总包对专业分包的管理要求篇1
关键词：项目管理工程承包
我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
（一）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。
（二）我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/t50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（三）建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
（五）对未来建筑工程项目分包管理的展望
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
总包对专业分包的管理要求篇2
【关键词】工程承包合同分包管理
由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
（1）社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2.建筑企业的专业化趋势
（1）为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
（2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
3.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、实践中分包管理常见问题及应对措施
1.分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。
3.分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4.分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5.总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1.专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3.管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4.分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分
包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
四、结语
由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。在项目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，将会有更为广阔的天地。
总包对专业分包的管理要求篇3
(一)建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、社会发展总是向更高效的生产方式发展的,专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要,促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一,必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。
(二)建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力,大型建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说,提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化,其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业,既走劳务承包,又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本,提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源,必然更多地依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强;而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平,使用新型机械设备,提高生产率,降低成本,从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化,大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力,加强竞争力,可以在市场中获取更多的业务,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高。对社会来说,专业化分工,使资源的利用更有效率,多余的消耗减少,基础的施工能力提高,减少了直接的生产物质消耗,变成利润储存起来,社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
(三)建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程承包公司管理人员比例高,素质高,在承担项目时,将所有的具体施工任务分包出去,专门从事项目管理工作,项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高,专业设备齐全,公司规模小,易于管理,专业划分详细而全面,专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时,也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次,国外也要求承包商在项目管理中,自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题,以次充好;施工质量不符技术规范。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,现场严把材料关,总包方深入了解相关材料知识和市场信息,提高业务能力,堵住分包商的空子。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前,采用样板工程的办法,实际考察,防止低劣素质队伍进入;总包方督促分包采取措施增加培训投入,必要时直接介入专项管理。
3、分包商工期拖延。对策:总包加强现场进度检查监控,制定激励、奖罚措施,与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理,忽略项目整体系统性。对策:在合同中要求分包商承担协调配合义务,现场管理采用奖罚等激励措施,强化分包商主动配合总包管理的行为,弱化分包商内敛行为,教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策:分包商要与总包方建立利益共同体的观念,切实履行合同,承担各自义务;同时建立同期记录,完善书面凭证。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
总包对专业分包的管理要求篇4
【关键词】大型工程项目；合同结构模式；总包+指定分包模式；总包+内部分包模式
大型工程项目通常具有建设周期长、标底金额大、参建单位众多和子项目之间接口复杂等特点。合同结构就是是指建设单位和各个项目参与单位如设计单位、咨询单位、施工单位、物资供应单位等之间的合同关系,以及这些单位相互之间的合同关系(如总包与分包、联合体成员与成员之间的合同关系)。许多大型项目的管理实践证明,一个项目建设能否成功能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调,很大程度上取决于项目的合同结构模式,即承发包模式的选择。我国目前工程项目管理过程中应用较多的承发包模式主要有总包+指定分包模式、总包+内部分包模式（即一包到底模式）、交钥匙模式（即包设计包施工模式）、全独立合同模式等。
1．总包+指定分包模式
总包+指定分包模式指总包由建设单位直接选定，各专业分包人及供应商由建设单位主导选定。总包若无正当理由，不得拒绝建设单位选定的分包人。从合同关系上来说，建设单位与总包之间直接签署总包合同，指定分包合同由总承包人同由建设单位指定的各专业分包人及供应商签订。采用此模式时，由总包承担包括工期、质量等除价格以外（但总包有责任协助建设单位控制各专业分包人及供应商的价格）所有分包的合同责任。
总包+指定分包模式特点-招标要求方面：在扩初阶段，结构及建筑的设计已初步完成，即可招标总承包工程；各专业分包工程，包括幕墙、机电、电梯、弱电、精装修、景观绿化等工程，可按估算的指定金额放入总承包合同中，待专业工程设计完成后再进行指定分包工程的招投标。可缩短开工前招投标准备工作的时间。优缺点方面：由建设单位直接选定施工总包和各专业分包。有较大的自，也有利于分包工程造价的控制；建设单位无需亲自对各分包进行管理而是通过总包对各分包进行管理。可充分发挥总包的管理能力及动员的能力。建设单位无需直接面对各指定分包，减少管理上的繁琐工作。但总包将收取分包工程造价约为2%（具体费用由待竞标后决定）的照管、配合及协调费用；由于总包已经承担主要的土建工作，对现场资源的分配及各分包的管理、协调较为有效；在指定分包招投标阶段由建设单位直接控制各专业分包的品质等级及价格。责任及风险方面：由总包承担整个工程施工过程中的合同责任；建设单位直接选定专业分包，故专业分包与总包工作界面由建设单位划分，可能存在界面风险。通过大量的合同实例，有经验的合同管理者可以减少此等情况的发生；各专业分包由建设单位主导选定，若出现重大的问题。建设单位往往需牵涉入总包对指定分包的管理；专业分包合同金额不构成总包直接合同金额的一部分，故若从总包合同金额中扣除全部或部分，总包不会提出利润的索赔。
2.总包+内部分包模式
总包+内部分包模式指总承包人由建设单位选定，各专业分包人及供应商作为总包的内部分包一起参与总包的投标，具体的分包单位由总包主导选定。从合同关系上来说，建设单位与总包之间直接签署总包合同，总承包人同各专业分包人及供应商签订内部分包合同。采用此模式时，建设单位只需选定总包，由总包承担所有分包的合同风险，建设单位可参与选定各分包。
总包+内部分包模式特点:招标要求方面：工程包括结构、建筑及所有各专业工程，如幕墙、机电、电梯、弱电、精装修、景观绿化等工程的设计完成后方可进行招投标。开工前招投标准备工作的时间较长；总包自行选定各专业内部分包后参与总包的投标。优缺点方面：由总包选定各专业分包，建设单位可参与选定各分包。管理简单但自不足，不利于分包工程造价的控制；建设单位仅对总包进行管理,不面对各内部分包，管理简单。但总包对内部分包的照管、配合及协调费用不透明；由于总包承担所有工作，对现场资源的分配、管理、协调更为有效；各专业分包的由总包主导选定，建设单位无法控制专业分包的优劣，分包工程价格亦不透明。责任及风险方面：由总包承担整个工程施工过程中的合同责任；专业分包由总包直接选定，故专业分包与总包工作界面由其自行划分。建设单位无界面风险；各专业分包由总包主导选定，若出现重大的问题。建设单位无需牵涉入总包对内部分包的管理；专业分包合同金额构成总包直接合同金额的一部分，故若从总包合同金额中扣除全部或部分，总包将提出利润的索赔。
3.交钥匙模式
交钥匙模式指建设单位选定一家承包人，该承包人一揽子承担工程从设计到施工全过程的合同模式。采用此模式对建设单位的项目管理要求最低，但它仅适用于设计要求不高、规模较小、功能单一的项目，例如厂房、仓库等。
4.全独立合同模式
全独立合同模式指所有合同均由建设单位直接同承包人签署。各承包人之间合约关系平行，由建设单位承担各承包人之间的协调、照管工作。采用此模式对建设单位的项目管理的资源配备要求相当高，所以它在较小规模、功能单一的项目，例如住宅项目上采用较多。
5.结论和建议
在目前的大型工程开发项目中,应用的较多的就是以上四种合同结构模式,在选择具体的模式时,要充分考虑项目的复杂程度、项目实施战略、项目目标等,同时,融资情况、工期、不明确的问题、业主方技术及管理能力,特别是管理模式对项目的适应性,都是需要考虑的因素。随着我国建筑业的发展和建筑市场的完善,我国建筑市场将更加国际化,项目采购方式单一、合同条件单一的局面必将被打破,并逐步形成与国际接轨的项目采购方式与管理模式。国际市场条件下,建设市场要求工程建设总承包化,工程项目管理的范围和难度将会加大,合同是项目管理的约束条件,同时又是项目管理的目标来源,建立一种市场条件下的专业服务体系,并且建立与之配套的合同模式,改变我国项目管理大而全的格局,使我国的工程项目管理更加规范化、科学化、完善化,适应市场经济和国际化的需要。通过努力,形成建设总承包化、项目管理多元化市场机制。
【参考文献】
总包对专业分包的管理要求篇5
关键词：专业分包劳务分包监督管理
abstract:Strengtheningthemanagementontheconstructionengineeringprofessionalsubcontractenterprisesandtheenterprisesupervisionisthekeylinktoensuretheprojectqualityandthesafetyoftheconstruction,andmaintaintheconstructionmarketorder.
Keywords:professionalsubcontract;laborsubcontract;supervisionandmanagement
中图分类号：C29文献标识码：a文章编号：2095-2104（2012）
加强建筑工程专业分包企业、企业的监督管理，是保障工程质量和施工安全，维护建筑市场秩序的重要环节。结合我公司总承包管理下的多个施工项目实际，现对专业分包企业、劳务分包企业加强建设方监督管理进行浅显分析。
（一）建筑总承包施工企业与专业分包企业、劳务分包企业的关系
按照现行国家法律法规制度，建设工程必须以单位工程发包给一个施工总承包单位，总承包单位对建设工程质量、安全、工程结算、农民工管理全面负责，分包单位就分包工程的质量和安全生产负责，分包单位应当服从总包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致安全生产事故的，由分包单位承担主要责任。
建筑施工企业总承包单位与分包单位的形成完全是建筑市场发育日渐成熟的产物，是建筑市场经济正常运行的必然趋势，如何争取实施总承包施工管理和分包企业的管理，为建设方的施工管理提出了一个重要课题。
实践证明，加强建筑工程专业分包企业、企业的监督管理，是保障工程质量和施工安全，维护建筑市场秩序的重要环节。
（二）加强专业分包企业、劳务分包企业建设方施工管理的必要性
随着建筑市场体制改革的不断完善，施工总承包企业管理层与劳务层逐步分离，建筑工程主体结构施工阶段，建筑总承包单位将木工、钢筋工、混凝土分项等工程施工分包给劳务企业已成惯例。建筑总承包单位着重于对建设工程项目的质量、安全、工程结算、农民工管理等进行合同履约。由于总承包单位对分包单位实行全面管理，相对于建设方的施工管理也能够全面执行。但是也有一些施工总承包管理企业存在以包代管的不良倾向，施工质量、进度、安全难以保证，为此加强建设方的项目管理对劳务分包单位监督管理尤为重要。
建筑工程结构施工进入装修阶段，水、暖、电、消防、电梯、防水、内外保温等专业分包队伍陆续进场，不少专业分包单位不是通过正常的建筑施工分包施工程序进场施工，而是通过建设单位或某些部门关系进场施工，这些队伍进场之后，往往出现专业分包企业不服从总包单位的管理，监理单位想管又管不了的混乱局面，专业分包单位自认为有后台，我行我素，不按施工程序和监理程序进行施工，不能主动的接受施工总承包单位和项目监理部的监督管理，不能主动向监理单位报审施工资质，建筑材料、构配件进场不及时进行报验和送检，施工时相互之间不默契配合，临时用电乱拉乱接等安全隐患随时存在，实践证明，在建筑工程装修阶段加强对专业分包单位的管理更为重要。
（三）加强对专业分包单位监理活动的主要内容
第一、加强对专业分包单位的资质审查和施工方案的报审工作。
第二、加强对专业分包单位施工材料的进厂检验、取样送检工作。特别是防水、外保温、塑窗等分包专业，由于不少专业分包单位是通过建设单位关系进场，所以这些分包单位往往不能主动报验送检进场材料，监理人员一定要坚持按监理规范要求，督促专业分包单位报验、送检进场材料。
第三、加强对专业分包单位的施工技术管理。要求施工项目部要把专业分包单位作为项目部的一部分加强管理，各专业分包单位进场后也要服从施工项目部的管理。经验证明，专业分包队伍进场后，及时召开以分包施工方案审查、安全技术交底为主要内容的专题会议非常必要。通过审查施工方案、安全技术交底，明确总包与分包各方的责任与分工，便于协调好各方关系，为项目监理部顺利开展工作创造有利条件。
第四、加强对专业分包单位的质量控制。施工中首先要求分包单位不要把监理人员当做施工单位的质检员，分包单位要对施工质量认真自检、互检、复检，经总承包单位与监理人员验收合格后方可进行下道工序施工。
第五、加强对专业分包单位成品保护意识教育。做好成品保护工作。各工种各工序要密切配合，成品保护要有切实措施，避免返工，造成不必要的浪费。
第六、加强对专业分包单位施工的安全教育。专业分包单位不经施工总承包单位允许，临时用电不得乱拉乱接，不得擅自使用吊装和提升设备，施工中安全措施不到位的要敢于制止，大胆纠正。
第七、加强对专业分包单位施工资料收集整理工作，要坚持资料和进度同步报验。
第八、办理专业分包施工专项验收交接手续，经总包单位和监理人员验收合格后方可撤离现场。
参考文献：
总包对专业分包的管理要求篇6
论文摘要:本文从建筑工程项目加强分承包管理的必要性，常见问题及应对措施和未来的探讨三方面进行了分述。
1建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
1.2建筑企业的专业化趋势
1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
1.2.3提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
1.3国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
2实践中分包管理常见问题及应对措施
2.1分包商工程质量不佳
2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
3对未来建筑工程项目分包管理的探讨
3.1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
3.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
总包对专业分包的管理要求篇7
关键词：海洋石油工程陆地建造分包管理
一、工程项目加强分包管理的必要性
前几年以往工程项目中，大部分具体的施工任务还是由以总承包企业为主体利用自有人力和机械设备，自行采购材料来完成的。而近几年分包业务所占比例的不断增大，给总承包商的分包管理提出了更高的要求和挑战，迫切需要建立一个合理有效的分包管理体系。分包管理体系的建立，一方面帮助企业控制规模，甩掉低端生产资料，有效地降低企业的运营成本，提高了工作效率；另一方面可以突出项目总包管理，集中精力采用更科学更市场化的手段进行项目管理，降低由于管理不当引起的资源浪费，帮助企业从生产型向经营管理型的管理方式转型。
二、分包管理模式
就分包模式而言，可分为多专业整体分包和单专业分包两种模式。
1.多专业整体分包模式。
由于海洋石油工程涉及结构、机械、配管、电气、仪表、通风、舾装、保温、脚手架、喷涂等多个施工专业，有些专业之间的关联性很强，如机械和配管专业、电气和仪表专业、通风和舾装专业等等，一个专业的施工进度和质量直接影响到与之相关的其他专业的施工。采取多专业整体分包这种模式，有利于资源的重组与整合，减少专业之间不同分包商的管理界面，降低承包商的管理成本，有效规避管理风险，加强专业之间内部互通互联，避免不同分包商间的相互推诿扯皮，提高效率，实现优势互补。缺点是，具备多专业整体实力的分包资源相比具体单专业能力的资源较少，从资源获取能力和渠道上受限，从招标竞争性上略显不足，但从近几年资源的整合和分包资源自身能力的发展情况来看，这个问题已经得到很大改观。
2.单专业分包模式。
是指结合一定时期一个或几个单专业人力缺口的实际情况，就单个专业进行分包的管理模式。这种模式分包商的可选择空间较大，资源的获取渠道较多，有利于建立有效的竞争机制，降低专业分包成本，同时有利于发挥专业分包商的专业技术优势，提高专业施工质量。缺点是，由于各专业之间的管理界面较多，推诿扯皮的现象严重，专业间的相互影响和制约较大，管理成本较高，宏观上对成本控制不利。目前的海洋石油工程发包方式采用以多专业分包和单专业分包相结合的方式。
三、分包计划管理
近几年来，随着业务量的不断增加，海油工程公司已满负荷或超负荷运转，需要分包的工作也日渐增多。然而，以往那种在项目进行过程中，直到施工阶段再报批分包的做法，已不能满足生产的实际需求，容易形成分包工作的积压，影响工作效率，没有充裕的时间进行招评标，不利于建立有效的竞争机制，在资源获取方面也会造成捉襟见肘，应对不暇，不利于分包成本的有效管控。因此在项目前期对工程项目制定合理的分包计划就尤为重要。制定分包计划的好处：
1.可将项目的工作进行细化管理，更为合理地安排人员、设备。
2.提前对分包资源信息的有效收集，提前锁定资源，简化后期工作。
3.根据进度适时分包，使工程的整体施工更加流畅，对保证工程按期完工有很大帮助。分包计划是与项目进度计划、项目工作分解结构、责任分工矩阵紧密结合的。生产部门可以在下达生产计划后，就着手拟订项目分包计划，对那些没有制造能力的分部分项工程，初步确定工作内容、数量、开竣工时间等。经营部门按生产部门提供的分包计划提前做好分包的前期准备工作。并在生产单位的配合下，依据完善后的工程详细计划对分包计划进行修正、补充和细化。
四、分包商的选择
一项工程的分包，很重要的一步就是选择分包商，选择分包商参与招投标的前提条件是分包商必须是海工分包商网络体系内的企业。目前海油工程已建立了一套相对完整和稳定的分包商网络体系。分包商网络内的企业，与海油工程均有着长期、良好的合作关系，分包价格也相对合理。对于他们的选择主要是通过招评标，从技术、商务和价格等方面综合评价，折优选取。但是随着业务范围的不断拓展和业务量的不断扩大，需要不断补充新鲜血液，海油工程在过程中也建立了新的分包资源的引进和扩充机制。对于需要引进的新的分包资源，需要组织由经营、项目管理、技术和生产等相关单位人员构成的考评小组，从技术、装备、人员、施工能力、业绩、管理、制度、体系等方面进行综合、细致、客观的评估，并按制度流程进行报批后方可进入合格分包商网络。
五、分包合同方式的管理
在海油工程陆地建造分包合同的常用类型按计价方式划分主要包括总价合同和单价合同两种。总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：一是总价固定合同：这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目，固定总价合同对于甲方的风险最小，分包商需要承担工作量以及价格变动等的风险。二是总价调价合同：这是双方约定在项目过程中，允许因通货膨胀、材料价格变动等因素，对合同价格进行调整的合同方式。单价合同，一是固定单价合同：以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，单价固定不变，按实际量结算。二是变动单价合同：是双方约定在项目过程中，允许因通货膨胀、材料价格等因素变动，对合同单价进行调整的合同方式。单价合同是一种在项目前期工作量不确定的情况下锁定分包资源比较有效可行的合同方式。
六、分包合同执行过程中的管理
合同的执行阶段是一个动态的管理过程，其实质主要是监督分包生产的过程，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。
1.质量管理。
海洋石油工程陆地建造项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂的重复性作业。针对分包工作的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻全过程的质量控制管理，将目标融入过程，以过程实现目标。
（1）明确质量目标和质量标准。
针对不同专业分包工作有的放矢地制定合理的质量目标和质量标准是分包工作的质量管理的一项非常重要的工作，这是分包商执行分包合同以及总包方质量管理和控制的基准。如果基准制定不好，可能有些分包商就会为获取最大利润，以次充好，选择性能上相近，但品质价格上相差很远的材料，或者在施工过程中大打折扣，因此质量目标和质量标准的制定应充分考虑分包工程的质量影响因素，考虑业主需求和资源条件清晰合理地制定，以便双方的质量管理有章可循、有据可依。
（2）质量的过程控制。
分包工作实施过程中，分包商不按施工流程和技术规范等质量目标和质量标准施工，将为工程埋下隐患。这就要求总包商在分包商施工准备、施工过程、施工验收过程中，加强质量控制动态检查，研究质量缺陷和问题、分析原因，制定改进计划，实施并敦促承包商实施改进。
2.进度管理。
分包进度管理是复杂的系统性管理工作，管理的目标是确保进度计划要求的实现，因此结合项目的实际情况制定一个合理的目标计划并在执行过程中进行有效的管控尤为重要。
（1）制定目标计划。
分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受很多因素的影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包设置的工期目标或进度计划也应该是动态的，根据实际情况随时调整。
（2）整体协调。
总包商在制定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，在时间上、空间上与其他施工单位系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
（3）动态检查管控。
进度管理的基本工作就是进度检查、纠偏。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态地检查进度、找出偏差原因并及时纠偏，才能控制进度。分包进度检查不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。因为分包商工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包方可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及时，管理不善。针对有可能拖延的工程，总包应了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取各方的理解支持。
3.安全文明施工管理。
海洋石油分包工程的特点是规模较大、工艺复杂、工序多、高空以及危险作业多，作业位置多变，安全以及文明施工管理涉及范围面广，管理风险和难度较大，由于分包商素质参差不齐，有的对文明施工、安全生产、环境健康等方面重视不够，推卸逃避责任；有的对工具、材料和工作面独占使用等等给项目的全局管理造成很大的困难。因此在安全文明施工管理中要注意以下几点。
（1）明确责任和目标：
在分包合同中明确分包商安全、文明施工、环境健康等方面的责任、要求和标准。
（2）注意过程检查和控制：
对分包商的施工生产安全、文明施工、环境健康等，总包方应现场专人负责勤检查、勤督促，并要求分包商按规模要求建立组织机构并配备相应的管理人员。采用奖励、惩罚等激励及监督手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
（3）作好系统综合管理：
对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉影响。因此必须清楚地明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性。
七、分包商的考核管理
在对分包商的考评上，海油工程公司也建立了一套完善的分包商考评体系，从安全、质量、进度、文明施工、综合治理等几个大类进行综合的绩效评估，每一大类分别设置不同的个性化考核指标，并设置相应的权重，最后加权得出分数。每月考核按不同的专业进行当月以及累计分值排名，并将考核结果向分包商进行通报。考核的结果与奖惩机制挂钩，在后续分包商的选择上给予激励。进度及相关报表、文明施工、投诉由生产项目管理中心结合分包责任单位反馈信息以及自身掌握的信息综合填报。安全、质量、综合治理由QHSe部门结合分包责任单位反馈信息以及自身掌握的信息综合填报。根据考核结果，对连续6个月分值大于等于90分的分包商增加后续分包招标工作的机会。对连续12个月分值大于等于90分的分包商颁发《优质分包商证书》。对连续3个月分值小于70分的分包商，将其纳入黑名单。
八、结束语
总之，海洋石油工程国际化、专业化的不断发展，离不开分包外取资源的支持与支撑，由此加强分包管理也是大势所趋、势在必行。
参考文献：
总包对专业分包的管理要求篇8
（江苏天晟建设有限公司，江苏泰州225500）
【摘要】随着新技术、新材料、新工艺、新装备的日益发展，建筑工程规模越来越大，总包企业大都无法独立完成全部工程。选择合适的分包企业，建立和完善分包体系，对建筑市场的健康发展具有重大意义。针对我国建筑专业工程分包现状及存在的缺陷原因进行分析，对如何加强分包的选择与管理进行了阐述。
关键词建筑工程；分包选择；管理
0概述
建筑专业工程分包是指施工总承包企业（以下简称承包人）将其所承包工程中的一部分发包给具有相应资质的其他建筑企业（以下简称分包人）完成的活动。
随着建筑市场的迅速发展，工程项目施工日益系统化、专业化，专业工程分包无处不在，单个承包人依靠自己的实力难以独立完成整个工程，常将专业性强、自身不具备优势的项目分包出去，让有专长的分包人加入到工程建设中来，加强自身履约能力，规避风险。由国际工程咨询业权威性组织FiDiC制订的《土木工程施工合同条件》（以下简称FiDiC合同条件）对专业工程分包作了明确规定：承包人不得将整个工程分包出去，除合同另有规定外，未获工程师的事先同意，承包人不得将工程的任何部分分包出去，这类同意不应解除承包人按合同规定应承担的任何责任和义务，承包人应将分包人、分包人的人、雇员或工人的行为、违约或疏忽，视同承包人自己有其人、雇员或工人的行为、违约或疏忽，并为之负安全责任；分包人应承担并履行与分包工程有关的主合同规定的承包人的所有义务和责任等。国外发达国家建筑业依据FiDiC合同条件对分包管理的先进理念，对专业工程分包的管理已形成了一套先进、完善的体系。
近年来我国工程项目施工初步形成以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着《建筑法》、《招投标法》等，特别是2003年《建筑工程施工专业分包合同（示范文本）》、《建筑工程施工劳务分包合同（示范文本）》的出台，对规范工程分包管理起到了积极的指导作用。但很多企业由于分包管理的重视不够，造成违法分包，而因管理不善产生的分包连带责任给企业造成不必要经济损失和信誉损失。因此，企业除自身综合实力需持续提升，应该重视对分包单位的选择。
1建筑专业工程分包的意义
由于建筑施工生产社会化、专业化的不断发展，各种专业化的施工队伍越来越多，分工越来越细，搞好项目的分包是总承包合同顺利履行的关键。我国《合同法》、《建筑法》及《建设工程质量管理条例》等相关法律法规都对专业工程分包作了详细规定，对推动专业工程分包的发展，起到了积极的作用。承包人将专业性较强的施工任务分包给施工企业完成，如安装工程、机械化施工工程（大型土石方、结构吊装等）、基础和打桩工程、高级装饰工程等，促进了市场资源的合理配置。承包人通过专业工程分包的方式，承担自己不能独立完成的工程，扩大了经营范围；同时借助于专业分包人的投入，弥补自身人力、技术、设备等方面的不足，从而有利于降低工程的成本，保证工程质量和安全，提高工程项目建设的效率。因此，加强专业工程分包管理，完善工程分包体系，规范专业工程分包行为，对我国建筑市场的健康发展具有极其重要的意义。
2我国建筑专业工程分包的现状
早在世纪之交，中国政府建设主管部门就经过反复酝酿、修改和征求意见，推出了建筑施工企业“金字塔”结构的方案：组建一批少而精的特级资质总承包企业，发展一批专业承包企业，培育量大面广的劳务分包企业。
《建筑法》中第29条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”这说明在法律上对工程合法分包是承认和支持的，但分包单位需要得到总包单位和建设单位的认可。
我国的建筑施工企业进入国际建筑市场较晚，工程分包体系尚不完善，与国外先进的管理体系相比尚有一定差距，在实际运行中，也暴露出一些问题，违章挂靠、非法转包及违法分包等现象依然普遍存在，严重扰乱了建筑市场秩序，主要表现在以下几个方面：
1）有形建筑市场的分包工程交易功能尚不完善，分包活动大多游离市场监管之外，弄虚作假，规避招标，或分包人不具备相应资质，借用其他施工单位名义，承接或分包工程；
2）专业工程分包合同尚不完善，合同条款苛刻，总承包人利用分包合同向分包人转嫁风险，分包人的合法权益受到侵害；
3）对分包的管理不严，缺乏有效监管，形成“以包代管”的局面。
上述不规范的分包行为不可避免地会给工程的质量和安全带来隐患，严重阻碍了建筑市场的健康发展。
3分包生存的环境
3.1总包无力独立完成整个工程
在日益扩大的建筑市场中，建筑工程的投资及规模越来越大，为了在市场竞争中生存和发展，很多企业四处投标，造成某段时间可能同时在建几个工地，造成自有施工资源不能满足工程施工需要。为保证施工质量、进度以及成本要求，中标企业只能通过选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍分担部分施工任务来缓解施工强度。
3.2高科技含量的项目逐步增多
随着自动化水平日益提高，工程中会出现部分科技含量较高、需采用新技术新工艺的项目，以中标企业目前的技术水平不足以完成该项目。此刻选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且能保证工程质量和各项指标符合合同相关要求。
3.3主流市场竞争中的出局者
在建筑市场中存在大量的施工企业，为了生存进行着残酷的竞争。许多资质较低、资源缺乏、竞争力较差的施工企业逐步被主流市场淘汰，难以在市场中独立承揽工程，只能依附大型企业承接部分专业分包工程谋求生存。
4专业工程分包存在缺陷的原因
1）当前工程建设行政主管部门已制定了相应的施工分包管理办法，对工程专业如何进行实施管理都作了明确规定，但现行的某些政策文件忽略了专业工程分包客观存在的价值，在中小型项目合同文件中对工程分包的限制性条款过于苛刻，加上目前监管机制尚不完善，给违章挂靠、不法分包以可乘之机。
2）建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场已成为卖方市场，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小，承包商受利益驱动，往往提出条款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目压价，向分包人转嫁风险、拖延支付等手段来获取自己的利益，分包人处于被动地位，分包工程质量得不到保证。
3）工程总承包及专业分包没有得到很好地发展，目前的建筑企业为降低成本，除部分专业程度较高的分项工程由专业分包人完成外，其他施工任务由企业投入自有的机械设备和劳务队伍负责施工，企业为这些付出资源低效使用的时间成本，同时需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而当前的一些专业分包队伍，由于技术水平不高，机械化程度低，缺乏竞争力。
5分包队伍选择
分包单位管理是项目管理中一个重要组成部分，在施工过程中，分包单位施工质量直接影响了总体工程的评定。没有一定的施工经验和基础是做不好的。所以我们在对分包单位的选择时使用以下几个步骤：
5.1对有意向的分包单位实行资格审查
对分包单位的资格审查是合理分配劳动力资源，工程顺利高效实施的关键步骤。一个合格的分包单位不单单能够顺利完成工程实施，更重要的是能够帮助总承包单位消除各种隐患，协调各方关系，将自身的利益与总承包单位的利益紧密的联系在一起。
严格审查分包方的专业承包管理体系、营业执照、资质证书、安全资格证书、法人证书、法人委托书和相关工种人员上岗证等证件，确定分包方可分包工程的类别；严格审查分包方的组织机构、技术水平、施工能力、人员素质、机械设备、资产负债状况等。通过这些审查，了解分包方施工实力，判断分包方是否具有履约能力；调查分包方以前的业绩，现场考察分包方从事过的类似工程，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况，以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。
通过以上的调查收集到资料后，应由管理人员整理好，交由分包工程专项管理评审。将那些评审合格的分包单位，列入合格分包方名单内，供以后选择使用。
5.2实行招标制度，优中择优
为了更好地为工程管理服务，总包单位可以参照市场上的招投标办法选择合格的分包单位。首先按照工程项目策划内容确定，根据总包合同、企业及工程现场实际情况编写分包项目招标书；每个分包单元通知3家以上的分包购买项目招标书，分包方按招标书的要求编写包括工程价款、施工组织、现场布置、拟投入的人员、施工设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等内容的合格投标书；按招投标工作的有关规定进行评标，按性价比选择该工程的分包单位。整个招投标过程要透明，要公开、公平、公正。
5.3制定事后考核机制
在分包工程实施过程中，要实行过程跟踪，事后总结评价机制。对分包单位主要从施工质量、工程进度、成本控制、安全生产、文明施工、工作协调、农民工工资支付等方面进行考核评价。根据其表现分出四个等级，即优、良、合格、不合格。将考核结果及评价等级在企业内部进行公示，对那些不合格的分包单位坚决予以淘汰。而那些长期保持优良等级的分包单位可以采取加大合作力度的方式与其合作，让其可以更深入的参与到工程建设中来，在某些特殊工程分包单位选择中进行优先选用，简化选拔程序，并在以后的工程量计算、价格谈判、工程款支付、工程结算等方面优先优惠对待。
6完善专业工程分包体系的几点建议
6.1完善有形建筑市场，加强分包招投标管理
完善有形建筑市场的分包工程交易功能，发挥有形建筑市场的作用，引导专业工程实施招投标，选择资源资质满足要求的分包单位。同时加强对分包招投标活动的监管，充分运用市场机制，实现市场交易的公开、公平、公平，保证专业工程招标活动规范、有序地进行，真正做到让信誉良好、报价合理、专业和技术力量雄厚的施工队伍承担分包工程。
6.2加强合同管理，规范分包行为
在分包合同订立过程中，依据专业分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，签订规范合理的分包合同，保护承包人和分包人的合法利益；在合同执行过程中加强合同管理，规范承包人和分包人的行为，充分发挥承包人对分包人的管理功能，借鉴FiDiC合同条件的成功经验，实现工程分包合同管理与国际接轨，保证工程分包合同目标的顺利。
6.3完善分包备案制度，加大治理力度
对分包实行专项治理，完善专业工程分包备案制度，对承包人所分包的工程，除接受业主和监理的监督外，还应及时上报工程建设主管部门备案。工程建设主管部门根据掌握分包市场的情况，引导市场规范运作，有效地进行市场日常监督，防止各类不法分包行为的发生。对不法分包不能以罚代管，对违法违规的企业及相关人员，应加大治理力度，从严惩处。
6.4建立责任机制，加强分包监督管理
加强业主对分包的监督、批准和管理，建立相应的责任机制，并承担相应的过错责任，以防止低水平、虚资质的分包人进场施工。
完善承包人对分包人的管理机制，杜绝“以包代管”现象。在施工现场设立项目管理机构，并派驻相应监督管理人员，按分包合同的要求，对分包工程的质量、进度、安全和成本等进行控制，做好项目生产要素管理和现场管理的协作关系，保证分包合同的履行，确保分包工程的质量和安全。对分包人的管理应贯穿施工项目管理的全过程，分包人的任何违约或疏忽，均视为承包人的违约或疏忽。
6.5学习借鉴国外先进经验，促进工程总承包及专业分包的发展
借鉴国外的先进经验，鼓励高层次的企业向管理型的建筑总承包商发展，低层次的企业向专业的分承包企业发展，总承包企业与分承包企业建立长期稳定的使用关系。大型建筑企业逐步甩掉低端生产资源，由“大而全”向“精而强”转型，专注于项目管理、提升核心竞争力，在承担工程项目时，更多地采用分包形式完成工程项目施工，同时加强分包的管理工作，提高工程项目的建设效率。政府应制订配套法规，对小型企业以政策性扶持，推动专业分包。专业分包企业必须提高管理能力，培育高素质的专业技术人员，提高专业化施工能力，走专业化道路，加强企业的竞争力。
7结束语
随着建筑业市场竞争加剧，而建筑工程业主更加专业，对工程的质量和服务水平要求逐步提高。这就要求建筑企业们必须不断加强自身竞争力、降低成本损耗，努力提高利润。此时对分包单位的使用成为了一个重要环节。如何使分包单位融入企业管理文化中，服从总包管理，成为企业长期的可靠的合作伙伴，将是各企业长期的发展目标之一。
同时，可借鉴FiDiC合同条件和国外建筑市场对分包管理的成功经验，在我国的招投标市场建立和完善专业工程分包管理体系，规范专业工程分包行为，使专业工程分包合法化、普及化，从而能够充分利用市场资源，使总包和分包单位各自发挥自身优势，最大限度地获取各自的社会和经济效益，进而保证我国建筑市场的健康发展。
参考文献
［1］张智钧,李慧民,等.工程项目管理[m].北京：机械工业出版社,2004.
总包对专业分包的管理要求篇9
关键词：epC模式核电工程质量监督
1.概述
近年来，工程总承包管理模式（简称“epC模式”）在国内外的工程建设领域广泛应用，随着我国核电专业化改革的推进，许多国内在建的核电项目也都采用了工程总承包管理模式，例如方家山核电工程、福清核电工程等等。工程总承包管理模式是目前国际上普遍认为较为先进的工程管理模式，由总包单位负责工程项目的总承包，包括设计、采购、建造、调试等各个环节，与业主自行管理模式相比，业主只与总包单位签订工程总承包合同，具体的专业分包合同则由总包单位与分包单位分别签署，业主只负责对工程整体的、原则的、目标的管理和控制。
依据我国核安全相关法规，业主对核电工程项目建设负有最终责任，虽然工程项目采用了工程总承包管理模式，但并不转移或减轻业主所负有的责任。因此，业主单位有必要对工程项目建设质量进行监督管理。本文主要对核电工程项目管理的特点和工程总承包管理模式的特点进行分析，并就业主如何做好工程总承包模式下的核电工程项目施工质量监督管理工作进行探讨。
2.核电工程项目管理的特点
与一般工程项目管理相比，核电工程项目管理具有以下三个鲜明的特点：
2.1对核安全和核质量有特殊要求
核电厂对核安全要求与环境要求特别高，公众的敏感性特别强，导致核电工程项目的安全管理和质量管理特别严。业主和承包商把建立全面的质量保证体系和质量控制作为项目管理最重要的措施，并由业主对体系的有效性负责。为对公众负责，政府专门设置独立的核安全监管机构，通过推行核安全法规和标准、实施多项许可证制度，以及定期的安全检查，对核电厂建设的全过程及建成后的运行实行严格的监督。
2.2高技术、高标准、高难度
核电工程项目通常是指一个完整的核电厂项目。核电厂由核岛、常规岛和电厂配套设施（Bop）组成。核岛、常规岛和Bop分别由若干系统组成，一座典型的压水堆核电厂的系统多达200多个，在技术上涉及几十个专业，配合关系极为复杂。核电工程项目是一个具有高技术特点的接口众多的系统工程，设计、采购、制造、土建、安装、调试等一系列领域的计划、协调与控制稍有疏忽，都会导致质量问题或工期延误，综合管理、接口管理、合同管理的复杂性不是一般工程项目可比。
2.3对投资控制和进度控制要求高
核电工程项目投资大、建设周期长，不确定性多，决定了核电工程项目的进度控制和投资控制比一般工程项目要复杂的多，风险也高的多。
3.工程总承包管理模式的特点
与传统的业主自行管理模式相比，epC模式具有如下特点：
3.1对总包单位的能力要求高
epC模式下，总包单位对设计、施工、采购、调试全权负责，指挥和协调各分包商之间的配合工作，在整个工程项目管理中处于核心地位。因此，要求总包单位具有很高的总承包能力和管理水平，能很好的协调各分包商之间的关系，以及设计、采购、施工和调试各专业之间的关系，总包单位的能力水平对于工程项目的质量和进度影响很大。
3.2总包单位面临的项目风险高
相比于设计、施工等单项承包工作，总包单位面临的项目管控工作要复杂的多，包括了工程项目的前期调研以及设计、采购、施工、调试等各个环节，中间任何一个环节的滞后或失误都会给整个项目的进度、质量、投资和安全带来很大的风险和压力。
3.3业主的职能和管理方式发生变化
传统的业主自行管理模式，业主只对其中的设计、施工等工作进行分包，业主在整个工程项目管理中处于核心地位并直接对各分包商进行管理。epC模式下，总包单位负责工程的总承包并对各分包单位进行协调和管理，业主通过对总包单位的管理实现对各分包单位的监督和管理。epC模式解决了设计、采购与施工脱节的问题，大大减少了业主的协调和管理工作。epC模式下业主可以自行组建管理机构进行监管，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程项目进行监管。
3.4业主对总承包商的选择有风险
epC模式下由于业主对于工程项目的过程控制介入减少，从而弱化了业主对项目的监督管理，对项目的实施过程缺乏控制力，容易在质量体系不健全条件下出现质量失控的情况。例如在项目实施过程中，总包单位通过一些隐蔽性的设计修改，达到降低工程造价的目的。由于业主对项目建设过程质量控制力的减弱，因此要求总包单位具有很高的诚信意识和质量安全意识。
4.epC模式下业主的施工质量监督管理
4.1做好项目施工质量监督管理的保障措施
根据工程总承包管理模式的特点，为了保障业主在工程项目实施过程中对总包单位及其分包商的有效监管，应在总承包合同中对以下几个方面予以体现：
4.1.1确保业主的知情权
业主单位有权对核电工程项目建设过程中的施工质量进行监管，总包单位及其分包商不能以任何理由拒绝业主单位的监管，必须始终透明地向业主单位公开核电建设过程中的相关质量信息，对业主单位提出的有关工程质量管理方面的正当要求，总包单位及其分包商应积极配合。
4.1.2建立信息化管理平台
随着科学的发展和社会的不断进步，工程建设信息化管理平台在工程建设项目管理中的地位日趋重要。工程建设信息化管理平台也是业主单位了解工程项目信息的重要途径，是确保业主单位知情权的重要保障。为使工程项目质量监督工作做到即时性、客观性、准确性、完整性，有必要建立统一的信息化管理平台。
4.1.3确保业主的合法权力
由于核电项目的复杂性和专业性，形成了核电项目建设过程中多层次的分包结构特点。但业主与分包商并无直接合同关系，而是由总包单位与分包商之间签署，为了确保业主单位对于分包商的有效监管，总包单位应在与分包商签订的分包合同中对业主的质量监督配合工作予以明确的规定。
4.1.4建立合理的奖惩机制
通过制定合理的奖惩机制，并在合同中予以明确和落实，才能真正对总包单位起到监督和推动作用。
4.1.5制定相应的考核办法
制定一套针对总包单位的考核办法，并定期予以考核，根据考核结果实施相应的奖惩机制，可提高总包单位自身的责任意识和工作积极性。
4.2建立工程项目质量监督管理机构
核电工程项目的业主应成立工程项目管理机构，负责工程项目的管理和质量监督工作。在人员配备方面，由于epC模式下业主管理职能的转变，相比自行管理模式在人员数量上可适当进行缩减，但在专业配备方面应保证能覆盖现场的土建、安装、电仪等各个专业，特别是对于核电项目施工中难度大、质量要求高的反应堆厂房预应力张拉、核岛厂房主设备安装、主管道安装和焊接等方面工作，应重点配备经验丰富的人员，必要时可寻求外部支持。
4.3制定工程质量监督管理程序
业主单位应根据工程项目质量保证大纲要求制定与该项目施工管理内容相匹配的一整套质量监督管理程序，程序中应明确业主单位对工程项目质量监督管理的范围、监督内容、采用的监督方法等内容。
4.4核电工程项目施工质量监督
4.4.1建立质量行为监督和实体质量监督并重的监督运行机制
随着工程质量监督管理水平的提升，单一的工程实体质量监督模式已无法适应现代工程管理的要求，工程建设各方的质量行为越来越受到重视。根据epC项目管理的特点，总包单位自身的管理水平和人员素质对工程的质量影响很大。因此，对于工程质量监督工作，除对工程实体质量进行监督外，还应重点加强对总包单位及其分包商质量行为的监督，实现对工程建设全方位的监督管理。
4.4.2采取巡检、抽查、专项检查相结合的监督方式
核电工程施工质量监督工作应采取巡检、抽查、专项检查相结合的监督方式。巡检和抽查主要适用于日常施工过程中的质量监督检查，是现场最常用的监督检查方式。专项检查是针对某一重要施工内容或某一领域进行的检查，例如对施工单位二级材料库的专项检查、对主管道焊接前的专项检查等，主要根据现场施工的安排和进展情况视需要而开展。在实际工作过程中，需灵活应用以上三种监督方式，确保监督工作的有效性、客观性和真实性。
4.4.3对重大施工活动实施全过程的监督
由于核电项目施工周期长、专业性强、质量要求高等特点，在epC模式精简机构、缩减人员配备的背景下，业主单位很难对所有的施工活动实施监督，因此，对于核电项目的施工质量监督工作应有所侧重。具体而言，对于核电建设工程，重大的施工活动主要包括反应堆压力容器吊装和安装、蒸汽发生器吊装和安装、核岛主泵吊装和安装、发电机定子吊装、柴油发电机组吊装、220KV倒送电、500KV倒送电、发电机穿转子、反应堆穹顶吊装、一回路冷态水压试验、主管道及波动管安装焊接、压力容器堆内构件安装、汽轮机本体安装等工作，对于上述的施工活动，应采取全过程的监督模式，包括施工前、施工中和施工后的质量监督三个阶段。
4.4.3.1施工前的质量监督
施工前的质量监督内容主要包括对施工方案、施工技术交底、施工人员资质、施工用工器具、施工环境等内容的检查，重点检查施工方案是否已批准、技术交底人员是否齐全、施工作业人员的资质是否满足要求、特种作业人员是否持证上岗、工器具是否已标定并在有效期内、施工环境是否满足要求等，业主实施质量监督的途径主要通过对质量计划开启点进行选点见证。
4.4.3.2施工中的质量监督
施工中的质量监督主要依靠施工过程中的巡检和抽查，重点检查总包单位与监理公司的质量控制人员是否到位、检查工作是否按照方案和程序要求进行、检查所使用的文件是否齐全有效、施工记录填写是否规范和完整等。
4.4.3.3施工后的质量监督
施工后的质量监督内容主要包括物项保护、施工记录填写等，重点检查物项保护措施是否到位、完工记录的填写是否规范、文件资料签字是否齐全满足要求等。
4.4.4建立质量监督活动的跟踪反馈机制
针对业主单位在现场施工质量监督活动中发现的问题，应建立一套后续的跟踪反馈机制，通过指定渠道将问题反馈给总包单位，并对质量问题的整改和落实情况进行跟踪和监督，形成有效的闭环管理，确保监督所发现的问题得到及时妥善的解决。对于经常性发生的问题，还应对其产生原因进行分析并建立相应的预防机制，防范类似问题重复发生。
5.epC模式下质量监督遇到的主要问题
以秦山一期方家山核电工程为例，业主单位在现场施工质量监督过程中遇到了以下一些问题：
5.1业主与总包单位之间信息不对称，造成业主监管困难
由于业主并不直接对各施工分包商在施工过程中进行控制，使得业主单位无法保证在第一时间了解现场施工过程中出现的问题。此外，现场各承包商与业主单位之间缺少统一的工程信息管理平台，再加上一些特殊的原因，总包单位并不希望将所有的施工质量问题都报告业主，如此一来，给业主的监管工作造成了很大的障碍。要解决这个问题，关键还是要靠业主和总包单位加强信息的沟通和交流，缩小信息的不对称。另外，在项目初期，应及时建立统一的工程信息管理平台。
5.2总包单位内部各专业之间沟通协调不足
总包单位内部各专业之间由于沟通协调不足，不仅会延误现场问题的处理速度，甚至出现违反质保程序的情况。例如一些由于设计错误或设计与现场矛盾需要设计进行修改时，设计部门迟迟未能做出修改，延误了现场问题的处理，甚至有些时候在设计部门未出修改通知单的情况下，现场就已对问题进行了处理，严重违反了质保程序。对于这个问题，需要总包单位制定一套沟通协调机制，加强内部各专业间的沟通，规范处理流程，提高施工人员和管理人员的质保意识。
5.3总包单位现场管理经验不足
由于国内核电工程epC模式刚起步不久，总包单位的管理人员大都来自设计单位，现场的工程管理经验相对较少。在此条件下，很难达到专业工程总承包商精细化管理的程度。因此，在现场的施工管理过程中，一方面总包单位要本着对工程质量负责的态度，认真落实各项工程质量管理制度，踏实做好质量管理工作，另一方面业主单位要给予总包单位支持和帮助，以弥补总包单位管理经验缺乏的不足。
6.结语
核安全是核电项目的生命线，今天的工程质量就是明天的核电安全。核电建设项目的质量管理，不管是工程总承包模式还是业主自行管理模式，都应该是核电项目管理中最重要的领域。业主对于工程质量的监管不能因为工程总承包模式而有所减弱，相反，在目前总包单位管理经验不足的背景下，业主更应该加强对现场施工质量的监督和管理，确保核电工程施工质量处于受控状态。总包单位应在工程实践过程中，充分发挥工程项目核心管理者的作用，不断提高自身的管理水平和质量意识，以适应我国核电专业化改革的要求。
参考文献：
[1]李，王海光.基于博弈理论的epC模式下核电工程质量控制分析.上海管理科学.2011，33（6）：56-58.
[2]李峥.浅议发展国内水电工程epC工程总承包管理模式，四川水力发电，2011，30（6）：91-93.
总包对专业分包的管理要求篇10
关键词:建筑工程 项目分包 管理方式
1建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
1.2建筑企业的专业化趋势
1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量
[1] [2] [3]
有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
..提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
.国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
实践中分包管理常见问题及应对措施
.分包商工程质量不佳
..分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
..施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
.分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。