企业经营成本管控篇1
以装备产品生产企业为例，经营成本控制应发生在产品投入生产之前，由企业财务部门指定相应成本控制计划，进而为经营成本控制创造便利条件。作为企业而言，应不断对经营成本控制的具体实施要求进行完善，具体如下：
（一）做好事前预算，定额定量分析经营成本控制
在进行经营成本控制和管理时，往往要兼顾到成本控制的主要内容，但也不能忽视具体实施要求。产品投产前、制造中及流通阶段的成本控制均能够对财务管理内部控制产生较大的影响，例如在投产前经营成本控制阶段，也就是初始阶段，企业财务部门应正确评估市场经济环境的变化，并结合自身业务发展优势，对所生产产品的市场销售情况进行综合考虑，以此为依据制定出科学的经营成本支出方案，并编制出合理的预算方法。提前对产品未来销售情况进行定量、定额分析，能够实现企业经营管理过程中的资金支出控制，防止在经营期间发生大规模超出预算的现象，也进一步避免资源的过度消耗和浪费。与此同时，定量、定额分析也能够作为企业经营成本控制是否合理的重要参考标准，进而为财务管理内部控制提供方便，并对相关会计人员开展成本核算提供帮助。
（二）实施标准化管理，对经营成本控制进行考核
企业在开展现代化财务管理内部经营成本控制时，规范化、合理化和高效化的工作方法逐渐成为成本控制的基本要求。而对于企业自身而言，并不是成本控制越低就意味着成本管理越到位，而是应在满足企业之外市场环境要求的基础上，结合自身实际经营活动，并根据产品或服务的具体市场表现情况，对产品或服务的成本、价值做出有效评估，进而防止出现由成本控制不良而带来的产品质量低下、资源浪费等现象。实际上，标准化生产、科学化经营、规范化控制是现代企业经营活动的最高要求，是企业经营成本管控的最佳方法，只有实施标准化管理，才能更好的促进经营成本控制的实施，进而引导企业财务管理走向正轨，充分发挥经营成本控制和管理的作用。
（三）健全经营成本管理制度，保障成本控制的有效性
制度是企业经营管理活动的保障，能够为企业未来发展提供良好的指导，经营成本控制制度就是财务管理中不可或缺的重要组成部分，只有不断规范经营成本管理制度，并进行完善，才能实现经营成本的高效执行，进而发挥相互成本管控的实际效能。基于以上分析，认为企业在进行经营成本管控活动前，应首先设置一个管理部门或管理小组，根据企业实际情况制定经营成本控制相关制度，并在实践过程中不断对其进行完善，为成本控制的顺利开展提供制度保障，进而提升企业资金使用效率，提高企业经济收益。
二、强化经营成本对于企业财务管理的重要性
经营成本控制是指对企业特定经营周期对成本支出实施的管理和控制，目的是为了进一步减少经营成本，并在保证生产、经营、管理活动有序进行的条件下，使实际支出小于成本预算，进而为企业获得更多的经济效益奠定基础。在现阶段我国社会主义市场经济体制背景下，很多企业要面临融资困难和资金周转不灵等问题，企业要想在大环境中得以生存和发展，应不断强化内部资金管理，特别是经营成本控制。只有这样，才能使企业经营管理者时刻重视自身发展及资金流动方向，并掌握经营成本控制方法及控制现状，为企业融资、投资及业务开发等活动提供可靠的数据支撑，并为企业未来发展提供决策依据。为此，企业应不断强化经营成本控制，并对成本管理模式进行完善，改变传统组织管理，重视成本管理和控制。在一个经营周期开始前，应首先编制成本预算决策方案，并严格按照预算执行，保证实际成本少于预算，促进企业长期稳定发展。另外，为了实现经营成本控制规范化和科学化管理，应改变传统成本管理方法，将广大财务核算人员从繁重的工作中解脱出来。随着计算机网络的高速发展，计算机网络技术被广泛应用在企业财务管理中，使成本控制更加方便快捷，大量人力、物力、财力被节省下来。从另外角度看，经营成本管理信息化的实现，为财务人员评估外部市场环境提供一定帮助，促进财务管理工作的开展和实施。
三、结束语
企业经营成本管控篇2
一、当前企业经营成本目标分析
需要拓展对企业成本内涵的认识，这里从以下三个方面来对成本目标进行分析：
1.企业经营的固定成本目标
从经济学原理中可以知晓，随着实体经济面呈现出逐步复苏的景象，企业主便期望通过重置固定资产来期望获得超额利润。在固定资产重置过程中企业面临着两个主要成本目标，会计成本目标、沉淀成本目标。这里的关键在于对“沉淀成本目标”的理解，即固定资产专用性使然导致了沉淀成本的产生，而沉淀成本的积累又将直接影响到企业管理层的经营决策。可见，企业在管控会计成本的同时，还需要从固定资产重置结构和规模上进行控制。
2.企业经营的可变成本目标
以人工成本和耗材使用成本为主要内容的可变成本，将随着企业生产规模的扩大按照非线性比例关系而逐步增大。对可变成本的管控，主要从提高员工单位工效和提升原材料成材率等途径来实现。那么在可变成本的目标定位中，便需要通过激发起员工的岗位意识，以及成本控制的主体意识。反观目前大多数企业对可变成本的管控方式，其主要通过对部门进行绩效考核来完成，而却因未能将成本具体到员工个体之上，而在事实上形成了成本管控缺位。
3.企业经营的机会成本目标
在分析企业的成本目标时，需要拓展对经营成本内涵的理解，其中就需要重视机会成本的这一概念。根据经济学原理可知，经济利润=会计利润-机会成本。在实体企业资产扩张的进程中，必然面临着项目投资问题。以经济利润作为投资决策优良程度的评价标准，才能规避因只考察会计利润而带来无视资金配置效益的弊端。
二、财务内控与成本控制相契合的切入点探析
具体而言，二者相契合的切入点可从以下三个方面来探析：
1.契合于对固定资产采购项目的论证
我国实体经济复苏的迹象可以从工业用电量和就业率等指标间接得出，但这并不意味着微观层面的实体企业在资金面上得到了显著改善。这就要求，财务部门在实施财务内控时，需要参与到对固定资产采购项目的论证中来，而不是单纯作为执行层来给予资金预算和拨付。针对上文所提到的“沉淀成本”，财务部门也需要从专业视角来着力降低沉淀成本的困扰。为此，在财务内控中便需要对资产采购和租赁二者间做出合理选择。
2.契合于让员工明确成本管控的责任
现代企业以团队作业为主要工作模式，团队作业又可以分为项目制和班组制两种类型。但无论是何种团队作业模式，都面临着信息不对称现象的干扰。企业在对可变成本进行控制时，便时常因信息不对称现象的干扰，而使得成本控制缺乏应有的刚性。为此，财务内控在这里的契合点，便指向了需要让员工明确成本管控的责任。其中的关键之处在于，不论是项目团队中的员工个体，还是班组制度下的员工个体，都能明确自己的成本控制目标任务。
3.契合于使管理层全面评价投资项目
企业财务部门在企业项目投资领域应发挥积极的建设性作用，其中一项便是使得企业管理层能够在资金投资的机会成本视角，来全面审视项目投资的可行性。这里所反映的成本目标不仅体现在了资金配置环节，还体现在了资金使用环节。通过使管理层全面评价投资项目，来提升企业资金的“产出/投入”比值。
三、财务内控管理模式定位
基于以上对契合点的探析，这里从以下三个环节对财务内控管理模式进行定位：
1.财务内控管理的目标
目标作为制定计划的前提，构成了财务内控管理职能实施的首要前提。在助力企业成本控制活动时，财务内控还需要围绕着供给侧结构性改革的内在要求，来为企业进行产能结构优化提供资金支持。这就决定了，财务内控的目标并能仅仅设定在助力成本控制范畴，还需要从成本控制为基点通过优化企业存量资金规划与配置，来推动企业走向经营发展的新常态。那么结合上文所提到了固定资产采购（优化产能结构）工作，这里就应通过提升财务内控的职能地位来实现。
2.财务内控管理的手段
企业财务内控在助力经营成本控制目标的实现中，需要建立起财务内控与成本控制相融合的工作方法。财务内容与成本控制构成了同一硬币的两个方面，前者主要从资金层面并以全面预算管理为工作方法，后者则主要依靠员工的岗位自律和对技术组织的绩效管理来实现。由此，为了追求“产出/投入”比值的满意结果，财务内控管理的手段应进行拓展和创新，其本质上应形成一种激励机制，来增强项目团队和班组内员工的成本控制意识。
3.财务内控管理的?u价
从财务内控的目标中可知，企业经营成本控制不仅涉及到近期目标，还存在着远景目标。远景目标则主要集中在企业供给侧结构性改革背景下的成本发生系列，而且该成本发生系列也在时间维度上呈现出先增大、后减小的状态。因此，对财务内控管理绩效的评价也应从近期和远景等两个方面来展开。
四、定位驱动下财务内控模式构建
根据以上所述并在定位驱动下，财务内控模式可从以下五个方面来构建：
1.提升财务内控的职能地位
当前，各类型企业都需要重视财务内控在助力成本控制时的职能优势，并从提升财务内控的职能地位入手，全面优化管理层的决策手段。这里需要做好几项工作：（1）企业需要建立自己的财务内控队伍，进而逐步摆脱依靠第三方机构时的尴尬局面；（2）企业需要在制度文化建设中，加大财务部门在实施全面预算管理时的职能权重；（3）企业应围绕着优化产能结构，组建包括多部门人员在内的财务内控团队。
2.多视角拓展对成本的认识
在本文的论述中除了论及会计成本控制外，还涉及到了沉淀成本、机会成本等控制问题。已经指出，沉淀成本将影响到企业管理层的战略决策，并对日常经营决策也带来不可忽视的影响。因此，可以采取技术改造和租赁的方式来给予克服。机会成本则指向了资金投资领域，而对于普遍存在资金瓶颈的企业而言是十分重要的成本类型。为此，企业财务部门和管理层，需要从经济学视角来理解企业的成本目标。
3.强化全面预算管理的执行
在提升财务内控职能的基础上，需要强化全面预算管理工作的执行力度。笔者认为，这里除了需要完善制度管理外，还需要通过激发财务人员的岗位主体性，以切实履行全过程管理为主线。如，在固定资产采购项目论证中，财务部门应从投资回报率、企业产能水平、沉淀成本、机会成本等多个方面给出可行性分析报告，且该报告应对管理层的决策起到关键作用。另外，落实财务部门的主体责任也能防止因人为干扰，而破坏全面预算管理工作的开展。
4.体现财务内控的激励效应
财务内控以全面预算管理为基础手段，所以还应突出全员参与下的管理。为此，在针对可变成本控制方面，则需要通过建立财务制度激励来提振一线员工自觉完成成本控制任务的意愿。具体的做法包括：（1）针对班组，将经营成本逆向分解到每位员工头上，以岗位绩效考核的方式来激励员工自觉完成成本控制目标；（2）针对项目组，可以由项目组负责人与财务部门、管理层签订研发和生产协议，协议规定结余预算资金可作为项目组成员的绩效奖金来给予发放。
5.动态格局下完成绩效评价
应在动态视角下来完成绩效评价，这里的动态便主要体现在了绩效评价指标体系结构的调整，以及指标量化的数值环节上来了。随着我国实体经济就业率的稳步提升，通胀预期也日益清晰。因此，在指标量化上的数据环节，就需要根据ppi指数给予动态调整。
最后需要指出，企业管理层在实施战略决策时，往往都存在着路径依赖效应，即根据历史和现在的发展状况来决策未来的发展方向。这就意味着，若要减少对企业管理层决策的负面干扰，便要求在实施转型升级时应遵循技改与资产重置同步进行，并以技改优选的原则。通过发挥技术改造优势，不仅能为企业节约大量资产重置费用，还能减少对现有的技术组织分工形态的调整和整合力度，?m而便能降低企业在内控中所产生的交易成本。
五、企业财务内控的工作展望
“信息偏在”也被称为信息不对称，信息偏在现象普遍存在于各类型企业的组织内部。实践表明，由于信息偏在现象的存在，使得企业在开展财务内控工作时，难以识别关键信息的真实有效性，从而这就弱化了财务内控在企业生产成本控制和预算资金管理上的职能发挥。因此，未来在财务内控工作的开展中还需要增强对信息对称问题的破解力度。从现有的相关文献中也可以看出，不少同行聚焦于优化财务内控机制和构建eRp系统来解决信息偏在问题，而这些努力仍无法破除因人为因素而导致的财务内控失效问题。不要指出的是，信息偏在现象的存在“激励”了部分员工的机会主义动机，以及“搭便车”企图，所以要从根本上破解企业财务内控所受到的干扰，首先还是需要从解决“人”的问题上入手。
企业经营成本管控篇3
【关键词】成本过程控制企业探讨
一、企业成本过程控制概述
成本是构成商品价值的重要组成部分，贯穿于企业生产经营全过程，是企业进行生产经营的资源代价。成本的发生和形成是一个动态过程，这就决定了企业成本过程控制也是一个动态过程，成本过程控制是企业过程控制管理与目标成本管理的集成成本管理方法的重点与难点。企业成本过程控制是指企业对其生产所耗人力、财力和物力及生产安全质量成本、企业组织设计等成本形成要素进行调节、控制和监督，将其计划值与实际值进行对比、监督、引导、检查和纠正，从而达到防范成本超支、发现并纠正成本偏差的目的。成本过程控制应从资源管理和生产控制入手，明确责权利关系，全过程贯彻“效益、标准、规范、执行”四项目标成本管理，追求企业经营管理效益。在具体的成本控制过程中，企业应根据预先设定的目标成本，运用各种科学合理的成本控制方法和合适的生产技术手段，尤其是要科学分析并重点跟踪控制影响企业目标成本实现的关键因素，以最大限度地降低企业的运营成本，促进企业经营目标的实现。
一方面，企业成本过程控制通过适时控制成本构成要素，消除不利于成本减少的因素，有利于切实降低企业成本。另一方面，企业成本过程控制通过层层分解并有效落实目标成本与责任，使成本控制工作在企业全员范围内展开，有利于增强员工的成本意识，利用员工责任成本目标与其自身经济利益的密切联系，充分发挥了他们的工作积极性。企业成本过程控制应科学制定并合理分解成本目标、实现责任成本核算制度，同时应当遵循经济性、全员参与、责权利相结合、例外管理、领导推导、动态管理、可持续发展、节流与开源相结合等管理原则。
二、企业成本过程控制中存在的问题
对比企业经营管理目标与任务，目前企业成本过程控制在目标定位、管理方法、风险控制和责任落实等方面仍存在一些问题，需要持续加以改进。
1、企业内部尚未统一成本管理目标
企业各业务环节和各管理部门并没有形成统一的成本管理目标，这就使得企业成本过程管理失控，大大降低了企业经营效益及管理效率。以油田企业为例，按照企业开发和生产运营流程，企业勘探投入的成本管理目标定位于使油田持续发展、影响企业整体运营、企业经营效益源头、储量效益与规模后续全过程评价，开发、生产组织、投资等的成本管理目标定位于各级部门及单位分化为不同管理目标，这样各管理部门与业务环节在没有统一成本管理目标的情况下，就会使得企业成本过程控制失衡，如在经营管理过程中突出表现为计划争投资、生产争项目、财务争成本、开发争区块等现象，使得企业生产项目和开发区块效益偏低且成本较高，最终导致企业经营效益日益下滑。因而，企业要真正改善成本过程控制，必须在企业范围内统一定位并全过程执行“效率、经营、业务、效益”等目标。
2、企业成本标准化建设不健全
全面预算管理、全员成本目标管理、零基预算、系统节点管理等都是促使企业向业务管理成本标准化和流程化的重要方法，然而企业在实际实施过程中，其生产、开发等业务管理与企业成本管理的关系仍然不密切，企业专业管理标准及流程与业务成本及预算联系不紧密，企业成本标准化建设还不够成熟，仍然是有待实现的长期目标。此外，企业缺少有效的、系统的成本管理控制标准模型及方法，缺少从工艺、开发到生产运行决策管理标准及全过程的效率（效益）评价。
3、责任及风险管理未能发挥应有作用
企业成本标准化管理不健全使得企业责任监控和风险管理等配套措施在成本过程控制中也未能发挥其应有的监控与警示作用。虽然企业各级纪检、内控、审计、监控等制度在不断完善，但各级单位及职能部门在具体执行的过程中，一方面表现为责任监控和风险管理落实不力，进而降低了成本过程控制的效果，另一方面表现为违法、违纪，这样违法违纪行为反映到企业生产经营、财务等环节，大大增加了企业的运行成本，进而阻碍了企业生产经营目标的实现。
4、成本过程控制考核体系不健全
企业经营成果及成本过程控制考核方法不完善，考核目标不明确等进一步弱化了成本过程管理的效果及效率。具体来说，首先，企业专业管理考核标准体系和管理目标不能涵盖生产经营全过程，整体来看企业管理存在真空区域，成本过程管理不健全。其次，仅限于横向专业系统考核和纵向组织机构考核的成本过程控制考核无法实现责任对等管理控制目标，企业没有建立健全全方位责任对等考核机制。最后，企业考核机制没有引入效率（效益）评价制度，而经营短期行为无法反映企业经营全过程的变化。
三、完善企业成本过程控制的相关措施
在构建有效成本过程管理体系时，企业应将“效率、经营、业务、效益”等目标灵活贯彻于企业生产经营的全过程，以帮助企业实现最佳的成本过程控制。在明确以成本过程控制“四项”目标为管理导向的基础上，企业应加强组织保障，强化运行管理，切实保证成本过程控制落到实处并见到实效。详细地说，企业应采取以下措施为最优化企业成本过程控制提供根本保障。
企业经营成本管控篇4
企业经营成本控制指的是企业在所有经营成本耗费之前所制订的成本计划，便于企业对其所有的支出费用进行控制。对于企业财务管理工作来说，企业经营成本控制是非常重要的工作内容，必须要对所有经营成本进行有效的管理，才能够确保企业财务管理活动有效进行。一般情况下，企业的经营成本支出往往受到企业制定的成本预算的影响，如果在成本预算范围内经营成本支出发生异常，就必须要运用成本控制方法采取有效的措施，及时调整支出，确保财务管理工作顺利进行。整体上来说，企业经营成本控制主要包括三个方面的内容：第一是产品投产前或服务实施前的成本控制，指的是在产品生产前就对产品各方面的成本进行准确的预算和分析，得到初步的产品经营成本；第二是产品制造或服务开展过程中的成本控制，指的是在产品制造过程中对材料、设备、人力等方面因素的成本预算和控制，是企业经营成本控制的关键阶段；第三是产品流通过程中的成本控制，指的是产品投向市场进行销售过程的成本控制，以最小的成本支出获得最大的产品销售额，并获得利润。现代化的企业财务管理，必须不断完善经营成本控制的内容，提高财务管理的水平，促进企业的健康发展。
二、当前企业财务管理现状分析
随着我国市场经济的不断完善，对企业财务管理的要求也越来越高，国内许多企业的财务管理模式与发达国家的企业相比还是存在一定差距的。
（一）缺乏长远的财务计划
由于受到传统的财务管理观念的影响，国内很多企业进行投资活动存在较大的随机性和不确定性，喜欢盲目跟风，没有明确的目标。企业领导人对于财务管理缺乏长远的规划，往往只关心短期的收益，而忽视了长远的利益，容易导致投资失败，使企业陷入财务危机。企业没有制定长远的财务计划，也是企业的资金利用率较低，资金得不到科学有效的配置，没有充分利用企业资金为企业谋求更大的利润。企业领导者盲目融资，忽视了融资所带来的负债风险，给企业长远发展带来巨大危机。
（二）缺乏有效的内部管理机制
有效的内部管理机制是确保企业财务管理工作顺利进行的重要保障。很多企业管理者不重视财务内部管理机制的构建，财务管理工作缺乏规范性，往往导致企业财务管理工作效率低下，容易给企业带来较大的经济损失。
（三）缺乏专业化的财务管理人才
企业的成功往往离不开高素质的人才，企业财务管理也不例外。从目前的情况来看，国内很多企业财务管理人员较多，但是真正具备专业财务技能和管理技能的复合型人才却比较少。大多数的财务管理人员还采用的是传统的财务管理办法，已经无法满足现代化企业财务管理的需要，对于企业的健康可持续发展造成了严重的制约。
三、进行经营成本强化控制的主要措施
笔者所在企业作为一家综合型生产经营企业，对经营成本的控制和强化需要从爆破产品投产之前就开始制订并建立一套完整的成本控制计划。
（一）对成本进行提前预算，实行定额定量
对于民爆军工类的综合型生产经营企业来说，经营成本控制首先是制造时的成本控制，也就是生产成本。在进行投产前，企业财务部门需要对产品的成本进行控制计划的制订，制订前需要对当前爆破产品的市场环境以及自身的优势确定产品的生产方向，然后对产品材料的采购成本、生产过程成本以及包装成本等进行预算，得到一个较为合理的预算方案和成本支出计划。在该方面成本支出中，需要进行定额定量，从而规范生产经营过程，控制成本的同时，保证质量。其次，经营成本还包括产品在销售和爆破过程中的成本，也就是销售成本和使用成本。同样，需要财务管理部门对这两个方面的成本进行一定的预算，由于这两个方面的成本可变因素较大，因此需要对成本的支出划定一个范围，销售支出和爆破支出过程中，需要在该范围内完成经营活动。
（二）对成本控制的有效性进行保障，实施建立成本控制制度
成本控制作为一项财务管理工作，与其他工作一样，需要建立相应的成本控制制度。成本控制制度是保证成本控制工作有效进行和规范化执行的必要前提，也是成本控制的核心指导，对企业财务管理的实际功效产生引导性作用。因此，企业在进行成本控制是需要保障该项工作的必要性和有效性，通过建立专门的成本控制管理小组，来建立和完善成本控制制度，并对成本控制过程进行监督管理。有了健全的成本控制制度，不仅能够提高企业资金的使用效率，还能够有效提高企业的收益，实现利润最大化。
（三）对成本控制进行考核，实现标准化管理
为了更好地做好成本控制工作，后期的分析和考核是必不可少的，这对提高经营成本控制效率具有关键作用。在成本控制过程中，管理人员必须要清楚并非将成本控制得越低，企业收益就越大。成本的控制需要根据企业行情和市场竞争环境来确定，从而形成一个较为合理的成本额度。因此，在成本控制过程中，需要对当前企业的经营活动和市场需求进行分析，适应市场的发展，对以往的成本控制进行相应的考核。考核的标准主要体现在两个方面：一是效益，也就是控制成本后带来的额外效益；另一方面则是产品的质量。当成本控制不合理时，会造成产品质量的不过关，这对企业的信誉产生了很大的影响，进而影响企业的销售利益。因此，企业的生产经营需要按照标准化制度进行，也就是企业生产经营制度化的最高要求，这样才能实现企业的长久正规化发展，控制成本的同时，保证产品的销量，进而提高企业效益。
四、强化经营成本对控制公司财务管理的重要性分析
作为民爆军工综合型生产经营企业，在整个经营活动中包括生产、销售以及爆破为一体，因此经营成本的支出比重是比较大的。为了有效控制公司的财务管理，对经营成本的控制强化是非常必要的。
（一）经营成本控制强化是企业面向市场竞争的必然要求
随着社会竞争的日益激烈，市场经济活动受到同行或者同类的阻碍和压制，利润也会因为价格战等因素而出现下降的情况。因此，对经营成本进行强化控制是对企业财务管理过程中的一种监督手段，能够从根本上规范企业的市场经济活动，在对经营成本的内部审计上进行外部监督和控制，不仅发挥财务管理的重要作用，还能规范产品质量，提高产品的市场竞争力。
（二）经营成本控制强化能够提高企业经营管理水平
企业经营成本的强化控制，还能够改善成本管理的模式，从传统的手工记账的模式转换为计算机模式。这一方面能够提高成本管理的效率，另一方面为企业节约了大量人力和物力成本，使企业获得更大的利益。为了应对企业的市场发展战略，强化经营成本控制不仅能够改善成本管理，还能提高企业经营管理水平。在强化经营成本过程中，建立了健全的成本控制制度和财务管理制度，通过这些制度，能够加强对企业各个部门职责的检查和控制，能够尽快发现经营管理中的问题，并通过整改建议，将企业的经营管理水平不断进行提高。
（三）经营成本控制强化能够为企业发展做出正确的决策
企业经营成本控制是企业财务管理的一项重要的工作内容，因此在对经营成本进行强化控制的过程中，不仅能够让管理者对企业的各项支出和资金流动情况进行关注和了解，还能通过成本管理了解到企业成本控制能力和资金运转情况，在企业未来的发展过程中，如新产品的开发、再投资等方面，提供可靠和有效的依据，进而做出正确的发展决策，促进企业长远健康发展。
五、结束语
企业经营成本管控篇5
一、企业成本管理与控制存在的问题
（一）成本管理与控制观念落后。当前，我国企业发展过程中，一般采取尽量降低成本及压缩成本空间等途径来实现企业成本的管理和控制[2]。然而，这种落后的观念已不能满足现代企业竞争日渐激烈的发展需要，更不能从根本上完成企业成本管理与控制的计划；反之，若企业过于强调降低成本，一味注重减少支出和对成本消耗的控制，不从长远收益的角度来分析成本的作用，则很难在真正意义上实现对成本的管理与控制，甚至会对产品的质量和企业的社会、经济效益产生重大影响。因此，企业应根据自身的发展情况，对于成本的管理与控制应加减有度，尽量满足当今激烈的市场经济环境。
（二）缺乏系统性的成本管理与控制。首先，单个成本管理模式是我国当前成本管理与控制的主要方法，而对于管理模式之间的关联性却研究甚少，使企业在实际操作中难以全面、系统地对成本进行管理与控制。其次，不同的成本管理与控制方法在应用时未能将其联系起来。一般情况下，企业引进新的成本管理与控制方法后，对于原有的方法往往不得不放弃，这不仅在无形中使企业的成本增加，同时也影响到企业成本管理与控制最初的目标，影响企业的发展。另外，企业在进行成本管理与控制时，忽略了对下游企业、相关企业、竞争企业等关于成本管理与控制具体的分析和探讨，导致企业难以在实际意义上实现全面、系统地管理和控制成本，这使企业的发展受到一定程度的影响。
（三）成本管理与控制范围狭小。企业的成本管理与控制围绕着企业筹资、生产经营、投资等整个经营与发展的过程。然而在实际操作过程中，因受到传统成本管理与控制理念及长时间计划经济的严重影响，大部分企业对生产成本的管理与控制单纯的过于重视，导致忽视了对金融投资、原材料采购、商品销售等其它经营业务的成本管理与控制，也忽略了对企业外部的价值链分析，因而降低了企业的竞争能力。基于企业成本动机的角度而言，企业的发生的每一项经济事件或开展的任何一项经济活动，其成本不仅仅包含制造成本，材料、人工、宣传推广等成本也列入其中。显而易见，企业当前狭小的成本管理与控制范围已经很难达到市场经济快速发展的需求，真正的成本管理与控制应围绕着企业产品生产寿命的整个周期进行。
（四）成本管理与控制缺乏预测与分析。企业成本管理与控制过程中，不能仅仅是在生产过程中根据市场的发展情况而采取成本管理与控制措施，而应以市场信息为基础，在企业生产开展前，积极对成本进行预测与分析，进而做出正确的决策。现价段的企业成本管理中，多数企业均注重生产经营后才进行成本管理和控制，这种管理模式忽略了成本的系统性与全面性管理和控制，使企业产生成本报表，导致成本控制只流行于表面而不注重实际的现象。另外，企业在成本管理过程中，还缺乏对其动态的控制，市场信息不及时掌握、缺少相关的市场调研、缺乏生产经营分析等重要性企业经营流程，使企业不能很好地实现科学化成本管理与控制。
二、改进企业成本管理与控制策略
（一）建立和完善成本管理与控制体系。企业建立和完善成本管理与控制体系，是确保企业成本管理与控制工作顺利开展的根本因素。因此，企业应综合考虑自身的经营特点、企业的发展前景、外部的市场环境等因素，综合制定符合本企业发展特色的成本管理与控制制度；同时，加强对企业各项活动的管理与控制，优化其内部结构，对成本管理与控制过程中所有参与者的经济职权进行合理分配。以此力争在企业有效的内部控制下，实现对企业内部高效的业务管理，进而减少企业在成本管理决策过程中的问题与失误，以利于为企业经济效益的提高提供强大的内部保障，确保成本管理与控制的高效性，提高企业的综合管理能力，促进企业发展。
（二）引进先进的成本管理与控制经验。企业应从自身具体的生产经营情况出发，积极引进国外先进的成本管理与控制经验，以实现成本核算的高效性，准确计算企业产品的支出成本。通过应用以计算机技术为主的自动化系统及信息处理方法，积极推进电算化的管理与控制水平，挖掘电算化技术存在的优势和潜力，在企业成本管理与控制过程中形成多版块成本综合管理系统。这样既能有效减少人工成本，同时也有助于促进成本管理与控制信息的及时性和准确性，有利于企业对于市场经营模式的变化和产品成本信息的管理实时掌握，因而及时、有效地调节生产和经营模式，开发适合的新产品，提高市场竞争力。
（三）增强员工的成本管理与控制意识。在当前竞争日趋激烈的市场经济环境下，企业对于人才的要求不断升高，复合型人才深受各个企业的欢迎[3]。因此，企业在不断健全和完善成本管理与控制体系的过程中，应不断加强企业内部财务管理人员成本管理能力的加强和培训，在确保企业成本得到科学、合理地控制时，也要保证企业财务管理人员对各项生产与经营活动的成本控制，全面提高财会人员的综合能力，促使其成本管理与控制能力水平提升，确保成本控制严格按照预算目标顺利实施。另外，企业还应加强财务管理人员的法律知识和守法观念，加强成本管理决策的执行能力，促使员工提高自己的思想道德素质和管理文化水平，坚决制止企业内部员工出现贪污等不合理行为。
（四）改进和创新成本管理与控制技术。技术的改进与创新，是企业降低成本、挖潜增效最重要的途径之一。在一定意义上，成本与收益是既对立又统一的。若想获得一定的经济收益，企业必须付出一定的成本作为代价，以获取更高的经济收益，而成本越低，则其收益越高，就该方面而言，成本与收益是两种对立存在的形式。从另一方面来说，企业做好投资成本改进和创新技术，可为企业带来长远收益，因此，二者又是统一存在的。可见，在成本管理过程中，不能过于节约和控制成本，而是要按照本企业的发展特点采取合理的成本管理方式。所以，企业在经费合理分配的前提下，应将可能将对企业收益及长远发展影响巨大的项目作为重点管理对象，完善管理目标，并将责任具体化到个人，积极改进和创新成本管理与控制技术。另外，还要引进先进的成本控制技术，对企业的生产和经营过程进行全方面监控，不断加强市场信息流通和降低成本的损耗，提高企业管理效率。
企业经营成本管控篇6
内部报告的内涵及体系
目前会计准则和会计上通常所称的财务报告是外部报告。相对于外部报告,内部报告是由企业内部编制,在企业内部传递,为企业董事会、管理者和相关人员所使用,满足企业决策与控制需要,实现企业战略目标的信息报告。内部报告包括内部报表及相关资料。内部报表是根据企业内部决策与控制需要所编报的成本费用表、资产使用状况表等,其种类、数量、格式等都可根据公司管理的需要而设计。应当明确的是,对外报告的报表与内部报表的界限划分受主观影响较大。如果企业自愿披露一些会计准则强制披露以外的报表,那么,对外报告可能包含上述内部报表。同样,企业内部决策与控制所需要的信息也必然包括资产负债表、利润表等所谓外部报告信息,从这个角度看,内部报告也可包括财务报告。
与财务报告的设计不同,内部报告体系的设计不是由企业外部的会计准则委员会或相应的机构来完成的,而是由企业管理者根据自身决策与控制需求所设计的。内部报告体系建立的理论基础应是内部利益相关者的相关决策信息需求。在市场经济体制和现代企业制度下,企业的经营决策可分为资本经营决策、资产经营决策、商品经营决策和生产经营决策四个层次,以此为理论依据,形成了资本经营报告、资产经营报告、商品经营报告和生产经营报告四大内部报告系统。
1、资本经营内部报告系统。资本经营是指企业以资本为基础,通过优化配置来提高资本经营效益的经营活动,其活动领域包括资本流动、收购、重组、参股和控股等能实现资本增值的领域,从而使企业以一定的资本投入,取得尽可能多的资本收益。反映资本经营核心目标的指标是净资产收益率。所以,要实现资本经营目标,一方面要提高总资产报酬率(即搞好资产经营);另一方面要搞好资本运作,降低资金成本,特别是降低负债成本,优化资本结构,用好税收政策。因此,资本经营报告系统应包括:资产经营报告、资金成本报告、资本结构报告、所得税报告、eVa(经济增加值)报告等。
2、资产经营内部报告系统。资产经营是指企业以资产为基础,通过合理配置与使用资产,以取得尽可能多的收益。反映资产经营核心目标的指标是总资产报酬率,企业要搞好资产经营,一方面要提高销售利润率或商品的盈利能力(即搞好商品经营);另一方面要搞好资产配置与重组,提高资产使用效率,加速全部资产周转。因此,资产经营报告系统主要包括:商品经营报告、资产结构报告、资产利用程度报告、对外投资报告、资产损失及不良资产报告、资产利用效果报告、资产重组报告等。
3、商品经营内部报告系统。商品经营是指企业以市场为导向,以一定的人力、物力消耗,生产与销售尽可能多的商品,取得尽可能多的利润。反映商品经营核心目标的指标是经营利润率,企业要搞好商品经营,既要提高营业利润率,也要扩大销售规模与水平。其中,增加产量、降低生产成本(即产品经营)是基础,同时注重产销平衡、提高商品销售价格、降低采购价格及相关费用。因此,商品经营报告系统主要包括:产品经营报告、营业收入报告、商品销售价格报告、市场占有率报告、采购价格报告、管理费用报告、营业费用报告、财务费用报告、营业外收支报告等。
4、生产经营内部报告系统。产品经营是指企业在统一战略计划指导下,以一定的人力、物力消耗,按时、保质、保量生产出一定的产品。反映生产经营核心目标的指标是产值(或收入)成本率。要降低产值成本率,一方面要增加生产,提高产品的质量与价格;另一方面要降低生产成本,包括材料成本、人工成本和制造费用。因此,生产经营报告系统主要包括:商品产品成本报告、单位成本报告、材料成本报告、人工成本报内部报告的价值与应用领域
明确内部报告的内涵和体系,为我们理解内部报告的价值和应用领域奠定了基础。内部报告作为提供企业经营管理完全信息的报告系统,对企业预测、决策、规划、控制、反映、评价都有重要的理论与应用价值,特别是在内部控制、管理会计、财务报告和财务分析领域的应用具有广泛前景。
(一)内部报告在内部控制中的应用
内部报告在内部控制中具有十分重要的地位与作用。企业内部控制从目标角度可分为实现经营活动有效性控制、会计信息相关可靠性控制和遵循相关法规的控制。在这三种控制中,经营活动有效性控制属于内部管理控制,会计信息相关可靠性控制属于内部会计控制,遵循相关法规的控制属于法规控制。企业无论进行何种内部控制,都必须具备控制标准信息和控制报告信息,只有将实际报告与控制标准相比较,才能发现偏差,进而采取措施纠正偏差。
第一,从内部控制目标看,企业决策与控制所需要的相关和可靠的会计信息,本身就包括对外报告信息和内部报告信息;另外,要实现企业战略目标、经营目标和作业目标,关键在于内部经营管理决策,而内部报告信息的相关与可靠程度将决定这些内部决策与控制目标的实现。
第二,从内部控制要素看,内部控制离不开内部报告。企业内部控制的要素,无论是控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督控制等五要素,还是内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督控制等八要素,或是控制环境、控制变量、控制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、信息沟通、监督控制等十要素,其中的报告信息都是必要和关键的要素。
第三,从内部控制系统程序看,确定控制目标、制定控制标准、编制控制报告、评价控制业绩、进行管理激励是重要的程序和步骤。其中编制控制报告是进行内部控制的中心任务,控制报告实际上是根据控制目标和标准,对实际执行情况进行比较分析形成的报告。而内部报告又是控制报告的有机组成部分。因此,没有内部报告,就没有内部控制报告,也就没有内部控制。
(二)内部报告在管理会计中的应用
目前人们主要将管理会计定位于满足内部管理的会计信息系统,对管理会计内容的划分有两种:一是分为完全成本会计、差异会计和管理控制会计;二是分为预测与决策会计、规划与控制会计和责任会计。虽然从表面上看其定位和划分都符合会计的本质与内涵,但实质上都是强调如何利用会计信息进行预测、决策、规划与控制,而不是研究为进行预测、决策、规划与控制而如何提供会计信息。因此,现在的管理会计学实质上不是会计,也不是会计信息系统的组成部分。笔者认为,作为会计学重要分支的管理会计应是能为组织内部管理者提供决策有用会计信息的系统,它应是基于管理的会计。因此,管理会计改革与完善的方向应是将管理会计置于会计学大框架下进行研究,将围绕管理会计本质和目标而进行的管理会计的确认、计量、记录和报告作为基本内容和方法。提供管理会计报告应是管理会计目标与方法所决定的,正如财务会计要提供财务会计报告一样。
内部报告体系的建立,一方面是对管理会计理论和方法的创新与完善,解决了管理会计作为会计信息系统应当报告经济活动及其成果、为决策与控制提供有用信息这一会计本质和目标问题;另一方面是对管理会计实务的规范与完善,解决了管理会计实践中与财务管理之间的职责不清、任务不明等问题。
基于管理会计的内部报告(或称管理会计报告)主要包括企业内部使用的、用于内部决策与控制、评价及沟通的各种会计报表及说明。目前我国企业内部虽然也编制成本报表等,但编制这些报表的主要目的是为最终完成财务会计报告服务,并没有形成完善的管理会计报告系统。因此,对我国企业而言,管理会计报告不是改进问题,而是创新问题。
告、制造费用报告、各产品产值成本率报告、技术经济指标对成本影响报告、废品情况报告等。管理会计报告的创新离不开管理会计目标,特别是管理会计的相关性。从企业内部经营管理需求看会计相关性,就是要为管理者提供内部决策、控制、评价、沟通所需要的各种信息,特别是会计信息,这为管理会计报告体系及其内容创新指明了方向。笔者从资本经营、资产经营、商品经营和产品经营角度设置内部报告,可以说是对管理会计报告创新与发展的有益尝试。
(三)内部报告在财务报告中的应用
财务报告的可靠性取决于内部报告的可靠性与相关性,只有全面、系统地理解与掌握企业的报告系统,即处理好财务报告与内部报告的关系,才能为决策与控制提供完整的依据。然而,目前无论是企业外部利益相关者,还是企业内部经营管理者,往往都重视和使用财务报告而轻视内部报告。其实,内部报告不仅可以为企业内部经营管理中的决策与控制提供信息,而且对企业外部利益相关者而言,全面、系统、相关、可靠的内部报告对完善财务报告系统同样至关重要。
第一,内部报告是财务报告的基础与补充。财务报告反映的是企业财务状况和经营成果综合情况的报告,而形成财务报告的基础是内部报告中更详细、更系统的分类信息。所有财务报告信息的基础往往都来自于内部报告,同时内部报告也是对财务报告信息的补充。
第二,内部报告的可靠性决定了财务报告的可靠性。内部报告的可靠性对财务报告的可靠性至关重要。通过内部报告体系的建立和对可靠性的重视,一方面为企业自身经营决策与控制提供了有用的信息,另一方面提高了财务报告的可靠性,从而为外部利益相关者进行决策提供了更可靠的信息。
(四)内部报告在财务分析中的应用
企业经营成本管控篇7
财务工作管理效能经济效益
市场经济是竞争经济。企业管理以财务管理为中心是新经济形势的产物，是市场经济发展的客观需要。财务管理一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查等环节。这些环节与企业管理息息相关，是一个完整的理财循环活动过程，是控制和管理的核心。只有搞好财务管理，才能准确地把握企业经营状况和各类资产的价值状况，保持合理的资产结构，提高资金利用率，堵塞经济漏洞，从而增强企业的发展和竞争能力。因此，市场经济条件下，强化企业财务管理效能对于促进企业持续协调良性发展至关重要。
1强化企业财务调控能力
加强财务调控能力，是企业加强资金管理、资金监控的重中之重，是企业合理调配有效的生产、经营要素，提高经营管理的有效手段，是提高企业效益的必经途径。
1.1统一管理调配
企业应通过建立资本连接纽带，引进银行机制，建立形同于银行管理方式的企业内部资金结算中心。对整个企业资金实行统存统支管理，在所有权和使用权不变以及自有资金随时可用的原则下，把分散在企业内部各个单位的资金集中到财务中心，统一管理、分配和使用，并实施有效监督。要实行对外由中心统一向银行或非银行金融机构借款，对内由中心统一调度资金，充分体现资金管而不死、活而不乱的最佳效益。
1.2加强跟踪监控
对资金投放、使用、回收实施跟踪监控，促使各单位充分利用现有资金、闲置资金，加速资金的周转，最大限度发挥存量资金资源，节约利息支出，节约借款、融资业务费用，缓解企业的资金压力，加速资金周转。通过集中资金，合理调度，保证急需项目的资金使用，强化企业经营业绩、经营动向以及资金流向、资金使用状态等进行监控，控制不合理开支，避免重大资金流失，充分发挥企业调控资金的优势作用。
1.3强化集约管理
要实现企业发展战略，必须实施集约化管理战略，即必须要有掌握对所属单位的财务控制和资金调控管理体制的能力，才能加快企业整体资金流转速度，降低资金运转成本，调剂相互余缺，发挥存量资金效益，改善资产负债率，调整利息、税负支出，增大融资信誉和市场竞争能力。
2强化财务风险控制能力
2.1建立企业财务负责人例会制度
通过沟通情况，落实任务，根据国家法规与公司相关制度、章程，规范会计行为，建立一套适合于企业实际的财务管理制度和财务信息传递方法，监督、控制所属单位的重大财务会计活动和全部财务收支过程，保证财务信息准确、真实、及时，确保企业的总体经营方针和目标完全实现，维护企业整体利益。
2.2落实财务管理和财务监督制度
完善企业与所属单位的财务内控制度、财务管理制度和财务核算制度。加强内部控制制度的有效性，建立内部财务控制体系，合理设置会计机构，明确划分不同岗位人员的职责权限，做到责、权、利分明，相互制约，相互监督，防止漏洞，消除隐患。要积极维护企业财务安全、完整，保证会计资料的真实、完整、明晰，使企业财务在所有重大方面公允地反映企业的财务状况、经营成果、现金流量，实现投资效益最大化。
2.3构建企业财务信息平台
财务信息流通反馈，是企业企业经营成果、财务状况和现金流量的重要信息来源，是指导企业经营管理、提高经济效益的重要决策之一。要积极推行财务集中管理系统，完善财务集中管理模式，通过对企业财务数据的集中管理存放和监控，确保企业财务信息与所属单位达到动态同步，实现财务信息与经济业务同步，最大限度地保障企业纵向财务信息、当期与预期财务信息、显性成本与隐性成本、局部成本与全局成本的准确性。要利用财务集中管理的信息平台，及时了解、掌握所属各单位重大资金流向，掌握动态资金使用、静态资金占用情况后，充分利用企业计划调控资金，以便及时对企业经营方针，用经济进行战略性部署或战略性修正。
2.4强化财务预算执行管理
要企业内部建立以市场为导向，以业务预算为龙头，以成本费用预算为中心，以资金预算为控制点的全面预算管理制度，通过对所属单位的分项预算和总预算，明晰各自权限和责任，细化落实企业的财务目标，对所属单位进行有效控制。通过预算委员会审查和平衡各单位的预算，并汇总编制企业预算。在预算执行过程中，企业应根据实际情况，随时调整偏差，保证预算的完成。要合理调配计划资金，增收节支，严格控制经营成本、管理成本和财务成本，以支持企业与所属单位经营目标责任书中的各项指标、促使目标与协议得以贯彻执行。严格对各项计划指标完成情况进行监督，推进企业整体宏观调控和计划指标的实施。
2.5切实加强内部控制核算
财务管理对经营管理来说是一种监督、控制、核算和反映，其职责是反映企业的财务经营成果和现金流量。财务管理是企业经营活动和财务收支监督的窗口，它是企业制定生产、经营策略的重要依据，企业财务管理水平的高低直接影响企业经营管理效益的好坏。企业财务部门要全力服务于企业经营管理，为经营管理做好参谋，当好助手，把财务管理融入经营管理之中，积极行使财务管理的权利与义务，充分发挥财务管理职能、财务核算职能、财务监督职能、财务服务职能，充分体现财务信息的预警作用，有效化解企业财务风险，达到企业持续经营、稳健发展的目的。
3强化企业财务绩效评价
企业经营成本管控篇8
1.1强化财务风险控防意识，降低财务风险。
针对市场经济体制下企业经营活动的特性，企业经营活动中不可避免的存在着风险。为了降低企业经营管理中财务风险，我国企业必须加强对财务风险控防意识的强化。以财务风险控防意识的树立、相关体系及制度的建立，降低企业财务风险。通过财务风险意识的强化，避免资金链断裂、财务负担过重等问题的发生，降低企业经营风险造成的破产问题。通过企业对财务风险意识的强化，降低企业生存及发展问题的发生，促进企业的健康发展。
1.2完善企业财务风险控防体系，提高企业经营管理能力。
针对现代企业财务风险控防需求、针对企业经营活动财务管理需求，现代企业必须加强财务风险控防体系的建立与完善。针对企业财务风险控防管理需求就、针对企业财务管理过程中存在的问题，确定财务风险控防重点与内容，以此提高企业经营管理能力、促进企业的健康发展。针对现代企业所面临的市场竞争问题、针对企业资金链及成本管理需求，现代企业在完善企业财务风险控防体系的同时，还应对相关岗位职责进行补充。以企业财务风险控防目的为中心，建立全员全过程财务风险管理机制，明确各岗位工作内容及职责权限，为促进企业经营管理活动的有效开展奠定基础。
1.3构建科学的资本结构，降低企业财务风险。
现代企业经营活动中，资本结构对企业的抗风险能力有着重要的影响。为了降低企业财务风险、保障企业健康发展，我国企业必须构建科学的资本结构。根据企业资本构成及资本使用情况，确定企业风险控制要点，实现最低资本、最小风险、最大效益的投资目标。针对企业投资构成情况，调整资本结构及资本构成，以机动灵活为基础、以风险控制为重点，强化财务风险控制内容及执行情况的监控，确保风险控防目标的实现。
1.4建立资金链控制机制，降低财务风险。
在我国现代企业经营发展调研中，企业资金链断裂是造成企业破产的重要因素。为了避免此类问题的发生、降低企业财务风险，现代企业经营管理活动中应建立资金链控制机制。根据资金链管理需求及资金筹措渠道，确定资金链控制、管理方向与内容。针对影响企业资金链通常的因素建立应对措施与控制机制，降低企业财务风险。例如：银行贷款运行项目中，企业应针对还款周期、利息等问题制定相应措施，避免贷款拖延等问题对项目经济效益的影响，降低企业财务风险及项目风险，保障企业经济效益。通过类似问题的对策制定与执行，保障企业资金链的通畅，减低财务风险的形成。
1.5强化财务决策验证，降低企业财务风险。
在现代企业经营活动中，财务决策失误是造成企业财务风险的重要因素。为了减少此类问题的发生、降低企业财务风险，现代企业必须建立财务决策验证机制。通过对企业经营管理层所作出的财务决策分析与验证，保障财务决策科学性与可行性。避免财务决策失误等问题造成企业财务风险的增加、保障企业财务决策的科学性。受我国企业董事、老板一言堂现状影响，我国多数企业的财务决策存在着经验决策及主管决策问题，进而增加了企业的财务风险。因此，现代企业必须加快财务决策验证机制的引入与完善。针对财务决策对财务风险的影响，加强企业财务决策的验证与评价，降低企业经营风险。
1.6以信息技术为基础提高财务信息时效性，降低企业财务风险。
在现代企业经营中财务信息滞后是造成财务风险的重要原因，是影响企业经营发展策略制定与执行的重要因素。针对财务信息时效性对财务风险的影响，现代企业必须加快信息化建设与完善。利用信息技术为依托，提高企业财务管理及经营管理工作中的财务信息时效性，进而降低企业财务风险，实现企业风险控防目标。利用健全的网络管理体系及企业信息渠道的建立，实现扁平化信息渠道及分级信息管理体系，以此提高企业财务信息时效性，促进财务风险控制工作的开展。
2强化企业团队建设，降低财务风险
企业经营成本管控篇9
关键词：电力企业；内部控制；财务会计控制；措施分析
在电力企业中，企业的内部会计控制制度是为了保障企业可以顺利的进行各项经济活动，提高企业的会计信息质量，保证企业的资产完整安全。但是在实际工作中还需要防范企业的经营风险和财务风险，严禁在经营中的舞弊和欺骗，保证企业的经营活动符合国家的各项法律制度，也保证企业的会计制度有序高效的执行。
一、电力企业内部财务会计控制含义
内部会计控制指的是企业的经营活动者依据国家相关的会计法律法规与企业自身的经营特点、实际管理需要和企业经营特性，为了保证企业财务活动合法的进行、企业的财务资产完整和安全以及会计信息的可靠性和真实性而对企业进行的控制，而这个控制涉及企业会计事项相关的各方面业务。在企业的会计控制中主要运用会计的处理程序以及其他的会计手段，同时还要注意遵循会计的科学性、严谨性、及时性、准确性等基本的会计原则，对企业进行纪律控制、实物控制以及基础控制。
二、电力企业进行内部财务会计的控制方法
要想实现电力企业的内部会计控制，首先就需要建立健全企业的内部会计控制制度，对内部的会计控制的程序进行严格的审核，其次还要实行合理科学的内部控制方法。具体对电力企业的内部会计控制需要做到：对电子信息的技术控制、对会计的内部报告的控制、对财务的风险控制、对企业的财产保全控制、对企业的预算控制、对会计系统的控制、对发生的的经济活动的授权批准的控制以及对企业的发生的不相容的职务业务要进行分离控制。但是随着经济的发展，电力企业也在不断地发展，而对企业的内部财务控制也要不断地改进和完善，促进企业的良好发展。
三、加强电力企业内部财务会计控制的措施分析
3.1切实加强电力企业内部会计控制。
企业内部会计控制是企业内部控制制度的核心，而电力企业又具有投资大、设施分散、资金密集的特点。因此，形成以会计为中心，覆盖生产、经营管理等各个环节的内部会计控制体系，是电力企业资产安全完整和会计信息真实可靠的根本保障。电力企业在内部会计控制建设时应包括财务和会计两个方面。财务控制应着重于企业各个层次上的财务活动的约束和监督，包括企业筹资、投资、资金运营及收益分配等。会计控制应着重于电力资产、电力工程、债权债务、成本费用等经济业务。这些经济活动都是以资金为核心，而且企业筹资、投资涉及预测、分析、决策等经营管理，控制对象主要是人，可见，财务控制的主观能动性整体上比会计控制要强，所以在电力企业内部会计控制中又要以财务控制为重点。
3.2建立全方位的成本费用控制体系。
一是推行成本费用的预算管理。按照统一领导、分级管理的原则，在公司内部逐步完善成本费用预算管理体系，形成从上到下、从点到面的网络式成本费用预算管理网络。根据公司年度电量销售指标、电网建设维护情况、市场状况等因素，对年度成本费用进行科学测算，提出各项费用预算，由公司进行全面平衡；对年度成本费用目标进行层层分解，形成季、月度成本费用目标；对年、季、月度成本费用目标进一步细化，将其全面分解到公司各部门，成为部门成本费用控制目标，落实责任，从严考核，从严控制；加强年、季、月成本费用完成情况分析，总结经验，查找差距，制定措施；实行费用报批制度，严格控制费用支出。二是建立成本费用责任中心。在实行成本费用全面预算管理的基础上，为了有效控制费用，确保预算完成，根据内部职责分工，建立成本费用责任中心，使费用控制责任进一步落实。公司各项成本费用目标的制定、分解、监督和考核，为年度成本费用目标的完成负责；经营及生产管理部门在工程中推行招议标，所有工程必须通过招议标确定施工队伍及工程费用；供应部门对市场进行认真研究分析，在物资采购上积极推行招议标管理；生产技术等职能部门在生产费用的管理上精打细算，抓好指标分解和单项控制，做好项目过程控制工作。三是实行成本费用的全面考核。成本费用的全面考核是保证成本费用的预算完成、落实成本费用责任的重要手段，有效的考核能促使企业节约成本费用，确保年度利润目标的实现。
3.3建立有效的风险管理体系。
电力企业风险管理是指各电力企业通过识别、衡量和分析风险，用经济合理的方法综合处理、有效控制风险，实现最大安全保障和经济效益的科学管理方法。发电企业的风险管理应建立在电价预测、电力成本分析、燃料供应计划、电力能力分析、运行计划、检修计划、资源优化、市场分析以及风险分析等功能之上。我国电力企业对风险的认识、管理，无论在主观意识还是在风险管理机制建设方面都做得不够。因此，必须注重企业风险控制体系的建设。企业根据规模大小、管理水平、风险程度以及生产经营的性质等方面的因素，在全体员工参与合作和专业管理相结合的基础上，建立一个包括风险管理人、一般专业管理人、非专业风险管理人和外部的风险管理服务等规范化风险管理的组织体系。该体系应根据风险产生的原因和阶段不断进行调整，并通过健全的制度来明确相互之间的权、责、利，使企业的风险管理体系成为一个有机整体，另外还要建立风险预警系统。
3.4加强内控监督。
供电公司电力营销业务一个非常重要的特点，就是几乎所有的业务活动都集中在电力营销部及下属营业部和供电所。有关用电量、用电结构、应收电费和实收电费等总量和明细信息，几乎由电力营销部一个部门掌握，体现了电力行业特色的工作程序和方法，虽然在操作的便利性和可行性上存在优势，但同时给控制带来了一定的难度，无法通过业务发生过程中部门之间的牵制来达到提高内部控制效果和水平的目的。虽然这种状况部分源于电力营销工作的规范程度较高，但是从部门间牵制的角度来看，若没有一个独立的部门对其工作进行定期、不定期的监督检查，仅依靠营销部门内的稽核，则可能会出现控制不严现象，所以适当安排相关的内部审计也很有必要。针对电力营销部业务，加强实施内部审计的力度，审计频率至少为每年一次，进行全面审计。另外，在加速电力营销系统内部集成以及营销系统与财务系统对接的同时，财务部门应加强对电费结算过程以及电费汇总过程的审核，完善其对电力营销工作的监督和控制，这种监督可采取定期或不定期检查的方式。
总结
目前我国电力企业内部控制方面存在管理者的内部会计控制观念淡薄，激励不足与激励不当并存，电力销售与收款内部控制尚未形成一条明确主线，企业会计信息失真严重等问题。因此针对这些问题就要加强国有电力企业内部财务会计控制的方法与措施，完善内部会计控制体系，促进国有电力企业更好的发展。
参考文献
企业经营成本管控篇10
一、降低企业经营成本的重要性
所有企业的经营目标都是实现资本增值，追求利润最大化。市场经济的基本特征是竞争，企业为了抢夺市场占有率，竞相降价，同时还要维稳企业的营业收入。在经营过程中的企业，外有政府课税、经济环境逆转、同业竞争等威胁，内有职工改善待遇、经营成本和股东分红等压力。面对压力有效的应对措施就是降低成本。降低成本不仅可以提高企业安全性还可以提高企业价格竞争能力，使企业在多变的经济市场中长久的经营下去。如果仅仅提高售价，可能引发供应商和经销商增加流转税负担，而降低成本则可减少这些外部压力。只有这样，才有力量去创新设计、提高质量；才可以削减价格、扩大销售，稳固经营基础，寻求新的发展。因此，控制费用开支，挖掘潜力，降低企业经营成本是企业发展和生存的必经之路。企业产品成本不仅影响到国家的资金流动还同企业自身和职工的利益相关，降低企业经营成本越来越引起人们的关注和重视。
二、影响现代企业经营成本的主要因素分析
（一）在企业的经营成本中原材料的进购价格占有重要的作用。因此，原材料的采购人员对市场的价格的把握非常重要。很多企业的原材料采购成本过高，造成企业成本的增加，都是由于采购人员的市场敏锐度不够。如果企业内部没有对原材料采购的科学的管理流程就无法实现企业原材料成本的下降。另外，在企业进行加工生产的过程中，如果没有进行原材料的节约使用，也会很大程度上增加企业经营管理的成本。
（二）产品的生产技术是影响企业经营成本的关键因素
在企业生产中，如果企业的生产技术水平比较高，生产效率就会比较高，这样企业在生产中就能够实现生产效率的最大化，直接降低生产成本。从另一方面来讲，如果企业的技术水平比较高，企业各个部门的配合也会形成高水平的默契，这样在管理上也会实现科学化和精简化，对于提高企业的整体效益非常有利。反之，如果企业的生产技术落后，企业在生产的过程中就会出现配合上的失误，企业员工牢骚满腹，生产效率自然就会降低，经营成本也会上升。
（三）企业经营管理效率直接关系到经营成本
企业的经营管理效率对于企业的经营成本也起到很重要的作用。iQ对于企业的经营管理也比较重要。第一，需要正确认识企业经营管理。传统的企业管理者和领导者认为企业的经营成本只是在原材料和半成品的采购方面降低成本，在企业的管理支出方面控制成本，其实，这并不是正确的企业经营管理理念，需要根据时代和社会的发展与时俱进。第二，在企业经营管理上的问题需要不断解决。很多企业在经营管理上存在的问题并没有在流程上进行根本的解决，而是在问题出现之后才进行调整，这种控制的方法无法从根本上解决经营管理上的问题，无法根本降低经营管理成本。
（四）企业员工的工作效率也关系到企业的经营成本
这一因素在根本上影响着企业的经营成本的高低，如果企业内部的员工工作效率高员工工作效率较高就能够不断降低企业生产中单位产品的工作时间，增加企业的生产效率，提高企业的生产效率，提高企业的经营管理效率，降低企业的整体成本。因此，不断提高员工的工作效率和工作积极性对于企业降低企业成本非常重要。
三、降低企业成本的策略
（一）树立全新的成本管理理念
面对更加快速的社会发展和日益激烈的市场竞争，如果企业想要在具体的工作流程上提高管理效率，降低成本，首先需要在思想上有一个正确的认识，树立正确的成本管理理念。第一，企业的各个部门都应该树立科学的成本管理理念，认识到企业成本的控制不仅仅是财务部门一个部门的工作，还需要市场部、营销部、人事部门等等相关一系列部门的相互配合。只有全体部门相互配合共同努力，才能够实现企业成本的有效控制。第二，企业应根据各个地区各个部门的具体情况进行成本控制，不能一刀切，搞统一指令，这样成本控制的理念和文件就会落为一纸空文，最终无法真正贯彻下去。不仅如此，在文件落实的过程中，有问题一定及时解决寻找新的方案，从而促进企业在成本管理和控制工作上能够及时解决问题。在企业日益走向微利时代的现代社会，合理控制企业成本也是提高企业竞争力的重要方面，因此，需要企业的每一位员工树立企业成本管理控制的意识，提高每一位员工的责任感，在全体员工的努力下，实现企业成本管理工作的成功落实。
（二）采取有效的市场营销策略降低成本
企业的各个部门只有对企业的产品有比较充分的认识，才能够在企业的成本控制工作中纵览全局，提高经营管理工作成本控制的效率。企业的产品能否在是市场上受到消费者的青睐关系到企业经营的成本控制效率。如果产品在市场上受欢迎企业的效益自然就高，对于促进企业经验管理工作的科学化就会起到积极的促进作用。现代企业的经营成本主要包括：产品的生产成本的控制，固定资产的成本控制，此外，人员工资成本、动力成本、物流成本的控制也是实现企业经营成本控制的重要影响因素。产品的生产成本主要是由原材料陈本的高低来决定的，其中购买的半成品成本的高低对于产品的成本也起到重要作用。固定资产的成本主要就是指固定资产的折旧费。大的机器设备随着使用年限的增加在费用上逐年增加，其中受到固定资产的大小和折旧率两个因素的影响。在企业内参与生产的人员、管理工作者、服务工作者、销售工作者的基本工资和绩效、奖金、福利都是企业成本的构成部分。当然还有动力成本、流动成本等重要的构成内容。只有对企业的成本构成有一个总体的把握，才能够实现企业经营管理成本工作的有效实施。
（三）建立完整的经营成本控制体系
中国企业在激烈的市场竞争中压力日益增加，随着一些政策调整、劳动力成本的增加、人民币的升值、经验管理难度的增加、新劳动法的出台等都对我国企业的发展带来了一定的挑战。企业利润越来越低对企业的发展威胁越来越大，企业降低经营管理成本的空间也是有限的，因此，企业需要建立一套科学合理的经营管理成本控制模式，不断促进企业成本控制工作的实现。
（四）对人工成本进行控制
1.消除多余动作浪费。让每个生产工序的流程都有明确的目的性。根据经济原则，运用动作分析，对作业流程进行评定，从而剔除不必要的作业时间，减少作业者的多余动作，从而提高劳动生产率。
2.消除不必要的搬运。企业应减少在生产现场涉及的搬运次数，生产方式的流水线设置要合理化，有效降低搬运的次数，缩短转移搬运的地点或不同工序之间的距离等措施，可以有效地节省时间和人力。
3.消除过多加工。企业应尽量使生产流程简单化，对于那些作用较小的工序须凭借工装模具和机械设备来加以合并、改善、简化或彻底删除。这些工序不仅降低生产效率还增加了产品的生产成本，也是和企业以最大限度降低成本的目标相悖的。
（五）对制造费用进行控制
1.进行作业分析，改善作业流程
改善作业流程的原则是：用最短的时间完成作业从而降低成本。深入研究作业的流程，完善作业间统一协调的关系，剖析作业间的相互关联，合属性相似的作业。做到与企业战略相配合，制定合理的业绩标准。
2.优化作业，降低作业成本
作业程序优化的目的在于提高作业效率和成果，企业可以通过分析作业中的各项因素，从而优化作业，实施步骤：（l）选择提高幅度稍大的企业进行优化实施；（2）提高作业人员技能，更新设备，加强作业培训；（3）注重作业细节和质量，鼓励合理创新。
3.在标准作业成本管理下的责任成本控制