国有资产如何经营管理篇1
关键词国有资产；委托管理；方法
改革国有资产管理体制，是深化经济体制改革的重大任务。在坚持国家所有的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益、权利、义务和责任相统一，坚持政企分开，实行所有权和经营权分离，使企业自主经营、自负盈亏，实现国有资产保值增值，加快国有资产管理体制的建设，尽快理顺和建立科学的国有资产管理和运营机制，既是提高国有资产运营质量的关键措施，又是我们政府所面临的经济体制改革的重要任务。
国有资产经营一般有如下方法：
⑴资产委托管理；⑵国有资产行政划拨；⑶对外投资设立新公司；⑷兼并、收购；⑸股权部分转让；⑹企业分立、破产；⑺企业租赁；⑻企业拍卖；⑼企业承包经营；⑽企业产权互换；⑾企业信托；⑿借壳上市；⒀产权买卖；⒁无形资产投资运作。
在以上的国有资产经营方法中，我下面仅从一个侧面来对优良的国有资产如何运用委托经营管理的具体运作方式作一下探讨。
一、国有资产经营公司在实践工作中暴露的一些问题
国有资产经营公司目前这种运行模式，没有实现国有资产所有权和经营权真正意义上的分离。国有资产经营公司代替政府对国有资产行使各项权利，这就导致国有资产经营公司实际扮演了国有资产所有者的角色，这种集资产所有者和经营者职能于一身的运作模式，不利于国有资产经营公司充分行使企业经营职能，这无疑会影响所属企业的经济效益,而国有资产增值保值的目标也将落空。
大部分国有资产经营公司缺乏专业化的经营管理机制和人才，在复杂多变的市场竞争中，不能有效地发挥经营管理者的作用。目前国有资产经营公司大部分是由行业主管部门转化而来。国有资产经营公司虽然成立了,但公司的管理人员仍然是原班人马，这些人员长期在行政管理体系下工作，缺乏企业经营管理的经验和专业知识，更加缺乏先进的经营管理理念。国有资产经营公司通常由政府通过行政划拨手段组建，其管理的企业在资产和业务上联系并非很紧密，加上对下属企业经营者考核方式和手段的不完善，导致国有资产经营公司对下属企业的管理明严实松，下属企业容易出现内部人控制现象。
国有资产经营公司管理的国有企业历史负担重，大量非经营性资产沉淀其中，离退休、下岗人员费用巨大，这些问题阻碍了国有资产经营公司的进一步发展。在传统计划经济体制下，国有企业承担了大量社会责任，这就形成了政企不分、企业办社会的局面，这是导致国有企业效率不高及活力不足、缺乏市场竞争力的重要根源。组建国有资产经营公司，从理论上应该剥离全部的行政性和社会性职能，但实践中并非如此。大部分国有资产经营公司依然承担着部分行政性和社会性职能，特别是离退休、下岗人员生活保障和再就业问题目前无法完全社会化，这给企业造成了巨大的现金流压力，使企业没有能力去引进技术和更新设备，严重阻碍了企业的发展。
二、国资经营公司运作模式创新的探索
针对上面所指出的国有资产经营公司在实践工作中遇到的问题，只有改变现有的运作模式，通过创新才能解决根本问题。我认为在众多的经营方法中，资产委托管理方式不失为一种创新方法的探索。本文所指的“资产委托管理”方式，是指国有资产经营公司将其名下的资产以签定契约的形式委托给专业资产管理公司管理，实行专家理财管理，这个专业资产管理公司是一个新设立的中外合资的公司；而国有资产经营公司仍然作为国有资产的代表，通过委托契约享有收益，并担负原有的社会化和行政性职能。
三、资产委托管理方式的具体运作程序如下
首先设立中外合资的专业资产管理公司，由国有资产管理公司与国际上知名资产管理公司和国内外投资银行联合出资设立中外合资的专业资产管理公司。这样做主要基于以下原因：资产委托管理业务在国内还不普及，专业化的资产管理公司更是凤毛麟角，而国外实力强大的资产管理公司则有丰富的经验。成立合资的专业资产管理公司，一方面可以借助境外专业资产管理机构及投资银行丰富的资产管理经验，实现专业管理与国际化运作；另一方面由于有国有资产管理公司的背景可以使合资专业资产管理公司的运作有更好的切入点，同时也可以对其受托经营国有资产起到监督作用。
专业资产管理公司设立后，要对国有资产经营公司旗下的资产进行筛选分类。资产管理公司将国有资产经营公司旗下的资产视为“资产库”，对库内的资产进行筛选分类。资产将被分成两大部分：一部分优良资产作为发展战略的核心主营资产，通过加大投入，使其进入以发展核心竞争力为目标的发展通道；另一部分不良资产通过出售、重新配置等方式，使其进入以保障职工稳定为目标的国有资产退出通道。
国有资产经营公司作为国有资产的委托人与资产管理公司签订资产委托契约。国有资产经营公司根据需要完成的国有资产保值、增值目标及保证职工稳定所需的现金流等多重考虑，结合资产整理的结果，与专业资产管理公司协商签定委托契约。契约内容主要包括专业资产管理公司每年应完成的收益和资产变现指标、资产管理公司报酬以及双方的权利和义务等。
依据委托契约资产管理公司对受托资产实施专家管理。资产管理公司以投资收益最大化为最终判断目标，重组现有资产，为核心经营性资产引进投资者和技术，充分运用包括公开发行股票、公司债券等各种手段为企业融资，提升其竞争力。对非经营性资产通过出售、再开发等方式力争变现。资产管理公司对“资产库”内的运作是分阶段的，未进入运作阶段的资产仍由国有资产经营管理。
国有资产经营公司依契约获取收益。这些收益大部分应以现金形式体现，除优先用于支付离退休、下岗人员费用外，大部分将用于发展新项目培养具有核心竞争力的企业。发展新项目时仍可依托资产管理公司，以市场为导向由资产管理公司为新项目和企业配置专家型人才，实施财务型的投资管理。
四、实施资产委托管理产生的积极作用
委托管理实现了国有资产所有权和经营权的真正分离。实施资产委托管理后，国有资产经营公司由过去单纯控股型管理逐步转向财务型管理，以收益最大化为最终判断目标，不干预企业具体经营，在契约授权范围内由专业资产管理公司的专家管理。国有资产经营公司在职能上将更专一，它就是国有资产法律意义上的代表，依法行使出资者权利，不再直接经营企业。
国有资产经营公司将集中精力行使目前仍然必须承担的社会化和行政性职能。国有资产经营公司的社会化职能主要指职工的稳定问题。目前我国的社会保障体系尚未健全，离退休、下岗人员的生活和医疗保障费用还主要依靠企业支付，这需要大量的现金，这也一直是困绕国有企业改革和发展的难题。实行资产委托管理后，通过专业资产管理公司对非经营性资产出售变现，国有资产经营公司可以获得现金用于支付离退休、下岗人员的生活和医疗保障费用。国有资产经营公司不直接经营所属企业，将会有更多精力去解决下属企业市场化转型过程中职工稳定问题，为下属企业排忧解难，使企业能轻装上阵快速发展。
通过专业资产管理公司对企业实施市场化、专业化的资产整合，有利于培育有真正核心竞争力的企业。国有资产经营公司管理的国有资产数额庞大，质量参差不齐，单靠自身运作很难引进合作者，实现投资主体多元化。设立合资资产管理公司，充分利用境内外专业资产管理机构及投资银行的广泛资源和信息优势，引进国际资金及战略合作伙伴和先进的技术，实现国企投资主体多元化,做大产业规模。同时专业资产管理公司可以根据契约授权，委派专业人才管理受托企业，推行职业经理人制度，可避免“内部人控制”的现象，完善现代企业制度，培育能够参与国际市场竞争的优秀企业家。
五、实施“资产委托管理”需要考虑的一些问题
上述“资产委托管理”方式，仅是对国有资产管理公司运作模式创新的一种有益探索，并非灵丹妙药，采用这种方式还有一些问题要注意：
1．该方式适用于完全放开、充分竞争领域中的一些中小型国有企业，而对于一些关系国计民生领域内的国有资产管理公司，不适宜采取这种方法。
2．由于专业资产管理公司赢利性的要求，从短期看将会增加国有资产的成本。当然从长期看，虽然增加了成本，但最终有利于实现国有资产保值增值。
3．政府需要调整现行的对国有资产经营公司的考核体系和标准。政府应该总结这些年国企改革实践经验，对国有资产经营公司的考核应当重视其如何培育有活力的有前景的国有企业，而不是光注重国有资产静态上的保值、增值。政府在要求国有资产经营公司应以资本增值和盈利最大化为目标的同时，也要正视国企资产质量不高及人员负担重的现实状况。国有资产经营公司可以兼顾政府的社会目标，但是并不是意味着应当无代价地替政府承担。假如政府将宏观目标微观化，需要国有资产经营公司分担某种社会经济任务，那就必须给予减税、补贴或修改资产保值增值指标等相应的经济补偿，否则国有资产经营公司就无法平等地参与市场竞争。它需要平等地协商谈判与单独计算。政府可以要求国有资产经营公司承担社会性任务和兼顾宏观调控目标，但要使其能够等价补偿地去积极完成。
参考文献
[1]郑小玲我国现有国有资产管理模式的比较分析，现代商业，2008（05）.
[2]杨秋霞试论现阶段国有资产管理存在的问题及建议，江东论坛，2006（02）.
国有资产如何经营管理篇2
国资委是特设机构
记者：国资委是个新机构，能请您结合国务院机构改革的方案解读一下吗?
张卓元：国资委的成立是为了解决国有企业出资人不到位的问题。国资委主要归并了原来三个部委的职能：一是中央企业工委的全部职能；二是国家经贸委指导国有企业改革重组等几个职能；三是财政部的一部分职能，例如财政部负责的国有资产的登记处置等。此外，劳动部负责的工资总额的管理将来也可能并入国资委。两会以后，首先要做的可能是中编办为国资委定编制、定职能、定机构。
记者：国资委的权限有哪些?
张卓元：现在由中央企业工委管理的195家国有大中型企业将归国资委，但是中石油、中石化这样的大型国有企业，下面还有很多子企业，加起来估计共有12000多户。按照《公司法》，股东具有出资人资产收益、重大决策、选择管理人三项权利，作为出资人，将来国资委行使的是股东的权利。
记者：如何理解国资委是国务院直属的“特设机构”?
张卓元：因为国资委不是面向全社会的公共管理机构，只对国有企业管理，所以不是行政单位。但是国资委又不是一般的事业单位，严格说来有些管理职能，比如监督、派驻监事会等，是行政命令式的。不是行政部门，又不是事业单位，所以称为特设机构。
国资委的主要任务
记者：国资委组建之后最紧要的问题是什么？
张卓元：主要有三个：第一是的国资委要正常运行。第二是赶紧制定行政法规，以便于有法可依。第三是要搞好衔接的工作，国资委成立以后，经贸委撤销，原来经贸委的一些职能、中央企业工委的一些职能要并入国资委，一定要衔接好，不能出现管理的断档。例如原来企业兼并破产、职工反映情况、如何安置等由经贸委负责，现在国资委还是要管起来，国资委的职责里应该有这样一条：要完成国务院交办的一些事务。
记者：现在各地新一轮国企改革热潮已起，新一轮国企退出风潮已现。由于一些国有企业拍卖价格很低，很多人都在说这是最后的“致富机会”，您如何看?国资委成立以后的国资改革如何防止投机行为?
张卓元：国资改制应该规范进行，绝不能允许投机行为存在，如果净资产1000万元，结果200万元卖掉了，这种行为是违法违纪的。国有资产改革应该规范、透明，比如国有资产出售应该公开竞标、拍卖，要经过职工代表大会，不能暗箱操作。但是国资改革相当复杂，这个过程中必然会出现一些问题，如何把这种不规范行为减到最小呢?应该强调的是国资改制要自上而下，先定规矩后动作。现在国务院正在制定有关国有资产管理的暂行条例，这个条例将包括国有资产的转让、出售、国有企业的破产等很多问题。市场经济应该尽量提高透明度，尽量减少暗箱操作，没有透明度不只会造成国有资产流失，还会造成社会不稳定。所以国资改革不只是经济问题，也是政治问题，今后的国有资产管理改革、产权交易、资产重组、企业兼并、破产都必须依法有序进行。过去常说大胆探索，推进改革，现在应该到了依法行事的时候了，很多问题应该纳入法治框架。
记者：先定规矩后动作，这个规矩要如何定?
张卓元：国有资产管理法的制定完善不会很快，因为重要法律人大常委会就要上三次，而常委会一般两个月开一次，又不可能连着上三次，算起来怎么也要两三年。但是国务院的行政法规，也就是暂行条例一定要快，地方的国资改革非常需要这个规范的条例。关于国资改革，现在还有很多东西需要确定。
第一，哪些国有资产归中央政府履行出资人职能，哪些国有资产归地方政府履行出资人职能，需要划分，而且地方还要划分省地两级。
第二，国有资产二种，经营性资产要保值增值，而非经营性的就不一样，例如办公大楼、医院等，这需要划分界定。十六大报告讲关系到国家经济命脉和国家安全的基础设施和自然资源归中央政府，但是自然资源有已经开发的，如大庆已经成企业了，还有没有开发的，如一些煤矿。没有开发的如何界定，怎么区分，怎么分别来管，哪些是重要的，要交给中央政府，哪些并不特别重要，可以归地方，都需要考虑。而经营性资产里面，工商企业经营性资产和金融企业经营性资产功能不完全一样，工商企业的经营性资产需要考虑如何保值增值，以赢利为目的；金融企业的经营性金融资产，其管理与工商企业不同，最重要的是安全稳定运行，如何分类管理。不过，根据报告，这次国有资产改革只包括大型企业，不含金融企业。金融企业比较复杂，可能需要进一步研究。
第三，十六大报告提出，在坚持国家所有的前提下，发挥中央和地方两个积极性，国有资产分别由地方政府和中央政府来代表国家履行出资人职责。可是对于地方企业来说，有两个所有者，一是地方，一是国家，这个如何解释?我个人认为，一般情况下，划归地方政府代表国家履行出资人职能的，应该归地方所有，包括地方由自己的财政投资形成的国有资产，但是特殊情况下，国家保留最终所有权，比如发生战争、灾害等，可以调配。但是这也需要行政法规给予详细解释。
国资改革的难点
记者：国资改革的难点是什么?
张卓元：国资委会不会越权插手企业经营是个大问题，成立国资委，目的是让国有企业出资人到位，防止内部人控制，但如果再走前一步，就会成为老板加婆婆。要成为老板，但不能成为婆婆，这实行起来未必容易，需要防止。
记者：按照《公司法》，股东有重大事项决策权，如何判断哪些该国资委决策，哪些该企业自己决策?
张卓元：国资委与每个企业签订契约。什么事情企业可以自己决定，什么事情需要请示，什么事情可以授权，什么事情不能授权，要详细。对控股公司国有资产保值增值的工作也要量化考核。
记者：那就意味着国资委成立以后马上要做的是对企业做资产评估，与企业签订契约吗?
张卓元：是。
记者：最近关于国资改制三层管理体制的问题讨论很多。国资委直接面对大中企业，不是三层管理体制吧?
张卓元：情况不可一概而论。例如中粮集团是一个控股公司，底下控股金帝巧克力、长城葡萄酒等，就等于国资委是第一层，中粮集团是第二层，底下是第三层，还是三层管理模式。但是例如中石油直接管生产，就不是三层管理体制。地方上，有很多实践，上海、深圳都是三层，效果不错，我觉得地方上可以考虑三级管理体制，国外的经验也是这样。世界银行最近关于中国国有企业改革的报告里也讲到第二层次很重要。
国有资产如何经营管理篇3
关键词：知识经营传统经营知识管理知识生产
自彼得•德鲁克的《新型组织的出现》在《哈佛商业评论》1988年1/2月号上发表以来，关于知识经济和知识管理方面的研究迅速成为管理学研究的新热点。然而，这些研究大多数是从“管理”，即从“如何使知识更有用”的角度进行研究；很少有人从知识的“经营”，即“知识价值的转换和实现”的角度进行研究。作者借助中国期刊网，在1994年~2002年公开出版发行的5300余种文理期刊中仅收集到这方面的论文50篇，而明确对知识经营进行界定的文章更是少见。尽管人们在谈到知识经济的时候，会偶尔谈起“知识经营”，但是，更多的时候，大家还是喜欢使用“知识管理”这一概念，国外的一些学术著作也通常以“Knowledgemanagement”来泛指“知识经营”和“知识管理”。然而，本人通过研究发现，“知识经营”具有其特定的内涵，它不仅与“资本经营”等传统经营方式存在重大的区别，还与“知识管理”、“知识生产”等概念有着重大的区别。
一、学术界对知识经营研究的现状与存在的问题
张英华和彭正银主编的《知识经营与资本经营》（2000年）是作者目前发现的唯一一部涉及知识经营的专著。该书从“资本经营的过程实际上蕴涵着知识要素的作用”的角度引出了“知识经营”的概念，并指出“知识经营实际上也是知识的资本化过程，通过知识的价值运动，来推动企业经营活动的创新发展”，从而在一定程度上揭示了知识经营的本质，但是，他们对知识经营理论体系的研究还很不完整，如他们把知识经营的内部支撑体系归结为“风险投资”、把知识经营的支柱产业归结为“高新技术产业”等都比较牵强，很难反映知识经营的应有逻辑。就发表在期刊上的论文而言，学者们对知识经营的研究具有四个方面的特点：第一，反复强调知识经营的重要性，但对知识经营的逻辑框架却基本没有触及。第二，对知识经营的内涵进行了初步的界定，并对知识经营与知识管理、知识经营与资本经营进行初步的区分，但是这种区分尚不是十分严谨。第三，尽管很多文章提出了知识经营的概念，但从其所涉及的内容来看，仍将知识经营与知识管理混为一谈。第四，只有极少数文章对知识经营的运行机制进行分析，如董敏琴等的《知识型企业知识经营的自组织分析》（2002）从系统理论的角度出发，分析了知识经营系统自身存在自组织现象及其自组织过程，并对于知识型企业知识经营系统如何实现自组织提出了建议。第五，除少数几篇文章以外，基本没有提出知识经营的相关策略。这少数几篇涉及知识经营策略的文章是：曹兴泉的《知识经营是企业最优管理模式》（1999），邹凤岭的《对接wto游戏规则——企业国际化知识经营与法律权益空间拓展》（2001）、翁爱银的《知识经营——21世纪企业发展生存之道》（2002）。
二、知识经营的定义与内涵
作者认为，知识经营实际上包括手段和过程两个方面，因此，对知识经营概念的界定可以从不同的角度入手。如果从“手段”的角度来看，知识经营可以理解为以知识作为手段的经营，它是一个相对于产品经营、商品经营、资产经营、资本经营等传统经营的一个概念，是资本经营的一个新的发展阶段，其本质可以看作“知识资本经营”。从这个意义来看，知识经营可以界定为：企业把知识这种特殊的资本，通过流动、收购、兼并、参股、控股、交易、转让、租赁等多种途径，进行优化配置，有效运营，以实现最大限度增值目标的一种经营方式。如果从“过程”的角度来看，知识经营实际上是一个投入产出的过程。其定义可以界定为：以知识作为经营活动主要的，乃至于唯一的资源输入，通过卓有成效的知识管理活动提高企业产出中知识贡献的价值，同时获得更多更有价值的知识资源作为进一步的资源输入，从而为组织持续创造“高额”的收益的活动。从知识经营的定义不难看出，它既不同于传统经营、也不同于知识管理和知识生产。
首先，知识经营不同于产品经营、商品经营、资产经营、资本经营等传统经营。这些经营方式都是与相应的企业经营方式相联系的，如产品经营是与单纯生产型的企业经营方式紧密相连的，商品经营是与生产经营型的企业经营方式紧密相连的。知识经营具有与传统经营不一样的内涵，这种区别集中体现在经营模式和所依赖的战略资源的转变。从经营模式来看，传统经营模式是以耗费有限物质资源为代价的生产经营方式，物质资源和原始劳动力作为其经营输入的主要资源，是经营产出价值的主要贡献因素。其焦点在于如何有效地利用物质资源，转化成产品或服务。而知识经营模式是应用知识，以尽量少的自然资源消耗生产出尽可能多的产品或服务，知识成为经营的主要输入，是产出价值的主要贡献因素。其焦点在于如何有效创造、利用知识，转化成产品或服务。从所依托的战略资源来看，传统经营主要依托土地、金钱资本、能源、原材料等战略资源。因此，从本质上说，传统的经营方式是一种资源经营模式，它是以耗费有限物质资源为代价的经营方式，其直接后果是破坏了人类赖以生存的生态环境和耗损了宝贵的自然资源。而知识经营所依托的战略资源主要有人员素质、决策能力、创新能力、科技研究与开发能力、高级管理人员和专业人才数量、产品品牌、商标、信誉、专利、销售网络与体系等，它是通过应用高知识、高技能，以尽可能少的自然资源消耗生产出更多的有效产品和服务。因此，其核心问题不再是研究如何更有效地“消耗资源，转化产品”，而是如何研究如何有效地“利用知识，转化产品”。当然，正如“新经济”不是一种纯粹的新型经济形态一样，“知识经营”也不是与传统经营泾渭分明的一种经营方式，它往往通过“渗透”于传统的经营方式中而起作用。将“知识经营”渗透于“资本经营”就是一种近年常用的方式。
其次，“知识经营”和“知识管理”之间存在根本的区别，这种区别的焦点在于“经营”和“管理”的区别。国外第一个把“经营”同“管理”概念明确区分开来的是法国的法约尔（HenriFayol，1841-1925）。他在1916年发表的《工业管理和一般管理》中指出，经营不同于管理，经营是企业使用全部的财产，努力获取最大限度利润，达到企业的组织目标。根据经营和管理之间存在的差别，我们可以进一步推导知识经营与知识管理之间的区别。知识管理是强调员工如何在组织中共同学习与分享；而知识经营是创造、使用、保存、提升并转让知识和智力的一种全新管理模式。从知识经营的价值链来看，它是包括知识输入、知识管理和知识产出在内的一个完整的链条，而知识管理只是这一价值链的一个环节（当然，这个环节也是知识经营过程中的一个极其重要的环节），但是，不管这个环节多么重要，它都不能代替整个价值链。知识经营与知识管理相比较，知识经营更为重要。这种重要性表现在三个方面：第一，知识经营决定着企业活动的方向，而知识管理只通过对企业自身行为的控制与调节，起到一种保障作用；第二，知识经营统帅着企业的整体活动，知识管理只是企业的部分活动；第三，面向市场经济，企业知识经营活动的难度和知识管理相比更大，更应当引起企业家的注意。
再次，知识经营也不同于知识生产。所谓知识生产是通过人类大脑思维进行的知识变换过程，简单地讲就是依靠知识的生产劳动。知识生产可以分为两个不同的阶段，第一阶段为利用知识进行一种创造性劳动，这主要是一种思维活动，即高度的精神劳动过程，是知识产品开发阶段；第二阶段是利用物质条件对已开发的知识产品进行复制生产，即知识产品的制造阶段，这一阶段中知识生产的内容较少，而物质生产的内容多。由此可见，知识生产是知识经营的前提与基础，知识生产在一定的情况下可以理解为知识经营，但是并不是所有的知识生产都可以理解为知识经营，只有以营利为目的的知识生产才是知识经营。
三、深入研究知识经营的意义
国有资产如何经营管理篇4
关键词国企改革企业治理结构问题
2015年9月13日，国务院印发《关于深化国有企业改革指导意见》（下文简称《指导意见》），标志着新一轮国资国企改革正式启动。《指导意见》提出，“以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心，完善产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，完善国有资产监管体制，防止国有资产流失，全面推进依法治企，加强和改进党对国有企业的领导，做强做优做大国有企业，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力”。对于企业自身而言，能否提升活力与效率，科学合理的企业治理结构的设置是一个关键因素。同时，企业治理结构是改革要求最核心的体现，也是达到改革目的的重要保证。本文将从《指导意见》提出的要求出发，浅谈对国企治理结构的一些认识。
一、发展历程及问题
国有企业的资产归全民所有，但是企业资产巨大使所有者无法直接经营，激烈的市场竞争和高科技发展使所有者无能力直接经营，所有者只能通过委托的关系管理资产，即国有资产管理机构作为所有者代表委托企业经营者有效经营国有资产。在这样一种委托关系中，存在着信息不对称、激励不相容、责任不对等的问题。同时，在党管干部的要求下，部分国企高管由组织部任命，在高管中也造成了官员与企业家两种身份的模糊。
长期以来，产权不清、党政不分、政企不分的问题始终影响着企业治理结构的完善。80年代明确的厂长负责制，尝试以分权、放权的思路推行改革，在调动经营者积极性、搞活企业方面发挥了重要的作用，但因为在结构中缺乏监督约束机制，同时现代企业管理制度尚不规范完善，导致一把手成为腐败多发职位。十四届三中全会后，开始探索实行公司制，建立现代企业制度，但是董事会仍然存在象征性、无实权的问题。董事会与党委会的关系、法人代表与党委书记的设置仍然是有待讨论的问题。
二、《指导意见》对企业治理结构的要求
此次《指导意见》中，对国有企业治理结构提出了明确的要求：“健全公司法人治理结构，重点是推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范董事长、总经理行权行为，充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用……加强董事会内部的制衡约束，国有独资、全资公司的董事会和监事会均应有职工代表，董事会外部董事应占多数。”这其中仍有许多具体的机制措施有待完善，如如何保障外部董事有效履职的机制，职工董监事如何在决策层和监督层中真正发挥代表作用的机制等。
同时，“发展混合所有制经济”“市场化选人用人”等要求也对经营层的设置与管理产生了影响。可以想见，随着混合所有制的深入推进，外资、民资以及实行职工持股企业的职工等“混合方”均可在董事会和管理层要求一定的话语权，主张各自的权利。在这种情况下，党委会与董事会的关系如何处理，在国资占主导地位的情况下如何保证外资、民资、职工的利益，并调动他们的积极性、发挥他们的优势，当企业经济利益与国企政治责任发生冲突时应当如何决策，如何监管好国有资产、防范国有资产流失、利益输送等，都会成为可预见的问题。而市场化选聘的经营者与还带着政府官员色彩的高管如何共事，“能上能下、能进能出”的选人用人机制如何公平地落实到这两类人身上，市场化的薪酬水平与体制内的工资薪金如何平衡，如何将各类人才统一到“党管人才”的要求下，也是企业治理中需要面对的矛盾。
《指导意见》提出，要“改组组建国有资本投资、运营公司……国有资产监管机构依法对国有资本投资、运营公司和其他直接监管的企业履行出资人职责，并授权国有资本投资、运营公司对授权范围内的国有资本履行出资人职责。国有资本投资、运营公司作为国有资本市场化运作的专业平台，依法自主开展国有资本运作，对所出资企业行使股东职责”。按此要求，今后国资管理体系将形成三层结构，即国资委、国资运作平台、国有企业。这样的改革举措，有利于推进政企分开，推动国企进一步参与市场竞争，提高市场化水平，但也增加了三层结构之间边界划分、权责平衡的难度。同时，《指导意见》还提出，要“大力推动国有企业改制上市，创造条件实现集团公司整体上市”。国有资产证券化是推进实现混合所有制、活跃资本市场的有效方式。通过上市实现资产证券化，可以以公允价值引入非国有资本，推进股权的混合所有制，对企业的改革发展带来新的活力和有利条件。随着产权主体多元化的进一步提升，社会公众也将更加深入地参与国有企业改革发展，股东大会的权利与职能也要求得到实质性的加强，在企业治理结构中成为不可忽视的重要组成部分。
三、对国有企业党建工作的要求
《指导意见》将“坚持党对国有企业的领导”作为国企改革的一项基本原则，并指出“这是深化国有企业改革必须坚守的政治方向、政治原则”，对党组织在法人治理结构中的地位也给予了明确，“充分发挥国有企业党组织政治核心作用。把加强党的领导和完善公司治理统一起来，将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位”。《指导意见》对党组织及工作机构的设置、党组织负责人及党务工作人员的配备都提出了明确要求。对于党组织领导班子与董事会等法人治理机构成员也提出，“坚持和完善双向进入、交叉任职的领导体制……董事长、总经理原则上分设，党组织书记、董事长一般由一人担任”。从上述表述中可以发现，通过董事长、总经理分设，来体现所有权与管理权的分离；通过党组织书记、董事长由一人担任，来疏解党委会与董事会决策权力和边界不清晰的问题。
2016年6月，国务院国资委党委在2016年第11期《求是》杂志上刊文，强调“当前，国企国资改革正处于攻坚期和深水区，党的领导只能加强，不能削弱”，“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须毫不动摇。坚持党的领导，是中国特色社会主义最本质的特征”。同时，文章一方面对党组织的权力给予了明确，即“保证和落实企业党组织对企业改革发展的引导权、重大决策的参与权、重要经营管理干部选用的主导权、党员干部从业行为的监督权、职工群众合法权益的维护权、思想政治工作和企业文化的领导权”；另一方面对党组织的工作制度与企业法人治理结构的工作规则如何结合作出了解答，即“企业重大决策必须先由党委（党组）研究提出意见建议，涉及国家宏观调控、国家战略、国家安全等重大经营管理事项，必须经党委（党组）研究讨论后，再由董事会、经理班子作出决定”。
四、对国有企业治理结构的一些思考
从前文所述可以看出，政府层面对国有企业治理结构中存在的矛盾与问题有着充分的认识，并在逐步理委会、董事会等管理机构的职责权限与管理关系，直至对工作规则和决策程序也作了较为具体的要求。本文也尝试对此提出一些思考和建议。
第一，治理结构中的权力设置（党委书记、法人代表/董事长、总经理）不应简单地作“谁说了算”的理解。历史经验已经表明，一旦以其中一方为主，必然导致其他角色的权力弱化、虚化，造成只讲经济不讲政治，或只讲政治不讲经济的倾向。从国企本身的属性而言，虽然此次《指导意见》将国有企业分为商业类和公益类，但所有国企都既承担着创造经济效益的责任，又承担着社会效益与政治任务的责任，只不过各有侧重而已。因此，党委书记、总经理的权责也应按照兼顾与平衡这两类责任的思路进行设置。
第二，治理结构与工作制度设置。军队组织同样设有军事首长与政委，其权力模式可简单地用“打仗团长说了算，政治政委说了算”来概括。这种模式同样可以类比到现代国企中，即总经理侧重企业经营管理，主抓经济效益；党委书记负责党委工作，在国企的运行中贯彻党的方针路线政策，以及政府和上级的要求，对经济活动的政治方向进行把关，对企业廉洁从业情况进行监督。若党委书记、董事长由一人担任，更可在总经理和经营班子的任用中行使选择与聘用的权力，达到“坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合”的要求。国资委提出“国有企业重大决策必须经党委（党组）研究讨论后，再由董事会、经理班子作出决定”的要求，更从制度上保证了政治把关在前，是对“坚持党的领导是国有企业改革始终沿着正确方向推进并取得重大成就的根本保证”的一种体现。
第三，需要注意的问题。一是从国企改革的指导思想上看，发展混合所有制、建立国资运行平台、加强市场化选人用人等措施，根本目的都是为了增强国有企业活力，在经营自上给予更大的自由度。同时，党中央国务院反复强调要坚持党的领导、加强党的建设，意味着对国企政治监督和管控的进一步加强。这两个层面是并行存在、相互制衡的。《指导意见》的基本原则之一就是要“坚持增强活力和强化监管相结合……增强活力是搞好国有企业的本质要求，加强监管是搞好国有企业的重要保障，要切实做到两者的有机统一”。二是在企业的实际工作中，会遇到战略决策、目标设定、制度制订、流程设计、人员配置、权限划分、工作界面等各种具体的问题，需要特别注意防范只强调单方面的权力与责任，任何偏重一方而忽视另一方的倾向都是与《指导意见》的精神相悖的。三是资本市场本身有一套严格的监督管理制度，企业内部的管理制度与流程应符合相应的规范，作为公众公司的国有企业应不断加强内部控制，自觉接受外部的监督。四是作为生产者的企业职工，也是企业的利益相关者，应保证其在董事会、监事会中的代表席位和发言权，使企业治理结构成为所有利益相关方共同治理、形成合力的机制
保证。
（作者单位为中国社会科学院研究生院）
参考文献
国有资产如何经营管理篇5
今天，市国资委与3户市属重点国有及国有控股企业签订《20*年度经营业绩责任书》，这标志着我市国有资产监督管理工作，正逐步向春城书记、红林市长提出的规范化、精细化、科学化管理的要求迈进。刚才，学文同志具体安排部署了我市国有及国有控股企业经营业绩考核工作，并代表市国资委与3户企业的法定代表人签订了经营业绩责任书。为推进这项工作，我讲三点意见：
一、为何能启动经营业绩考核
国资委成立之初，市委、市政府明确提出要“建章立制、摸清家底、明晰产权、加强监管”，一个重要目的，就是要为经营业绩考核工作奠定基础。现在看来，这四项工作都在有序进行。
一是建章立制。市国资委制定了《*市市属国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》、《*市国资委中介机构聘用管理暂行办法》等11个规范性文件，以制度建设增强工作规范，为经营业绩考核提供了依据。
二是摸清家底。2月底全市清产核资工作会议后，培训监管企业和中介机构相关工作人员近1000人，纳入清产核资范围企业达223户，初步统计，全市国有资产总量已超过700亿元。国有资产的家底正在逐步清晰，为经营业绩考核奠定了基础。
三是明晰产权。按照《*市市属企业国有产权转让程序暂行办法》和《严格国有资产处置工作的规定》，完成资产处置17宗，进入处置程序14宗，机关国有资产处置变现收益已进入财政专户，资产处置中涉及的一些难点问题也有所突破，为经营业绩考核创造了条件。
四是加强监管。市级和各区（市）县企业国有资产统计月报体系已经初步建立，企业国有资产的动态信息报送工作开始步入正轨，筹建监事会工作正有序推进，今年拟派出的4个监事会人员，目前已到位2/3，为经营业绩考核提供了保障。
以上工作的开展，为我们今天与企业签订经营业绩责任书打下了基础。
二、如何开展经营业绩考核
经营业绩考核，是国资委履行出资人职责的法定内容，也是促进企业完善经营管理、提高经济效益、实现持续健康发展的重要手段。通过企业经营业绩考核，能够强化对企业负责人的激励和约束，落实国有资产经营责任，确保国有资产保值增值。这是一项长期的工作，也是国资监管工作的重头戏，要持之以恒，抓出成效。
（一）考核指标务必明确。市国资委挂牌时，红林市长曾提出建立国资监管“四大体系”的要求，其核心在于建立国有企业经营业绩考核体系。同时，红林市长指出了政府性公司存在的五个方面问题：一是多头出资，二是无序和不当担保，三是不经请示擅自设立子公司、分公司，四是应收账款长期不作清理，五是舍近求远采购产品。以上五个方面的问题，不同程度造成了国有资产显性或者隐性流失，市国资委要认真研究，逐项解决落实，年内适当时候，市委、市政府要听取国资委关于这五项工作的汇报。而如何科学确定企业经营业绩的考核指标，更是一道攸关所有者和经营者利益的世界性难题。市国资委成立后，围绕这一难题，比照借鉴国内一些先进省市的经验做法，与今天签订责任书的3户企业进行了反复商榷，就业绩考核指标的确定基本达成了共识。随着这3户企业经营责任书的签订，还有一批企业将要逐一签订责任书。
没有考核就没有责任，没有责任就没有压力，我们所掌管和经营的不是自己的财产，是国家的财产，因此必须签订责任书。当然，考核指标的确定应当从实际出发，市国资委要加强与监管企业的沟通，弄清每个企业的情况，对不同行业、不同区域、不同规模、不同基础的企业，在指标体系的设置、考核目标的确定等方面，尽可能做到科学、合理，既有利于企业发展，也确保国有资产保值增值。
（二）考核指标务必落实。业绩责任书一经签订，就有了法律效力，要认真落实，不能当成儿戏。主管部门要把经济运行监测和业绩考核动态监控结合起来，注重年度考核与任期考核的紧密结合，加强对企业经营业绩责任书执行情况的跟踪，发现问题要指导、督促企业及时整改。企业领导班子特别是法人代表，要恪尽职守，克服困难，加强管理，逐一分解指标，把责任明确落实到部门，落实到每一个职工，让大家共同挑起这个担子，确保完成经营业绩考核指标。
（三）考核指标务必兑现。作为一种改革的实践和探索，目前经营业绩考核指标可能还不完善，执行中可能还会出现一些变化，但指标一经确定，奖惩就必须兑现。我们正在建设规范化服务型政府，这个政府应当是一个诚信的政府，市国资委是政府的一个特设机构，代表政府行使对国有企业的监督管理权，理所当然要维护政府的诚信。企业出色地完成签订的指标，是一种诚信；国资委对完成考核指标的企业奖励到位，对未完成业绩指标的企业严格逗硬，也是一种诚信；市委、市政府对市国资委进行考核，同样要讲求诚信。
三、怎样对待经营业绩考核
（一）市国资委要不断提高考核水平。年度经营业绩责任书的签订，不仅是对企业的约束，也是对市国资委的要求，作为国有资产出资人代表，市国资委要强化服务，做实工作，公正客观、科学有据地评价监管企业经营管理水平，改进和完善对企业负责人的经营业绩考核。市国资委的工作人员，特别是直接承担业绩考核工作的同志，要适应形势要求，加强业务学习，尤其是对《公司法》、《证券法》、《商业银行法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，要熟悉并能够结合实际贯彻应用，这样才能不断提高依法监管国有资产的能力，尽快成为资产监管方面的行家里手。
（二）市属国有企业要不断发展壮大。和省内的绵阳、德阳等城市相比，目前我市工业在三次产业中所占比重相对较小，还没有一个销售收入超过100亿元的企业。做大做强国有企业，实属不易，但我们要有信心，尽快培育销售收入超过100亿的企业。市属国有企业，有行业之分、大小之别、强弱之差，但无论差异如何，促使国有资产保值增值的责任是一样的，把企业搞好的目标是相同的。企业领导班子，尤其是企业法人代表，要以主人翁的精神对待考核，负起全面落实经营目标的责任，不断提升企业经营业绩。
国有资产如何经营管理篇6
国资委成立之初，市委、市政府明确提出要“建章立制、摸清家底、明晰产权、加强监管”，一个重要目的，就是要为经营业绩考核工作奠定基础。现在看来，这四项工作都在有序进行。
一是建章立制。市国资委制定了《*市市属国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》、《*市国资委中介机构聘用管理暂行办法》等11个规范性文件，以制度建设增强工作规范，为经营业绩考核提供了依据。
二是摸清家底。2月底全市清产核资工作会议后，培训监管企业和中介机构相关工作人员近1000人，纳入清产核资范围企业达223户，初步统计，全市国有资产总量已超过700亿元。国有资产的家底正在逐步清晰，为经营业绩考核奠定了基础。
三是明晰产权。按照《*市市属企业国有产权转让程序暂行办法》和《严格国有资产处置工作的规定》，完成资产处置17宗，进入处置程序14宗，机关国有资产处置变现收益已进入财政专户，资产处置中涉及的一些难点问题也有所突破，为经营业绩考核创造了条件。
四是加强监管。市级和各区（市）县企业国有资产统计月报体系已经初步建立，企业国有资产的动态信息报送工作开始步入正轨，筹建监事会工作正有序推进，今年拟派出的4个监事会人员，目前已到位2/3，为经营业绩考核提供了保障。
以上工作的开展，为我们今天与企业签订经营业绩责任书打下了基础。
二、如何开展经营业绩考核
经营业绩考核，是国资委履行出资人职责的法定内容，也是促进企业完善经营管理、提高经济效益、实现持续健康发展的重要手段。通过企业经营业绩考核，能够强化对企业负责人的激励和约束，落实国有资产经营责任，确保国有资产保值增值。这是一项长期的工作，也是国资监管工作的重头戏，要持之以恒，抓出成效。
（一）考核指标务必明确。市国资委挂牌时，红林市长曾提出建立国资监管“四大体系”的要求，其核心在于建立国有企业经营业绩考核体系。同时，红林市长指出了政府性公司存在的五个方面问题：一是多头出资，二是无序和不当担保，三是不经请示擅自设立子公司、分公司，四是应收账款长期不作清理，五是舍近求远采购产品。以上五个方面的问题，不同程度造成了国有资产显性或者隐性流失，市国资委要认真研究，逐项解决落实，年内适当时候，市委、市政府要听取国资委关于这五项工作的汇报。而如何科学确定企业经营业绩的考核指标，更是一道攸关所有者和经营者利益的世界性难题。市国资委成立后，围绕这一难题，比照借鉴国内一些先进省市的经验做法，与今天签订责任书的3户企业进行了反复商榷，就业绩考核指标的确定基本达成了共识。随着这3户企业经营责任书的签订，还有一批企业将要逐一签订责任书。
没有考核就没有责任，没有责任就没有压力，我们所掌管和经营的不是自己的财产，是国家的财产，因此必须签订责任书。当然，考核指标的确定应当从实际出发，市国资委要加强与监管企业的沟通，弄清每个企业的情况，对不同行业、不同区域、不同规模、不同基础的企业，在指标体系的设置、考核目标的确定等方面，尽可能做到科学、合理，既有利于企业发展，也确保国有资产保值增值。
（二）考核指标务必落实。业绩责任书一经签订，就有了法律效力，要认真落实，不能当成儿戏。主管部门要把经济运行监测和业绩考核动态监控结合起来，注重年度考核与任期考核的紧密结合，加强对企业经营业绩责任书执行情况的跟踪，发现问题要指导、督促企业及时整改。企业领导班子特别是法人代表，要恪尽职守，克服困难，加强管理，逐一分解指标，把责任明确落实到部门，落实到每一个职工，让大家共同挑起这个担子，确保完成经营业绩考核指标。
（三）考核指标务必兑现。作为一种改革的实践和探索，目前经营业绩考核指标可能还不完善，执行中可能还会出现一些变化，但指标一经确定，奖惩就必须兑现。我们正在建设规范化服务型政府，这个政府应当是一个诚信的政府，市国资委是政府的一个特设机构，代表政府行使对国有企业的监督管理权，理所当然要维护政府的诚信。企业出色地完成签订的指标，是一种诚信；国资委对完成考核指标的企业奖励到位，对未完成业绩指标的企业严格逗硬，也是一种诚信；市委、市政府对市国资委进行考核，同样要讲求诚信。
三、怎样对待经营业绩考核
（一）市国资委要不断提高考核水平。年度经营业绩责任书的签订，不仅是对企业的约束，也是对市国资委的要求，作为国有资产出资人代表，市国资委要强化服务，做实工作，公正客观、科学有据地评价监管企业经营管理水平，改进和完善对企业负责人的经营业绩考核。市国资委的工作人员，特别是直接承担业绩考核工作的同志，要适应形势要求，加强业务学习，尤其是对《公司法》、《证券法》、《商业银行法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，要熟悉并能够结合实际贯彻应用，这样才能不断提高依法监管国有资产的能力，尽快成为资产监管方面的行家里手。
（二）市属国有企业要不断发展壮大。和省内的绵阳、德阳等城市相比，目前我市工业在三次产业中所占比重相对较小，还没有一个销售收入超过100亿元的企业。做大做强国有企业，实属不易，但我们要有信心，尽快培育销售收入超过100亿的企业。市属国有企业，有行业之分、大小之别、强弱之差，但无论差异如何，促使国有资产保值增值的责任是一样的，把企业搞好的目标是相同的。企业领导班子，尤其是企业法人代表，要以主人翁的精神对待考核，负起全面落实经营目标的责任，不断提升企业经营业绩。
国有资产如何经营管理篇7
国有资产管理机构应设置于全国人民代表大会
国有资产管理机构设置于各级政府（注：如国务院与各级地方政府。）抑或设置于各级人大，这既是一个实践问题，同时也是一个理论问题。它涉及诸如公有财产的终极所有者与代表者、在国家政体层次上的“政企分开”、国有资产的集中化管理等。我认为国有资产管理机构应设置于全国人民代表大会，而不应设置于各级政府。
社会主义的经济本质即为财产的公有制，公有制可以进一步表达为财产的社会所有制。所谓财产的社会所有制，即社会主义社会的财产归根结底是为全体人民所有。但是，全体人民并不能对社会财产直接行使生产职能，因而必须有一种形式能实现将社会财产委托给一定的社会生产组织来对其行使生产职能。但由于全体人民无法实现对社会财产的直接占有，因此全体人民也相应地没有一种形式可以将社会财产直接委托给一定的社会生产组织。这种推定无非又给出如下结论：全体人民并不能成为社会财产的初始委托人，不具备行使初始委托人各项权利的能力。社会所有制既然不能以全体人民直接占有社会财产的形式来实现，那么总要给出一种替代形式来实现社会所有制。于是社会所有制现实地采取了这样一种形式，即由社会主义国家代表全体人民来实现对社会财产的占有，这就是所谓国家所有制，即社会所有制（或公有制）是以社会主义的国家所有制来实现的，而为全体人民所有的财产也转型为国有资产了。基于此，公有制财产的现实“初始委托人”将由国家来充当。
对于充当国有资产初始委托人的机构我们可以给出更进一步的规定：仅作为单纯所有者的身份出现，其目标集中于促使国有资产的保值增值，因此，这一机构的目标不应是多元的；不能以强制性的行政手段干预生产组织的目标和行为；这种所有者机构不应是分散的、多层级的。全国人民代表大会应该成为执行国有资产所有者职能的机构，全国人民代表大会这一组织形式本身便决定了它对全体人民意志、利益的代表者。我们可以将全国人民代表大会拟定为这样一种机制：假设全体人民是社会财产的股东的话，那么人民代表便是股东代表，全国人民代表大会便是股东代表大会。因此它可以成为代表全体人民对国有资产行使重大决策的最高权力机构。一定的政治权力与法律权威是经济关系的反映。全国人民代表大会作为国家的最高权力机构和立法机构，在具备了国有资产所有者身份的基础上，其最高权力和立法权威才能得以真正确立。国有制的内在属性决定了人大可以设置国有资产管理机构。在社会主义公有制的经济制度中，当没有更为理想的财产占有方式来实现公有制时，国有制可以被视为社会主义公有制的一种必然属性。由于国有制经济在社会主义经济制度中有其客观必然性，而全国人民代表大会又是对国有资产行使重大决策的最高权力机构，可以在它之中设立一个独立的国有资产管理部门。
全国人民代表大会有别于行使社会管理职能的政府部门（后者一方面具有多重的目标最大化，另一方面具有强烈的行政化倾向，且这一倾向多是通过强制性方式实现的），因此在它之中设立的独立的国有资产管理部门，能以单纯的所有者代表身份出现，以国有资产的收益最大化为其一元化目标，并且可以避免采用政府部门的强制性的行政化手段来实现这一目标。
全国人民代表大会履行国有资产所有者职能，不会导致国有资产事实上的部门、行业所有制。
我们再来假设由政府部门履行国有资产所有者的职能，将会形成如下状态：
政府的社会管理职能使其行为目标呈多元化，因而一方面难于约束单纯的所有者目标，另一方面还可能以社会管理目标淡化甚至取代所有者目标。政府的强制性的行政化倾向使其难于避免对生产组织的行政化干预。而这种干预是典型的国家与国有企业行政制度框架的伴生物。如继续由政府部门履行国有资产所有者职能，无疑意味着是对既有的国家与国有企业行政制度框架的“体制复归”。政府作为一种系统，在实际运行中，又分解为诸多的层级式、网络式子系统，如各级政府，各行业、部门行政主管机构，因此，政府部门履行国有资产所有者职能易于使国有制变形为事实上的各级政府、各行业、部门所有制，这导致了国有制的低水平实现程度。由全国人民代表大会行使国有资产所有者职能，由全国人民代表大会中设立的国有资产管理委员会来具体地履行这一职能，并由其充当国有资产的“初始委托人”。
新型国有资产管理体制的框架设计
一、委托——关系的一般分析。对于新型国有资产管理体制框架的设计，我们有必要引入委托——理论作为分析工具。在委托——关系中，如果委托人的信息是完全的，如对人的行为、努力、目标、产出等都是易于观察到的，则委托人自身的收益也是易于推断和准确地获得的。但当委托人的信息是非完备时，如他对人的上述内容是难于观察到的话，那么委托人的收益也是难于推断和极为不确定的。因此，所谓委托人——人理论所要解决的问题可能是：在委托——关系中，如何防范在委托人信息不完备时可能遭致的来自人的“损害”。由此，斯蒂格里茨对委托——关系给出了这样一个定义式的叙述：委托人——人的文献涉及一个人——委托人（比如说雇主）如何设计一个补偿系统（一个契约）来驱动另一个人（他的人，比如说雇员）为委托人的利益行动。所谓委托人——人问题其核心在于如何设计一个系统以实现委托人对人的有效激励与监督。
委托系统如果表现为一个较多层级的话，可能会产生如下问题：根据现论，每一层级关系都会因人与委托人的效用函数不一致和拥有的信息不对称而发生问题，因此这种多层所产生的成本是较高的。层级愈多，则初始委托人与最终人的双向信息传输愈易被迟滞和发生失真，因而委托人的利益和目标愈易被扭曲甚至遭致损害。过多的层级意味着有一个较长的委托链，这无疑会形成一个多层级的监督关系（在初始委托人，和最终人之间的每一层级，既是上一层级的人，又是下一层级的委托人，因此本身又处于这样一种关系中：它既要接受上一层级的监督，又要履行对下一层级的监督职能，而这种监督并不是不花费成本的），从而加大关系的监督成本。过多的层级将会使初始委托人的监督动力在自上而下的委托链中趋于弱化，最终可能使初始委托人的监督失去意义。
委托——理论作为分析工具给我们的启示是，新型国有资产管理体制框架不应是多层级的。
二、现行国有资产管理体制框架的弊端所在。在现行的国有资产管理体制框架中，为了解决“政企不分”的问题，若干省市采取了这样一种做法，即将同一行业或部门的企业原上级主管部门改变为国有资产投资公司，由其对所属企业实施价值化管理，委派该类型机构人员进入所属企业。据说这种投资公司可以在政府与企业之间形成一个隔离带，从而实现“政企分开”。我们很难对这种实践持肯定意见，其理由为：一是由政府系统实施的一种行政性授权，仍未跳出政府的社会管理职能与国有资产所有者职能混淆的窠臼，尤其是在本源这一层次便再次奠定了“政企不分”的基础。二是行政性授权是难于杜绝政府对国有企业的行政性干预的，原因在于，从现有的实证观察，仅把国有企业的原有主管部门改变为国有资产投资公司，这种公司既没有改变原来的行政主管部门的身份，现在又被赋予了国有资产所有者代表的身份，即由原来的单一身份现在转变为双重身份，越发强化了这种公司对国有企业的行政性干预。三是这种行政性的国有资产投资公司依然管辖原有的所属企业，因此既有的行业或部门分割的格局并未改变，从而使行业或部门难于形成一个正常的“进入”与“退出”机制，阻碍了资源的社会化配置（而资产的价值化管理的一个优越性便是通过资本的流动机制实现资源的社会化配置）。四是可能产生的最严重的问题是，它本应是国有资产所有者的代表机构，但在现实运行中，可能会成为国有资产流失的一个渠道。五是这种多层级的委托——关系将会导致我们在一般分析中所指出的诸多弊端。
这种行政授权式的将国有企业原有主管部门改变为国有资产投资公司的做法，就其现有的行政框架而言较少触动，因而初始变动（只能称其为变动，而不能称其为制度变迁或者制度创新）似乎成本较低，但这种较低的行政框架变动成本将不足以弥补国有资产可能的高昂收益损失。鉴于此，我们认为不宜以政府行政性授权、将行业或部门主管部门改变为国有资产所有者代表机构的实践作为新型国有资产管理体制框架确立的方向。
三、新型国有资产管理体制框架具体形式。我们给出的新型国有资产管理体制框架设计代替可以描述为：国有资产管理委员会代表国家将国有资产注入国有企业后，它对国有企业的监督并不需要多层级式的委托——关系。其具体实现方式为：由国有资产管理委员会直接向国有企业派驻董事会成员，以初始委托人与最终人之间直接的委托——关系来实现国家对国有企业的监督。由于这种形式减少了委托——层级，因而避免了多层级委托——关系的弊端，使国有资产的初始委托人易于观察、监督人行为；弱化了国有资产初始委托人与最终人之间的信息非均衡程度；杜绝了国有资产在若干中间委托——层级的“滴漏”；既加快了国有资产初始委托人与最终人之间的双向信息传递，也降低了双向信息的失真与扭曲度。设立于全国人民代表大会中的国有资产管理委员会是一个非行政性机构，它不会以强制性的行政手段干预国有企业的经营管理行为。
新型国有资产管理体制中资产“人格化”机制的确立
在构建新型国有资产管理体制中我们还应确立国有资产的“人格化”机制。这里应包括两个层次的内容，其一为国有企业经营管理者的资产“人格化”；其二为国有资产的所有者“人格化”。
一、国有企业经营管理者的资产“人格化”
（一）国有企业经营管理者资产“人格化”涵义：其一，国有企业经营管理者由非职业化的、身份多元化的主体转化为职业化的、身份单一化的经理阶层。其二，国有企业经营管理者的经济行为必须在相当大的程度上满足国有资产增值最大化的要求。其三，“资产专用性”（注：此处使用“资产专用性”这一用语，意在说明经理阶层的能力已经收敛于对企业的专门化经营管理，而其经营能力的专业化已对自身形成了强烈的监督性和约束性。其理由在于：经理人员的专业化、职业化，隐含着某一经理人员并非可以随意将自己的人力资本出去从事其他职业，因而经理人员的能力不是“通约”的。某一极具专业性的经理人员将自己的人力资本转移去从事其他职业，恐怕将要耗费相当高昂的交易成本。由此，将促使经理人员对自己现实的“岗位”的珍视。因为，一旦自己被“挤出”现有的专业性较强的经理职位，他将很难进入其他企业领域。而他不能从事经理职业，便意味着他的人力资本的贬值。）机制对国有企业经营管理者的人力资本形成硬约束。
（二）国有企业经营管理者资产非“人格化”特征表现。在现行国有资产管理体制中，国有企业实行的经营管理者制度安排，却很难满足资产“人格化”的要求，也无经营管理者人力资本贬值之虞。首先，在国有企业的既有经营管理者制度安排中，由于其前提条件为企业只是隶属于政府的一个行政式经济单位，因此逻辑上决定了政府将企业经营管理者视为其行政框架中的“行政官员”，即在政府看来，企业经营管理者与行政官员是“通约”的，企业经营管理者的角色与行政官员的角色是可以互相“反串”的，政府可以直接派遣行政官员进入企业充当经营管理者，也可以直接任命企业的经营管理者为行政部门的行政官员，二者之间丝毫没有“身份”障碍。这样一种行政式的企业经营管理者安排制度，是无需专业化、职业化的经营管理者的。其次，这样一种企业经营管理者的制度安排，决定了经营管理者会形成扭曲的“经济人”行为。由于企业经营管理者职务是政府的行政生成机制的产物，因此，经营管理者的评价是由纵向行政部门做出的。只要经营管理者的偏好与纵向行政部门的偏好甚至与纵向行政部门某一行政官员的偏好一致，他就会获致肯定性的评价，而个人的职务也可能会获得擢升（习惯的做法是将一个企业经营管理者升迁为政府某一行政部门的官员，以此作为对经营管理者评价的“奖励”）。在这种制度中，企业经营管理者并不是追求企业的目标最大化和出资者资本增值最大化，而是个人行政性职务升迁目标最大化。最后，这种制度安排还决定了企业经营管理者并不具有“资本专用性”原则，因此也决定了企业经营管理者并无“人力资本”风险，即个人的命运并不必然地与对企业的经营绩效或者说与国有资产增值最大化形成相关。在现实中，甚至会发生企业经营管理者虽经营绩效劣化但却获得行政职务升迁的反常现象（或许在这种制度安排中应该被视为正常）。一个没有人力资本风险的企业经营管理者，可能并不会“心无旁骛”地将全部心智用于如何优化对企业的经营管理，多种“退路”使他并无“后顾之忧”。
（三）如何确立国有企业经营管理者资产“人格化”机制。在新型国有资产管理体制中，应该通过以下若干制度确立国有企业经营管理者的资产“人格化”机制：一是经理生成制度。国有企业应以市场生成的方式选择经理人员，即直接通过市场聘任经理人员。考虑到有些国有企业仍由国有资本控股，虽然由于股权使然，国有资产管理机构可以直接向企业委派经理人员，但这种委派绝不等同于既有制度安排中的企业经营管理者行政化生成的机制。国有资产管理机构国有企业经理人员的选择，将不再以行政官员“身份”转换的方式来进行，应以市场生成的方式遴选经理“候选人”，然后再行委派。二是经理运行制度。由国有资本控股的国有企业其经理人员虽然是国有资产管理机构直接委派的，但这种委派与既有的政府对铁路企业经营管理者的委派制度是不同的，即所委派的经理人员是没有行政化“退路”的，他既然具有“资本专用性”，他就必须承担自己的人力资本风险。一旦经营企业绩效劣化，他就可能被“挤出”经理阶层，而不会获得行政性的职务迁徙甚至行政性的职务升迁。国有企业经理人员的这种人力资本风险，将会适当地保持一种压力，使他们“专心致志”于国有企业的经营管理优化。三是经理评价制度。国有资产管理机构对国有企业经理阶层的评价，应收敛于其是否实现了国有资本增值最大化的要求。如果国有企业的经理人员无法正常地满足这一要求，那么国有资产管理机构应令其“退出”所在国有企业。
二、国有资产的所有者“人格化”
（一）所有者“人格化”涵义。即某一财产无论如何总能追溯到某一具体的自然人主体。由于对财产的关切度取决于主体与财产的关系，因而自然人主体会对自己的财产表现出最大化的关切度。
（二）国有资产所有者“人格化”的难点。在现实世界中，国有资产无法追溯到具体的自然人所有者主体，其理由为：众所周知，国有资产其实是全体人民占有的社会财产，由于在现实中无法给出一种全体人民直接占有社会财产的形式，于是只能由国家代表全体人民来实现对社会财产的占有，而为全体人民所有的财产也就转型为国有资产了。但随之产生的问题是，国有资产的所有权难于实现“人格化”。从所有者角度看，国家或者派生的国有资本管理机构都只能是抽象的或虚拟的自然人主体，对国有资产的关切也很难达到自然人的程度。这一问题确实是构建新型国有资产管理体制的难点之一。而这一问题不解决，国有资产管理机构就不可能对国有资产的运营实施真正有效的监督、约束和激励。
（三）新型国有资产管理体制中确立所有者“人格化”的目的。其一，确立国有资产管理体制中的所有者“人格化”，在于使国有资产所有者真正到位，像自然人一样履行对国有资产运行的监督、约束和激励。其二，确立国有资产管理体制中的所有者“人格化”，在于使行使国有资产运行监督、约束和激励职能的人员，像自然人一样对国有资本的损益享有利益和承担风险。其三，确立国有资产管理体制中的所有者“人格化”，在于使国有资产管理者对国有资本的运行内生性地产生监督的积极性。国有资产所有者“人格化”的确立程度，在一定意义上是国有资产管理体制完善程度的标志之一。
（四）如何确立国有资产管理体制中的所有者“人格化”。在构建新型国有资产管理体制中，我们拟采取以下途径解决国有资产的所有者“人格化”问题。其思路是：采取拟自然人所有者的举措，确立国有资本损益与从事国有资本监督管理人员的经济损益与人力资本损益直接相关的机制。
其具体做法是：模拟企业经营管理者职业化机制，确立国有资产管理者职业化机制，使国有资产管理机构的人员和进入国有企业的国有资产出资者代表成为职业化的国有资产管理者。国有资产管理者转型为职业化后，即刻剥离其行政官员身份，使其不再是行政官员的身份转移，堵塞国有资产管理者与行政渠道的联系。建立职业化国有资产管理者的激励和风险机制。国有资产管理职能成为一种专业化职业，“资本专用性”原则对职业化的国有资产管理者也是适用的。
国有资产如何经营管理篇8
一、国有资产所有者主体缺位――现行国有资产管理体制存在的主要弊端之一。
所谓所有者主体缺位，是指按照我国现行管理体制和有关立法，在中央和地方两级，无法在法律上找到一个代表国家统一行使出资人的职责，代表国家统一行使所有权职能的法律主体。按照我国现行管理体制国家对国有企业资产的管理实行国家统一所有、政府分级管理、企业自主经营的体制。所谓统一所有，就是所有国有资产都由国务院统一行使所有权；所谓分级管理，就是具体的监督管理由各级政府实施，并对监督管理的资产享有资产收益权、处分权和选派管理者等项权力。现在理论界都强调国家对国有资产的“统一所有”，但在实践中，所有权职能的行使实际上是政出多门，多头管理，没有一个代表国家行使所有权职能的具体代表者，因此，统一所有成了一句空话，无法落到实处。
我国全民所有制实际上是国有制，但长期以来，无论是理论上，还是在立法上，究竟谁代表国家统一行使国有财产所有权，一直没有得到解决。从建国初的《中国人民政治协商会议共同纲领》，到几经修改的《宪法》，都未能对此做出明确规定。
关于国有资产的所有权问题，只有《国有企业财产监督管理条例》（中华人民共和国国务院令159号）作了初步概括：“国务院代表国家统一行使对企业财产的所有权，在国务院统一领导下，国有财产实行分级管理”，但并没有作进一步的阐述。
在各省市的国有资产管理实践中，有的搞“三个层次”，有的搞“两个层次”在最高一层次都有“国有资产管理委员会”等类似机构，但“所有”与“管理”的界定上始终模糊不清。这主要表现在以下几个方面：1中央层级上，政资不分，行业主管部门与职能部门之间所有权职能与社会经济管理职能没有分开，它们仍然兼顾着社会经济管理职能和国有资产管理职能。2在国有资产管理上，管资产与管事、管人的环节分离，管资产、管事与管人的职能分别属于不同部门，国有资产管理部门实际上有名无权，形同虚设。3中央和地方之间，权责关系不明，统一所有与分级管理的关系没有理顺。一方面，中央缺乏一个统一的代表国家行使所有权的法律主体；另一方面，地方与中央之间管理跨度与权界如何划分，没有明晰。这不仅影响到地方的积极性，而且妨碍了资产管理与运营的统一部署。4在国有资产管理体制框架中，层级之间关系没有理顺。在上海和深圳，虽然都实行三层结构，行政机构与企业之间有资产投资公司或控股公司隔离，但由于第一层“国有资产委员会”实际上是一个虚设机构，有名无实，因此，资产管理基础工作实际上只有第二层国有投资公司或国有控股公司行使，这样就导致国有投资公司或国有控股公司同时扮演者国有资产行政管理职能、资本运营和实际资产运营职能，从而导致政企不分，所有权和经营权不分。
二、确立国有资产的“人格化”机制，保证所有者真正到位。
1国有企业经营管理者的资产“人格化”
在现行国有资产管理体制中国有企业实行的经营管理者制度安排很难满足“人格化”的要求，也无经营管理者人力资源贬值之虞。首先，在国有企业的既有经营管理者制度安排中，由于其前提条件为企业只是隶属于政府的一个行政性经济单位，因此逻辑上决定了政府将企业管理经营者视为其行政框架中的“行政官员”，即在政府看来，企业管理经营者与行政官员是通约的，企业经营管理者的角色与行政官员的角色是可以互相反串的，政府可以直接派遣行政官员进入企业充当经营管理者，也可以直接任命企业的经营管理者为行政部门的行政官员，二者之间丝毫没有身份障碍。这样一种行政式的企业管理者安排制度，是无需专业化、职业化的经营管理者的。其次，这样一种企业经营管理者的制度安排，决定了企业经营者会形成扭曲的“经济人”行为。由于企业经营者职务是政府行政机制生成的产物，因此经营管理者的评价是由纵向行政部门做出的。只要经营管理者的偏好与纵向行政部门的偏好甚至与纵向行政部门某一行政官员的偏好一致，他就会获得肯定性的评价，而个人的职务也可能会获得提升（习惯做法是将一个企业经营管理者升迁为政府某一行政部门的官员，以此作为对经营管理者评价的奖励）。在这种制度中，企业经营管理者并不是追求企业的目标最大化和出资者资本增值最大化，而是个人职务升迁目标最大化。最后，这种制度安排还决定了企业经营管理者并无“人力资本”风险，即个人的命运并不必然地与企业的经营业绩或者说与国有资产最大化形成有关。在现实中，甚至会发生企业经营管理者虽经营绩效劣化但却获得行政职务升迁的反常现象（或者在这种制度安排中应视为正常）。一个没有人力资本风险的企业经营管理者，可能并不会“心无旁骛”的将全部心智用于如何优化对企业的经营管理，多种退路使他并无后顾之忧。
在新型国有资产管理体制中，应通过以下若干制度确立国有企业经营管理者的资产“人格化”机制：一是经理生成制度。国有企业应以市场生成的方式选择经理人员，即直接通过市场聘任经理人员。考虑到国有企业仍由国有资本控股，虽然由于股权使然，国有资产管理机构可以直接向企业委派经理人员，但这种安排决不等同于既有制度安排中的企业经营者行政化生成的机制。国有资产管理机构国有企业经理人员的选择，将不在以行政官员“身份”转换的方式进行，应以市场生成的方式遴选经理“候选人”，然后再行委派。二是经理运行制度。由国有资本控股国有企业其经理人员虽然是国有资产管理机构直接委派的，但这种委派与既有的政府对铁路经营管理者的委派制度是不同的，即所委派的经营管理人员是没有行政化退路的，他必须承担自己的人力资本风险。一旦经营企业绩效劣化，他就可能被挤出经理阶层，而不会获得行政性的职务迁徙甚至行政的职务升迁。国有企业经理人员的这种人力资本风险，将会适当的保持一种压力，使他们“钻心致志”于国有企业的经营管理优化。三是经理评价制度。国有资产管理机构对国有企业经理阶层的评价，应收敛于其是否实现了国有资本增值最大化的要求。如果国有企业的经理人员无法正常的满足这一要求，那么国有资产管理机构应令其“退出”所在国有企业。
2国有资产的所有者“人格化”
在现实世界中，国有资产无法追溯到具体的自然人主体，因为，众所周知，国有资产其实是全体人民占有的社会财产，由于在现实中无法给出一种全体人民直接占有社会财产的形式，于是只能由国家代表全体人民实现对社会财产的占有，而为全体人民所有的财产也就转形为国有资产了。但随之产生的问题是，国有资产的所有权难以“人格化”。从所有者角度看，国家或者派生的国有资产管理机构都只能是抽象的或者虚拟的自然人主体，对国有资产的关切也很难达到自然人的程度。这一问题确实是构建新型国有资产管理体制的难点之一。而这一问题不解决，国有资产管理机构就不可能对国有资产的运营实施真正有效地监督、约束和激励。
国有资产如何经营管理篇9
【关键词】金融保险资源整合
现如今的保险业务都处于起步、发展中，有太平洋保险、英大保险、平安保险等，所涉及的业务也是非常的广泛并且杂，因此，为了更加有效地使集团金融保险业务资源得到更好的整合，能够发挥出最大的资源潜能在现如今是一个现实和长远意义的崭新课题。
一、我国金融保险在资源整合方面要考虑的问题
目前，对于金融保险的研究还仅限于公司经营模式、内部控制、保险控股公司在制度设计以及营运管理、组织等经营模式方面还停留在计划经济体制模式下，属于粗放式、低层次阶段，与那些专业控股公司之间都尚未实现资源有效的配置，导致了各个公司称成为了“信息孤岛”，不仅没有发挥协调效应，反而带来了许许多多更加深层次的问题，很值得我们去反思。
金融保险公司如何构筑并有效的发挥集团优势呢？对实现品牌及推广等于战略的制定、人才的复合、知识与信息的共享、产品的组合研发、技术平台度搭建看、客户资源的有效管理及渠道营销等问题。如何去实现集团内专业知识的充分发挥。如何使公司内的客户资源整合在一起？使之有效的管理，而这些所出现的问题都是公司发展要研究和解决的重要问题。
二、金融保险整合资源的途径
（一）优化配置资源，充分发挥平台载体功能
金融保险产品的多样化和金融保险的创新使金融保险机构之间的混乱在业务界越来越模糊。我们从功能的角度分析，金融保险行业之间的划分是动态的、相对的，金融保险机构之间的形式、金融保险所涉及的业务范围品之间的划分是可变的。但金融保险业务的基本功能是相对稳定的。各种各样的金融保险产品之间又是存在着竞争性和替代性，借助于保险公司这个平台，使金融要素资源得到优化配置，使效能发挥的更好。
（二）制定以客户为中心的统一战略规划管理
在金融保险业经营发展的趋势下，集团公司必定会将所有面向消费群众的服务、产品在同一的组织中进行管理与整合，在集团内部实现知识、人力、数据、决策、信息和品牌等资源统一管理与分享，对成本的有效控制和李瑞的合理分配。在金融保险业务内部之间实现市场营销渠道和客户资源的有效配置，并广泛运用营销手段进行销售。在现代，金融发展的趋势是信用证券化和金融工程化，通过资源整合理念，把金融产品、金融服务，是秩序和产品、组合服务、组合营销等方式成为金融保险业的竞争之优势。
保险业务的整合运用了整体营销的两大要素：整体营销是指集团内部之间所有的资源统筹到一起，对客户实行统一的资源管理，集团战略，就是让公司分别去开发产品、设计产品、在进行产品的推销，顾客所需要的产品我们就针对他提出的要求去进行改善。因而使整个市场体系达到完善，真正做到了统筹兼顾。整体营销在营销机制方面，还必须去寻找产品（product）、推广（promotion）、价格（price）、配销通路（place）等四p策略。和顾客建立坚强的贸易关系，使公司资源整合方面得到高度艺术化和产品智能化。
（三）健全“分页监管基础上的监管协调”机制
面对着中国的金融监管制度，我们究竟是应采取分布管理呢还是整合管理呢。我想这是一个很值得思考的问题。分业管理，及证券、保险、银行等分别有不同的政府管理机构：三大监管机构之间是与中国银行等不么事呢建立完善实质长效的协调机构。中国从1987年开始就成立了保监会，到2003年时就成立了银监会，金融保险分业管理多年，效果很好。现在的金融市场已经走向综合经营，针对内部的综合经营与外部协调融洽，为金融保险企业走向资源整合做出了很大的贡献，而他又是必须要存在的部门。
现在强调监管机制的重要性，就在于一是便利于市场的健康发展。目前市场出现了各种各样的集团经营模式，所谓是鱼龙混杂呀，而我们只有在监管机构的基础上才能进行综合管理，让市场呈良性发展，
使市场的资源得到更好的利用；二是有利于政策改革的稳定发展，保监会与银监会相继成立，从技术改革到收益分析都做到了他成立的意义。
三、金融保险资源整合的必要性和所面临的挑战
（一）金融保险资源整合的必要性
金融保险资源整合是在国际金融行业发展下的必然趋势。目前国内市场的一些金融机构，大都是一些跨行企业所经营的集团，而对比下来，国内的一些保险公司产品的单一性让他在在这个竞争的市场中处于劣势状态。而我们为了提高企业之间的竞争力，金融保险业的资源整合就成了发展之前的一个关键部分，导致了它的必然性。
一方面，金融保险业的资源整合，他满足了客户的自身雪球，也使保险公司通过资源整合的庞大金融体系，共同分享了信息量，利己利彼，使企业得到了良好的发展。专业化低成本的后勤管理模式满足了企业利润的要求，而资源整合不仅就节约了企业的交易成本，把风险分散开了，获得了协同效应的良好形势，在激烈的市场竞争中，金融保险业的发展也在转型中，提高效率，节约成本，使企业内部资源和客户资源得到共享，从而通过资源整合来提高我国保险业的竞争力，将会成为未来发展的必然趋势。
另一方面，市场的供求会决定我们的资源将是会如何整合如何转型。随着经济水平的发展，当今的消费者对现代的金融服务业要求很大，所需要新奥德产品也是多样性，有银行、证券、保险等新兴产品，因此旧时代的保险业务产品将会无法满足现代客户的多方位需求，而现代社会的发展模式也在改变成有以产品为中心导向的时代已经过去，现在的主流是以客户导向为模式的转变。
（二）资源整合所面临的挑战
保险本身就是一个风险极大的投资业务，正所谓是高收益高风险，业务之间的分散像保险、证券、银行等业务之间比较分散化，现在法律没有说他们不能整合在一起进行集中地管理，等到他组合到一起了还会得到法律的保护，这对面临着资源整合的保险业将会是一个极大的优势，但是跨行之间的整合也将会是对金融业面临的一个极大的挑战，将会是给金融业都来新的课题。资金的流动性管理就是一个浩大的工程，整合不善甚至会使企业破产，还有产品的投资都必须做好分类管理，使金融行业在稳定的环境下良好的发展。
四、结束语
金融保险业的资源整合是必然的，他在现代社会的发展中它将会越来越完善，虽然也面临着许许多多的问题，但随着市场结构的变化，保险业的发展将会给人带来改革，因为只有资源得到整合，它的才能实现自身的价值，将保险业的发展带到一个更高层次。
参考文献
国有资产如何经营管理篇10
关键词：经济效益原则合同审查
【案例简介】2015年7月，徐州市某资产投资经营有限公司（国有）拟与北京某资产管理有限责任公司签订《出资协议书》，北京方提供的协议草案大体内容为：
甲方与乙方在徐州市共同投资举办一家有限责任公司，合资公司注册资本为人民币陆佰万元。甲方以人民币方式出资306万，占注册资本的51%。乙方以人民币方式出资294万，占注册资本的49%。合资公司成立后经乙方授权，将致力于黄淮创新中心的运营和管理。
股东会会议的议事规则为：重大事项必须经全体股东一致表决通过；其他需要股东会审议的事项必须经代表二分之一以上表决权的股东通过。合资公司董事会由五名董事组成，北京方有权提名三名董事；徐州方有权提名两名董事。董事长由徐州方提名的董事担任，副董事长由北京方提名的董事担任。董事会行使上述事项须经全体董事二分之一以上表决通过。
甲方整合北京某某某资源并选派高级管理人员负责合资公司的运营管理，乙方承诺在合资公司运营的前三年，每年支付甲方管理费人民币叁佰万元整。同时，徐州方承诺在合资公司运营的前三年，每年支付合资公司运营补贴人民币伍佰万元。
拟由徐州市某资产投资经营有限公司（国有）与双方共同设立的合营公司签订《委托运营协议》。该协议的主要内容为：徐州市某资产投资经营有限公司（国有）将徐州软件园1-11号楼全权委托合营公司运营管理。项目名称暂定“黄淮创新中心”。委托运营管理期限：运营开始日起20个经营年度。前10个经营年度（运营开始日起10年），乙方对本项目资产拥有独家运营管理权，其中，前三个经营年度（运营开始日起3年）的租金收入全部归乙方所有，第四至第十个经营年度，甲方提取租金收入的50%。后10个经营年度，甲方继续委托乙方运营管理，合作条件由甲乙双方另行协商确定。
徐州市某资产投资经营有限公司（有）作为产权方负责承担物业管理的所有成本支出，包括本项目合理改造、设备设施大中修缮以及必要的企业进驻改造建设等费用，并保证所有楼宇的公共区域为精装修，可租赁区域墙面、地面平整。
前三个经营年度，徐州市某资产投资经营有限公司（国有）每年支付合营公司运营补贴人民币伍佰万元。本协议签署之日起15日内，一次性支付2015年度运营补贴共计人民币伍佰万元。2016年度和2017年度的运营补贴应分别于2016年1月31日前和2017年1月31日前支付。合营公司的管理团队系由北京公司派出，前三个经营年度，徐州市某资产投资经营有限公司（国有）负责支付北京公司的管理费每年共计叁佰万元。
本案例争议的焦点及难点是：1、合作模式是否能够保障国有资产的增值保值，是否能为国有资产取得经济效益。2、如何准确认定管理费缴纳主体，以此保障徐州公司利益。3、合营公司的控制权如何掌握。
一、合作模式是否能够保障国有资产的增值保值，是否能为国有资产取得经济效益
双方的合作模式，我们认为存在以下需要重点调整的问题：（1）委托运营期限长，后十年的租金分配比例没有约定，将导致十年后出现不确定性，如果十年后的对于租金分配比例不能协商一致，将导致合同无法履行，徐州公司的投入将无法得到保障。（2）徐州公司拥有房产并承担所有的装潢投入及所有的物业管理成本，但是3年内却不能有任何租金收入。（3）北京公司委派的人员本身就在合营公司内已经取得正常的工资收入，三年内，徐州方还要向北京公司支付300万元管理费/年，该约定显然有失公允。（4）徐州公司三年内还要向合营公司支付运营补偿500万元/年，此种成本的付出，协议中却没有相应的回报。
解决方法：（1）对于十年后的租金分配比例进行协商，并约定明确的租金分配比例；避免合同履行至十年，后期合同履行无法达成一致意见而导致合同解除。（2）我们建议委托相关的专业机构对徐州公司的投入进行核算，以固定资产的价值评估为基础，核定十年内的投资总额以及装修装潢、维修以及物业管理的全部成本，并预估出租率，对于十年内的收入情况进行预估，评价国有资产的收益率。保障国有资产的增值保值是我们审核合同时首先要考虑的问题。这也符合《企业国有资产监督管理暂行条例》的相关规定。（3）建议经营部门对于三年内向北京方支付管理费及向合营公司支付运营补偿的金额进行成本核算，作为签订合同的综合考虑因素。
二、如何准确认定管理费缴纳主体，以此保障徐州公司利益
我们注意到，无论是《出资协议书》还是《委托运营协议书》，均约定了“合营公司的管理团队系由北京公司派出，前三个经营年度，徐州市某资产投资经营有限公司（国有）负责支付北京公司的管理费每年共计叁佰万元”。因北京公司的管理团队实际为合营公司工作而并非直接为徐州方工作，合营公司直接获取收益，所以如果需要向北京方支付管理费也应当是合营公司，而不能是徐州方直接支付，所以我们认为，管理费的支付主体的错位；而这种错位，将导致徐州公司三年要支出900万元的费用。
解决方法：权利与义务是相对应的，北京公司投入管理团队的对象是合营公司，享受权利的是合营公司，如果支付管理费也应是合营公司，而非徐州方，故应将缴费主体确定为合营公司，而非徐州方的国有公司。
三、合营公司的控制权如何掌握
对于合营公司的内部管理，我们认为也存在重大问题。出资协议书约定，北京公司占股51%，徐州公司占股49%。经营重大事项超过1/2就可以通过。合资公司董事会由五名董事组成，北京方有权提名三名董事；徐州方有权提名两名董事。董事会行使上述事项须经全体董事二分之一以上表决通过。
从以上内容可以看出，在合营公司中，无论是股东会还是董事会，徐州公司均没有控制决策的权利。北京公司完全可以实现对合营公司的100%控制。而这种控制将导致徐州方对合营公司完全失控，对于合营公司的经营及成本支出没有任何控制权。
解决方法：调整合营公司的股权比例、表决权比例以及董事会人员比例。调整的目标是，我方占有控股权；而在董事会的组成上，双方人员可以均等，都是两人；为了避免董事会上对于重大事项的表决出现僵局，建议增设一名独立董事，由国资部门委派或者由双方共同确定。
【合同审点内容解析】《企业国有资产监督管理暂行条例》第三十五条规定，国有资产监督管理机构依法对所出资企业财务进行监督，建立和完善国有资产保值增值指标体系，维护国有资产出资人的权益。
对于本案而言，徐州公司拥有大批国有资产（不动产），运营模式仅从协议而言，是否能够依照上述规定，实现增值保值具有非常大的风险。故首先应当对运营模式进行充分论证。这应是合同审查的先决条件。在这个过程中，同时需要解决双方合作过程中的股权比例问题、合营公司的董事会人员设置问题。如果解决不了这些问题，徐州方对于企业的重大事项既没有决定的权利，也没有否决的权利，在公司的管理模式中只能是一个旁观者而不是重要的参与者；董事会的组成人员同样重要。