公司考核制度与细则篇1
如何才能保证县级供电企业发展中的各个指标、制度、流程顺利实现,并把各项工作落到实处,每个企业都进行了自我探索,力求找到一种适合自己的管理模式,但在探索中有些问题至今仍困扰着我们,例如:工作指标太笼统,责任不明确,业务流程控制不严格等等。就凤阳供电公司来说,在管理中除以上问题外,还存在着工作目标、任务落实难的问题,有时问题提了一大堆,措施定了许多条,结果是讲得多、落实的少。如何解决这些问题,公司领导班子经过大量的调查、分析、研究,创新总结出了“四化管理”的工作思路,有效化解了难题。
“四化管理”的具体内容所谓“四化”是指考核工作指标化,基础工作制度化,业务工作程序化,现场作业标准化。实行“四化管理”的目的是建立新的有效激励机制,调动企业职工的积极性,挖掘企业内部潜力,规范企业管理,提升企业管理水平,提高企业经济效益。根据这一思路,公司在广泛征求广大干部职工意见的基础上,结合工作实际,按照国家一流县级供电企业标准,借鉴其它供电企业的先进管理经验,最终制订了“四化管理”考核方案。
考核工作指标化。把企业的工作进行量化,例如:电压合格率、功率因数、线损、电费回收、报装接电完成时限、设备完好率等,将所有指标按工作岗位、工作部位、工作职责分解到每一个部室(供电所),细化到每一名职工,并根据工作需要随时进行调整,使每一个单位、每一名职工目标、责任明确。将年、季、月度工作完成情况数字化,工资、奖罚一切凭业绩、凭数据,变“要我做”为“我要做”,彻底改变过去“干与不干一个样、干好干坏一个样”的“吃大锅饭”问题。
基础工作制度化。对于一些不易量化的工作,例如公司保卫、文档管理、卫生管理、服务态度等问题,建立相应的管理制度,为保证各项经济技术指标的实现,还可以制订相应的制度,以制度来约束个人。例如:公司车辆的调度使用、卫生管理、客户的接待规范等,全体职工必须遵守制度,按制度要求做工作,违反了制度要进行相应的处罚。
业务工作程序化。对业扩报装、客户来访处理、事故抢修等工作,按国家一流标准制订相应的程序,例如:业扩报装,从客户申请到确定供电方案、勘察设计、施工、验收、装表接电、立户,对每一步由哪一个部门负责、多长时间完成、服务标准如何等内容,在业扩报装程序中都作了详细的规定,明确每一个部位的责任,要求每一步都要有记录,哪一步不按规定完成都有相应的处罚。业务工作所有程序都要在营业场所公开,并公开监督电话。
现场作业标准化。成立标准组织委员会并制定三大标准,即工作标准、管理标准、技术标准,并经职代会审议通过。现场作业严格执行“两票三制”、“一票一卡”,完全按标准作业指导书开展工作。
“四化管理”的具体实施方法
制定科学的考核细则
为做好“四化管理”工作,2008年初公司组织各部室(供电所)的业务骨干,根据各单位职责制订了考核细则,细则分公司层面和供电所层面两部分。
公司层面细则涵盖了安全生产、党风廉政建设与优质服务、稳定工作与精神文明、经营管理和基础管理工作。在研究制定公司层面考核细则时凤阳供电公司把安全工作放在了首位,而且安全工作是唯一一个对18个部室重点考核的项目,并且在各部室的考核内容比分中占20%。为使安全考核做到公开、公平,新的公司层面考核细则规定由安全保卫部统一对各部室的安全工作进行考核。各部室月度工作考核占到了50%。月度工作中,不仅包括了重点工作及月度计划完成情况、劳动管理、文明创建,还对各部室之间的配合工作进行考核。在考核重点工作的同时,公司还重点强调建立良好“横向”沟通、配合关系,公司层面考核细则中加入了配合工作考核项,每季度考核时对不配合工作的部室进行扣分,支持配合工作的部室进行加分,从而提高了各部室之间横向沟通、协调关系,建立了一个良好的沟通体制。为保证公司层面考核细则更加适应现行的工作,公司根据各部室的工作重点,制定了不同的关键指标考核标准。为体现关键指标的重要性,公司层面考核细则中仅关键指标考核就占了20%。
供电所层面考核细则根据各供电所业务性质、指标进行了细化、量化、数字化,每项工作任务的内容、指标、保障制度、奖罚都写得清清楚楚。广大干部职工按考核细则要求内容开展工作,自己的职责是什么,如何去做,做到什么程度有什么奖励,都明明白白,单位与单位之间互相约束、互相监督,真正做到了考核到人、制度到岗、管理到位,杜绝了任务、制度落实不到位的现象。
加强经济责任制考核力度制度建立了,组织健全了,下一步的工作就是考核。“四化管理”重在考核,为将“四化管理”工作切实落到实处,公司每天根据工作需要,对当前的重要工作进行督办,随时对各单位的工作完成情况进行检查,每月根据“四化管理”考核细则对各单位当月工作完成情况逐项进行考核,按工作完成情况对各单位的工作按部室和供电所分两个序列进行排名,考核结果经批准后在oa上公布,对部室连续三次排名第一的,对本部门全员进行重奖。
对基层供电所的排名,半年初评,年终总评,排名在前九名的供电所全员提高报酬。
所有农电工实行星级管理,按星级发放报酬,一定时间内评不上星级的农电工,实行淘汰。
“四化管理”的实施效果
公司考核制度与细则篇2
农电体制改革以来,各地实现了由供电所直供直抄到户的供电管理方式。与此同时,随着城市电网建设与改造的实施,生产用电与居民生活用电分开,一户一表进程加快,城镇供电所逐步对用电客户实行直供直抄的供电管理方式。为了加快和规范供电所管理,国家电网公司要求通过规范供电所的工作行为,实现“职责到位、管理规范、工作高效、服务真诚”的目标。在推进规范化管理过程中,传统管理与实行“三公开、四到户、五统一”的新模式发生激烈碰撞,建立新的管理体制和分配机制势在必行。一、营销台区精细化管理实践黄冈供电公司2004年提出了“全面推行营销台区精细化管理,实现营销精细化管理”的工作思路。实行营销台区精细化管理就是将供电所的各项指标分解到每一个配电台区,制定科学的指标体系和考核体系,将员工收入与指标挂钩考核,实现以配电台区为基本单元的管理模式。黄冈供电公司营销台区精细化管理,先后经历了指标责任到人的台区化阶段、全员竞标的市场化阶段、整合资源实施技术降损阶段和指标全面优化阶段,公司营销管理和优质服务水平全面提升,经济效益明显提高。三年来,黄冈公司高度重视、精心策划、周密部署,围绕“统一一个模式、建立三大体系、注重五个环节、完善三项制度”的工作思路,开拓创新、扎实工作,深入开展营销台区精细化管理达标工作。(一)统一一个模式在营销台区精细化管理“四化”(责任量化、制度刚化、考核绩效化、行为规范化)目标的引导下,公司从实际出发,采取“典型引路、以点带面、全面铺开”的工作方法,2004年全面开展公变台区化管理,将全市1515台城镇公变纳入精细化管理;2005年以后,将公变台区精细化管理延伸至10kV和农村配电台区,全面推行营销台区精细化管理。同时出台《黄冈供电公司营销台区精细化管理补充规定》,多次召开了营销台区精细化管理现场会,举办专题研讨和培训,推进了台区精细化管理达标工作,统一了黄冈台区精细化管理达标模式。(二)建立三大体系根据业务流程、岗位规范和管理标准要求,公司建立了营销台区精细化管理的基础体系、指标体系和考核体系,通过“三大体系”的建立,在10kV线路和配电台区两个管理层面形成了一个紧密的责任与利益共同体。基础体系健全。硬件上,一是完善了计量装置。公司2004年投入资金250万元,完成了全市1515个城镇公变台区和880个农村台区的计量装置改造;2005年投入资金422万元,完成了117个10kV关口开关、16个10kV出线开关、98个10kV联络开关、2000个农村台区计量装置改造;2006年投入资金495万元,完成剩余5080个配电台区的计量装置改造;2004年至2006年共投入资金975万元,完成防窃电改造71490户,其中:高供高量84户、高供低量1876户、居民户表外移63715户、10kV杆上3户、配合iC卡142户、低压三相4310户、低压三相带Ct1360户。二是改造了部分台区和低压线路。公司2005年投入资金600万元,完成了157个标杆台区的建设和45个高损台区的改造;2006年投入资金878万元,完成716个台区的标准化建设和30个高损台区的改造。软件上,先后开展了电费清理、电能表清理、基础信息普查、电费稽查、互感器清理等专项工作,对所有专变、公变用户进行了全面清理,杜绝线路和台区间的交叉互供、私拉乱接现象,达到了客户现场信息、档案信息、卡片信息、合同信息和系统信息的一致,实现了营业基础信息“五统一”;重新以台区为单位编制抄表本,进一步规范了抄表日程,完成了从台区到线路、到表箱、到户表的标识,从而规范了日常营业管理行为;在省公司和智源公司的大力支持下,开发了一套功能完备的台区精细化管理软件,具备了台区基础资料管理及理论线损计算、竞标过程管理、考核数据自动统计和网上审核、多级报表查询、灵活丰富的同业对标等五大功能,实现了台区精细化日常管理工作的无笔化。指标体系科学。按照《规定》要求,结合实际,将工作量、工作质量、线损率、电费回收率等四项指标纳入考核范围,分别以浮动工资的20%、20%、30%、30%为基数参与考核。工作质量指标涵盖安全生产、优质服务以及与售电量、均价指标密切相关的日常营业工作质量,实行百分制打分和考核。考核体系严格。建立了县级公司营销台区精细化管理考核基金,考核基金由三部分组成,即:上年度经营效益工资的20%、精细化管理月度考核节余工资、其他营销奖惩资金,考核基金的建立为营销台区精细化管理步入常态化轨道提供了保证。以明确和细化管理员的职责为核心,将10kV线路、专变用户、城镇公变、农村公变全部纳入营销台区精细化管理范畴,通过竞标上岗,管理员直接对10线路或台区各项指标承包负责;将考核范围扩大到全所人员(包括所长、生产人员、后勤人员),全方位进行精细化考核,奖惩分明,严格兑现。(三)注重五个环节按照精细化管理“精在事前、细在过程、管在质量”的管理理念,始终抓住“基础管理、指标测算、硬件改造、竞标上岗、考核兑现”等五个关键环节,在“细、精、实、新、严”上做文章,深入推进营销台区精细化管理达标工作。注重基础环节,突出一个“细”字。基础信息的录入工作量大、要求高。为了加快推广台区精细化软件应用,公司将软件所需的各项基础资料和图表总结成“一图四表”,即:台区低压接线图、低压线路明细表、台区信息表、低压集表箱明细表、低压客户明细表,及时下发各供电单位,有效地避免了现场登录和微机录入的盲目性和重复性;各单位成立专班,集中人员、加班加点进行数据的录入和核对,建立了严格的审核制度,先由供电所初审,然后报市场营销科复审,最后由微机录入组总审,一关不合格立即打回返工。精细的管理、高效的录入使得精细化软件推广应用工作顺利进行,在全省率先完成基础信息录入及软件实用化工作。#p#分页标题#e#注重指标环节,突出一个“精”字。工作量指标,按照不同台区、不同供电区域测算台区管理员的基本抄表户数;售电量、售电均价指标,按照近几年用电结构变化情况,结合电量增长点、萎缩点及现行电价测算确定;线损率指标,参照理论线损计算及实地测算,结合年度综合指标进行科学计算、合理下达。供电营业所确定的每一项指标,都要经过县(市)公司严格审核。注重改造环节,突出一个“实”字。为充分利用有限的改造资金,公司进一步明确了项目改造思路,将高损台区改造、计量项目改造、防窃电改造、标准台区建设等项目资金进行整合,首先完成10kV开关、台区总表计量装置改造,满足线损“四分”考核要求;按照“先城镇,后农村”的原则,优先安排“三高两低”(高电量、高电价、高线损、低电压、低可靠性)项目改造。在改造过程中,注重改造质量以及效益对比分析,确保改造取得实效。注重竞标环节,突出一个“新”字。通过竞标实现人员的优化组合、人力资源的合理配置,是精细化管理实现责、权、利重新调整的重要手段,竞标环节具有极重要的意义。为此,各县(市)公司和供电营业所都很注重竞标工作的组织领导,注重标底的测算,注重标段的合理划分,实行竞标与议标相结合,既能够达到合理分解责任、优化指标的目的,又防止了恶意竞标、流标情况发生。通过竞标,实现了管理职责和分配制度的革新。注重考核环节,突出一个“严”字。考核能否按月兑现是精细化管理常态运作的关键所在。在考核过程中,一是注重完成指标的真实性,所有的考核数据全部直接来源于精细化软件系统,要经过县(市)公司市场营销科的严格审核;二是注重考核流程的严谨性,严格按照精细化软件设置的流程,分别经市场营销科、人事科审核,由财务科兑现到人,严禁供电营业所二次分配;三是注重按月兑现,市公司对各县(市)公司月度考核兑现情况实行动态抽查和监督,将各单位考核兑现情况纳入年度评先重要内容。二、完善台区精细化管理体制的思考(一)台区精细化管理应遵循的原则传统管理,更多的是行政命令式的粗放型管理。精细化管理相对于传统管理而言,更加注重运用经济的办法和机制的作用,实现资源的合理配置和运用,并争取效益最大化,以精细化为取向,不断逼近事物的先进水平或理想状态。实行精细化管理应遵循三个原则:一是实事求是的原则。对各项工作的要求和责任目标的制定一定要从本单位实际出发,不要照抄照搬。二是以人为本的原则。充分尊重员工的主观能动性,尽可能通过有效激励和约束,最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。三是差别管理的原则。有差别才有管理,这是社会经济活动的矛盾特征,要承认差别、尊重差别,从差别中寻求推动精细化的动力,使管理呈现出更加蓬勃的生机与活力。通常情况下,供电所的目标是由县级供电企业下达的,这个目标应是供电所确保的“底线”。为了使“底线”目标有充分的保障,供电所应从实际情况出发,在落实县级供电企业下达目标的基础上,制定出本所更加先进积极的目标,这个目标才是供电所要努力实现的工作目标,才能对员工产生更大的压力和激励作用。供电所目标的确定把握住三点:一是先进可行。制定的目标要优于县级供电企业下达的目标,要优于本所的历史先进水平,要有利于发挥市场和管理潜力。二是突出重点。纳入直接挂钩考核的独立目标不宜太多,确定两个核心指标(线损率和电费回收率),几个重要指标(售电量、售电均价、营业质量、客户投诉、安全等),部分指标可以归类合并参与挂钩考核。三是方便考核。目标尽可能量化和具体化,对难以量化的任务指标,要有认定“不作为”边界性控制条件,减少个人主观因素在考核中的影响。(二)台区精细化管理的特性精细化管理是以规范化为前提,以台区化为基础,以精细化为取向,以实现体制健全、责任明确、机制创新、企业增效、社会满意为目标的供电管理方法。在精细化管理和考核过程中,要充分考虑“三性一化”:整体性、全员性、系统性和数据化。整体性。台区化管理是以配电台区为基本管理单元,包括配电变压器、低压供电线路及其连接的全部客户,确定该台区供电管理的各项目标。这是狭义的台区化管理概念。广义的台区化管理应体现整体特性,从供电所的关口计量点开始,到所有的用电客户,按照分层管理考核的原则,分为10kV包括专变用电客户、城镇公变和农村公变三个考核层次,每个层次都按照台区化管理的概念进行指标分解和挂钩考核。这样一来,10kV考核层的售电量是公变和农变考核层的供电量,两个考核层面通过线损率指标互相制约,可避免片面实行公变台区化管理带来的线损转移和弄虚作假。系统性。精细化管理适用于供电所全部管理活动,不应只局限于营销管理,要着力于整合供电所全部资源,通过有效工作机制的作用,实现营销、安全、生产、服务精细化管理,促进供电所管理的发展目标顺利实现。黄冈供电公司目前开展的台区化管理工作,对经济指标进行了量化和分解,对营销管理人员进行了挂钩考核,对生产技术指标没有进行量化分解,对生产管理人员没有进行严格的挂钩考核,容易激发新的矛盾。为了系统推进供电所的精细化管理,应建立生产技术指标体系和考核体系,对设备完好率、供电可靠率和电压合格率纳入精细化管理考核范围。全员性。精细化管理涉及供电所的每一位员工,对营销、安全、生产、管理和后勤人员都要进行责任分解,挂钩考核,做到岗位明确、责任明确、目标明确、奖惩明确。数据化。凡是精细的管理,一定是标准化的管理,一定要经过严格的程序化的管理。精细化管理就是力图使每一个管理环节数据化。在企业的管理中,对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的,衡量的尺度,就是制定了相应的标准和规范。标准和规范,就是对细节的量化,是重视细节、完善细节的最高表现。#p#分页标题#e#(三)解除台区精细化管理“责任田”式的尴尬我国改革开放初期,农村分田到户,实行家庭联产承包责任制,多劳多得,少劳少得,不劳不得,极大地提高了农民积极性,解放和发展了农村生产力。台区化管理借鉴农村承包到户的成功经验,让每一位员工都有自己的一块“责任田”,这是一场营销革命,革掉了“大锅饭”,端掉了“铁饭碗”,为供电企业引入了竞争机制,注入了新的动力。推行台区化管理,将各项经营指标分解到台区,将员工的全部或大部分岗位工资与完成的指标进行挂钩,实行月度考核。此举提高了员工的工作积极性和主动性,提高了营销管理质量,提高了优质服务水平,提高了企业经济效益。在具体操作过程中,基层供电所也遇到了难以解决的问题。台区管理员没有完成指标,供电所按照考核办法扣除相应比例的岗位工资;台区管理员通过加强管理,超计划完成指标,供电所应该给予奖励。但是,“托拉斯”的供电企业实行资产经营责任制考核和收支两条线管理,基层供电所通过加强管理增加的收入都要上缴到上一级供电企业。次年,再由上一级供电企业给下一级供电企业兑现电量效益工资、利税效益工资及资产经营责任制考核奖。这样一来,供电所没有奖励资金来源,每月对台区管理员的考核只能兑现扣除工资而无法兑现奖励工资。奖惩考核不对等,“责任田”遭遇尴尬。如果长期不解决精细化管理奖惩不对等的问题,将会使刚刚引入竞争机制的基层供电营业所的员工积极性“胎死腹中”,也将增加供电所开展精细化管理的矛盾。在现有管理模式下,笔者提出两条解决途径:一是省或地(市)供电公司从每年的资产经营利润中拿出一部分,建立精细化管理专项考核基金,同时将每月扣除的员工工资纳入考核基金进行集中统一管理,完善指标测算和考核体系,每月由供电所对员工精细化管理工作进行考评,由县(市)公司进行审核,报地(市)公司审批。二是县(市)公司将资产经营奖实行过程化管理,即将原每年年终兑现的资产经营奖(可以参照上年度情况)提前分解到每个月、每位员工,作为精细化管理考核的资金来源,每月由供电所对员工进行考评,由县(市)公司进行审批。(四)台区精细化管理的主体精细化管理主体的最小单元应是员工个体,员工个体依据授权和岗位职责,遵照一定的规则,实施工作行为,并能沿着目标指向去不懈努力。但在实际工作中,对精细化管理主体应作如下思考:一是打破员工身份,选贤任能。供电所员工包括全民合同工、集体合同工、农电工。由于身份的不同,出现了“同工不同酬”、的现象,影响了员工的积极性。供电所开展精细化管理,引入竞争激励机制,笔者认为首先要打破身份限制,选贤任能,实行岗位交叉互动制和末位淘汰制。二是实行员工组合,平衡发展。针对供电所员工素质和性别差异的实际情况,精细化管理主体宜提倡员工组合,员工组合能有效解决员工个体力量不能满足岗位需要的问题。
公司考核制度与细则篇3
一、实施机关“RmDC”管理法的基本做法
针对机关工作的特点，“做精做实、管事管用”，该公司的基本做法是坚持四条原则，实行两部考核，精细三项指标，规范六个要件。
坚持四条原则：一是“基本模式不变，创新操作程序”的原则，二是“结果为主，因果并重”的原则，三是“联系实际、区分重点”的原则，四是“层次考核、多向制约”的原则。突出层次管理，采取上级考核下级为主，并通过民主沟通、民主评议等方式，达到相互制约和控制，在日常行为管理上体现多层面、多视觉设置有效的双向控制机制。
实行两部考核：机关员工“RmD（二”考核分成间接与直接考核两部分。间接考核是员工个人“RmD（二”绩效考核分配的基础，即公司对机关部门整体工作的考核，直接与个人的浮动工资挂钩。直接考核，即个人“RmDC”全月最终考核得分，直接参与刘个人浮动工资的分配。对个人的直接考核在月底确定最终得分时，绩效考核占90%，民主评议考核占10％。
精细三项指标：一是工作绩效，即根据不同工作岗位的具体职责确定的量化工作指标，主要包括工作数量、完成时间、质量要求等内容；二是走动式管理，主要包括走动区域、次数、走动时间、巡查内容、巡查问题处理、管理效果等内容；三是“6S”行为规范的具体量化内容。
规范六个要件：一是填记旬卡，旬清旬结；二是走动管理巡查记录；三是动态排序，结果公开；四是定期恳谈、讲评沟通；五是周期评议、民主监督；六是月积月总，综合考核。机关部门考核小组每月底召开综合考评会议，形成被考核人全月“RmDC”考核最终汇总得分。下月三日，公布财务部下发的员工应得绩效薪酬总额，依据有关公式计划出员工当月实得绩效薪酬，于六日前公布。
二、“RmDC”管理法是一项复杂的探索工程
在实施过程中，公司党政紧紧把握以下四个关键环节：一是转变观念，清除三种思想障碍。广大干部坚定了信心，充分认识到实施“RmDC”管理法是建立现代企业制度，公司生存发展的需要，科学的管理模式需要在探索中健全和完善，推行“RmDC”，唐山矿业公司应该义无反顾。
二是精细标准，落实“三化”考核基础。由于机关人员岗位工作内容、性质、责任的专业性、特殊性和多样性，使得推行“精细管理”的定标环节更为复杂和重要，成为首要的关键环节。围绕“定标”，我们坚持重点落实“三化”，即考核内容精细化，考核标准定量化，考核赋分可行化。由于内容细、量化强，使很多标准将分解考核分数细化到0.1分，微小的加减分也有据可依，增强了赋分的准确性、一致性，确保了考核的可操作性、可比较性，落实了机关“RmDC”的可考核性。
三是不断完善，坚持三条修订原则。推行机关“RmDC”管理首先是一个长期探索实践的过程，在实践中健全，在体系中完善。从试点工作开始以来，我们坚持不间断地调查研究，查找漏洞，寻求解决问题的新办法、新途径，对《实施办法》的有关规定已经先后进行了三次大的统一修订。特别是岗位考核标准，提倡各部门联系工作实际，在实践中及时创新和调整更具操作性的运行方法和保证措施，不断提高质量。
四是规范运行，强化“三查”保证机制。特别是起始阶段，最容易“一阵风、走形式”。公司的做法是：强化“三查”（公司检查、机关抽查、部门自查）。2004年8月初，公司机关利用半个月的时间开展了一次运行质量的自查活动，规定学习内容，明确自点，提出目标要求。自查结束后，又组织了联合验收，大大推动了机关“RmDC”，运行质量的提高。
三、初步效果
唐山矿业公司机关实施“RmDC”管理三个多月来，初步呈现了一定的实际效果，主要体现在四个方面：
一是明确了管理职责，增强了管理素质。精细化、科学化、规范化的“RmDC”管理考核标准，打破了过去机关工作“原则内容不能细化、泛泛要求、不可量化”的常规，每个岗位、每个人职责明晰，带来了管理素质的提高。
二是提高了管理效率，优化了管理质量。过去机关人员的履职能力和日常表现，往往是凭领导印象，缺乏一种机制做出准确的评价鉴定。“RmDC”考核与人事考核相融合，依据逐旬打分，确定优劣，落实分配使工资拉开了档次，也使人事职务晋升有了依据，形成了激励机制，优化了管理质量。
公司考核制度与细则篇4
湖南三九唯康药业有限公司
党风廉政建设责任制实施细则
为了加强党风廉政建设，把党风廉政建设的责任落实到位，进一步明确公司领导和各部门、车间负责人担负党风廉政建设的责任，根据中共中央、国务院《关于实行党风廉政建设责任制的规定》和衡阳市纪检工作会议，结合公司实际，制定本细则。一.指导思想
实行党风廉政建设责任制，要以邓小平关于党风廉政建设理论和“三个代表”重要思想为指导，坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，紧密围绕公司的改革、发展、稳定大局，把党风廉政建设的责任纳入各级班子和各级管理人员的管理目标，全面落实党风廉政建设和反腐败的各项工作，扎实推进公司党风廉政建设和反腐败工作的深入开展，促进企业的改革发展。
二.工作原则
实行党风廉政建设责任制，必须坚持“党委统一领导，党政齐抓共管，纪委组织协调，部门各负其责，依靠群众积极支持和参与”的领导体制和工作格局，全面贯彻执行中共中央、国务院和省市委关于党风廉政建设和反腐败斗争的各项方针政策和法律法规，把党风廉政建设与业务工作紧密结合，一起部署，一起落实、一起检查，一起考核；坚持从严治党，严格要求、严格管理、严格监督，立足教育，防范于未然；坚持集体领导与个人分工负责相结合，坚持谁主管谁负责，一级抓一级，层层抓落实，严肃查处各种违法违纪行为，追究领导管理失职的责任，保证党风廉政建设和反腐败的各项工作落到实处。重点抓好公司副职以上管理人员的廉洁自律的监督、检查和考核，加强对公司尤其是管钱、管物、管人等重点部门的管理人员和所属各部门（车间）主要负责人党风廉政建设情况的监督检查。
三.责任规定
（一）公司党政领导班子党风廉政建设责任
1.对公司党风廉政建设负全面领导责任。领导班子成员要严格遵守党风廉政建设各项制度规定，率先垂范，做党风廉政建设的表率。
2.实把党风廉政建设、精神文明建设和集团的战略发展目标紧密结合，把党风廉政建设与生产经营工作一起部署、一起落实、一起检查、一起考核。
3.根据上级党委关于党风廉政建设的部署和要求，分析研究公司党风廉政建设状况，制定党风廉政建设工作计划，并组织实施。
4.坚持民主集中制的原则，对干部提拔使用、生产经营等重要问题、重大决策必须经班子集体讨论，充分发扬民主，集思广益、广纳众言，严格按照有关的制度、规定办事，不许搞“一言堂”、个人说了算。
5.加强对各级管理人员的管理和监督，抓好各级管理人员特别是中层以上管理人员年度考核和任期考核，坚持绩效考核和员工评议制度，接受员工监督，采取平时检查和定期考核相结合的办法，加强对班子成员和各部门（车间）负责人廉政、勤政的检查。
6.组织党员、干部学习邓小平理论、“三个代表”重要思想和党风廉政建设等法律法规，开展党性党风党纪和廉政教育，督促、检查集团机关各部门和所属各单位党风廉政建设开展情况。
7.领导、组织和支持纪检监察部门履行职能，抓好领导干部廉洁自律，查处案件和纠正企业不正之风等工作。
（二）党委书记党风廉政建设责任
1.对公司党风廉政建设负全面责任，负责管好党委成员所属各部门（车间）党政主要负责人的党风廉政建设。
2.根据上级领导机关的部署和要求，全面贯彻落实公司党风廉政建设和反腐败各项工作。
3.检查、督促党委成员抓好分管部门（车间）的党风廉政建设。
4.定期听取党风廉政建设情况汇报，了解、分析、研究党风廉政建设状况，及时纠正存在的问题。
5.领导、支持纪检监察部门履行职能，了解案件查处情况，抓好大案、要案的查处工作。
（三）党委成员、副总经理党风廉政建设责任
1.抓好分管部门（车间）及负责人的党风廉政建设工作，并对分管部门（车间）及负责人的党风廉政建设负责。
2.检查、督促分管部门（车间）抓好党风廉政建设，定期听取、分析分管部门（车间）党风廉政建设情况，及时纠正存在的问题。
3.抓好分管部门党风廉政建设考核工作。
（四）公司纪委（监察室）党风廉政建设责任
公司纪委（监察室）是公司党风廉政建设和反腐败各项工作的具体执行部门，在公司党委的领导下，对公司党风廉政建设负组织、协调和检查责任。
1.全面贯彻落实上级党委和纪委关于党风廉政建设的部署和要求，协助公司党委制定党风廉政建设工作计划，组织开展党风廉政建设工作，认真履行“保护、惩处、监督、教育”职能。
2.对公司党风廉政建设状况进行调查分析，及时向公司党委汇报，提出加强党风廉政建设的建议，加强对公司党风廉政建设和反腐败的各项工作检查、监督。
3.落实企业领导干部廉洁自律的各项规定，提高党员、领导干部廉洁自律的自觉性。
4.严肃查处各级干部各种违法违纪案件。
5.组织党员、干部学习党风廉政建设的规章制度，开展党性党风和廉政教育，提高党员、干部拒腐防变的能力。
6.加强对干部任免使用、基础设施建设、钱物使用等方面工作的监督，防止
在用人、工程、设备招投标、工程和设备质量、财务管理等方面发生问题。
7.加强纪检监察队伍建设，不断提高纪检监察干部的政治理论和业务水平。
8.坚持“标本兼治，结合治理”的方针，抓好公司精神文明建设工作。
（五）职能部门党风廉政建设责任
1.在分管领导的领导下，结合本部门（车间）工作，抓党风廉政建设，部门（车间）主要领导对本部门（车间）及人员的党风廉政建设负责。
2.认真组织学习邓小平理论和党风廉政建设制度，加强对本部门（车间）人员的党性党风党纪教育。
3.了解、掌握本部门（车间）党风廉政建设情况，发现违法违纪苗头应及时批评、教育、报告，把问题解决于萌芽状态之中。
4.抓好本部门（车间）人员的年度考核工作，把党风廉政建设纳入考核内容。
5.严格工作制度，按章办事，树立服务意识，杜绝，贪污受贿现象。
四.检查、考核
1.成立湖南三九唯康药业有限公司执行党风廉政建设责任制领导小组，下设办公室。领导小组组长由党委书记担任，副组长由纪委书记担任，成员由公司有关部门负责人组成。办公室设在公司纪委（监察室），主任由纪委（监察室）负责人担任。
2.党委和纪委要定期研究、检查执行本细则的情况。公司各部门（车间）应将贯彻落实本细则的情况列入年度工作计划和总结。
3.公司各党支部负责人至少每半年要向公司主管领导和纪检监察部门汇报所在本部门（车间）的党风廉政建设情况，发现违纪、违规苗头要及时报告。
4.党风廉政建设责任制检查、考核工作每年进行一次，检查、考核的具体工作由党风廉政建设责任制领导小组办公室负责。
5.党风廉政建设责任制检查、考核工作与领导班子、领导干部年度考核、任期考核相结合。对检查、考核发现的问题，应制定整改措施及时整改。
6.本细则的执行和考核，应与民主评议管理人员，人员绩效考核相结合，广泛听取群众意见，接受群众监督。
7.本细则执行情况和考核结果，作为创建文明部室（车间）、评先表彰和对中层以上管理人员业绩评定、选拔任用的重要依据。评先和考核应征求纪检监察部门的意见。
8.公司班子成员执行本细则的情况应列入民主生活会和述职报告的一项重要内容。
9.公司纪委（监察室）负责对本细则的执行情况监督检查。
五.责任追究
（一）凡违风廉政建设责任制的规定，有下列情况之一的按有关规定给予党纪政纪处分：
1.所管辖部门（车间）的党员、干部发生严重问题和重大案件负有领导责任的；
2.对本部门（车间）由于失察、失职、等原因造成重大损失，影响很坏的；
3.对暴露的问题或暴露的违纪案件，压案不办、瞒案不报，对违纪违法人员袒护、包庇的；
4.授意、指使下属弄虚作假、挥霍浪费，造成恶劣影响的。
（二）对违反规定，涉嫌犯罪的移交司法机关追究刑事责任。
六.附则
1.公司各部门和车间要根据本细则制定相应的党风廉政建设责任制实施细则。
2.本实施细则由公司纪委负责解释。
公司考核制度与细则篇5
石油企业内部控制工作汇报
石油公司结合自身企业实际，认真贯彻执行石化股份公司内部控制手册规定，今年在中国石化内控工作现场检查中，公司业务流程及自查情况得分获得第一名的好成绩。
一是抓好内部控制制度的宣传。新版本的《内部控制手册》下发后，石油切实加强内控工作的组织领导，认真抓好手册及细则的学习宣传，狠抓落实。公司重新调整了内控工作组织领导机构成员，由公司党政一把手任组长，总会计师任副组长，各职能部门为成员，进一步加强了领导力量，为工作的顺利开展奠定了坚实的基础。同时，公司结合企业实际，先后制定下发了内部控制手册的实施细则及考核规定。他们按业务管理行为的步骤和岗位，编制了《内部控制工作流程图》，作为建立、规范、执行内部控制制度的重要平台。逐步把内控制度、特别是权限控制点全部融入到流程图中，员工在做某一项工作时，以流程图程序为依据，分步骤进行，即便是新员工，比照流程图也能按照基本的工作程序完成工作，并且在关键环节不会出现程序偏差。
二是制定了内部控制的工作细则。石油按照“个性必须符合共性、做加法不做减法、原则性与灵活性相结合、具有可操作性”四个原则，制定了切合实际的业务流程实施细则。将实施细则细化为165个控制点，修订了209个配套制度。要求各单位、部门在今后制定一系列专项制度过程中，以内控制度为准则，任何规定、特别是涉及权限的规定，均不得与内控制度相抵触。在此基础上，定期开展内控制度执行情况检查，并将这项工作纳入到内部控制评价考核体系中，进行检查、考核和奖惩。对于在检查中发现的问题，制定详细的整改计划，明确整改内容、整改方法、整改标准、整改期限和整改责任人。各单位、部门将整改内容层层分解，责任层层落实，全力抓好整改。
三是强化广大员工的内控意识。石油充分利用企业报纸、视频会议、局域网等内部宣传阵地，广泛宣传内部控制的重要意义，介绍内部控制的有关知识，强化广大员工内控意识，增强对内部控制工作重要意义的认识。印制了800套《内部控制手册及实施细则》和相关贯彻执行的文件，分发到各单位、部门。组织了多层次多渠道的内部控制培训，建立了垂直管理的三级培训网络，即省公司内控办对省公司业务部门负责人及内控管理员进行培训；省公司业务部门对垂直管理的市公司业务部门负责人及内控管理员进行培训；市公司业务部门对垂直管理的业务线条涉及人员进行培训。条块结合，开展有针对性的培训。省公司内控办对管理业务复杂或控制点执行难度较大的部门或单位，采取直接举办培训班，现场讲解等形式；对内控工作有差距的则直接进行培训督导，边培训边整改，尽快缩小差距，跟上步伐。
公司考核制度与细则篇6
我今天竞聘的岗位是工程公司党支部副书记职务，我的竞聘报告共分为五部分：
一、自我介绍
二、竞聘优势三、对竞聘岗位的认识
四、如果竞聘成功我所要开展的工作
五、结束语
一、自我介绍
姓名：____
年龄：29岁
政治面貌：中共党员
参加工作时间：1992年7月
职称：助理经济师（已通过中级经济师理论考试）
现任职务：______________董事会秘书室秘书
兼团总支书记
二、竞聘优势
1、多年从事青年思想政治工作。从1997年至今一直担任公司团总支书记职务，历任共青团中油化建第十二届、第十三届委员会委员、常委职务。在长期的共青团工作中积累了较为丰富的工作经验并取得了可喜的成果。期间，公司团总支先后荣获1998年度__市先进团支部、1997、1999、20__、20__年度吉化公司先进团总支。连续荣获化建公司1997至1999年度先进团总支、20__、20__年度“五四”红旗团支部称号。在主抓青年文明号工程活动中，先后荣获辽宁省、沈阳市、总公司、分公司四级青年文明号；推出了2名全公司十大杰出青年，2名分公司创新创效先进个人。本人5次荣获公司优秀团干部、3次荣获公司优秀团干部
2、长期协助公司开展党务活动。作为党的助手和后备军，本人协助公司党支部、工会开展并完成了诸多党务政工工作，并取得良好佳绩,在20__年被评为化建公司百名优秀共产党员之一。本人在负责宣传报道工作期间，公司每年均名列总公司前茅。本人连续2次被化建公司评为标兵报道员，2次被聘为《____报》特约记者，现为《____报》记者兼副刊编辑。六年间，我在《____*报》中稿百余篇，国家、省、市、级新闻媒体中稿30余篇，在全省征文比赛中2次获奖，协助公司参与完成了快速发展调查报告和公司企业文化手册等材料的编撰工作。
98年至20__年4月，担任公司劳资员期间，负责养老、医疗保险工作，于98年率先采取微机化管理，逐年累计员工收入，各类人员排榜，并与上年度比较增长率，以辅助公司决策，实现了工资分配向管理骨干、一线骨干倾斜的分配方针，实现了公司分配上的科学、合理、激励原则。保险工作的各项基础台帐齐全，作为化建公司保险工作的样板单位，接受过公司及化建公司的各种检查。
作为公司董事会秘书，参予了公司改制的全过程及资质申报、公司岗位标准制订等项工作，参与完成了公司董事会、监事会的各项组织、管理工作及两级公司的入股工作。
三、对竞聘岗位的认识
工程公司是实现跨越式发展的进程中，在向着一个特级、两个一流迈进的关键时期，为壮大主业，提高专业施工能力和施工水平，培养、储存和使用适应长期发展所需的优秀专业施工队伍而成立的。因此，这就决定了党支部副书记在企业未来发展中所肩负的重要使命。不仅要协助行政带出一支作风硬、素质高、有战斗力的青年军，更要抓好队伍的培养和塑造，提高不同技术岗位人员的专业水平，尽快适应工程建设的需要，让这一公司成为施工专业人力资源的重要基地；同时依托广阔的市场资源和丰富的企业文化氛围，确保这支队伍作为化建跨越式发展的重要力量的可持续发展。
1．以“强制式管理、军事化指挥”为指导，完善内部管理工作。
⑴．建立健全岗位标准，明确岗位责任和义务。按照公司机构构成，从管理岗位、职能科室到各个辅助岗位均建立岗位标准，使每一名员工、管理人员明确目标、岗位责任和义务，达到高效上岗、高效工作。
⑵．建立健全各项考核细则和
规章制度。建立健全考核细则和规章制度是强化内部管理的有效手段，首先要建立综合管理考核细则和经营管理考核细则，一个是对内的员工管理，包括细则一个是对外的工程管理，包括细则，实行打分制，定期考核，季度公布，达到奖罚有理，员工服气，其次要建立各项规章制度，没有规距不成方圆，尤其对于一个刚刚成立的公司更是如此，从员工管理、用工管理，一直到食堂、宿舍都要建立一整套规章制度，以此约束员工，使企业稳定运行。
2．以“思想理念领先”为指导，有效提高员工整体素质。
⑴．加强学习，建设学习型青工队伍。开展“三素质”建设活动，全面提高员工的思想政治素质、职业道德素质和专业技术素质。通过化建历史教育，学习企业英雄事迹，化建企业文化形成、发展过程，深入了解化建的作风、形象、精神，召开讨论代会、座谈会，制作企业文化小手册，组织知识竞赛，使其真正树立“我是公司人”、“理想、奉献、成材在公司的”思想，构筑起一个思想平台，使员工始终与公司跨越式发展的目标、方向保持一致，与公司“三同理念”思想领先保持一致。通过宣传、引导高素质人，全面掌握职业道德规范、准则，遵守企业章程、规定，提高员工的组织观念、全局观念和法制观念，作一名守法、守纪、合格人，通过开展岗位培训、岗位练兵比武、劳动竞赛，强化训练等手段，教育员工向书本学习，向老师学习，向实践学习，把学习成果应用到施工生产之中，提高自身素质，为企业持续发展提供有力保证。
⑵．加强培训，通过提高专业技术本领培训工作是青工能否快速适应抢建需要，确保工程质量的前提针对新员工多、专业技术从零起步这一实际，要深入扎实地开展“导师带徒，拜师学艺”活动，促进这项工作向着经常化、制度化、全员化方向发展，培养技艺精湛、贡献突出、担当栋梁的优秀青年施工人才，“导师带徒”活动与正常的专业技能培训相比有其明显的优势，言传身教，手把手教，师徒情谊产生的效应远远超出了培训的范畴。在这次活动中，将严格按照制度化操作，由党政牵头，共青团协助确定“导师带徒”主体，即：师傅和徒弟签定师徒合同，明确师徒双方的责任和义务，建立健全“导师带徒”活动规章制度、日常活动制度、学习教育制度、实际技能考核制度、奖惩制度等，建立“导师带徒”活动档案、活动资料，包括师徒合同、登记表、考核鉴定表等，经活动领导小组考核合格者颁发“岗位合格证书”，成绩突出者优先推荐岗位能手，并在晋级、深造等方面优先考虑，在岗位练兵比武中获奖的徒工，其导师将享受一定奖励，并在导师选拔最佳师徒。
⑶．以“公开选拔，择优上岗”为原则，在合同工选拔任用上引入赛马机制。
公司考核制度与细则篇7
按照国网湖北省电力公司、国网恩施供电公司绩效管理工作相关部署，咸丰公司以全面开展绩效考核为抓手，有效推动了管理的提档升级。但是，由于基层站所工作点多面广，工作岗位职责繁杂，考核指标很难用一个标准及尺度进行量化，如何有效的进行绩效考核，提高考核结果的公平、公正及合理性，是值得我们探索的问题。
（一）员工思想认识存在偏差
部分干部职工认为绩效考核是一种惩罚，没有正确认识到考核是企业改造和强化员工行为的一种激励方法，导致思想上产生抵触情绪，考核成为了一种消极的管理行为。一方面，各单位考核者普遍存在当“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明确，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“轮流转”等办法，不能客观公正的评价被考核者，致使考核的激励约束作用不能得到很好的发挥，执行大打折扣。另一方面，绩效面谈流于形式，被考核者很少主动参与考核过程，多为被动接受，内心不认可绩效考核结果。
（二）考核指标体系不健全
基层供电单位涉及到安全、生产、营销、项目建设等繁琐工作，部分工作内容不易于量化考核，导致各专业、各岗位考核尺度很难把握一致，也就很难建立统一的考核指标体系，即使健立了考核标准，往往是大而全，但实际考核中很难定性考核操作。绩效管理中的一个突出的难题是对职能部门如：人力资源部、办公室、财务部等部门的绩效考核，这些部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用，绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价，这样的绩效管理很粗糙。
二、解决问题的思路和方法
（一）解决问题的思路
根据岗位工作实际，强化全员绩效考核过程管控，按照岗位职责、工作标准、现实表现、存在问题等严格绩效考核，细化量化考核指标，让绩效考核与日常工作相结合，有效发挥绩效考核的激励杠杆作用，促进管理水平提升。
（二）解决问题的实践过程
1.完善制度对绩效考核操作细则进行了全面梳理，由各职能部门根据工作特点及要求，结合政策，并多方征求意见，确保绩效考核工作有据可依。根据征求到的意见和建议，公司多次召开专题会研究讨论，最终确定以积分制量化考核和自主申报考核等方式加大员工自主参与，提高考核的活力。
2.严格量化考评对各单位的考核由各职能部门依据考核操作细则，按月考核评价；个人考核分由单位考核分和个人部分考核得分所决定；个人部分考核分由工作出勤、工作日记、工作计划、学习积分、建言献策等部分组成；每月由绩效办公室根据上报的各职能部门考评分、个人部分考核分加权得出各单位考核分和个人考核分进行公示。绩效办公室加大对各单位考核执行力度的检查及督办，对有制不依、有章不循、考核不作为的现象进行查办，并每月形成考核通报，以确保绩效考核工作的公正性。
3.采用科学手段考核量化最难把控的是评价尺度、标准的一致性，通过引入第三方考核评价机制，使考核过程更加公平、公正，杜绝考核过程中出现的“人情”现象。同时，创新使用“微信企业号”移动办公平台管理模式，也就是借助员工智能手机为工作移动终端，通过目前使用最为广泛和流行的微信为入口，在微信企业号中集成第三方应用，进行考勤管理、工作日记、流程审批、任务协作、学习培训、新闻公告、企业用车等，满足了所有工作场景精准收集考核资料的需求，为考核提供的依据更加充分、有力。
4.结果应用实行一月一考核、一月一排名、一月一通报，让绩效考核看得见，摸得着，员工绩效考核意识及工作主动性、积极性得到提升。为进一步发挥绩效考核作用，绩效考核办公室将每月考核结果及时与部门负责人沟通，以便各部门及时找准自己的优点和缺点，努力改进，不断提高。本着“持续改进”的原则，结合工作变化以及考核发现的漏洞，及时对考核操作细则进行修订完善，考核工作更加公平合理。同时将绩效考核结果与工资分配、评先表模、岗位晋升等有机结合，让绩效结果起到了杠杆的作用。
三、对实践过程的思考和对效果的评价
（一）高度重视，是绩效考核成功的前提。县级供电公司及其各基层站所要将绩效考核作为人力资源管理的重要手段，各项工作都要以绩效考核为评价，并强化结果的应用。
（二）创新方式，是绩效考核成功的关键。一是考核的结果必须易于量化，可结合工分制，实行工作积分制考核，进一步完善工作积分制考核办法，细化指标，便于操作。二是加大宣传引导力度，强化员工的自我认知、自主管理、自强不息意识，让其主动参与绩效考核工作，自主申报考核。
公司考核制度与细则篇8
一、保险公司全面预算管理概述
（一）保险公司企业全面预算管理的内容。所谓全面预算管理是从企业的美好愿景以及发展战略出发，全面预测影响企业财务状况与经营效果的各个因素而制定的一系列计划指标，并加以考核与评价，在企业的管理中起着计划、协调的作用。保险公司全面预算管理具体内容包括反映保险公司日常经营活动有关的业务预算、带有长期性投资的资本预算、反映保险公司财务效果以及现金流动的财务预算等。
（二）全面预算管理在保险公司的意义。1、高效的利用公司资源。预算对于公司的管理是非常重要的，它能够形象直观的表现出资源的需求以及对需求的利用情况。通过全面的预算管理，达到各部门之间的平衡，以致企业可以对有限的资源，实现更好的安排，避免资源不必要的浪费和运用的低效率，减少成本输出，增加效益。2、管理方式的精细化。我国对于保险行业的门槛设置相对较高，使得一般的保险企业组织体系十分复杂，总公司对于子公司及其附属部门的精细化管理难度很大，有时更会出现管理脱节的现象。所以，在公司内采用全面预算管理的管理方式，实现对各个方面的工作状况进行有效的管理，使管理过程得到优化，进而增加收益，在促进企业精细化管理上起到决定性的作用。
二、保险公司全面预算管理存在的问题
（一）全面顶算管理与保险公司战略脱节。全面预算管理从规划角度而言，它更是一个战略决策的过程。而实际上，现在很多公司在运用全面预算管理的时候只是在预算期结束时作为考核实绩的依据，没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。为预算而预算的现象普遍存在，仅仅把它当作事后监督、考评的工具，对预算执行结果的考核流于形式，这也就给全面预算管理作用的发挥带来了很大局限性。虽然全面预算管理制度作为一种先进、有效的公司管理手段已经为业界广泛了解，但是真正从公司发展战略出发，在快速多变的市场环境下引入和建立起适合本公司的全面预算管理制度并未得到高度重视。目前公司的战略规则和业务计划不具体、不明确，目标设定缺乏科学依据，由此编制的预算缺乏权威性，无法实现全面预算的效力。
（二）组织保障机构缺失。为了保证全面预算管理工作的有效落实，必须建立有效的保障机制，成立组织机构等，为预算管理工作奠定基础。然而，现阶段我国大多数保险公司都没有成立全面预算编制与执行机构，这些工作往往就落在财务部门身上，这样不仅造成了预算管理工作的权威性下降，给预算执行工作增加了难度，同时也降低了其独立性，给各项全面预算工作的开展造成制约，影响预算管理工作的质量与效率。
（三）全面预算的考核机制与评价机制不完善。预算要根据各个部门各个岗位设立不同的考核标准，来完成对每个部门及每个人的客观考核，避免吃大锅饭现象。但是许多保险公司考核体系设立在总公司与分公司之间，分公司对业务部门的考核是走马观花的形式主义考核方式，对非业务部门一般不进行考核。所以导致非业务部门随意浪费、随意操作现象十分严重，使整体考核体系出现不和谐现象。而且，目前保险公司预算考评机制由总公司出台，按“责权利”相统一原则将指标逐步分解到分公司，分公司再分解到基层公司，这样逐步分解后执行的结果与计划进行比较，其差异作为激励的考核依据，但是由于激励的程度与比例过小，差异明显不大，激励作用没有得到很好的发挥，因此员工的积极性不高。
三、保险公司全面预算管理改进措施
（一）确保全面预算管理与战略目标相统一。在保险公司实行全面预算管理工作过程中，应该将公司整体的战略目标作为有效的指导，以其为导向，树立正确的全面预算观念。公司在预算编制过程中，还需要进行有效的市场调研，对公司的资源进行有效的分析，明确自身的长短期目标，将其作为预算编制的基础，保证全面预算管理与战略目标的统一，对实现长远发展目标具有重要的意义。
公司考核制度与细则篇9
公司总会计师高平阐述了这一工作的实际意义：会计岗位轮换有助于进一步提高财务人员的综合业务素质，强化财务监督和财务管理，维护财经纪律，确保会计信息真实可靠。
有一句话说得好：“谁先重视财务管理的作用，谁就能在精打细算中慢慢走向优势”。不得不承认，在市场竞争激烈的今天，财务管理是企业管理的核心。作为正逐步建立和完善现代企业管理制度的当代国有企业，__县电力公司对财务管理的不断改良和规范化已经被提到公司发展的核心地位。
树立财务工作的标尺
没有规矩，不成方圆。财务管理工作直接关系到企业经济效益，牵一发而动全身。20__年10月，__电力公司完成综合整治，企业财务得以全面清理。
当月，公司以文件形式下发《关于加强收入管理规范收入核算程序的通知》，通过合法性、真实性及相关性原则为电费收入的确认树立统一的尺度，将各单位收费员、核算员的职能职责及收入报账程序予以明确。
这项通知很快在全县各乡镇供电所贯彻实施：各供电所按统一的抄表时间、用电类别、力率调整比例、价格分类准确计算电费收入，严格执行电费违约金制度、开票收费制度及抄收分离制度。同时，建立银行存款辅助账和电费收入辅助台账。月末，各单位将收入报表及相关附件统一送到公司市场营销部审核签字，再由公司财审部专人复核，最终确认当月的电费收入情况。值得一提的是，公司财审部将公司所有正在使用的电费发票进行了全面清理，重新登记，对电费发票的使用情况了如指掌。这一系列环环相扣的审核程序，很大程度上避免了财务违纪行为的发生，使电费收入上报的过程一目了然，任何一环的账务出现问题，都可顺藤摸瓜，找出漏洞。
此后，公司将财务管理制度的完善工作提上议事日程。财审部安排专人，在原有财务管理制度的基础上，修改和完善了涉及资产管理、财务收支管理、财务人员委派管理、内部牵制制度、会计基础工作考核等制度。财务管理制度体系的健全和完善，为公司财务管理水平的提高提供了制度保证。
铁打的规矩
对于资金支出，公司出台了相当精细而明确的审批程序。根据资金种类的不同，其审批程序也各不相同，却无一例外地遵循了“互相牵制、严密控制”的原则，从一定程度上提高了预防财务风险的能力。
有的职工对此不理解，认为审批程序太过繁琐复杂。而公司财务人员在执行过程中却是一丝不苟，严格依照程序对每一份单据进行仔细检查，若有任何环节遗漏，都要打回重审。他们深知，一个有着上千名职工、经营着国家基础能源的国有企业的资金运作必须精打细算。
“公司财务审批程序是铁打的规矩，必须按程序执行，我们并不希望因为程序问题而造成大家的麻烦和财审部工作量的增加。”面对一些职工的不理解，公司财务人员作了这样的解释。为使公司广大职工都了解公司财务管理的相关规定，公司结合“千人进课堂”活动，安排专人为大家讲解发票、税收知识及相关财务制度，并针对具体工作解疑释惑。
物资管理同样需要精打细算
20__年4月17日，__电力公司物资系统成功升级，至此，长期以来由于服务器容量小、运算速度慢及系统版本落后而造成工作效率不高的问题，得到了彻底解决，从而为进一步规范公司物资管理奠定了基础。
公司物资管理一直与财务管理工作联系紧密。公司每年要采购四百到五百万元的物资材料，这笔为数不小的物资将在公司生产运营过程中化入生产成本、专项资金等，因此，节约物资就是节约资金。20__年上半年，公司物资中心通过清理各单位物资使用情况，盘盈账外物资20多万元。在配网整改工程中，物资中心与生产技术部共同研究，优化整改设计，用膨胀塞代替横担，每户整改节约10元，整项工程就节约了40多万元。
公司物资中心自20__年6月建立物资管理系统以来，不断完善物资归口管理和监控体系，从物资采购、库存到核算都实现了精细化管理。物资采购严格按照招投标管理办法，在保证质量的前提下降低购买成本。从公司物资中心到各单位的物资仓库都实行定架定位摆放，各单位的物资使用情况也都经过物资系统的精细核算，大到一台变压器，小到一颗弯头，其来龙去脉都有详细记载。
公司物资中心将物资明细核算清楚后，再将总金额报到公司财审部。这样一来，物资中心管明细，财审部管总账，实现了账账相符，账实相符。
从今天向明天进发
走进公司财审部，可见办公环境焕然一新，办公秩序井井有条。目前，公司已进一步优化财务人力资源，打破固定的分工模式，细化财务人员的工作任务和责任目标。“不仅通过学习，还要通过实践来提高财务人员的业务素质，如果公司每位财务人员都能胜任主管会计的工作，那么，财审部的工作效率将大为提高。”这是
公司财审部副主任苏伟的理想。
20__年11月8日，山青水秀的__县龙门乡团堡村骤添许多喜气，位于当地的__电力公司职工培训基地正式开班了。公司将34名“理财内当家”作为第一期学员送入培训基地，踏上了提高财务人员业务素质的里程。
就在这天晚上，公司总会计师高平来到培训基地，与大家分享他从事多年财务工作的体会，并提出了从事财务工作必须遵守的职业道德要求，希望大家真正做到“爱岗敬业、知法懂法、依法办事、客观公正、搞好服务、保守秘密、廉洁自律”。
这次谈话之后，34名财务人员很快投入到紧张有序的学习生活中。公司先后请来湖北民院教师、税务局、财政局的行家里手及州、县电力公司的专业能手为财务人员讲课。课程内容与公司财务工作息息相关，8天的学习具有极强的指导性。
高平在与财务人员的谈话中曾提到“现代意识”的概念，即坚持知识结构和思想理念的不断更新，与时代步伐保持一致。随着社会经济的不断进步，各种管理方法也在不断变化，为加速与国际接轨，中国将在20__年启用新会计准则，因此，公司将新会计准则这一“财务工作的宪法”作为财务人员培训的重要内容之一。
公司考核制度与细则篇10
关键词：高校后勤；转型；精细化管理
随着社会的迅速发展，广大师生对后勤服务的要求不断提高，因此，在后勤工作中推行细节服务，实行精细化管理，是新形势下提升高校后勤服务质量和管理水平的必然要求。
一、理清思路，分析影响后勤发展的原因
随着学校的扩招、办学规模的扩大，后勤的经营管理模式仍存在这样那样的问题，后勤队伍建设整体水平不高、后勤业务经费不足、设备老化，专业技术人员断层现象严重等等，后勤工作明显滞后于校区教学科研发展，具体表现以下几个方面：后勤社会化下企业化运作与后勤以提供优质服务为第一使命之间的矛盾；后勤整体实力不高与教育快速发展的矛盾；服务质量不高和师生员工需求的矛盾；后勤人才缺乏与后勤需要发展的矛盾。
要实现后勤工作的发展，就必须在正确分析后勤现状的基础上，明确发展的方向和目标，围绕校区发展来定位后勤工作，促进后勤整体建设再上新台阶。
二、大胆创新，构建新型管理模式
在现行体制和运行机制下，怎样进一步转变思想观念，让服务上层次，上台阶，使之适应校区发展的需要和师生的需求，同时也是为了更好地为校区的教学、科研提供更为有效的组织保障，达到师生满意、校区领导满意和后勤员工满意的目标。众所周知“细节决定成败”，其成败的关键环节就在于如何注重细节管理。因此，后勤的精细化管理为高校后勤的发展与生存打开了一道大门。那么，我们已经认清精细化管理的重要性，我们应该如何在现实工作中做到精细化管理？
（一）精细管理应注重过程和细节的管理
精细化管理，是注重过程和细节的管理。“细节决定成败”，细节在特定意义上会影响全局，影响发展的走向；精细化管理，是把“小事做细，细事做精”，将管理目标具体化，责任明确化，逐步形成一套“事事有人管、时时有人管、处处有人管、人人用心管”的管理方法；精细化管理，就是进一步明确管理过程的每一个环节，做到环环相扣，节节相连，甚至管理到整个过程中的每一个细节。实施精细化管理，有利于不断推进各项工作的顺利开展，进一步完善用人机制、激励机制和约束机制；有利于进一步优化资源配置，提高资源利用率，有利于杜绝浪费、勤俭办事，建设节约型高校后勤。
（二）精细化管理应建立健全各项管理工作制度、精细化岗位职责和服务标准
1.在高校后勤社会化改革实践中，做好后勤精细化管理工作的前提是要建立健全各项管理制度，使后勤管理制度化。让管理有章可循，有据可依，使管理更加细致，服务更加规范。
2.将后勤精细化管理工作内容层层落实到每个单位，具体到每个人，明确到每个单位、每位员工的工作职责和服务对象，把后勤工作任务实实在在地细化到人，做到后勤工作事事有人管，件件有人抓。
3.制定为教学、为科研、为师生提供优质服务的相应标准，在精细化服务标准的过程中，我们着重在制定优质服务标准上下功夫，始终把服务对象的需求放在首位，根据不同的服务对象，制定与之相适应的服务标准，让精细化服务标准成为优质服务的制度保障。
（三）精细化管理应建立健全监督检查机制
再好的制度如果不能落实，都将是一纸空文，也就不能为管理所用。因此，精细化管理中检查监督机制必须得跟上。对制度的执行情况进行必要的监督，使其在后勤管理工作中尽可能发挥最大作用。为此，各单位要建立精细化管理监督检查机制。各部门要分别设置服务质量监督投诉电话，设专人接待来信来访，广泛听取师生员工对后勤服务的意见和建议。对查证核实的问题，依照责任追究制度，记录在案，追究责任人的责任。让每个员工都成为追求精细化管理的跳跃的音符。
（四）精细化管理应有完善的考核办法
为进一步深化后勤管理，提升服务质量，建立精细化管理的长效机制，必须有一套完善的考核办法。考核主要以“精益求精、规范有序、以人为本、和谐育人”为目标，通过建立科学、合理、完善的考核办法，增强后勤各岗位人员的责任意识、创新意识和竞争意识，进一步提升工作理念，健全规章制度，明确工作程序，规范工作行为，努力提高后勤管理的层次和水平，为校区又好又快发展提供强有力的后勤保障。
1.考核原则：考核应坚持客观公正、实事求是、科学民主、注重工作实绩的原则；坚持“谁的责任谁负责”的原则；坚持统一组织、逐级考核、综合评分的原则；坚持平时与定期相结合、定性考核与定量考核相结合的原则。
2.考核范围：后勤各岗位人员。
3.考核内容：主要考核全体人员的岗位职责、工作任务的完成情况和工作质量，以及被考核人员的基本行为规范等方面，具体内容见《岗位精细化管理考核细则及标准》。
4.考核组织：校区（学院）精细化管理工作领导小组，全面负责精细化管理工作的领导、组织和实施；精细化管理办公室负责对精细化管理工作的具体指导、监督检查及考核；后勤公司精细化管理工作领导小组，负责对后勤公司所属岗位的日常监督检查及考核。
5.考核方式：考核主要采取平时考核与年终测评相结合。
（1）各类人员考核方法。处级干部的考核按照学校有关规定，对其履行岗位职责情况及取得的工作实绩进行考核。科级及其他管理人员，对其履行岗位职责情况及取得的工作实绩，每年考核一次。正式工人岗位、计划外用工工人岗位由该岗位班组长或直接管理人对其进行每日考核、每月汇总。承包单位的考核只考核到承包责任人。
（2）考核程序。个人述职：述职应由单位负责人、被考核人的直接负责人、同行及有关人员参加，述职内容应从德、能、勤、绩四个方面进行，其中要结合岗位职责及精细化管理考核标准的内容进行量化，尽量用数据明确说明。工人岗位（含计划外用工）应在每天下班前向考核人汇报当天工作任务的完成情况。组织考核：考核的组织由后勤公司负责，单位负责人、被考核人的直接负责人、同行及有关人员按照考核标准对被考核人进行评议、打分，所属岗位服务对象的意见、投诉及反馈也应作为评分的主要参考依据。参与评分的人员对考核结果签字确认。单位审核：后勤公司对本单位的考核结果进行汇总、审核，并对被考核人的得分情况严格审查、把关，确保考核结果能如实反映情况。考核审定：后勤公司的考核统计结果以考核单位分类，加盖考核单位公章，考核人和单位负责人填签字后，报送学校精细化管理办公室进行审查，校区（学院）精细化管理领导小组审定，人事工资部门兑现结果。反馈整改：校区（学院）精细化管理办公室将考核审定情况反馈至后勤公司，后勤公司各个中心负责人要按照反馈情况，结合岗位工作流程，查找问题环节，加强对被考核人的教育和管理，并提出整改方案。
总之，后勤公司开展精细化管理工作以来，得到了校区领导的高度重视及广大后勤职工的积极响应，服务细节逐步完善，服务措施更为有效，服务意识显著提升，广大员工立足本职工作从细节问题排查，认真整改，工作中普遍存在的旧思想、老观念得到了较好的转变。在工作方式方法、工作技能、服务态度、工作作风等各个方面有了较为明显的变化，形成了人人主动服务、事事注重细节的良好工作氛围，提高了后勤管理与服务的水平，得到师生的认可，为校区（学院）的发展做出了突出贡献。
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