工程总承包项目质量管理篇1
关键词:冶金工程；总承包；质量管理；设计;模式、风险
中图分类号：F253.3文献标识码：a文章编号：
引言
随着国家对冶金行业宏观调控的日益加剧,迅速扩大生产规模似乎成了各冶金企业赖以生存和发展的基础,国内各冶金企业或强强联合,或大规模新建大高炉、大转炉和配套的轧材项目,以避免被日益增高的门槛和残酷的市场竞争所淘汰。随之而来这些被称为“生命工程”的项目呈现出工期要求紧、质量要求高,工艺和设备档次高,资金投入多在几十亿,甚至上百亿等特点。在冶金企业工程施工的管理上加强模式和风险研究有着非常现实的意义。
1冶金工程建设项目特点
1.1、复杂性程度高冶金企业大规模工程建设造价高,融资方式多,工艺、设备先进,参与人数多,利益相关者多,对环境的依赖和影响都比较大,时间长,所以相对于其它的项目而言,其复杂程度更高。
1.2、项目进行中不确定性程度大冶金企业大规模工程建设项目受外部环境影响大,如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程;项目内部各利益相关者,如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构等各种变数较大;加之项目自身建设进度也在不断变更,其不确定性程度高,管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
1.3、冶金企业大规模工程建设项目目标较易明确实行多目标管理,目标较稳定,建筑工程项目化管理己实行多年,积累了丰富的资料和经验,项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
1.4、管理方式转变冶金企业大规模工程建设项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变。
2目前冶金工程总承包项目质量管理存在的问题
2．1项目人力资源投入不足作为总承包企业来说，总是希望多拿订单，提高企业的经济效益，但是，面对多个项目同时进行的局面，为了降低人力成本，许多项目没有专职的质量管理人员．质量管理是由某个专业的技术人员兼任的，而专业人员在各项目间频繁流动，造成了质量管理不到位。
2．2项目的质量策划流于形式很多项目经理往往关注项目的进度、费用，对质量控制的重视程度要低于进度和费用，所以造成了质量策划只停留在纸上，没有针对每个项目进行认真的策划，编制的质量计划也只是些空洞的计划，没有可操作性和指导性。
2．3项目管理没有从源头把关从项目的源头设计中没有对质量进行有效的控制。设计输出没有满足设计输入的要求。造成在后面的施工中问题暴露出来。设计变更过多，影响了项目质量。
2．4施工过程中的质量控制不严没有按照质量管理体系的要求进行有效的过程控制，没有合理地设置质量控制点，部分过程失控，造成项目质量不稳定。
2．5项目管理及参与人员责任心不强质量问题的主要原因有技术上的原因，但更多的是管理和责任心的问题，做任何事没有高度的责任心是不可能做好的，质量管理上更是如此。如果我们的每一位员工都有一颗责任心．在我们的心中就会树立“质量第一”、“质量至上”的观点和意识。就会在工作中自觉地遵守规范和制度，那么我们的工程质量就会得到保证。
3大型冶金工程施工项目管理的模式
项目管理就是为了实现项目目标,而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的,常使用目标管理的方法,项目管理所涵盖的知识范围很广泛,几乎包括了管理学的所有知识,项目管理的几种主要模式随着规模大、投资多元化的工程建设项目的逐渐增多,以及国外先进管理理念的引进,工程建设市场的竞争越来越激烈,对建设工程项目管理水平的要求也越来越高。因此,工程建设项目管理模式也在不断地发展,国际上出现了许多新型模式,具体如下。
1、传统的项目管理模式传统的项目管理模式,也称设计-招标-建造模式，即设计和施工分包模式。在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能进行。
2、设计-建造模式设计-建造模式指承包商负责工程项目的设计、施工安装全过程的总承包,因此也称为设计和施工总承包模式。
3、建造-运营-移交模式建造-运营-移交模式是指东道国政府通过特许权协议将某个应由政府出资营建管理的公共基础设施交给私营企业融资、建设、经营、维护直至特许期结束时将该设施完整地、无偿地移交给政府。
4、项目管理承包模式项目管理承包模式就是具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商,受业主委托,作为业主的代表或业主延伸,帮助业主在项目前期策划,进行可行性研究,制定项目、计划、融资方案,井在设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施。该模式一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。具体又分为项目定义阶段和执行阶段。
5、业主委托承包商承包建设模式业主委托承包商承包建设模式。该模式是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体,负责整个工程项目的设计、设备和材料采购、施工及试运行的全过程、全方位的总承包任务,即全建设工程采购模式。
6、伙伴合作模式伙伴合作模式。该模式是两个或两个以上的组织,为了满足特定的商收利益,最大程度地利用每个参与方的资源所达成的长期约定。该模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议;在充分考虑各方利益的基础上确定建设工程共同的目标:建立工作小组,及时沟通以避免争议诉讼的产生,相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题,共同分担工程风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。
4冶金工程施工风险管理
4.1、工程实施阶段组织管理风险
组织管理风险主要来源于施工组织管理过程中各种风险因数,主要包括:项目组织机构;与业主的配合;与监理的配合等。
这些风险是整个工程实施过程中的主要风险来源。施工计划:施工计划风险主要来源于各种施工计划编制能否满足施工需求的各种风险因素,它主要反映工程施工能否按按组织者的规划或按计划进行,主要包括:施工总体进度计划;机具需用计划;主要设备进场计划等。工程施工方法:工程施工方法是以技术手段确保施工顺利进行的一些操作方法,它主要衡量施工技术水平能否满足工程技术要求。工程施工方法风险主要来源于以技术手段满足施工顺利进行过程中的各种风险因素,其主要包括:土建施工方法;钢结构制作安装施工方法;设备管道安装方法;自动化安装及调试方法等。项目目标管理:项目目标管理是反映的是项目履行能力。其主要风险来源于施工组织者按预期施工目标进行实施时产生的风险,主要包括:质量与安全保证管理体系;施工安全;环境保护及文明施工;工期等。
4.2、项目施工阶段风险的应对措施——风险回避
风险回避是在考虑到某项目的风险及其所致损失都很大时,主动放弃或终止该项目以避免与该项目相联系的风险及其所致损失的一种处置风险的方式,它是一种最彻底的风险处置技术。它在风险事件发生之前将风险因素完全消除,从而完全消除了这些风险可能造成的各种损失,而其它风险处置技术,则只能减少风险发生的概率和损失的严重程度。在对某项目进行风险预测、识别、评估和分析后,如发现实施此项目将面临巨大风险,一旦发生事故,将造成项目组无法承受的重大损失,而且风险经理又不可能采取有效措施减少其风险和损失大小,保险公司也认为该项目风险太大而拒绝承保,这时就应放弃或终止该项目的实施,以避免今后可能发生的更大损失。
结束语
质量是企业生存的基础．同时也是企业发展的动力，冶金行业的总承包项目往往规模较大，系统复杂。其质量管理必须是全方位、全过程的管理才能满足需要，这就要求项目的质量管理必须正规化、制度化、标准化，这样才能使项目的质量管理工作有条不紊地进行，从而获得最佳的效果。总之，在冶金工程施工的管理上必须加强模式管理和风险研究，以提高冶金工程管理质量。
参考文献
工程总承包项目质量管理篇2
关键词：工程项目；总承包；项目管理；信息化管理；组织机构文献标识码：a
中图分类号：F270文章编号：1009-2374（2016）33-0173-02Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.085
1建筑工程项目总承包管理的概念
1.1工程项目总承包的含义
所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。
1.2工程项目总承包管理的特点
1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。
1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。
1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。
1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。
1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。
2工程项目总承包的重要性
工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。
2.1利于优化资源配置
工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。
2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量
由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。
2.3利于政府部门打破行业垄断
不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。
2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次
在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。
2.5利于组织结构的优化
首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与Bot的实力。
2.6利于促进管理的现代化
采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。
3建筑施工项目总承包管理的现状
3.1相关法规不健全
首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。
3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高
现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。
3.3工程项目总承包管理组织结构不合理
在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。
3.4工程项目管理技术有待提升
在实践中，跟一些国际型的建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。
3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强
部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对wto的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。
4改进建筑施工总承包管理的措施
4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理
在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。
4.2调整项目总承包管理的组织结构
对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。
4.3明确承包责任和质量责任
对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸、报关、开箱、索赔等。
对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据iSo9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。
4.4加强复合型人才综合技能素质的培养
当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。
5结语
总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有20年左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。
参考文献
工程总承包项目质量管理篇3
关键词：总承包、工程项目、施工管理
中图分类号：te42文献标识码：a
一个项目的成功离不开项目团队成员的共同努力。项目的顺利实施需要勘察、设计、采购、仓储、控制、施工、文档等各部门的高效配合。“协调与业主及施工分包方之间的关系;协调施工与设计、采购及项目所在地有关部门之间的关系”是施工管理者的工作重心。让不同参建单位的所有施工管理者融入项目团队，相互学习、分析研究、归纳总结、对工程建设总承包项目的施工管理效果必将有着积极的推动作用。
一、编制项目管理规划
作为项目施工总承包的总承包公司，在项目开工之前，应编制项目管理规划，用以指导施工准备与施工阶段的管理，项目管理规划应不同于项目的施工组织设计，施工组织设计是施工规划不是管理规划，所以项目施工组织设计不能代替项目管理规划，内容上项目管理规划应比施工组织设计突出六点：目标、进度、质量、安全、成本、现场规划；保证目标实现的措施；管理效果(技术经济效果)分析与考核、施工方案、进度计划等是项目管理规划的主要内容，但应服从于上述三个方面；另外，由于项目施工过程充满风险，应把风险管理列入项目管理规划的内容。
二、建立项目管理机构，建立健全现场质量和安全保证体系
由于总承包工程多工程量大，质量要求高，技术较复杂，土建、水卫、暖通、监控、网络、电信等专业施工环节较多，建筑材料耗用量大，施工单位多，工序复杂等因素，造成施工周期较长并给现场的组织和技术管理带来较多困难，所以总承包公司必须针对所承包工程的特点成立现场项目管理机构，项目经理应由具有大型施工和管理经验，有较强组织协调能力的管理人员担任，并根据工程规模和技术复杂程度选择一些有一定组织管理能力、施工经验丰富、技术管理严格的人员组成项目管理机构，建立健全现场质量控制和安全保证体系，同时项目机构内部人员应分工明确、职责严格、责任到人，并在项目经理的领导和管理下开展工作，工程实践表明，没有一个好的项目经理和项目管理班子，有计划、有效率地进行组织和指挥，是难以达到工程优质、快速和高效的。
三、采取措施，确保项目施工按照管理规划进行
明确合同关系，搞好合同管理和组织协调，总承包项目的现场管理人员必须熟悉工程总承包合同，研究合同，树立严格的合同观念，正确使用合同，工程项目的参建各方，包括业主、监理、总承包及各分包单位都是平等的，任何一方不能强加合同以外的事要求对方加以执行，应严格按总、分包合同办事，总承包项目部的协调任务主要是科学地组织施工，协调与业主及监理单位、分包单位的关系，明确业主及监理单位有关工程的事项或意见并通过总包项目部向各分包单位传达；反之，各分包单位有关工程项目的事项也应通过总包项目部向工程有关各方传递；同时，总包项目部还应及时协调分包单位之间的关系，协调解决工程项目施工过程中出现的其它问题。
发挥总承包公司的技术和管理优势，做好质量控制，总承包公司及项目部应增强质量意识，树立“质量就是市场”的观念，努力提高现场管理人员的技术素质和管理素质，根据项目管理规划对质量管理的要求，实行严格的技术管理，确保工程优良，在对质量的动态控制中，应做到事前控制、事中控制、事后控制。事前控制就是要做到:
1、建立健全总承包单位的质量控制系统组织；
2、督促分包单位建立健全质保体系，对施工管理人员进行资质审核；
3、审核所有原材料、构配件及设备的出厂合格证和质保书；
4、对工程原材料、构配件及设备在使用前进行抽检或复试；
5、对分包单位提供的施工方案、施工计划、施工方法进行审查；
6、对采用新技术、新工艺、新材料、新机械进行审查把关；
7、对测量标桩、水准点进行校核、检查。
事中控制就是要做到:
1、在一般情况下，主要的分项分部工程，分包单位应将施工工艺、原材料使用、质量保证措施报总承包单位，经总承包公司审查核实同意后方能开工；
2、分项工程施工过程中，对关键部位应随时进行抽检，抽检不合格的应随时通知分包单位整改，并要做好复查和记录；
3、隐蔽工程质量控制，分包单位应在自检合格的基础上，报总包单位进行现场验收合格后方可隐蔽；
4、做好工序控制及工序间交接的检查。
事后控制就是要做到:
组织单位工程或整个工程的竣工质量验收，对全部分包工程技术资料审核和建档。
四、进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制
在工程项目管理规划中应有明确的进度目标，以目标指导行动，从而制定合理有序的计划工期，科学安排施工；审核各分包单位编制的项目施工进度计划，使其符合总包单位的工期控制目标的要求；将总工期计划分别按年、季、月度进行分解，进而排出旬、周、日的进度计划，监督各分包单位合理安排和调配劳力，使工程按计划进行；进行进度检查，主要检查工程计划进度与实际进度的差别，形象进度、实物完成量与工作量完成情况的一致性，找出差别原因，制定解决办法；应尽可能采用新技术、新工艺、新材料、新机械组织施工，以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。
五、工程施工费用的控制
目前国内工程建设项目绝大多数采用固定总价合同，然而项目实施过程中由于以下一些因素的影响都给工程施工费用控制带来一定的难度和不确定性：其合同约定工期的不合理性、强制性；施工图纸资料不能及时发放；长周期设备、材料到场时间的不确定性；施工现场的诸多不可预见因素；工程概算指标的相对滞后与市场实际价格不同步；施工机具、劳务工资等社会资源占用费的连年上涨等等因素。正是由于上述这些因素的影响，施工分包方若严格按照施工合同约定执行，一般都是赢利微小，个别甚至出现亏损情况。
六、工程建设项目的文档管理
文档是项目管理信息传递的有效载体，也是项目管理成果的直观体现，还是处理工程纠纷的法律依据，所以对于施工文档管理应给予足够的重视。在工程建设过程中，部分施工过程文件具有特定的时效性，如工程签证申请单、签证单、整改通知书、紧迫性，工程联络单、会议纪要，其及时、准确的签署、传送与归档，是工程建设高效、可控、有序进行的保障。为此，建立严格的文档管理制度成为必然，规范签署、限期关闭是对文档管理的基本要求，而目前开始采用的文档控制例会及文档周报制度均能起到一定的积极作用。
总之，总承包工程项目的施工管理是一个系统工程，总承包单位只有统筹规划、严密组织、科学管理，才能使工程项目建设优质、高速、低耗地完成，才能使工程项目总承包取得最好的经济效益和最佳的社会效益。
参考文献:
工程总承包项目质量管理篇4
下面从七个方面进行总结，包括：项目质量管理体系的建立与维护；项目适用的标准和规范的管理；设计文件的业主审批；采购和施工过程质量文件(itp、wpp)的编制及业主审批；质量检验与竣工验收文件的管理；nCR单的跟踪与关闭；设计工代现场服务质量的改进与提高。
1.项目质量管理体系的建立与维护
国际标准《质量管理系统--基础和词汇》(iSo9000-2015)给出了国际通用的质量管理定义：“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动”⑴。因此,一个项目的质量管理应包括：确定项目质量目标,建立质量管理体系，实施项目执行过程的质量控制，对项目质量问题进行分析处理和改进。项目质量管理体系文件应包括质量手册、质量体系程序文件和质量体系作业文件三个层次的文件。
根据海外项目总承包合同，在项目开工后，总承包商必须在合同规定的时间内建立项目质量管理体系，包括覆盖设计、采购、施工、调试、试运行、竣工验收及质保期服务等项目实施全过程中各个子过程的质量管理文件，向业主提交项目质量手册、质量计划和相应的wpp(工作程序计划)和itp(检验与试验计划）等文件，明确项目质量目标、质量控制标准、过程质量控制办法和应形成的质量记录，经业主审批后方能实施。
项目质量管理体系文件以《质量管理体系标准》(iSo9001-2008)的要求，结合项目总承包合同要求来编写。内容主要是依据什么标准、按照什么流程、完成什么工作、形成什么质量记录。编写时优先引用公司质量管理体系文件和质量记录表格，当项目总承包合同质量管理要求超越公司质量管理体系文件要求时，必须在项目质量管理体系文件中加以规定。设计、施工、安装、调试及试运行等环节的分包商应编制相应的项目质量管理体系文件（可引用总承包商文件），且应与总承包商的项目质量管理体系文件相协调。
项目质量管理体系文件应简洁、适用、可操作性强。文件后要及时宣贯、培训，并定期检査执行情况(其中施工质量管理体系文件的执行情况检查可参照《建筑工程施工质量验收统一标准》附录a《施工现场质量管理检查记录》[3J所列内容来进行检查）。同时，根据项目实施情况的变化及时升版，持续改进。
2.项目适用的的标准和规范的管理
由于海外项目总承包合同一般要求采用欧美等发达国家规范或项目所在国的规范，如采用等同的中国规范，总承包商要向项目所在国的权威机构申请，进行认证规范的等同性，取得权威机构的认证报告后再提交业主审批，经业主正式确认批准后才能在项目中采用中国规范。一般来讲，采用欧美等发达国家规范或项目所在国的规范，由于存在对规范进行消化的过程，总承包商为了保证项目进度要求，一般会优先选择向业主报批后再采用批准的中国规范，以便更容易加快设计进度、降低设计成本和保证设计质量。
在东南亚某国一个大型火力发电厂epC总承包项目，业主在epC总承包合同中就规定采用G7规范或等同的中国规范。当时中国规范报批包括引用同类其他工程已报批成果和直接报批两种方式。第一种方式向业主提交同类其他工程已报批的中国规范名称、版本号、规范英文版及同类其他工程报批时的批文，业主审批同意后即可适用于本项目。递出申请，并同时提交拟报批的中国规范英文版，由其给出审批意见。如该权威机构意见为推荐使用,再将该意见及相应的中国规范名称、版本号、规范英文版提交业主最终审批，确认适用于本项目后，方可使用。该项目先后多次共报批92本中国规范，获得业主批准81本。正是中国规范报批工作的有效开展，才使得项目设计图纸的审批工作得到有力支撑，进而项目施工得以按计划推进，最终项目总体进度得以保证。
随着我国在海外承担的总承包项目采用中国规范情况的增加，以及各行业协会向世界各国推介中国规范力度的加大，加上我国综合国力的增强，越来越多的中国规范会在海外总承包项目中得到业主的认可并被采用。
3.设计文件的业主审批
设计文件需经业主审批，这是海外总承包业主控制设计质量的重要手段。项目epC总承包合同一般会规定，设计文件只有通过业主审查批准后，才可用于施工。由于业主对设计文件编号、组卷、内容深度、表达方式、文化差异以及提交的逻辑先后顺序等方面要求与国内存在较大差异，设计文件通常需要按业主审查意见升版（如在东南亚某国一个大型火力发电厂epC总承包项目，设计文件一般升1?2版，升版次数多的达到5版），待业主确认无意见，盖上批准章后，才能交付施工。为了提高设计质量，把设计文件业主审查通过率控制在可接收的范围内，项目质量管理体系文件首先要把业主对设计文件的审批过程作为设计过程的一部分加以控制，制定设计文件业主审批一次通过率等设计质量目标，定出相应控制措施，并对实施情况加以跟踪。项目设总应在项目施工图设计技术组织措施中列出相应的质量控制措施。另外，可定期对审批不通过的原因进行统计分析，找出常见病，重点针对主要原因采取预防措施，必要时，项目质量经理应配合项目设总组织设计人员，针对影响设计文件的通过率的主要问题，召开专门的质量分析会，找出主要原因，制定相应的纠正和预防措施，并跟踪实施，直到关闭为止。也可参照国内施工图设计阶段监理质量控制程序，对施工图设计质量进行动态跟踪控制，定期形成总结报告来提高设计质量。同时，把设计文件审批与施工阶段事前、事中和事后三阶段质量管理有效结合起来，事前做好与业主和业主工程师的沟通，做好技术交底及图纸会审，事中做好工代配合及设计变更控制，事后对设计变更原因的分类和总结分析，都有利于提高后出版的相关图纸的审批率。
4.采购和施工过程质量文件（wpp及itp)的编制及业主审批
采购和施工过程质量管理主要通过推行作业标准化和严格执行检验与试验制度来实现，在海外总承包项目中就是通过wpp及itp来实现。
wpp即工作程序计划，主要包括施工、安装、调试等方面的wpp。itp即检验与试验计划，包括工厂itp和现场itp两大类。项目epC总承包合同一般会规定，所有的wpp和itp都必须经过业主批准后才能实施。wpp和itp的内容，来自项目epC总承包合同条款、设计文件以及施工验收规范要求，有时也来自业主对项目epC总承包合同条款的理解和解释。
wpp和itp-般由总承包商与业主商定格式要求，由分包商在总承包商的指导下负责具体编制，由总承包商报业主审査批准后再交分包商实施。
为了提髙wpp和itp业主审査通过率，在提交审查前，要对wpp和itp按机组号、系统和专业进行科学分类，要提高通用性，要与业主充分沟通。比较有效的办法就是事先与业主商定一个参考项目，或确定一个模板，在此基础上编制的wpp和itp容易得到业主的认可。同时，中国总承包商一般可借鉴电力行业标准《电力建设施工质量验收及评定规程》（DL/t5210)的工程质量验收划分[6],即划分为单位（子单位）工程、分部（子分部）工程、分项工程和检验批的经验，结合项目epC合同中有关检验与试验的要求，按国际通行的分类原则把wpp和itp划分为C(CiViL)土建类、m(meCHaniCaL)机务类、e(eLeCtRiCaL)电气类、1&C(inStRUment&ContRoL)仪控类及G(GeneRaL)综合类等共五大类。这样也便于质量管理文件和记录的归档和竣工文件的移交。
在东南亚某国一个大型火力发电厂epC总承包项目，wpp、itp各多达数百个，业主审査大多提出了修改意见，经过修改、升版后才得到批准。针对实力薄弱的项目所在国本土的施工分包商，epC总承包商项目质量管理团队耐心指导、认真检査和校审其编制的wpp、itp,才能得到业主审査批准。
5.质量检验与竣工验收文件的管理
由于海外epC总承包项目的竣工文件，要按照出施工文件一样正式出版，并要提交业主审查，无意见后才能移交。同时，业主在epC合同中的有关质量检验与竣工验收文件规定不一定很细致，加上项目所在国与中国有关文档管理的法规以及文化和习惯的差异，项目所在国对海外epC总承包项目质量检验与验收文件的签署与归档要求、文件格式、组卷方式和归档份数等方面的要求往往与中国存在较大差异。为了兼顾项目所在国及项目总承包商对质量检验与竣工验收文件的要求，在项目文档管理制度中必须预先制定相应的应对措施，并考虑相应的成本费用。
6.nCR的跟踪与关闭
nCR即不符合项报告单。在项目实施过程中，当发现epC任何环节出现不符合项目适用的法律法规、项目epC总承包合同条款以及项目质量管理体系文件要求时，业主或总承包商都会开出nCR单，要求项目承包商在规定的时间内进行整改，直到问题得到纠正和处理，并经业主验证符合要求，才能关闭。
如果项目请款与nCR单的关闭直接挂钩，业主开出nCR单后，总承包商必须组织分包商在规定时间内完成整改，及时关闭。项目质量经理应安排质量工程师及时汇总登记自身和各分包商nCR单，定期盘点跟踪nCR单的关闭情况。
7.设计工代现场服务质量的改进与提高
要做好设计工代现场服务工作，首先要在项目质量管理体系文件中对设计工代服务内容、流程及要求进行规定，然后配备高素质的设计工代。海外总承包项目建设标准大多还是向欧美发达国家看齐，业主顾问通常也是欧美专家，而施工分包商和设备供货商现场技术人员的水平可能参差不齐，在此情况下，总承包项目设计工化要协调处理采购、施工、安装和调试方面与设计有关的问题，就必然要求项目设计工代人员具备较高的专业素质、较好的协调能力和较强的语言沟通能力。即一方面要有扎实的专业技术知识和丰富的现场经验，同时也要有较好的外语水平、耐心和沟通协调技巧。另外，还要善于学习，能吃苦耐劳，有较好的服务意识。只有以上各方面都做到了，才能真正提高设计工代现场服务质量。通常设计工代通过采取以下措施可以让现场服务质量得到改进与提高：
1)熟悉项目总承包合同有关设计的要求、设计规范规定和施工图纸内容。
2)认真参加技术交底和图纸会审，及时解决相关单位提出的问题。
3)认真参加总承包商或业主组织的与设计有关的项目多方协调会。
4)以更好满足项目实现质量、进度、费用三大控制目标为出发点，做好设计变更的控制。
5)及时做好工代日志、工程大事记等工代现场工作记录，多方收集质量信息并加以利用。
6)利用直方图、排列图m等数据处理工具对设计变更原因和业主审批意见的类别进行分析，找出设计改进的重点和方向。
8.结论
海外总承包项目质量管理要点主要包括：有明确的项目质量目标，建立和维护一个全面完整的项目质量管理体系，有适当的项目适用的的标准和规范，充分考虑业主对设计文件、采购和施工质量文件审查对实现质量、进度、费用三大控制目标的影响，做好质量检验与竣工验收文件的管理和nCR的跟踪，不断改进和提高设计工代现场服务质量。随着我国综合国力的不断增强，各行业的中国企业在海外承揽的总承包项目会越来越多。只有通过不断总结，海外总承包项目质量管理才能得到不断提高。相信中国企业在不远的将来，一定能在海外总承包项目质量管理领域赶超世界先进水平，并形成自己独特的风格。
工程总承包项目质量管理篇5
【关键词】现阶段；工程项目；分包管理
广东省湛江市建筑工程集团公司是一家施工总承包企业，总结近年来工程项目分包管理的经验和教训，笔者对现阶段的工程项目分包管理作了如下研究，供同行参考。
一、分包管理常见问题和建议
（1）分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，制定改进计划，实施和督促分包商改进。
（2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。对策：总包方加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
（4）分包商只顾自身施工管理，处处节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为。
（5）建设单位直接进行专业分包的工程，总包单位与专业分包单位处于平行关系，相当予平行发包，这样关系的项目建设单位应设置项目管理机构，委托监理配合协调管理，有利于工程项目顺利开展。监理机构在项目管理中能够起到公正的协调作用，化解矛盾，使总包企业、分包企业和业主之间的利益得到最大的保护，科学合理地审批各施工单位的施工进度计划。督促施工单位按计划完成建设任务。但在工程质量方面一般总包和分包不存在连带责任，总包对直接分包商的施工质量不参与检查验收和质量管理工作。工程质量主要由监理进行控制，加大了监理的质量管理职责和项目技术经济管理协调工作。
二、分包管理主要措施
（1）项目组织机构的管理。项目分包工程经理进场后，首先要建立分包项目管理机构，成立分包项目经理部，组建项目管理班子，建立健全质量保证体系和安全生产文明施工保证体系。向项目监理机构申报企业资质和项目管理人员岗位资质证书以及特种作业人员上岗证书进行审查。接受总承包企业的现场安全生产和文明施工的管理。
（2）技术质量的管理。分包商应对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报监理单位，由监理单位会同业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。组织技术人员熟悉专业施工图纸编制施工组织设计或施工方案。
（3）材料设备质量管理。分包商采购的材料、设备等的品脾、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。
（4）进场材料的报检程序。分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24h内）填报《材料／构配件报验单》及《工程设备报验单》，报监理单位进行核实，无误后，方可入库或使用。
（5）施工过程的质量管理。首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报监理单位。同时分包商对产品质量进行“三检制”（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，监理工程师不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，监理机构抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。
（6）成品、半成品保护。分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，并指派专人看护直至交付业主使用为止。
（7）对分包单位的工期管理。总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。
（8）对分包单位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：
从思想上和组织上把安全生产管理纳入到项目统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制度、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。
（9）对分包单位的技术资料管理。各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水芯档案笔填写）移交总包方或建设单位。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，及时准确不得作假，并满足竣工验收的要求。
（10）参加工地协调例会。各分包商负责人及具体施工负责人必须按时参加每周的协调会，以便于解决施工中存在的问题。
（11）配合问题。现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。
三、工程案例
1、案例背景介绍
某工程（以下简称a工程）于2006年11月1日开工，计划2008年8月17日竣工，实际2008年12月25日竣工。建筑面积29490㎡，地下1层，地上17层，总高度62m。
a工程由主楼和群楼组成，1层设有大堂，2～3层为餐饮，4～17层为宾馆。a工程由业主将专业性较强的分部分项工程，主要为预应力管桩、钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程等直接分包给相应的分包企业。
a工程是业主在一级市场上采用招投标的方式选定的施工总承包企业，合同签订时对专业分包单位进行约束，由总承包企业负责项目的管理工作，分包单位向总承包企业交纳配合费和项目管理费的模式。在劳务市场上总承包企业直接向劳务分包商进行分包，构成了本项目承包方式。
业主在项目管理上设有项目管理部并委托监理单位对工程实施监理。
（二）事件过程描述
a工程于2006年11月1日开工，业主首先将基础土方和静压管桩工程直接发包给土方施工公司和桩基础施工公司。土方和桩基础施工期间由分包企业管理施工现场，监理单位监督施工质量，督促施工单位做好安全文明施工和现场管理。桩基础于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保温工作，然后项目停工。由于手续不全没有按建设程序办理施工许可证，设计图纸也只有桩基础施工图纸，没有进行招投标选择工程总承包企业。但经过招投标选择了监理企业，并进场实施监理工作。随后业主积极办理相关手续，落实施工招投标工作，在当年年底委托招投标机构组织了项目施工招标工作，选定施工总承包企业。
冬停期间总承包企业与业主洽商合同，确定总承包企业于2007年3月15日进场。总承包合同范围是a工程主体、永电和普通装饰工程的施工任务。专业性较强的分部工程要进行专项发包（幕墙、空调、消防、电梯、智能、钢结构、铝塑窗和高级装饰）等工程。同时办理专业分包（土方和桩基础工程）资料的移交工作，申请开工。总承包企业项目经理部进场后，组织搭建临时设施，编制施工组织设计，安排人员熟悉图纸，进行图纸会审。2007年3月25日总承包企业开始施工。
业主项目管理部在总承包项目部进场施工后，进一步落实专项工程的承发包工作。由于二次设计进展缓慢，导致专项发包工作进展缓慢。并且主体施工幕墙埋件没有埋设，影响后期幕墙的施工，增加了后植埋件工作和脚手架的使用问题。空调、消防、智能管线预埋和预留空洞工作事先委托总包企业代做，使工程得以顺利进行。主体结构施工到16层时，业主项目管理部征得总包企业同意后直接选定幕墙专业分包单位，并与其签订分包合同。随后幕墙施工队伍进场，幕墙专业施工队对施工现场经过熟悉了解后提出要求，要利用总包企业的双排外脚手架安装幕墙结点钢板和骨架及石材。总承包企业提出有偿使用问题并与幕墙专业施工队产生矛盾。总承包企业认为，幕墙专业施工队是同业主签订的分包合同，分包企业和总包企业之间没有合同，与总包企业没有友生关系，相互之间是平行承包关系，涉及的一些费用问题没有人承担。导致相互之间无法配合，影响了整个工程的施工进度。
（三）关键措施
因总包单位要求幕墙专业施工队承担脚手架使用费用，幕墙专业施工队进场后未能正常施工。同时，由于幕墙专业施工队进场较晚，主体施工已将完成，且由于设计工作滞后，没有做幕墙预埋件。导致工期紧，任务量增加，处于冬期施工幕墙龙骨，工效低成本高，利润微薄难以接受。总包企业强调本单位只承包工程的主体，不是总包，实质是部分承包，没有义务为其他分包企业提供各项服务。因此要求各专业分包要上缴现场管理费和配合费，如果使用总包企业的机械设备和脚手架等要缴纳租借费。问题解决过程，以项目监理部为主，业主项目管理部与总包企业和各分包企业进行多次协商，最终达成一致意见，即幕墙分包商向总包企业缴纳部分项目管理费和机具使用费，按照a工程的实际幕墙施工需要，总包企业提供脚手架及部分设备给幕墙分包商使用。考虑到总包企业利润受到影响方面，将装饰工程发包给总承包。
该工程分包管理过程中，关键在于业主在该项目中承担着主要管理工作，且在总包合同及分包合同中对实际工程中可能出现的矛盾和问题没有预见。项目实施过程中，监理单位实施监督管理协调各项工作，分包商直接对业主，工作中又同总包企业密切联系，依托总承包企业设备机具的配合来完成自己的任务。该项目实施过程中，监理单位起到很大的沟通、协调作用。项目监理工程师通过与幕墙分包单位、总包单位的沟通，与业主的协商促进了总包与分包商的合作。项目监理部协助业主项目管理部做好项目管理工作，实现分包商配合总包企业的工作，推进工程能够顺利进行。
（四）结果状态
由于业主项目管理部在分包管理过程中，没有预见单独分包带来的总包商和分包商的配合与费用承担问题，造成总包企业和幕墙分包企业之间由于设备和脚手架使用费用问题发生矛盾，最终虽然经过协商达成了一致崽见，但是对a工程也带来一定的影响，主要为：
1.各专业分包企业按合同总造价的2%向总包企业交纳现场管理费，其他配合费双方协商，监理协调解决；
2.经过多家分包和总包商反复协商与监理的协调最终达成一致意见，形成会议纪要，保证了a工程按调整后的计划工期完成项目的建设任务；
3.a工程进度拖后4个多月；
4.a工程管理费用升高，协调工作量增加；
5.a工程未能按照计划实施，由于工期延后，造成冬期施工费用增加。
（五）问题分析和建议
由于项目管理过程中，业主过多地参与项目管理活动或者不按照合同约定开展项目管理行为，造成总承包商与分包商之间出现大量的管理协调问题和责任承担问题，项目各方的精力被牵制，管理效果不能达到预期。a项目采用业主直接分包给专业分包商，通过向总承包商缴纳一定的配合费和管理费的形式建立起施工合作关系；这样的承发包方式是现阶段建筑市场较多采用的一种项目组织形式。业主的利益最大，总承包商没有获得总承包的权利和义务。分包商通过向总承包商缴纳一定的配合费和部分管理费，使得总承包商能够认可形成了以施工总承包为龙头，专业施工企业为骨干，共同完成项目的建设任务。但是，同时带来的矛盾和问题也较多，经常造成工期拖延，费用上升，部分不能达成协议的，将严重影响项目的实施计划和预期效益。
a项目在分包过程中对总承包商的利益考虑不够，而分包企业较多（钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程），没有承担起施工现场的各项管理职责，造成总包与分包之间不可调和的结果。
参考文献
[1]国际咨询工程师联合会，中国工程咨询协会，施工合同条件1999年第一版。
工程总承包项目质量管理篇6
【关键词】工程建设；监理工作；施工管理；质量控制
1参建各方的关系应明确
项目总承包单位与建设单位是建设项目总承包管理合同关系；监理单位与建设单位是施工项目委托监理合同，这种合同是国家强制性的，监理单位的行为不但要为建设单位负责，也要受到国家法律法规的限制为社会负责。项目总承包单位与监理单位的关系是平行的，共同对建设单位负责，共同管理施工单位，彼此有一定的监督和制约的作用。各方关系如下：
建设单位：负责项目工艺条件确定、建筑功能定位、建设标准确定及重大决策。
项目总承包单位：负责工程设计、采购、内外关系的协调、施工承包全面实施工作，当然包括对质量、进度、投资、安全的全面管理和控制。
监理单位：负责对工程安全、质量、进度、投资进行监督、检查，重点是过程控制、程序报验控制、材料报验控制。
2明确职责和分工
从上述参建方的关系可以看出，项目总承包单位和监理单位的工作内容有许多重叠，如不理顺，由于项目总承包单位甲方的特殊身份，往往会因此削弱监理的权限，影响监理工作的正常开展，所以有必要对现场管理给以明确的分工。
在现场的管理中，项目总承包单位在现场具有统筹管理质量、安全、进度、投资的职责，这是不能改变的，但必须与监理的职能有所区分。根据其业主代表的身份，其作用应主要应体现在把建设单位的想法和要求通过设计单位体现出来，并通过招标、采购、施工管理及时完成建设单位需要的房屋建筑物，这应该是他的主要任务。但这并不意味着他就不管工程的质量和安全了，他应该在侧重投资和进度管理的基础上，协助监理单位管好现场的质量和安全。
那么，监理单位按合同要求理应对工程的质量、安全、进度、投资进行全面管理，但由于代甲方总承包单位的存在，监理单位也应该重新调整自己的位置，调整自己的侧重点。国家有关质量和安全的法律法规都明确规定了监理单位及监理人员在安全和工程质量方面的责任，地方质量检查监督部门、安全监督部门也把监理工作作为质量和安全检查的重点。此时，监理单位当然应以安全、质量控制为主，全面承担起对项目质量和安全的控制，强化自己在两方面的职能，严格按照监理规范和国家有关法律法规，切实管好现场的质量和安全，才能树立起自己在现场的权威。在此基础上，监理单位再协助总承包单位做好招标采购、投资及进度工作。在分包单位选择、设备选型及暂估价材料考察选定时，监理单位应派专业人员参加，协助总承包单位完成上述工作，如有不同意见应及时向建设单位反映。在进行施工布置、工期安排时应听取总监理工程师的意见。这样一来，明确了工作重点，监理单位才能真正的履行好自己在合同中对甲方的承诺，完成为业主服务的任务。
这样一来，样，监理工作的工作重心自然就是质量和安全了，进度和投资管理上，监理配合总包的工作，总包单位在质量和安全方面要支持和协助监理的工作。双方的关系清楚了，工作的开展也有目标了，双的制约变成了协助，双方都不会削弱，效率就会大大增加。同时也便于业主对总包和监理的管理，便于找到责任人。
3施工管理的程序
在项目施工过程中，施工承包单位是项目总承包单位和监理单位共同的管理对象，但必须理清项目总承包单位和监理单位政令的程序，否则，不但达不到有效管制管理施工单位的目的，还会造成因政令重复，施工单位无所适从的现象。如果因政令矛盾，令某些不规范的施工单位钻了管理空子，影响了工程的质量和安全，那就得不偿失了。
因此，项目总承包单位和监理单位的管理权限应在合同中加以明确，保证政令不重复，不掣肘。使施工单位知道什么事应该听项目总包的，什么事应该听监理的，知道什么事以谁为主。在程序控制方面国家有完善的监理程序及施工验收程序，项目总承包模式下，就应在这些规定的基础上制定符合此种模式的管理验收程序，在这个程序中让项目总包单位和监理单位都能找到自己的管理位置，才能发挥好项目总承包单位和监理单位的作用，确保做到政令统一、施工管理有序。
4工程暂停施工的管理
在施工过程中，如果出现了不安全行为或存在安全质量隐患时，监理单位可能会以各种形式告知施工单位，事情严重时监理单位会对某些部位不予验收或要求施工单位暂停施工。
考虑到整改或暂停势必会对工程的进度造成影响，所以在下达工程暂停施工指令之前，监理单位应先与项目总承包单位沟通协商，争取先双方达成一致。如果双方意见不一致，监理单位应以书面形式向建设单位汇报，在建设单位同意的前提下，监理单位才能下达工程暂停令。
5工程变更的管理
不论是设计单位提出的设计变更还是施工单位提出的工程变更，都应通过监理单位进行，这样不但可以保证指令统一，减少返工，确保工期，而且也能明确责任，减少扯皮，让监理切实担负起协助好总承包单位控制好投资的目的。
实际工作中，这种程序往往不能有效实施。项目总包单位因其代甲方的身份，往往在这方面更强势些。因为，设计变更一般都先发至他手里，而除设计变更外的洽商批准权也在他手里，因此，经常会发生，设计变更和洽商总是在项目总承包单位和施工单位间沟通，监理单位只是扮演个见证的角色的现象，这种现象极不利于监理对投资的控制，因此，为了让监理担负起协助总包单位控制好投资的目的，保证政令统一，减少返工，控制好投资，就非常有必要在合同中明确规定“不论是设计单位提出的设计变更还是施工单位提出的工程变更，都应通过监理单位进行”的条款。
工程总承包项目质量管理篇7
论文摘要:本文通过对电力epC总承包工程质量管理目前存在的主要问题以及影响工程质量的因素进行分析，并从质量形成过程的设计、采购、施工三个阶段，对质量控制要点进行阐述，提出了如何加强工程总承包工程的过程质量管理工作，减少并尽量消除总承包工程中的质量风险的相关策略，以供参考。
工程epC总承包(engineeringprocuremeritConstruction)，就是结合设计、采购、施工为一体的承包制度。电力工程的epC总承包模式目前已成为行业内广泛采用的工程建设模式，在工程质量管理过程中，工程总承包单位并对电厂的工程质量全面负责。
1目前电力工程epC总承包质量管理的现存问题
1.1质量管理体系有待完善
总承包企业在质量管理工作中都建立了自身的质量管理体系，通过了iSo9000族标准管理体系的认证，对工程实施各阶段的质量管理工作的程序进行了明确的规定。但是在项目的具体实施过程中，往往出现项目的质量管理工作程序流于形式，质量记录文件、表格缺失，施工方案或验收文件签字不完善，质保监察不能监督到位，程序文件升版滞后等等方面的问题。
1.2对设计质量的控制力度差
设计部门往往受工程进度的影响，在设计输入条件不确定的情况下开展施工图纸设计，造成设计深度不够、专业间提资偏差、物资采购技术条件偏差、现场设计变更多等问题;同时，不良的制图习惯、专业间缺乏沟通、套图以及设计接口不清晰，往往对工程的质量造成潜在重大影响。
1.3设备监造过程的质量控制不到位
总承包企业对重要设备的监造一般委托专业监造公司实施。但过程缺少对监造公司工作监督和管理，对制造厂家的质量信息了解不充分，对设备的制造过程和分包采购缺少检查、监督，对出厂验收监督不到位等等。
1.4对施工质量的过程控制仍有很多问题
工程质量问题具有复杂性、可变性、多发性和严重性的特点，总承包单位虽然会采取各种质量控制措施，但仍然会因为监督和验收不到位、技术交底不明确、质量通病防御措施不到位、材料控制不严格、工序错误、隐蔽验收不规范等问题造成各种工程质量问题。
1.5低价中标项目往往从开始就是“低质”项目
总承包企业在开拓市场的同时，往往采用低价或超低价报价策略，中标后为平衡工程的成本，采取所谓“优化”设计、控制采购成本、压缩施工费用等措施，造成项目的性能指标不达标，设备质量差，施工缺陷多等问题。
2影响工程质量因素分析
简单来说影响工程质量的主要方面为:人、机、物、法、环等五个方面。
2.1人的因素
人是工程项目建设的主体，影响工程质量的一个最关键因素。参与项目建设过程的人的文化专业水平、决策能力、管理组织能力、操作水平、身体素质及职业道德素质等，决定着工程规划是否合理、决策是否正确、设计是否符合性能要求、施工质量是否满足合同、规范、技术标准要求等各方面，从而对项目规划、决策、勘察、设计、采购和施工的各阶段、各方面工作质量产生影响。
2.2“机”的因素
“机”是指确保项目实施的工具和机械设备。它包括用于工程勘察设计的软件、计算工具、分析及勘探设备等;用于施工过程中的各类机具设备等等。“公欲行其事，必先利其器”，精良、可靠的工具和机械设备，是确保工程顺利实施必要条件。
2.3“物”的因素
“物”主要是指用于构成工程实体的各类建筑材料、构件以及组成工程实体及配套的工艺设备和各类机具，它是工程建设的物质条件，是工程质量的基础。工程材料和设备型号选用是否合理、设备及材质检验是否合格，都将直接影响建设工程质量。
2.4“法”的因素
“法”是指工艺方法，包括设计图纸、技术方案以及施工管理措施和施工方案等。设计方案是否先进、合理，施工管理措施是否到位，施工方案是否合理都将对工程质量产生重大的影响。
2.5“环”的因素
“环”是指工程的技术条件和施工、管理环境条件，如工程地质、水文、气象、施工作业环境、安全措施、照明通风、管理体系及组织制度等等。环境条件往往对工程质量产生特定的影响。加强“环”的管理，是质量控制的重要保证。
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3epC工程的质量计划
针对质量计划，许多国外较为大型的工程公司的做法是在合同正式开始生效的30天内，由项目的质量工程师分阶段对工程的设计、采购、施工制定出整体的项目质量计划，上报给项目经理和项目质量经理批准后准予以实施。项目质量计划不仅对项目的整体质量策划进行了明确，而且对项目的设计审查进行了详细说明，而且还包括了设备供应商的监检、相关施工的监督等工作。项目质量计划包括文件控制、计算审核、设计评审、现场施工、项目交流等内容，其目的是为了保障epC总承包项目的相关工作满足质量管理体系的要求，从而进一步降低项目的隐性质量风险。另外，设备的供应商和epC工程的分包商也应该制定一个分包工程质量计划SQp，其形式、内容与总承包商的计划大致相同，只是供应商的质量计划更加具体。当然，项目的供应商和分包商的质量计划也必须满足epC工程总承包商的质量计划。
4设计、采购、施工的质量控制要点
4.1设计中的质量管理
电力epC项目总承包是非常系统化的工程，它包括市场分析、市场销售、项目评估、项目投标、工程设计、设备采购、施工阶段等一系列环节。我们国家当前大部分的epC总承包商都是由各地方的勘察设计企业转变而成的。针对这个特殊情况，在认识上一定要清楚:epC总承包项目与先前的纯设计工作有着较大的差别。epC总承包项目中的设计工作并不是项目的全部，它仅是整个项目链条中相对重要的阶段，这个阶段需要准备好项目启动中的各项工作，而且还要为之后的设备采购和施工阶段提供具体要求和数据参数。设计阶段的质量管理的重点如下:基础文件的管理、计算书的管理、设计变更的管理、供应商图纸评、设计的审查、项目结束评审等内容。
对于设计阶段的质量管理，应该着重注意对于“设计假设”的处理。在设计过程中，由于各方面条件的约束，需要进行一些设计方面的假设。这些根据假设而得出的假设结果，在验证通过之前，很可能被应用到之后的设备采购阶段和施工建设阶段当中去。进行相关记录并保证记录随时可以拿到，从而使相关人员直观的看到设计假设的状态和存在风险，从而力争最大限度的降低风险，这也是设计阶段质量管理的有效保证。另外，由于设备供应商的图纸众多，国外许多公司都是通过自己公司的图纸软件对供应商图纸及数据进行审核，进一步保证epC总承包工程设计的整体质量水平。
epC总承包商的设计工程师在进行质量审核时应注意:首先，对供应商图纸和数据进行核实，看其是否符合采购合同之中技术附件一栏里的相关要求。其次，对各个供应商的图纸和数据进行核实，保证各供应商的图纸和数据的接口是合适的。第三，确定供应商图纸和数据是否与电厂实际Bop设计存在矛盾。在审核结束之后，要安排专人汇总各审核意见，然后落实设备供应商图纸和数据的更改工作，保证最后符合epC总承包商各项设计的要求。
4.2采购中的质量管理
电力设备及材料的采购是非常重要的一项工作，它不但和工程造价、施工进度有关，而且直接关系到工程质量。采购中的质量管理包括供应商资格评定、实施检验试验计划等工作。大多数电力设备都是非标产品，所以各方面俱佳的设备供应商是非常重要的。许多国外大型工程公司都已建立设备分包商数据库，原则上只有数据库中已有的厂商才具备供应资格。通过数据库，工作人员可以很快捷的获取曾经合作过的所有设备供应商的资料。
从质量角度来讲，对设备的供应商进行预审时应该注意:设备供应商是否具有相应质管程序;检验试验计划是否运转正常;设备制造工序是否规范;运输跟踪记录是否齐全;如何对分包商产品质量进行控制等等。另外，还应注意对设备供应商特殊工序(如焊接、油漆、无损检测、热处理)的控制。在制定质量计划时，还应该制定检验试验计划。检验试验计划对供应商制造过程中的监督审核、设备性能、出厂验证检验等进行了详细说明。根据设备供应商的综合实力、操作经验及合同中的特殊要求等，在检验试验计划的具体操作上主要包括:组织生产制作前会议、监检整个生产过程、见证设备试验过程、审查文件记录、监测特殊工序(焊接、热处理、无损检验以及油漆过程)、最终检验等。
4.3施工中的质量管理
epC总承包工程质量管理中最为重要环节即为施工阶段的质量管理，这个阶段将直接体现设计阶段和采购阶段的工作成功。有效的质量管理可以保证工程的质量，还可以控制工程的质量并达到预期目标，也有利于降低成本。施工质量计划管理包括检验试验计划(itp)、培训阶段、相关监督工作以及项目竣工移交等众多内容。样板工程itp内容中很特别的一部分，它为确保itp中质量控制的方式，对重要项目的开工前先做一个样本工程，经验证之后，全部同类项目按该样板的质量标准执行，这种方法可以很有效的控制工程质量。
在施工阶段中，质量管理涉及到设计图纸、原材料、部分项施工等等，范围非常广。相关人员必须掌握施工中质量管理的范围和重点，这样有利于事前采取措施，使质量处于受控制的状态。质量管理的范围及重点为:会审设计的图纸;对原材料、半成品的质量监控;抓分部、分项工程;对关键部位、薄弱环节的质量监控。质量管理对施工现场来说一般涉及到施工前、施工中和施工后的相关管理。对于施工中容易发生的质量隐患，应加强过程中的监控，做到随时发现随时纠正，真正把质量隐患消灭在起点。
5结语
电力epC总承包工程的质量控制是非常复杂的一个系统工程，它涉及工程建设的全过程、全员，涉及的专业知识多、持续时间长、工作流程复杂，这些特点无疑增加了工程质量的控制风险。因此，国内的电力勘察设计企业和施工企业应该灌注全面质量管理的思想，加强自身建设，为参与国际竞争并占有更大市场份额创造条件。
参考文献
[1]杨立强.充分发挥以设计为主体的工程总承包的优势努力打造精品工程.2006(5).
工程总承包项目质量管理篇8
【关键词】工程分包；施工管理；控制
我国的项目推行项目管理以来，一项中等规模以上的建设工程，必定会出现几家乃至几十家专业分包商。根据分包对总包负责，总包对业主负责的原则，作为受业主委托的监理单位一般通过总承包商对分包项目实施监理，但往往有相当数量的工程总承包商本身的管理存在问题，以使总包对分包的管理形同虚设，而监理对分包又如同隔靴搔痒。文中就如何就总承包商对分包商合理的管控作进一步探讨。
一、施工前对分包商的管理
1、对分包商的选择：分包商的选择是干好工程项目的关键。根据《建筑法》、《合同法》、《招投标法》的规定，选用分包商时必须坚持如下原则：①主体和基础工程必须自己组织施工；②分包商必须具有营业许可证，其资质必须符合工程类别的要求；③必须经过业主同意许可；④分包商不能再分包。选择的条件：一是工程项目的类别、结构形式和工程技术含量；二是分包商的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。
2、与分包商合同的签订：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包商必须全部承认总承包商与业主签订的合同的责任、义务等所有条款；其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包商抵押一定数量的保证金；第三是各种技术资料必须由总包整理保管、分包商协助并承担所发生的费用；第四是分包商对总承包商负责，未经许可分包商不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控。
二、施工中对分包商的管理
1、建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包商控制分包商的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。根据工程实际和分包方式可以考虑由分包方的主要负责人担任项目部副经理，落实项目经理、项目总工对所承担分包工程的施工组织、施工计划、技术质量方针以及双文明建设的规定。项目部设置的“五部一室”中的质安部、工程技术部可以让分包商的人员参加，但必须保证人员的素质要高，业务要过硬。
2、严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制是对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整理以及保修等工作的控制，保证工程质量控制监督是以施工验收规范为标准，对完成各个工序、分部项的质量进行定期和不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检制”检查记录，对分包的不符合要求的施工内容不予验收，只有由总承包商质检人员检查验收合格后，再报监理（业主）检查验收，未经业主、监理签字认可，不准进行下道工序施工。
3、作好安全控制：总承包商要建立健全安全组织，制定严格的安全管理制度，把分包方的安全管理列为项目管理中的重要内容。分包商也要配备专职的安全员，且有职、有责、有权，安全员要持证上岗，业务熟练。要定期对分包商进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区的安全法规和操作规程；编制项目的安全保证措施，并向分包商贯彻实施；分包商必须增加合格的安全设施的投入；加强安全检查和考核，发现有安全隐患要立即采取措施解决；严格检查制度，做到安全生产与经济奖罚，行政处罚挂钩。
4、保证工期的控制：保证工期对施工企业提高市场的透明度，降低成本、提高建设单位和社会的经济效益具有很重要的意义，为此，总承包单位必须做到：按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸；及时拨付工程款；每天按节点要求控制日进度，发现问题及时督促和调整，每日召开调度会，协调有关单位的关系；建立奖罚制度，对无力保证工期者，总承包商有权解除合同。
6、强化资金控制：对总承包商而言，资金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做为总承包商要有严格的财务管理制度，必须按照总分包合同的规定付款，决不能超付；其次，要求分包商每月按期上报完成的合格工程的工作量，总承包商要留足本月实际发生的材料挑拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修金以及代交的税金；第三，资金的拨付要与工期、质量、安全、文明施工挂钩，要经过有关部门的审核认可；第四，财务人员，材料人员要详细掌握分包商的债权债务，人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数，以便做到有据合理的控制；第五，严格印章管理，绝不允许分包商利用总包的名义在社会上签订供货合同和借款协议；第六，要及时做好工程结算工作，达到工完帐清。
7、加强对分包商材料的供应、保管和使用的管理，对保证工程质量、降低工程成本、提高总体项目的经济效益十分重要。第一，项目开工前由预算部门、计划部门根据图纸编制工程分部和整体的材料计划，作为采购和供应给分包商的材料依据；第二，工程所需要的主材及大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一核算的办法；第三，工程所用材料，劳务分包商凭限额领料单领取，分发材料，专业分包商必须采取调拨方式，做到谁使用、谁保管、谁核算，所余材料按退库标准回收，超定额部分由分包商无偿补充。施工机具、周转材料执行租赁制度，按月结清。
三、施工后对分包商的管理
施工后对分包商的管理工作要建立专业和劳务分包商的档案，注明完成工程项目的名称、结构特点、工作量、完成的工期、质量等级、安全和文明现场建设水平等，要同以前考核的资料一并归档保存；总承包商要同分包商签订工程质量保修书，明确分包商的保修责任及保修的办法，落实工程回访制度；合理处理项目保修金的使用和退还保修金的事宜。
四、对分包商管理的几点体会
作为大中型施工企业，面对国内、国际两大市场，特别是当前面临中国加入wto的新形势，要想发展壮大，单凭自身单打独斗是不够的，必须要走总分包管理方式之路，寻求合格的长期合作的分包商尤为重要。国外的经验，对分包商的考核内容十分详细，特别是首次合作的承包商，其预审资料长达四十多页，包括施工过的施工项目，近期在建的工程、施工机械设备、财务资金状况、员工情况，而我们做得十分简单，往往等着分包商上门，有的分包商打着总包旗号去承接任务，谁找的活就归谁干，这就形成了在与分包商的谈判处于被动的地位，为工程履约带来了许多不利的影响。这一切都是需要高度重视的。
参考文献：
工程总承包项目质量管理篇9
关键词：epC总承包模式；工程；项目管理
epC总承包模式即在业主委托下，将建设过程中的各个阶段包括设计、施工、竣工交给有一定资质的总承包企业。该模式通过收集业主的想法，制定出比较合理的方案，在优化工期、降低成本、保证质量方面有显著的成绩。本文针对epC总承包模式在工程项目管理中研究，找出该模式下的不足，然后进行相关的改进，这样会使得建筑企业少走弯路，促进企业的稳步发展。
一、epC总承包模式分析
epC总承包作为现在比较流行的承包方式，通过管理控制设计、施工、原材料采购等阶段，进而对施工质量、进度、成本就行控制，使得工程能够有序进行。总承包商通过合理控制工程造价来获得经济效益。在工程建设过程中，会遇到很多问题，总承包商应该具备相应的承包能力。面对风险时，要有一定的风险规避能力以确保工程的持续进行。该模式需要业主与总承包商签订合同，业主一般不会干预总承包企业的行为，但是会通过监管单位监督整个施工过程是否符合要求。因此，总承包在项目实施过程中具有核心地位，企业会以合同为依据按照自己的方式进行各项工作。
二、epC总承包模式的问题
(一)不健全的管理机制
epC总承包模式在国内还不处于成熟时期，在组织、设计、施工方面都有漏洞；没有完整的部门设置体系，在实际工作过中计算机程序编写、相关技术、作业指导文件以及应用系统方面没有落实到位。另外承包单位在建设过程中经常出现不合理的组织结构，这种情况会降低企业的工作效率。还有一些承包单位表面使用的是epC总承包模式，在实际工作中还是以旧的管理模式为核心。在不断完善管理机制的同时，还得加大专业人才培养力度，有利于该模式发展。
(二)未能正确理解
epC总承包模式很多承包商对epC总承包模式是存在误区的，并没有真正理解该模式的性质。在工程中，建筑承包商负责设计、施工、采购、管理等方面的事情。这样使得承包单位的压力很大，对下属单位只能采取分割管理的方式，加大了承包单位的工作量，影响该模式的效果。总承包在建设全过程中的成本，不是很多企业认为的施工费用加管理费用。有些业主也对该模式存在误区，有的业主在招投标过程中不按规定的程序进行；有的业主觉得该模式不合理，会增加成本；有的业主对招投标工作有自己的看法，有不同的理解。这些误区都会对epC总承包模式产生不良影响进而影响它的发展。
(三)相关法律不健全
epC总承包模式还处于初始发展阶段，在相关的法律法规方面还不够健全，使得管理工作受到影响。在实际的工程中，只规定了勘察、设计、施工、竣工验收等内容，而对于总承包模式没有相应的法律法规。建筑行业相关部门及政府对该模式下的工程项目不知怎样进行指导干预，该模式缺乏相应的规范性。
三、epC总承包模式应用措施
(一)设计阶段管理优化
设计阶段是工程建设的前提，总承包商得按照这个指导文件进行施工、管理。设计阶段分为两部分，初步设计以及最终设计阶段。投标阶段使用的是初步设计文件，中标后对最终设计文件进行分析。两个阶段的侧重点不一样，初步设计主要是先组织土建、设备、水暖、设备等领域的专家进行设计，要保证设计内容完整。主要包括设计总说明、设计图纸、施工技术、施工组织方案。最终设计阶段主要是控制资金，造价合理，对项目进行准确定位。设计阶段首先得明确目标，制定明确的设计目标使得设计工作能够满足要求。另外施工设计得合理，这样才能满足以后工程的施工要求。其次得重视设计图纸审核，为了使得施工环节顺利进行，要保证审核质量，做好这项工作能够有效管理工程项目。最后得控制设计限额，对于超预算的情况得优化设计方案，以提高工程项目的经济效益。
(二)采购管理控制
采购阶段在工程中是一个重要的阶段，既要保证购买价格合适，又要得保证质量。采购阶段管理的好，能降低成本来提高工程的经济效益。在这个过程中，选择合适的供应商非常重要。最忌讳的就是只选择一家供应商，风险会很高，不利于对材料成本的管理。因此，采购材料时一定要多比较，选择最合理的供应商。筛选供应商可以根据企业的信誉度和成绩来衡量，还可以与合适的供应商进行长期合作，成为战略伙伴，实现共赢。供应商有长期订单，采购方获得价格合理的材料。另外，采购单位要考核供应商的绩效，对供应商行为进行客观评价。绩效考核的目的可以规范供应商在交易过程中的行为，能有效管理供应商。他们会按照合同及时提供相关的材料，不会影响施工进度。总承包企业对采购体系和管理制度需要进一步完善，建立采购数据库，实现有效的采购管理。
(三)施工阶段优化
设计、采购阶段是施工阶段的铺垫，施工过程决定了项目管理的水平、工程的质量水平。施工过程作为一项复杂的工作，每个环节如果安排不合理，就会出现问题。从勘察阶段到最后竣工验收阶段，施工管理一直贯穿始终。施工管理水平的高低直接影响到项目成本及质量，施工管理的模式不能一成不变，得按照工程特点进行决定。在施工阶段主要对进度及质量及进度进行管理。对于质量管理，需要与监理单位合作，对整个施工过程进行监督，对不规范的施工行为进行及时纠正，以免出现更大的质量问题，还得提高施工人员的积极性。对于进度管理，根据设计图纸，编制施工进度计划，使得各项施工作业尽可能在规定的日期内完成。各部门的管理人员责任权利落实到位，确保施工能够顺利进行。
(四)风险管理
任何企业在运营过程中都会遇到风险，epC模式在风险管理方面有好的效果，业主可以通过该模式将风险转给总承包单位，总承包单位进行化解风险。监管制度和方案要及时落实，一些复杂的施工技术、施工资源可以从以往的类似情况进行借鉴。国家的相关政策也得掌握，这样才能做出正确的决策，制定合理的epC总承包方案，以提高工程质量。合同管理是总承包单位风险管理的主要内容。企业应该在合同签订后，进行规定合同的范围，落实合同交底相关工作。对合同中含糊不清的问题，要解释清楚，并补充到合同中，以免因为分歧导致风险产生。项目的施工工艺、所涉及到的材料在合同中都要明确规定，重点降低存在的成本风险。
(五)团队管理
团队管理水平的强弱对项目的工作效率、质量有着十分大的影响。对于总承包企业而言，一定要选择有能力、工作经验丰富的项目管理人才。项目经理不仅要专业知识扎实，而且能够根据团队成员的特点，灵活分配作业流程；要对国家相关建筑方面的法律法规有一定的了解；要有灵敏的处理应急问题的能力；可以通过建立奖罚机制来提高工作成员的积极性。
(六)产业链管理
epC总承包模式需要各个经济主体建立战略合作伙伴关系，这些经济主体包括业主、总承包企业、分包单位、监理公司、供应商以及政府部门。通过合作可以降低外部风险，充分整合利用企业资源。据相关部门调查，企业重视产业链管理使得内部、外部风险降低了一半；客户满意度也有所提高，提高了项目的工作效率。每个经济主体都是有自身的特点的，所以，要用灵活的方式建立合作伙伴关系，制定相应的目标，并且要定期进行座谈，把合作过程中遇到的问题及时进行解决，促进彼此的感情。
四、总承包模式的相互依存关系
设计、采购、施工管理这三者，表面看着相互独立，其实是相辅相成的。三者关系处理的优劣直接关系到工程质量、工程管理的水平。
(一)设计与采购
设计工作与采购工作是相辅相成的。设计工作对各种材料、设备有明确说明，使得采购工作明确，进而确定采购对象的评价标准。采购工作需要提供采购设备的材料，设计组工作人员可以根据提供的资料进行补充，使得设计内容更加具体。二者相互配合，可以有效控制项目成本。
(二)设计与施工
设计工作是十分重要的，如果设计工作做得不到位，直接影响项目的开展。在工程要开始实施之前，都要进行设计会审、交底、审查。设计工作依据总进度计划进行，若总进度计划修改，设计工作也作相应的修改，这样可以有效避免返工，避免影响工程进度。施工在实施过程中，必须合理安排每一项工作，否则会影响后续的工作。设计变更或施工出现问题，都要尽可能的少浪费资源，尽可能的减少工程费用。
(三)采购与施工
采购与施工也是相辅相成的。采购要选择合适的分包商及供应商，他们的选择是项目成功的保证。采购要依据工程进度安排分包商及供应商，协助施工管理工作正常进行。施工工作按照进度安排，各项工作得提前准备好，并安排设备、材料的进场时间。相关管理人员要对合同、相关资料充分了解，对出现的问题可以采取相关的对策。总之，设计、采购、施工三者之间的关系相辅相成，互为补充。三者在epC总承包模式下起到了非常重要的作用。在项目整个运营过程中，三者要联系起来，使得项目能够顺利完成。项目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保证工程符合规定，保证工程质量。
五、结语
在现在的很多项目中，传统管理模式已经落后了，不能全面满足实际问题。epC总承包模式就可以满足实际情况，在项目成本、工期、质量等方面取得了很好的成绩，对业主、总承包企业都是比较有利的。但是由于该模式还处于初步发展阶段，在认知上面还有很多漏洞。本文通过对epC总承包模式的问题进行分析，然后对各个阶段都给出了相应的对策，还对他们之间存在的相互依存关系进行了研究。对epC模式在应用中出现的问题要不断改善，有方向的进行完善，对各方面进行有效的管理，尽可能获得更多的总承包项目利润。总承包企业要不断提高管理能力以及风险控制水平，来保障项目的质量、成本以及项目实施过程中的安全问题，使得工程的经济效益、社会效益最大化。
参考文献：
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[3]李蕾.建设项目知识管理的理论研究与实证分析[D].武汉：武汉理工大学，2007.
工程总承包项目质量管理篇10
论文摘要:近几年随看城市化的进程，快速发展，带动了墓拙产业的兴起，时我们建筑产业是一个机遇也足一个挑战，要求我们要有断的总承包管理模式，运用及推广总承包管理模式。总承包施工管理中，将充分总结本会司与借鉴国外总承包会司的成功经脸，并形成一套朴学合理的管理方式，发挥总承包商服务、协调、管理和技制职能，就工程的质量、工期、投资、安全、文明施工等对业主总负责。使施工企业更能适应现代市场的需求。
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。