商业模式的最关键核心篇1
企业做战略管理时，常常用到三个著名的概念：关键成功因素，竞争优势和核心竞争力。但三者与战略制定究竟有何关系?很多人其实并不清楚。事实上，这三个概念都有局限性。
战略管理主要有两个分析方式：一是由外而内的产业结构分析及竞争对手分析，二是由内而外的资源本位企业观。其中，关键成功因素对应产业结构，竞争优势则对应竞争对手，两者均从属于第一种分析方式。而核心竞争力对应企业自身的资源、能力属性，从属于第二种分析方式。
太笼统的“关键成功因素”
关键成功因素是指一个产业中，那些最能影响企业在市场上取得成功的因素。通过波特五力分析找到影响因子，再找出其中的关键因子，即是关键成功因素。接着根据企业的关键成功因素具备状况和战略匹配度进行分析，得出企业对某一具体关键成功因素的战略选择：保持领先、强化发展、维持发展或减少投人等。
关键成功因素的出发点在于对行业的定义。在传统商业模式下，企业面对的客户和产品是较单一的，判断还较为容易。但很多创新的商业模式是跨行业的，这时候要划定企业的行业就存在较大的困难。例如苹果的ipod+itunes是划为播放器硬件、数字音乐还是在线商店?
即使是比较单一的客户和产品，其关键成功因素的确定也没那么简单。例如，对于家电厂商而言，其关键成功因素中必然有渠道资源。但渠道资源有家电连锁卖场、直营专卖店、电子商务渠道、电视购物渠道等。不同渠道需要的资源能力相差甚远，不是一个关键成功因素所能概括的。
此外，即使划分清楚，行业中所有竞争者都追求相同的关键成功因素，最终只能导致关键成功因素的价格上升，产品价格下降，大部分竞争者只能获得平均社会利润，或者零经济利润(会计利润减去机会成本)。因此，关键成功因素最终导致的是完全竞争或者垄断竞争，对寻求持久绝对市场优势地位的企业来说并不具备吸引力。
陷入循环论证的“竞争优势”
竞争优势指的是可以使企业比竞争对手更好地提供价值的差异或者不对称性。这种竞争优势可以来自静态的资源，也可以来自动态的能力。
但竞争优势仍脱胎于行业和产业分析，因此也存在类似的问题：如何定义企业所在的行业和产业?如何定义企业的竞争对手?由于竞争优势强调差异化，能使同一行业的不同企业都获得正的经济利润，这与关键成功因素不同。造成差异的背后原因是，关键成功因素主要应用在完全竞争或垄断竞争市场，竞争者众多，竞争对手的行为对企业的影响并不直接；而竞争优势应用的范畴则主要在寡头市场，有实力的竞争对手只有若干个，分析竞争对手的行为变得尤为重要，更要思考如何实现差异化。
但竞争优势的概念有循环论证的嫌疑。看一种资源能力是否具备竞争优势，要看其能否更好地提供价值。但在没有实践之前，如何断定它能更好地提供价值?如果要等到实践后才能断定，但此时论证它是竞争优势的意义又何在?
说不清的“核心竞争力”
核心竞争力主要表明企业内部具备有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性的资源和能力。例如，戴尔面向企业用户的pC直销一系列资源能力就满足核心竞争力的要求。包括戴尔的适时采购系统、组装制造体系、满足个性化需求的电话和网络营销平台以及在线客户服务支持系统等。这四个系统有价值、稀缺、难以模仿、准以替代，而且浑然一体，形成了戴尔的核心竞争力。
然而，同时满足五个标准的资源能力是很难找到的。有很多资源能力单独拆分开来并不满足稀缺、不可模仿、不可替代的条件，合在一起却能提供巨大的竞争优势。
此外，由于核心竞争力的标准极高，有些标准又难以界定清楚，因此资源能力与企业绩效的关系被神秘化。成功了，意味着你有核心竞争力；失败了则说明你没有核心竞争力，对企业的指导意义有限。
更重要的是，核心竞争力不看重商业模式，这就引出了一个问题：核心竞争力概念中所谓的“组织性”是什么?行业?商业模式?组织架构?业务流程?说不清楚。对组织性的模糊化和神秘化是“核心竞争力”概念备受推崇的原因，但同时也是其准以真正应用的症结所在。
新概念：“有效优势”
商业模式是利益相关者的交易结构，关键资源能力则是支撑交易结构背后的重要资源和能力。这里需要强调两点：第一，关键资源能力是相对于商业模式而言的，因此不同行业的企业可能需要具备同样的资源能力组合，只要它们的商业模式相同。而对于同一个行业的企业而言，商业模式如果不同，需要的资源能力组合也不同。因此，是企业的商业模式而非其所在的行业决定了企业需要具备的资源能力。第二，概念中重点强调要使交易结构成立，企业“需要”具备的资源能力，因此是一个先验的判定而不是事后的判断。
如果企业选定了商业模式，需要的资源能力是可以预先判断的，按图索骥地去寻找合作伙伴也是可行的，因此，关键资源能力可识别、可设计，对企业而言更具备指导意义。
那么，到底具备什么特征的资源能力才有优势?结合关键资源能力的概念和企业自身的资源能力水平，我们提出“有效优势”的概念。
“有效优势”指的是这样一类资源能力：其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构的契合度很高。
这个概念有三点关键：第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，剩下的三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。例如，施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散。这就是“无效优势”，最终反而变成劣势。反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”获得了巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成了有效优势。
第二，资源能力的不足(关键劣势)和过利(无效优势)，要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。
商业模式的最关键核心篇2
论文摘要：文章从价值创造角度，探讨了我国商业模式的创新，认为，商业模式创新对我国企业发展的成败起着关键性的作用。文章研究了商业模式创新的发展背景，并给出创新商业模式的五个核心战略。
一、商业模式创新的发展背景
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。当今企业经营环境发生了激烈的变化。主要特征是：信息化、市场化、全球化，传统的商业模式受到严重挑战，这就要求企业商业模式的不断创新，以适应经营环境的深刻变化。
1．企业经营环境的第一个变化是信息化。随着互联网技术的飞速发展，越来越多的企业日益关注于企业在网络环境的生存与发展。很多现实中的经营活动正复制到虚拟世界中，例如网络银行、网络教育、网络购物、网络拍卖等等。这些以无店铺经营、与客户直接双向沟通等为特征的商业模式，将会大幅度地降低企业的流通费用和经营成本，提高运作效率。
2．企业经营环境的第二个变化是市场化。当今市场已进入全方位的买方市场，顾客追求个性的张扬和标新立异的愿望得以实现，已成为新的趋势。仅仅依靠以往的价格优惠和单纯的质量优势已不够，消费者更加注意产品的设计、造型等方面的创新，消费者对商品的要求越来越高。不仅要求产品本身符合标准，而且对各种服务的要求也越来越多。
3．企业经营环境的第三个变化是全球化。近10年来，世界经济体制发生了巨大变化，全球经济一体化加快发展，生产经营的全球化、金融自由化和贸易自由化，使得技术、资金、劳务、专利等，以前所未有的速度在全球范围内流动和转让。
二、商业模式创新的核心战略
1．商业模式以价值创新为灵魂。商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（1）注重轻资产经营。追求企业的价值最大化，并不是要求企业的资产最大化，有效的资产必须能高效地创造价值，轻资产经营即在此背景下应运而生。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。轻资产是知识经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。通过企业的优势资源整合各种社会资源为企业创造新的价值。许多跨国企业把投资投向直接产生经济效益的部分，而间接创造效益的土地、厂房、汽车、电脑甚至办公桌椅等都是租用。因此真正决定企业创造财富能力的，是企业资产经营水平的高低。以轻资产模式经营，可以获得更强的盈利能力，更快的速度和更持续的增长力。
（2）加强企业市值管理。实现企业价值最大化，对于上市公司而言，必须加强市值管理，以稳定和提升公司市值为出发点，提升自身价值水平，获得投资者认可，使股价充分地反映公司的价值。上市公司的一切经营行为，无论是投资、融资、再融资或是股利政策等等，都必须围绕以市值最大化这个核心的目标来进行。
（3）构造企业价值网。今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。价值网通过网络的弹性适应市场的不确定性，以增强价值创造方式来满足顾客多样化的需求，从而实现企业价值最大化。
（4）为广义的客户创造价值。价值创造的目的是让企业价值链上的所有利益共同体受益。广义的客户包括顾客、股东、员工、社会。这就要求商业模式能创造四种价值：为顾客提供一流的产品和服务；为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报；为员工创造良好的成长和发展空间；回报社会。其中，创造顾客价值是创造其他价值的基础和保障。
2．商业模式以占领客户为中心。商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
（1）精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么。客户的期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户的要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。
（2）实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。目前，国内很多企业都在实施大客户管理，最为典型的是电信行业，如中国移动针对年轻的客户群开发了移动梦网，中国电信开发了全球眼、新视通、会易通等产品，以满足特定大客户群的需求。
（3）实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。企业可以运用因特网、电子邮件与顾客交流，让顾客提供意见、建议，参与产品开发。通过这种方式产生的新产品才能真正满足顾客的需求，有效提高顾客的忠诚度。
（4）创造新的附加值。一个产品的价格，实际上是由“产品成本+附加值”构成的。为什么同类型的产品，譬如手表，有的售价仅几十元，而有的却可以卖到数万元？这其中，“附加值”起着关键作用。当今企业，创新附加值已不在产品之中，而在产品之外。在实践中有三条途径：①文化附加值；②服务附加值；③附件附加值。
3．商业模式以经济联盟为载体。据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
企业发展联盟经济，主要做到以下三点：
（1）强化供应链管理。供应链由消费者的需求出发，经过产品设计、原材料供应、生产制造、批发、零售、售后服务等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。供应链提供的是一种新的思考方法和发展途径，它可使企业创新经营理念、再造业务流程。因此，打破区域、行业限制，强化上下游企业之间的合作与整体运作，尽快形成供应链，是当前企业必须共同解决的课题。
（2）打造企业核心竞争力。核心竞争力是企业在市场竞争中，取得并扩大优势的决定性的力量。供应链管理注重的是企业核心竞争力，企业为了赢得竞争优势，势必要把主要精力聚焦在主业上，集中在供应链中最具优势的环节上，把优势强化到最大，以形成企业的核心能力，从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力。
（3）外包非核心业务。在有限的资源条件下，为取得竞争中的最大优势，企业仅保留最为关键的核心业务，而将所有类似于枝叉的非核心业务外包出去，交由专业的公司打理。今后，凡是离市场较远的后台业务，凡是机械重复能数字化的业务，凡是可以离开现场在网络能运作的业务都可以外包。由此，将使企业更加专注于自身的核心竞争力，同时扩大企业支配资源的范围。
4．商业模式以应变能力为关键。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。（1）时间是第一成本。时间是第一成本，企业必须因时、因地，因竞争对手、因顾客消费心理的变化等作出快速调整，要在变化中把握方向和机遇加快发展自己。为了达到这一目标，企业搜集市场信息时要突出“早”和“全”，做应变决策时要突出“快”和“准”，这样才能争取主动，抢占先机。在实践中要把握以下五点：①灵敏信息；②准确判断；③正确决策；④快速行动；⑤敢冒风险
（2）Jit随需而变。Jit是一种应市场需求而变的“拉动式”管理体系，这一观念的确立可以促使企业按市场规律办事，要求企业在各个环节做到在准确的时间、准确的地点、提供准确的产品，达到消除浪费、节约时间、节约成本和提高物流服务质量的目的。Jit从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值；按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动；创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流；及时创造仅由顾客拉动的价值；随市而变，不断消除浪费，追求完善。
（3）个性化定制。个性化最为典型的产物就是大规模定制。它集企业、客户、供应商和环境等于一体，根据客户的个性化需求，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在现代设计方法学、模块化技术、信息技术和先进制造技术等的支持下，以大批量生产的高效率和高质量提供定制的产品和服务。这种新的生产方式全面考虑了制造运作系统控制的需求集合，包括：产品品种的迅速增加、批量变小和订单的随机性增大等。
5．商业模式以信息网络为平台。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
（1）构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。号称网络第一食品的“QQ能量枣”，以“虚拟+现实”的商业模式被业界广为称道。传统食品企业绿盛公司与天畅科技公司合作，首次在网络游戏中销售真实物品，游戏玩家可以在游戏中的虚拟食品店，下单购买真实物品，通过专门配送系统，可立即送到购买者手中，买家还可选择事前信用卡付款或货到再付款。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业，形成网络内外的互动对接，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。
（2）加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
（3）推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理，不仅使信息沟通畅通、及时，降低监督协调成本，使市场信息与决策层的反馈更加迅速，提高企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动组织成员的潜能和积极性，促进相互间知识和经验的交流，形成学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
以上是商业模式创新的五条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
三、商业模式创新是制胜关键
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。
参考文献：
1．porterme．竞争优势．北京：华夏出版社，1997．
2．吕本富，张鹏．77种网络经济创新模式．沈阳：辽宁人民出版社，2000．
3．丁乃鹏，黄丽华．电子商务模式及其对企业的影响．中国软科学，2005，（1）：44-47．
4．（美）迈克尔·波特著．陈小悦译．竟争优势．北京：华夏出版社，1997．
5．(美)大卫·波维特，约瑟夫·玛瑟，R·柯克·克雷默著．仲伟俊等译．价值网．北京：人民邮电出版社，2001．
6．（美）哈维·汤普森．创造顾客价值．北京：华夏出版社，2003．
7．王雪梅，张凤环，无光耿编著．新经济中的商业模式．贵阳：贵州人民出版社，2002．
商业模式的最关键核心篇3
关键词：国际贸易融资;供应链;模式创新
一、引言
供应链涉及到整条商品产业链，囊括了从商品生产和流通过程中所涉及的所有环节，是由原材料供应商、商品的生产商以及商品生产完成后进行销售和购买的组织或人群组成的一个商品供需传输网络。供应链管理侧重的是关联企业甚至是相同类别的企业之间的相互合作。供应链管理不应局限于传统的融资管理方式，而应该勇于创新。融资供应链是一个很大程度上的金融创新，其特征具体表现在：（1）资源具有特殊性，在融资供应链的每一个流程中都有资金的身影,即贯穿于整个融资供应链的就是资金或者说是资金的使用权,其中用于评估风险的则是信用；（2）在供应链融资方式下，商业银行不再对单个企业融资,而是对整个供应链融资，以核心企业为中心，把资金辐射到供应链的各个企业；（3）传统融资方式商业银行的利润与单个企业的盈利能力息息相关，但是在供应链融资形式上，商业银行是以整个供应链为基础，通过促进整个链条的健康发展来获得利润；（4）核心企业是整个供应链的核心所在，商业银行在进行供应链融资时应重点满足核心企业的需求，并从核心企业的稳定性推广到其他企业合作的稳定性，并且从这个稳定性着手对供应链融资的信用进行审核。供应链融资与传统国际贸易融资方式比较见表1。供应链融资是一个全新的融资理念，可以扩展银行的业务范围，提高其营业能力，也能解决企业资金匮乏的问题。
二、基于供应链的商业银行贸易融资结构设计
由于商业银行要满足整个供应链的融资需求，而且商业银行也是供应链融资体系的主要设计方，在设计时，商业银行首先要做的就是要找出供应链上的关键节点———核心企业,并以核心企业为中心，仔细分析融资过程中的风险状况和可行的信贷方式，最后确认可行的供应链融资方式。商业银行是设计融资供应链的结构的主力军,为了保证供应链的有效性和安全性，应遵循四个原则：一是简洁性原则，企业有主次之分，融资供应链的节点也要分为主次节点，换而言之融资供应链结构可以简化为节点的联系,对于融资链上的关键节点要重点关注；二是安全性原则，保障投资回收和利润应该是每一个融资项目的目标，实行供应链融资从安全性来讲就是为了从整个链条来考虑，做到风险的均摊或者一定程度上的均摊，从而降低融资风险，保障资金本金和利润的产生；三是双向性原则，供应链融资是一个双方进行融资合作的过程，一般而言由供应链上的核心企业发起融资请求，而银行作为资金提供方则对企业的信息进行详细分析，在此过程中商业银行与企业进行充分的信息互动，在这样不断进行高效的信息互动和审核的过程中完成融资供应链的建设；四是创新性原则，融资供应链的产生伴随着对传统融资方式的极大改变，从传统“一对一”融资模式到“一对多”融资模式的改变本身就是一个巨大的创新,不被传统的金融模式桎梏思想，在法律允许的范围之内勇于创新，制造新的增长点。如下是对供应链融资的简单介绍（见图1）。分别用一个集散节点来代表融资供应链中最重要的四个环节，其含义是要在这个供应链数目众多的企业中找到与关键节点相关的核心企业。关键节点上的企业不分主次。融资供应链的稳定性是需要相应的政策来保障的，作为一种层级式结构,其包括很多内容，一般而言信任机制、绩效机制和合作机制是其主要内容。信任机制代表的是合作双方能够进行紧密合作的基础，只有商业银行和供应链企业之间进行充分的信息沟通，才能保障资金的正常流通，维持供应链和资金链的持续性，从而实现企业和银行的利用。合作机制也是极其重要的，因为供应链企业之间相互进行紧密的合作才能保证供应链的健康发展。绩效机制则是将在企业内部进行效率评价的机制运用到以商业银行为中心的融资供应链中，商业银行以绩效评价的原则综合审视供应链中各个企业在贸易过程中的贡献度，并且根据企业绩效的不同进行资金的重新分配，从而提高资金的利用效率。
三、商业银行贸易融资的创新模式
（一）核心客户扩展模式
如前所述，商业银行在构建贸易融资供应链的过程中分析出了供应链中的核心企业，这些核心企业就是商业银行贸易融资对象的核心客户，因为贸易流程并不总是相同的，贸易流程中的核心企业也各不一样,作为贸易链中最重要的企业，这些企业对整个供应链性质的决定起到了最主要的作用。核心企业是供应链的基础，所有其他的次要企业基本都是围绕着核心企业运营的，所以从核心企业着手，分析核心企业的运行机制的特点属性，就能够对整个供应链有一个大致的了解。核心客户扩展模式具有很好的稳定性，核心企业具有更加安全的融资环境和债务偿还能力，商业银行把这些企业作为其核心客户，具有现实的意义。首先，核心企业具有更大的融资需求，其具有更高的盈利能力，因此商业银行与这些核心客户的合作能够提高商业银行贸易融资的业务额度，对银行维持收益同样意义重大；其次，核心客户把持着供应链的关键环节，对他们的融资支持具有很好的辐射作用，在扩大整个供应链的盈利能力的同时，也增强了供应链上其他企业的盈利能力，这就为商业银行扩展客户资源创造了条件。核心客户扩展模式可以看作是一个“1+n”模式,其中“1”表示为融资供应链中的核心企业，“n”则代表中小型企业，在这种模式中核心企业对中小型企业有辐射作用，从而形成一个全过程的贸易融资服务（如图2）。商业银行在核心客户扩展模式中应注意以下问题：首先要对核心企业做一个恰当的定义，只要一个企业所处的位置在这个供应链的核心节点上，即使他只是一个中小型企业，也可以认为这是一个核心企业，因为其对整个产业链的性质具有决定性的作用，在这种情况下“以规模论地位”的思想并不成立；其次,供应链上资金流、物流和信息流的传递也应该被商业银行予以重点关注,从而从对整条链的研究分析中找到各种流的集中点；再次,贸易供应链融资作为全新的金融工具，商业银行在处理此类事件时也应该以全新的理念来看待这一事件，更应与供应链企业构建一个紧密的合作机制，在提供资金的同时也提供技术金融咨询服务，帮助企业提高资金利用效率。
（二）中介客户趋中模式
虽然并不是所有的大型企业都是核心企业，但一般而言中小企业很难成为核心企业，因此中小企业大部分是作为中介企业的客户而存在的，而作为围绕着核心企业运营的中小企业，则受到了核心企业巨大的影响。即使作为供应链的核心的中介企业也会面临资金困难，更不用说中介客户了，他们面临的融资困难更加普遍,因为中小企业可能会面临更大的资金风险，而且由于信息不对称,中小型企业的资金运营状况和生产状况很难被商业银行全面的把握。中小企业虽然有一些具有很好的发展前景，但由于其规模较小，资金实力不够雄厚，抗风险能力较弱，而商业银行一般也会采取更加稳健的融资措施，对来自中小型企业的融资需求十分谨慎。如果把供应链看作一个整体来融资，则商业银行可以核心企业为中心，在对核心企业进行融资时，通过核心企业的巨大辐射作用，使得商业银行与中小企业建立紧密的联系，因此银行能够通过核心企业更加准确地把握中小企业的等级和信息的透明度,从而减轻中小企业的融资难度。以制造型供应链为例,图3描述了商业银行贸易融资的中介客户趋中模式。
作者:陈晓桦单位:四川建筑职业技术学院
参考文献：
［1］黄海宁：《国际贸易融资业务的创新趋势》，《新金融》2006年第11期。
商业模式的最关键核心篇4
从产品营销到产业营销
为什么从毫无创新的产品起家，最后成为中国食品产业各细分行业的领军品牌的，是没有产品优势的金丝猴、娃哈哈们?
为什么格兰仕的价格战成就了一个世界级品牌，而长虹们的价格战却使中国家电陷入低潮?
为什么国人皆知青岛啤酒是中国啤酒的第一品牌，但中国啤酒的第一销量品牌变成了华润雪花?
其实，根本原因是市场的竞争已经由产品营销的竞争转入产业营销的竞争，由终端、顾客的要素竞争转入产业竞争、全价值链竞争。这就要求营销战略模式的转型：传统的产品营销战略只能解释及指导企业静态的、内部的要素优化，缺乏对持续增长背后的真正规则即企业成败决定因素一产业结构的洞察。
中国营销从4p(产品、价格、渠道、促销)、4c(顾客、成本、便利、沟通)到6p(顾客、价值、产品、渠道、传播、品牌)等各种理论，其立基点都是以企业为中心的封闭式要素规划与优化。这种以产品为中心的营销战略模式，是中国企业普遍采用的营销组合方式。理论上虽然有将中心位置的“产品”换成“顾客”、“价值”、“品牌”等，但只是着眼点或视野不同，战略导向的自闭性并没有本质的区别。(见图1)
中国改革开放只有30多年，产业仍然处于“爆发性恢复”发展阶段。在这个阶段，成功企业的最大共性是快速把握机会、优化内部要素效率，产品营销战略模式正好满足了这个阶段企业的核心需求。而现在，中国市场已经进入竞争激烈的复杂阶段，一场发生在所有产业里的以产业主导权(资源供给权、产品定价权、市场份额、客户端等)为目标的竞争已经开始。
在产业竞争大潮下，注重内部要素优化的产品营销战略模式，已不能适应新的竞争形势的要求，需要新的营销思维与营销方法论，即产业营销战略模式来指导企业成功参与未来的市场竞争。
什么是产业营销战略模式?
以产业市场为起点的营销战略横式，不再单纯以传统的Stp为核心构建企业战略体系，其思维方向需要进行180度大转弯。
格兰仕在微波炉行业，娃哈哈在饮料行业，蒙牛在液态乳业，如家、锦江之星、汉庭、七天在经济型连锁酒店行业，华润雪花在啤酒行业，双汇、雨润在生猪产业链，国美、苏宁在家电零售产业，当当网在图书零售行业……中国市场的竞争关键词已经不再是产品、品类、顾客、促销这些产品营销战略模式下的热点词汇，而是产业。
以产业市场为起点的营销战略模式，不再是以传统的Stp(细分一目标一定位)或者以某一竞争要素(产品、顾客、品牌等)为核心构筑的企业营销战略体系，而是需要通过对产业现状的研究，判断产业结构、趋势、驱动力等特点，再与企业实际相结合，制定企业营销战略的模式。简单地说，就是以客观现实的产业结构为起点构建的新营销战略模式。包括三个步骤：市场洞察，竞争要素与策略(关键成功因素)，构建商业模式(协同性与创新)。(见图2)
由此，企业制定营销战略的思维方向需要进行180度大转弯――中国企业必须对行业市场特性有清醒认识，对不同阶段的企业战略重心有准确判断，才能展开有效的市场营销战役，突破快速做大的规模瓶颈。其基本方法是：中国企业需要以对行业所处阶段、趋势及本企业的发展定位的判断为核心，依据不同市场下的关键成功要素与核心增长引擎，重新配置企业资源，形成战略蓝图，并围绕这个基本战略构建运营操作系统。
中国市场以顾客、价值、产品为中心的“封闭”营销战略模式已经走到尽头，“由外致内”的营销战略，才是驱动企业增长的强劲引擎，更是争夺行业第一品牌的法宝，我们称之为产业营销战略模式。
对企业的价值何在?
与传统的产品战略营销模式可以为所有企业提供方法指导一样，产业营销战略模式并非规模企业的专利，而是可以为所有类型的企业提供帮助。具体来说，对于从无到有的创业型企业、由小到大的成长型企业、由弱致强(包括争夺行业第一位置)的规模型企业，即企业三个关键发展阶段的增长问题都具有战略指导性。
产业营销战略模式的三段论，是一个完整的运作过程，三个阶段的关键词：市场洞察、竞争要素与策略(关键成功因素)、构建商业模式(协同性与创新)，对于任何一个成功企业都不可或缺。值得注意的是，这三个关键词也可以单独地对不同发展阶段的企业发挥“战略性作用”：创业企业更加需要市场洞察，成长型企业更加需要优化竞争要素，规模型企业一定是企业战略与商业模式协同性做得最好的。
从无到有
今天的产业机会不是更少，而是更多了，可以利用的资源也更多，只是对把握机会与资源的要求变得更高了。从产业的视野看产品。才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。
创业企业的起点无非是两个：创新或模仿(山寨)。现实中，创造商业价值的发明更多的是应用创新，而且模仿者的应用创新同样具有商业价值。
有人说，中国企业的模式其实都是西方尤其是美国商业模式的翻版。说得没错，但是只说对了一半。另一半事实是，在中国市场，中国的模仿者都比学习对象更加成功：如学习美国expedia模式的携程、学习Google的百度、学习ebay的淘宝、学习Land＇send的ppG以及ppG倒下后的继承者Vancl。
这些模仿成功者、后发制人者之所以成功，是因为这些企业在创业之时，无一例外都对某种新技术、新模式所要服务的顾客、市场、竞争等有深入洞察。这些商业洞察，主要分为六大类别：顾客洞察、竞争洞察、行业趋势洞察、企业能力洞察、增长引擎洞察、商业模式洞察。具备产业营销思维的创业者，通过超越市场表象的行业本质洞察，发现了让自己的企业实现战略增长的大商机。
举两个例子，一个是新经济，一个是传统产业。
马云创立阿里巴巴时，配套环境并不比8848强多少。但马云对于电子商务驱动力的认识超越了同行，他认为，“电子商务＝鼠标＋水泥”是一个错误概念，电子商务在早期必须基于买家与卖家的价值需求：对于买家(网购者)这是一个省事、省时间的“看货”渠道，对于卖家(网商)则是一个低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购者规模增大并产生依赖的时候，电子商务将回归其作为―种便捷交易渠道的功能。
当1999年马云与外经贸部合作的eDi(电子数据交易系统)失败后，马云看到了eDi平台本身在中国进出口贸易中的巨大作用与潜力，这就是降低交易成本、减少采购双方的搜索时间等，同时中国庞大的制造业与同样庞大的国外买家之间需要一个互相认识
甚至交易的平台。回到杭州的马云，创立了阿里巴巴。阿里巴巴的发展历史表明，马云抓住了电子商务的互联网本质：信息海洋、低成本传播、促进交易。
2002年史玉柱重新创业，选择了声名狼藉的保健品行业，其产品“脑白金”与当年的巨人脑黄金虽然名称相似，但是目标顾客已经转变，当年脑黄金的目标客户是学生。即使在今天回过头看脑白金的产品设计思维也令人惊奇：史玉柱怎么就发现或确信在中老年“失眠”人群这个市场里存在机会?这一切，源于史玉柱对目标顾客生活形态的洞察，特别是对保健品行业“生命线”的认识。这不是简单的产品营销思维，而是一种产业营销战略思维。后期史玉柱进入网游，也是这种产业营销思维的体现。
看似在模仿(马云)，看似很寻常(史玉柱)，这些获得大胜的企业(品牌)在其创立之时，从一个与众不同的洞察开始，设计完整的商业体：品牌名称、产品形态、销售渠道、客户开发策略、传播推广策略、组织团队等，最终这个商业体长成参天大树。
洞察是从平常的商业或生活表象下面，发现一座“金山”的矿脉。实际上，大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始，即运用产业营销战略的思维，从研究准备进入的产业开始，思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等，而不是只盯着自己的产品。
从产业的视野看产品，才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。今天的产业机会不是更少，而是更多了，可以利用的资源也更多，只是对把握机会与资源的要求变得更高了。不再是胆大者成功，而是具备产业营销战略思维者更有机会成功。
由小到大
度过创业期的企业，如何快速做大?如何跑得比对手更快一些?
传统营销模式推崇水平增长(扩大销售范围、渠道、目标人群)，但是产业营销模式认为，在成长性产业里，只有懂得垂直增长、并购增长的企业，才能在同质化的市场中脱颖而出。竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势――这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理，不是由于市场的原因，而且源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。
糖果行业的“金丝猴”，其很多产品都模仿了同类糖果企业。但是金丝猴做了中国其他的糖果企业都没有做的事情，即最深度的渠道精神和市场下沉。为此，金丝猴致力于建立超强的执行力：设置了中国糖果行业里最多的直销办事处，对办事处一线经理的薪资激励政策、高频度的会议培训、标准化的分类型终端运作指导及Kpi(绩效考核体系)。
饮料行业的娃哈哈也没有特别创新的产品，但是娃哈哈有着中国饮料行业最强大的渠道运营能力，而且是二、三、四级市场的运营能力。同时娃哈哈依据饮料销售半径广泛建厂，缩短了物流等远程销售成本。
金丝猴、娃哈哈都准确地认识到：中国食品产业的关键竞争要素是渠道，不是产品，更不是品牌。把握住这个关键竞争要素，才能成功。
格兰仕案例极端地反映了抓住关键竞争要素的战略价值。格兰仕的价格战看似简单，但事实证明，价格战是格兰仕在产业战略高度下制定的“杀手级”战术手段。格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机，采取大规模oem的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国(日本、韩国等)品牌的高、中、低价位的多路进攻，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。
格兰仕抓住了规模化趋势下的行业本质：没有足够的市场份额，一切现有的成果都是刹那芳华。格兰仕的胜利，是产业营销战略思维制胜的典型代表。中国彩电业长虹、康佳、tCL等发动的价格战，也是在市场份额第一愿景下企图称霸市场的行为。但企业忽视了彩电行业的本质是新技术对落后技术的淘汰。没有技术创新“制空权”的消费电子企业，根本没有资格去完成行业的整合。
行业领先者如果在关键时刻转变竞争策略，那么将失去在规模市场的领导地位。娃哈哈、格兰仕们在行业混战的时候，迅速明确了超越竞争对手的关键竞争要素――金丝猴、娃哈哈的渠道而不)是创新产品(品类)，格兰仕的价格、产能，而不是品牌、渠道。并在这些关键竞争要素上投入大部分资源，最终一骑绝尘，成为行业翘楚。
通过以上案例，我们需要明白把握关键竞争要素的战略思维秘诀：重点并不是营销的体系与完整性，而是合乎增长逻辑的围绕“关键按钮”的竞争要素组合与创新。而各阶段企业的增长引擎有所不同：原始积累主要依靠产品驱动、渠道驱动；二次创业需要进行战略革新，再造商业模式；大成之道在于实施组织变革、品牌驱动。
不同行业、不同的企业发展阶段，关键成功因素(KSF)均不相同。需要针对性地规划企业不同发展阶段的增长引擎系统，即在产业营销战略导向下，根据企业发展的不同阶段，确定增长引擎，选择关键点火按钮。成长型企业如果在行业市场规模放大的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使身处高增长的行业，也将难以超越竞争对手，甚至会被后起之秀反超。
由弱致强
在行业第一位置的争夺中，决定高手较量结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大。都不是因为营销效能的优化，而是他们构建7基于产、非战略的商业模式协同。
实现了初步规模化的企业，为什么很多企业会在一个销量水平徘徊不前?为什么有的企业年增长速度超过行业平均却仍然失去行业第一的位置?
关键在于，能够持续增长并最终成就行业第一的企业，必须具备商业模式的协同性。也就是说企业的资源配置、品牌和产品架构、组织架构、人力资源等。必须与企业的核心战略目标相匹配。这个核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式，对于行业的未来结局和关键驱动力有清晰的判断，然后在此判断下重新调整并坚持企业的商业模式。知道自己要去哪里，所有的资源都为这个方向加力，而不是随意改变方向，这就是基于产业战略的商业模式协同。(见图3)
至2005年，青岛啤酒(以下简称青啤)一直占据行业第一的位置，2006年华润雪花第一次超过青啤。至2009年，雪花啤酒销量超过青啤200多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。青啤为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争?不是因为资本或背景，战略及商业模式协同性才是决胜的根本原因。
就中国啤酒市场来说，青啤的定位是中高档，雪花的定位是主流。中国啤酒虽然逐渐从低价值市场里脱身，中高档市场也在快速增长，但相比主流市场的规模而言占比很小。显然，对于争夺规模主导权来说，定位主流的企业比定位中高档的企业更具有战略优势。
青啤品牌定位与产品定位(即品牌架构)的失调，
对于青啤的市场整合构成了困扰，青啤先确定了“青岛啤酒”中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌＋区域品牌(山水、汉斯、崂山)＋地方品牌”混合的品牌组合模式，却忽视了自己的品牌定位是否与中国啤酒产业的趋势相吻合，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。
华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流市场、推进雪花全国统一品牌、限期压缩地方品牌销量的策略。雪花的高空传播投放实现了最大限度的区域共享，对于主流品牌的狂飙突进起到了推动作用。雪花“后发先至”地成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略(以大众主流酒为核心的战略及商业模式)符合中国啤酒市场的主流化趋势，从而形成资本驱动与市场(销量)驱动的良性互动。
2010年上半年，美的空调及零部件业务营收258.55亿元，格力空调营收229.72亿元，后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里，画出了一道靓丽的风景线。美的的成功同样是其商业模式协同性的成功。美的从小家电起就建立起了自己的商业模式：轻松生活的品牌理念、高性价比的产品、和谐的厂商一体化渠道策略等。美的品牌形象的亲和力，产品工业设计的舒适感，特别是高性价比，为美的产品赢得了口碑。美的今天的成就，是积20年之力构建起的和谐商业模式的自然回报。
综上，决定“高手较量”结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大，都不是因为“竞争要素体系化”或者“营销效能优化”，而是他们构建了与营销战略匹配的、符合产业格局转变关键驱动力的协同化商业模式。
产业营销战略错位的结果
今天，市场里失败的大量产品，是由于产业营销战略的错位。
2010年，超级航母中粮集团推出其“全产业链”战略实施后的重要布局――中粮创新食品公司的核心品牌“悦活”纯果汁及系列产品。悦活品牌及产品设计精美，传播推广(与开心网合作)新潮且赚足眼球，但是实际销售却仅与花去的广告费持平，可谓叫好不叫座。母体资源雄厚，产品养眼，广告费投入超过l亿元，为何导致如此结局?根本原因是产品营销模式造成的“营销近视症”，没有洞察中国饮料产业市场的本质与“关键按钮”。
悦活的基本战略是错位的：在悦活的目标市场(一线城市)、目标终端(主渠道)里，高端纯果(蔬)汁市场已经形成汇源常温纯果汁，光明、味全、可果美等冷链纯果(蔬)汁两大消费阵营。悦活以常温产品的形态出现，却定价到冷链产品的档次，很难转化果汁重度消费群的认知与习惯。
其广告攻势也是错位的：开心网获得的消费者眼球，更多是消费水溶C100、营养快线等产品，大多数并不是悦活价格带的消费群，最多算是培养未来消费者。
品牌和产品策略也错位：悦活采取“品牌统领产品群”的品牌一产品组合模式，不符合中国食品产业“消费产品而不是消费品牌”的行业本质，造成悦活果汁品牌高知名度、产品低购买度的尴尬处境。如果不是中粮做后盾，恐怕已经步入K可商务饮料、蓝田莲藕汁等同类战略错位型产品的后尘了。
“好产品”就一定有市场，这只是短缺时代的现实。在产业竞争的时代，不了解产业结构，不审视产品的购买按钮是否符合产业关键要素是不行的，而产品的设计、广告制作是否精美，市场投入大小，都不是决定产品成功的因素。不符合产业营销战略的新产品推广，有钱没钱都一样会失败。
产业思维决胜未来
从2011年开始，中国市场即将面临下一个“黄金30年”：充满了太多的挑战，又拥有太多的机会。正如今天各行业的领导品牌(企业)大多数是本世纪10年内成长起来的，未来同样为我们提供了诞生“超速成长”企业的沃土。创立3年的凡客诚品VanCL，2010年已经将未来三年的销售目标锁定在了100亿元，这不是神话或浮夸，而是即将到来的现实。
商业模式的最关键核心篇5
[关键词]企业；非核心业务；一体化外包管理；难点
[中图分类号]F272.9
[文献标识码]a
[文章编号]1005－6432(2011)19－0076－01
1 非核心业务及一体化外包管理的基本思想
(1)非核心业务。企业从产品生产到销售的整个过程中，是由众多的直接和间接的环节构成的，包括设计、生产、销售、运输物资供应、生活服务等。在这个过程中，有许多非关键性的支持、辅质的业务，其中许多占用着企业大量的人力、物力、财力和管理资源，本身却只创造相对较低的价值，这类业务称之为非核心业务。与之相对的关键性的、具有较高附加值、代表集团发展战略要求及核心能力的业务称之为核心业务。非核心业务和核心业务两者关系是相互促进的，同时又是动态的，在一定条件下存在着相互转化的可能性。
(2)非核心业务一体化外包管理。非核心业务外包管理是发达国家大企业普遍采用的有效运营方式。一体化外包管理模式是在经济全球化、知识化、信息化和高度市场化条件下对传统外包方式的发展。它是指在企业的生产、办公、生活等方面的某一非核心业务领域，企业将该领域的全部运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，由专门的一体化管理供应商来提供该项目的全方位服务。一体化外包管理是企业非核心业务管理职能社会化的模式。一体化外包管理最显著的特征是：以承包方对项目的全面管理为核心，向发包企业提供全方位的服务；发包方和承包商分享成本的节约，以形成“双赢”的利益分配。例如，上汽集团根据国际制造业发展的趋势和上海通用的成功经验，面对集团大量的非核心业务，创造性地运用这一模式，把推行以一体化外包管理为主要内容的非核心业务重组作为提升集团核心竞争力的战略措施。
(3)非核心业务一体化外包管理的主要观点。实施非核心业务一体化外包管理的主要观点有：一是每个企业都有自己清晰的核心业务，随着企业的发展，核心业务也会变化。二是集中力量抓核心业务是企业精益生产，有助于消除浪费，追求尽善尽美。三是非核心业务不是企业所长，牵扯企业精力，没有增值效应。四是把优势资源集中体现到具有核心竞争力的业务，把非核心业务交给更加专业的供应商。概括起来就是，在一个企业的产品从设计到销售出去的产业链和增值的过程中，有的环节是企业所长，增值空间大，属于企业的核心业务，企业应把优势资源集中到具有核心竞争力的业务上，而把非核心业务交给更加专业的供应商，对供应商而言，这个业务是它的核心业务，即每个企业都努力做好自己的核心业务，企业的效率和社会的效率才能最大化地体现出来。
2 推动非核心业务一体化外包管理的重要意义
首先，非核心业务一体化外包管理是大型企业精干主业，参与市场竞争的客观要求。企业产品的竞争，说到底是一个产品的设计、制造、销售和服务各环节增值过程的竞争，如果把每个环节比作一个供应链的一部分，那么市场竞争就是供应链之间的竞争。这种发展趋势对传统封闭的企业组织方式和业务方式提出了挑战。因此，企业要不断提高自己的核心竞争能力，更加灵敏的、高效率的、低成本的满足市场需求，必须跟上这一发展趋势，不断改造和优化业务流程。
其次，非核心业务在一般企业主要包括销售物流、通用物资和办公用品采购、仓储、运输后勤等，非核心业务对核心业务而言属于支持性工作，没有不行，它对保证正常生产、业务运作是很重要的，然而，按传统模式由企业自己管理和完成这些业务普遍效率低下，同时耗费了各级管理人员大量的精力。这是因为有以下几方面原因：一是这些业务所需要的专业知识与核心业务所需要的专业知识截然不同，企业难以组织和管理这样一支专业力量。二是相对大多数业务而言，这些业务的规模从一个企业来讲都不足够大，企业加大投入搞好这些业务，显然不能得到足够的回报，做好这些业务通常是不经济的。三是搞好所有这些业务通常会产生过高的管理成本，企业管理层也往往没有足够的精力投入。四是企业有一些非核心业务按照传统方式承包出去，承包商往往小而散，管理工作仍由企业自己来做；如果不能做到一体化承包给较大的供应商，那么要求他们承担业务管理、降低成本、提高质量均难以实现。五是由于企业传统方式的非核心业务的大量存在，造成了企业机构复杂、队伍臃肿、管理资源不能集中于核心业务、成本增加，明显地影响了企业的竞争能力。因此，对这类业务的重组和优化是提高企业核心竞争力的必然，企业以一体化外包管理的方式运营这类非核心业务不失为一个最佳的选择。
商业模式的最关键核心篇6
关键词：互联网+传统企业转型模式
1转型理论概述
1.1传统企业
传统企业主要指劳动力密集型的、以制造加工有形产品为主的企业，这些企业明显和互联网时代的新兴企业区别开来。互联网的新技术新思维使我国从传统经济逐渐转向网络经济，互联网正渗透到各领域并与之融合，跨界融合也成为当今企业发展的重要趋势之一。不可否认，传统企业在经历了数个发展阶段后，形成了较为稳固的基础，虽相较于互联网企业来说缺乏后发力，但传统企业仍在当今社会占据着重要地位。
1.2互联网企业
对于互联网企业至今还没有统一的定义，但都包括广义和狭义两个方面。互联网企业在广义上指依托互联网技术，通过网络提供相应信息和技术服务以及进行商品贸易，进而获取回报的企业；互联网企业在狭义上指借助互联网平台，提供特定的服务以及进行商务活动，并通过免费吸引用户和个性及定制化等增值业务来获取回报的企业。同时，互联网已进入高速发展阶段，互联网转型对于企业来说是大势所趋，因而互联网企业在广义上也指未来所有的企业都将会成为互联网企业；这使互联网企业在狭义上也指仅利用互联网进行相关活动和提供服务来获取商业利润的企业。
1.3商业模式
在商业模式方面，国内外的学者在研究过程中通常都会用研究的主要动机来对相关商业模式进行定义。例如，哈佛商学院克莱顿克里斯滕森教授(Claytonm.Christensen)认为商业模式就是如何对客户价值和企业价值进行生成和传播的系统，主要有以下几个环节：获利模式、关键资源、关键流程和客户真实需求，其核心是围绕客户的价值诉求来构建企业的商业模式。而李振勇(2006)则认为商业模式是不断取得胜利的系统，是能够很好地去实现客户价值，将企业资源做到最大化的整合，建立一个能够发挥自身竞争力优势及效率高的运转系统，同时利用最好的资源配置和优化的流程使客户的需求得到满足。综上所述，学者们在对商业模式定义的表述都不大相同，但在商业模式核心要素上则普遍认为应该包括获利模式、关键资源、关键流程和客户真实需求。
1.4互联网商业模式
互联网商业模式是将互联网作为在传播时扩展消息传播的工具，对传统商业类别进行整合，对各种商业渠道进行连接，成为具备创新、价值、盈利和风险的商业运营及组织架构模式。市场外部环境和用户行为举止在互联网经济时代有所变化，商业模式因此变化无穷。但学者们则普遍判定互联网商业模式是传统商业模式的不断演变和升级，同时伴随“互联网+”的不断发展而发展。国外学者petrovic和Kittl(2001)表示，可以将商业模式细分为资金模式、货品模式、资源模式、用户关联模式、价值模式、市场模式和收入模式，通过这些模式来创新互联网商业模式；国内学者高闯、关鑫(2006)则按照创新价值链理论对商业模式进行细分，有以下五种商业模式类型：混合创新型、扩展型、价值创造型、扩展与剥离相结合以及价值链拆分型。综上所述，学者们在探求商业模式创新时的聚焦点和侧重点各不相同，却都是放在新时代经济大环境之下，而在信息技术高速发展的时代，一切都将紧密连接在一起，客户的真实需求也会随之出现变化，企业资源和业务行为也会随之出现变化，企业的利润点更有可能出现变化。而这引起的不确定性使商业模式的创新和重构机会随时随地都可能出现。因此，在信息化时代，互联网商业模式是基于获利模式、关键资源、关键流程和客户真实需求这四个核心要素进行的。网络信息技术改变了原有的商业模式，出现了跨界模式、免费模式、长尾模式、平台模式、C2B模式等互联网商业模式。
2互联网转型模式研究
2.1跨界模式
以前苹果是一家制造苹果计算机的企业，现在我们却无法准确定义苹果到底是做硬件，还是做软件，或者只是做设计的企业。作为新兴的互联网企业，滴滴业务包括出租车、代驾、巴士、专车及快车等业务，其改变了传统打车的方式和市场格局，节约了乘客与司机进行交流的成本，空载率显著减少，乘客与司机的时间与资源也得到最大限度的节省，建立培养出移动互联网时代下引领的客户现代化出行方式，这在以前是不可想象的，但互联网使其变成了现实。每一个行业和领域都不同，可谓隔行如隔山，不去接触和涉及的话只知道一些皮毛，知其然不知其所以然，因此跨行业的拓展在以前并不多见，而现在利用互联网这一工具并结合互联网思维模式，互联网企业相较传统企业来说效率大幅提高。这实质就是互联网对传统模式的颠覆，用高效率对低效率进行整合，再分配传统产业的核心要素，也重构了生产关系，这也使整体效率得到提升。因此，通过运用互联网，传统企业进入其他领域进行跨界的时候，思考的都是如何打破原来传统行业链条的利益分配模式，使利益格局能够重新洗牌，让参与者获得更多利益。跨界的本质就是整合和融合，利用互联网技术和平台，将看起来并没有联系的资源与企业自身资源在某一方面特有的性质进行自由配搭应用，不断融合、渗透，同时也创造出新的体验、新的价值、新的形态。同时，传统企业借助互联网对自身进行改造，提升综合能力；通过信息技术促进客户体验与管理水平的提升，使产业链的上下游协同变得更有效和更强；用新技术使效率大大提高。腾讯种瓜养鹅，京东养猪，阿里养殖业种植业全面开花，“网易猪”卖出天价，还有京东强哥的“扶贫跑步鸡”，互联网大佬集体跨界进军农业，可见产业跨界融合正在加快，为互联网企业和传统企业推进产业布局、造就生态系统助力。
2.2免费模式
小米科技董事长兼首席执行官雷军曾在中国(深圳)it领袖峰会演讲时说，传统公司经常打价格战，互联网公司从不打价格战，因为互联网公司一上来就是免费。小米也没有打价格战，一推出就是免费，这使传统企业望而却步。互联网上存在的信息多样化，这就很难让漫无目的上网的人集中精力去关注某些特定的信息或产品广告，而流量的重要性毋庸置疑，流量就相当于石油和货币，它就是实现价值的关键。所以传统企业要实现价值，就必须想方设法将这些网民吸引过来，而“免费”就是最有效的吸引注意力的手段。这些盈利的手段和模式主要为：一是直接交叉补贴，a产品免费，但B产品的利润可以补贴回来；二是三方市场，免费的商品、服务或体验吸引了用户，然后再让企业投放广告，收取广告费。现在很多视频网站就是这样，在视频开始以及中间插播广告，并且不能跳过广告，只能看完；三是免费加收费模式，普通的服务免费，个性及定制化收费。比如腾讯电脑管家软件，对于系统和软件的日常防护是免费的，但对于电脑出现系统及软件错误等故障需要维护时，远程的人工技术支持就会收取费用。因此，客户的体验绝对是最重要的，而免费就是增强客户体验最好的方式，价值可以通过体验来感受，进而成就商业价值，这也是互联网的核心观点所在。
2.3长尾模式
在长尾理论上的商业模式创新就是长尾商业模式，企业在获利模式、关键资源、关键流程和客户真实需求上进行的筹划管理生产经营活动。美国学者阿尔温·托夫勒(alvintoffler)在1970年提出对生产方式进行创新的设想，利用与标准化和大规模生产大致相向的时间和成本，为客户提供有定制化和个性化需求的服务和产品。斯坦·戴维斯(StartDavis)在1987年将该生产方式称作“massCustomization”，也就是大规模定制。B.约瑟夫·派恩(B.Josephpine)在1993年对大规模定制进行叙述，主要是在不增加成本的前提下，快速增加产品种类的定制化和多样化；大规模地生产定制化和个性化的产品；对战略优势和经济价值进行供给，这也是其最大的优点所在。我国学者姜鑫(2010)在研究定制定价和捆绑定价这两种在线产品定价策略时，运用了长尾理论，认为定制定价和捆绑定价可以让需求向长尾方向延展，使互联网企业能够充分发挥长尾商业价值。“长尾效应”从消费端来看是大众市场与个性化小众市场的区别，越来越多个性化、零散的小量需求浮现，通过市场细分，就会发现这些细分市场的积累会带来明显长尾效应。分散的个性化需求通过互联网技术得到了满足，长尾理论为其获利模式的创新提供方向性的引导，所有微内容的存在都必不可少，微小的各种需求聚在一起，从而产生无穷价值。因此，长尾模式有以下三个特点，首先是通过个性化、零散的小量需求构建，市场机制通过需求而形成；其次是为实现客户真实需求而对定制化和个性化需求进行满足的商业模式；最后是通过大规模定制生产来实现产品的定制化和多样化，对个性化产品市场需求进行满足，大幅度提升经济效益。通过对长尾模式的分析可见，服务型或制造型企业要实现互联网转型最有效的模式就是长尾模式。
2.4平台模式
平台模式是基于价值传播、价值达成和价值产生这三个核心要素进行的。随着互联网与传统企业的逐渐融合，平台模式的商业逻辑也随之发生了变化，从供应商至平台至客户的要素逐步转变为客户至平台至价值网络的要素。因此，传统企业与互联网融合的过程就是在价值网络理论基础上的，通过互联网技术将信息系统变为现实的过程，而价值网络的体现就是平台模式的核心。平台模式将客户摆在首位来实现价值与创造价值，把企业利益与企业发展紧密联系在一起，为企业获得信息与资源，降低和分担企业创新带来的风险，促进企业之间的深度合作，提高合作效率，实现共赢。百度、腾讯、阿里巴巴这三家互联网巨头企业就是通过互联网平台在搜索与电子商务领域有了深厚积累，使它们稳占中国互联网生态链的顶端地位。平台模式是半数以上世界百强企业收入的主要来源，因此，平台模式是最有可能成就产业巨头的互联网商业模式。
2.5C2B模式
C2B(ConsumertoBusiness)模式是消费者到企业的模式，使作为生产者的企业和消费者之间的关系得到改变，由企业消费价值，消费者贡献价值。国内学者曾鸣(2010)认为C2B模式具有以客户为中心，客户驱动生产而不是企业驱动生产的特点；朱皓毅(2012)指出C2B模式将客户个性化方面的需求摆在首位，使企业的设计生产环节面向客户开放。C2B模式是对长尾模式电子商务化后的实现，在价值发现上就是满足客户需求，而在价值实现上是平台模式构建的价值网络生态体系的初级阶段，具有重要的借鉴和指导意义。C2B平台为传统企业进行互联网转型之后，传统企业在传统价值传递环节的优化与升级便可实现，同时以客户全生命周期需求链条为核心也可实现，对客户需求进行挖掘后来定制服务和产品，用需求对产品进行开发和改良，生产经营方式和运营模式因此不断转型和变化，使生产系统对于市场需求能够快速适应，这就不会造成成本浪费，生产经营方式实现了低成本、实时高效和精准可控。同时，在价值协同的体系中，C2B模式使企业能够发挥自身优势，将不具备优势的环节去掉，企业的商业模式得以重新构建。
商业模式的最关键核心篇7
(互联网+战略落地的o2o方法)
作者简介
叶开，国内资深的实践派产业互联网专家，既对互联网有深刻的认识和研究，又能踏实地深入到企业中将互联网付诸实践，真正了解企业的真实情况和需求，真正能为企业的互联网转型提供接地气的解决方案。知名作家，还是一位知名的自媒体人，几年来笔耕不缀，已经颇有知名度和影响力。
内容简介
《o2o实践：互联网+战略落地的o2o方法》是国内首部讲解企业如何通过o2o的方式实施“互联网+”战略的著作，也是目前o2o领域最系统和最接地气的著作，对“互联网+”时代的传统企业互联网转型和产业升级具有重要的实践指导意义。
本书从廓清对o2o的认识开篇，权威地讲解了o2o的定义、15个入口、3个闭环、4类平台、4大价值、8大风险、10大误区和10个标准，然后从以下8大方面系统讲解了o2o究竟该如何落地：
5大关键要素：人流、商流、物流、资金流、信息流；
大类模式：整合类、导流类、体验类、定制类、社交类、平台类；
11个业务支撑：粉丝、标签、账户+、虚拟币、优惠券、二维码、屏幕、支付、凭证、口碑、礼品；
6大技术支撑：社交矩阵、o2o工具、SocialCRm、移动终端、电商平台、大数据；
o2o的方案设计：市场分析、设计核心、设计蓝图与要点、解决方案、实施方案、金融方案；
o2o的场景设计：框架图、活动场景基础、活动场景模型、场景结构、场景模式、场景评估；
12个核心问题：利益分配、组织结构变革、意识转变、顶层设计、运营设计、商务电子化、执行力、人力资源整合、外部资源整合、粉丝驱动经营、三方平台界定；
6大思维：数据思维、社交思维、会员思维、情境思维、运营思维、金融思维。
先从要素和模式到业务支撑和技术支撑，再从方案设计到场景设计，最后从核心问题到思维，涵盖了企业实施o2o的方方面面。
目录
本书赞誉
前言
第1章全面认识o2o
1.1o2o的真正定义
1.1.1o2o的起源
1.1.2o2o的现状
1.1.3o2o新的理解
1.2o2o的15个入口
1.3o2o的3个闭环
1.4o2o的4类平台
1.5o2o的4大价值
1.5.14大组织价值
1.5.24大近期价值
1.5.34大长期价值
1.5.44大深层价值
1.6o2o的8大风险
1.7o2o的10大误区
1.8o2o的10个标准
1.9本章小结
第2章o2o的关键要素
2.1o2o的“2”本质
2.2o2o中的关键要素
2.2.1人流
2.2.2商流
2.2.3物流
2.2.4资金流
2.2.5信息流
2.3o2o的SoLomoCo体系
2.4本章小结
第3章o2o的模式与范式
3.1导流类o2o模式
3.1.1团购
3.1.2导航
3.1.3app入口
3.1.4爆款
3.2整合类o2o模式
3.2.1线上线下整合
3.2.2商务电子化
3.2.3统一云收银
3.2.4全渠道零售
3.3体验类o2o模式
3.3.1免费wi-Fi
3.3.2社区店
3.3.3生活方式
3.3.41小时急达
3.4定制类o2o模式
3.4.1产品定制
……
第4章o2o的11个业务支撑
第5章o2o的6大技术支撑
第6章o2o的商业设计
第7章o2o的场景设计
第8章o2o的12个核心问题
第9章o2o思维
后记
商业模式的最关键核心篇8
从剖析“核心能力”理论开始
美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔认为，随着竞争日趋激烈和复杂，企业的成功不再是短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略的结果，而是企业核心能力的外在表现。所谓核心能力，是指公司能为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。尽管核心理论能力弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的不足，在传统竞争理论的基础上取得了更为长足的进展，但依然存在诸多缺陷。
首先，在我们强调核心能力的时候，自然会有意无意间贬低其他能力或资源的价值。这种错误是致命的，因为在不同的业务价值链中，同样的资源重要程度是不一样的。
譬如，某管理信息系统软件开发商长期配套服务于公安交通系统单位，在服务过程中，获得了大量的有关车主的基础数据信息。对于开发商而言，其所谓的核心能力资源应该是基于系统开发的管理知识和技术知识，这些车主数据信息资源对于系统开发而言，几乎毫无意义。但是，如果就这些信息资源与汽车生产商、汽车商或相关广告公司进行合作，它们则会变成数据库营销过程中的关键资源。
由此可见，一种资源的价值并不是一成不变的，将其置于不同的产业或不同的价值链中，其价值将会产生天壤之别。循着这个逻辑来思考，一个企业在具体的、特定的产业环境下，对于其众多的资源，相信只有一种或少数几种资源的价值得以发挥到最大化(甚至很有可能一种都没有发挥到最大化)，那么也就意味着其他资源在利用上存在着浪费。
其次，资源只有在系统中才会显示出其价值来，甚至有些资源只有在与其他资源配合使用的时候，才有价值，否则毫无意义。正如枪和子弹的关系，没有子弹的枪，不管是它是什么型号，有多么先进的性能，面对敌人，就会连一把锈刀都不如，这个道理再简单不过了。
前不久阿里巴巴和建行异业联盟，对中小企业放贷的例子就是典型。众所周知，商业银行往往因为中小企业不具备相应的信用记录而不敢放贷，而阿里巴巴向建行提供了该网站“诚信通”和“中国供应商”会员的信用记录，这种信用记录包括会员企业的基本资质和历年交易信用。而且在贷后的风险控制上，对于违约企业，阿里巴巴还可以通过全网通缉的制度手段来提升违约成本，从而对违约行为进行有效防范。这种合作使得商业银行和中小企业之间建立业务关系成为可能，其所创造的经济效益和社会效益是不可估量的。
这个案例中，“资本”与“信息”只有结合在一起的时候才能产生如此巨大的效益，对照普拉哈德和哈默尔对核心能力的定义(为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术)，顿时“相形见绌”，因为这里的信息既不是给客户带来特殊利益，也不是独有的技能或技术。
基于以上两个观点，我们需要对资源价值的评价体系进行彻底的改变，因为资源配置的方式和资源组合的结构本身都会在很大程度上影响着或决定着资源的价值。而这种源配置的方式和资源组合的结构，恰恰就是商业模式的内涵和形式。换言之，评价资源的价值不仅要在具体的外部环境中，还需要在具体的资源组织方式下，即在具体的商业模式中，可见，评价资源的价值是一个复杂、动态和持续的过程，而不应该采取横截面式(静态)的评价方式。
况且，在实践中，大多数中小企业并不具备严格意义上的核心能力资源，但是它们中的一些还是能将平凡的资源创造出不平凡的价值，在市场竞争中获得成功。对于那些只拥有平凡资源的企业，如何将平凡的资源创造出不平凡的价值，也就成了非常具有实践意义的课题。
跨越产业边界，为每一种资源找到关键节点
其实，哈佛学派的科林斯和蒙格马利曾提出一个命题：由于每个企业的资源组合不同，不存在一模一样的公司。他们提出这个命题，只是想借以佐证“每个企业都很有可能具有与众不同的核心能力”的观点，而忽视了另外一个观点：正是不同的资源组合，使得每个企业都有机会构造出与众不同的商业模式来。
正是因为不同的资源在不同的业务价值链中可以发挥出不同程度的重要性，也就意味着一种“t”型商业模式有助于企业更加充分地利用自己的资源。
正如前面提及的软件开发商和阿里巴巴的例子，他们都已经有意无意地构建了“t”型商业模式，即在自己的主营业务以外，积极寻找其他业务，使得那些在主营业务中处于非关键地位的资源要素，得以在其他更适合发挥自身价值的业务价值链中找到自己的位置，从而使自己所有的资源各尽其能，使资源的综合利用率达到更高。在这种商业模式中，企业的资源在模型中呈现“t”型排列分布，故称其为“t”型商业模式。
构造“t”型商业模式，要求我们必须以跨越产业边界的思维，来为每种资源找到适合自己的业务价值链，抑或为其找到特定价值链中的关键节点位置。
从“业务组合”到“业务耦合”
为每一种资源找到合适的价值链节点，这只是设计商业模式的第一步。要真正形成有机的“t”型商业模式，还需要注意处理好另外两个环节。
第一个环节是：一个商业模式中的多种业务需要通过遴选，使得其组合的内涵从“业务组合”转变为“业务耦合”(耦合：物理学上指两个或两个以上的体系或两种运动形式间，通过相互作用而彼此影响以至联合起来的现象)。
正如前面所提到的，大多数资源只有在与其他资源配合使用的时候，才有价值，否则毫无意义。其实可以给出更为确切的说法，即资源和资源之间，以及业务与业务之间，在组合过程中既可能产生负面的溢出效应，也可能产生正面的溢出效应。
在“t”型商业模式下，对业务的选择，如果彼此之间不只是简单地组合在一起，而是能够尽量产生更大的正面溢出效应，我们则认为其组合的内涵从“业务组合”转变为“业务耦合”。
在内涵上，业务与业务之间的正面溢出效应是多种多样的，既可以是有助于成本降低，有助于价格提升，也可以是有助于传播促进，还可以是有助于形象提升等。
例如，在烧碱行业，一般是通过电解盐溶液获得烧碱，但同时产生有剧毒且不好储存的氯气。如果企业配以聚氯乙稀业务，或其他能够直接将氯气作为原料的精细化工业务，不仅可以消除安全隐患，而且可以因不需要储存而降低设备、土地和人工等巨额成本。
商业模式的最关键核心篇9
关键词：互联网企业免费商业模式价值模型
“免费”商业模式作为一种聚集用户的最佳方式，在数字化时代具有强大的市场竞争力和生命活力，为互联网企业创造了无限可能。正如免费经济的创始人克里斯・安德森（2009）所说，在这个数字化网络时代，“免费”作为一种全新的商业模式，冲击着旧有模式，引领着商业的方向和未来。
本文在现有商业模式研究理论基础上，结合价值链理论，提出适用于互联网企业免费商业模式的价值分析模型，深化了对互联网企业免费商业模式的框架研究，体现了互联网企业运用“免费”商业模式进行价值创造的过程。
一、互联网企业免费商业模式价值模型构建的理论依据
（一）基于价值链理论，提出“维度”分析视角
对于运用免费商业模式的互联网企业而言，用户是其一切价值得以实现的基础，价值链已不仅仅是将经营活动的各个过程前后相连形成的一个简单的链条，而是将各部分重新组合，形成的一整套企业价值体系，互联网企业运用“免费”模式就是为了积聚用户，但是免费产品的用户并不一定直接为其创造价值，其中可能存在某种形式的价值传递或转化。因此，本文在对运用免费商业模式的互联网企业进行价值链分析时，加入了一个“用户转化”的环节，将价值链基础活动划分为（1）包含内部后勤、生产作业环节的产品系统；（2）包含外部后勤、市场营销环节的推广系统；（3）包含用户转化、售后服务环节的用户系统；（4）与利润形成紧密相连的收入系统。见图1。
将运用免费模式的互联网企业价值链划分为“产品、用户、推广、收入”四个维度考虑，可以更好地体现企业从内而外价值的链接、创造及转化。
（二）基于商业模式画布理论，提出“要素”分析视角
当前对于商业模式要素的理论研究内容日益丰富。但是，现有理论内容过于庞杂，逻辑不够清晰，并且大多是从经济、运营、战略等不同侧面研究商业模式结构，无法很好地体现出商业模式的运作过程，更缺乏对互联网企业免费商业模式的应用和指导。
因此，本文基于奥斯特瓦德（2011）商业模式画布九要素模型，结合互联网企业的特点，从“产品、推广、用户、收入”四个维度入手，形成了适用于互联网企业免费商业模式的“四维度・八要素”体系，包括：（1）产品模式――资源能力、价值主张；（2）推广模式――关键活动、平台网络；（3）用户模式――用户细分、用户关系；（4）收入模式――成本结构、利润来源。
从四个维度出发，针对互联网企业免费商业模式提出的八个关键要素是对奥斯特瓦德九要素模型的传承和优化，遵循以“用户”为核心的互联网企业价值传递过程，表明了互联网企业免费商业模式的本质。
二、互联网企业免费商业模式价值分析模型
（一）互联网企业免费商业模式的价值分析模型结构
本文结合价值链理论，从维度及要素视角，将互联网企业免费商业模式拆分成“产品模式、用户模式、推广模式和收入模式”四个维度，同时将八个关键要素内生于价值系统之中，建立了如图2所示的“互联网企业免费商业模式――四维度・八要素模型”。该模型表明了互联网企业从产品经推广到用户得收益的价值流向。
（二）互联网企业免费商业模式的价值分析模型维度及要素
1.产品模式――免费商业模式的核心
所谓“产品模式”，简言之就是企业能够为用户提供什么样的产品。商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。产品模式中包含“资源能力”和“价值主张”两个关键要素。
资源能力：指企业在产品体系构建的前向环节中，需认真评估企业内部的关键资源和能力，并充分利用包括供应商、合作商等在内的外部资源，将二者整合创造出具有核心竞争力的产品。
价值主张：指企业在产品体系构建的后向环节中，需对产品组合进行定位和区分，划分出基础产品群和增值产品群，并明确希望通过每一种产品发挥何种价值。
2.推广模式――免费商业模式的关键
在产品模式之上，还需要搭建起利用产品传递价值的桥梁，明确企业应以怎样的方式接近目标用户群，即推广模式。推广模式中包含“关键活动”和“平台网络”两个关键要素。
关键活动：指企业在推广的前向环节中，需从内部和外部出发开展一系列活动，包括对外口碑营销等宣传推广活动以及对内产品体系之间的价值链接。
平台网络：指企业在推广的后向环节中，需充分运用自身平台网络及合作伙伴平台网络，实现从基础产品到增值产品的过渡，将流量变现，把成本与收系起来。
3.用户模式――免费商业模式的根基
在考虑了产品模式和推广模式后，则需寻找对应产品的目标用户，即用户模式。用户模式中包含“用户细分”和“用户关系”两个关键要素。
用户细分：指企业在吸收用户的前向环节中，需要根据用户需求对用户群体进行划分，明确其初期属于免费产品核心用户还是增值产品核心用户，对于增值产品核心用户还要进一步细分其属于企业直接付费用户还是第三方付费用户，以便明确收益来源。
用户关系：指企业在吸收用户的后向环节中，需不断加强企业同用户之间的联系，扩展用户在不同产品间的渗透面，通过对用户数据及反馈的分析，改进和完善产品，满足用户需求，加强用户对产品的黏性，从而实现用户从基础产品到增值产品的转移或渗透。
4.收入模式――免费商业模式的动力
在产品模式、用户模式和推广模式之上，再考虑企业的收入模式。收入模式中包含“成本结构”和“利润来源”两个关键要素。
成本结构：指企业在经营过程的前向环节中，所形成的与企业价值链辅助活动相关的固定资产成本、人力成本、研发成本、生产成本和推广成本等。
利润来源：指企业在经营过程的后向环节中，通过多种方式实现价值转化得到的收益。互联网产品的盈利模式主要有三种：第一种是“电子商务”收入；第二种是依靠“广告”收入；第三种是以网游为代表的“增值”服务收入。当企业做好产品规划和布局后，可以运用以上三种方式将流量变现。
（三）互联网企业免费商业模式价值分析模型的关键计算指标
1.用户规模（U）：企业运用“免费”模式的目的在于扩大用户规模，为后续增值服务做铺垫，因此“用户规模”是免费模式进行价值创造与转化的前提，也是进行后续收入计算的关键指标。
2.渗透率/转化率（R）：在企业所有用户中，付费用户才是创造价值的核心用户，在用户规模之上考虑“渗透率或转化率”，以便计算对企业收入具有实际意义的付费用户数。
3.付费标准（S）：这是将流量转换为收益的桥梁，是将无形的用户价值变为实际金钱价值的基础。不同类型免费模式有不同的付费标准及计算方法，需要具体分析和细致量化。
三、互联网企业免费商业模式价值分析模型的应用
免费商业模式一般可以划分为直接交叉补贴模式、三方市场模式、免费加收费模式和非货币市场模式四种类型。本文在此选取“免费加收费”模式，以免费视频网站会员付费模式为例，举例说明。
（一）背景介绍
近两年，视频网站渐渐步入成熟期。各大视频网站在运用免费模式集聚用户后，推出了一系列具有版权的付费独播剧和自制剧，实现对用户群由“完全免费”向“免费加收费”的转移。现今，“免费加收费”模式已逐渐成为视频网站收入新格局，用户付费市场从以前的量变积累转化到质变阶段。
（二）模型应用
1.产品模式――视频网站通过对外部素材作品等资源及内部选材创作等能力的整合，形成丰富的多层次的视频内容体系。其中，与竞争对手无差异化的公开资源就是基础产品，即低版本免费产品；而具有多重特权的网站会员服务则是增值产品，即高版本收费产品。
2.推广模式――通过内部观影权限限制形成产品价值链接，结合外部口碑营销和明星效应宣传造势；同时运用自身平台优势吸引用户对优质及特质资源的关注，并与其他网络平台合作，打通网络连接入口，实现自有平台与社交、支付等平台的对接。
3.用户模式――对应用户细分将免费优质资源提供给普通用户，将高质量特质资源及特权提供给会员用户。通过优质资源增强用户黏性，利用特质内容提升用户转化，还要基于大数据分析用户需求和反馈，实现对用户关系的维护和管理。
4.收入模式――分析开发成本、内容成本、版权成本、带宽成本等成本结构；衡量在不考虑广告模式的情况下，“免费加收费”模式产生的会员增值收入。
（三）指标应用
1.收入模型
夏静（2014）以“厂商利润最大化原则――边际收益等于边际成本”为评估标准，分析了互联网企业收益只来源于付费产品时的收入计算模型，即总收益=付费产品数量×付费转化率×付费产品单价。在此理论模型支撑基础上，可以得出视频网站付费会员收入计算标准为：SRUt××？=？（1）
其中，U为免费用户规模，R为付费用户转化率，S为每会员平均收入（即aRpU值）。
如果已知各类型付费会员具体比例及购买期限，还可以将付费用户按会员支付类型的不同比例进行拆解，以不同的付费标准和购买期限比例进行收入计算。若以用户按一次性支付不连续购买（例如：买1季会员，会员结束后即为普通用户，不再续费或购买其他类型会员）为例，可将上式扩展为：
2.收入计算
结合上述收益模型公式，本文选取了当前用户熟悉且影响力较大的三家视频网站――爱奇艺视频、腾讯视频、搜狐视频，对其付费会员收入进行对比分析，如表1所示。由于无法获取以下网站各类型付费会员比例及购买期限的实际数据，因此以aRpU值，即（1）式计算。
由表1可知，爱奇艺作为引爆视频付费狂潮的网站，在市场中的用户活跃度和付费转化率很高，因此获得了较高的收入；腾讯视频虽年均活跃用户数超过爱奇艺，但由于其付费资源的影响力不够，付费用户转化率还不及爱奇艺的一半，所以收入与爱奇艺相比相差较多；而搜狐视频则因推出的可吸引用户付费的内容过少，用户规模和付费用户比例相较前者都明显过低，会员收入最少。由此可见，基础用户规模和付费用户转化率是“免费”商业模式转向增值盈利的重要影响因素。
视频网站在用户全免费阶段，主要依靠广告获取收入，使其长期处于亏损状态。如今转向以“免费加收费”的会员模式，只要通过独特新颖的内容提高用户转化率，就可以获得巨额回报，助力视频网站扭亏为盈。
五、结束语
“免费”商业模式在当今互联网行业极具竞争力和影响力，本文针对互联网企业“免费”商业模式进行研究，成果主要体现为以下三个方面：
一是基于价值链理论和商业模式画布九要素模型，从维度和要素视角构建了互联网企业免费商业模式价值分析模型，对“免费”商业模式运行机制做出了科学分析。
二是结合互联网企业“免费”商业模式特征，提出了其通过免费模式获取增值收入的关键计算指标，展现了“免费”商业模式的价值创造逻辑。
三是运用实例分析说明了互联网企业“免费”商业模式的盈利方式，表明了基础用户规模和付费用户转化率是“免费”商业模式转向增值盈利的关键。
本研究可以为互联网企业制定和调整其商业模式提供借鉴和参考，有利于运用“免费”模式的互联网企业进行资源整合和产业布局，关注基础产品所积累的用户价值，将已有的用户流量转化为企业的实际收益，形成企业的生态价值系统。
参考文献：
[1]克里斯・安德森.免费：商业的未来[m].蒋旭峰，等，译.北京：中信出版社，2009.
[2]亚历山大？奥斯特瓦德，伊夫？皮尼厄.商业模式新生代[m].王帅，等，译.北京：机械工业出版社，2011.
商业模式的最关键核心篇10
“ppG（）在2007年的销售额与2006年同期比增长十倍以上，第四季度更是多次单日销售量达到3万件。而在未来一年之内，虽然ppG已经拥有了非常巨大的销售总量，但我们的计划是在2008年仍要保持这样的高增长速度。”ppG的Ceo李亮对媒体表示。
2007年年底ppG开通特卖网站（省略），众多人士质疑ppG是否因资金吃紧、为提升销售业绩而清仓甩卖库存；有消息称，ppG陷入多起纠纷案，甚至有媒体称，因债务纠纷ppG商标已被查封；ppG也因质量和服务遭到越来越多用户的指责。
ppG因商业模式的创新而迅速崛起，一举一动都成为了业内关注的热点。
2008年初，对于一个成立刚满两年四个月的公司，ppG的经历确实是喜忧参半。
商业模式成就商业神话
创立于2005年10月的ppG，目前衬衫的出货量每天超过1万件，这个业绩可以抗衡销售门店达两千多家的龙头老大哥雅戈尔，这无疑令业界为之震惊。
ppG在2007年4月获得了来自tDF、集富亚洲、KpCB三大VC的投资，投资金额近5000万美元。
2007年9月举行的商界最佳商业模式峰会上，ppG获得年度最佳商业模式第三名。大会给予ppG的获奖经典评语是“服务器”服装公司模式。
典型的“轻”公司
“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”ppG的Ceo、创始人李亮这样描述自己的企业。“我们是衬衫行业中的戴尔电脑。”李亮的创业构想来源于供职美国著名邮购和网络公司Lands'end的经验。
ppG不用投资建制造厂，将生产、物流环节都外包出去，仅保留设计、质量监控和直销的功能，不开设任何一家门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。
ppG的“轻”之处还在于轻型的渠道。在ppG，第一“销售场所”是产品目录和网站，消费者通过网站和产品目录了解ppG产品的款式、颜色、面料等等。另一个最重要的渠道是ppG的呼叫中心。通过电话交流，ppG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而反馈到上游的生产采购提供了重要的后台支持。
“轻”公司改造老行业
服装行业“带头大哥”雅戈尔，从棉田到纺纱织布，再到设计制造，直至开设1500多家零售网点，在宁波雅戈尔鄞县大道雅戈尔的总部，其服装城和纺织城总共占地700多亩，2万多名工作人员分布在其间。
ppG员工不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，仅凭呼叫中心和互联网，每天能卖掉1万件左右男式衬衫，在短短的2年时间里迅速跻身国内衬衫市场前三位。
从以上简单的数据做对比也能看得出“重”公司和“轻”公司的差别，雅戈尔是服装行业典型的“重”公司。事实上ppG和雅戈尔一样牢牢将供应链和渠道掌握在自己手头，但是ppG靠的不是资产而是数据。ppG除了将上游环节外包出去，只是开发出一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用it系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。ppG掌握了消费者信息，就能通过订单和顾客信息了解购买衬衫顾客的需求，并考虑到地区、季节等因素，及时调整发货数量和方向，甚至可以及时调整生产和设计。
ppG把这种模式引入服装行业，将库存周期从90天缩短到了7天，由此产生强大的价格竞争力，当一件原价300元的衬衫只卖150元时，一个ppG的商业传奇就此产生。
有评论称ppG是一个商业2.0时代的典型公司，一个完全意义上的轻公司，可以把ppG用传统产业叫法称之为服装厂，也可以把它称为it公司，甚至这两个说法都不准确，ppG更像是一个数据中心，一家服务器公司。
商业模式背后的隐忧
ppG的核心竞争力是什么，是产品？是品牌？是渠道？好像都不是。到目前为止很多人都无法回答这个问题。不过，ppG首席营销官赵奕松表示并不担心。在她看来，ppG的核心竞争力，既不是在于价格优势，也不在于这种轻资产运营模式。“ppG的核心竞争力，在于这个团队。”
而在一阵喧嚣的扩张、投资后，ppG模式的新鲜感正在逐渐退却。并正在从“卖模式”向“卖产品”过渡。
不久前刚刚转入直销领域的报喜鸟旗下品牌Bono副总裁高峰就坦言，目前服装直销的市场不如想象中的这么大。根据该公司监控数据，特别在过年前后，由于卖场的打折促销活动，直销业绩还会有所下降。这都表明，传统卖场仍然在消费者心中占据服装销售的主导地位。
同时，由于整合供应链带来了产品供应不及时、产品质量不能达到用户的期望，随着订单量的增加，呼叫中心带来服务的投诉，过度的广告，削弱了低价策略带来的利润，等等。
服装是消费者体验的产品，没有店铺无法完成消费者体验环节；品牌是服饰类产品的核心价值所在，很难想象ppG能够通过短期的密集的直销广告完成品牌的塑造。
虽然ppG已经意识到以上问题，也在努力改善，但是非一日之功。特别是在传统行业一些大佬们利用自己的优势创造性复制ppG直销模式围攻之下，ppG能够走向何处，不能不让人担忧。
商业模式背后的三个硬伤
ppG的概念和商业模式是吸引了风投的关键。ppG的Coo黎勇劲就来自于ppG的第一个投资商，当时他的身份是集富亚洲董事。他选择的原则有三：模式是否好、市场是否够大、团队能力是否很强。这似乎是所有VC投资的理由，但是失败的投资案例却接踵而至，其原因不在于模式和市场，更主要是团队。
管理和运营一个快速成长的企业和创新一个商业模式不是一回事，创新和设计商业模式的是“幻想家”，成功管理和运营商业模式的是“实干家”，两者兼有且成功的是“企业家”。
ppG面临的考验不是商业模式，而是核心团队是否能够驾驭复杂的管理和运营，这将最终成为商业模式成功的关键。
模式不是复制出来的
ppG的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合。其生产模式复制戴尔模式，ppG将品牌男装交给七家合作企业贴牌生产，ppG负责产品质量的管理。这一模式缩短生产者到消费者之间的“生产链”以提高生产效率和市场反应速度。而网络平台为基础的ppG则倾向于“供应链管理”模式，如当当网、阿里巴巴等。“服务器”服装公司的ppG试图将这两种模式融为一体：一方面在生产管理上以“戴尔模式”提高效率；另一方面实施以品牌为核心的“供应链管理”，在客户群与生产企业之间寻找“最佳资源组合”。
据悉，赵奕松曾在戴尔工作，戴尔的直销模式在ppG上被复制。在ppG，赵奕松每月的广告投放也是“千万量级的”，主要为投放于大众类报纸的目录广告。2007年，ppG的年度广告投入已是几亿元规模。
对于服装的网上直销模式，中国管理传播网专栏专家、逸马顾问零售连锁专家马瑞光也并不看好，“一个企业不会因一个商业模式而成功，新型商业模式的持续成功需要运作平台，必须有管理系统、物流系统和运营系统作为支持。而当前，除了传统的服装企业具有一定的支撑外，ppG等完全外包企业并没有这方面的支撑。”
质量不是检验出来的
ppG的一场债务纠纷来自其拖欠江苏虎豹制衣和卓越织造两家合作公司的账款。对此，ppG首席营销官赵奕松的解释是，虎豹制衣存在提供的服装尺寸不对和甲醛味道严重等问题；卓越织造则是因为提供的poLo衫严重缩水褪色。
而来自责任方之一的江苏虎豹制衣向媒体表示，“不存在ppG所说的面料问题，面料是ppG提供的，我们纯粹提供机缝，机缝是没有问题的。问题就是他们没钱还，反倒说我们质量有问题。”
对于双方相互的指责，外界人士难以辨别对错，但是有一点是无可辩驳的：质量不是检验出来的，缺陷是生产出来的。
ppG为了保证产品质量，将质量控制外包给第三方的质量监控公司SGS-CStC。SGS-CStC是该行业全球最大的企业瑞士通用公证行SGS与中方合资的企业，在中国服务的对象主要是受外国企业的委托，对中国企业出口订单进行质量监控，由于高昂的监控和检测费用，国内企业鲜有染指。SGS工作惯例是，最终由客户提出委托要求，但是委托要求与费用相联系的，更高的产品质量要求、过大的产品数量、过多的检验检测环节与过高的质量监控成本之间的矛盾是产生多方之间分歧的根源。
当前ppG的面料生产、成品加工、设计研发、质量监控以及物流都外包出去，但是在这些关键环节上，ppG尚未形成规范的管理体系，ppG与所有供应商的纠纷也都集中在这些环节上，而这也是其最大的硬伤。
品牌不是广告出来的
黎勇劲称：“我们经营的是品牌。”与供应链和渠道的“轻”相比，ppG在品牌宣传上的花费的确很“重”。在短短一年多内ppG被消费者熟知倚仗的是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。据估算，ppG每月的广告费用超过千万元，一位关注它的风投人士表示，ppG每年的宣传费用占总成本的50%以上。
中国管理传播网专栏专家、上海超限战营销策划机构总经理沈志勇认为，服装消费是一种精神消费，其核心就体现在品牌身上，ppG还不是一个男式衬衫品牌，什么时候能让消费者产生穿ppG品牌，LoGo放在衣服胸前有很荣耀的感觉时，ppG的品牌才能称得上成功。