项目管理和工程管理篇1
关键词：项目管理项目监理接轨
工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设文件，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。两者目的相同，殊途同归，但两者又有不同的职能和作用。现实工作中，经常出现项目管理人员和监理人员职能错位、职能交叉、争权夺利甚至管理空白的现象，因此，当前建设工程管理，必须重视项目管理人员和监理人员的关系，要从理顺各自职能作用、明确各自工作范围、规范各自工作秩序入手，加强两者的协调和配合，加强双方工作的接轨，促使双方运用不同的方法和手段开展管理工作。
一、工程监理力度有限，职能难于充分发挥
近年来，建设工程监理制度在建设工程管理中发挥了越来越重要的作用，随着项目法人制的不断完善，民间大量的资本涌入建筑领域，以及国家对于项目工程的重视加大，建筑公司对于建筑的质量服务的要求越来越高，业主对建设项目全过程管理服务的需求也越来越强烈，但是，由于监理企业和项目管理人员受聘的组织不同，服务对象不同，职能不同，加之员工素质不同，双方经常摩擦，导致了一系列问题的出现。
一是监理工作力度不够，有的把工程建设监理简单理解为质量的监理。项目的监理的职能本来应是三控、二管、一协调，建立一个系统化的监理制度。但是由于监理制度建立的初衷和现实情况间的差距，现在许多监理企业只注重建筑质量，忽略了其他方面的监理，忽视了项目的开发、进程、投资，以及整体项目的运转和后续管理问题，造成了监理的内容单一，没能充分发挥监理的作用。有的建筑方设置的监理会完全是出于应付国家的政策，花钱聘请一些人当摆设。正是因为一系列的原因，才使现在工程建设中出了很多问题，工期的延迟，资金的不到位，成本的超出，设计的不合理等等，都影响了工程的整体进程。
二是工程的建设监理对于业主出资方的约束力度小。工程项目能否如期完成，完成的质量情况如何，完全取决于出资方，可是现在一些监理组织基本上对于出资方没有任何的约束力。出资方的项目管理人员忽视监理组织的存在，直接和工程承包方联系、下达命令，视监理组织为摆设，没有一点作用。在一些大的项目上，出资方自己组织人员进行施工监理，不相信监理，不支持监理，不承认监理，忽视监理的存在，出资方项目管理人员越俎代庖。正常来讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，出资方委托了监理，就应由工程师去实施对工程全程的建设项目的监督与管理，出资方的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而出资方真正要做到的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决好的问题，可是在实际中，却完全不同。
三是工程监理缺乏高端人才。部分工程企业对监理不重视，对监理的投资也很少，运行经费少，在这样的前提下怎么能聘请到高端的人才呢，又怎么能保证监理工作的良好运行。同样，基于有些项目监理工作就是个空摆设，很多的有抱负的人才流失掉了；还有的企业不能提供满意的薪资，又有一部分人流失掉了，剩下人员有的素质较差，有的缺乏经验，有的责任意识不强，有的混天度日，工程项目一结束，许多人面临失业，没有发展前途。还有一方面的原因就是随着工程的推进，相关专业监理人员出现缺乏，很多的企业就会聘用一些外行人，应付了事，这些非专业的人员素质差，没有专业的监理水平，再加上考核机制不健全，所以造成的监管效果很差。这些因素，从不同方面制约了监理行业发展。
二、工程项目管理必须加强管理和规范
现在的工程规模越来越大，对于工程的质量要求也越来越高，过去单纯的由出资方进行管理的水平已经无法满足需要，所以对于高质量的管理需求越来越高，建立一个高质量的管理团队是每一个建筑公司的必须。针对目前一些项目管理机构职能越位的问题，重点要抓好三个完善：
一是要完善职能设置，明确工作范围。双方要按照职能分工，各司其职，各负其责。不能越权行事，各自为阵，而要互相尊重，互相支持。项目管理的作用是监督监理，因此要依靠监理发挥管理的作用，工作中做到参与不干预，监督不插手，不能取而代之、越俎代庖，更不能忽视其存在，要千方百计为监理人员创造条件，提供支持，这样才能形成凝聚力。
二是要打造一支高质量的项目管理人员队伍。人才是管理的关键，只有具有优秀的管理团队，进行运筹帷幄，组织管理，才能确保工程的顺利进行。要选拔专业的人才，重点培养工程类、经济类、管理类、法律类等方面人才，建立企业人才库，随时满足项目对管理工作的需求。
三是要建立标准的工作规范。没有规矩不成方圆。依据工作管理规范，该管理的地方管理，该监理的地方坚决监理，绝不越权越位，保证工程的正常运行，一定要按部就班的执行各项管理条例，对于违反规范的严惩不怠。
三、促进工程监理和项目管理的接轨
首先，两者接轨关键是要完善相关的法律法规，推进制度化的建设。市场经济是法制经济，必须要在法律的原则下运行。现在之所以出现监理和管理的错位、缺位，在很大的程度上就是因为国家相关的法律法规制定不完善，规定不严格，相关的措施不配套，规则不细致。而且相关的惩罚不到位，不落实，出现监理缺位的现象没人管，法律没能从根本上保证监理的权利。缺乏监督机构，后续跟进的措施不完善。
其次，两者接轨必须加快投资体制的转变。随着市场经济的发展，我国工程监理从无到有，工程的投资形式也由过去单一的政府拨款、财政投入，改为现在的企业投资，自主融资等多种新式。在新的形势下，监理的机制也要与时俱进，不能走过去的老路，不能再成为摆设，要跟上时代的步伐，行使自身的应有职能。投资体制的转变客观上促进了监理的发展，促进了监理和管理的有机融合，促进了投资的保险和盈利性。
最后，两者接轨必须培育新的市场需求和良好的外部环境。一切经济的活动都是在市场下进行，市场的需求是监理产生和发展的主体。监理行业要发展壮大，一定要不断发掘市场，开拓市场，创新市场需求，促进监理制度的不断完善。同时还要培育良好的投资环境，放宽市场准入，完善政府职能，加快经济发展方式的转变，加大对项目的管理能力，加快市场诚信体系建设，优化良好的市场环境，不断促进监理和管理的接轨。
工程监理和项目管理的接轨要具体问题具体分析，根据不同的企业类型采取不同的方式。比如说规模较大的公司由于自身财力物力的优势，公司内部各项规章制度也很完善，可以通过兼并的方式吸纳监理的人才；规模一般的可以采取合并的方式，通过股份控股，结成利益结合体，共同提升监理水平和管理水平；对于一些规模比较小的公司，由于自身的实力比较弱，应该通过与其他公司融合，或者朝专业性监理企业发展，就项目某一阶段或某一方面为业主提供非常专业的项目管理服务。
结束语：
现代的工程建筑一定要将项目监理和项目管理接轨运行，这是工程顺利完成保证质量的必要条件，也是未来的发展趋势。企业一定要紧跟时代的步伐，立足项目建设的根本目的，及时准确的定位，处理好工程的监理和项目的管理之间的关系，通过加快投资体制机制的转变，建立健全制度规范，打造高素质的管理和监理团队，完善两者互为支持、互为补充的管理机制，实现工程监理和项目管理的完美融合，唯有如此，才能不断推进建设经济的持续快速健康发展。
参考文献：
[1]熊启军.浅谈建设工程监理与建设工程项目管理的关系[J].科技管理2011（2）
[2]张墨晗.工程监理与建设工程项目管理的看法[J].企业管理.2010（2）
项目管理和工程管理篇2
关键词:工程项目管理;团队管理;成本管理
abstract:theteammanagementandcostmanagementisthecoreoftheprojectmanagementandtrunk,thereisacloserelationshipbetween.teammanagementneedstohavecostconsciousness;also,costmanagementisalsonecessarytotheteamthroughthestandard,scientificandreasonableteammanagementofengineeringcostcontrolcanhelptorealizetheultimategoal.So,theprojectmanagementteammustbetodealwiththerelationshipbetweenthemanagementandcostmanagement,andpromotetogetherprojectmanagementlevel.
Keywords:engineeringprojectmanagement;teammanagement;Costmanagement
中图分类号：F275.3文献标识码：a文章编号：
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。工程项目是企业经营效益的源头,项目团队管理和成本控制的中心。项目团队管理的好坏,成本管理水平的高低,直接关系项目的成功。为此必须有效地对项目团队和项目成本进行管理和控制。
一、管理核心是人员管理
人是进行项目管理中最大的变数。不同的人有着不同的背景知识和特长,不同的处事和思考方法,不同的价值观,甚至采用不同的语言进行沟通。与此同时,人也恰恰是最善于处理项目中永恒的变更的动态因素。世上万物都不是一成不变的。因此,总是恪守老经验、老方法是无法处理这些变化着的问题的。对于我们的项目团队所遵从的体系、方法是相对不变的;我们使用的工具也是没有生命的;唯有人是灵活的,可以因地制宜的依据实际情况作出调整的,可以灵活的使用工具的,可以灵活的选用或裁剪方法的。因此,一个好的项目经理不仅仅要懂得项目管理的那些相关领域知识,还要在用人方面做到以下几点:
1、知人善任。知道哪些人是人才;知道是哪方面的人才;知道把什么样的人才放在哪个位置。2、为才是用,不拘小节。用人用的是他的优点和长处,不可以总是盯着人家的小毛病不放,当然,对于原则性的问题还是需要恪守底线的。3、用人不疑,海纳百川。一旦确定在某个位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成内耗,用三国里面的话讲就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,赏罚分明。处罚要严厉,奖励要到位,莫与部下争风头,虚怀若谷,若不听而失败,一定要检讨,奖励不可走过场。
二、组建精干、高效的项目团队
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标,关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目团队。实践证明,推行项目经理“公开招聘,竞争上岗”是优化组建项目团队的有效措施。工程中标后,公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等,实行项目经理招标竞聘,并成立招聘领导小组,通过组织考核、民主测评,择优选聘项目经理。项目经理确定后,项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式,真正让能力强、成绩突出,敢于负责、乐于奉献,受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年,公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如公司2008年承建的重庆VHF项目,优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下,靠过硬的施工技术、严细的管理,降耗增效、精打细算,为公司节约了成本。
三、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目是企业的主营业务。一个企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目,但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法,首先是建立项目成本核算体系,并将工程成本的制造成本划分出来,称为“项目施工成本”(简称前线控制成本),单独进行核算、考核和奖惩。目标成本的确定必须客观、准确、合理,接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此,公司成立了经营考核委员会,明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后,及时提交公司经营考核委员会进行评审,对目标成本指标进行修改,并与项目经理部进行充分的讨论,形成意见后再进行修订,以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上,签署项目承包责任书,做到了“两上两下”,公平合理,改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事,而以契约的形式明确项目的责权利,做到了“签字时算得清清楚楚,干完了说个明明白白”。准确的测算和充分的讨论极为重要,务必认真进行。
四、建立有效的激励、约束机制
首先,项目开工前,由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》,把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价,交纳风险抵押金,项目竣工后按照签订的责任书,进行全面的考核与审计,如果出现了亏损,没收风险抵押金。如果完成指标,则按比例兑现利润超额奖,并返还风险抵押金。其次,强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核,强化了公司对项目经理部的日常监督和管理,及时纠正偏差,堵塞漏洞,使项目管理健康发展。
五、建立健全目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行,必须建立健全施工项目成本管理体系,包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法,用成本管理体系文件的形式予以表达。
1、制定项目目标成本管理办法,对目标成本管理组织体系、职责,工作流程和原则,成本预算和控制方法,以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定,便于操作和执行。
2、建立项目开展前的成本核算评估制。项目开工前,要依据预算组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估,测算各项支出后,能够盈利多少,做到心中有数,然后按照各作业层,将项目成本目标合理分解后再组织项目施工。
3、建立项目施工过程中的成本管理检查制,项目经理部每月召开一次成本分析会,结合工程进度、各项目团队项目施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会,组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析,严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评,查找成本节超原因,及时调整偏差,并总结成本管理经验,进行试点推行,确保项目成本总目标的实现。
4、建立决算制,在项目施工过程中,要按月准确统计施工进度,定期做好预结算工作,使项目工程款及时回收。项目完成后项目经理部编制决算报告,公司组成决算审查小组,重点要考核完成项目工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等,对项目经营业绩进行评价,分析目标成本指标的执行情况。
5、建立激励机制,奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩,对项目经理部的监控管理,建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系,极大地调动了全员关心成本核算的积极性。
通过公司项目管理实践,我们充分认识到,项目管理是施工企业经营管理的核心工作,团队管理和成本控制是项目管理的主要内容。选择并培养好的项目团队,建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此,项目成本管理和经营效益的取得还需要不断提高企业的整体管理水平。
参考文献:
[1]赵界欢.浅谈工程项目管理[J].科技信息(科学教研).2010(26).
项目管理和工程管理篇3
【关键词】：工程项目；施工进度；施工质量管理
中图分类号：tU7文献标识码：a文章编号：
一.引言
随着我国改革开放的不断深入进行，人民群众的生活水平得到越来越大的提
高，人们对建筑的使用功能、质量也提出越来越高的要求。并且在最近几年，建筑行业出现了种种不良的现象。例如：通过进行暗箱操作，使得有些不具备承包资格的施工企业中标然后进入施工生产领域，导致难以确保工程项目的质量。没有限制的低价中标，使得一些建筑施工企业不能保证实现正常的利润从而诱发采取不正当的手段比如层层转包、偷工减料的方式来获利等等。这样一些做法都会严重的损害建筑工程质量，给人民群众的生命财产安全带来巨大的危害。所以，工程项目施工进度管理和施工质量管理问题导致了全社会的高度关注，也逐渐成为了人们关注的焦点。
二.施工进度管理职责
1.制定施工进度计划
依据现场的施工方案、条件以及预算的时间制定出符合实际施工进度的计划安排，包括施工方法、施工准备、施工工种、所需设备等。
2.监督执行施工进度计划的情况
假如施工进度计划通过审批，一定要严格遵照计划书的步骤来进行监督和实施，确保合理分配施工过程中的物质、人力以及财政资源，进而保证施工进度能够正常进行。假如施工方法因为某些特殊情况而中断，要立刻分析产生中断的原因，并用最快的速度来加以解决，假如处理阻碍所用时间过长，能够找其他方法作为局部修改计划，从而确保如期完成项目。
3.监督协调各分部施工计划的进展情况
工程项目结构十分复杂，具有施工时间长、涉及范围广、项目工程量大的特点，由于存在这些因素，工程项目在施工过程中会遇到更多问题。但客观因素和意外事件阻碍了工程项目施工的进度，所以预算时间与实际所需的时间总是存在一定差异。为了确保按时完成工程项目计划，要监督管理好承包施工单位，了解工程项目的进度，一旦发生影响项目运行进度的因素应及时提供协调帮助，如有需要可以重新制定或局部修改工程项目施工方案。
三.施工进度的控制措施
严格控制工程项目施工进度，依据实际的工作情况，工程项目施工分为三个步骤，首先制定计划，其次是执行计划，最后是修改计划，严格遵照以上步骤执行，协调好各部分的工作，从而确保工程项目施工的顺利实施。下面制定出了几种不同形式的措施：
1.组织措施指的是施工人员工作、管理人员职责、明确安排任务以及各个阶段的施工目标。
2.实施技术措施的土木工程的准备工作，如检查施工技术、设计图纸、施工方法、调整设计、工程施工过程中出现的问题。
3.合同措施是指所有者与各种商业纠纷，为了避免这些问题带来影响而造成延误工期。
四.工程项目施工进度管理和施工质量管理
1.工程项目施工进度管理和施工质量管理的坚持原则
1.1坚持“用户至上，质量第一”的原则。市场经济条件下的经营原则是坚持“用户至上，质量第一”原则，建筑产品是一类特殊商品，它的使用年限比较长，可以说是“百年大计”，直接影响到国家的利益和人民群众的生命财产安全。因此，工程项目在进行施工时必须要自始至终的坚持“用户至上，质量第一”的质晕管理基本原则。
1.2以工程项目团队成员作为管理的核心内容。建筑企业需要重视对企业员工加强管理，主要包括有职业生涯规划、绩效管理、提高培训等等，这实际上也是确保提高工程项目质量的基本要求。人是历史的创作者，也是质量的创造者，必须坚持“以人为本”的质量管理原则，充分的调动广大成员的创造性、积极性，用以增强人的高度责任感，从而树立“质量第一”的观念。通过努力提高人员的素质来防止出现认为失误，以高质量的工作来保证各工序的顺利进行最终提高工程的质量。
1.3以预防控制为主。以预防控制为主是指应该从原先对质量的事后检查和把关向对质量的事前预防、事中控制转变，从检查产品的质量，向检查工序质量、检查工作质量、检查中间产品质量转变。这是有效保证房屋建筑施工项目质量的重要措施。
1.4坚持严格检查、质量标准。产品的质量是否达到质量标准，要经过严格检查，用检测数据来说话。质量标准是审查产品质量的最好尺度，数据则是质量管理的依据和基础。
1.5用公正、科学、守法的职业道德精神来规范建筑企业的项目经理。在处理工程项目施工进度管理和施工质量管理问题中，必须要尊重科学、尊重客观事实，不能持有偏见，要杜绝不正之风，遵纪守法。除了应该严格要求、坚持原则、秉公办事之外，还需要实事求是、谦虚谨慎、热情帮助、以理服人。
2.工程项目施工进度管理和施工质量管理的过程
任何工程项目都是由分部工程、分项工程以及单位工程而组成的，需要通过一道道的施工工序来完成。因此，工程项目施工进度管理和施工质量管理是从工序质量到分部工程质量、分项工程质量、位工程质量的一个系统管理过程。同时它也是一个从投入材料的质量管理活动开始，直到最后完成检验工程项目质量为止的一个全过程。
3.加强对影响施工项目质量因素的管理
3.1人的管理。人作为质量管理的动力，必须要调动人员的积极性，充分发挥人员的主导作用。在用人的问题上，应该要从思想素质、政治素质、身体素质以及业务素质方面进行综合考虑，实现全面管理。
3.2材料的管理。材料管理包括有原材料、半成品、成品、构配件等管理工作，要进行严格的检查验收，合理有效的使用，建立管理台账，开展收、储、发、运等各个环节的管理工作，防止混料以及将不合格的原材料使用到房屋建筑工程上面。对有着较高要求的库存材料，应该遵循现先进先出的原则，最好是能够提高工地的临时仓储防潮、防水效果。
3.3机械管理。机械管理工作包括了施工机械工具、设备等方面的管理，要依据不同的技术要求以及工艺特点，来正确选择使用适当的机械设备。为此要健全设备运转的记录制、人机固定制、岗位责任制、上岗证制、安全使用制、技术保养制、机械设备检查制等，保证机械设备处在最佳的使用状态。
五.结束语
综上所述，工程项目施工进度管理和施工质量管理的核心问题，就是要是确保在实施生产活动中的人员健康与安全，顺利实现生产进行。工程项目施工进度管理和施工质量管理就是要在建筑工程项目的管理过程当中，安全组织生产的全部经营管理活动。通过加强控制生产因素的状态，使消除或者减少生产因素不安全的状态和行为，防止发生意外事故，特别是发生人员伤害的事故。总而言之，建立健全完善的工程项目施工进度管理和施工质量管理系统，对预防发生安全事故有着重要意义。
【参考文献】：
1.姜娜，马一丹，浅析项目的安全控制[期刊论文]-黑龙江科技信息2011(7)
2.刘挥戈，浅谈房屋建筑工程施工阶段质量管理的措施[期刊论文]-城市建设理论研究（电子版）2011(22)
3.王远发，建筑施工安全风险防范研究[期刊论文]-科技广场2009(6)
项目管理和工程管理篇4
【关键词】项目经理；管理；对策
1、明确项目经理的权与责
1.1项目经理在项目中具体职责体现在
1）计划
项目经理的计划职责具体包括[2]：定项目目标，并取得管理层与客户的一致意见；制定项目计划，并取得管理层的批准；确定项目所需要的资源；制定项目管理所用的技术、方法、程序与规章；建立项目管理的信息管理系统。
2）组织
项目经理是项目责、权、利的主体，是项目的组织者。项目经理组织工作的核心就是组织精干的项目管理组织，确定管理结构、配备人员、制定规章制度、明确岗位责任，建立项目内部、外部的沟通渠道等。对于项目小组的工作，项目经理要获得小组成员的承诺；对于承包商的工作，项目经理需要与对方界定各自的职责范围并达成协议。另外，项目经理还要营造一种团结紧张、严肃活泼的工作环境，使各方面的人员都能高效地工作。组织工作的成功标准是项目组织能够高效率运转和能够实现有效的领导[1]。协调是项目组织工作的重要内容。项目经理组织工作的具体内容包括：开发项目所需人力资源，组建项目小组；建立适当的项目管理组织结构图；对项目各职位进行描述，规定责任分配矩阵；确保项目小组成员理解和接受他们的职责；组织小组成员制定项目计划；促进项目团队内外部的有效沟通；根据批准的项目计划，配置各种资源。
3）领导
项目经理需要把握项目的方向，需要指引小组成员有效地完成项目目标，需要进行项目决策，这些都是项目经理的领导职能。项目经理是项目组织的最高决策者，及时、正确地做出各种决策，既是项目经理的基本任务，也是项目管理能否顺利实施的重要前提，更是项目能否实现预期目标的关键。需要项目经理做出的决策有两种：一种是项目在实施过程中，各阶段所涉及的不同问题的决策，即问题决策。如投资、进度安排等。这些决策中有一部分属于确定性决策，如招标、设备采购、投资等，还有一部分属于不确定性决策。即使是确定性决策，当环境发生变化时，其性质也会发生相应的变化。另一种决策，是在组织过程中发现的，即矛盾决策。如在工作过程中，项目组织内部发生矛盾时需要做出的有关组织结构、人员变动等方面的决策。另外，还有班子内部、外部的矛盾，决策等。这一决策成功与否标准是决策后是否调动了各方面的积极性，能否保证项目目标的实现。项目经理指导职能具体体现在：具体指导实施项目计划中的各项活动；提供阶段性的项目进展报告及相关信息；定期对项目的进展情况进行评价，必要时对项目的计划、组织结构及人员进行变动；根据项目计划，评价项目绩效；与项目小组及其主管讨论项目表现；
4）控制
项目实施过程中，各种重要信息、指令、目标、计划都由项目经理决策后发出，来自项目内部的有关信息、指令也要通过项目经理汇总、。因此，项目经理必须根据项目内部和外部的各种信息反馈，不断地对项目计划进行调整与控制，以达到项目各有关方和母体组织的预期目标，使项目取得成功。具体的控制职能包括：确定项目活动的优先级；按照项目变更控制程序的要求，对项目的范围及其他变更进行评价和沟通；对成本、进度和质量进展情况进行监控，及时发现问题并采取整改措施；对分配下去的工作表现进行跟踪，保证这些工作能按要求完成；与项目分承包商保持充分有效的沟通，确保合同条款得到有效履行。
1.2项目经理具有以下权力
1）正式的（合法的）权力——来自组织的正式职位。
2）奖励权力——对所取得好的绩效奖励团队成员的权力。
3）惩罚权力（强制权力）——这项权力很有力，但它会对团队造成很坏的气氛。
4）专家——仅指具有专门知识或技能的人们或项目经理。项目经理因此将会拥有较高的声望。
5）潜示权力——项目经理也许会涉及一位更有权威的人。
2、项目经理应具备的能力
1）谈判和沟通技能
沟通技巧和谈判技巧唇齿相依，谁也离不开谁，而且远远不止停留在处理不同意见的层面上。在项目管理的过程中，项目经理越来越多地被要求给高层管理者或客户做比较正式的项目进展演示，因此需要项目经理具备相当的演讲与沟通技巧。
2）客户关系和咨询技能
目前，职业的项目经理已不再是坐在办公室的一群技术专家，而是要求他们必须身处客户第一线，识别客户的需求，了解项目利益相关者的期望，然后制定和实施满足这些需求和期望的解决方案。因此，为满足这些要求而应具备的聆听和理解客户需要的能力，以及针对客户的需求，量身定制的更有价值解决方案的咨询能力，已成为项目经理的核心能力。
3）业务和财务技能
项目经理在制定技术方案的时候，不仅仅关注能否满足客户的需要，还要从财务的角度，分析这种方案能给组织带来的利润和收益。就争取客户的合同而言，现在的许多组织要求项目经理们和销售人员一起制定方案，以便每个人都了解使用这种解决方案的资源投入及盈利情况，避免了销售人员在没有掌握某个方案的技术可行性及资源投入的情况下，就提出了解决方案并做了报价。
3、项目经理在工程项目中管理对策
1）严格执行公司项目制度
制订岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立总结制度，从而大大加强了现场施工管理，并赢得各方的一致好评[3]。
2）制定详尽的项目工作计划书
项目工作计划是项目经理管理项目的一个重要手段，项目经理在接受项目任务后，应立即着手进行项目的工作计划。它包括了工程项目的概况，工程项目的目标，项目部成员的人员配制和组成，施工进度计划，质量计划，人员、材料、机械进场计划，成本核算计划，信息管理计划等各种计划，以及完成的保证措施等。
3）做好质量安全管理工作
项目经理在指挥各项工程中，必须认真搞好工程质量安全管理，因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，理顺公司的管理制度，使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工；产品过硬）的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。对质量管理采取攻通病、创优良、高水平，使产品质量优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，提高产品的一次成活率，以技术措施来保证工程质量。在安全管理方面，要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。在技术资料管理方面，设负责该项目的专人填写施工日记，把每天的施工情况详细地记录下来，以利于工程前后的联系。
4）加强对顶目部团队的指导和建设
在实施过程中，项目经理应注意加强对项目团队的指导，在根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员的工作任务分工应有具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是在时间、进度和质量上的要求。项目部的成员不可能个个是全面的人才，一些人在某专业能力较强，但其他方面不一定有很好的把握，这时就需要项目经理给予工作方法的指导，必要时还应该用一定的时间进行培训。项目实施中，项目经理应注意指导团队精神的形成，要不断地倡导团队精神，并通过工作中的身体力行和对团队成员的指导使团队精神得以形成和发展。
5）加强施工过程的控制，提高工程质量
优良的工程质量直接产生于施工过程之中，项目部施工员、质安员必须对作业班组的施工操作过程，包括操作方法、作业流程等时刻进行检查和监督，以最大限度地将质量问题消灭在萌芽状态中。
4、结语
项目经理作为一个项目的核心，他对于一个项目的组织结构、计划与控制机制的建立、项目文化的建立有着至关中重要的作用，一个精品工程的建成，不仅依靠的是项目的整体团队，同样也离不开项目经理的领导。
参考文献：
[1]周小桥著.突出重围：项目管理实战.北京：清华大学出版社，2003
项目管理和工程管理篇5
作者简介：程向雷（1983―），男，湖北通山人，武汉科技大学城市建设学院工程造价管理专业2006届毕业生，现供职于中国建筑第二工程局，造价员。
（武汉科技大学中南分校城市建设学院，湖北武汉430223）
摘要：随着经济体制改革的深入发展，建筑市场竞争日趋激烈，外部环境给企业造成的压力越来越大，深化成本核算意识，加强工程项目的目标成本管理和控制，成为企业能否在竞争生存和发展的重要因素。本文重点从降低材料费用支出等五个方面，探讨了工程项目中目标成本管理和控制的问题。
关键词：目标成本；工程管理；目标成本控制
目标成本管理和控制是市场经济下的管理模式，是对工程项目整个施工过程实施施工成本的动态管理，而不是计划经济下的静态管理（工程完成后算帐）。成本控制，它不是单独的一个资金管理问题，而是经济、技术和管理的综合问题。材料超耗影响成本，工期拖延影响成本，施工方案不合理影响成本，施工组织不合理也会影响成本，可以说，项目系统内部的各个方面工作的质量高低都会直接影响成本。
一、确定先进的、经济合理的施工方案
制定的项目施工方案必须是在技术上先进、操作上切实可行，经济上合理。施工方案不同，工期就会不同，所需的施工用具、人员也不同，因此所发生的费用也会不同。正确选择施工方案就是要根据本项目的规模、工程复杂程度、工艺和现场条件等，采取先进可行、经济合理而又能保证工程质量和合同工期要求的施工方案，做到采用先进施工方法，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性来实现降低项目成本的目标。
二、降低材料费用的支出
材料成本在工程总成本中占据的比例之大众所周知。节约材料费用，不单纯是从材料使用角度入手，而要求在材料的采购、运输、领料、使用及回收等各个环节，综合考虑降低材料费用支出的措施。
（一）做好材料的采购决策
进料的价格、质量、数量和时间，以及运输方案等要根据项目施工的需要和项目所在地的具体情况作出选择，既要保证项目施工所需，又不要形成积压，结合场内和场外运输，减少场内二次搬运。对项目所用材料的采购价格不能超过项目的目标成本中的材料单价或甲方定价，供应数量不能超过目标成本所列数量，材料质量必须保证工程质量的要求。
由于材料市场价格变动频繁，往往会发生材料的市场价格严重背离目标成本的材料价格，从而使得采购成本增加。对工期较长的项目，材料员更应密切关注材料市场价格的变动，并积累系统而详细的材料市场信息。材料的采购成本降低率应降低为总目标成本的0.5‰。
（二）加强材料的验收管理
进入工地的所有材料，必须严格执行验数量、验规格、验品种、验质量的“四验”制度。材料进场，严禁按车点收估数，验收时必须3人以上。为了便于材料的控制和检查，验收时材料员、工长和仓库管理负责人必须在场，并做好记录工作，共同签字确认实收数量。整个验收工作如发现数量短缺，物资损坏或质量不符，应及时查明原因，分清责任，及时处理。坚持做到“三证”不全的不进入施工现场和仓库，确保材料的质量，减少因不合格次品而造成的损失。
（三）加强对主要材料的控制和管理
1、商品砼：加强进场数量的验收，采用按图纸扣减钢筋体积计算砼量和按供应量乘以0.95~0.98折减系数控制结算数量。在某一施工区域砼浇注前，预算员必须将该施工区域的砼预算量交砼工长、工程部部长和生产经理，由砼工长在砼浇注过程中根据核算部提供的砼数量进行控制。商品砼工长应要对商品砼供应量进行不定期抽查，在每个施工流水段完成后，将该施工段供应的商品砼按照砼等级、类型和部位分类统计，及时与砼供应商进行核对，确认无误后将进场单交材料员。由于柴油输送泵和电输送泵的单价不一样，砼工长应将不同类型输送泵输送的砼数量分开统计，整理成汇总表后交核算部。每月月底，砼工长必须将进场单汇总表送交项目预算部，由预算员对当月的预算量与进场数量进行比较，由预算员进行商品砼供应量与实物工程量的对比分析，找出节超原因，如发现超耗现象，及时报告项目部，由生产经理负责调查原因，并对责任人作出相应处理。
施工现场的砼工长应认真负责砼浇注过程中的指挥和监督工作，严格控制砼浇注过程中的超耗现象，墙、柱、梁、板砼的损耗率应控制在1%以内，其他零星部位砼的损耗率应控制在1.5%以内，砼浇注时，工长必须在现场进行监督，特别是在浇注墙、柱高标号砼过程中，监督工人使用的砼挡板和输送泵管口必须靠近高标号的墙、柱边。浇注砼时高低标号之间应采取适当措施，尽量避免出现高标号砼超量、低标号砼节余的现象发生，从而达到控制成本的目的。砼的材料成本降低额应降低为总目标成本的1‰。
2、木方、模板：应抽调专人按施工图绘制出高质量的模板施工方案（模板配板图），在施工过程中所有模板，木方必须在木工加工车间按图加工、拼装，严禁在楼层使用台锯、手提电锯进行随意切割、乱砸、乱撬，施工班组不得自行去木工车间切割、加工木方、层板。所有非整块木方、层板应进行编号管理。
领取模板时由模板工长和施工队负责人共同签字到项目库房领取，库房发料的依据是技术部下发的周转材料使用表，库管员根据其数量发料，并作好签字手续。如遇到下一工序模板用量不够需要增加时，由模板工长先与技术部共同核算需要增加量，经技术部主管批准后，模板工长向物资部申请补料，经生产经理批准后发料。
当发现模板质量不能再周转时，由质保部下发书面通知，说明模板的质量不能达到要求，不允许再周转时，模板才能更换。
模板工程是弹性非常大的施工项目，木工工长应严格按照编制好的模板施工方案指导施工，控制木方、模板的投入量，木方和模板的周转次数必须达到施工方案所规定的周转次数，木方和模板的材料成本降低额应降低为总目标成本的0.5‰。
3、钢筋：对钢筋的控制应在如下几个方面执行阶段性管理：
1）钢筋进场阶段。进场验收时，材料员、钢筋工长和仓库管理员对进场钢筋数量共同验收，签字确认准确吨位数量，并对进场钢筋吨位数量负责。
2）钢筋加工阶段。钢筋加工班组根据钢筋抽料人员的钢筋料表数量加上1.5%的损耗进行承包，由承包人、材料员和仓库管理员共同签字确认钢筋吨位数量，承包人对该阶段的钢筋吨位数量负责。
3）钢筋绑扎安装阶段。钢筋施工班组在使用钢筋时必须经钢筋工长开具领料单到钢筋加工班组处领取，领料时，钢筋施工班组主管必须在领料单上签字，并对领料吨位和实际使用量负责。钢筋工长应对施工班组人员进行详细的技术交底，钢筋施工班组必须严格按照施工图纸施工，不得随意、凭感觉绑扎，避免张冠李戴的现象发生，如造成浪费，超额领料量由钢筋施工班组负责。
4）每月月底由项目经理、生产经理和钢筋工长对当月施工段的钢筋使用量进行核查，对各阶段的发放量、加工量和实际使用量进行对比分析，查明节超原因，并作出相应处理。
钢筋抽料人员必须做好钢筋的抽料工作，钢筋料表做好后，下发钢筋加工班组和钢筋安装绑扎施工队，当发现某一料表有错误而需要修改且又不能收回料表时，应下发修改通知单，下发给钢筋加工班组、钢筋安装绑扎施工队和核算部。工程上用的钢筋料表和非工程用的钢筋料表（如措施钢筋和后勤用钢筋）应有不同编号，非工程用钢筋可在料表封面上对其用途加于说明。非工程用的钢筋如果是工程部人员提料的，必须经生产经理同意并有2人以上（包括2人）签字，核算部才给予结算。为了便于管理和统计数据的准确性，工程用钢筋必须由项目的抽料人员提料，否则，核算部将不给予结算。
对于双包队伍的钢筋，领料时必须要有承包人或其委托人签字，做好领料单签字记录工作。
钢筋在整个工程材料中所占比重较大，项目各相关人员必须对钢筋的管理引起足够的重视，材料员应确保钢筋进场数量准确，钢筋质量符合工程质量标准的要求，钢筋抽料人员必须要有对钢筋料表负责的态度，避免多加工或重复加工的现象发生。钢筋工长认真负责钢筋工程的指导施工工作，确保钢筋的损耗率控制在1.5%以内，从而使得钢筋材料的成本降低率应降低为总目标成本的2‰。
4、钢管、扣件等周转材料的进场数量，应根据脚手架搭设施工方案，由架工工长开具材料进场计划，生产经理审核后交项目物资部门人员。物资部门人员到分公司租赁站进行领料，领料时，对材料分规格、种类逐一清点，做好领料签字手续，并对该周转材料进场吨位数量负责。
由于工程的钢管、扣件等租赁材料的使用量非常巨大，在施工图预算中钢管、扣件的使用费等于周转耗用数乘以市场价格，而实际费用支出等于租赁数量乘以公司内部的租赁单价，所以租赁材料应于租赁时间最短为原则，物资部应充分考虑钢管、扣件等租赁材料的进场和退场时间，以求缩短总租赁时间。由于租赁材料其时间上的特殊性，工程部和技术部一定要结合现场的工程进度，决定脚手架的搭设和拆除时间，在满足工程质量和安全的前提下，以求租赁材料在租赁时间上最短。钢管、扣件等周转材料的进场，物资部一定要与技术部密切联系，根据现场的库存量，并结合工程进度的实际情况确定租赁材料的进场数量，尽量避免租赁材料积压现象的发生。钢管、扣件等租赁费的成本降低额应降低为总目标成本的0.5‰。
（四）建立限额领料制度
根据施工队或专业班组承担的工程量，核算需用量，填写“施工任务单”，确定发料数量。材料领取必须由工长签字填写领料单，工地仓库照单发料。发料时，仓库材料签发员、工长和施工主管共同签字确认材料数量，作好记录签字工作，作为领料凭证。
（五）加强施工管理，严禁随意浪费
一经发现随意浪费现象，应及时查明责任人，及时处理责任人。材料损耗量一定要控制在定额损耗范围之内，如发现某施工队或某班组材料使用超耗，应及时查明原因并及时处理，所造成的损失由责任施工队、班组或个人承担。查明某责任施工队、班组和个人后，及时填写材料超耗原因调查表，并由该施工队或班组负责人签字确认，作为处罚凭证。为不使施工因材料供应不足而停工，施工队或班组及时提出补充计划，由项目经理批准后，方可领料，严禁不办手续补发材料。
（六）建立退料、旧料回收制度
对于周转材料的退场，使用结束后应及时办理退场手续，减少材料的租赁费用；对于不可继续使用的材料，应视具体材料而定，进行处理。任何材料的退场，都应由项目经理审批后方可退场，材料退场人员必须出示材料退场审批表并在材料退场记录登记表上签字，保安人员方可放行。工地保卫部门必须严格按照保卫制度执行，每一次材料退场，保卫人员都应作好签字手续，以备检查。如有不服保安人员检查者，经查属实，坚决从严处罚；如发现有关人员以退场名义弄虚作假者，一经发现不管责任轻重，马上开除责任人员。
（七）实行材料核算制度
定期进行材料核算，找出节超，并分析原因，写出节超原因分析报告。发现问题，及时采取措施，杜绝材料超耗现象。
三、提高机械设备的利用率
提高机械设备利用率，合理地进行施工机械的组织，以充分发挥其效能，提高单位时间内的生产效率，对降低项目成本有直接影响。为此，必须做好如下工作：
1、结合施工方案的制定，选择最适合本项目施工特点的机械设备，包括性能、数量、台班成本综合考虑。在满足工期、保证质量的前提下，力求使机械配备最少和机械使用时间最短。
2、做好配合机械施工的组织工作，使其机械作业能发挥最大功能，同时，对机械操作人员的技术水平也要有一定要求，防止因其熟练程度不够而影响施工生产的正常进行，提高机械利用率。加强机械租赁计划的管理，避免机械设备在项目上的闲置。
3、加强对水平运输机械台班量的控制，杜绝签发“人情台班”。
4、督促设备管理人员加强对机械设备的维修管理工作，使机械设备尽可能地始终处于完好状态，提高完好率。
由于项目施工的特殊性，要做好机械的使用和管理，必须注意两个因素：一是机械租赁费；二是电费。所以第一应结合施工方案选择实用而经济的机械，选择最佳的进场时间和退场，减少租赁费用；第二在不增加租赁费的基础上，尽量提高机械利用率和工作有效率，减少租赁机械的闲置费用和电费支出。机械租赁费和电费成本降低额应降低为总目标成本的2‰。
四、严格控制人工费用和管理费用支出
人工费的控制应分两部分：
第一部分是劳务承包人工费的控制。用工工日必须按目标成本中的工日数量控制，用工数量不得超越目标成本中的工日数量，人工单价严格按照分公司与劳务分承包队伍签订的合同单价控制。
发生在工程实体内（包括结构和装修）的所有用工，任何工长不得签发估包工和零星用工。至于文明施工及临时设施零星用工，若确需发生时，事前应提前通知项目预算员和劳资员，由预算员和劳资员共同监督，用工必须经项目预算员和劳资员审核，项目经理签字，报公司劳资科审定后方可结算。发生后当天签认，48小时内必须上报，逾期不报过期作无效处理，若工长单方面随意签发估包工和零星用工，项目预算员和劳资员可拒绝签字，财务人员拒绝支付人工费。
第二部分是管理人员数量控制。管理人员数量，尽量做到项目管理人员少配备，避免出现项目管理人员过多，人浮于事，人员闲置现象。项目应本着“精简、高效率”的原则，摒弃“人多好办事”思想，合理配置管理人员数量。
由于在公司的目标成本管理办法中，垂直运输和超高费用人工费的80%计入目标成本的人工费，故要降低目标成本中人工费，首先保证工程项目中人工费不超过定额人工费，而其它费用严格控制，减少不必要的人工费支出，人工费支出费用降低额应降低为总目标成本的3‰。
关于管理费用的控制。管理费中包括了常见的夜间施工增加费、生产工具用具使用费、检验试验费、场地清理费、临时设施费、企业管理费和社会劳保费用等，项目部应严格控制生产工具用具使用费的支出。材料试验员应按照材料送检标准对材料送检，避免送检材料浪费，减少送检费。项目的办公用品以实用经济为原则，避免浪费现象的发生。管理费的降低额应降低为总目标成本的0.5‰。
五、合理提高施工进度加强工程质量和施工安全管理
合理提高施工进度，不盲目片面追求缩短工期，正确理解工期与成本的关系，通过计算盈亏结果合理控制施工进度。
加快施工进度、缩短工期需要投入更多的人力、资金和机械设备，从而导致工程项目直接成本的增加；工期延长导致工程项目间接成本增加。因此，合理工期的确定必须考虑直接成本和间接成本的支出情况，在保证工期的前提下降低成本；在目标成本的控制下加快施工进度，找出成本与工期的最佳结合点。（如下图）
项目领导班子应充分理解合同，熟悉合同规定的奖罚情况，计算甲方奖励金额与直接成本增加费用金额，比较其费用盈亏情况。在甲方奖励金额大于直接成本增加费用金额时，应加快施工进度，缩短工期；反之，则合理控制施工进度。
工程质量是企业的信誉和发展的保证，同时也可减少返工和保修费用。施工安全直接影响目标成本，施工安全制约着目标成本，同时目标成本依赖着施工安全。
参考文献
[1]卢朋,刘新社等.建筑工程项目管理[m].北京：中国铁路出版社,1995.
[2]吴涛.工程项目管理研究与应用[m].北京：中国建筑出版社,1998.
项目管理和工程管理篇6
【关键词】铁路工程项目；施工风险；管理
一、风险识别的目的
风险顾名思义，就是在工程中存在一些可以预知和不可以预知，但是对工程的各个方面都会有非常大的影响额事情。识别风险就是在各类风险事件发生之前动用各种方法对风险进行的辨认和预防。
二、铁路工程项目中施工的风险
政治风险，经济风险和管理风险，还有合同风险以及进度风险是铁路工程项目施工风险的几个大方面，根据其产生的根源可分为自然风险，人员风险，技术风险等。
1政治风险
政治风险可以说是对铁路工程项目建设影响最大的风险了。政治风险是指由于国家政局和政策变化，以及政权更跌，或者是罢工和国际局势变化，你像战争，动乱等因素所引起的社会动荡，进而对铁路工程项目造成的财产损失以及人员伤亡的风险，都可以称之为政治风险。这种风险源对铁路工程的建设的影响是不言而喻的，可以说无论什么地方建设铁路，也无论是任何方面的项目参与，都可能需要承担政治风险。但是因为政策法规变动频繁，工程建设法规变化无常，将政府法令凌驾于法律之上和地方权力部门腐败无能，营私舞弊以及执法犯法所导致投资环境，经营条件恶化等。这两个方面是对承包商的项目生产构成重大政治风险的两个主要因素。
2经济风险
由于市场预测失误，或者是价格波动和消费需求变化以及税收政策和业主资金缺口严重等情况，引起的铁路项目亏损是经济风险中的主要内容。你像施工实际成本超出计划成本，而让承包商的预期收益大于实际收益，这都是经济风险所包含的范畴。所以，如果你是铁路承包商的化，一定要认真研究项目的经济风险，只有拿出这样心态和措施，最终才能获取良好的经济效益。
三、施工中的管理风险
3.1安全风险
2006年，铁路施工发生了多起重大事故，还有一些重大未遂事故，这些事故的发生，充分暴露出了承包商在安全管理中存在的严重的问题。所以安全风险已经成为承包商一个非常重大的风险因素。可是无论怎么样规避这些风险，因为建筑企业其本身就是一个高危行业，再加上风险工程的不断增多，管理跨度也在不断的增大，安全风险防控能力的提高已经是迫在眉睫的任务了。虽然承包商在安全质量管理中，投入了很大的人力和物力，但是安全质量事故仍然层出不穷，同时还存在很多的潜在的事故隐患。你像铁路工程施工中，经常表现突出的安全问题，架桥机架梁施工中，架桥机在工作汇中很容易倾覆，造成严重的事故发生。还有关于隧道安全方面，因为隧道是在地层内部，而且视线不好，加上隧道中本身的安全系数就是比地面工程低的多的，多以隧道施工重大事故和重大未遂事故都会不可避免的发生的。这些问题所带来的直接后果，不仅会给死难者家属，也直接影响到了社会的稳定和安宁。对企业的形象和生存发展的影响也是无法弥补的。
3.2质量风险
施工中出现质量问题或事故而可能造成的损失就是我们口语中所说的质量风险。由于施工管理的不完善，还有工程初期的设计不合理，以及项目环境恶劣等多方面的因素造成的。如果是查找对某个具体的施工过程的质量风险，可用流程图，或流程图加核查表进行识别。
3.3进度风险（又称施工延误风险）
施工延误风险顾名思义，就是由于施工延误而造成的损失和伤害。严格一些说呢，施工延误风险就是因施工环境条件，以及施工过程本身存在的的不确定因素，进而可能发生的，针对实际施工进度与基线进度计划之间的偏离。造成风险的可能性和相应于这一可能性所造成的后果，是这种偏离所包含的两个相互制约的变量。因为施工环境条件和施工本身的，那些不确定性因素，恰好构成施工合同中关于风险分摊的宏观杠杆，所以在施工风险中，这种因为施工环境所引发的风险也要重视和规避。
3.4合同风险
铁路工程承包商的合同管理工作，因为其工程量和实际上所涉及的分包人员比较多，所以就决定了铁路工程承包商的合同是非常复杂和繁琐的，如何提高合同的管理工作，就是有效预防合同风险的关键。
四、铁路工程项目建设中承包商的风险管理方法
4.1对风险避免的管理方法
放弃或拒绝承担风险作为其控制的方法，以此来回避损失发生的可能性，是风险避免的主要思想内容。这种方法在各种风险管理技术中，是最有效也是最简单，同时又是比较消极的一种方法，虽然可完全的，彻底的消除实施该项目造成的损失，或者是产生的恐惧心理，但是因为你不愿意承担任何风险，所以同时也失去了实施项目所能够带来的收益。将存在风险的特定事件予以根本免除和中途放弃某种既存的风险是常用的风险避免的两个形态，比如说不进行工程建设，对该工程的所有风险就都没有了。承包商与业主签订合同时，应该充分考虑一但发生了某种巨大的风险，应该如何避免该风险，如果出现了严重的违约情况，责任应该怎样划分，承包商是否可以提出中断合同，以此来避免承担更大的风险。这些承包商和业主之间都是值得商榷的。
4.2对工程损失的管理方法
我们在对对工程损失的管理方法上，需要采取主动的态度，在控制损失中首先要以预防为主，防控结合的管理方法。这对承包商来说，选择好的项目及有资信的业主，是积极加强工程管理都对施工目标的实现的好处。这样不仅能够起到控制损失的作用，而且还能加强事后的财务型风险的处理。具体来说就是我们用财务型风险的管理方法，来对项目的不利影响进行最小化的处理，这样不但可以增加项目抵御风险的能力，而且还能确保项目运转的正常。，项目组织可采用以下财务型风险对的管理方法来减少风险的损失。项目预备金的建立是第一点，因每件风险大小的不同建立起相应的专项基金，用这样的管理方法可以有效的弥补损失。第二种方法是建立坏帐的准备。我们在风险没有来临之前就提前在进度中提取坏帐的准备，通过确认为坏帐的风险损失，从而来冲销坏帐准备。最后一点，也是最关键的一个就是要根据国家的有关政策，消化项目实施过程中发生的风险损，或分次记入项目成本，总之就是尽可能减少风险对项目活动的干扰。
五、总结
根据国内铁路工程施工风险的特点和其他国家的不同，对国内铁路工程项目风险管理的风险内容和管理方法做了明确的分析和论述，在此论文中借鉴了风险管理的理论体系，结合铁路工程建设项目的实际特性，给出了很好的分析和管控方法，希望在社会的发展中，铁路工程项目的施工风险和管理会更上一个台阶，并最终形成风险管理体系，尽可能的把项目中的不确定性因素彻底消除掉，这样才能保证施工风险在我们可控的范围内。
参考文献：
[l]赵君鑫，陆银根，张全文，邵国霞编著.铁路工程施工组织设计.西南交通大学出版社，2004：1一2，8～9
[2]王卓甫著.工程项目管理风险及其应对.中国水利水电出版社，2005：5～10，32～35，90～99
项目管理和工程管理篇7
工程项目部是工程施工的具体管理和实施部门，作为施工企业，企业经营状况、盈利能力如何，很大程度上决定于项目部的管理和施工水平。因此，建立专业、高效的项目部，对促进企业发展具有重要作用。本人通过以往负责施工管理的一些园林绿化工程进行总结，从中查找工程施工管理的常规性问题，提出一些体会和建议。
一、存在问题
（一）设计原因
由于园林绿化往往是整体工程项目的后期工程，前期施工时因各种原因导致现场与设计前所提供的地形不符，或增加了各类管线等，造成实际园林绿化面积减少或增加，需要变更图纸。但很多设计单位在现场没有派驻设计人员，对施工中遇到的设计问题不能及时答复，设计变更不及时，对施工方和建设方提出的修改建议也不能及时确认，因此造成窝工，增加了施工方成本，也延长了工期。
（二）建设方原因
1、工程往往急于开工，开工前审图不够全面仔细，没有全面发现设计本身的问题以及设计与现场的矛盾。
2、片面追求低造价，工程招标时很多是最低价中标，恶性竞争。不负责任的施工单位为保证盈利，就可能偷工减料，或者想方设法变更；即使是负责任的施工单位，也要想方设法降低采购成本，增加采购难度，对工期有影响；。
3、大型园林绿化工程常常涉及到土地调整、房屋拆迁等问题，由于一些“钉子户”的存在，局部地段拆迁不及时，建设方往往要求施工方赶进度，从而缩短了工期，影响了工程质量。
4、施工过程中需要变更的口头指令多，书面指令少；对施工方呈报的申报、签证等手续不及时答复；多头管理，领导想法变化快，对现场施工条件、工程造价等情况不了解，盲目提高标准要求，加剧了矛盾。
5、大型的园林绿化工程往往是当地民生工程、实事工程，工程现场各类活动繁多，施工期间即对外开放。建设方常常要求施工方配合这些活动，打乱了正常的施工程序，而建设方还认为这些要求是理所当然。
6、工程完工后，建设方因资金等原因，不及时组织竣工验收，既推迟付款，又延长了保修养护期，给施工方增加了不少成本。
（三）施工方原因
1、对自身合同主体的认识不到位。没有认识到双方是平等的合同主体，潜意识里把自己放在低于建设方的位置，在建设方提出不合理要求、不按规范流程办时盲目答应对方要求，使自身处于不利形势。
2、优秀员工短缺。首先是项目管理人员储备不够，选择余地小，缺乏既有专业知识，又有较强的组织协调能力，并且有实际工作经验的人员进行项目管理。其次是具体施工作业人员，有些是临时抽调人员，缺乏系统的学习培训，企业责任感和品牌意识不强，特别是在包干情况下，更容易出现质量问题。
3、施工过程中的监督机制和交流培训不够。缺少公司职能部门对工程质量、进度、成本、安全文明等的考核管理和相互交流，使各项目部缺少比较，不能取长补短，相互学习提高。
4、重现场轻资料、书面手续不完备，影响工程结算。园林绿化工程往往是最后收尾工程，由于工期紧，经常赶工，许多该有的书面报验、签证等资料没有及时上报建设方，事后再补容易引起纠纷，特别是有些隐蔽工程，补起来更困难。
5、缺乏有效的工程项目考核奖惩机制。有些集体性质的公司，对项目经理没有具体的考核奖惩措施，不能充分发挥其组织调度作用和工作积极性；项目经理对施工班组也只有很小的考核和调度权利，同样不能很好地调动员工和施工队伍的积极性。
二、对项目部施工管理的建议
总的说来，要提高工程项目效益，应从以下几方面考虑：采用科学的激励机制；加强工期、成本、质量和安全管理；人财物合理配置；与建设方等多多沟通协调，降低项目风险。
1、精确测算成本，合理确定利润指标，对项目经理实行考核奖惩制度，明确考核方式和责任，确定经济指标。
2、按照国家和地方质量标准抓好质量管理；采用先进的施工工艺和方法，抢抓适宜的施工季节，降低成本，提高绿化成活率。
3、做好工程资料收集、保存工作，做到完整无缺；着重做好工序报验、变更工程量和价格确认、隐蔽工程签证等；
4、加强对工程质量、进度、安全文明的监督考核。施工企业总工程师要对各项目部出现的疑难技术问题进行指导，优化施工方案，建立技术上的权威性；要设立专门质检监督部门，对日常工程质量、进度、安全文明等规范化、标准化施工定期或不定期进行检查考核，每年进行评优。
5、加强对项目部结算台账资料的检查考核。由总经济师或核算部牵头，每1-2个月检查资料是否齐全，结算手续是否完备，提出指导意见并考核评分，为工程顺利结算打好基础。
6、建立与甲方的平等信任关系。一是拿出规范的管理和合格的产品；二是不能首先把自己放在低人一等的位置上。施工企业凭努力和劳动赚钱，特别是Bt项目，需要投入巨大的资金，一定程度上是在帮助建设方，没有理由把自己看低。
7、科学对待甲方提出的额外要求，不能无条件答应。要看具体情况，对有利于工程推进，不会造成工程损失的要求可以答应；对反季节赶工，又没有补偿承诺的，只要不违反合同必须回绝。
项目管理和工程管理篇8
关键词：建筑工程项目管理；合同；索赔；风险管理
随着社会经济的发展，我国建筑业也是面临着大好的发展机遇。建筑业无疑是一个大市场，我国每年在建设上投入的资金在GDp中占有相当的比重，这从我国建筑业3000万的从业人员的规模来看就可见一斑。中国正在进一步融入全球经济之中，很多行业正逐渐地适应这一形势，建筑业也是如此。国外的企业可以进来，国内有实力的可以走出去；以前不重管理，现在应该将其放到一个重要的位置；旧的管理方式可能已经不再适用或不再高效，那就应该大胆地改革、舍弃，学习先进的东西。有一句话叫做“济世兴邦，管理先行”，可见管理的作用已被提到了一个非常高的高度。建筑工程中的项目管理的作用也是不言而喻的，这无论对业主还是承包商都一样。就拿承包商而言，管理得好坏直接关系到它能不能赚到钱，以维持企业生存；能不能树立良好的企业形象，从而为以后的发展铺平道路。建筑工程项目管理也是一门复杂的学问，因为它涉及到众多不同的课题。
1合同管理
工程建设活动是一种涉及面广、内容复杂的综合性活动。承包商为了自身的利益，就免不了要与形形的法人签订各种合同书，有承包商与业主的，与供货商的，还有与分包商的。签订合同书在现时的法制环境下既是出于对自身利益的考虑，同时也是对自己的一种约束。合同提供了一种行为准则，既对各方的行为进行督促，同时也为一旦出现违约行为准备了书面的依据，减少不必要的纠纷。隐患险于明火，合同对可能事态做出预测，更可规避某些不该发生的情况，减少损失。所以，对任何人，在观念上就应该树立一种以合同为依据的观念。
承包商与业主的目的虽然不同，但是都是为了最大程度地实现自己的利益。也许双方的利益有所抵触，而签订合同便是为了协调两者的利益。抓好以下环节是合同管理的关键所在。
1.1施工合同的签订
好的开端是成功的一半。在签订合同之前，首先要与业主进行谈判。谈判应该本着诚意的原则、朝着争取签订合同的方向发展，所以有必要注意一下谈判的规则或者是尺度。其中很重要的一点就是权利和义务对等原则。有句话叫做“不卑不亢”，苛刻的、单方面的约束性条款应该尽量抵制。谈判的目的，一是为了中标，二是为了争取合理的价格，三是为了争取改善合同条款。前者和后两者是互相牵制的，所以在确保前者的情况下，要最大限度地去实现后两者，因为亏本的工程如果不是特殊的原因，一般是不会去做的。在双方签订合同之前还必须进行的一步工作是合同审查。合同一旦签订，便作为一种法律的依据，是无法单方面加以修改的。“亡羊补牢，为时已晚”。所以为了减少风险，这一环节必须加以重视。业主草拟合同时，其中可能会有不少遗漏、含混不清、矛盾之处，有时业主还会故意设下圈套，这些都对承包商极为不利。审查过程中依据美国pmp中项目采购管理中适当的工具和技术，如合同谈判、专家判断、卖方评级系统和建议书评估技术等对条款仔细研究、认真分析，查出其中的疏漏不周之处，将各自的权利义务事先明确，更有利于合同双方合作愉快。同时依据《建设工程项目管理规范》在订立施工合同的谈判中，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照"缔约过失责任原则"保护企业的合法权益。
1.2施工合同的履行
项目经理部必须履行施工合同，并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实根据施工合同确定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。项目经理部在施工合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。在此过程中，业主、监理工程师和承包商都有各自的权利、义务和职责。作为承包商，明确职责，遵照合同，接受监理师指示，是与业主等保持良好合作关系，确保工程顺利完成的保证。施工开始时，合同文本基本都已签订，承包商必须严格遵照执行。除合同规定的外，对承包商而言，还有以下几条强制性义务：（1）执行监理师指令；（2）接受工程变更；（3）严格执行合同中有关期限的规定；（4）必须信守价格义务。这几条可以说是信守合同的一个大前提。在履行合同过程中，符合双方约定的条款应该坚决执行，对于超出合同的要求也有按照相关法规协商解决。
根据一些国际项目管理公司的经验，合同管理的优化比技术优化更为重要，技术优化可以使工程增加利润，但最多不超过3％～5％，而合同管理得好，却能使利润增加10％～20％。当代合同管理的效果说明，没有有效的合同管理做保证，就没有好的承包效果。
2索赔处理
首先，必须对索赔要有一个正确的认识。索赔，并不是一方对另一方的不友好或惩罚行为，并不是某种矛盾的体现，而是承包商在由于合同对方的原因或合同双方不可控制的原因而遭受损失时，向对方提出的补偿要求。索赔虽然在各个工程中一般都会出现，但具体情况却无法完全预见。如果可以预测，那合同双方应该协同努力，减少损失发生的可能，因为索赔一旦发生，就必然意味着至少一方要遭受损失。有时，索赔会导致分歧和纠纷，这不利于今后各方的合作。由此可见，索赔有时不可避免，但绝不是目的，只是解决问题的一个途径，是在合理合法的前提下为减少本方损失而提出的正当要求。索赔产生后各方都应抱着善意、诚意的态度去协商、解决。从承包商角度来看，工程索赔是经营管理的一个重要组成部分，是主动的、正常的经营管理行为。作为承包商，首要的是要有良好的索赔心态，其次是培养索赔意识，树立索赔观念，把握和考虑正确的索赔时机，学习索赔的基本方法和知识，逐步提高索赔的能力。
3风险防范
项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响，通过风险的定性、定量分析，制订风险应对规划，并实时监控、不断跟踪，确保对项目的不利影响程度减至最小。
在承包建筑工程时承包商肯定会面临各种各样的风险，有的风险可以回避，有的可以控制，有的必须迎头而上。风险和利润是并存的，通常只有风险大的项目才能有较高的赢利机会，风险也是对管理者的挑战。风险控制能获得非常高的经济效果，同时它有助于竞争能力的提高，素质和管理水平的提高。所以，对待风险也必须树立正确的观念和态度。
风险是客观存在的，但并非是不可防范的，关键是人们是否可以意识到，从而采取相应的措施加以应对。任何人对自己应承担的风险应有准备和对策，这应作为计划的一部分。不同的人对风险有不同的看法，对策也就不同。但是归纳起来，有以下两种最基本的方法。
3.1风险控制的方法
这种措施是基于风险的可测性，从而对风险加以改变。细分又有以下几点。
3.1.1风险回避
风险回避主要是中断风险源，使其不致发生或遏制其发展。风险回避不失为一种较为稳妥的方法，但也不可否认这也是一种消极的防范手段。回避风险也会丧失一些好的机会。
3.1.2损失控制
损失控制是指要减少损失方法的机会或降低损失的严重性，设法使损失最小化，包括预防损失和减少损失两方面的工作。控制损失应采取主动的态度，以预防为主，防控结合。
3.1.3风险分离
风险分离是指将各风险单位分离间隔，以避免发生连锁反应或互相牵连。这种处理可以将风险局限在一定的范围内，从而达到减少损失的目的。
3.1.险分散
风险分散与风险分离是不一样的。风险分散是指通过增加风险单位以减轻总体风险的压力，达到共同分摊集体风险的目的。
3.1.5风险转移
风险转移是风险控制的另一种手段。经营实践中一些风险无法通过上述手段进行有效控制，经营者只好采取转移手段以保护自己，但是风险转移并非损失转嫁。风险转移的手段常有工程承包中的分包、技术转让或财产出租等形式。
项目管理和工程管理篇9
关键词：工程物资管理；成本控制；优化措施
一、前言
工程建设行业是事关国家基础建设大局的重要产业。截止2015年底，全国有施工生产的建筑施工企业80911家，除有限责任公司和集体企业数量有所增长外，其余经济类型企业数量呈下降趋势[1]，反映了建筑施工市场的竞争激烈。随着市场经济的不断发展，对建筑施工企业自身的管理机制提出了更为严格的要求。从建筑施工企业的发展现状来看，项目物资管控体系的不健全和管控方法落后，已经影响企业的健康发展。对此，如何提升项目物资管理质量和成本控制能力，成为建筑施工企业提升整体管理水平过程中所要面对的问题。
二、工程项目物资成本管理工作的现状
作为建筑工程的重要生产要素,物资成本及其相关费用在工程成本构成中占比达60％～70％,有效的物资管理对于工程项目的顺利进行,降低工程成本提高企业效益,起着至关重要的作用。虽然很多企业在工程项目的施工管理过程中，出台了许多管理制度、办法等等，但这些制度、办法或流于形式，或脱离于施工生产实际的需要，可控性和可操作性较差。比如，对供应商管理没有严格、规范的准入制度和退出机制，采购、库存成本居高不下，物资管理手段落后等，这些问题都需要从整体上加以改善。通过对工程项目物资管理问题的梳理，我们大致可以分内、外两个因素对工程项目物资管理工作进行探究。首先，对施工企业管理产生影响的外因很多，既包括宏观的政策、市场也包括微观具体的经济活动和企业乃至个人，如供应商作为诸多外因中一个重要的因素，供应商管理也是工程项目物资管理的重要一环。虽然很多数施工企业已经建立了供应商管理制度，但往往受企业格局所限，管理上存有局限，甚至掺杂个别管理人员的私利；而在对供应商进行评价时，没有科学、规范地评价标准，主观性较强；准入制度和退出机制也不尽完善，导致供应商队伍良莠不齐，责任利益不明确，影响供货质量。而影响施工企业物资管理问题的内因也很多，如企业物资管理体系的建立，从业人员和软硬件的配备，物资采购和库存控制的模式等等，都会对项目物资管理的可控性和可操作性产生直接影响。从建筑工程的施工过程来看，质量、进度和成本问题往往是建筑企业在工程项目管理中所关注的重点问题[2]。这些问题和工程项目物资管理息息相关，也是工程物资成本管理工作需要重点控制、解决的问题。
三、工程物资管理及成本控制的优化措施
（一）工程项目物资管理优化措施
随着建筑市场竞争日趋激烈，一些有实力的施工企业开始尝试Bt、Bot、epC、ppp等新的工程项目建设模式。工程造价是否合理往往会对工程的施工进度和施工质量产生重要影响。为了避免与工程造价有关的不利因素，项目物资管理部门可以工作前移，积极参与规划、报价阶段的相关工作，为造价部门提供准确的物资市场价格信息，这既是对工程项目物资管理机制进行的完善，又有利于今后项目实施过程中对物资管理的控制，也可以让物资管理工作的工作效率得到一定程度的提升[3]。从工程项目物资管理问题的细节要素来看，合理准确的施工预算是工程规划环节对工程成本费用进行控制的有效方式，工程设计和图纸内容是施工预算过程中不可缺少的两大要素。在工程所需的预算确定以后，相关部门还需要对工程设计、图纸和施工流程进行优化，物资部门在对相关物资市场价格充分了解的基础上，落实各项优化工作，从而在项目工程管理体系层面更多地实现管控职能。
（二）工程项目物资成本控制优化措施
工程项目物资成本管控制施很多，常见的采购环节的“货比三家”询价制度、物资采购招标制度，物资库存管理环节的保管、领用制度、aBC分类法等等不一而足，都是管理控制项目物资成本的有效手段。随着工程项目的大型化、建设模式的多样化和互联网技术的发展以及物流、供应链行业整体水平的提高，为工程项目物资成本的管理控制提供了更多的应用手段。比如早期在相关行业出现的物料需求计划（mRp）和在此基础上进一步发展起来的企业资源计划（eRp），基于供应链环境下的（RFiD）仓库管理系统和（Vmi）供应商库存管理系统等，虽然因行业不同差异有别，但其核心都涉及“物”的管理，对施工企业工程项目物资成本管理同样具有借鉴意义。以笔者在项目应用过的poweron（目前已升级为powerpmS）管理系统为例，通过对系统的整合应用，可以实现项目物资管理工作水平的较大提升和对项目物资成本的有效控制。该系统从项目物资需求计划、物资采购申请发起，涵盖包括供应商管理、采购招标管理、合同管理和物资入库、出库领用及报表生成等各个环节。同时系统的应用也为物资部门提供了多方位参与项目成本管理的渠道。比如在基于费用工作表的管理方法条件下，项目成本控制部门根据工程合同，建立能够合理反映项目费用构成的费用科目体系后，将合同预算对应到相应的费用科目，然后就可以在系统内根据物资采购合同、物资采购付款记录、物资领用记录等进行实际费用分摊，将项目执行过程中发生的各项物资费用归集到相应的费用科目，最终反映到费用工作表上，从而实现对项目费用的全方位管理。由于采用过程记录控制，任意一个科目上费用的盈亏情况都能实时体现出来，同时发现问题后还可以通过对记录进行回溯来查找费用超标的原因。
四、结论
工程项目物资管理与成本控制是一项系统性工作，对其优化需考虑工程特点、项目管理体系、质量进度要求等方方面面的因素，始终以“物和成本”为中心，创新运用各类管理理论和技术手段，特别是当代信息技术的优秀成果，实现工程项目物资管理与成本控制工作的有效提升。
参考文献
[1]住建部，中国建筑业协会.2015年中国建筑业发展统计分析.
[2]陈开德.浅谈工程物资管理及成本控制[J].数字化用户,2013,11:115+117.
项目管理和工程管理篇10
关键词：工程项目成本管理成本控制质量成本工期成本
中图分类号：F253.3文献标识码：a文章编号：
一、引言
在工程项目建设中，成本管理和成本控制具有重要的现实意义。然而，由于受到多方面因素的影响，现阶段，工程项目成本管理和成本控制存在着一些问题与不足，这些问题与不足制约了成本管理控制的实际工作以及项目项目效益的提高。文章主要分析了成本管理和控制存在的问题与不足，并就这些问题与不足提出了相关的应对策略，希望通过这样的探讨分析能够对实际工作发挥指导作用。
二、工程项目成本管理和成本控制的原则
工程项目成本管理和成本控制是一项系统和复杂的工作，它对项目工程建设具有重要的意义。加强工程项目成本管理和控制需要以一定的原则为指导，总的来说在实际工作中，需要遵循以下几项原则。
1、项目成本最低化。成本管理和控制的目的是，通过采取相应的措施来降低成本，实现最低目标的要求，最大限度的提高工程项目建设的效益。在整个成本核算体系中，目标值是相当重要的环节，在追求项目成本最低化的时候，应该注意降低成本的合理性，决不能为了追求成本的最低化而降低工程质量标准，减少施工现场的设施。
2、项目全面成本控制。它是指整个企业，所有的人员，在工程项目建设的全过程都要加强成本管理和控制工作，任何一个环节都不能忽视，所有的工作人员都要积极行动起来，使工程项目成本始终置于有效的控制之下。
3、项目动态控制。动态控制是指在工程项目的准备阶段、施工阶段、竣工结算阶段都要采取相应的控制措施，并根据实际情况相应的调整控制措施，使项目成本控制达到最佳的效果。
4、项目目标管理。包括目标的设立、修正、执行、执行结果的检查等等，为了保证设定的目标的顺利实现，在每个环节都要加强管理和控制。
5、权责利相结合。设定明确的项目成本管理控制目标，建立完善的奖惩机制，使成本管理和控制与职工的利益相联系，这样能够调动广大员工工作的积极性和主动性，使每个员工都有成本管理和控制意识，以进一步提高企业的效益。
三、工程项目成本管理和成本控制存在的问题与不足
现阶段，由于受到多方面因素的影响，工程项目成本管理和控制存在着一些问题与不足，总的来说，表现在以下几个方面。
1、没有形成完善的成本管理和成本控制体系。有效的工程项目成本管理和控制模式需要将权利、义务、责任统一起来，促进管理和控制工作的规范化和标准化。然而在实际工作中，没有将权利、义务、责任很好的进行分配，缺乏相应的约束激励机制。一些建筑企业将成本管理和控制的责任归于成本管理主管，没有给其他人分配相应的义务，未能形成完善的管理和控制体系。
2、忽视对质量成本的管理和控制。质量成本包括质量预防、质量检验、返工、索赔等而形成的成本，它是为了提高工程项目质量而必须发生的成本，不能将质量和成本对立起来。长期以来，很多的施工企业没有正确处理质量和成本的关系，出现过分强调质量而忽视成本，或者是过分强调成本而忽视质量的情况。这种情况的出现，最终往往又会导致成本的增加，影响了工程项目的质量。
3、忽视对工期成本的管理和控制。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应的措施所发生的成本，施工企业能否按照合同的约定按时完成施工计划，是影响施工企业信誉的重要内容。很多的施工企业对工期成本不够重视，缺乏对工期和成本之间的关系的研究，常常出现盲目赶工期而增加成本的情况。
4、项目管理人员的经济观念不强。项目成本管理和控制需要发挥大家的合理，但在实际工作中，技术、材料、管理人员等都只负责自己的工作，没有形成合力，缺乏经济合理的方案，例如，为了提高质量，却大幅度增加材料的成本，最终导致工程项目成本增加。
四、工程项目成本管理和成本控制的策略
针对工程项目成本管理和控制存在的问题，结合工程项目建设的实际，笔者认为可以采取以以下策略来加强工程项目成本管理和成本控制。
1、建立完善的成本管理和控制模式。对每个部门、每个工作人员的职责都要明确规定，严格落实责任制，建立相应的奖惩机制，使每个员工都遵守相关规定，履行自己的职责。在整个企业内部，要逐渐形成一个权责利相结合的完善的管理体系，充分调动员工的积极性和主动性来做好工程项目成本管理和控制。
2、提高质量成本管理和控制的效益。对施工企业来说，并不是产品质量越高越好，保证质量在合理的水平就可以，超过合理的水平就会导致浪费。但是，质量过低也会导致成本的增加。所以，必须正确处理成本和质量的关系，工程项目质量应该符合要求，还有必要适当的运用先进的技术，在保证工程项目质量的前提下，尽可能的降低工程项目的成本。
3、提高工期成本管理和控制的效益。工期与成本之间的关系，是每个施工企业必须处理好的。对于施工企业来说，并不是工期越短就越节约成本，而是需要对工期进行适当的调整，以达到最佳的工期成本，将工期成本控制在最低。工期成本包括保证工期而出现的措施费以及工期延误而发生的索赔费用。而保证工期和降低成本是一项比较困难的工作，必须正确处理工期和成本之间的关系，在保证工期的前提下，尽可能的降低工程项目的成本。
4、提高管理人员的经济意识。要加大宣传的力度，使建筑企业所有的员工都树立起经济意识。加强对所有员工的培训工作，使他们树立节约意识，加强管理人员、施工人员、采购人员等的协调工作，充分发挥他们的合力，将项目成本管理放在突出位置，加强管理和控制，使工程项目达到最佳的效益。
5、完善成本管理和控制办法。管理办法不完善必然会影响到项目成本管理和控制效果。建筑企业需要根据工程项目的特点，有针对性的制定成本管理和控制办法，比如，质量成本控制办法、工期成本管理办法、招投标管理办法等等，并将其落到实处，增强其可操作性，为工程项目成本管理和控制提供依据，保证各项工作有序进行。
6、完善相应的合同成本。一方面，要制定完善的合同标准格式，明确各方的权利和义务，用合同约束各方的行为。另一方面，完善合同管理，提高管理人员的责任心。
五、结束语
总而言之，为了提高建筑企业的综合效益，加强工程项目成本管理和成本控制是十分必要的，今后在实际工作中，我们需要认识到现阶段工程项目成本管理和成本控制存在的问题，并根据具体情况，积极采取相应的应对策略，以进一步加强成本管理和成本控制工作，促进各项工作有序的进行，提高工程项目的综合效益。
参考文献：
[1]郑鹏,陈琪.对工程项目成本管理和成本控制的探讨[J].河南建材,2009(3)
[2]成虎.工程项目管理[m],北京:中国建筑工业出版社,2001
[3]惠敏.工程项目成本管理和成本控制[J].商场现代化,2006(20)
[4]李玲娟.工程项目成本管理和成本控制管理初探[J].科技经济市场,2010(6)