国内人力资源管理篇1
关键词：国内国外；政府；人力资源管理；外包；研究
中图分类号：F24文献标识码：a文章编号：1672-3198（2012）06-0092-02
政府是“民族国家”最大的社会的正式组织，也是社会管理的“业主”。然而，政府的合法性与行政合理性都离不开公众的认同与授权。另外，公众的认同与“放心”授权的一个关键点就是处在一个更有效的政府的管理下――纵向时间对比下或者横向相同发展水平的国度里本国政府的运作效率与提供的服务更高。然而，经国内外理论与实践证明：利用人力资源管理外包进行政府组织重塑是一条可以而且有必要尝试的路径。
1国内外政府人力资源管理外包研究的理论途径及其实践优势
由于我国目前对政府人力资源管理外包的相关研究以借鉴与阐释国外学说为主，因此，国内外研究的理论工具基本趋同。根据适用领域的针对性与范围，笔者将国内外理论工具归结为三个层次：有限政府理论；木桶理论；资源基础理论、交易成本与交易费用理论、核心竞争力理论、新公共管理理论。
（1）始于洛克的《政府论》，复兴于二战后哈耶克、布坎南等学者的有限政府理论，其核心理念是政府客观能力是有限的，政府能力不及的领域是一定存在的；同时，他们认为政府与市场一样都存在失灵，即政府会因本部门的自身利益而具有“在规模、职能、权力和行为方式上无限扩张导致政府不受法律与社会的制约与监督”的“惯性”。因此，将人力资源管理业务外包有利于遏制政府机构、权力、利益的膨胀。
（2）美国管理学家劳伦斯・彼得提出的木桶理论是一种综合性的管理理论。该理论指出一只桶的盛水量取决于木桶最低的那一块木板。站在人力资源管理的角度上看，人力资源管理中的“任何一个薄弱的环节都会影响整个人力资源管理系统的有效性”。因此，政府的人力资源管理部门要具有战略眼光，将低效率、无效率的业务外包给企业或非营利组织。
（3）最后一个层次的理论是将现代企业经营的理念运用于政府人力资源管理部门。沃纳菲尔特提出了“基础资源理论”，即要“获得长期的利润增长和优势地位”，企业的“竞争优势在于将竞争对手缺少的、有价值的、不可替代的和不易被复制的资源直接或者间接控制在手中”。因此，人力资源管理部门通过“外包”这一策略可以利用专业、高效的其他社会组织及其资源来为自己服务。其次，是由著名经济学家罗纳德・科斯提出的“交易成本与交易费用理论”，他坚信企业选择外包的经营方式可以减少“内部资源的损失”――原因是这一经营方式的“内部成本大于外部寻源的成本”。再次，核心理论的提出是人力资源管理外包的又一理论工具。它原指企业“长期形成的、独特的、不易被对手模仿并蕴含于企业内质中且支撑企业过去、现在和未来的竞争优势”。这一理论同样可以适用于人力资源管理部门――因为通过外包可以相对节省人力、物力和财力等资源，重塑组织文化与组织特有的行为惯性等核心行为方式。最后，新公共管理理论将政府部门的人力资源管理外包事业推上了高潮。即它主张引进企业高效的运作方式，还主张人力资源主管必须塑造部门内部主动应对内外部环境与资源的“企业家精神”。
2政府人力资源管理外包的优势
mikinsey公司的调查统计数据显示：1997年全球财富500强企业通过人力资源外包策略的实施，其劳工成本削减了25％～30％；而根据GartnerDatarequest公司的调研，2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达到120亿美元，且年平均增长率高达17.52％。实际上，国内国外利用人力资源管理外包这一手段都取得了不菲的成就。表现在：首先，是遏制了人力资源管理部门机构膨胀的现象，也因为社会管理、部门监督、司法监督等机制而优化了人力资源管理部门向本部门外其他机构扩张的权力欲望；其次，通过抽出在人力资源管理环节中最短的那块板，替换上一条由外部组织（通常是专业的人力资源管理企业）提供的“新板”，从而提升政府执政能力的整体水平；最后，借鉴人力资源管理外包是企业降低成本、持续提升核心竞争力与应对瞬息万变的外部环境的一个重要组成部分。也许我国政府人力资源外包事业尚处在初期阶段，但这种策略在西方发达国家的政府部门（尤其是美国）内部取得了显著效益：这些效应体现在主管人力资源管理部门在可用资源总量（通常表现为预算）减少的情况下提供了与先前一样或超越（通常表现为经过核心竞争力的重塑或创新增加了服务项目或提高了服务水平）先前的人力资源管理各环节的服务；同时，以奥斯本为代表的新公共管理学派还将精神与实践等同，即注重从文化层面上塑造“企业家型”政府――这往往被研究企业的西方学者称为“不可模仿”的核心竞争力。
3国内外人力资源管理外包的发展现状、问题及其对策
3.1国外现状、问题及其对策
（1）国外人力资源管理外包的现状。20世纪80年代以来，新公共管理学派开出的治疗西方发达国家政府机构重叠、职权不清、效率地低下的“良方”就是新公共管理方案。这一方案的核心内容之一就是运用“新合同主义”将机构与单位内部的人力资源管理业务进行外包。即终止政府人力资源部门业务管理的垄断现象和其他保护形势，以合同的形式与私营部门或其他社会组织建立一个旨在提高管理绩效的合作方式。虽然职权界限的划分有待进一步论证，但笔者认为人力资源管理外包还是可以按其职能范围的大小划分为两个层次：“完全”与“部分”人力资源外包。
第一种外包形式等同于“人事自治”，即人力资源管理部门以人力资源管理的“决策权”、“监督权”等职权换组织“绩效”，通过与部门领导人或领导集体签订“绩效合同”而让被管理者集体自我管理。美国社区自治就是这一层次的典型案例：经过一直向“市长施加压力”，1982年美国首都华盛顿特区东北部的凯尼沃思-帕克赛德小区市长“勉强”同意了该区成立的社区管理委员会自行管理房产，自行制定“章程和细则”，自主制定和实施“人事和政策程序”以及“各项工作岗位的细则”。需要注意的一点是，如果小组达不到合同事先规定的目标，或出现暴力、自然灾害等突发事件，政府有权出面干涉、有权收回“自治权”。同样的情况还出现在比尔・克里奇将军在任及其以后的美国战术空军司令部。“aCC（空军作战司令部）开发出150余中绩效考核测量标准来管理567个空军中队，而每个空军中队则都有自己的资源、权威、责任和义务。每个众多都可以作为一个自治主体进行运作。”克里奇将军的继任者约翰・迈克尔・洛将军在1995年阐述道，“不过，它们必须在我们制定的标准之下运作”。第二种就是我们通常所说的“人力资源外包”（HumanResoucesoutsoursing，简称HR外包），即让第三方服务商或服务出售商连续提供人力资源活动管理服务，服务商与单位组织签订服务合同来管理某项或某几项特定人力资源管理活动。表现为：在不危及组织的核心能力，政府机构“越来越多地选择和使用合同外包或分包作为一种招聘工具”，并更可能通过“就业服务机构来雇用临时雇员”，或者通过“猎头公司”来搜寻主管等专业管理型人员。
（2）国外人力资源管理外包存在的问题与对策探讨。首先，是“完全”人力资源管理外包这一概念的确立――因为它是直接处理政府组织与被管理者（第二方）之间的关系的。然而，笔者认为，广义上的人力资源管理外包应该纳入这种外包形式，因为“居民委员会”或“授权管理机构”已经拥有了订立契约、将契约实践以及因契约落实情况承担相应责任的整个过程。其次，是签约外包存在的实际困难。外包可以作为人力资源管理者在特定情形下采用的一种“替代性手段”，但是，“盲目地、带有意识形态色彩地引用它将会招致一些不必要的争论”；另外，“市场方法并不必然在任何情况下都有效地发挥作用”。因此是否将人力资源管理外包、外包的范围、外包的程度等都需要根据具体的事务性质、内容与配套保障措施相应而定。
3.2国内现状、问题及其对策
（1）国内人力资源管理外包的现状。人力资源管理外包可分为全面的与部分的人力资源管理外包两种，但根据我国“党管干部”的人事管理原则，我国政府人力资源管理采纳后者。根据价值和独特性，学者马贵舫将人力资源管理外包分为“四类”：一是核心类，包括像“组织文化建设”这种具有高价值、战略性核心竞争力的人力资源管理业务；二是独特类，包括像解决员工之间冲突和抱怨、激励员工等的能满足组织的独特需要但不能直接创造价值的管理职能或活动；三是类，包括像工资发放、福利管理、退休金等可由外部市场化的专业组织予以提供的管理业务；四是传统类，包括运用信息技术、人力资源软件和数据库等技术可以替代人力资源管理部门管理的业务。此外，根据外包的内容，北京大学的萧鸣政教授将人力资源管理分成三类：公务员、政府雇员与勤杂人员（包括清洁工等）。这两种分法都是在“党管干部”的前提下以降低管理成本与提升政府的核心竞争力为中心，以“合同”外包的形式将所有高成本的政府雇员、勤杂人员或者类、传统类等不涉及政府“精英”队伍的人力资源管理业务或者核心类人员、独特类人员完全外包给第三方专业机构；或者是将核心类、独特类的部分公务员或者在其管理过程中的部分管理职能（例如招聘、培训、绩效考核、福利待遇等一种或两种的部分职能）进行外包。例如，当前苏州政府为了“挖”人才而聘请了18家猎头公司。一般的政府部门基本上采取了委托高校在职培训的形式进行人力资源管理外包。例如，广西大学就接受mpa、mBa甚至emBa的人才进修。近年来，政府部门的福利外包成为了一个“朝阳行业”。
（2）国内人力资源管理外包的问题及对策。首先，人力资源管理机制急需完善。我国实行的“党政双重”领导的管理体制往往存在管理对象与权责不分、党政人事交叉等问题。其次，外包产业的市场化和规模化不高，承包机构的专业性不强。表现在：一是我国人力资源管理外包规模不大并以企业为主；二是我国政府的人力资源管理外包业务种类、委托机构单一，承包机构得从业人员也呈现出素质偏低，服务流程不规范，服务机构鱼龙混杂等情况。政府外包的内容集中在人员招聘、培训这两方面；委托的外包机构也多为企业与高校。另外，mpa或mBa比较重视理论而轻实践；而外包企业规模不大。最后，政府人力资源管理外包缺乏相关的法律法规规制。因此，政府要系统并严格区分党政职能与责任，加大力度培育人力资源管理外包的市场与法制环境，并采取试点推广策略让政府人力资源管理外包走向市场化、规模化、法制化、规范化道路。
国内外政府进行人力资源外包有着共同的理论依据、实践经验以及政府治理态势。但是，国内外不同的行政背景、行政文化价值观以及行政管理体制等政治与行政实情需要广大学者与实践者予以重视。另外，“冰冻三尺，非一日之寒”，行政改革并非一朝一夕的事，也不是遥不可期的。在蓬勃地进行社会主义各项事业建设的大背景下，我们要清醒头脑，客观、清晰、明确地认识我国发展的现状以及详科学详细地规划下一步该怎么走。实践证明：激发地方积极性并走“渐进主义”改革的路线是一条符合我国当前发展的路径。
参考文献
［1］詹倩.我国公共部门人力资源管理外包策略分析［D］.上海师范大学法政学院行政管理专业硕士学位论文，2010.
［2］马贵舫.试论政府人力资源管理外包［J］.人才开发，2009，（38）.
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［4］孙伟.人力资源外包视阈下政府核心竞争力的提升［J］.科技信息，2008，（173）.
［5］唐纳德・e・克林纳等著.孙柏瑛等译.公共部门人力资源管理（第四版）［m］.北京：中国人民大学出版社，2010，（196）.
国内人力资源管理篇2
招聘与配置工作的质量直接影响到人力资源管理的效果及其后续工作的开展。在国内，人力资源招聘工作缺乏长远规划、随意性大、短期行为严重，造成人才大量招进而又急剧流失;在配置方面，则不能最大限度地实现人与岗的最佳匹配，造成大材小用、人才闲置等。
在国外，招聘工作的开展是紧密结合组织的战略目标，基于科学的人力资源规划和工作分析的结果而开展的;在招聘过程中，严格根据岗位说明书的要求对应聘者的素质、能力及潜力，甚至个性及其价值观等进行全方位的考察，注重应聘者与应聘岗位的匹配程度;在配置方面，通过专业化和制度化的管理，使人、岗相连，尽可能地避免人情管理带来的负面影响。
二、人力资源的培训与开发
在国内，人力资源的培训与开发大多采取培训课堂化、书本化的模式，缺什么补什么的培训现象比较多见，既导致培训工作被动，又造成培训效果不佳，难以对员工产生实质性的影响，尤其难以注重员工的长远发展及自身价值。在国外，对于人力资源培训与开发的重要战略意义的认识已经形成共识，有专门的机构及专职人员开展培训工作，注重于通过培训与开发为组织的发展提供高素质人才，并使人才队伍的建设超前于组织的发展。
三、人力资源的绩效管理
在国内，普遍地将绩效管理单纯地等同于绩效考核，即使对员工进行定期的评价，其评价结果也多无实际用处，更谈不上通过绩效管理实现员工绩效的改进和提升。在国外，对于员工的绩效管理贯穿于整个人力资源管理的流程，通过绩效管理，将组织的发展战略与员工的绩效目标相结合，并通过绩效考核的具体结果，管理人员有针对性地对员工工作中出现的问题和障碍提供及时有效的咨询、帮助，在交流与沟通中改善和提高员工效能，更好地督促员工绩效目标的实现，从而实现组织的战略目标。
四、总结
有比较就会有鉴别。通过对人力资源管理及其模式的几个主要方面的比较，可以看出：不论是理论研究还是具体实践，我们仍需引进和借鉴国外先进的人力资源管理理念和模式，结合自身的实际，因地制宜，积极创新，努力实现人力资源管理的现代化。
国内人力资源管理篇3
关键词：企业人力资源创新
随着知识经济时代的来临，企业已经意识到人才完全可以左右企业的长久发展，因此人力资源管理被逐渐引入到企业管理之中，只是这种从国外生搬硬套而来的管理模式并不适合所有企业。想在竞争中立于不败之地，企业必须根据自身情况，进行适度的人力资源管理上的创新，那么究竟应该怎么样去做好企业在人力资源管理上的创新呢？
1.企业管理层要学会识别人才
人才的识别体现了一个企业管理层的综合能力。因为现代社会对人才的定义更加宽泛，不仅仅只有知识型人才才算人才，管理型、决策型或者是其他类型的人才都是企业非常重要的人才资源。管理层要学会在企业的种种活动中挖掘人才，发现人才，并且根据其能力知人善用，这就是一件非常复杂的工作了。能否发现人才体现了管理者的心细程度，它需要识别者有较高的学识。又需要充满智慧，还需要有丰富的实践经验，因为人本来就是一个复杂的变化的综合体，人才更复杂。当今所有的企业家，无论这个企业是国有、外资还是私营的，都非常重视人才的识别。任何一个组织的最大风险，是用人风险，这是众所周知的道理。如何避免这种危险，首先在于如何识别人才。正确识别各类人才并科学合理地使用这些人才，关系到企业的兴衰成败。事实上，人才并不短缺，更不是没有人才，而是这些企业不善于发现和识别人才。只有知人，才能善任。对一个企业的兴旺发达来说，用才是关键，爱才是基础，聚才是保证，而识才是前提，没有识才这个前提，一切都只是泡沫而已。
2.创新企业人力资源管理组织系统
首先，由于核心竞争力被界定为具备价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性，所以拥有高智能的人力资源库无疑成为企业获得执行竞争力的根源，因此创新型人力资源管理组织系统应当围绕企业战略的实施展开，通过符合战略的人力资源管理创新活动所激发的角色行为正是获得竞争优势的关键所在，创新型人力资源管理组织系统在企业管理活动中应该处于核心位置而不是协调位置，并强调人力资源与主旨的战略匹配。因为创新型人力资源管理系统必须参与甚至主导企业战略的决策过程，并在战略执行过程中通过各种人力资源管理政策和指导设计来帮助企业赢得竞争优势。
其次，所构建的创新型人力资源管理组织系统必须是一个学习型的组织。企业要通过学习来更新知识，突破现行思考方式，排除个人及群体的学习障碍，就管理的价值观、管理的方式方法进行改革。并且通过不断加强组织系统的文化建设，来提高企业凝聚力，进而提高创新力。随着信息经济的到来，市场要求企业具有更强的灵活性和市场应变能力，企业组织再造实际上是以人为中心的人力资源管理观，其根本落脚点是通过主旨结构的再造下放权力，打破传统的、严格的组织约束，充分发挥人的自主性和创造性，增强企业的人力资源管理的创新能力和竞争力。
3.创新人才选招系统
在现代企业，创新型人才已经成为关系企业未来发展的关键所在，人才资源是企业最宝贵的财富，是企业可持续发展的第一资源。不论是何种创新，都是由人来构想和完成的，而创新型人才是企业在众多方面自主创新的主力军。企业创新型人才队伍建设，是企业提高企业人力资源管理创新能力的核心。首先要创新人才发展规划。
4.创新企业的奖励措施
物质的需求不仅是人类赖以生存的基本前提，也是个人在精神、智力、娱乐等各方面获得发展的基础。然而，物质奖励不仅仅是物资上的激励，同时也是一种精神激励，是上级管理人员对下属的行为和所取得成就的肯定，可以极大地满足下属的成就感，同时，也表明上级对下属的认可和赞赏。企业管理人员在对员工进行物质激励时，一定要注意公平性原则。否则，不但起不到激励作用，反而会挫伤员工的积极性，甚至造成矛盾，影响团结。
4.1目标激励
就是通过确立工作目标来激励员工。只有设立正确而有吸引力的目标，才能够激发员工奋发向上，勇往直前。
4.2竞争激励
心理学研究指出，人自幼就有一种竞争心理：儿童时期，小孩子在一起玩。总是要超过别人。到了成年，不甘落后于他人的心理仍然存在。竞争激励实际上也是荣誉激励。得到他人承认、荣誉感、成就感、受到别人尊重，是著名心理学家马斯治需求层次中的高级需求。现代企业中，年轻人比较多，他们争强好胜，上进心强，对荣誉有强烈的需求，这是开展竞赛活动的心理基础。企业开展一些知识竞赛、服务态度竞赛和工作技能技巧竞赛等，不仅可以调动员工的积极性，还可以提高员工的素质。
结束语
改革开放带给我们的不仅是经济上的开放，更包括了社会上各种制度的创新。过去几十年的计划经济体制让我们忽略了人在企业中的巨大作用，而如今我们正在与国际社会接轨，国际上一些大企业的管理经验值得我们仔细去研究、借鉴和使用，更要在这些经验的基础上学会创新，毕竟我们有自己的国情，国内企业一定要重视人才，留住人才，这样才能在知识经济时代有更强的竞争力。
参考文献：
国内人力资源管理篇4
关键词：人力资源管理模式对比探究
随着时代的进步，全世界范围内，一个社会的经济配置甚至社会结构已经发生巨大的变化，即工业经济和工业社会转向知识型经济和知识社会。知识型经济和知识社会的概念已经表现出知识的吸收，消化，应用这一系列创造财富，并促进社会发展的知识处理过程的重要作用。人类社会即将进入一个时代，与入住的重要因素，安装，生产，分配，使用（消费）的知识资源。人类社会进入一个对知识资源占去，安装，生产，分配，消费的时代。
1.人力资源
人力资源或人力资本并不是由人的数量形成的，人力资源的核心是健康状况，价值观念，知识存储和工人的技术能力水平。人力资源或人力资本不是天生的，它是投资的结果。在现实社会中，人力资本投资的主要途径是教育和人力资源的发展，因此可以说：人力资本是人力资源开发的成果。在这个时代，人力资源开发具有重要意义。目前，人力资源管理已经成为了一个重要内容，从传统的人事管理已转移到战略人力资源管理，并促进成立了参谋部，实施部，战略部来推动企业的持续发展。人力资源开发战略已成为许多著名跨国公司的发展战略的重要组成部分。然而，由于人力资源管理的地位和功能在企业管理中不断加强，产生了许多新兴的相关问题，需要加以澄清和解决，如企业人力资源管理与效益之间应该是什么样的关系，如何建立人类资源管理政策和实践，如何平衡利益关系实现企业战略目标，所有这些问题急需解决。
2.国外人力资源模式介绍
人力资源管理模式的特点可以从四个方面概括，即配置方式、管理方法、使用原则、激励原则。例如美国的人力资源管理模式是在上个世纪末形成仍是到现在为止的美国企业的生动特征，是资本主义大规模生产的典范。
2.1人力资源的配置依赖于外部劳动市场
西方发达国家的企业具有组织的开放性，发挥市场机制在人力资源配置的基础性作用。在需求方面，企业可以通过各类劳动力市场找到人才。这种模式的优势在于，它可以实现最佳个人和整个社会职位的配置最优化;而缺点是企业缺乏稳定性，这是不利于特殊人力资本的形成和发展。在日本企业的员工，其中70％的员工在企业已超过10年，但相应的数字，在美国是37％。
2.2人力资源管理机构实现高转业化
西方企业管理的核心是合同和理性。它们强调分工明确，责任明确。明确的指令链和层次分明的组织结构是刚性制度的重要基础。这种制度的优势在于，它很容易对工作人员和工作内容进行了简化，即使出现人力真空，也可以很快填充，而且很容易形成明确规章制度和系统，以获得摆脱经验管理的限制，达到简化工程。缺点是人员自我协调和应变能力下降，并且限制灵感型员工的成长。
2.3采用多渠道入口迅速推动人力资源的使用
西方企业认可高度的能力，而不是员工的资格，因为这意味着友善和不歧视。工作人员进入企业后，那些拥有硕士学位的人员可以直接去管理阶层工作。企业的中高层领导可以从内部选拔晋升，也可以从其他企业招聘，不管哪种途径一律平等。如果员工有能力，或具有良好的成果，他们将有机会被提拔，并成为重要的位置。
3.国内人力资源管理模式
目前中国的市场经济是在深化阶段，企业的外部环境和现有的空间与初步发展时期相比，已经发生了很大变化。但是我国企业人力资源管理方面还存在以下几方面的特征：农业文明的痕迹依然存在，例如注重血缘关系、地区同乡关系等；技术劳动分工不全面，如自动化，机械化程度很低；自身产品市场不稳定；劳动力市场欠增长，地区间人才失衡严重等问题。
4.国内人力资源管理模式需改进的方面
随着环境因素的变化，美国等西方发达国家和日本为代表的东方国家的人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。中国企业应以自己的实际情况考虑，大量挑选其他国家企业的优势，精炼为自己的人力资源管理模式的特点。
4.1人力资源配置上，以培养为主引进为辅
企业文化素质的工作人员，他们普遍的技能水平低，严重制约了企业的实力与发展。必须立足于企业内部的提高，通过制定计划与企业整体的规划，配备必要的人力资源发展，采取人才培养机制。重要岗位的工作人员也可以邀请高校和大学教授和商业专家提供一些课程的辅导，以提高整体员工素质。通过招聘引进人才，吸收了一部分专门的特殊人才。引进有用人才，培养未来人才，提高全体员工的质量，应该是当前企业人力资源配置的指令。
4.2人力资源管理上，应考虑人员性格情绪
企业人力资源管理的基本制度不完善的话，在雇用，晋升，调动工作人员没有很多选择的标准，因此，它可能会导致员工队伍的不稳定和工作人员缺乏归属感和企业的稳定感。因此，企业必须建立完善的规则和制度，使得检查，处罚和对人才的奖励标准化，使每个员工都非常清楚他们自己的权利和责任，这有利于为员工增强生产效率。
在机构管理，企业也需要注意人情状的方法，以加强理想信念教育，提升员工的职业道德，挖掘人的精神潜力，提高企业集团的精神。企业必须灌输企业价值观的思想，转变员工的价值观，和形成的企业精神相一致。
4.3在人员激励上应物质激励和精神激励相结合
企业必须健全管理模式，密切联系职工，通过合同或承诺提高工作人员的收入，一级改善工作条件和增加员工福利与企业的生产经营目标的实现，因此它可以形成全员都关心企业的命运的情况，寻求共同发展的方面。股份合作制是一种有益的尝试，工作人员不仅是工人，也是雇主，利益共享与风险负载，这样有利于形成利益共同体。
作者简介：闫一达，吉林大学管理学院工业工程专业硕士
杜玉青，吉林大学管理学院工业工程专业硕士
刘永强，吉林大学管理学院工业工程专业硕士
参考文献：
国内人力资源管理篇5
一、新公共管理与公共部门人力资源管理概述
（一）新公共管理
新公共管理理论产生于英国，并在英国得到了深入的发展，该理论主要的特点就是在公共部门管理中引入工商企业人力资源管理模式，使得公共部门长期固有模式能够在运用工商部门有效竞争机制和灵活管理模式中得到突破，进而全面整治公共部门的官僚作风。在公共部门引入公共管理时，因为公共部门的制度化使得公共部门的人力资源管理不同于企业的市场人力资源管理，一些问题在实践过程中逐渐显现出来。公共管理部门人力资源管理的弊端虽然在新公共管理的发展中没有完全被革除，但是相应的解决措施和建议也被不断地推出，有效的加快了公共部门人力资源管理改革步伐。其中私人管理理论、委托理论、交易成本理论、公共选择理论等是公共管理的理论基础，这就要求引入时充分结合公共部门现有的管理理论基础和制度，保证人力资源管理改革的科学性。
（二）公共部门
所谓的公共部门实际上就是针对私营部门所提出的，这些部门需要得到国家财政的支持，代替国家行使政权，主要对公共事务与行政组织进行管理，并包括国家财政支持的运转机构与公共组织。
（三）人力资源管理
人力资源管理实际上就是对人力资源的开发与管理，主要包括人才选择、人才分配以及人才利用等，同时也涵盖一定的人才未来职业发展规划与培训。对于人力资源管理来说，第一要进行的就是人力资源规划、联系组织实际情况做好人力资源评估；第二，做好人才招聘与配置，并按照组织经营战略将优秀人才纳入到组织管理中，并将相应人员安排到合适的工作岗位上；第三，培训与开发。通过培训可以有效提升员工综合能力，让员工尽快适应工作岗位，为其未来发展奠定必要的基础；第四，薪资待遇，多指组织通过现金或等价物支付员工报酬，并给予员工适当的奖励，增强员工的工作信心和积极性，提高员工绩效水平。
二、国内公共部门人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源管理理念落后
受传统人事管理制度和管理理念的影响，国内公共部门人力资源管理理念滞后，“官本位”思想比较严重，缺乏竞争观念和法制化观念。
新公共管理强调公共部门人力资源管理要引入竞争机制，这样能够促进人力资源得到合理的配置，有利于提高公共部门的工作效率和服务质量，目前，我国的经济体制是一个竞争的机制，但我国公共部门人力资源管理制度缺乏竞争观念和竞争机制。
国内目前公共部门人力资源管理法制化建设已经取得了一定的成绩，但是人力资源管理的法制化观念相对薄弱，“人治”观念依然存在。受这种根深蒂固观念的影响，我国公共部门人力资源管理长期受人治干扰比较严重。在人治的人事管理体制下，上级领导根据自己的意志确定人才选择、任用标准，导致标准缺乏统一性，且根据个人情感的变化而变化，任人唯亲的弊端难以避免。法治观念薄弱也容易导致官员腐败，利用公权谋取私利。
（二）缺乏良好的激励机制
激励机制是人力资源管理中不可或缺的必要机制。良好的激励机制可以全面调动工作人员的工作积极性，让更多人主动参与到实践中，但是目前国内公共部门却缺少良好的激励机制，具体表现为：
首先，上升通道较为单一。上升通道单一是当前公共管理部门人力资源晋升面临的首要问题，造成晋升单一的主要原因与公共管理中“大一统”管理模式有关，同时也与“职务本位”晋升规则有关。
其实，论资排辈现象普遍存在。“论资排辈”的潜规则是当前公共部门工作人员晋升的主流现象，在某个部门工作时间长短，与领导之间关系是否相熟、是否具有上级部门的照顾成为晋升中具有影响的因素，这就使公共部门中形成没有资历就难以上升，或者没有资历就难以竞争到更高的职务成为影响晋升的主要障碍。
（三）现有考核机制缺乏规范性
考核机制是否完善将直接影响到组织员工的工作积极性，现代社会已经进入市场经济时代，所有企事业单位都受到了不同程度的市场冲击，只有拥有良好竞争机制的企事业单位才能在同行业中胜出，成为同行业的佼佼者，公共部门亦是如此。特别是在创新社会治理体制的今天，怎样做好公共部门人力资源考核就成为了十分重要的问题。目前，国内公共部门在人员招聘上采用公务员考核机制，并将绩效考核应用其中，但通过研究却可发现，国内公共部门现有考核机制中带有明显的不规范性，不仅影响了绩效考核的开展，还没有达到预期目标。这种不规范现象具体表现在以下几方面：
首先，民主评议与民意测评过于流于格式化。国内目前很多公共部门虽然都开展了民主评议与民意测评，但受多种主客观因素影响，使得这一测评流于形式，实质上仍是以组织领导意愿为主。
其次，缺乏科学考核机制。科学考核机制是公共部门人力资源考核中特别重要的一环，但多数公共部门仅采用年终考核，并不存在日常考核，同时，没有对应的量化考核，考核时多以定型考核为主，进而影响到考核结果。
再次，考核结果没有发挥应有的作用。国内公共部门虽然对员工实行了必要的考核，但研究发现，很多考核结果都带有明显的避重就轻现象，也就是说无论员工工作质量如何，都不会被认定为“不称职”，只有那些犯严重错误的员工，如触犯法律者才会被认为不称职。
三、新公共管理视角下公共部门提升人力?Y源管理能力的应对措施
国内现期正处于创新社会治理体制的关键转型期，公共部门作为履行各项社会管理职能的政府机构，是我国国家转型阶段重点要完成相关转型工作的关键一环。但由于受多种内外环境因素影响，使得公共部门人力资源管理存在着诸多的问题，随着新公共管理理论的普及和实践工作发展，有必要对如何增强公共部门人力资源管理工作展开研究，以便为公共部门人力资源管理构建完善的管理体系，推动社会进一步向前发展。具体的应对措施应从以下几个方面入手：
（一）更新公共部门人力资源管理理念
国内公共部门人力资源管理要在借鉴新公共管理理念的基础上，结合我国人力资源管理的特点，引进市场化的理念、重塑以人为本的管理理念和法制化的理念，以实现人力资源管理理念的创新。
引入市场化理念有利于提高公共部门人力资源管理的效率，因为市场化能够促使政府压缩规模、缩减公务员队伍，使公务员队伍精干化和高效化，以满足社会和公众的需要为最终价值取向。
（二）构建完善的激励机制
新公共管理视角下，公共部门只是政策的制定者，不是政策的执行者，所以要做好公共部门人力资源管理工作，必须要构建完善的激励机制，采用科学合理的管理手段与人才培养机制。
首先，在激励机制构建中要注意强化公平性和公正性，保障所有评审环节透明，并逐步优化现有薪酬制度，将员工工作绩效及表现与薪资待遇挂钩，实行多劳多得、不劳不得的方式。同时完善录用机制与淘汰机制，国内公共部门所采用的录用机制为终身制，使得很多人形成了抱着“铁饭碗”的思想，不思进取，这就需要做好录用机制与淘汰机制建设，及时去除工作表现差者，给予有才能员工必要的发展空间。
其次，强化科学管理机制。引入定量分析法与模拟法，不断加强管理精度与科学性，并在公共部门中构建完善的人力资源信息系统，注重网络化的应用，实行网络化管理。
（三）创设考核机制，强化绩效考核
国内人力资源管理篇6
[关键词]国际人力资源管理；差异性；战略；管理者角色
[中图分类号]F272.92[文献标识码]a[文章编号]1673-0461（2012）11-0073-05
20世纪80年代开始，信息技术的快速发展，促进了经济的全球化，即在全球经济的整合趋势下，各种贸易与生产要素，如物质、资本、技术、知识、市场、人力资源以及政策等，在全球范围自由地流动与配置。经济的全球化使得跨国公司以很快的速度和规模得以发展。对国际人力资源管理理论和实践的研究成为跨国公司经营有效管理的重点之一。那么国际人力资源管理（iHRm）与国内的人力资源管理有何不同？国际人力资源管理的战略困境有哪些，不同的战略模式所对应的管理模式又有哪些典型的代表？战略背景下，国际人力资源管理者角色又有了什么变化？本文将对这些问题的前人研究进行综合论述。
一、关于国际HRm与国内HRm的差异性研究
关于国际人力资源管理与人力资源管理的差异性问题，acuff（1984）、morgan（1986）、Dowling（1988）的观点最具代表性。
（一）acuff观点
通过比较国内与国际人力资源活动，acuff（1984）识别出来五个主要区别，即国际人力资源拥有更多功能、更复杂的管理、更多的参与到员工的个人生活、不同的管理重点和受到更多外部因素的影响。
处理更多的功能指国际人力资源管理除人力资源管理的任用、发展、激励和维持等功能，还需要执行派遣人员的遴选和重新安置以及维持派遣人员税后所得一致等工作。更复杂的管理表现要面对着母国、东道国和第三国的员工。国际人力资源管理者要确保派遣人员了解自己的薪酬、居住安排、健康保险和家庭照顾等，有些跨国企业更设置部门单位提供这些派遣人员有关派外相关的咨询和服务，因此，国际人力资源管理势必会更多参与员工的生活，以提供必要的协助。当海外操作成熟后，人力资源功能常会调整，比如由派遣人员薪酬和配置转向为当地招聘甄选以及教育训练和发展的工作等。由于面对着不同国家当地政治和经济环境，国际人力资源管理面临更多外在因素的影响。
（二）morgan观点
morgan（1986）提出的国际人力资源管理的3个维度共27种组合的概念模型，将国际人力资源管理定义为：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这3个维度之中的互动组合。他认为，国际人力资源管理与人力资源管理的基本职能相同，然而，国际人力资源管理所面对的是不同国家，如母国（HomeCountry）、东道国（HostCountry）、第三国（thethirdcountry），以及不同员工类型，如母国员工（parent-countrynationals，pCns）、东道国员工（Host-countrynationals，HCns）、第三国员工（third-countrynationals，tCns）。他认为国际人力资源管理与人力资源管理的区别在于三点：高瞻远瞩的考量、较大的范围与活动和更多的风险涉入。
（三）Dowling观点
Dowling（1988）归纳国际人力资源管理在6个方面有异于国内人力资源管理：需考虑更多的人力资源因素，例如国际税收，培训与提供行政服务，与所在国政府的关系，语言翻译服务等；需要一种更广阔的视野，为若干个国家的不同员工群体制定计划，并予以管理；对员工个人生活的更多关心；转变管理重点；风险暴露以及更多的外部影响。
Bourgeois（1980）认为环境不确定与文化差异性提升了国际人力资源的复杂性“环境”。影响环境不确定性的程度与环境的复杂度和变动的因素包括顾客、供货商、竞争者、政府机关与科技进步等。在当今全球化趋势下，跨国企业处于不同文化背景的各国籍员工，由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等差异，对企业经营的一些基本问题常会产生不同的态度，从而给企业的全面经营带来风险。跨国企业是在一种不同的文化地域和背景下跨国经营，形成一个“多文化的机构”（Drucker，1974），在此情况下，企业会面临来自不同文化体系的摩擦与碰撞。总之，国际人力资源管理是多维度、多面的，随着各维度情况的变化，较之于国内人力资源管理呈现出更复杂的特征。
二、国际人力资源管理战略与战略性国际人力资源管理
Ulrich（1992）认为人力资源与公司战略的结合能作为人力资源战略的指导，使公司执行能力提高、适应能力增强、更能符合顾客需求。而人力资源与公司战略的结合有垂直一体化、水平一体化、外在一体化和功能一体化四种形态。
萨拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力资源战略的概念，认为环境的变化会影响公司对整体战略的制定，而人力资源战略是依据公司整体战略来制定的；文化的改变会影响工作与角色的设计；结构的改变则形成个人态度与行为。文化与结构的改变最后都会形成以能力为基础的人力资源战略，产生人力资源功能与活动。然而，国际人力资源管理战略面临着国内人力资源管理所不具有的困境及战略模型。
（一）国际人力资源管理战略的两难困境
国际人力资源所面临战略管理两难困境主要表现在以下三个方面：即国家的文化和结构对当地人力资源实践的影响、在全球范围使用标准化的决策还是适应性的人力资源实践、人力资源运行中集权与分权之间的平衡问题。
（1）文化—结构困境（theculture-structuredilemma）
每种文化都有反映他们自身行为标准、准则、国家规制和法律的价值观、信仰、习惯和习俗。文化—结构困境在于并不是所有的文化因素都在社会的结构中被制度化，而是广泛存在于日常生活和处理问题的过程中，只有经过一个长时期的社会化过程，才能够对一种文化达到完全了解。国际人力资源管理者应该熟悉自己的文化，理解其他文化，允许文化的差异性，特别应了解影响人力资源管理实践的文化因素和社会结构问题。
（2）标准化—适应性困境（thestandardization-adaptationdilemma）
标准化—适应性的问题普遍存在，其关心的问题是人力资源的哪些方面可以被标准化，并在全球范围内适用，哪些方面应该本土化或者只在一个特定国家适应性运行。全球化支持者强调经济的规模与规范；适应性支持者强调当地条件的回应；还有一部分人认为，全球化与本土化是同时存在的。
（3）集权—分权困境（thecentralization-decentralizationdilemma）
集权—分权的困境与差异性—整合的问题密切相关。处理的问题是给予当地公司多少自，控制力与协调力在总公司与分公司之间的分配问题。对公司的组织、配置、人力资源功能以及政策与程序的开发有重要作用。有学者（Claus，Lisbeth，1998）认为像人力资源信息系统、战略计划和组织发展等问题应采取集权形式，而具体人力资源功能，比如薪酬、福利、劳动关系等应采取分权的形式。集权与分权应该找到平衡点。
（二）战略性国际人力资源管理
alderandGhadar（1989）称之为战略性国际人力资源，认为国际人力资源管理一方面要与组织战略相契合；另一方面，则要成为能解决跨国公司控制的内生变量，保持跨国商业活动的弹性和一致性。Schuler（1993）认为战略人力资源用于连接人力资源管理和组织战略管理，强调不同人力资源管理活动的合作与一致性。taylor（1996）将战略性国际人力资源管理定义为：“产生于跨国公司的战略活动的、并且影响到这些跨国公司的关系和目标的人力资源管理议题、功能、政策和实践。”称战略人力资源管理是被运用来明确地连接组织内人力资源管理和战略管理的过程，也强调在不同人力资源管理实践下的协调与一致性。另有学者认为，战略国际人力资源是在国内的背景（Schuler&Jackson，1987；wright&mcmahan，1992）与国际的背景下（adler&Dhadar，1990；Schuler，Dowling&DeCieri，1993），探索HRm与战略之间的理论与经验的连接。Lengnick-Hall（1988）认为战略性人力资源就是使人力资源战略与国际经营复杂环境相连接，也必须弹性地采取人力资源战略以适应复杂的国际商业环境。
战略人力资源管理的模型（adler&Barthol-omew，1992；adler&Ghadar，1990；evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuleretal，1993等）是用战略的、宏观的视角，集中从跨国公司如何有效管理和控制业务运行方面，研究战略人力资源管理体系。学者们研究连接跨国公司战略国际人力资源管理体系，或从国际化进程角度进行，或从国际战略方面进行，并且吸收了一致性和战略人力资源管理系统与公司目标相契合的观点。最具代表性的战略性人力资源管理模型应属DeCieri&Dowling模型、Schuler模型和taylor模型。
（1）DeCieri和Dowling模型
HellenDeCieri和Dowling（1993）提出战略性国际人力资源管理的模型框架，探讨内外部因素对战略人力资源的影响和战略人力资源管理的绩效。该模型显示，战略性人力资源管理受到很多因素的影响，包括外生因素（产业、国家和地区特征等）和内生因素（公司结构、组织与产业生命周期、国际进入方式和公司战略等）。跨国公司战略性人力资源管理与跨国公司的目标相互影响（见图1）。
（2）Schuler模型
Schuler等（1993）提出战略性国际人力资源管理构架，表示战略性人力资源管理主要是受单位间连接和内部运作的影响，同时还受到内外部因素的影响。外部因素包括产业特征、国家地区特征和国家文化，内部因素包括跨国公司国际运作结构、总部取向以及竞争战略等，该模型还分析了国际人力资源管理的议题、功能以及人力资源管理政策和实践。跨国公司的目标除了追求竞争力、效率、当地回应之外，还包括弹性和知识与学习的转移（见图2）。
Schuler模型为跨国公司在运作国际人力资源管理时提供参考，相对较为完整，体现了战略国际人力资源管理的主要含义，解释了跨国公司的影响因素。
（3）taylor模型
taylor等（1996）在前人研究的基础上，运用资源基础论和资源依赖论的观点，开发了跨国公司战略人力资源管理系统的决定因素模型。该模型运用资源基础论和资源依赖论，在母公司、子公司和子公司内的员工群体三个层次上，分析了四个重要的因素：运用跨国公司的母国人力资源体系作为其全球战略国际人力资源体系的资源；运用不同子公司的战略国际人力资源管理的差异；运用不同员工类型的差异；更加明确战略国际人力资源体系的]变（见图3）。
taylor认为，母国公司层次上战略国际人力资源系统有两个主要方面：母国公司的战略、人力资源管理导向和母国公司战略国际人力资源管理功能。跨国公司的战略国际人力资源管理功能是母国将本国人力资源管理系统的功能体系转移到他的子公司或集中精力开发这些功能。母国公司的战略人力资源管理导向指跨国公司高层管理，在设计其整个国际人力资源体系，特别是用于其它国家的人力资源管理体系时的管理哲学或方法。她介绍了三种战略人力资源管理导向：输出性导向（建立反映当地背景的子公司）、出口性导向（传递母国公司系统）和整合性导向（运用最好的方法并在整个组织中使用这些方法，创造一个世界范围的系统）。高层管理者是重要的公司决策制定者，他们的观点决定着公司的整体国际战略及战略实施的方法。由于高层管理的信仰随着海外经历或高层管理的离职等会发生改变，公司也可能改变其国际战略，所以，战略国际人力资源管理导向会发生改变。
资源依赖理论说明，子公司对母公司的资源依赖程度越高，人力资源管理系统被母公司控制的程度就越高（martinez&Ricks，1989）。子公司建立方式（Rosenzweig&nohria，1994）对母子公司HRm系统一致性程度影响在于建立子公司的投资类型，taylor认为，全新运行方式建立的公司与母公司一致性较强。文化和法律距离（Rosenzweig&Singh，1991；Schuleretal.，1993）方面，taylor认为，其他条件相同的情况下，文化越相似，一致性越强；法律环境越相似，一致性程度越高。
以资源基础论的观点，分析员工群体的管理。当跨国公司依赖于一个特殊的分公司时，分公司拥有的特殊员工会拥有专用性的技能和知识，其实跨国公司依赖于这些员工。对于跨国公司而言，战略人力资源管理系统代表着一个重要的控制机制，用人员配置、考核、薪酬、开发等能够直接控制个体行为，保证员工以公司最大利益为行事准则。
taylor模型的主要贡献在于，说明了战略性国际人力资源管理的优势来自于国家、母公司、子公司三个层次以及母子公司之间的一致性程度。
三、国际人力资源管理战略的管理模式
国际人力资源管理战略不同，对应的管理模式也不同。按照不同的维度与管理观念，管理模式不同，最具代表性的战略管理模式包括：
（一）epRG模型
Heenanandperlmutter（1979）创立epRG模型，以管理导向的观念，将跨国企业人力资源管理态度分成本国中心模式（ethnocentric）（使用本国员工）、多中心模式（polycentric）（使用东道国员工，采用本土化策略）、地区中心模式（Regiocentric）（使用区域内一个国家的员工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有资格的员工）。
（二）in-Di模式
卡姆奇（Kamoche，1996）从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中应注意平衡协调与控制（整合），以及弹性与灵敏度（差异化）。整合（integration）与差异化（Differentiation）分成四个象限，分别是高in低Di、高in高Di、低in高Di、低in低Di，按照战略导向、职业生涯管理、人员配置、管理形态的不同，国际人力资源管理的模式不同。
（三）整合—响应模式（integration-Reactionmodel）
taylor等（1996；Janssens，2001）认为，战略性国家人力资源管理导向有三种模式：输入型、输出型与整合型。输入型战略人力资源管理导向是高层管理者为子公司创造一个反映当地环境的人力资源管理系统（与其它公司有较低的内部一致性，与当地环境有较高的外部一致性）。这个导向强调差异性。一个输出型的战略国际人力资源管理导向是跨国公司的高级管理更喜欢母公司的人力资源管理系统整体转移到海外分公司（高度的内部一致性和低度外部一致性），在跨国公司的海外分公司复制母公司的人力资源管理政策和实践。跨国公司综合的战略国际人力资源管理导向倾向于用“最好”的方法，并将之运用到整个公司，创造一个世界系统。该导向下，允许某些地方差异。
Schneider（1988）基于全球整合和地方差异化两个维度，将跨国公司国际人力资源战略划分为“地理中心型人力资源战略”、“母国中心型人力资源战略”、“多元中心型战略”三类。“地理中心型人力资源战略”具有高全球整合和高地方差异化特征，“母国中心型人力资源战略”具有高全球整合和低地方差异化特征，而“多元中心型战略”则具有低全球整合和高地方差异化特征。
Sheth&eshghi（1989）以一致性与本土化两个维度划分人力资源战略，并提出各种战略的适用情况。将iHRm战略分为转特性人力资源战略（adhocHumanResourceStrategy）、分权化人力资源战略（DecentralizedHumanResourceStrategy）、全球性人力资源战略（worldwideHumanResourceStrategy）和伞状型人力资源战略（UmbrellaHumanResourceStrategy）。
Hannonetal（1995）为了解决全球化与本土化的困境，构建出了全球整合—当地回应的模型（Gi-LR），作为解决标准化—适应性困境的战略回应，将之归结为三种不同的战略，分别为：自主型人力资源战略（低全球整合，高当地回应）、接受型人力资源战略（高全球整合，低当地回应）和主动型人力资源战略（高全球整合，高当地回应）。
四、战略性国际人力资源管理者角色问题
Bartlett&Ghoshal（1992）认为，当全球管理者作为人力资源管理者时，相应的区域管理者、业务管理者、功能管理者和公司高层管理者就相应地成为当地人力资源管理者、国际人力资源管理者、专业的人力资源管理者和全球人力资源管理者，每种均有其特殊的角色、职责和责任。Hugh，Scullion等按照不同的公司类型，研究了人力资源管理的角色。在集权的/全球化的公司，由于很多产业走向全球化，某些产业间的相互依赖程度越来越高、资源开发也越来越需要弹性（evansandLorange，1989）。人力资源管理的角色主要是管理人力资源开发、人员接续计划、职业生涯管理、战略配置、高层管理者薪酬和管理外派管理人员的流动等（Hugh，Scullionetal.，2000）。在分权化的公司，管理高级管理者的开发和接续计划是公司人力资源职能最重要的角色（Hugh，Scullion，etal.，2000）。LisbethClaus（1998）分析了公司国内人力资源管理、国际人力资源管理以及全球化视角下的人力资源管理的联系与区别，说明了全球化视野下跨国公司人力资源的管理角色（见图4）。
五、小结
对国际人力资源管理的战略研究，从20世纪八九十年代开始且较为集中。随着全球化与跨国公司的进一步发展，人力资源管理的战略性问题更是提上了日程，新的人力资源管理战略模式与管理模式、战略背景下国际人力资源管理的角色以及国际人力资源管理者的战略性角色仍是今后国际人力资源管理问题的重要研究议题。
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issuesininternationalHumanResourcemanagementandCountermeasures
Zhangming
（GuangdongoceanUniversity，Zhanjiang524088，China）
国内人力资源管理篇7
关键词：人力资源管理人力资源配置策略
当前中国经济发展迅速，但同时国内社会也将逐渐进入老龄化社会。受环境的影响，国内人口红利将逐渐消失，国内企业用工成本也会越来越高。在这样的背景下，人力资源管理对企业发展有着极其重要的战略意义。人力资源合理配置管理是人力资源管理的重要内容，在有效控制人力资源管理成本和用人成本方面有重要意义。
一、企业人力资源管理现状及问题
人力资源管理在企业发展中扮演着越来越重要的角色，但同时从企业人力资源管理的现状来看还存在着许多问题。
1、人力资源管理体系还不完善
人力资源管理理论在国内发展是近几年的事情，许多企业虽然都设立了人力资源部，但对人力资源管理核心内容有充分认识的还比较少。调研一些企业后还发现，人力资源管理在企业中并不受重视。一些企业为了减少成本，聘请非专业的人力资源负责人相关工作。另一方面，国内企业在人力资源管理体系方面的制度建设不完善，没有完善的制度管理体系和监管体系。例如：在高级人才选拔方面没有科学的标准，导致用人成本居高不下。
2、缺乏人力资本管理意识
人力资源是企业最重要的资源，但目前还是有一些企业没有这样的思想认识。从人力资本的角度管理资源资源将是企业人力资源管理未来发展的新方向。人力资本管理理念要求管理人员重视人力资源的优化管理，充分发挥和调动企业每个员工的潜力，实现人力尽其用的管理内涵。由于缺乏人力资本管理意识，一些企业出现一岗多人，岗位工作效率低下等等问题。
3、人力资源管理部门职能缺失
人力资源管理对企业未来发展有重要战略意义，从理论上讲人力资源部应参与企业战略决策。但许多企业管理的现状来看，人力资源部在企业管理中大多是从属关系。受其影响，人力资源很难在企业决策中发挥应有作用。有调查显示：国内企业的人力经理只有10%的精力用在人力资源战略管理方面的工作，而大部分精力则用于处理各种行政工作和为企业提供咨询服务。受其影响，人力资源部门不能站在战略高度统筹工作。
二、企业人力资源合理配置管理的策略
企业人力资源配置管理是人力资源管理的重要方面。在人力资源管理方面，人力资源合理配置管理是实现人力资源有效利用的重要手段。面对国内企业人力资源管理方面暴露的各种问题，都凸显了国内企业对人力资源管理的重视不足。人力资源合理配置管理实现了人力资源的有效应用，也实现了人力成本的有效控制，保障企业战略发展目标实现。要提高国内企业人力资源管理水平，重视人力资源合理配置管理是非常有必要的。结合本人多年的人力资源管理实践，对人力资源合理配置管理提出以下几点策略。
1、重视人力资源合理配置管理
首先，重视人力资源管理在企业发展战略中的重要意义。作为企业核心管理层必须充分认识到人力资源管理和资源合理配置管理的重要战略意义。统一企业内部管理层对人力资源合理配置管理的认识，可以有效促进人力资源配置管理的实施。其次，聘请专业技术过硬的人力资源负责人负责人力资源相关工作。人力资源管理及资源配置工作是涉及企业人才选拔、培养和使用的重要岗位，对企业发展至关重要。具备扎实的专业知识才能充分胜任该项工作。最后，重视人力资源管理的资金投入保障人力资源配置工作有效开展。支持人力资源部负责人参与企业发展的战略决策也是非常有必要的。营造一个良好的人力资源合理配置管理环境是有效开展人力资源工作的前提。
2、制定完善的人力资源管理制度
完善的人力资源管理制度是人力资源配置管理实施的有效保障。人力资源配置需要企业内部建立完善的用人选拔、培训、晋升制度，通过制度规范企业用人，为企业培养优秀人才。为促进企业人才各尽所能，建立科学的薪酬激励制度也是非常有必要的。通过完善的制定能有效调动员工积极性，通过制度能够构建一个公平、公正、公开的用人环境。
3、坚持人岗匹配，能级对应的基本原则
从资源配置的角度看到人力资源管理，任何人力都会占用一定的企业资源。为了有效提高企业人力资源合理配置，就必须坚持人岗匹配的原则。所谓人岗匹配就是根据每个岗位工作内容科学安排岗位人数，即要保障工作顺利完成又要控制用工成本。可以先对企业内部的岗位做一个科学的调研评估，对一些闲职能精减的精减。同时对每个岗位的员工及其能力水平要做一个科学评估，做到每个岗位的每个员工的能级水平与岗位的职责要求相一致。杜绝将能力高的员工放在能级较低的工作岗位上，这将是严重的人才资源浪费。
4、重视企业内部人才培养
提高企业内部人才的含金量，为企业创造价值是人力资源管理的最终目标。现代社会对人才资源的争夺越演越烈，一味的从外部挖掘人才不仅会增加企业人力资源的成本，而且从外引进的人才不一定能很好的适应和扎根企业。重视企业内部人才梯队的培养是实现人力资源合理配置的有效措施。对有潜质的员工提供学习机会，鼓励员工自己不断学习成长等措施可以保障企业员工逐渐成为相关专业的专业人才。作为人力资源部负责人要及时掌握员工的成长情况，发现员工能力与岗位要求不匹配时就要及时采取措施。
三、结束语
21世纪最终是人才与人才的竞争。面对不断上涨的用人成本压力，用对人、用好人就成为了决定企业发展的关键。重视人力资源管理，重视相关制度的制定与执行，坚持人岗匹配、能级对应的原则，重视企业内部人才的培养。相信通过一些列有效的措施一定能有效实现国内人力资源管理水平的提高。
参考文献：
国内人力资源管理篇8
一、我国劳资关系现状与人力资源管理的缺失
目前，我国劳资关系的现状不容乐观，还存在着诸多亟待解决的问题，以下将具体分析我国劳动关系的现状与人力资源管理的缺失。
第一，我国劳资关系现状。劳资关系是现代经济生活中最基本的社会关系。目前，劳资矛盾的发展已经影响到我国企业的健康发展和竞争力，我国劳资关系陷入发展困境。纵观当前我国劳资关系的现状，我国劳资关系呈现三种特征，一是劳动关系市场化已经基本形成，劳动关系主体双方的自由度越来越大，但市场化调整尚不完善。二是劳资力量发展极端不平衡，劳动者的权力得不到保障，劳工权益受损、劳资矛盾加剧，劳动争议和劳资冲突事件时有发生。三是劳工意识、劳工阶层、集体劳资关系正在形成。我国的劳动关系正在从“个别调整”向“集体调整”转变，劳资关系中潜隐的实际张力正在加大。面对当前我国劳资关系呈现的特征，我国学术界和企业界迫切需要寻找解决当前劳资矛盾的有效途径。一些学者将眼光更多地转向劳资关系外部机制建设上，如独立工会、集体谈判、国际劳工组织介入等，很少从企业内部寻找解决劳资争议和劳资冲突的有效机制。从长远来看，我国确实需要建立外部独立工会、通过集体谈判等形成行之有效的劳资关系制衡机制。但在当前政治、经济和工会制度下，这些机制在短期内还难以形成和有效发挥作用。企业的人力资源管理，仍需从企业内部出发，寻找构建和谐劳资关系、缓和劳资冲突的内部机制。西方国家劳资关系与人力资源管理发展过程中的整合趋势，为我国电力企业缓和劳资关系，促进劳资关系和谐提供了参考。
第二，人力资源管理的缺失。人力资源管理的缺失，在一定程度上也困扰着我国企业的发展。我国人力资源的发展起源于20世纪80年代，人力资源在我国的发展取得了一定的成就，但人力资源管理还存在着缺失，制约着我国企业的发展。就本企业而言：传统的电力企业人事管理对员工进行统一管理，没有针对电力行业的特性进行人力资源管理，随着近年来电力企业改革的发展，电力企业的人力资源管理呈现出新的特点，电力企业人力资源管理呈现出七个特点，即人力资源的社会性、人力资源的长期性、人力资源的动态性、人力资源的可化解性、人力资源的时限性、人力资源的磨损性和人力资源的弱化倾向性，这些新特点使得我国电力企业人力资源管理存在着缺失。另外，人力资源管理的缺失主要表现在缺少劳资关系职能方面，我国传统的人力资源管理理论认为人力资源管理的作用主要在于运用各种管理技术和方法帮助企业在选人、用人、留人、育人等方面减少成本，提高效率。而很少考虑人力资源管理在劳资关系管理中的作用。
二、人力资源管理与劳资关系的整合
人力资源管理与劳动关系的整合主要包括三个方面的内容，即变革驱动过程中的人力资源管理与劳资关系的整合、高绩效工作系统的人力资源管理与劳资关系的整合、人力资源管理实践的整个三个方面的内容，其具体内容如下：
第一，变革驱动过程中的整合。根据变革驱动力量的不同，可以将企业变革驱动中的人力资源管理和劳资关系分为三种类型，即管理驱动型、工会监督型和管理—工会联盟型。其中，管理驱动型是指在管理驱动型变革中，工会被排挤在变革之外。企业管理层是企业变革的决策者和实施者。第二种是工会监督型。企业管理层仍然是企业变革的决策者和发起者，但企业管理者承认工会在代表员工利益方面具有合法的角色。企业管理层通过与工会谈判达成改革协议。第三种是管理—工会联盟型。企业管理层在变革初期就与工会进行协商。工会被企业预期可能推动企业变革，它的专业知识和丰富经验有助于变革的成功。企业管理层与工会联合推动企业变革。
第二，高绩效工作系统的整合。人力资源管理和劳资关系管理是两个互相独立的运作系统。人力资源管理与劳资关系的整合，可以通过高绩效工作系统整合劳资关系与人力资源管理。20世纪80年代后期，一些学者发现，工会的介入并没有带来绩效的提高，相反，带来了更多的劳资双方对抗。一些学者开始研究通过高绩效工作系统替代传统工会的作用，塑造良好劳资关系，形成了劳资关系的高绩效模式。通过实施自治的工作团队、广泛的信息分享程序、合理化的技能培训、工作安全保证、全面的质量保证、灵活的生产方式以及合理的改善工作环境等计划，把高绩效工作系统与劳资关系衔接起来，实现劳资关系的有效管理。该模式的支持者认为，员工参与公司问题的解决，有助于迅速就集体合同问题达成协议，并减少不必要的繁琐的工作规程。同时，在对雇主的限制上，这种方式比政府直接干预少，会给雇佣双方带来双赢。
第三，人力资源管理实践的整合。劳动关系和人力资源管理的相互影响，在劳资关系的各种协调机制中，人力资源管理与劳资关系的整合机制具有重要的意义，通过人力资源管理实践整合劳资关系，进一步深化了劳资关系政策与人力资源管理实践匹配的具体内容，将劳动标准、劳资争议、集体协商、劳工福利、职业健康与安全等劳资关系考虑纳入到各种人力资源管理实践中，可以通过人力资源管理实践实现劳资关系相关职能。企业人力资源管理实践的整合，对缓解当前我国企业劳资矛盾也具有非常重要的现实意义。通过人力资源管理实践实现劳资关系职能，将劳资关系具体内容纳入到人力资源管理框架下，有助于贯彻劳资关系政策，缓和劳资矛盾，实现企业目标。
三、构建新型人力资源管理体系的策略
在了解人力资源管理现状和人力资源管理与劳资关系的整合的基础上，构建新型人力资源管理体系的策略，可以从实施高绩效管理模式、设立劳资关系专员职位、将劳资关系纳入人力资源管理三个方面入手，下文将逐一进行分析。
第一，实施高绩效管理模式。现代企业管理事实上就是人力资源管理，构建新型人力资源管理体系，实施高绩效管理模式是关键。对企业而言，应重视人力资源管理和劳资关系的整合，把构建和谐劳资关系作为一个重要内容。在竞争手段上，企业应转变劳动成本的基本竞争手段，通过实施高绩效管理模式构建企业和谐劳资关系。与此同时，企业的创新能力对企业的发展壮大也尤为重要，实施高绩效管理，还应以提高本企业创新能力为基本竞争手段。在整合人力资源管理和劳资关系的基础上，变高控制工作系统为高绩效工作系统，由原来低成本管理转向高绩效管理。通过员工参与、工作自治、工作设计等高绩效实践，将能给用人单位带来吸引人力、激励员工、提升凝聚力等效力，便于构建和谐劳资关系。
第二，设立劳资关系专员职位。人力资源部门处理得恰当，对于人力资源管理和劳资关系的整合具有重要的意义。在企业人力资源管理中，设立劳资关系专员职位，是构建新型人力资源管理体系的有效途径之一。总体来说，在人力资源部门增设劳资关系专员岗位，有利于促进人力资源管理和劳资关系整合的规范化，促进劳资关系处理的专业化程度。在当前我国劳资关系日益复杂的情况下，劳资关系专员的专业程度要求也越来越高，应增加人力资源管理的劳资关系职能。劳资关系专员职位的设立，在聘用劳资关系专员时不仅需要具有专业背景，还应具备良好的专业训练。一般要求人力资源或者管理类专业本科以上学历，有处理劳动争议的相关经验，具有良好的沟通协调能力。只有这样，才能够胜任处理当前企业日益复杂的劳资关系问题。
国内人力资源管理篇9
【关键词】公路管理；人力资源管理；职能
一、引言
国内公路管理机构中人力资源管理是其内部管理体系中的重要组成，做好人力资源管理也是公路管理机构正常履行公路管理职能的良好前提。国内公路管理机构一般是行政事业单位组织这一形式，在人力资源管理上自然具备了较多的行政化色彩。当前，公路管理机构在人力资源管理水平上相对较低，如何提升公路管理机构内部的人力资源管理水平也是需要注意并及时解决的具体问题。与企业等经济组织相关的人力资源管理理论相对成熟，新时期下公路管理机构也需要应用先进的人力资源管理理论来指导人力资源管理工作开展。
二、公路管理与人力资源管理概述
1.公路管理的含义与意义
公路管理机构的主要职责是贯彻执行党和国家有关公路交通管理工作的方针、政策、法律、法规，负责基础设施建设、公路养护等具体的管理事宜。公路管理绝非简单是对于公路这一具体客体的管理，其与路政与运输部门相互配合下进行的综合管理也是国内交通管理体系得以正常运转的关键。伴随着国民经济的不断发展，国内公路总里程不断增加。这一背景下公路管理总量随着增加且较好进行公路管理更是具有多重意义。公路管理是国内公路基本的道路运输功能可以正常发挥的保障，在法制意识不健全这一因素影响下，超载与超限行驶现象十分普遍，进行较好的公路管理自然十分必要与重要。
2.公路管理机构中人力资源管理的意义
人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。公路机构中人力资源管理也具有较强的现实意义，其更是影响公路管理机构能否在全面深化改革中迅速达成改革目标的关键。公路管理机构中进行人力资源管理或人力资源管理能力提升有利于公路管理机构更好地对于具体管理资源进行整合，这对于其更好开展系列公路管理工作也具有积极帮助。
三、公路管理机构中人力资源管理存在的问题
1.管理制度与公路管理实际联系性低下
公路管理机构中人力资源管理当前存在着具体管理制度与公路管理实际联系性低下的具体问题，由于公路管理机构内部人力资源管理制度与公路管理机构实际工作间缺乏有效联系，公路管理机构内部的人力资源制度存在着漏洞及不足更是导致公路管理机构内部现有资源无法得到有效配置，公路管理系列工作更是难以开展。公路管理机构人力资源管理制度上存在着的系列问题往往会对于人力资源管理机构的人力资源管理工作开展产生直接影响。例如，公路管理机构内部人力资源管理并没有与内部员工工作实际相互结合直接导致人力资源管理效率无法迅速提升。
2.员工激励相内容占比较低
国内公路管理机构内部人力资源管理中激励内容占比相对较低也是具体问题体现，由于人力资源管理中激励内容占比低下，人力资源管理也无法对于公路管理机构管理能力提升做出贡献。当代人力资源管理理论中对于激励性管理措施十分重视，适度占比的激励措施也更加能够激发出具体员工的实际工作热情从而为管理能力提升做出贡献。国内公路管理机构中人力资源管理措施中激励性措施综合占比不足两成，激励性管理措施占比低下不仅影响到了公路机构内部人员实际管理积极性更是影响到了公路机构内部人力资源管理效率。
3.人力资源管理措施陈旧且单一
人力资源管理措施陈旧且单一也是当前公路管理机构中人力资源管理的具体问题，这一情形下公路管理机构内部人力资源管理状况也相对低下。例如，公路管理机构内部人力资源管理大多仅仅进行考勤管理等浅层次管理，在管理方式上也大多由人员管理取代制度管理。陈旧且单一的人力资源管理措施影响下公路管理机构内部无法形成较好的人力资源管理环境，公路管理机构内部人员在这样的人力资源管理环境下也难以对于人力资源管理制度产生认同，长此以往发展下去高速公路机构内部人力资源管理水平更是会出现不升反降的状况。
四、公路管理机构中人力资源管理能力提升的策略
1.进行制度优化辅助人力资源管理措施落实
公路管理机构中人力资源管理能力的提升需要管制与制度建设与优化事宜，具体来说，增强人力资源制度与公路管理机构内部人员工作实际间的联系是其制度优化的基本方向。公路管理机构内部进行的人力资源制度优化与调整应当成为一种常态化工作，例如，在每年年初，公路管理机构应当结合当前区域内公路管理工作实际的变化对于公路管理机构内部人力资源管理制度进行调整。通过制度优化来对于公路管理机构内部人力资源m行有机的整合及重新分配，提升人力资源制度的指导性与规范性作用。在人力资源管理制度得到优化且重新实施后，公路管理机构需要在制度的指导下进行一定程度的人力资源管理措施调整，将制度优化与措施调整结合起来才能达成人力资源管理能力提升的目标。
2.注重激励性内容实际占比提升
公路管理机构内部需要提升激励性人力资源管理内容占比，避免惩罚性及限制性措施过多从而导致的人力资源管理措施在实际推行上阻力过大等问题出现。例如，在公路管理压力较大的时间段内，公路管理机构应当根据现行法律法规及部门实际对于具体加班员工给予一定的经济补偿。在不可抗力因素导致的公路管理职能无法完全履行时更是需要进行弹性的人力资源管理。国内外企业与其它组织机构内部均极为注重以人为本这一人力资源管理理念的普及和应用，国内公路管理机构中人力资源管理也需要以以人为本理念为指导，提升激励性人力资源管理内容实际占比。
3.及时进行人力资源管理措施的创新与多元
及时进行人力资源管理措施的创新并将诸多优秀的人力资源管理措施引入到公路管理机构内部也是较好做法。人力资源管理措施的创新与多元化离不开公路管理机构领导层面的积极推动，公路管理机构人力资源管理部门更是要进行思想意识的转变从而主动将系列优秀的人力资源管理措施应用到具体的人力资源管理之中。例如，公路管理机构内部可以通过定期的管理能力提升培训这一办法来提升公路管理机构内部人员的业务能力，在系列集体学习活动中发现人力资源管理的薄弱之处并进行行之有效的管理方式创新也是可行做法。
五、结语
公路管理机构内部人力资源管理相关问题应当得到应有重视并在通过系列手段进行人力资源管理能力和水平的双向提升。人力资源管理本身是科学性较高的管理内容，公路管理机构中人力资源的管理也需要将科学性与可行性进行较好融合。公路管理机构中人力资源管理能力提升也面临一定阻力，在行政化管理色彩浓重的公路管理机构中，人力资源管理也需要得到自上而下的认可与支持。公路管理机构中人力资源管理更应当注重对于人本位思想的遵从，以人为本进行人力资源管理也是其人力资源管理改革的基本方向。
参考文献：
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国内人力资源管理篇10
一、人力资源管理理念上的变化
随着国际国内市场竞争的白热化，越来越多的组织，尤其是企业已经充分认识到竞争的本质是组织间人才的竞争，人才的差距在最大程度上决定了组织间的差距。因此，人力资源作为知识经济社会的战略性资源，其重要性已经不言而喻。因此，纵观国际社会上，不论是重视市场配置资源基础性作用的欧美国家组织还是强调集体主义、团队精神的日本企业，在当今，都更加重视人力资源管理，将人力资源管理置于重要的战略性地位，同时积极推进自身人力资源管理的改革和提升改革的深度和广度，更加广泛地吸收国际先进经验，相互学习和借鉴，互通有无，从而达到人力资源管理水平提升的目的，以更好地实现对于人力资源的管理，为组织战略目标的实现奠定和打下最为坚实的智力保障和人才支持。同时，对于传统人性假设的反思，在人力资源管理过程中对于员工的认识，也更加偏向于持“愿意承担责任、能够进行自我管理与控制、具有较强主动能动性等”的观点，将员工视为企业最为宝贵的财富，在管理过程中能够真正贯彻落实政策以人为本的管理理念和精髓，关心、尊重、理解、信任员工，由传统的监督与控制向领导与激励进行转变，在制度完善的基础上更加讲求人性化管理及柔性管理，最大限度地充分调动、激发和发挥员工的积极性、创新性，开发其内在潜能，提高员工对于组织的向心力、凝聚力及归属感，以更好地为组织发展做贡献，实现两者的共同发展。不难看出，思想上对于人力资源认识的正确性与科学性，在很大程度上直接影响着人力资源管理工作的有序开展，对于我国来讲，受传统计划经济体制下惯性思维及行为模式的影响，在管理过程中对于人力资源的认识上仍存在一定的偏差和误区。而只有真正从思想和观念上改变对于员工、对于人力资源的认识，才能真正地实现我国人力资源管理水平的提升。
二、人力资源管理战略性加强
在人力资源管理职能重新回归直线管理职能部门和人力资源管理各项职能不断分化的同时，对于人力资源管理的重要性及其地位的重新认识和定位已经越来越被人们所关注。在许多著名跨国企业中，人力资源管理已经不再仅仅是局限于维持和辅助的职能性角色，其工作的重点也不再是对企业员工或雇员问题进行应急性的管理与处置，相反，当前基于战略全局和整体的人力资源管理系统的整合与管理已经成为企业或组织获得竞争优势的核心工具，战略性人力资源管理在更大范围内和更深层次上从理论走向实践，人力资源管理正在逐步成为与各个层面管理人员都息息相关密不可分的事情，人力资源管理部门也以更加积极的态度参与企业战略的决策过程和发展策略的拟定，从雇员的招聘、配置、培训开发、使用、激励管理等都作为直接关系企业发展的重要战略举措来对待。因此，随着人力资源管理作为企业管理战略伙伴角色的强化，人力资源管理要更加趋向于前瞻性、系统性、目标导向性，人力资源管理部门不仅要全方位多层次地了解、把握组织的经营、各部门对人才的要求、员工的需求、客户的需要，更需将人力资源管理置于组织经营系统，把人力资源战略与组织总体经营战略紧密结合起来，为组织经营目标的实现，如盈利能力的提高、质量改善、品牌价值提升等提供最为有力的人才支撑。同时通过对人的管理实现与其他管理职能的良好互动和有机结合，实现组织绩效的最大化和组织的可持续健康发展。另外，战略性人力资源管理的实现除了组织高层领导与管理者的支持外，对于相应的工具、组织基础架构等也有相应的要求。
三、人力资源管理职能的分化和专业化程度的提升
一方面，随着人力资源价值的凸显和地位的不断提升，使得人力资源管理已经越来越成为组织管理具有决定意义的重要方面，对于人力资源管理者也提出了更高的要求，人力资源管理专业化不断得到强化，现代组织内的人力资源管理部门及其人员同时承担着多种角色职能。因此，面对新的要求，要更好地发挥人力资源管理积极，需不断地提升人力资源管理人员的专业化技能，不仅对于组织各项活动内容要了解熟悉，同时要能够积极主动地吸收各种先进的人力资源管理理念、方式、手段等，兼具职能性和战略性角色的需要，具备理论基础和实践能力。对于我国来讲，人力资源管理的职业化教育及专业化程度的提升都还需要一个漫长的过程。另一方面，人力资源管理职能具体来讲，包括配置、培训与开发、工资与福利、制度建设等等，当前在人力资源管理重要性和专业化程度不断提高的基础上，人力资源管理职能的分化也逐步成为一种新的趋势。与此对应的人力资源管理外包也越来越受到关注。
组织根据其经营活动的需要和内外环境的变化，把组织部分人力资源的管理职能交由社会化的管理服务机构和组织进行负责，从而达到特定环境下组织管理资源的最优化配置，实现最佳管理。从实践来看，人力资源管理外包，具体包括以下两大方面：事务性的工作，档案管理、社会保障等交由人事机构负责；具有一定战略性的，如组织设计、薪酬方案等委托给相应的专业管理咨询机构。当然，更多组织在进行人力资源外包时一般情况下会倾向于选择将非核心性的人力资源管理职能交由外部组织进行承担。另外，人力资源管理中部分人力资源管理职能的外包产生积极效应的同时，也不可避免地存在着一些问题，如影响员工的积极性、不易控制等。因此，在考虑人力资源外包时要进行全面衡量和综合考虑。
四、人力资源管理的信息化
在人力资源管理理论日益完善丰富和人力资源管理实践的不断深入，人力资源管理工作的创新也逐渐被提上日程，尤其是鉴于人力资源的特殊性，不论是人力资源管理的理念、模式还是管理的内容、程度等各方面都实现了全面的突破，如激励手段方面，股票期权、参与式管理等更具个性的激励模式层出不穷其中人力资源管理手段的创新和优化更是为人力资源管理水平和质量的提高做出了突出贡献，主要集中表现为人力资源管理的信息化。
随着信息技术在社会经济生活中的推广和深入应用，信息化已经是成为实现高效管理及战略性管理过程中的关键途径和重要手段。具体到人力资源管理领域，在人力资源管理越来越受到重视和日益成为管理的主要内容的条件下，不可避免地，信息技术在人力资源管理领域的应用更是一个焦点。当前，针对人力资源管理的电子解决方案即ehr已经越来越受到关注。通过ehr提供的标准化、网络化、功能丰富的人力资源管理平台，将人力资源管理过程中的各个环节和各个层面进行有机的联系，真正地实现组织人力资源管理的现代化、全面化、系统性，并最终提升人力资源管理的效率和效果，尤其是在实现人力资源管理向战略合伙角色转变过程中，信息技术的应用使得人力资源管理者有更多的时间和精力集中于能够给组织创造更大价值的管理环节中，提升管理活动的价值。同时，不难看出，人力资源管理的“e”化并不是一个一蹴而就的过程，需要有良好的管理基础作为条件，需紧密结合组织的实际需求，稳步推进，脚踏实地，避免陷入人力资源管理信息化建设误区。
五、跨文化人力资源管理的凸显