传统销售模式篇1
相比于汽车销售4S店的传统销售模式与o2o销售模式最大的不同在于两点，核心在于销售点。传统销售模式是以企业产品为核心，以商品的价格为销售点。然而对于汽车产品而言，汽车产品质量永远与汽车销售4S店的关系不太相关，只要你的汽车销售店没有拿到残次品的情况下，销售同一个品牌的汽车销售4S店比比皆是，所以对于销售汽车产品质量的问题永远都是汽车生产厂家所要考虑的问题。
所以新型的o2o销售模式是结合汽车销售4S店的实际销售情况和销售的服务质量，让我们的客户群体能够享受到Vip贵宾级别的待遇，也可以满足客户群体实际需求上的服务。所以o2o销售模式模式是以体验需求为销售核心，以产品价值为销售点。
2oto模式现有的问题及原因分析
2.1优化用户体验不够完善
作为客户体验的关键点主要在于可以让我们的客户群体亲身去体验他们所倾心的车型是非常必要的，首先不论是轿车部门，商用车部门和轻型车部门来说，并非企业旗下所有的车型都会常备试乘的试驾车，可能只有一些企业主打的销售车型会具有试驾车辆以供于客户群体进行体验，比如轿车部门在这几年里销售极其火热的车型――CS-75，又或者商用车部的车型――欧诺，也包括了轻型车部的车型――瑞行。较少的试驾车辆的车型在一定程度上阻碍了客户群体进行的体验经历，客户缺少体验经历自然而然会降低他们自身的购买欲望。其次，在企业线上接待客户的时候很多情况下询问问题的客户会有很多，但能够做到实际购买的群体却很少，这又在一定程度上浪费了商家的人力资源。
2.2客户网上支付愿意度
o2o模式是属于电子商务的一个范畴，它的支付要求的基本就是要求用户使用互联网在网上进行支付，这样一来客户的支付信息就成为商家对客户个性化信息进行充分挖掘的珍贵资源。
然而汽车销售作为交易单价较高的商业往来，几乎所有的客户一般都不会选择在看不到实体商品的情况下就贸然进行交易的行为。而且各大企业的网上销售平台并非如淘宝网、京东等等网上销售平台一样完善，往往许多的企业网上平台拥有的网站一般装修简陋，在客户第一印象中就留下了并非靠谱的印象。在这样的印象影响下，许多客户不愿意在企业平台上完成交易。
2.3电商数据变现困难
o2o模式还有一个不容忽视的优点就是数据。实体店内进行商业交易具有一个难以克服的挑战就是商家很难对用户、客户的数据进行必要的采集和分析，但是我们公司――CaXt公司汽车4S店，它现在所拥有的一个网上销售平台，虽然现如今仍然处于一个刚起步阶段如同刚刚学会走路的婴儿一般，对于现有的客户群体了解的也并不够详细，但为了更好的改善这一点，我们一直持续进行着相应的推广活动，努力不断的向外扩展，又因为当有客户在想到要购买我们企业的长安牌汽车时，并不会在第一时间想到他们可以利用互联网在我们的网上销售平台与我们交易，更多的顾客会选择到我们的实体点来，这样一来我们收集客户数据就会变得十分困难。
3解决方案
3.1优化用户体验不够完善
在价格方面就我们就更加无权进行改动。我们自己公司内部也一直致力于讨论解决方案，我能够提出的观点就是举办一场特殊的统一的集体式的试乘试驾活动，可以举办名为“长安起跑，百人试驾”等等这样类似的活动，这样既可以满足我们客户群体的需求，也可以给我们的商家节约一定的销售成本。这样的活动是可以向我们合作的厂家审批出所有的试驾车辆的，因为这样的活动只是一时的，完全不用担心车辆库存或者资金不足，亦或者资金流转问题。与此同时我们商家在网上销售平台上应该把我们的销售重心从网上售车转为主推折扣卷，代金券等等和试驾活动门票之类的营销上。这样我们既可以避免客单价过高导致客户心中产生动摇，又可以吸引客流量来参加各项我们公司所举办的销售活动。
3.2客户网上支付愿意度
支付方式主要可以针对的是在企业内有过交易量，亦或者对公司有相应了解的老客户，当这些老客户有在网上销售平台内购买了一些活动在网上发放的体验优惠券时，这类客户就可以获得o2o模式下所有的优惠。到店后网上支付的方式主要针对的就是普通的大众客户，他们可以选择来实体店后，在看到实体产品的情况下，和我们的商家定下他们心仪的车辆，然后再通过去网上销售平台进行网上支付，但商家给予这样客户应该是网上的部分优惠。
3.3电商数据变现困难
在员工上班期间，每一个员工都应该有宣传本企业网上销售平台的一时，就像我一样，当我在4S店上班时只要有一个客户在网上、店内向我咨询过问题，我都会予以告知我们企业拥有网上销售平台，并让客户多关注我们的网站，告知他们网站内会及时发送活动通知，而且网上购买还会给予一定的优惠。现如今不仅仅存有以淘宝为主的网店销售，微信上的微店销售热度也在屡屡攀升，基于实体汽车4S店，销售员拥有合格完善的公司企业认证，有了这样的凭证会更容易得让客户信任自己，而且实际操作起来，销售所面临的难度也要比单单的网络营销简单许多。因为一旦客户与自己成为了微信好友，那么我们的客户可以在第一时间留意到我们的朋友圈，他们所看到的我们朋友圈的图片都是实时的，可靠的。而且我们的优惠信息也是实时的，这样客户在第一时间得到了有效信息，他们自然了解的更多，并且不断的更新朋友圈激励起客户的兴趣，也更容易勾起客户的购买欲。
4.结论
做好o2o模式，不仅仅能实现在传统模式中客户对于看到实物进行交易的那种安全感，也能够让企业在现有的交易基础上为未来打下坚定的基石。它实现的不仅仅是企业的获利，更是一种双赢的模式，让客户买的放心，让企业赚的有良心.
参考文献：
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[6]郭静林.银行支付与o2o模式的整合方式研究[J]，商2013，（19）
传统销售模式篇2
一、传统消费模式与网络团购含义的差异
团购是指，在企业的产品销售过程中，企业通过薄利多销的原则，让消费者可以通过最低的价格购买到自己所需的产品。网络的团购也就利用互联网将有购买商品意向的消费者集合起来，向企业大批量购买产品的过程。传统的消费模式与网络团购存在着一些差异。在产品的交付形式上看，传统的消费模式是由企业直接将商品交付给消费者，而网络团购的交付方式是有委托放直接交给消费者；在产品所有权凭证的转移方式上看，传统的销售方式是由销售企业直接转交给消费者，而网络团购则是由委托方直接转移给消费者；在商品出售前主要风险的承担方中分析，传统的消费模式是有销售企业直接承担，而网络团购是由委托人承担；在委托方的收入时间确定方面来看，传统的消费模式是按照销售商品或提供劳务的收入确认，而网络团购则是按照销售商品或提供劳务的收入确认的。下面通过具体的分析对比来简单介绍传统的销售模式与网络团购的会计核算的区别
二、在会计核算过程中传统销售模式也网络团购的差异
（一）在传统的销售模式中会计核算工作的处理
根据商品的传统销售与网络团购的差异对比，可以根据会计法的相关规定，在收入商品时要同时满足一下几种条件，首先，企业要将购买商品时的主要风险转移给购买物品的一方，在购买货物时，与商品相关的经济利益很容易流入企业；其次，企业在购买商品的过程中，不仅没有保留与所有权相关联的管理权，也没有对已经出售是产品实施相应的控制，最后，企业收入的金额应该进行真实可靠的计算，在企业销售产品时，商品所涉及到的现金折扣，应该按照现金扣除之前的现金数量核算销售商品是赢利金额。
（二）在网络团购的销售模式中会计核算的工作处理
在网络团购的会计核算过程中，委托方所占的地位是十分重要的，在相关的网站在进行网络的活动时，委托方并不满足商品收入的条件，而在委托方向购物者交付商品的时候，委托就符合收入的条件了，并且，收入的数量和金额可以进行准确的计算，从而确定收入。而关于团购业务的手续费的收取是指，在团购的活动开始时，所销售的商品并没有交给团购的网站，商品原有的所有权并没有转移，产品所有权的主要风险也并未改变，在团购的活动结束之后，团购过程中团购的数量如果达到协议的最低标准，就说明网络活动取得了成功，委托方便与团购网站清单款项和收取手续费用；如果团购的数量没有达到协议的最低标准，那么网络团购应向消费者返还全款，并明确负债的减少，做出相反的记录。而评价返利的环节是吸引消费者的重要环节，但是在另一种方面来讲，可能会对网络团购的存在潜在的负债影响。下面通过一个案例进行一下简单的分析。
北京市的一家特卖的网络集团在2013年的11月11日推出了团购的活动：
低价销售甲公司的生产型号为m的热水器，在市场的价格中是每件150元，团购的价格是每件100元，全国各地均包邮。甲公司再生产m型号的热水器的成本是每件80元，团购活动截止时间是当月的20日，在团购结束时本网站已经累计卖出了m型号的热水器500件，实际收到货款共计50000元。11月21日，甲公司会将所有的订购的商品有J快递公司负责统一发出。时间截止到11月25日，已经有480件商品确认付款。10件商品由于工作人员的工作疏忽，在包装的过程中存在严重的质量问题，到达消费者的手中才被发现，已经将商品退回。10件商品由于掉漆非常严重，发生了购销纠纷，经过买卖双方的一致协商，甲公司将每件产品折扣20元返现，已经通过团购网站将差价退还给消费者。
（三）对网络团购中的利益主体进行的分析
在网络团购打破传统销售模式的发展过程中，为消费正提供了便利的服务。首先，消费者可以不用出门就可以买到价格合理的商品，并享受到在传统销售模式中不会出现的团体购物模式。其次，企业通过网络团购的模式不但增加了产品销售的数量，提升了业绩，还获得了大量的具有购买意向的消费群体，通过这种方式，让企业增加了信息量，从而有针对性的进行
了宣传，扩大了企业的文化影响力。再次，团购网站在此种利益的组合模式中，起到了承上启下的作用，促进了企业与消费者之间的相互沟通，而网络团购网站的主要收益就是在产品宣传过程中的广告费用以及业务的提成等。最后，通过第三方的支付平台，为交易的过程提供了保障，在消费者签订订货单与确认支付的过程中，得到了资金的沉淀。
传统销售模式篇3
论文关键词：互联网营销 电子商务战略模式
一、引言
随着互联网技术的深入发展和迅速普及．国内零售企业依托互联网开展经营活动日益成为企业现代经营模式转型和提升核心竞争力的一个重要内容。近两年大中型零售企业纷纷开始建设自己的网站．运用互联网平台为自身的经营服务。与纯商业网站和无店铺零售商网站相比．零售企业的互联网平台建设的出发点必然不是仅为盈利。因为传统零售企业同商业网站及网店经营有所不同，其获利方式是来自于企业所经营的商品和服务．形成价值增值而获取收益。也就是说企业不使用网站也仍然能生存．当然作为在一种信息社会的日益重要的商务模式．任何企业都不能忽视其战略价值而要把它及时纳入到自身经营战略建设体系中。本文以当前零售企业发展环境和信息化现状为背景．探讨适合我国大中型零售企业发展的基于互联网的营销战略模式。
二、国内大中型零售企业信息化建设特点
人世以来零售业全面对外开放．外资大型零售商纷纷进入我国零售市场，并且借助资金、技术、管理的雄厚优势在与本土企业的竞争中取得了绝对的优势，日益激烈的竞争也使本土大型零售企业加快了自身现代化建设进程。国内典型零售企业近年来不断加大信息化建设的投入，使得企业信息化、电子商务应用在不断深入。主要的特点有：
1具备了信息化的基础．
(1)内部信息系统建设取得收效．但功能未能进一步整合集成
①大中型零售企业普遍建立pos系统，并且pos系统所支持的各种客户服务卡应用深入扩展了．如pos系统可支持vip卡、储值卡、积分卡、打折卡、返券卡等各种促销服务方式。
②后台进销存系统普遍完成，据调查数据显示．04年半数以上的零售企业的系统实现了在库存管理、品类管理、采购管理、定价管理和促销管理的信息化应用。
③财务管理软件的应用开始深入。零售企业的财务管理系统实现了财务处理功能，并逐步重视财务分析资金管理和预算管理等功能实现。
国内零售企业在内部mis系统建设中普遍实现了经营管理子系统功能．并进入深入运用阶段．但其在人力资源、配送系统、决策支持等方面尚是初步应用或没有起步．表明零售企业内部信息化建设关键子系统得到应用，但其他子系统建立尚不完善，系统不能充分集成．并且也不涉及业务流程重组，故仍处于erp应用的初级阶段。
(2)网络建设方面
调查表明，2004年零售企业9o％建立了自己的内部网．在外联网的实施中，60．87％的零售企业实现与银行和税务联网．而与供应商和业务伙伴联网落后于平均水平，为3652％。说明企业网络化建设具有相当的发展基础。
2已经开始进行尝试电子商务与经营的结合
(1)当前不少国内传统零售企业均建立企业网站．开始探索利用互联网进行经营和营销．建立网站的企业多数处于宣传形象阶段．网上开店不普及，据04年调查显示，只有约15％的零售企业建立了网上商店．主要包括在线介绍．商品在线搜索、购买商品、订单查询．客户留言等功能．存在网上销售商品结构类似或相近的问题。
当前很多企业在适用的基础上建立自己的企业网站而这其中大部分的应用还处于初级阶段，网站的功能停留在门户价值使用上．也就是说基本上只是通过自己的企业网站进行信息。
(2)供应链建设情况
①面向供应商的信息服务机制开始形成．公开公平程度有所提高。
调查显示．2004年35％的典型零售企业已经建立面向供应商的管理信息系统．形成了一个面向供应商管理的信息服务机制。其中．超过一半的企业实现了订单管理、在线对账及在线结算的功能．近25o％的企业已经实现与供应商在线订立采购合同。另外1／5以上企业在系统中增加了供应商新品信息、资质管理和信用管理的功能．与供应商之间的信息共享、交易公平的程度有所提高。
②信息服务内容逐步丰富，业务互动机制开始显现2004年超过一半的典型零售企业为供应商提供了商品销售数据．45％的企业提供了商品库存数据，分别有近1／3的企业为供应商提供了在库商品品种信息、补货信息、滞销商品和畅销商品品种信息。另外．超过1／3的企业为供应商提供了支付信息查询服务。
《3)crm系统处于起步阶段．仍待深入。
crm系统的应用还是简单和不完整的。虽然已经有了pos系统、edi和会员制系统，通过会员制、积分、折扣实现促销管理，但是crm的应用还是简单的、不完整的．存在着如没有真正集成的内部销售、营销、服务子系统的统一平台．客户数据收集环节薄弱．服务方式和顾客的接触渠道少而不灵活、也没有与internet集成等缺点．处于crm应用的初级阶段。
综上所述，我国大中型零售企业在信息化和电子商务建设上取得快速的进展．信息化基础建设已经完成．需要进一步的深入应用和提升集成效果。另外，在新型管理技术上虽然受到了重视，但均是处于起步阶段．如供应链管理、客户关系管理、知识管理、商业智能都还是处于较低应用比例。
三我国传统零售企业基于互联网的营销战略模式探讨
企业进行基于互联网的营销规划时，需要根据自身的实际信息化电子商务的基础和营销目标选择合理的营销模式，并制定相应的战略保证有效实施。对我国零售企业而言，可采用的互联网营销模式有如下几种。
1信息网站
利用网站开展企业推介和营销宣传活动．是利用网站开展商务活动的第一步．许多零售企业采用了这种网络营销形式。主要由于这类企业内部通常还没有建立起基于网络和数据库基础的信息系统，因而建立网站的目的是利用网站作为宣传企业形象手段，并提供企业机构设置、产品种类及价格、联系方法等信息，相当于放置在internet上的电子宣传手册和广告牌。
在信息网站中．一般不能提供更多的服务，也开展网上交易．属于一种静态网站最多可以提供一个电子邮件链接．客户可以通过这个链接发送电子邮件与该网站联系。企业创建了自己的网站，相当于在internet上有了一席之地。如果再在网站上增加一些服务．如各种广告和友情链接等可进一步增加网站的营销功能和访问量。此类网站投资少、建站快．但没有充分利用网络与网站的功能和优势．因而营销效果有限。
2网上交易模式
通常被称为网上商店．此类网站除了在网上提供企业、商品和服务的有关信息外．其主要目的是开展b2c形式的商品交易活动和提供相应的交易服务。其主要目标是利用网络技术缩短企业与顾客的距离，向消费者直接销售产品或提供服务的经营模式。在线商店可以分为2大部分：一部分是消费者可以接触到的部分一一在线商店的前台部分．即顾客在电子商店中选择商品、通过购物车核对所购商品的品种数量．下订单、结账、选择付款方式和送货方式等一系列过程。另一部分是在线商店的后台管理部分，包括网站的维护和更新、订单管理、销售单处理和发货单处理．电子支付平台、库存管理和商品配送系统等部分。见图1。零售企业中选择适合在网上销售的商品建立在线商店可采用此模式。前台是面向顾客的网站界面，是顾客直接访问和进行购买活动的地方。电子商务系统前台包括虚拟店面布局、商品目录等，向客户提供有关产品和服务的信息。具体包括电子商品货架、会员服务、购物车，支付和订单查询四大部分功能还应包括一些其他辅助功能(如企业新闻等)。
后台系统要检查大量的统计信息、设置可接受的结算方式、选择采用哪种方式送货给顾客或改变网站的设置。后台系统由数据库管理系统和交易处理系统组成一般包括有关商品、购物车、库存、用户档案、用户采购历史等记录信息，还要处理结算、计算送货费和销售税，向订单履行部门发出发货通知。与前台软件为用户提供方便的购买环境和流畅的购物过程不同，后台软件使管理人员可以对后台数据库进行财务管理、查询及数据管理。后台管理要完成管理商品货架、维护商店基本信息(如商店名称管理员密码等)商品明细管理(维护商品特征信息的明细结构)；商品／目录信息管理(维护商品电子货架分类目录结构和商品信息)：品牌管理；会员管理：订单管理各种统计报表促销以及响应各种顾客反馈信息等功能。
此外．后台系统应同企业已有的信息系统集成同步更新财务信息、库存管理和订单处理等相关数据并和外部贸易伙伴进行电子数据交换。然而目前解决方企业购物网站方案大都侧重于开发前台的电子商务网站，而后台的集成化水平很低。对零售商来说将在线销售系统同后台系统的集成对于提高网上服务质量、企业内部管理与决策水平都是非常重要的。
第三同样是销售商品对传统零售商而言，互联网商店仍然具有与传统店铺销售不同的特征．面临的竞争对手和环境也会不同，还需要研究网上目标消费群体的特征，进行准确战略定位是传统零售企业面临的网上经营新挑战。
3客户关系管理
客户关系管理的目标就是通过建设crm系统使企业所有与客户打交道的部门能够以统一完整的形象出现在客户面前，计算机技术、网络技术的飞速发展为企业实现客户关系管理提供了现实基础，成为企业提升竞争力战略的重要战略内容。只有真正基于互联网平台的crm系统，才能辅助企业实现真正意义上的”以客户为中心”的经营理念，实现向定制营销模式转型．支持企业应对日益激烈的市场竞争的要求。
客户关系管理在零售行业的应用主要包括市场研究与分析、销售支持．客户服务和客户忠诚度管理．如图所示为零售企业的crm主要功能结构。
市场研究与分析模块提供工具帮助企业进行市场调查，根据内、外部财务数据决定市场份额：也可以收集竞争对手的数据，如市场份额、商品品种、财务数据和商店指标等。衡量市场的有效性，分析销售数据，建立消费者档案。
销售支持系统分为营销、销售、服务三个模块，提供对销售业的支持。建立了crm系统，不论是前端的咨询处服务人员、客户服务中心的服务专员．还是网络服务，所有的客户资料以及相关的服务信息．都可以通过统一的客户服务中心，将所有的资料存放在客户数据库中。
客户服务系统通过电话呼叫中心和internet建立的企业门户提供与客户的多点接触。在与客户打交道的过程中消费者可以通过各种渠道实现消费或与购物中心各部门进行不同方式的互动系统都将自动记录所有信息。
其中销售支持系统和客户服务系统统称为运营型crm系统它们将企业面对客户的部门系统建立整合统一的应用平台实现了有关客户信息高效地收集、处理和服务。在图中虚线部分的内容属于分析型crm系统部分。该部分建设是crm的核心应用和深层次建设．它是以运营型crm系统建设为基础从运营型crm系统应用所产生的大量交易数据中提取有价值的各种信息通过一系列的分析方法或挖掘工具对未来的市场、顾客、消费趋势作出预测或寻找某种商业规律为企业决策层提供决策支持依据。
分析型crm系统需要数据仓库技术的支持，将经营的历史数据保存在数据仓库中运用数据挖掘技术、olap、交互查询和报表等手段对于客户进行深度分析，发现有价值的信息以帮助决策。主要应用有客户细分、客户价值分析、客户流失分析、客户忠诚度、交叉销售等内容。
4电子采购模式
利用互联网平台．零售企业可以实现网上采购模式。采购是零售企业运营管理中的重要环节对销售以及企业最终利润的实现有着很大的影响。网上采购就是企业通过互联网采购产品，包括企业通过网络了解供应商的产品信息通过比较选择合适的供应商然后经过贸易洽谈达成交易及签订采购合同的过程。企业实行网上采购可以自建采购平台相比传统采购由于中间环节过多加大进货成本，或由于管理、人为因素导致采购价格过高或质量低下的问题，网上采购有着明显的优势：
(1)利用网络可以将采购信息进行整合和处理、统一定货，选择合适的供货商．从而求得最大批量折扣。
(2)利用网络将库存和采购系统集成．零售企业根据需要适时采购．最大限度降低库存．减少资金占用和仓储成本。
(3)实行库存采购管理的自动化和科学化．提高采购效率和保证原材料质量避免人为因素造成不必要的损失。
5.全面电子商务模式
在这一模式下零售企业在企业的经营各个环节中充分运用和发挥互联网优势互联网紧密结合商务应用企业实现了全面的电子商务。通过内联网实现企业内部各部门的全面连接.建立内部信息管理系统完成企业资源计划建设在企业内部可完全实现管理信息的共享企业内部各种信息传递高效迅速:企业与上游供应商通过外部联网及采购平台实现了紧密结合的伙伴联系进而实现了高效的工作协同完成供应链管理建设:针对消费者通过企业网站平台实现营销、销售和服务等功能:通过互联网进行商品及服务的咨询、订单处理、实现电子支付、进行物流配送的管理和售后服务等.而且此时网站实际成为企业信息门户企业通过其门户网站把内部管理信息系统中可公开的信息与外部的客户和合作伙伴连接起来在更大的范围内实现信息的整合和共享。
当然.真正实现企业上述全面电子商务阶段.同时还需要外部环境的改善和支持。
传统销售模式篇4
一、传统品牌拓展网络新渠道的挑战
从宏观上来说，网络销售是信息流、资金流、物流、人流的全方位整合；从微观上来说，电子商务是由无数细节构成的一个系统工程。开展电子商务的企业需要一支强大的电子商务团队，但是目前中国市场上具有专业实战能力的电子商务人才奇缺，同时中国电子商务人才培养模式严重落后于电子商务实践。因此，组建专业的电子商务团队对企业来说是一个难题。
从营销环境方面来说，网络的特性改变了传统的营销模式。在传统的营销模式中，渠道为王，终端制胜，因此，传统企业经常以门店数作为其竞争力的一个重要指标，但是网络彻底颠覆了渠道为王的传统营销理念。在网络上，销售店铺的数量与销量没有必然的联系，网络销售的核心是如何聚合人流，整合提升进店消费者的转化率和客单量。这对传统品牌构成了巨大的挑战：首先，终端数量优势不再，消费者的选择面更大了；其次，消费者与品牌之间的信息更为平衡了，这让消费者的购买行为更为理性和科学。这就要求传统品牌从传统的相对粗放的营销模式切换到精准深度的营销模式，这对传统企业来说又是一个难题。
网络销售与线下销售的一个重要的区别就是“广度营销”与“深度营销”的区别，在传统营销模式中，只要品牌传播面够广，力度够大，铺货渠道够广，覆盖面够大，就能截留大量的消费者。但是在网络营销模式中更多的是“深度营销”因为网络消费者的网络消费行为的可监测性以及用户真实信息的可获得性，这对企业的客户关系管理能力提出了更高的要求，良好的网络客户关系管理是提升用户网络消费体验满意度和分享网络购物体验的主要措施，这也是提高网络销售回头率和人流量的一个重要举措。这对于以线下专卖店为核心销售渠道的传统品牌来说，网络客户关系的管理是另外一个难题。
虽然存在诸多问题，但有一点毋庸质疑，随着中国网民阵容的不断壮大，电子商务的市场份额将持续增长。由电子商务带来的新渠道革命是大势所趋。那么李宁、361°、kappa、杰克琼斯的网络销售为什么能够成功？在这些企业成功的背后是一个新兴模式的崛起：网络销售模式。
二、网络销售：企业电子商务服务提供商
何谓网络销售模式？在网络销售模式中，网络作为产品销售的一个渠道，是由相应的商来运作的。网络商就像线下商一样，负责所在渠道的产品销售。目前国内电子商务模式主要分为两种：一种是把品牌的网络销售业务外包给一家或者几家具有一定实力的网络销售公司；一种是公司负责产品控制，把其他具体运营业务外包。
目前市场上比较有影响力的网络商有：古星(李宁等品牌)、五洲(kappa、杰克琼斯、美特斯邦威等)、美宁(361°、QQ运动、nBa等)。
采用网络销售业务外包的典型案例有李宁和361°。李宁的电子商务业务上有三个核心商：北京五洲在线、古星电子商务、逛街网等。这三个核心商在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上专卖店，由这三家商来李宁品牌在网络上的销售业务。361°选择美宁、鼎诚等四家网络销售公司负责361°品牌产品在网络渠道上的销售业务。
采用运营外包的典型案例就是日本的优衣库，优衣库将一切可外包的职能外包，自己掌握最擅长的核心能力，优衣库自身的电子商务团队只负责品牌和市场推广、促销、商品年度计划、品质等方面的商品控制工作。
网络销售模式的兴起，为希望触网的企业提供了一条快车道，企业只要负责商品的控制即可，具体的网络销售实际运营工作全部由网络销售商负责执行。
网络销售模式到底如何运作？目前主要由网络销售商直接面对消费者的B2C销售模式和由商发展网络加盟店再面对消费者的B282C模式。B2C网络模式：品牌直销模式的网络复制B2C网络销售模式就是由网络商直接面对消费者的模式，其优势就是有效缩短了企业与消费者之间的距离，快速有效启动品牌网络销售业务，在该模式的运营过程中有以下几个重要的环节需要考量：销售平台的选择、网络销售的功能定位与产品策略、营销推广、店铺运营、物流、售后服务与客户关系管理等。
(1)网络销售的平台选择
在平台的选择上无外乎两种：自建平台和借助第三方B2C平台，但是考虑到自建平台的技术要求和资金要求，更多的B2C网络销售公司采用第三方网络销售平台的方式，这一方面降低了项目启动的资金压力，另一方面也加快了启动网络销售的进程。当然自建平台和借助第三方平台各有优势。淘宝于2009年12月18日了“淘里淘外”系统，让自建平台与淘宝之间的平台数据进行无缝对接，这为企业整合自建平台和淘宝平台的优势提供了良好的通道，企业可以通过“淘里淘外”自建网店平台，同时共享淘宝的数据和用户资源。
(2)网络销售的功能定位与产品策略
网络销售功能的定位与产品的销售策略明确相关，不同的功能定位决定不同的产品策略。从目前美邦和李宁的淘宝商城上架商品来看，大部分网上销售的商品是库存的，定价多为5折以下，且销量较好的商品也是这些打折商品，占到整体销量的70％左右。
如果网络销售的功能只是清库存，那么其产品策略就应该是低价促销，以走量为主；如果把网络作为产品销售的一个新渠道，那么必然建立形象产品、现金流产品、跑量产品的合理产品矩阵，否则一味的低价促销，不但不能带来品牌网络销售业务的持续发展，而且对品牌的损伤相当大。
(3)营销推广
网络媒体的优势在于品牌营销传播与产品销售的整合，这使网络营销传播的效果更为实效、直接。而网络销售导向的网络营销策略是以促进销售，提升转化率为核心目的的，因此企业的网络媒介资源和传播信息应该遵循20:80原则，也就是20％媒介资源用于品牌形象的宣传加80％媒介资源用于促进销售广告。
(4)店铺运营
所谓的店铺运营就是店铺的整体形象设计、产品摆设、产品描述以及客户服务等具体的店铺运营工作。营销推广只是解决了店铺的人流问题，可通过店铺风格的设计传递品牌的形象和价值，通过符合消费者消费心理的产品摆设以及具有说服力的产品描述和客服引导激发消费者的购买行为，从而提高进店消费者的转化率，让更多的人购买以及买得更多。
(5)物流
网络销售不同于“一手交钱一手交货”的传统消费者模式，由此，物流配送速度是决定消费者消费体验的重要指标之一。在解决物流配送问题时目前基本上有两种模式：一是仓储和配送均外包。此方式的优点是利用第三方公司在仓储方面的经验，快速、有效地开展货物仓储配送，在开始B2C时不仅成本低，而且又不会影响用户的体验。二是仓储自建，配送外包。此种方式是目前大B2C网站普遍采取的方式，并在重点城市自建物流配送团队，优点是成本低，能实现快速配送，顾客体验好。
(6)售后服务与客户关系管理
售后服务包括呼叫中心搭建以及退换货。用户寻求售后服务的便利性和退换货政策直接影响到用户对品牌的购买体验。同时网络销售的一个重要工作就是对客户关系的管理，客户关系管理主要由两个层面的工作构成：一方面是维系客户关系，提升客户的消费满意度；另一方面是用户数据的挖掘，为网络销售提高更为精准的数据库营销。因此，B2C网络销售模式就是把传统的品牌直销模式复制到网络平台上，由有实力的网络销售公司品牌的网络销售业务。
三、B282C网络模式：线下模式的网络复制
B282C的网络模式就是由网络销售公司再发展下级商，由下级商负责产品的销售工作。该模式的优势是快速铺开市场，提升品牌在网络销售平台的曝光量，快速地启动项目。
在B282C网络销售的模式中，网络销售的运用流程仍然是销售平台的选择、网络销售的功能定位与产品策略、营销推广、店铺运营、物流、售后服务与客户关系管理等。该模式与B2C模式的不同之处在于网络销售商多了一个发展加盟商的工作，同时网络销售商和网络销售加盟商之间有一定的业务分工。
(1)网络销售商的分工
在B282C模式中，网络销售商作为一个专业的电子商务解决方案提供商，一方面为基于品牌的网络销售目标拟定网络销售发展战略，另一方面维系网络加盟体系，建立稳定的网络销售体系。因此在该模式中，网络销售公司一般负责的业务为：销售平台的选择、网络销售的功能定位与产品策略、营销推广、发展加盟商、物流等。
(2)网络销售加盟商的分工在B282C模式中，网络销售加盟商作为品牌网络销售直接面对消费者的终端，他们在品牌网络销售体系中业务分工为：营销推广、店铺运营、物流、售后服务与客户关系管理等。
在B282C网络销售模式中，通过把企业的加盟体系复制到网络平台上，通过网络销售商与加盟商的合作，为企业顺利开展网络销售业务提供专业的解决方案。
四、网络销售模式：传统品牌网路销售的加速器
企业选择什么样的方式启动网络销售业务，将决定品牌网络销售业务的发展速度和成功的概率。网络销售模式的形成是加速企业启动网络销售业务的一个有力的加速器，如何用好这个加速器，主要有以下四个方面需要企业格外注意：
(1)功能定位和策略选择
定位是企业参与市场竞争的起点，也是制定营销策略的基点。企业启动网络销售也需要进行相应的网络销售功能的定位、制定明晰的网络渠道的产品销售策略，以明确竞争目标，到资源优化配置。由于网络营销传播的特性不同于传统营销，那么在明确网络销售功能的定位的基础上制定不同于传统渠道的产品的销售策略就更为重要了。网络销售功能的定位与产品的销售策略明确相关，不同的功能定位决定不同的产品策略。同时，这也是保证网店与线下实体店和谐共处、相互促进、防止线下实体店利用网络“窜货”的有效平衡手段之一。
(2)优化商务模式
任何一种商务模式都是当时社会的技术条件和制度条件下的社会分工方式。随着技术的发展和社会环境的变化，电子商务的模式将日趋多元化，并在与传统商务融合的过程中日趋复合和复杂。企业的网络渠道与线下渠道并非必然对立，关键是如何融合与平衡。所以，企业必须具有与时俱进的市场敏感，将现代电子商务模式与传统营销方式进行创新性融合，以区别于传统的渠道分销模式，采用更加优化的营销方式，以适应市场竞争的需要。超级秘书网
(3)组织架构灵活
竞争就是优胜劣汰。当环境发生变化时，任何组织如果不能及时作出反应，最终的结果只有死路一条。这些都要求进军网络销售的企业具备灵活的组织架构。
(4)资源的交易和整合
传统销售模式篇5
这些行业内传统品牌有以下共性：生产标准化，产品力求规模效应，线下有完善的销售渠道，有数量众多的线下销售终端，有庞大的线下销售人员及管理团队。
在电子商务时代，这些传统品牌的网络销售面临着众多困惑：相同产品，如何协调或区隔线上线下的零售价格？如何实现线上+线下>2的增量销售效果，而不是简单的线上对线下需求的存量替代？网络销售如何既增加销量又扩大品牌影响力？网络销量一定的前提下，如何实现利润最大化？
没有一种网络销售渠道模式能够全面满足传统品牌在价格管控、增量销售、强化品牌、利润最大化等方面多维度的目标。不同的网络销售渠道建设模式，有各自的优劣势，其中取舍的关键在于传统品牌企业网络销售能力的积累和决策者的核心目标。
三大电商渠道建设模式
1.网络经销制
传统品牌与网络批发/零售商签订经销合同，企业与网络批发/零售商之间是单纯的商品买卖关系，这与线下的经销商赚取批零差价模式没有本质区别，网络销售渠道仅是线下渠道的补充。网络经销制又分为多家分销和独家经销两种，品牌越强势越倾向采用多家分销制，反之则采用独家经销制。
2.网络代运营托管制
传统品牌与网络零售平台（包括淘宝天猫商城、京东商城等）签订网络直营旗舰店入驻协议，同时将网络旗舰店的运营（包括店铺装修、客服接单、仓储发货等）外包委托给专业电商托管公司运营。电商托管公司获取月度托管服务费及销售佣金，销售佣金一般按网络零售额的5%-10%比例提取。
3.网络零售直营制
传统品牌组建网络销售部门（事业部或独立电子商务子公司形式），与天猫/京东等各大网络零售平台直接合作，开设网络直营旗舰店，自主负责网络旗舰店的装修、定价、客服、售后、促销推广等日常运营工作。部分激进的财大气粗的传统大品牌企业直接建垂直B2C零售商城（如海尔电器/百丽鞋业等），采用全方位网络零售直营制。
利与弊
1.网络经销制
对传统品牌而言，这是最简单省事的网络渠道建设模式。传统品牌传统销售渠道（批销渠道、商超渠道等）建设和管理经验丰富，网络渠道的销售本质与传统线下渠道一致。采用网络经销制，企业可以借鉴移植其线下管理经验。
但是，网络经销商因经营成本低、销售区域无边界，价格战是其获取销量的常用手段，其销量主要来源于线下存量需求的转移，这非常容易激发线上和线下渠道的矛盾，也容易引发网络经销商与企业的矛盾。网络经销制，传统品牌难以掌控线上零售价格，无法发挥网络短渠道销售控制优势，不能获取网络零售价值链上的利润，更难以起到传统品牌在网络上的品牌传播和维护作用。
2.网络代运营托管制
伴随电子商务的发展，中国各地电商代运营公司雨后春笋般地出现，仅在电子商务之都杭州（淘宝所在地）就有数百家电商代运营公司。
传统品牌采用网络代运营托管制，本质是借鸡生蛋，将“客服、零售仓储、发货”等粗活外包，自己掌控网络旗舰店所有权，掌控品牌、价格、推广等核心资源，并能获得零售价值链中的多数利润。
不利之处在于，电商托管公司鱼龙混杂，优秀的、有实力的不多，难以找到合适的电商托管公司；一旦签订托管合同（一般是1～2年），在托管期内，传统品牌的网络销售必受制于人，且必须付出不菲的电商代运营托管佣金。
3.网络零售直营制
如同设立线下直营门市部或专卖店一样，传统品牌在淘宝天猫、京东等销售平台上设立网络旗舰店，有利于全面掌控网络零售价值链，肥水不流外人田，有极强的价格控制力，真正发挥网络零售短渠道优势！能够兼顾品牌建设和销量之间的关系。
弊端有：传统品牌的管理层不熟悉电子商务运营，缺乏忠诚的网络运营队伍，难以解决电商运营文化和传统管理文化之间的冲突。传统品牌自己建站销售的直营模式，因引流成本巨大、独立网站维护成本过高等，弊远大于利，不宜提倡。
进与退
1.服饰鞋包、日化用品、家纺家具、家用电器类的一线传统品牌，基于战略发展之目的，应不遗余力地组建网络销售部门，采用有渠道掌控力、零售利润最大化的网络零售直营制（但不必自建独立网站销售），应尽力突破网络运营人才、文化、机制的瓶颈。若因电商运营人才不足问题，不敢仓促采用网络零售直营制，权宜之计可采用代运营托管制，一旦时机成熟，必须早日采用网络零售直营制为主、托管与经销为辅的渠道模式。
2.专注于核心业务，习惯于非核心业务外包的外资品牌，应首选网络店铺代运营托管制。
外资品牌企业管理等级森严，日常运行机制规范有序（不轻易设立电商子公司，不轻易打破工作流程），职员高薪高效精简，擅长并专注产品研发、品牌建设等核心能力的打造。外资品牌习惯于将“市场调查、批发零售、仓储配送、销售服务”等非核心职能特别是非知识密集型活动外包，网络零售同样被定义为非知识密集型活动，采用网络店铺托管制成为必然。
外资企业的普通雇员年薪动辄数十万元，朝九晚五晚上不加班、周末不接工作电话的潜规矩蔚然成风，这与电子商务公司里的客服、设计、物流人员数万年薪、没日没夜地工作之现象形成鲜明的反差。不同的管理机制、工作流程、企业文化、员工结构，决定了外资品牌企业（也包括部分国内大品牌）难以实施网络零售直营制。因此，宝洁、飞利浦等著名外资品牌企业的网络销售大多采用外包托管制。
对一些国内二、三线传统品牌而言，因企业的品牌建设能力不足，电商运营人才稀缺，网络销售最好采用借鸡生蛋一体化电商运营托管制，即将网络旗舰店的装修、客服、推广等功能全方位外包。要充分相信电商托管公司的专业运营能力一定比自己做得更好。如果电商托管的旗舰店获得了预期中的成功，在电商运营人才引进及运行机制准备到位的前提下，中小品牌可以终止外包托管，自主运营网络品牌旗舰店。
3.对一些饮料类生鲜食品类等传统品牌而言，可采用简单易行的网络经销制。
服饰鞋包、日化用品、家纺家具、家用电器等产业，电子商务是对传统线下渠道的颠覆，应该以零售直营制为主。
但是无论现在还是将来，网络渠道都仅仅是饮料类、生鲜类传统品牌线下广渠道的补充，因为饮料单价便宜、重量重，顾客即时消费为主；生鲜类保质期短、远程零售配送成本高且品质难以有保证。天猫超市和京东超市的蓬勃发展，与饮料食品类传统品牌的网络经销制模式密切相关。
服饰鞋包、日化家纺类品牌旗下的一些库存/过季商品，也可采用网络经销制一揽子打包给网络经销商销售。
传统销售模式篇6
关键词：电子商务；网络零售；传统零售；影响因素；转型升级
中图分类号：F713.1文献标识码：a文章编号：1008-4428（2017）01-57-02
电子商务发展迅猛，其优势非常明显：缩短了流通环节、降低了流通成本、使整个销售链更趋于扁平化。这一系列的竞争优势给顾客带来了实在的福利：顾客享受到更为优惠的价格、享受到更方便快捷的送货上门服务、节省了购物往返需要花费的时间等，这些福利不仅吸引了消费者，也促使传统企业纷纷触网做转型升级，以提高自身的竞争力。
一、网络零售的发展现状
近年来电子商务发展迅速，特别是网络零售市场，其交易额从2010年开始到2015年，六年的时间，每年均以超35%的同比增长速度快速向上发展。在2010年，我国网络零售市场交易额达到5141亿元；2011年同比增长56%，达到8019万亿；2012年同比增长54%，达到12350亿；2013年同比增长40%，达到18851亿，超过美国成为全球第一大网络零售市场；截止2014年底达28211亿元，同比增长约50%；2015年中国网络零售市场交易规模_38285亿元，同比增长35.7%，占到社会消费品零售总额的12.7%，较2014年的10.6%，增幅提高了2.1%。预计2016年全年中国网络零售市场交易规模有望达53261亿元。
2013天猫“11.11”购物狂欢节的支付宝成交金额达350亿，2015年双十一1天的销售额是912亿，展示了中国的网上零售市场的巨大潜力。很明显，电子商务对未来国民经济的可持续发展有着十分重要的作用。
二、传统零售企业的现状
改革开放后，我国传统零售行业经历了创业期和成长期，发展比较迅速，现在过了最鼎盛的发展阶段，受到整个经济形式产能过剩的影响和互联网发展的挤压，如今有了倒退的迹象。近年来中国零售业发展如何，有目共睹。在2014年，中国零售业业绩不仅未实现同比增长，而且整体市场更是哀鸿遍野，人流量同比下滑明显、销售额同比下滑、房租和人力成本反而同比上升、利润明显下降。同时原来用迅速扩张圈地带来发展规模提升的模式已经不再有效，发展的速度明显放慢，不同区域内部的亏损店开始陆续关闭，以此来减少亏损额。
据来自联商网的统计显示，2013年全国主要零售企业共计关闭35家，截止2014年底关闭201家门店，同比增长474.3%，创历年之最。2015年关店数似乎更加严重，根据联商网统计数据，仅主要超市和百货就已关店138家，若加上华润万家减少的727家各类型门店，总关店数量达到865家。在如此严峻的经济形式下，传统零售企业不能坐以待毙，唯有改变和创新才能打破僵局，实现自我突破。
三、网络零售成长的关键因素
（一）政府政策的支持和推动
近年来，中国电子商务的发展成就非常显著，同时也得到了国家政策的肯定和支持。在2013年《国务院关于促进信息消费扩大内需的若干意见》提出了“拓展电子商务空间”。2014年政府工作报告中提到：扩大跨境电子商务试点，推进国际电子商务谈判，鼓励电子商务创新发展等。2015年在十二届全国人大三次会议上，总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。
（二）网购用户的增长
以前上网顾客常用的是电脑，但不方便携带，手机可以随时在身，又轻巧方便，所以后期网上浏览和购物逐渐被轻便快捷的智能化手机所取代。城市居民网购的消费习惯已经成熟，而广袤的农村市场也很有潜力。农村消费者在网上购物可以享受和城市消费者一样的商品、一样的价格和服务，打破了原有的线下区域商品限制，所以，农村网购的销售数据也逐年增长。
（三）移动支付的升级
以前顾客出门购物需要带现金或各种银行卡、信用卡，而现在不带钱包只要绑定手机，就可以通过手机端的微信支付、支付宝支付等方式轻松结账。商家也积极地配合消费者的习惯，设置各种快捷方便的扫码支付。移动支付技术水平的不断提升为网络零售支付提供了极大的便利。截至2015年12月，我国手机支付用户规模达3.58亿，增长率为64.5%。
四、网络零售给传统零售业产生的影响
（一）网上购物的优点
1.价格更低
传统企业每年的经营成本逐年升高，如场地租金、人员工资等；而实体店的客流量和销售业绩却同比下滑，所以整体经营利润下滑。而网上虚拟店不需要场地租赁和众多的销售员工，也不需要仓管和物流等繁琐的中间环节，省去很大一笔费用，商家把这些节省的成本用于回馈给消费者，价格自然就降下来了，所以价格具有竞争优势。
2.提高了购物效率，省时省力
以前购物要去超市或商场，再去其他商家进行比价，买完返回住所，而现在不需来回的路程时间消耗，连比价也是在网上一键式操作，简单高效、省时省力。
3.打破地域和时间限制
传统购物要在顾客能到达的地理区域，有地域限制，而网上购物可以采购其他城市的商品，远近皆宜。传统的购物，一般都需要拿出一段时间进行购物，网购时间更灵活，可以利用碎片化的时间，更随心所欲。
（二）给传统零售业产生的影响
1.网络零售推动了传统零售企业的自我创新变革
网络销售的诸多优势引发传统零售业的创新变革。网购的兴起改变了消费者的消费习惯，很多消费者在传统商店对商品进行体验后用手机在网上直接购买，传统商店的销售功能不断弱化，体验功能不断增强。城市中的大型连锁开始实行o2o线上线下融合的模式，线上下单购买线下体验拿货或享受服务，线上线下统一价格管理等方式来抵御电商的冲击。
电商逐步渗入农村，农村原有的传统小的商家也积极触网，也不再受限于门店面积小出样少的限制，开设小网店，接进异业联盟商品，不仅在品类和品牌上迅速扩张，在宣传上也体会了网店宣传的高效性，拥有更广阔的空间。
最初，百货店的商品销售是顾客隔着柜台和售货员进行交易；后来撤掉了柜台顾客直接在超市内自由行走自己选购；同时也出现连锁店，在不同的地点都可以享受到同样的商品和服务；而现在，只需要轻点鼠标或指尖轻点手机屏幕就可以让商品被送货上门，不需要出门。一系列的销售模式逐步消除中间环节，形成了极致简洁的网购模式，这是一场零售业态的全新革命。
2.网络零售改变了传统零售业以往的经营模式
传统企业触网后，原来经营商品的模式逐步向经营顾客的模式转变。在传统零售企业，会根据产品的占比和存货对指标做分解，有主推商品会对顾客选购的品牌做出洗牌，并往商家想要主推的商品上引导。一般在销售过后会对销售数据进行分析，分析销售数据和品类占比以及品牌占比。而互联网电商的销售模式则更多地关注顾客，从顾客的搜索引擎启动就开始了，对顾客浏览的商品、购物网页停留的时间、购物关注点等过程一一留存进入大数据库分析，觉察顾客的购物心理，更先一步觉察顾客需求，并有针对性地向顾客推送几款他想要购买的商品，提高了精准营销。
网购使顾客的选择主动性增强，不拘泥商家的推荐，越来越多的顾客有个性化需求，用户根据自己的需求主动上网搜寻将取代传统的商家单向推销式的销售模式，企业也逐步把重点转移到经营顾客上来。以前的商品供应是根据数据库来做决策，现在的商品供应是根据线上的顾客需求来做决策。由后端的商品转移到了前端的顾客，更关注顾客需求。
3.网络零售带来了更加完善的客户管理
（1）客户资料管理的优化。传统的零售企业对于客户资料的管理，大的企业有自己的CRm系统，而中小企业仅仅停留在登记顾客信息，用纸质的、电子档登记或用购买的软件系统录入等方式。网络销售已经可以在后台大数据库自动抓取有效的顾客的基本信息，自动留存，不需要额外的手工录入。
（2）客户互动方式的优化。传统企业会在销售现场询问顾客或销售后期针对登记的顾客资料进行电话回访、发放促销信息通知等方式来实现互动，是需要n售商家主动去维护的，互动带有选择性和滞后性。而网络零售顾客主动性更强一些，打破的空间的限制，不需要去实体店，直接在网上实时互动，提出评价或建议。比如购买前提出个性化建议，便于商家和供应商进行个性化定制；购买后相关的售后维修也是实时互动，高效沟通。通过共享平台将生产厂家、销售商家、购买的顾客高效地连接在一起，随时共享信息，不仅更深入地了解顾客需求，同时也能及时根据建议做出改进策略。
4.网络零售引起传统零售门店多元化发展
（1）模式多元化。虽然网购对实体店有一定影响，但实体店满足了顾客体验所以它并不会消失，线上的图片和参数与实物给顾客的体验相比还是有一定差距。网购少了真实的体验，而实体店又有自身的各种限制，但实体店与虚拟网店的结合完成了互补，既满足了消费者的消费需求，又提高了消费质量。o2o模式（onlinetooffline）线上线下相结合的方式在未来会成为一种趋势，即在网上下单在实体店取货或享受服务。
（2）商品多元化。原来的传统零售企业只销售店内出样的商品，如家电或百货，而借助电商的平台，实现了商品品类的足够多样化，比如家电可以引进红酒、建材、家居等品类，与其他商家联合实现无库存销售。这就打破了受面积局限影响出样的限制，实现无库存的商品引入。如苏宁原来是经营家电的实体店，做苏宁易购后实现了多品类多样化的销售格局。汇通达旗下的会员店原来只做家电销售，开设网店后也实现了农资、农具、农药等多品类销售的格局。
（3）服务多元化。原来的传统零售企业多数只销售商品，而触网后则开发了app或网上商城或公众号等工具，不仅仅是卖货，还提供了天气查询、机票车票查询、新闻、笑话、手机充值、代缴煤气水电费等服务。更进一步增加了顾客黏性，吸引了粉丝，加强了粉丝黏度，增加复购率。
（4）宣传多样化。传统企业宣传会通过传统的店内宣传布置、电视媒体、游动的促销人群等方式，而网上的虚拟店铺可以有链接，可以有app下载。当顾客不愿意下载app占用空间时，网店的链接发挥了更好的作用，网店的链接和其中某个商品的链接都可以直接推送到朋友圈或微信群。操作简单、商品促销直接、宣传快速有效、低成本运作。各商家可以通过朋友圈积赞、分享转载等送礼品的促销方式来完成连环式的宣传推广。
四、结论
网络零售这种新兴的消费方式将对传统零售产生深远的影响，实体店的销售不会消失，因为对商品的体验、触摸、试用是网购所无法给消费者提供的；但是网购来势凶猛，而传统企业若不积极拥抱互联网进行转型升级，将会困难重重。那么，传统企业势必会打破原有单一的经营模式，将店商与电商相结合；通过异业联盟增加销售品类，形成供应链和销售生态圈；重构传统分销模式、拓展网上销售渠道，从而满足消费者的最大化需求，最终不断创新变革，拥抱互联网，提升企业的竞争力，开拓新的格局。
传统销售模式篇7
那么在电商挤压、下游萎缩，上游施压情况下，如何让经销商的库存最快地销售出去，同时提高资金的利用效率，使物流、资金流“活”起来，具有十分重要的意义。面对困境，大家都在探索快速反应、探索电商、渠道扁平化等等，但是有效的模式不多。某体育品牌a经销商采取销一补一模式应对，通过对市场终端快速响应明显改善了经营状况，是新模式探索的一个亮点，为行业提供了很好的借鉴。
销一补一带来了什么改善？
a经销商旗下共有19家店铺，其中自营店15家，分销店4家，变革之前月平均店效19万，年总销售额4300万。
a经销商采取销一补一模式后，其库销比由7降到5；平均店效由19万提升到19.5万，提升2.6%；毛利率从32.5%变为34.14%，增加了接近2个点，按照此经销商4300万/年的销售额计算，提高了近70万的利润。这个结果是在市场普遍下滑，众多经销商倒闭的大背景下取得的，非常难得。a经销商虽然规模不大，但通过对终端快速响应市场取得了很好效果，基本破解了行业库存难题，具有很好的借鉴意义。
销一补一是如何操作的？
VS
图1销一补一模式图2传统模式
图1是销一补一的操作模式，图2是大多数同行业经销商的传统操作模式，从图中可以直观的看到，库存所处位置不同，销一补一模式中，大多数库存集中于总部的中心仓库，而传统模式中，主要集中在各个店铺中。此外销一补一模式较原模式还有6点主要区别，将在下文中详细介绍。
1.对订货环节的改进。
受限于店铺面积以及市场容量，通常单个店铺订货品类只能占到品牌商所总品类的20%左右。传统模式中，每个店铺订货都是独立的，而销一补一模式中，将店铺分为aBC三类，其中a类最时尚，C类最基础，B介于两者之中。产品主管以及店长代表订货会现场看货：分形象、搭配款、基本款，先做出三类店铺的模拟订单，然后分别依据各店铺类别订货。
2.对铺货环节的改进。
传统模式中，形象款、搭配款全部铺货，基础款在重点店铺的首批铺货2/5/5/5/3/2，每款22件，首批上市铺货大约占40-50%订货量。在销一补一模式中，形象款全部铺货，搭配款、基础款只铺一手码。
3.对补货环节的改进。
传统模式中，由各个店长提出补货需求，并上传给产品主管，然后产品主管综合考虑需求中每一款的销量、店内库存及公司可用库存，以确定该款的分配策略，并将补货计划传给仓管，最后仓管根据补货计划，送货到店铺；在销一补一模式中，每晚闭店后，产品助理依据店铺补货先后顺序分别导出各店当日销售数据，直接转化为补货需求，库存满足情况下，做出补货单（在库存较紧张时，通过轮流交替同一级别内不同店铺的优先级顺序，使的每个店铺都得到公平的补货机会），并传给库管，仓管根据补货计划拣货并快速配送到店铺。配货频率做到每店每周四次，周五所有店铺都会补货一次。a经销商将所有店铺分为4条线补货，两辆车，上午补两条线，下午补两条线。所以，有一半的店铺次日上午即可补齐截至当日晚上销售的货品，另一半次日下午可以全部补齐，补货速度非常快。
4.对促销环节的改进。
传统模式中，每月调整价格折扣一次，季末进行大促销；销一补一模式中，能够动态管理销售过程，每半月对各款销售速度和库存消化周期评估，及时调整销售策略（最快可按照补货频率调配产品或促销）。以款为单位响应市场，如在新品上市期便判断某款销售不好，则及时采取店员促销策略（增加店员提成），店员促销仍不奏效，则采取折扣策略。
5.工作职责划分更清晰。
在传统模式中，店长不仅要负责店内零售运营，还要负责产品订货、补货、协调分配等工作，而总部的产品主管主要是审核每家店铺的相关申请，并且进行协调；在销一补一模式中，店长只负责销售，承接销售和促销目标，并且每周提供一份产品报告；产品主管阅读各店周报，并全权负责产品分配、调拨。
6.考核的指标。
原模式中，对产品主管要考核库销比售罄率，有巡店要求但不考核；在销一补一模式中，对于销售主管的考核更注重统筹、管理方面的质量，如阅读各店销售周报，全面了解销售情况；明确对产品主管的巡店要求，必须经常跟随配货车巡店，且实地巡店要求每店至少4小时，受Kpi考核监控，并要求有报告输出，对自营店销售收入负责。
店长只负责销售，其Kpi主要考核其销售流水、促销执行，店铺运营、团队士气等方面的质量。
总体说来，销一补一模式采用一套全新的运作体系，是对零售业务的一种系统解决方案。
销一补一模式的深度优势分析
1.提高零售效率，综合折扣率降低了。
库存动起来了。
在原模式中，产品补货、调拨都由人来决策，当出现a店、B店销量都较好的产品时，各店会为自己店铺争取更多的存货。那么可用库存的分配，谁多谁少就成了问题，此外畅销品脱销时，店长为保证自己的销售量，不愿将畅销品分给其他店铺。导致库存周转不起来，整体销售速度降低。
在销一补一模式中，产品的补货完全根据店铺的销售情况，卖多少补多少，使产品能够根据不同店铺销售的速度，补充适量的库存。确保货品整体以最快的速度销售出去。
店铺更吸引人了。
受限于门店的面积以及市场容量等原因，通常单独的门店只会订购品牌商的产品10%～30%的品类。某些产品只有特定门店才销售，这无疑限制了该款产品的销路和销量，对于消费者来说，门店的品类也会偏少，缺乏吸引力，进一步导致顾客进店率低、购买率低等现象。
在销一补一的模式中，通过将店铺根据分为a时尚、B一般、C普通三类，并统一管理库存，共享品类，使店铺可展示的品类远远高于单独店铺订货的种类。此外，由于店铺只铺一手码，为店铺节约占地增加展台面积，使每个店铺更吸引人，整个系统的竞争力也随之增加。
一边缺货一边积压的情况减轻。
传统模式中的库存集中于店铺，使每个店铺都独立承担的市场不确定的风险。例如，某款上衣a店的预测其为畅销，订货较多，而实际由于市场需求不稳定，该款上衣出现滞销，同时B店由于前期预测其销量较低，而实际需求确高于期预测，库存储备较少，出现脱销。由于这种模式，a店承担了高库存、高现金流的占用，而B店浪费了潜在销售机会。销一补一模式中的库存管理方法，店铺能有将可互补的需求波动进行中和，a店库存问题解决了、B店不缺货（断码）了，提高了销售量，同时又避免缺货引起的潜在销售流失或断码引起的折扣。
促销更及时有效。
传统模式中，各店之间相对独立，店铺之间为了避免促销款式不同，或力度不同，需要统一调控，只能每个月调整一次价格折扣，并在季末进行大促销，且季末促销因过季、同行的促销等原因，效果较差。
在销一补一模式中，总部具有较强的管理能力，能够从整体角度分析，能够让促销的方式、开始的时间、涉及的款式更加及时和准确。并将促销计划交给店长执行。
2.提高运营效率。
在传统模式中，店长不仅要负责店内零售运营，还要负责产品订货、补货、协调等工作，而总部的产品主管要审核每家店铺的补货申请，并且进行协调店铺之前的冲突。可以说，协调工作占据了店长及产品主管的绝大部分工作量，工作繁杂重复，效率低下，无增值效果。
在新模式中，店长专注负责销售；产品主管从公司全局利益考虑，根据销一补一管理模式做出最优分配、调拨、促销决策。依据规则决策，可以内部冲突，提高经营效率。
3.提高扩张效率，有利于快速扩张。
新模式下，职责划分清晰，产品主管能够分担原店长的产品相关工作，店长则不需要有很强的产品能力，这使得店铺的经营对店长要求降低，只需要能将销售流水、促销执行，店铺运营、团队士气运营得当即可。
虽然销一补一模式具有以上优势，但是这种模式仍具有一定的局限性，例如1）店长的产品能力弱化，这对于作为直接与消费者接触，掌握第一手市场信息的管理者来说，是一种资源浪费，且店长之中不乏能力全面之人；2）一手码铺货时，对于部分顾客不要挂的，要新货时，比较容易缺货或降低顾客体验；3）对于产品主管与店长之间的冲突，如促销目标的制定，可能需要老板的介入和协调。
销一补一模式的可推广性
传统销售模式篇8
关键词:营销效率营销渠道关系型渠道模式
营销效率与营销渠道的关系
“效率”是学概念，是指投入与产出之比。所谓“高效率”是指以一定量的输入求得最大的输出，或是以较小的输入求得一定量的输出。
营销中也存在效率，许多企业的营销实践表明:一项营销支出或者一项营销活动，有时并不能带来预期的利润，即并没有取得较高的效率。这就要求企业必须衡量每项市场营销活动的必要性，精心设计和市场开支的流向和效果，即衡量营销效率。具体说，衡量营销效率就是要衡量一个特定的市场项目的效果如何，怎样把营销部门内部的衡量指标同外在的财务指标挂起钩来，如何确定产品、价格、渠道、促销等方面各种创新活动的价值等。不讲效率的营销不是营销，也就失去了存在的必要性。
营销渠道是由一系列相互依赖的独立组织组成的，这些独立组织包括顾客、制造商、批发商与零售商，以及营销企业、仓储公司、运输公司、保险公司、银行、广告公司和咨询公司。在激烈的市场竞争中，营销渠道扮演着一个极其重要的角色，一个能够实现对目标市场全方位覆盖、全渠道控制的营销渠道是绝大多数产品和企业取得成功的先决因素。
高效率的渠道系统可以让企业、消费者或组织客户，在他们需要的时候、需要的地点、乐于见到的方式购买到需要的商品与服务。因此，企业在致力于为市场带来优势产品和服务的同时，也要同样致力于如何通过高效率的营销渠道让产品和服务走向市场。
可以说，企业的竞争优势不仅依赖于一流的产品和服务，而且依赖于高效率的营销渠道。特别是在，企业在营销渠道上有了更多的选择，从而也就拥有了更多打造高效率营销渠道的手段和路径。
传统营销渠道模式
随着的进步和经济的，企业的渠道环境发生了极大的变化，例如供求关系的变化、中间商地位的提高等。此时，传统的营销渠道模式越来越不能适应变化了的营销环境，受到来自营销效率的挑战:如何降低不合理的营销渠道成本，如何建立营销渠道的快速反应机制、渠道成员如何实现收益的合理分配和长期合作等。
传统交易型营销渠道阻碍营销效率提高
传统交易型营销渠道是一种松散、单向、间接、推动型的渠道模式，由于渠道成员一般不是一对一的关系，且利益相对独立、追求的经济目标相对较大(甚至可能是完全对立或竞争的)。
因此，传统营销渠道模式是买卖型而非合作型的渠道关系。对于这种渠道关系麦克康门是这样描述的:高度松散的网络，其中制造商、批发商和零售商松散地联结在一起。相互之间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各持己见，互不相让，所以各自为政，各行其是。
可以看出，在传统的交易型营销渠道中，厂商从交易的角度理解与经销商的关系，往往缺乏完整的、系统化的经销商甄选标准和过程;对于经销商业绩考核主要着眼于销量;在整个营销渠道链中，各利益主体单独作出价格、促销决策，缺乏必要的协调和支援;制造商与中间商之间没有系统化的、行之有效的信息反馈和处理机制;制造商着重于产品销量，忽视了市场管理，销售人员主要扮演订单承接人的角色。这样，在渠道的各个环节上就会产生矛盾，从而造成渠道费用高居不下，反应迟钝，冲突不断，缺乏互动等问题。这些问题的直接结果，便是企业有限资源浪费，渠道效率的低下，市场竞争优势削弱。因此，传统交易型营销渠道固有的弊端是阻碍营销效率提高的根本原因。
传统交易型营销渠道中成员之间的关系不协调
当前市场环境下，绝大多数市场已发展成为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的末端，最能够接近和直接目标市场上的消费者，因而零售商成了产品流向市场的“守门人”，甚至有许多大型超市几乎左右了生产商产品的出厂价。
商品的极大丰富和市场竞争的白热化，使得零售商对商品的货源有较大选择余地，最终导致生产商在与零售商的交易过程中居劣势，生产商对零售商的依赖程度加大。
激烈的市场竞争促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大自己的规模，零售业的集中程度大大提高。
随着全球经济一体化，许多企业实现了生产和销售的国际化，生产和销售的国际化必然要求渠道网络的国际化。但是，在传统交易型营销渠道中存在着的矛盾更加突出:一方面是生产商对渠道网络的依赖进一步加强，另一方面是渠道成员的不合作。这个矛盾的存在必然影响营销效率的提高。
可见，传统交易型营销渠道中零售商力量的加强，导致渠道成员之间的关系更加不协调，营销效率进一步降低。如何适应营销环境的变化，突破传统交易型营销渠道导致的营销效率低下的坚冰，成为摆在营销者面前的重要课题。因此，能够提高渠道效率的新型的关系型营销渠道模式出现了，并日益受到界和企业界的关注。
关系型营销渠道模式
首先，渠道中多个主体的并存，决定了营销渠道的效率并不单纯取决于渠道中某一个组织或机构，而是依赖于所有成员的相互配合;其次，营销渠道的运作是一个过程而不是一个事件，这一过程包括从产品、服务提供商到最终顾客之间的所有活动，这些活动的多样性、继起性，要求营销渠道中相互独立的成员实现长期的全方位的合作，目的是促使一个产品或服务能够顺利地被顾客使用和消费。而传统交易型营销渠道模式正是在这点上存在致命的弱点，阻碍了营销效率的提高。这种情况下，关系型营销渠道模式应运而生。
关系型营销渠道是为了提高整条营销渠道的营销效率，在保证渠道成员均有利可图的情况下，制造商从团队的角度来理解和运作厂家与其他渠道成员的关系，以协作、共赢、沟通为基点，加强对渠道的控制力，为消费者或组织客户创造更具价值的产品和服务，并最终达到本公司的战略意图。
在实际操作中，关系型营销渠道成员可以通过契约、管理或资本三种纽带来达到长期的全方位的合作。
在以契约为纽带的关系型营销渠道中，制造商可以通过某种契约形成一种合同式的营销体系(特许经营就是一种典型的契约关系形式)。
在这种关系型营销渠道中，有一个系统化的渠道成员甄选标准和过程，运用多指标体系(而非仅仅是销量)对销售业绩进行考核;制造商和中间商有共享的、完整的客户信息库、意见反馈体系和主动及时的销售预测;通过契约，制造商可以与中间商联合进行价格决策，联合促销支持，销售人员在更多情况下扮演的是一个建立、协调、维护与经销商关系的关系经理的角色。
在以管理为纽带的关系型营销渠道中，制造商输出自己的品牌、文化及其它管理理念，从团队成员的角度理解彼此的关系。
在以资本为纽带的关系型营销渠道中，制造商可以通过入股的方式参与渠道的经营甚至控制渠道，从而形成一个风险和利益共担的渠道体系，这种方式的整合水平最高，生产者与销售者的关系最为巩固。
可见，无论是契约、管理还是资本纽带，都是为了达到长期的全方位的合作。关系型营销渠道区别于传统营销渠道的最大特点，就是它改变了传统渠道模式中渠道成员之间“博弈”的关系，关系型营销渠道是通过战略性合作将与其他渠道成员变成一个利益整体，即在共同的基础上实现“共赢”，降低了渠道成本，建立了有效的营销渠道快速反应机制，降低了企业渠道运作中的市场风险，提高了营销效率。
关系型营销渠道模式对提高营销效率的作用
关系型营销渠道模式对于营销效率的贡献体现在以下三个方面:
协同效应
关系型营销渠道模式对于营销效率的贡献，首先是协同效应。关系型营销渠道模式的渠道成员，能从彼此信任的关系中各自获取更高的利益而无损于各方的利益，从而提高了各自的营销效率和整个营销渠道的效率。瑞士国际学院的nirmalgaKwmar教授的实证表明，能够与经销商保持良好依赖关系的制造商可以获取更多的竞争优势。该研究将销售商分成两类:对制造商信用度高的销售商和对制造商信任度低的销售商。结果发现，销售商寻找新的供应货源，销售商对制造商的信用兑现，销售商销售制造商的产品线宽度以及由制造商评估的销售商业绩方面，不同的信任关系有较大的差异，对制造商信用度高的销售商明显优于对制造商信任度低的销售商。
共享信息
在关系型营销渠道模式中，制造商和中间商有共享的、完整的客户信息库、意见反馈体系。由于条形码、poS、eoS、Vaw等系统的广泛使用，零售商能以非常低的成本获取全面的顾客信息，零售商拥有了自己的高质量的数据库，使市场信息中心由制造商转移到了零售商。在关系型营销渠道模式中，渠道成员是一个利益整体，通过零售商的数据库可以实现渠道成员共享顾客信息，提高了营销效率。
通过零售商的数据库，制造商能够以非常低廉的成本建立起相当完备的客户资料库，对每一个消费者的消费行为进行量化，更接近和了解消费者，从而降低了经营决策的非理性程度。这与通过样本调查进行消费行为研究相比，具有更加准确、客观的优势。
通过零售商的数据库，制造商能够及时获取零售商即时的销售、存货信息，既能帮助自己预测产品的销售前景，合理调节生产计划，也能够帮助零售商保持库存的最合理水平。
通过零售商的数据库，制造商获取相关信息以改进产品设计，调整促销策略，并把有关产品、促销的最新信息及时反馈给零售商，能够对其业绩产生积极的促进作用。
分享能力
关系型营销渠道对效率的另外一个贡献，来自于成员间彼此可以借用对方的企业能力，即分享能力。由于关系型营销渠道模式提供了成员之间可以互相分享对方企业能力的可能性，而企业能力遵循知识产品的收益递增而非收益递减规律。因此，分享能力使关系型营销渠道在一定程度上实现了企业的递增收益，提高了营销效率。
总之，按照营销，顾客让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之差。在日益激烈的市场竞争中，企业要实现顾客让渡价值最大化，必须认识到高效率的营销渠道是降低顾客总成本的重要手段。建立高效率的营销渠道，已经成为一个企业提高营销效率，为顾客提供超额让渡价值并获得竞争优势的基本策略，关系型营销渠道模式的建立为这一策略的贯彻实施提供了保证。
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1.洪元琪.构建营销渠道新模式.企业，2002
2.刘宇伟.营销渠道理论发展与重心演变.审计与经济研究，2002
传统销售模式篇9
关键词：服装零售业；精益运营模式；库存管理；物流配送
一、我国服装零业的现状
随着经济迅速发展，服装零售业的竞争越来越激烈，如何在竞争中压力成本，增加利润就成为在所面临的一个重大问题。传统的运营模式都要求服装零售商保持较大的库存，这就使得服装零售商要有较为富裕的仓储面积和充裕的资金，增大了运营成本，在销售情况较好的情况下，容易出现断码；如果销售业绩差，就导致在季末是急于出货，折扣低，压力了利润。同时现在服装零售业又面临着电商的较大冲击，经济危机导致的需求疲软，气候变化频繁，人力资源和房租成本增加等问题。
二、精益运营模式的优势
在这种压力下，服装零售业急于寻找一种能够降低运营成本，增加利润的运营方式。在这种情况下精益运营模式给我国的服装零售业新的理念。服装零售业精益运营模式的优势：（1）降低仓储面积，节约仓储成本。精益运营模式的订货更加灵活，根据市场变化，零售商每天少量订货，通过及时补货，来保持号码齐全，节约了仓储成本。（2）及时清货促销，保持较高的折扣，增加利润。精益运营模式使得零售商手头保持较少的货物，当市场出现变化是能够根据市场情况及时作出促销决定，能够保持较高的折扣，不至于出现亏本出货的情况，减少了折扣损失，保持了较高的利润。（3）按店订货，从源头上改善了零售店的货品结构，使得货品能够更好的满足不同店铺消费者的需求。（4）要货补货调剂运营。按照销一补一的运营模式自动补货，仓库将零售店每天的销售清单转化为补货清单，及时开展补货操作，实现了终端需求拉动式销售。使得产品经理能够把精力集中到产品管理上，店长集中经理于销售，能够促进专业专管。
三、精益运营模式分析
服装零售业精益运营模式贯穿于服装销售的每一个环节。传统销售模式强调给店铺制定目标促进销售，由公司统一管理订货、铺货、促销，店铺只负责销售和执行。精益销售模式强调根据各店铺的实际情况灵活配置货品，店长参与订货、铺货、促销各个环节，确保库存快速消化。
服装零售业的精益运营模式是从订货开始就根据各店情况进行订货，同时铺最少量的货，由后台根据店铺的销售情况进行补货，在季末由店长和公司共同制定促销方案，店铺负责执行。
这种模式解决了传统销售模式存在的弊端，相对于传统销售模式来说从源头上改变了货品结构，能够满足各个店铺不同消费者的需求；降低了店铺仓储面积，增加了营业面积，减少了断码几率；对促销时机，促销策略更加灵活，不一定要到季末才开始促销，减少了折扣损失，增加了利润等优点。
四、精益运行模式下的库存管理及物流配送
服装零售业精益运营模式中使得店铺控制了仓库面积，用最少量的货而得到最大的利润。在这种情况下，良好的仓库管理和及时的物流配送就显的尤为重要。这就需要企业采区先进的管理方法，降低成本，从供应链的整体出发，切实做好销售预测、信息系统、物流配送这三个方面。
1.销售预测与“牛鞭效应”
长久以来我国的服装零售业的分销模式都是“生产商-品牌商-商-零售商”。这种模式下预测信息掺杂了各利益相关方的博弈，并不能真实反映消费者意愿，与实际需求存在着不小的差距。商倾向于订购较多的商品以备断货；品牌商为满足商的需求储备较多的；生产商为应付品牌上的需求和生产环节的诸多风险，在扩大生产，最终在各个环节都形成库存压力。供应链把这种现象叫做“牛鞭效应”。为了避免这种情况的出现就要求品牌商的销售部门必须提前调研，同时参考设计师对市场的敏锐触觉来把握市场，引导消费者购买，从市场源头上避免预测信息失真，造成库存压力。
2.销售终端信息要准确及时的返回仓储中心
服装零售业的库存压力大部分是由于信息从最终客户通过零售商向品牌商、生产商传递的过程中无法实现及时、准确共享，造成需求信息不对称，要改变此种现状这就要求店铺和仓储中心做到信息准确、及时共享。
采用先进的信息管理系统可以帮助零售商信息系统整合，实现对仓储供应的有效管理，避免货物积压，根据各店铺的销售情况及时的做出促销决定，切实提高利润。
网络技术使信息分享变得实时、可靠且费用低廉。通过销售终端系统、射频识别系统、条码扫描系统和自动识别的应用，及时的将销售信息反馈回仓储中心。仓储中心根据各个店铺的销售量，分析判断各种产品在不同店铺的销售情况，快速做出响应，后续安排。
3.对物流配送系统的管理
服装零售业精益运营模式下，店铺基础库存减少，这就要求服装零售商要有及时有效的物流配送系统，能够做到根据店铺销售情况及时的补货、调剂货物。Vmi卖方库存管理模式，是一种高级供应链管理模式，在这种模式下门店可以零库存，通过配送中心、终端信息化管理，实现销售终端“零库存”的情况下“卖一补一”。能够切实提高配送效率，将各店铺需要的货物及时送达。
服装零售业在精益运营模式下，货品按照销售情况快速流转，避免了人为因素的影响。强调产品管理，以快速的物流系统和信息系统支撑。为服装零售企业提供了一条新的思路，其也将是解决我国服装零售企业面临的困境的一条有效办法。
参考文献：
[1]师华，聂胜海，戴鸿.中国服装企业存在问题的分析与探讨[J].机械管理开发，2008（23）.
[2]洪涛敏，李敏.服装零售企业的核心竞争力分析[J].针织工业，2006（09）.
[3]刘晓敏.服装零售企业精益运营模式研究[J].中国商贸.零售与服务，2011（02）.
传统销售模式篇10
非寿险银行保险主要是指非寿险在银行保险领域的开展。由于非寿险银行保险产品种类繁多、复杂程度不一，因此采取适合的销售模式是成功销售的关键，即如何根据产品特点合理安排销售渠道、明确银行和保险公司人员的销售职责分工、设计相应的销售流程，从而使产品从保险公司制造端通过银行渠道有效到达客户端以实现价值交换。
一、非寿险银行保险产品的范畴与特点
狭义的非寿险银行保险产品是指银行为非寿险公司、向银行客户销售的产品。按照银行客户在银行办理的相关业务，主要包括:1．银行贷款客户相关非寿险产品，包括贷款担保相关的抵质押财产险、信用保证险、借款人意外险，贷款使用相关的在建与完工财产险、存货财产险、第三者责任险等;2．银行担保客户相关非寿险产品，包括反担保物财产险、担保工程险等;3．银行结算客户相关非寿险产品，包括货物运输险、现金险等;4．银行理财客户相关非寿险产品，包括企事业单位与个人的家庭财产险、责任险、意健险等;5．银行卡客户相关非寿险产品，包括持卡人财务损失险、消费保障险、普通个险等。此外，银行向非寿险公司采购的产品也可纳入广义的非寿险银行保险产品的范畴，具体可分为银行为客户采购非寿险产品、银行为自身采购非寿险产品。与寿险相比，非寿险银行保险产品在以下几方面具有自身特点:一是产品功能，主要承保与银行业务相关的财产损失风险，近年也出现了投资理财与风险保障相结合的非寿险产品，但规模有限;二是销售渠道，由于非寿险产品的目标客户非常广泛，尤其是工商企事业客户，因此可通过银行的多种业务机会和销售渠道进行销售;三是销售流程，有的产品标准化程度较高、流程较简单，有的涉及逐单核保定价、流程较复杂。
二、非寿险银行保险销售模式的分类与特征
关于银行保险的销售模式，根据《保险兼业管理暂行办法》、《商业银行保险业务监管指引》等监管规定、以及市场实际操作情况，具体可归纳为以下几种:1．银行人员销售:是指银行人员在网点直接向客户面对面销售，是标准的销售模式。根据规定，销售区域应在银行营业场所内，银行人员应持有保险从业人员资格证书，保险公司人员负责向银行提供培训、单证交换、协助银行做好售后服务。这种模式适用承保风险相对单一、客户同质化程度较高的简单标准化产品。2．保险顾问销售:是指银行人员寻找目标客户后介绍给保险公司专业人员、并参与实现销售。由于以银行的名义进行销售，银行拥有客户资源，因此应当认为仍然符合银行保险业务的特征和利益。根据规定，保险公司的专业人员不得派驻银行网点，应在业务机会出现时赴银行进行销售，并应与银行人员具有明显的身份差别，禁止假冒银行人员销售。这种模式适用承保风险相对复杂、客户同质化程度较低的非标准产品。3．银行采购:是指银行向保险公司采购保险产品。由于投保人为银行，因此不属于业务。银行为客户采购通常与某项银行业务相关，目的包括与银行产品组合增强竞争力、作为礼品促销支持银行业务开展、提供客户产品体验为今后销售打下基础、对银行管理风险提供帮助等，保费价格一般不高。银行采购的目的则是保障银行在运营过程中的各种可保风险。4．银保合作直复营销:是指银行和保险公司合作开展电话销售、网上销售等创新销售模式。根据规定，电话销售人员应当是具有从业资格的银行人员。电话销售可采取呼入或呼出方式，适用简单标准化保险产品;网上销售一般通过银行的互联网主页平台向客户提品实现销售，适用的保险产品相对丰富多样。
三、非寿险银行保险销售模式的应用
在销售模式的选择上，应主要根据产品销售过程的复杂程度来确定。
(一)复杂程度分析(以销售为例)1．寻找目标客户:在银行开展具体业务时，根据业务相关风险提示客户购买保险，相对比较容易;未办理具体银行业务的客户则相对难度较大。2．选择合适的产品:了解客户的风险状况和保险需求后，需提供针对性的产品和方案，销售人员应具有一定的产品知识。3．向客户解说产品:销售人员应具有产品知识和沟通表达能力。4．与客户达成意向:销售人员需把握客户心理，具备一定的沟通和促成技巧。5．协助客户投保:销售人员需掌握产品和操作流程。6．核保定价:根据风险状况进行定价与合同审核，不同的业务复杂程度不一。7．出单收费:出单一般可由计算机系统辅助进行，需掌握操作流程;送达保单并收取保险费则较容易操作。
(二)产品分类与销售模式选择按产品销售复杂程度，可将银行销售非寿险产品分为简单产品、一般产品和复杂产品，分别确定销售模式。1．简单产品:是指产品容易解说、投保与出单非常方便、承保风险非常容易控制、不需要经过保险公司具体核保的产品。有的可事先固定保险金额和保险费，有的则事先确定保险价格即标准保险费率，投保时仅需确定保险金额，即可按价格对应收费。具体产品如银行个人理财客户的家财险、责任险、意健险、银行卡客户相关保险、银行结算客户的现金险等。简单产品宜采用银行人员销售模式、银保合作直复营销模式。2．一般产品:是指产品解说难度不大、投保与出单比较方便，承保风险相对容易控制、只需要保险公司进行简单核保或非现场核保的产品。产品实行基准费率基础上规范浮动。客户投保时按要求提供相关的信息或资料，以此对应价格浮动条件进行报价，由保险公司核保后成交。具体产品如个人贷款客户相关非寿险、银行结算客户的货物运输险等。一般产品可根据银行人员的能力状况，选择采用银行人员或保险顾问销售模式。3．复杂产品:是指产品解说难度较大、投保与出单比较复杂，承保风险不易控制、需要保险公司进行复杂核保或现场核保的产品。银行人员在与目标客户沟通时推荐相关产品、并提供大致价格区间，由客户提供相关信息或资料，保险公司根据实际情况进行报价及相关操作。具体产品如企业贷款与担保客户相关非寿险、企业理财客户相关非寿险等。复杂产品宜采用保险顾问销售模式。上述各类产品在销售过程中，银行和保险公司的角色分工见表:
(三)销售模式的动态调整1．根据业务发展情况调整:业务起步阶段或业务量较小的业务，银行人员对产品和业务处理流程不熟悉，销售技能不高，可将原本应采取的银行人员销售模式调整为保险顾问销售模式。2．根据保险公司支持情况调整:如果合作保险公司在该项业务上对银行直接向客户销售的支持力度不足，可将原本应采取的银行人员销售模式调整为保险顾问销售模式。3．根据目标客户或销售渠道的变化情况调整:有的产品即使核心功能相同，由于目标客户或银行销售渠道不同，也会在业务流程上产生差异，可调整销售模式。例如，通过银行网点的理财业务渠道向个人客户销售的保险产品，由银行业务人员直接销售即可;但如果有机会通过银行的公司业务渠道向企业批发销售该产品，实现团体投保，则选择保险顾问销售模式更容易成功。当然，此时在业务处理流程上也需要相应调整，如简化投保、出单和收费，以适应团体客户的需要。
四、非寿险银行保险销售流程的设计
(一)业务开展前的准备工作1．双方签订协议:银行和保险公司应按照监管规定，签定总对总、或省对省协议。约定双方合作销售的保险产品、销售的具体渠道和部门、银保各自的职责分工、业务操作流程、手续费支付标准等内容。2．进行培训动员:保险公司应对销售人员进行培训，包括产品知识、销售技巧、业务处理流程等。对于复杂产品，由于银行人员主要负责介绍客户，因此对业务操作流程只需大致了解，但需要对如何了解客户风险状况和保险情况进行详细的培训，以提高介绍成功率。3．销售宣传:银行和保险公司应对产品上市进行必要的宣传，例如在银行网点设置易拉宝广告架、摆放宣传材料、通过媒体报道或广告等方式。4．配备销售工具:销售人员应配备宣传材料(含公司宣传、产品宣传、流程宣传、服务承诺等)、保单样本或产品样品、保险费价格表、销售话术、投保指引等。5．发放保险产品:有的产品是有型产品，如保险卡、定额保单等，有的是无型产品，如空白投保单(可与宣传折页合印)，应发放到销售人员。6．出单准备:配备出单系统，设置系统权限、开通网络。配置打印设备，发放空白保险单、保险费发票(可以保险单先代收据，客户需要发票另行发送)、业务签章(业务章、保单修改校正章等)、出单操作指引等。7．收费准备:应在银行开设保险费专用账号、开通网银，便于集中划账。8．统计准备:银行明确核算码，设计统计台账格式(可通过操作系统自动统计)。
(二)投保与出单操作流程不同形式的保险合同，在投保操作流程上存在差异:1．定额保险单:即保险金额和保险费完全固定的保险产品。如以手工出单形式，客户一般不需要专门填写投保单，只需在保险单空白栏上手工填写投保人、被保险人、地址、电话等信息，经销售人员审核确认并签章后，正本交客户，副本由银行和保险公司留存;如以计算机系统出单，则客户填具投保单，提供上述信息，由销售人员录入系统后打印保单，审核确认并签章后，正本交客户，副本由银行和保险公司留存。对于贷款合同特别约定由银行保管保险单正本的，则向客户提供副本。另有定额电子保险卡，功能与定额保险单相同，但外观形式不同，是客户购买后可以自行通过网络或电话进行注册投保生效的保险产品。投保人不记名，可以转让，被保险人在注册时由注册人确定。产品销售时，由客户填写购买需求单，确定购买份数即可。2．定价保险单:即保险价格事先确定，需要投保时提供保险金额并计算保险费的保险产品，流程与定额保险产品基本相同，差异在于客户需确定保险金额，计算保险费后，办理相应的投保和出单手续。3．普通保险单:由客户填具投保单，提供必要的资料，保险公司经核保后出单。
(三)核保对简单保险产品，一般采取免核保或自动核保;对一般产品，通常采取非现场核保，客户提供的资料可通过计算机系统远程传输或电话传真传递，保险公司可事先设置核保条件，对构成核保通过条件的投保申请，自动予以核保通过，超过权限的采用人工核保;对复杂产品，通常采取现场核保，则由保险公司核保人员负责进行相关操作。
(四)收费客户收到保险单确认无误后，可凭付款通知书向银行支付保险费，个人客户可采取银行卡扣款、现金缴款方式，企业客户可采取支票转账或小额现金支付方式。款项统一进入保险公司在该银行事先开具的保费账户。
(五)统计结算银行应对每天销售保险产品的情况进行统计，包括销售数量、库存保险单、销售收入、业务经办人等，可开发计算机系统实现功能。银行应与保险公司定期结算保险费和手续费。结算时提供汇总统计，并进行生效保险单交接、库存保险单清点、保费账户余额核对、业务签章检查。手续费根据双方协议约定的比例结算，银行网点汇总生成清单，由保险公司审核后统一支付。
(六)保单批改保险期内，客户需要进行保单查询、批改、退保、终止的，一般由保险公司负责处理。与银行贷款业务相关的保险，如需批改，应按保险合同的约定取得银行的相关证明。
五、it在非寿险银行保险销售中的应用
销售模式的确定，为it的应用提供了条件和设计框架。银保双方可合作开发非寿险银行保险it销售系统(非寿险银保通)，以提高销售效率、加强销售管理。