要以开放的眼光去看世界，不断地为企业培养、充实精湛的施工人才。
3.4建立与施工企业自身相适应的人力资源管理体制
施工企业对于人力资源的调配是项目工程顺利完成的前提，为改善施工企业的人力资源管理，施工企业建立与自身相适应的工作考核、人事调配制度是关键，建立有效的人力资源库，能够掌握全面的人力资源管理标准，形成调配人员的有效准则，施工企业自身的特点是人力资源有效分配的基础，做不到全面了解企业自身人力资源特点就不能进行人员的合理调配，甚至于对施工工作造成个很大的负面影响。
结束语：石油石化施工单位在进行劳务分包过程中经常由于合同管理不善等问题，造成用工人数和分包费用的过大，并且劳务分包过程存在许多问题造成用工人数过多，分包费用过大的现象。笔者结合多年的工作经验对这些问题进行了分析并给出了相应的解决措施。与此同时，笔者从人力资源管理的角度对如何解决这一问题进行了探讨。
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施工单位分包管理篇2
关键词：分包工程；质量控制；检查
中图分类号：C93文献标志码：a文章编号：1000-8772（2012）19-0167-02
所谓“分包工程”是指在建筑施工单位签订的施工合同中，因为市场原因或工期太紧，或施工单位的资质限制，往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工的分项或分部工程。因为是总包工程的一部分，一旦质量、进度得不到有效控制，就会对总承包单位的总体质量、进度和信誉带来很大的影响。如何有效地控制分包工程的质量和进度，笔者认为可以从以下几方面着手。
一、严格审核分包方的资格，为分包方建立档案
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，而且《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，总包单位开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应做好以下工作。
1.应由总包单位的合同管理部门对分包队伍实施统一管理，可为每家分包队伍建立档案，对首次分包工程的队伍，应作好以下资格审查。
（1）严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别。
（2）严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力。
（3）调查分包方以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。
通过以上的调查收集到资料后，应由合同管理人员整理好，并通过合同管理小组会议来分析评价，在合同管理小组作出合格评价后，可登入合格分包方名录内，供选择使用。所有资料都应放入分包方档案并妥善保管。
2.采用模拟招标选择具体的施工队伍
在确定了分包项目后，应将工程有关情况同时通知几家队伍，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示，企业择优选用。
3.加强对分包队伍的管理，定期考核其履行合同的表现，将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出好、中、差的分类，对于表现好的，以后可较放心地使用，对于评价为差的，应禁止再使用。
4.建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集。管理分包工作将会产生大量资料，如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料，以及索赔资料、会谈纪要等，这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地对付分包方的索赔，并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。
5.加强过程控制，确保分包合同认真履行。
分包工作要想按照预期的目标进行，必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。
二、选择有资质、信誉好的分包队伍
对分包队伍的选择应从以下几方面考虑：
1.施工资质应满足分包工程的要求；
2.主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验；
3.分包队伍的以往业绩和社会信誉较好；
4.与本单位以往合作的情况良好。
根据以上要求选择2―3家单位进行比较后确定分包单位；然后，总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。不管分包队伍与总承包单位的关系怎样，都不能以口头协议代替书面分包合同或协议书。而且作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。
三、组织分包单位参加图纸会审
分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。分包单位若因故不能参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议，则作为总包单位，应要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审查，对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出问题清单，并与总包单位达成共识，由总包单位在参加由监理公司或建设单位组织的图纸会审时，将本单位审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出，请设计人员、监理人员或建设单位（甲方人员） 给予明确答复或落实。
四、对分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》进行审批
图纸会审后，总包单位的技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求（特别是工期紧张需要交叉作业的情况下，施工进度安排是否合理并便于实施），是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意分包工程正式开工。
五、核查分包队伍的实际进场人员和施工设备
分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的主要进场人员、设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去（严禁工程转包），总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。
六、分包工程施工现场管理
分包工程开工后，总包单位的现场管理人员应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。
1.对材料、半成品、设备的监督检查。材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，会直接影响工程质量甚至造成质量事故。所以，总包单位应要求分包单位选择信誉良好可靠的供应商，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家或合同上有要求复检的，应进行见证取样送检。
2.对施工工序质量的监督检查。总包单位的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，如桩基础和混凝土浇灌过程等，总包单位还应派人进行全过程的监控。对隐蔽工程部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。
3.对施工进度管理。总包单位应要求分包单位按照 《施工组织设计》的总进度计划编制每月（必要时每周）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位认可。
4.现场施工人员的监督检查。总包单位的管理人员应对分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目经理、技术负责人、五大员（施工员、技术员、预算员、质检员、安全员）、电工、焊工、机械操作工（包括桩机操作工、搅拌机操作工、起重机操作工、空气压缩机工）、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。
5.施工机械设备使用的监督检查。总包单位的管理人员应对分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，应要求有安装、拆卸方案，并由有资质的单位安装验收后方可使用。
6.安全文明施工的检查。总包单位的现场安全员应对分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格，做到闭合管理。
七、分包工程竣工验收
分包工程完工后，总包单位应对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。
1.实物质量验收。当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由他们组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。
2.竣工资料检查验收。分包单位应按有关规范要求和分包工程所在地档案管理要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案，并移交给总包单位。总包单位质量、技术人员应对其进行审查、核对，若发现资料不全或不真实的，应要求分包单位补充齐全或按真实情况填写。
施工单位分包管理篇3
关键词：工程建设；分包管理；安全管理；质量管理；财务管理
1概述
随着现代化经济建设进程的飞速发展，我国工程建设行业的作用变得越来越明显，已发展成为我国国民经济的支柱产业。当前，我国建设工程项目具有规模大、工期短、技术复杂、专业性强等特点，一方面，作为施工总承包单位，一些施工企业在设备、资金、施工能力及资源配置等方面往往不能满足市场实际需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工经验和资质的限制，不能满足直接承包大项目的要求，这就促使我国建设工程项目的施工自发地走向市场，大量分包单位随之进入相应的建设工程项目之中，并成为我国工程建设的一支重要力量。所谓工程分包包括专业分包和劳务分包，是指工程总承包单位为完成总承包任务，可以将建设工程的一部分依法分包给具有一定资质的承包单位，与分包单位一起共同完成建设任务。鉴于工程分包已经成为我国建设工程项目施工过程中较为常用的方式，而目前我国工程分包管理的研究尚不够系统，多数专家学者仅单纯从个人所从事的专业角度出发，就分包管理的某一方面提出建议或见解，因此，系统地了解我国建设施工企业工程分包管理存在的问题，全面掌握分包管理的内容及措施，对于规避风险、顺利完成工程建设任务显得极其重要。
2分包管理中存在的问题
目前，针对我国工程建设项目分包管理中存在的问题开展的总结或研究很多，归纳起来我国建设工程分包管理中存在的问题主要表现为以下四点：
2.1管理部门专业能力低部分管理人员缺少必要的项目管理经验以及专业知识，在签订分包管理合同时，并没有按规定对承包商进行严格的审核或者存在私下交易等现象，这种方式下所选择的分包单位往往不能满足工程施工的资质要求，有可能对工程施工质量以及获取效益造成不良影响。部分单位出于自身利益的考虑，将分包工程肢解，致使分包量过大，违反了分包管理条例，势必会影响到企业的长远发展。
2.2分包管理流程不完善在建设工程项目分包过程中，由于在一定程度上单位的专业素质之间存在着差异，所以在实际管理过程中可能存在着各种管理漏洞并影响最终的管理效率。一些建设工程项目的分包审批工作程序不规范，定的价格也没有完全按照分包管理规定来实施，普遍存在着先上车后买票的现象，这就为劳工纠纷埋下了极大的隐患。
2.3安全管理不到位由于安全管理得不到应有的重视，上级管理人员没有把安全施工监督工作做到位，使得施工安全无法得到保障，生产事故的发生率居高不下。
2.4分包单位选择不规范由于在选择分包单位的过程中存在着关系户现象，往往忽略招标投标的过程，一旦选择了技术水平较低的分包单位将会导致工程质量不过关；施工过程中不重视管理，以包代管，也很容易导致事故的发生。
3分包管理内容
安全、质量和成本是工程建设项目的核心，作为施工过程管理的一部分，分包管理是工程建设项目不可或缺的重要环节，工程分包管理的内容也离不开安全管理、质量管理、财务管理等方面。安全是企业的生命线，工程分包安全管理必须要强调的是分包单位负责人的安全意识、分包单位员工的安全水平和分包单位的安全投入，应该要加强对分包单位负责人的安全教育、督促分包单位配置安全管理人员以及提升员工的安全技能。作为总包工程的重要组成部分之一，分包工程质量的好坏直接影响到总包工程的质量以及总承包单位的信誉，因此有必要对分包工程的质量进行有效的控制和管理。工程分包质量管理主要包括施工前选择分包队伍、审查施工组织设计，施工中监督材料质量、检查工程质量、管理施工进度、监测施工机械以及竣工检查验收等。工程分包还必须加强财务管理，以此避免分包工程可能存在的合同风险、资金风险、成本结算风险和税务风险等财务风险。分包工程财务管理需注意分包合同签订的及时性、有效性以及分包合同的风险预测评估，控制分包单位的资金支付，严格按流程进行工程分包结算，规范工程分包的成本控制，加强对节税意识的正确理解，合理纳税，完善风险防范机制，提高施工企业经济效益。
4分包管理措施
施工单位分包管理篇4
1对分包单位的安全管理
安全为天，安全第一，在建筑施工业管理中，安全管理是重中之重。因建筑业中专业分包队伍的管理水平参差不齐，管理人员的安全管理意识跟不上，不给施工人员进行施工安全技术交底，或是走过场应付一下，更谈不上组织进行严格的安全教育工作了。施工一线的施工人员因文化水平之限，施工安全意识不强，许多操作工艺流程不标准不规范，不按施工工艺的安全技术要求进行操作施工，这些都给安全生产带来不小的安全隐患漏洞。总包单位应在承揽项目后根据自身公司的安全管理制度，结合项目本身特点和各个参建分包企业的行业特点，制定符合本项目相应的安全文明施工规章制度和完善的现场管理流程，具体从以下几方面对分包单位进行安全管理工作。1)分包单位进场时，总包单位应对承揽分包工程的分包单位进行资质、安全生产许可证和相关人员安全生产资格的审查。2)当总包单位与分包单位签订分包合同时，应签订安全生产协议书，明确双方的安全责任，并定期检查执行情况。3)总包单位应加强对分包单位安全生产的管理，监督检查分包单位安全生产保证体系的建立、运行和安全生产责任制的建立、落实，以及安全生产活动的开展情况。4)严格审查各分包单位的安全技术施工组织设计，特别是专项安全技术方案。5)制定对分包单位施工过程中安全生产执行情况检查制度，并安排总包的专职人员定期检查执行情况，此外还应随时对分包单位的安全方案的实施进行现场指导和检查。6)督促各分包单位应按规定建立现场安全机构，50人以上分包单位应设专(兼)职安全员，并将名单书面报到项目经理部。7)总包单位项目部管理，应将分包队伍的安全管理纳入到施工现场整体的安全体系管理中，对其安全管理资料一并收集归档。
2对分包单位质量的管理
百年大计，质量为本。一般的建筑物的使用寿命都在70年～100年，特殊的建筑物使用寿命更长。在使用寿命期间，要保证建筑物结构的安全性、适应性和耐久性。作为建筑工程的总承包单位，对建筑项目的质量具有不可推卸的责任，对分包单位的质量具有连带责任。分包单位的分包专业工程，往往是实现这栋建筑物诸多必要使用功能，实现建筑物的适应性的关键工作。分包单位施工质量好坏直接影响到建筑物的主要功能是否能更好的实现，分包工程的质量控制非常重要，总包单位除做好自身质量控制之余，要认真对待分包单位的质量控制管理。具体控制建议按施工前、施工中和施工完技术资料整理三方面进行控制管理。对分包单位施工前的质量技术管理。在分包单位进场后，总包单位应及时要求其尽快编制专项施工方案，且质量保证体系一定要详尽、完整、可行。并由分包单位技术负责人编制后报总包单位审核，审核后上报监理公司进行审批，审批通过后方可执行。和总包单位质量控制一样，应要求分包单位进场后及时进行图纸会审，及时发现问题并解决。按施工程序，在工人施工前进行详尽的技术交底，以免施工出错，从而形成施工质量缺陷。
对分包单位施工过程的质量控制。首先应要求分包单位所使用的物资，包括原材料、成品、半成品、建筑构件和设备等按总包管理要求填写报验单和进行验收记录，提供相应产品设备的合格证书和检测报告，从而保证分包单位使用原材料和设备的质量。技术交底写的比较详尽，但落不到施工过程中的话，写的再好也等于零。在要求分包单位进行技术交底实际执行管理的同时，总包单位应进行不定期的抽查管理，让相关技术真正落到实处，这样才能保证施工的质量达到最好。要求分包单位总包组织的质量例会和质量联检，在分包单位自检的基础上进行质量联检是非常必要的。往往各分包单位各自为战，各搞各的质量控制，往往忽略了各个分包企业间以及和总包间的协调合作，作为总承包方，有责任和义务去组织质量例会和联检，以便更多的发现问题，把质量隐患消灭在萌芽状态。对分包单位的资料管理。施工质量是竣工验收的必需资料，所以对分包单位的质量管理非常重要。分包单位资料整理备案的意识比较差，经常出现遗失后补现象，后补资料往往不真实，给工程竣工验收带来麻烦。对分包单位资料的管理及时，要求分包单位配备专职资料员，定期对分包单位技术资料的收集、整理情况进行检查，要求分包单位的施工技术资料及时归档，不可后补，保证技术资料的完整性和真实性。
3对分包单位进度的管理
施工管理，进度为先。施工进度控制是施工阶段的主要内容，是质量、进度、投资三大建设管理环节的中心，直接影响到工期目标的实现和投资效益的效果。工期控制是实现项目管理目标的主要途径，做好进度管理非常重要。要实现项目的进度管理目标，必须做好分包单位的进度管理，分包单位的进度情况，直接影响项目进度大目标的实现。分包单位进度管理最主要，也是最头疼的环节，是做好各个分包单位的施工先后顺序和交叉作业的协调管理。现实项目工程管理中，分包单位根本没有进度计划，都是不管别人施工，只顾自己施工，抽空就干，往往给后面的施工队伍造成许多施工障碍，严重影响整体施工进度向前推进。
施工单位分包管理篇5
abstract：thispaperfirstlyexplainsthesubcontractingmanagementofconstructionengineeringproject，thenelaboratesthesignificanceofstrengtheningthesubcontractingmanagement，andfinallyputsforwardspecificmeasurestoimprovesubcontractingmanagementsystemsoastobetterguidethesubcontractingwork.
关键词：分包管理；总承包单位；分包单位；意义；完善
Keywords：subcontractingmanagement；generalcontractingunit；subcontractingunit；meaning；improve
中图分类号：tU71文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）29-0099-02
0引言
在建筑市场竞争日益加剧的情况下，业主对安全质量、专业化程度和服务水平的要求越来越高。因此，施工企业增强竞争力、降低成本、提高利润、专业化的趋势不可避免，企业逐步由大而全向精而强转变。这种趋势将使企业专注于提升核心竞争力，利用更有效率的资源。现代项目管理具有很强的整合能力，对完成有分包单位参与的任务有着很强的管理能力。
1工程分包概述
所谓分包通常情况下是指总承包单位将其所承包的工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他承包单位完成的活动，总承包单位通过另一个合同关系使其他承包单位在自己的管理下实施工程的一部分或是若干部分。实施分包工作的承包单位称为“分包单位”。而直接与业主签订合同的承包单位称为“总承包单位”，该合同则称为“施工总承包合同”。对于总承包单位、分包单位来说，两者之间签订的合同称“分包合同”。在工程分包中，除了业主、工程师、总承包单位和分包单位之间的相互关系外，通常情况下还涉及到有关各方在合同中的地位、责任、权利和义务。
对于总承包单位来说，其核心工作主要表现为对各分包单位进行组织、指导、协调和管理，同时按照总承包单位制定的工程总进度计划，监督分包单位完成其工程，并且保证工程质量、安全，进而在一定程度上使整个项目能够有序、高效地推进。
在分包合同条件方面，国际上比较成熟的有：美国aia（美国建筑师协会）合同条件、FiDiC合同条件（国际咨询工程师联合会）等。在我国，对于建筑工程项目施工，基本上参照FiDiC的分包框架，进一步确定总承包单位与分包单位之间的关系，但是，在实践过程中，需要根据我国现行的法律、政策、经济、社会环境等进行适当地调整。从市场角度看，总承包单位既是买方又是卖方，自身有着双重角色，一方面需要对业主负责工程项目建设全部法律和经济责任，为业主提供相应的服务，另一方面需要结合工程项目的特点选择购买分包单位的服务，同时对分包单位按照分包合同的相关规定进行监督和管理。对于总承包单位来说，在主合同中分包部分需要承担的法律和经济责任，不能因为部分分包而免除，在这种情况下，依然需要对分包单位的工作承担相应的责任，在这一方面，无论国内，还是国外，在法律、惯例上都是一致的。
2建筑工程项目加强分包管理的意义
2.1加强分包管理必要性的宏观意义完善建筑市场的分包管理体制从宏观意义上来讲，这是社会经济发展的必然产物，同时也是促进建筑市场经济增长的突破口。专业化和高效化这是社会经济发展的必然方向，这是适应市场发展变化的客观要求，同时在一定程度上也是为了适应市场竞争。
2.2加强分包管理必要性的客观意义
①对于工程项目来说，通过分包在一定程度便于大型施工企业走向高端，同时使得中小型施工企业走向专业化。大型施工企业要不断强化自身的核心竞争力，实现由劳动密集型向管理密集型转变，同时由低端逐渐走向高端，在这一过程中，需要抛弃低端生产资源，逐步关注于项目管理。
②工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。为了适应市场需要，施工企业会授予项目相应的权力，进而对其变化进行处理。
3建筑工程项目分包管理体系的完善
①健全管理体系，建立管理机制。分包管理工作需要很多方面诸如经济、法律等等手段的综合应用，其本身具有的广泛涉及面与综合性都使得管理的难度变大，由此，建立专门的相关机构对其进行管理控制就显得相当重要。另外，在职权管理范围内，需要纳入协作队伍的管理，进而在一定程度上实施长远规划、系统策划，进一步确立以人为本、管理策划、控制有力的协作分包管理思路。
②严格队伍引进，严守市场准入。在建设工程项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包，败也分包”。它形象而深刻地说明了分包单位在工程实施过程中是最关键的影响因素之一。合格的分包单位应该具有良好的安全、质量纪录、经验丰富的技术工人队伍、良好的装备设施，能够在不出现财务问题的前提下按照要求的标准完成所承担的工程。一是严格执行准入程序。总承包单位对分包单位实施市场准入一项丝毫不能马虎的工作，分包单位必须在办理准入资格注册手续，取得准入资格后，方可参与工程项目分包工作。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项，向合格分包单位发出招标邀请，组织招评审委员会，对分包单位的报价和技术方案进行评价。对分包单位做出全面综合的考核评价。三是严格执行选用程序。分包单位的选用必须坚持“严格标准、公开公正、择优录用、集体决策”的原则，在当年的合格名录内选用，如选用合格名录之外的分包单位，应严格按照相关规定办理准入注册手续。严禁未经评审随意选择使用劳务企业，严禁个人指定劳务企业，严禁工程项目开工前“临时准入、临时选用”。
③规范合同管理，重视履约监督。规范分包合同管理主要需做好的工作：强制推行分包合同范本；严格执行分包合同评审汇签制度；建立分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序。总承包单位还应当与分包单位签订分包廉政责任书、环境保护责任书、治安消防责任书等。同时，监察部门对全过程实施监督。
④加强过程管控，强化施工管理。分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控。建立科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证安全、质量、进度、成本管理的不断持续改进。
4结束语
对建筑工程中的分包加强管理，这是施工企业进行自我完善，不断提高自身核心竞争力的客观要求，进而在一定程度上适应市场发展，满足市场需求，进一步对我国建筑市场进行规范化管理。目前，随着我国市场经济的不断发展，国外大量先进的施工企业会不断涌入国内，同时也会出现更多的新兴企业，进而加剧了建筑市场的竞争。这就意味着，我们需要不断对建筑工程项目分包管理体系进行完善，通过提高自身的专业性，进而巩固和强化自身的核心竞争力，进而确保企业的持续发展，最终推动我国建筑市场的发展。
参考文献：
[1]丛培经.建筑施工项目管理[m].北京：中国建筑工业出版社，2003.
[2]崔军.FiDiC分包合同管理与实务[m].机械工业出版社，2010.
[3]陈铭.建筑分包工程管理[J].企业导报，2009（8）：60.
施工单位分包管理篇6
在检查中经常发现：脚手架连墙件、内档防护被室外幕墙等装饰、安装单位擅自拆除，严重影响脚手架的整体稳定；由于内档防护被拆除，使脚手架与建筑物之间形成高达十几米甚至数十米以上的空洞，成为高处坠落事故的重大安全隐患；任意拆除脚手架杆件、任意搬走脚手板、脚手架超载使用等现象时有发生，对脚手架的安全使用造成极为不利的影响。施工用电管理混乱，多个施工单位合用一个配电箱，造成超负荷和线路负载不均衡；有的无插头直接用电线塞入插孔、有的使用花线、护套线作行线、电线电缆随地乱拖，有的不执行“三级配电二级保护”、“一机一闸一漏保”的规定，直接从分配电箱接至用电设备，有的开关箱漏电保护器动作电流超过规范规定等，严重影响用电安全。现场用火管理混乱，在无任何遮挡的情况下随意进行气割、电焊等明火作业，甚至在明火作业区域存放有易燃易爆物品；在同一作业区域有多个施工单位同时作业、人多手杂、管理无序。凡此种种，使建筑施工后期作业现场险象环生。如何加强建筑施工后期安全管理，是摆在现场安全工作者面前的一大难题。笔者通过分析造成建筑施工后期安全生产、文明施工水平下降、安全隐患增多的原因，提出加强管理的措施和对策。
一、原因分析造成建筑施工后期安全管理难、危险因素多的原因，有以下几个方面：
1、建设单位直接将装饰装修、设备安装等分部分项工程分包给多个施工单位施工，土建施工单位对这些直接与建设单位签订施工合同、发生经济往来的施工企业，一是没有管理责任，二是无法进行管理；建设单位的主要精力放在工程的进度和造价控制方面，对安全生产往往不够重视，或疏于管理，或管理能力不足。
2、在施工后期，土建施工企业因主体工程已经施工完成，剩余工作量一般较少，管理力量大部分陆续撤离施工现场，使现场安全管理更为薄弱。
3、各参建单位的安全责任不明确，对土建单位提供的脚手架、井架、施工升降机、电箱等只有使用的权利、没有维护管理的责任。
4、施工现场缺乏总体协调，各参建单位各自为政、管理无序，造成现场混乱、施工隐患增多，且无人组织力量排除。
二、对策和措施笔者认为：建筑工程施工后期安全管理的关键是“加强总体协调、落实安全责任、强化安全监管”。
1、加强总体协调首先，应在施工现场建立一个安全生产协调管理组织，统一指挥施工现场施工进度、现场布置、设备设施的使用、管理、维护等现场安全协调管理工作。按照《建筑法》、《建设工程安全生产管理条例》的规定，建设工程实行施工总承包的，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责。因此，必须大力推行施工总承包制。凡是实行施工总承包的建设工程，应由总承包企业负责召集各分包单位项目经理、专职安全生产负责人和监理工程师参加，建立施工现场安全生产协调管理小组。未实行施工总承包的工程，建设单位应当负起现场安全生产协调管理的责任。
第二是制定施工现场安全生产协调管理制度。包括：协调会议制度（应明确会议时间、出席对象、议事规则）、检查评比制度、奖惩制度、应急救援预案等；三是开展日常协调管理。包括组织召开协调会议、统筹安排施工现场生产安全事宜和组织检查落实情况、开展评比等两个方面。
通过协调会议可以解决下列问题：
1）统筹安排施工进度计划，尽量避免立体交叉作业；
2）加强施工平面管理，及时调整各作业区域的物料堆放与人员作业的关系，避免出现在禁火区域进行明火作业等多种危险因素的组合现象；
3）合理进行用电规划，避免出现个别电箱超负荷或线路负载不平衡现象和多个施工单位同时使用一个电箱而导致管理混乱；加强施工用电管理，避免出现违反《施工现场临时用电技术规范》（JGJ46-2005），造成用电事故；
4）协调施工现场设备、设施的使用、管理，组织维护保养，落实维护保养经费和人员，保证使用安全。
5）根据施工需要，及时落实作业部位的安全防护措施到位。
检查落实工作，应由总承包单位（或建设单位）组织、监理单位参加，对施工现场各工段的安全生产状况和协调会议决定的落实情况进行日常检查，督促相关单位认真落实。并对检查结果进行评比，好的表扬、差的批评，问题严重的应责令整改，对拒不整改的采取强制措施，确保安全生产。
2、落实安全责任一是总承包单位（或建设单位）应与各分包单位签订安全生产协议，明确总、分包之间安全管理的权利、义务、责任，明确双方在施工现场的安全管理负责人、联系人，明确施工现场施工设备、安全设施的交接、使用、管理、维护等环节的手续和安全责任。二是分包单位现场安全管理负责人、联系人应到岗到位，履行安全管理职责，接受现场安全生产协调小组的管理，贯彻协调会议精神；主动与相关单位取得联系，协调处理生产安全事项；向现场安全协调小组提出需要协调解决的生产安全问题和现场设施、设备的使用、维护等问题；加强安全巡查，及时制止违章行为，消除事故隐患。三是要加强安全技术交底，向作业班组、操作工人讲清作业内容、作业条件和环境、安全技术操作规程、作业危险性和发生危险时的自救措施和报警方式。
3、强化安全监控总承包单位（或建设单位）安全管理人员和分包单位现场安全员要按照各自的职责，实行分级管理，切实加强对施工现场实施严密的监督、检查、控制，确保协调会议决议的贯彻落实，及时制止违章行为、消除安全隐患；协商解决协调会议未尽事宜和突发事件；确保现场有序施工、安全施工。有条件的，可安装电子监控设备，及时掌握安全动态，实行远程控制，提高工作效率。
三、建议
1、建设行政主管部门应花大力气推行建设工程施工总承包制，严肃查处建设单位任意肢解发包工程的行为，为施工安全管理创造良好的环境；
施工单位分包管理篇7
关键词：建筑安全；突发事件；管理制度；施工企业
建筑工程主体工程施工结束后，进入工程装饰装修及设备阶段一般为建筑工程的施工后期。这一阶段施工场地拥挤、杂乱，施工工种多、人员杂，交叉作业多、机械设备、用电设备和安全防护设施管理维护到不了位，施工单位的安全管理意识松懈，加大了安全管理难度，是建筑安全生产事故的多发阶段。
建筑工程施工到后期时，施工现场安全隐患普遍存在的问题有：脚手架连墙件；软硬防护被室外抹灰、幕墙等装饰或安装单位擅自拆除，使脚手架与建筑物之间形成高达十几米以上的空洞，成为高处坠落事故的重大安全隐患；任意拆除脚手架杆件、任意搬走脚手板，脚手架超载使用等现象时有发生，对脚手架的安全使用造成极为不利的影响。施工用电混乱，多个施工班组合用一个配电箱，造成超负荷和线路不均衡；有的插头直接用电线塞入插孔，有的使用花线、护套线作行线，电线电缆随地乱拖。有的违反“三级配电二级保护”、“一机一闸一漏保”的规定，直接从分配电箱接至用电设备，有的开关箱漏电保护器动作电流超过规范规定或者失灵等，严重影响用电安全。现场用电管理混乱，在无任何遮挡的情况下随意进行气割、电焊等明火作业。在同一作业区域有多个施工班组同时作业、人多手杂、管理无序等。凡此种种使建筑施工后期的作业现场险象环生。
一.造成建筑施工后期安全管理难，危险因素多的原因，有以下几个方面：
1、建设施工单位直接将装饰装修、设备安装等分部分项工程分包给多个施工单位施工。因为分包施工单位是和建设单位直接签订的合同和发生经济往来的施工企业，对现场的安全管理责任，二是土建施工单位也无法对他们进行管理；而建设单位主要精力多放在控制工程的进度和造价方面，往往对安全生产不够重视疏于管理或管理能力不足。
2、在施工后期，土建施工企业因主体工程已经施工完成，剩余工作量较少，管理力量大部分陆续撤离施工现场，使得现场安全生产管理力量薄弱。
3、各参建单位没有明确的安全责任，对土建施工单位提供的脚手架、井架、升降机等只知使用，而不知维护和管理，导致责任分配不明确，人员懈怠。
4、施工现场缺乏总体协调，各参建单位各自为政、管理无序，造成现场混乱、施工隐患增多，且无人组织力量进行排除。
二、建筑工程施工后期安全管理主要是“加强总体协调、落实安全责任、强化安全监管”。
1、加强总体协调：第一，应在施工现场建立一个安全生产协调管理组织，统一指挥施工现场施工进度、现场布置、设备设施的使用、管理、维护等现场安全协调管理工作。按照《建筑法》、《建设工程安全生产管理条例》的规定，建筑工程施工实行施工总承包责任制，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责。因此，必须大力推行施工总承包制。凡是实行施工总承包的建筑施工工程，都必须由总承包企业负责召集各分包单位项目经理、专职安全生产负责人和监理工程师参加，建立施工现场安全生产协调管理小组。未实行施工总承包的工程，建筑工程施工企业自己应当主动负起现场安全生产协调管理的责任；第二是制定施工现场安全生产协调管理制度。包括：制定施工现场会议制度（如应明确会议时间、出席对象、议事规则）、检查评比制度、奖惩制度、应急救援预案等。第三是开展日常协调管理，包括组织召开协调会议，统筹安排施工现场生产安全事宜。
比如通过召开协调会议可解决下列问题：
①、统筹安排施工进度计划，尽量避免立体交叉作业；
②、加强施工平面管理，及时调整各作业区域的物料堆放与人员作业的关系，避免出现在禁火区域进行明火作业等多种危险因素的组合现象；
③、合理进行用电规划，避免出现个别电箱超负荷或线路负载不平衡现象和多个施工单位同时使用一个电箱而导致管理混乱；加强施工用电管理，避免出现违反《施工现场临时用电技术规范》（JGJ46-2005），造成用电事故；
④、协调施工现场设备、设施的使用、管理，组织维护保养，落实维护保养经费和人员，保证使用安全。
⑤、根据施工需要，及时落实作业部位的安全防护措施到位。
第四是组织检查落实情况，开展评比。检查落实工作，应由总承包单位（或建设单位）组织、监理单位参加，对施工现场各班组的安全生产状况和协调会议决定的落实情况进行日常检查，督促相关单位认真落实。并对检查情况进行评比，好的表扬，差的批评，问题严重的责令整改，对拒不整改的采取强制措施，确保安全生产。
2、认真落实安全生产责任：一是建设单位协调总承包单位与各分包单位签订安全生产协议协议，明确总、分包之间安全管理的权利、义务、责任，明确双方在施工现场的安全管理负责人、联系人，明确施工现场施工设备、施工设施的交接、使用、管理、维护等环节的手续和安全责任。二是分包单位现场安全管理负责人、联系人应到岗到位，履行安全管理职责，接受现场安全生产协调小组的管理，贯彻协调会议精神；主动与相关单位取得联系，协调处理生产安全事项；向现场安全协调小组提出需要协调解决的安全问题和现场设施、设备的使用、维护等问题；加强安全巡查，及时制止违章行为，消除事故隐患。三是要加强安全生产技术交底，向作业班组、操作工人讲清作业内容、作业条件和环境，安全技术操作规程、作业危险性和发生危险时的自救措施和报警方式。
3、强化安全监控：总承包单位（或建设单位）安全管理人员和分包单位现场安全员要按照各自的职责，实行分级管理，切实加强对施工现场实施严格的督察、检查、控制，确保协调会议决议的贯彻落实，及时制止违章行为、消除安全隐患；协商解决协调会议未尽事宜和突发事件；确保现场有序施工、安全施工。有条件的，可安装电子监控设备，及时掌握安全动态,实行远程控制，提高工作效率。
三、建筑施工后期安全管理建议。
1、建筑工程施工行政主管部门必须推行建筑工程施工总承包制，严肃查处建设单位任意肢解发包工程的行为，为施工安全管理创造良好的管理环境；
施工单位分包管理篇8
第二条本办法适用于乐清市行政区域内应当招标投标的建设工程(含建筑、水利、交通、市政园林等建设工程)。
第三条本办法所称的标后管理是指建设行政主管部门或受其委托的有关管理机构对建设、施工等单位履行投标承诺、工程合同的情况进行监督管理的活动。
第四条建设单位在办理工程施工许可前，应向建设工程所在地招标投标管理机构报送施工合同备案。备案时应审查施工合同的主要条款与招标文件、投标文件和中标通知书是否一致，发现不一致的，应予以纠正。并同时填报《建设工程招标中标情况登记表》(见附表一)。
第五条加强对施工分包的管理。专业工程分包应符合法律、法规规定，施工总承包合同中没有约定的，必须经建设单位认可方可分包，并填写《施工分包情况登记表》(见附表二)，报送建设工程所在地招标投标管理机构备案。建设单位不得直接指定分包工程承包人。
第六条工程建设过程中因设计变更或其他原因造成分项工程造价变更大于5％的，建设单位或其委托的监理单位应当在变更发生后15天内，填写《建设工程量和工程造价重大变更主要原因分析报告备案表》(见附表三)，报送建设工程所在地招标投标管理机构备案，并接受建设行政主管等有关部门的监督检查。
第七条投标文件确定的项目经理除下列情形之一外，不宜更换：
(一)因重病或重伤(持有县级以上医院证明)不能履行职责的；
(二)主动辞职或调离原工作单位的；
(三)因管理原因发生重大工程质量、安全事故，施工单位认为该项目经理不称职需要更换的；
(四)无能力履行合同的责任和义务，造成严重后果，建设单位要求更换的；
(五)因违法违规被责令停止执业的。
发生上述情形需要更换的，施工单位应向工程建设所在地建设行政主管部门填报《建设工程管理班子变更情况报告表》(附表四)，并附上有关证明文件，经建设行政主管部门审核同意后方可变更。更换后的项目经理应与中标单位的投标文件所确定的项目经理的主要条件一致。
第八条建设行政主管部门或其委托的招标投标管理机构
应对建设工程的施工管理人员和施工分包情况进行不定期的现场检查。检查的主要内容和步骤包括：
(一)施工管理人员到位情况
1、项目经理及主要施工管理人员是否与《建设工程招标中标情况登记表》一致
2、项目经理及主要施工管理人员的变更是否经建设行政主管部门审核同意。
（二)施工发包和承包情况
1、建设工程分包是否符合法律、法规有关施工分包的规定；
2、建设工程组织分包后，是否及时填报《施工分包情况报告表》，填报内容是否属实；
3、施工现场是否有投标文件注明的大型或主要施工机械设备。
(三)填写《建设工程标后监督检查记录表》(见附表五)情况
1、现场施工管理人员与《建设工程招标中标情况登记表》不一致的；
2、项目经理未按投标文件中承诺现场到位的；
3、施工现场大型或主要施工机械设备没有按投标文件承诺进场的；
4、施工总承包合同中没有载明专业分包或专业分包内容不一致的，未经建设单位认可擅自分包的，分包单位将其承包的工程再分包的；
5、违反法律、法规规定的其他事项的。
发现有上述行为的，应及时查处，并上报建设行政主管部门。
第九条建设、施工单位有下列行为，记入单位的不良行为记录并予以公示：
(一)建设单位违反规定直接指定分包工程承包人的；
(二)施工单位转包、违法分包、挂靠行为的；
(三)非原参加投标中标的项目经理负责组织施工或在实施过程中违反规定更换项目经理的，项目的其他主要管理人员与中标文件确定的人员不相符的；
(四)投标文件中承诺的大型或主要施工机械设备没有进入施工现场的；
(五)违反有关法律、法规、规章规定的其他行为。
第十条项目经理在建设工程实施过程中有下列行为的，记入个人不良行为记录并公示：
(一)施工现场管理不到位的；
(二)本人资格证书登记所在的单位非中标单位而从事该工程项目施工管理工作的；
(三)项目经理未按投标文件中承诺现场到位的；
(四)违反有关法律、法规、规章规定的其他行为。
建设工程管理班子的其他人员有上述行为的，参照上款的规定处罚。
第十一条存在本办法第九、第十条行为的，根据《中华人民共和国招标投标法》规定，由招标投标管理机构根据其违法情节轻重，提请行政主管部门进行下列处罚：
(一)限期整改；
(二)经济处罚；
施工单位分包管理篇9
关键词：劳务分包；管理流程；实名制
1劳务分包的定义及范围
劳务作业分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质和能力的劳务分包企业完成的活动。其范围包括：木工作业、砌筑作业、抹灰作业、石制作业、油漆作业、钢筋作业、混凝土作业、脚手架作业、模板作业、焊接作业、水暖电安装作业、钣金作业、架线作业等。
2劳务分包的选择及其管理流程
劳务分包单位信息的收集资格预审实地考察评定培训推荐劳务分包劳务分包单位参与投标评标及确定中标单位签订劳务分包合同注册、登记进场施工及现场管理考核、评估协作终止。
2.1劳务分包单位队伍资源信息的收集
总承包商应定期组织职能部门进行劳务分包单位资源信息的收集、筛选，定期将经筛选的劳务分包单位资源信息提供给内部的相关部门和单位。
劳务分包单位队伍资源信息筛选的要点：具有良好施工信誉；具有充足的劳动力及管理人员资源；符合施工要求的各种资格条件；具有较完善的内部管理体系。
2.2资格预审
资格预审内容：劳务分包单位的企业性质、资质等级、社会信誉、资金情况、劳动力资源情况、施工业绩、履约能力、管理水平等。
2.3实地考察
实地考察内容：企业规模、内部管理模式、管理水平、获奖情况、管理人员及劳动力状况；近三年竣工工程的业绩情况及履约状况；在施工程实体施工质量、成本管理水平、现场管理水平、文明施工状况、劳动力分布。
2.4评定
评定要点：劳务分包单位内部管理水平要符合工程项目施工的要求；管理人员及劳动力相对稳定；工程实体质量控制能力能够满足实现质量目标的要求；企业信誉良好；无不良行为和诉讼记录。
2.5培训
培训内容及要求：总承包企业概况、总承包管理模式、工程质量、安全、进度、成本等的管理运作方式以及劳务分包单位员工职业技能等。
2.6劳务分包单位参与投标
按国家及地方关于劳务分包招标管理的办法规定和程序，选择劳务分包单位参与投标。所推荐的劳务分包单位应来自合格分包单位队伍名录，根据工程项目具体情况的要求，推荐相应资质等级劳务分包单位。
2.7评标及确定中标单位
由“劳务分包招标工作小组”组织进行评标、议标工作，由“劳务分包招标领导小组”确定中标单位。确定中标单位的主要依据：满足招标文件规定；合理低价；方案符合招标文件要求。
2.8签订劳务分包合同
采用建设工程施工劳务分包合同范本，总承包单位与劳务分包单位签订劳务分包合同。
2.9注册、登记
中标的劳务分包单位到总承包单位办理注册登记手续。
由总承包单位协助中标的劳务分包单位办理地方政府的注册手续（包括工程注册、劳务注册、到地方建设行政主管部门设立的建筑工程劳务发包承包交易中心和管理中心办理注册备案手续及施工许可证。
2.10进场施工及现场管理
总承包商全权负责劳务分包单位在施工现场的管理，包括负责人场教育和施工过程管理等。劳务分包单位及劳务人员按工程所在地建设行政主管部门及总承包商的规定办理各种手续，严格遵守现场安全文明、环保和职业安全健康规定，按规定要求持证上岗。
2.11考核、评估
严格的考核和评估是促进劳务分包单位管理能力提高的有效方法。总承包商应对劳务分包单位进行分阶段考核和评估，考核和评估的结论记人分包方信用档案。
2.12协作终止
按照总承包商与劳务分包单位签订的合同，当劳务分包单位完成约定的施工任务、检验合格、工程款结清后，本次合同终止。
3劳务工人应实行实名制管理
劳务工人实名制管理是在贯彻实施国务院《关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知》（[2003]94号）的过程中，由各地方工程建设行政主管部门和建筑企业提出的，是为了规范建筑市场的正常秩序、加强建筑企业用工合法性管理的一项重要举措。
3.1劳务工人实名制管理的作用
3.1.1通过实名制管理，对规范总分包单位双方的用工行为，杜绝非法用工、劳资纠纷、恶意讨薪等问题的发生，具有一定的积极作用。
3.1.2通过实名制数据采集，能及时掌握了解施工现场的人员状况，有利于工程项目施工现场劳动力的管理和调剂。
3.1.3通过实名制数据公示，公开劳务分包单位企业人员考勤状况，公开每一个农民工的出勤状况，避免或减少因工资和劳务费的支付而引发的纠纷隐患或恶意讨要事件的发生。
3.1.4通过实名制方式，为项目经理部施工现场劳务作业的安全管理、治安保卫管理提供第―手资料。
3.1.5通过实名制管理卡金融功能的使用，可以简化企业工资发放程序，避免农民工因携带现金而产生的不安全，为农民工提供了极大的便利。
3.2劳务实名制管理的主要措施
3.2.1总承包企业、项目经理部和劳务分包单位必须按规定分别设置劳务管理机构和劳务管理员（简称劳务员），制定劳务管理制度。劳务员应持有岗位证书，切实履行劳务管理的职责。
3.2.2劳务分包单位的劳务员在进场施工前，应按实名制管理要求，将进场施工人员花名册、身份证、劳动合同文本、岗位技能证书复印件及时报送总承包商备案。总承包方劳务员根据劳务分包单位提供的劳务人员信息资料，逐一核对是否有身份证、劳动合同和岗位技能证书，不具备以上条件的不得使用，总承包商不允许其进入施工现场。
3.2.3劳务员要做好劳务管理工作内业资料的收集、整理、归档，包括：企业法人营业执照、资质证书、建筑企业档案管理手册、安全生产许可证、项目施工劳务人员动态统计表、劳务分包合同、交易备案登记证书、劳务人员备案通知书、劳动合同书、身份证、岗位技能证书、月度考勤表、月度工资发放表等。
3.3劳务实名制管理的技术手段
实名制采用“建筑企业实名制管理卡”，该卡具有多项功能。
3.3.1工资管理。劳务分包单位按月将劳务人员的工资通过邮政储蓄所存入个人管理卡，工人使用管理卡可就近在atm机支取现金，查询余额，也可异地支取。
3.3.2考勤管理。在施工现场进出口通道安装打卡机，工人进出施工现场进行打卡，打卡机记录工人出勤状况，项目劳务员通过采集卡对打卡机的考勤记录进行采集并打印，作为工人考勤的原始资料存档备查，并作为公示资料进行公示，让每一个劳务人员知道自己在本期内的出勤情况。
3.3.3门禁管理。劳务人员出入项目施工区、生活区的通行许可证。
3.3.4售饭管理：劳务分包单位按月将每个劳务人员的本月饭费存入卡中，工人用餐时在售饭机上划卡付费即可。
4结语
劳务分包施工队管理是一门难读的学问，在劳务管理时，我们需认真积累经验，及时总结教训，进一步的提高着我们的管理水平，为能够在安全、质量和工期等方面满足业主方的要求打下坚实的基础，实现三赢：项目部的劳务管理水平得到进一步提高，增强经济效益，赢得业主和社会的认可。
参考文献：
施工单位分包管理篇10
关键词：分包工程；造价；管理
中图分类号：F284文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）013-0-01
在社会主义经济市场下，国内的油田企业为了在市场经济条件下达到更高的经济效益，采取各种措施，加强企业的内部管理。同时，工程造价的管理问题也成为了油田企业在企业管理中的一项重要的内容。油田施工企业的造价管理又是油田工程造价管理的重要组成部分。油田施工企业是油田产能地面建设工程的专业的施工队伍。油田勘探开发有着其特有的特点，具有施工面积广、施工战线长、施工难度大等特殊性。这就要求比较高的专业入性，为了更高质量的按期完成施工的任务，就需要将一些技术含量较低、专业性要求不高的工程进行分包，将工程分包给市场中的低成本分包高，降低石油施工企业的工程造价成本，创造更高的经济效益。
分包工程的造价是油田施工总工程造价的一个重要组成部分，对整个工程造价的大小有着直接的影响。施工油田企业分包工程的造价管理问题成为了油田施工企业一个必须重视的重要工作，对分包工程的造价管理处理妥当，能够降低整个油田施工的工程成本，提高油田施工企业的经济效益。分包工程的造价管理是全过程的动态管理。分包工程造价的全过程管理，就是以合同管理为主线，从合同签订到合同实施以及最后竣工验交结算的全过程进行管理。
一、分包工程前期的本程造价管理
分包工程前期的工程造价管理主要是分为开工前的管理、招标和合同的签订。在油田施工企业分包工程的造价管理中签订合同是进行造价管理首先要进行的。油田施工企业分包工程前期首先要选择合适的承包方式。在承包方式选定后，总施工方要选择那些资质等级合格、信誉良好、价格合理分包商来进行协商。油气田产的建设有着自已固有的特性，是进行“标准化设计、模块化建设”。油田建设的过程中那些技术含量较低的工程，例如值班室、围墙的搭建、管道的挖埋、作业带的开拓等基础设备的建设，这些项目的建设往往都有着固定的模式，变化不会很大。对于这些工程可以采取公开竞价的方式，确定承包商。
二、分包工程施工阶段的造价管理
分包工程造价管理工作中对施工阶段的造价管理处理关键地位。施工阶段的造价管理的好坏对分包工程整个项目的造价的高低都有着至关重要的影响。在分包工程进行施工的过程中，要对分包工程的各方面进行有效的监督与检查。
1.施工企业的各部门要对分包单位的施工组织过程进行严格的审批，只有分包间位的施工组织设计合理，才能够有效的提高施工的工作效率，减少成本的支出，从而降低整个工程的造价。要准确的计量分包工程的工程量。工程量的准确性影响着工程的造价，对分包工程的造价有着根本的决定性。工程的进度款的支付需要根据工程量的进度来确定。工程进度款的支付对分包工程的管理、质量和进度都有着十分重要的影响，而且影响着整个施工过程的资金的使用。在工程进行的过程中，除了要准确的计算工程的进度，还对工程的质量进行验收，对于不合格的，不予计量和确认。对于合格的工程。要及时的将分包工程款进行支付，以便使分包单位有足够的资金进行以后工作的实施。
2.在分包工程的施工过程中，建筑材料的使用是必不可少的。在分包工程施工的过程中材料的费用直接决定着工程造价的大小，而材料的质量也直接影响着总的油田施工的质量。在分包工程施工的过程中总施工方要加强对其的监督检查，防止分包施工单位在施工过程中偷工减料而使工程的质量不过关，从而影响油田总施工的顺利进行。在与分包工程施工单位签订合同时，应注明所有的材料由总承包方一并供应，分包单位不得自行进行材料的采购。如果不经总承包商同意而自行的进行材料的采购，费用将不会支付由分包单位自已承担。
3.总施工单位要加强对分包单位各方面的监督管理。加大协调的管理力度，严格控制在施工过程再进行的各方面的变更。分包单位要按前期制订的合理的施工组织设计进行施工工作，防止造成人工费、材料费等各种费用的不必要的浪费。同时在分包工程施工的过程中要减少现场变更，因为变更工程量的大小对分包工程最后的造价有着直接的影响。
4.单位的工程管理人员要加强自已的业务素质和能力，对工程量的审核要进行严格的把关。分包管理工程是采用施工图预算加签证的方式，在这其中计算和审核的工程量是十分庞大的，工程量的工作人员不但需要进行严格的计算，还要熟悉工程量的计算规则，有效的控制好分包工程款项支付的准确性。
三、分包工程竣工阶段的造价管理
分包工程的竣工结算是分包工程造价管理的一个不可或缺的组成部分，是整个分包工程造价管理的验收阶段和收口阶段。在这一阶段需要对油田施工分包工程的施工单位的工程质量以及物资等各方面进行综合的评估，来确定此次分包工程最终的成本费用。
1.对分包工程的材料费进行确定。要掌握分包工程单位在整个工程过种中材料的使用情况，是否按照合同的规定，将施工场地进行行清理，有无多领用、剩余的材料是否已经退回给物资管理部门。油田施工分包工程单位将剩余材料退回后，总施工单位应及明对退回材料进行处理，以便更好的降低工程成本。注意对材料的使用量与预算量进行对比，以防发生在施工过程中的偷工减料以及挪做它用，造成质量的的过关。
2.准确、合理的确认结算工程量。在分包工程的工程施工结束之后，要对工程量按照施工图和在施工过程中发生的变更的通知单来进行工程量的确认，严格禁止发生只计增不计减的情况的发生。
3.分包工程的结算方式的确定。由于油所田产建工程的分包工程有着自已特性，在分包工程的结算方式上有著更加录活、操作性更强的选择。结算方式根据分包工程的实际情况进行确认，可以由一种结算方式，也可以多种结算方式共存。
油田施工分包工程的造价管理上一个动态的过程，在这一过程中需要对各个阶段的造价进行有效的控制，由各个企业协作来完成。分包工程的造价管理对于总施工方的总的经济效益有着直接的影响。
参考文献：
[1]宋军.浅谈总承包商对分包工程造价控制的几点体会[J].国外建材科技，2006.