建设工程项目成本管理篇1
价值工程的创始人迈尔斯经过实践和研究发现，欲生产出价值高的产品，如果不改变原来的设计方案，就不可能大幅度地降低产品的成本，这是因为产品的成本绝大部分是在设计阶段确定的，尽管如此，就其效益和效果来说，价值工程研究还是越早越好，即设计阶段比招标阶段好，招投标阶段比施工阶段好，扩初设计阶段比施工图设计阶段好，等等。越在项目的早期采取措施，项目节约的可能性越大;随着时间的推移，实施设计变更所花费的成本越来越大。工程设计阶段是具体确定项目功能与费用的对立统一的过程，一般分为初步设计与施工图设计两个阶段，工程设计基本上决定了工程建设的规模、标准及功能，形成了设计概算费用，确定了投资的最高限额，这一阶段对工程造价的影响程度达70%以上，在此阶段运用价值工程的原理和方法，在保证功能的前提下，优化功能结构，力求降低费用，是提高工程价值的关键阶段。建设工程招投标阶段是项目业主运用价值工程实现功能、取得效益的决定阶段，无论是采取勘察设计、工程施工和设备材料分别招投标，还是采取某种形式的建设项目总承包招投标方式，项目业主通过合理界定功能和费用关系，运用竞争择优的手段，借助价值优化判断，选择优秀的项目服务商、承包商、供应商、运营商，通过合同明确价值优化的目标，是项目应用价值工程的重中之重。影响建设项目投资的因素有很多，从参与项目实施和运营的有关各方来说，不同单位和人员的影响程度是不同的。影响程度最大的是业主方的要求、标准、设计准则以及设计和咨询工程师的经验、能力等，且这些影响也主要体现在项目的前期和设计阶段，随着时间的推移，各方面的影响程度都会大大降低。
2以开发商为主导地位的项目成本控制
Ve以“降低对象最低寿命周期成本、可靠地实现使用者所需功能、获得最佳的综合效益为目的”。由于价值工程是一项集体参与的创造和决策过程，涉及顾客、建筑设计人员、监理人员、供货商、咨询专家和承包商等参与者。如果要让各参与方建立在以项目为中心的基础上，从效益最优化出发，综合发挥参与方人力、技术和管理的作用，就必须综合运用现代管理技术、信息技术。实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行以实现质量、成本、进度达到总体最优。因此，房地产开发商应以占据主导地位的身份，以价值工程为核心，贯穿到项目开发建设的各个阶段，引导各参与方建立起一个项目管理成本控制平台。在进行房地产项目全寿命周期成本管理中，首先须针对项目进行阶段性划分，然后在不同阶段针对不同的参与方用价值工程方法进行协同化管理。
2.1业主与项目管理公司共同管理模式
在该模式中业主聘请既懂技术、又善管理的项目管理公司，站在同一立场上由始至终、统揽全局协调各参与方工作。以更好地对项目进行不同阶段成本集成化管理。这符合政府实施的“代建制”模式，也是和国际化接轨的一种模式。业主职能由管理具体项目向提高企业竞争战略选择能力、财务管理与资本运作能力、人力资源管理能力、品牌管理和创新能力、以及监管项目管理单位执行合同、负责组织竣工验收和移交方向转变。而项目管理公司则依靠专业人士，实行社会化管理。将有效地提高建设水平，降低管理成本，提高业主投资项目实施情况透明度，方便监督管理。而且容易解决外行业主、分散管理、重复设置机构等问题。符合专业化的现代生产发展规律要求，有利于房地产开发企业核心竞争力的培育。
2.2顾客参与的成本管理
从图4可以看出，该模式的成本管理顾客也参与进来。在日益激烈的市场全球化竞争中，顾客的个性化需求明显上升，卖方市场逐渐地向买方市场转变。房地产开发商也须将顾客意愿考虑到项目之中，顾客的参与应在设计阶段以前，通过对顾客的调查，了解顾客对功能的要求。如地段选择、社区规划、户型设计、装修标准、生活配套等方面的需求，尽量在设计时最大限度地满足顾客要求并将成本控制在较合理范围内。即依照价值工程实现高“性价比”。这不仅是项目成功的关键，而且决定着项目未来效益，只有如此才能真正达到“双赢”的局面。
2.3设计方参与的成本管理
房地产开发企业应积极参与设计方案的拟定，参与设计过程，改变目前许多开发公司将设计任务交给设计院就完事的状况。这样，才能从开发企业角度、提高建筑物价值角度考虑设计方案合理性和经济性。而控制项目成本的关键在于设计阶段，设计上的浪费是最大的浪费，设计上的节约是最大的节约。工程项目设计是从初步设想到逐步成熟的过程，分为方案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段。在不同阶段，Ve活动对象和侧重点有所不同。①方案设计阶段:主要确定建筑物形式、控制尺寸及总体布置方案。在此阶段可以应用Ve进行设计方案比选，主要采用设计招标及设计方案竞标来实现。与此同时，还要综合考虑顾客的偏好以及企业本身对项目的定位;②初步设计阶段:主要考虑设计是否满足使用者要求和工程项目功能要求。此阶段应用Ve，进行方案创造，然后优选以求价值最大化方案。方案创造时应进行功能分析，要正确识别方案功能，确保必要功能，消除不必要功能和过剩功能。如果并不是客户需要的商品房必要功能，可以考虑减少这些不必要功能，降低成本。在方案优选时，应选择价值系数最大的方案;③施工图设计阶段:主要对使用者的要求及工程项目的功能要求量化，因此在施工图设计阶段应用Ve主要是对细部建筑方案优选和材料优选，以确保方案价值的最大化。
2.4施工方与设计方的相互协调的模式
在该模式中，贯穿了应用Ve思想和方法，并运用于关键的、有增值潜力的活动当中。决策阶段和实施阶段中的设计准备阶段和设计阶段决定了项目范围、组成和结构形式，对整个项目建设有决定性作用，因为此时项目还没有完全定型，可优化的空间大，应用Ve的成效也高。实施阶段中的施工阶段是项目具体建设阶段，包含许多活动，投入最多、经历时间也长，虽然实施阶段各项活动己在规划设计阶段确定，但在实际操作中仍存在需要改进之处，还能反馈于规划设计的改进，这也为Ve创造了应用空间。如何发挥设计单位创造性并吸取施工单位现场实践经验，以更好实现为顾客提供高“性价比”商品，在施工前期需要项目管理单位进行集成化考虑，在施工过程中则需要项目管理单位协调好双方工作，尽量在施工前改进不完善的设计，确保项目顺利地实施。同时设计单位应吸取和总结经验，尽量避免再一次出现类似失误。
2.5施工方在施工过程的成本管理
开发项目施工阶段应用Ve主要是施工方案的选择，同一项目建设可以有多种施工方案，通过Ve技术对各种施工方案进行技术上和经济上对比分析，如分析施工要艺、作业方法、机械设备等，能够选择出工程成本较低、综合效果好的方案。同时，许多物料可以通过保证必要功能、降低费用来提高价值。降低费用途径主要有两方面，一是加强管理，合理利用资源，减少浪费，从而降低费用;二是寻求费用低的、能满足功能的替代物料，这样项目的开发建设可以节约大量的资金。
2.6供货商的积极参与
在该模式中还有与供应商的合作参与，建筑材料费用通常要占工程造价的50%～70%。是构成建筑物的物质基础，建筑材料性能、质量直接影响工程质量和造价。但人们往往习惯于高质量的建筑结构和建筑材料必须由高费用来换取，容易出现功能过剩和浪费。Ve则充分考虑技术的适用性、工程的安全性以及工程的经济性，认为满足一定的工程功能要求的材料不是唯一的，实际上应有多种替代方案。在众多方案比较中，一定可以找到一种既可以满足功能要求又能使费用较小的方案。因此，在工程选材中应用Ve分析技术，具体研究对象的功能要求，科学地选择既满足功能要求同时费用又相对低廉的材料，提高工程的价值。使工程质量的提高和工程成本的降低有机结合起来，把优选工程材料作为Ve活动对象，并且与材料供应商建立良好的合作参与关系，将材料工艺要求、安全保证、增加美观、节能和生态环保等功能作为评价对象，选择合适的材料。而由于供应商对新材料的了解甚多，应鼓励让供应商多为项目材料的选择提供建议，同时也应使供应商获得相应的节约额共享报酬。
3结论
建设工程项目成本管理篇2
[关键词]建设工程；项目施工；成本；管理；控制
中图分类号：tU723.3文献标识码：a文章编号：1009-914X（2016）02-0157-01
一、建设工程项目施工成本管理存在的问题
1.缺乏成本管理意识
在建设工程项目施工过程中，施工企业为了更高的利润，往往将重点放在施工进度上，忽视了成本管理，致使建设工程项目过分地追求施工进度和质量，对施工人员、施工设备和材料的管理严重不足，导致资源优化配置不合理，人员及材料等浪费严重。现阶段的建设工程项目管理者还未树立强烈的成本观念，尽管表面上看各部门分工明确、责任清晰、各司其职，实际上却存在很大问题，各部门管理人员缺乏成本控制意识，比如技术人员会只负责项目工程的技术和质量，为了保证工程质量，他们会采取很多措施，却没有考虑成本问题；工程组织人员只负责施工生产工作，但他们往往为了赶工期会盲目的增加人员、引进设备，这在很大程度上提高了施工成本。
2.没有科学合理的成本控制目标
建设工程项目施工周期比较长，施工技术比较复杂，没有科学合理的成本控制目标使得成本管理工作无章可循，出现混乱的现象，随着施工进度的不断深入，容易致使成本计划和实际工程费用的脱节，甚至会出现难以控制的局面。一般说来，施工质量和施工进度成正比关系，工期越长，施工质量约有保障，但如果工期过长，就会导致资金、设备等占压，项目成本会增加。因此，施工企业要在合理的工期内有效控制成本。
3.缺乏对施工材料和设备的管理
材料成本控制是施工成本控制的首要问题，包括材料的价格控制和用量控制两部分，一方面可以采用定额管理和计量管理等方式来控制材料价格，另一方面由于材料价格受市场的影响，也可以在采购时进行控制。但很多施工企业在施工过程中，没有健全的材料设备管理制度，相关管理部门间缺乏有效的沟通，导致施工过程中对机械的使用和管理不合理，严重浪费施工材料，也增加了设备的维修费用。
4.缺乏清晰的企业任务责任
当前的项目工程施工一般采用外部投标的形式进行项目承包，为了实现中标任务，建设施工企业必须拥有一套系统、完善的管理制度。但在实际施工中，企业各部门没有落实具体的指标，对人工、机械、材料等的费用考虑不够周全，没有将人员分工的权利、责任和义务与经济成本指标的分解紧密结合起来，造成了很多不必要的损耗，在一定程度上影响了企业效益。
5.缺乏完善的奖罚制度
据调查，当前在建的很多工程项目没有完善的奖惩制度，那些对施工企业经济效益做出比较大贡献的个人及部门没有该有的奖励，在很大程度上挫伤了员工的工作热情和积极性，不利于后续工作的开展。当施工企业出现亏损时，找不到相关部门及个人进行处罚和负责，导致干好干坏一样的后果，无法对员工起到激励和约束的作用，这样个人利益就脱离了集体利益。因此，在项目施工工程中有必要建立完善的赏罚制度，只有将任务和该承担的责任层层落实，进行相应的物质或精神刺激，才能调动员工的积极性，最终带动施工企业的发展。
二、建设工程项目施工成本控制的主要措施
1.重视竣工阶段的成本管理和核算
竣工阶段成本控制是整个项目成本控制的非常重要的阶段，主要表在竣工验收过程中发生的有关报销费用等的控制和工程尾款的回收。在办理结算时要做好成本核算和分析，及时总结与分析找出存在的差异，并分析出现差异的原因。在总结评价时要结合实际情况，总结出节约成本的经验，吸取成本超支的教训，积极改进和完成成本控制对策水平，尽可能的弥补亏损部分，进而提高企业经济效益。
2.提高成本控制意识，做好成本核算工作
良好的成本控制有利于提升企业的管理水平，促进企业提高经济效益。因此，施工企业全体员工必须加强成本控制意识，提高成本控制能力。项目经理要通过学习提升自身的综合素质和成本控制意识，并制定出有效的成本控制策略。还要通过培训提升成本管理者和施工人员的成本控制观念，对施工人员分类管理，并进行考核，使全体员工共同参与到成本控制中来。
制定完善的成本核算体系，做好成本核算工作，这就要求成本核算人员必须提高自身的专业素质，掌握国家和行业成本开支标准及其范围，熟知成本预算单价的明细，快速、准确地计算出计划成本。施工企业要健全全责任制，做到各部门分工明确，预算部门应及时公布施工任务，列出施工计划，并加强对施工进度的控制。如果项目变更，要做出预算调整，最大程度地提高决策科学性。同时，还要加强对物资采购的跟进，对废弃材料回收利用，降低施工成本。另外，要细化成本责任，分为企业形象、施工质量、安全保障等方面，将其分解落实到各部门，根据各部门的业绩来验收工程成果，并作出相应的评价，及时总结经验教训。
3.控制好施工前的成本管理
在工程中标之后，施工企业就要把成本计划提上日程，并将其作为控制施工过程的主要依据，成本控制必须十分详细具体。首先要编制良好的施工组织设计，这是更好地指导施工的依据，它对于克服施工过程中的混乱盲目现象有重要作用，有利于提高施工项目建设的科学性和计划性。因此，施工组织设计编制水平的高低将会直接关系到施工成本的高低；其次要结合当地的市场行情和项目工程的特点，控制好目标责任成本，这就要做出更加详实的成本计划，并根据工程进度及时修正和调整，做好施工前成本控制，科学合理的成本计划有利于在无形中体现出企业的实力和能力，最终才能达到降低成本提高效益的目的。
4.加强对现场的管理，控制好施工过程中的成本管理
现场管理主要包括施工队伍、施工质量、安全意识、工程变更等方面的管理，首先优化施工人员的结构，控制好队伍规模，实施合同管理，根据施工组织设计处理好施工人员的进场与退场，提高施其作业效率，最大程度地降低成本支出。其次施工一定要按照合同和施工图纸按施工组织程序完成工作，加强与业主、监理的沟通，将质量放在施工的第一位。同时，要加强安全意识的宣传，坚决杜绝因安全问题而造成损失。另外，要定金现场，对施工过程中出现的问题做好记录，监理完整的施工档案，对于变更设计要坚持“批准―变更―施工”的原则。
施工过程中的成本费用是成本管理的重要内容之一，着重对材料成本、机械费用和管理费用加以控制，材料成本主要包括控制材料价格和材料的用量两方面，要想控制好材料价格必须对材料供应商仔细考察，选择好的材料供应商对于项目质量、投入费用、进度控制有非常好的促进作用；同时，要根据工程质量、施工进度以及设备的能力，全面优化使用机械设备，充分做好燃油消耗和机械台班记录，对于租赁的设备要做好登记记录，提高机械的利用率，还要实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，最大程度降低资源浪费现象。
总结
成本控制直接关系到一个企业的生存与发展，也是降低施工成本的关键，施工企业要获得更大的利润，必须将成本控制贯穿于项目施工的全过程，及时解决成本管理中存在的问题，提高施工成本管理质量，才能促使企业在激烈的市场竞争中发展壮大。
参考文献
[1]甘杰，催自波，杨波，孙西福.浅析施工企业项目成本管理与控制[J].中国高新技术企业，2010（12）
[2]陆康.建筑工程施工成本控制措施分析[J].中华民居（下旬刊），2013（12）
建设工程项目成本管理篇3
关键词：成本控制；工程项目；建设单位；管理制度；市场竞争机制；招投林管理；合同管理；结算管理
中图分类号：F285文献标识码：a文章编号：1009-2374（2013）06-0127-02
建设成本控制是建设单位在工程项目管理过程中的主要内容，它贯穿于项目整个生命周期的各个阶段，其根本目标是运用科学的控制与管理工作来实现公司经济效益的增长。
1工程项目建设成本控制过程中存在的几点问题
1.1缺乏成本管理的思想
当前许多建设单位只注重经营，而在工程项目成本管理的过程中没能很好地建立起成本控制的思想与概念，造成工程项目财务记录并不详实，生产实际与财务状况严重脱轨，财务数据与信息也无法向生产部门进行反馈，同时生产部门的开支与费用也无法及时向财务传达，导致了成本控制的形式化与无效化。这样的建设单位缺乏成本控制思想，无法形成科学的成本控制制度与管理体系，阻碍了公司的长期稳定发展。
1.2管理层成本控制理念落后
在国内建筑业中，管理层员工的整体素质偏低，没有建立全局管理的思想体系，有些员工觉得成本控制只是领导或财务人员应当负责的事，与自身没有关系，而在工程项目生产的时候，员工才是有效成本控制的重要保障，其行为与项目、公司的成本收益都有着直接联系，员工的成本控制理念落后会造成公司成本工作较难开展，这样就无法提高建设单位的经济效益。
1.3成本投入过高
在建设单位进行成本控制的过程中，有些工程项目的设备等资源利用率过低，存在严重的浪费现象，使得公司原材料供应的成本增加。同时，部分员工综合素质与生产技术水平较低，这也增加了潜在生产成本，对于建设单位工程项目成本控制而言，建筑产品的采购非常关键，大部分公司都进行着频繁、多渠道的产品采购活动，该过程的费用开销很大，而产品采购所需的费用也较高，有时因为客观条件必须进行高价采购，这样就使工程项目的利润空间被压缩，并增加了公司的生产成本投入。
1.4成本控制机制与管理制度不健全
目前工程项目的成本管理工作都是在内部进行账务报表的处理工作，部分公司采取了封闭式账务管理的模式，这就造成了这些公司没能了解到同行业的实际发展状况，那么在公司决策方面就无法进行针对性的选择，导致实力弱、规模小的公司不能了解整个市场的行情，进而出现了决策失误，这都是源于该行业工程项目成本控制机制与管理制度的不健全，在公司成本控制方面没能形成规范化、制度化的运作体系，即便制定了此类制度，也会在实施的时候视而不见，因为管理者能够在特定的时候接触并修改会计报告、成本资料等，同时，公司内部成本控制相关的监管体系的不健全也制约了公司的发展。
2加强工程项目建设成本控制的建议
2.1进行正确的项目投资决策
正确的投资决策是工程项目中合理成本控制的前提，房地产项目开发的决策阶段具有知识密集性和智力化的特征，会涉及到决策费、可行性研究费、市场调查费、机会分析费等费用，而这些费用占到房地产开发总费用的比例是较小的，同时决策阶段也不会有设备、材料、土地等诸多费用的投入，那么成本控制过程中决策工作就是关键。而要做好项目投资决策，就需要处理好两个方面的问题：一方面是开展高水平的房地产项目可行性研究，这也是确保用最少的投资耗费来获取最优经济效益的有效方法；另一方面是要建立合理的成本控制目标，这也是对项目投资的成本进行预测，通过建立完善的成本控制目标体系来确定项目投资控制目标。
2.2引进市场竞争机制，开展招投标管理工作
积极地引入竞争机制与市场机制，并且在承发包方面施行招投标，这是开展成本控制的重点工作之一，这样能够在相对平等的条件下开展招标承包，并且择优地挑选项目承包公司、材料采购单位、施工单位和设计单位等。在这个过程中，需要做好两个方面的事宜：其一是对施工单位进行严格的资质审查，在需要的时候还要开展实地考察，避免信誉差、财务状况差、施工质量低的单位混入投标单位中；其二是合理低价中标，以防止投票单位用低于成本的价格进行恶意竞标。
2.3强化合同管理工作
房地产项目投资支出的每个环节都是以许多合同与协议作为支付依据的，而合同管理就可以让所有这些费用支出得到科学控制。作为项目投资单位需要制定完善的合同会签、审查批准制度，将一切经济行为列入合同管理工作的过程中，确保协议或者合同签订的质量，以对企业利益进行维护，将所有的协议及合同都按照内容分类归档、统一编号，这有助于查阅及管理，在支付工程款的时候就可以依据合同来进行付款。具体的措施包括实施健全合同监督制度与实施合同的跟踪管理。
2.4通过有效施工管理来控制建设成本
在工程项目施工的过程中，建设单位需要在施工阶段加强控制与监管，才能杜绝各种投资浪费，同时最大限度地节约成本，主要可以从以下几个方面入手：其一，对工程变更价款进行合理确定，所提出来的工程变更申请合同价款中涉及的变更价格需要由甲乙双方协商；其二，严格现场签证管理，即工程技术人员务必和工程项目的经济人员配合，要做到“随做随签”；其三，尽量减少设计变更，严把设计变更关，即要严禁通过设计变更使工程项目建设规模扩大，造成设计标准提高，又要妥善处理已经发生的设计变更；其四，合理地确定材料价，严格控制材料用量。
2.5加强竣工结算管理，进行审核监控
在工程项目的尾期，同样会涉及到成本控制的问题，即竣工结算及审查，而工程竣工结算审查通常包含了核对合同条款、检查隐蔽验收记录、落实设计变更签证、执行定额单价等相关内容，在竣工结算的过程中就需要进行细致、准确的投资成本比较分析，把建筑安装工程费、机械设备费以及其他工程费用分析同竣工决策的实际工程造价进行对比与分析，查找出各项超支和节约的内容与原因，这样才能有效地对建设成本进行控制。
3结语
总体而言，开展科学有效地工程项目建设成本控制，在有效补偿工程生产耗费、改善建设单位经营管理现状的同时，还可以确保公司经济效益的提高，从根本上提升公司的市场整体竞争力。
参考文献
建设工程项目成本管理篇4
关键词：施工成本，成本管理，项目管理
引言：工程项目成本管理贯穿于项目管理的全过程，它包括项目决策阶段的成本管理、项目设计阶段的成本管理、项目实施阶段的成本管理和项目竣工阶段的成本管理。科技论文，项目管理。其中，施工阶段（实施阶段）的成本管理对整个项目管理起着非常重要的作用。
工程项目施工成本管理是指在保证工程质量和工期等合同要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施以及合同措施将成本控制在计划范围内，以避免超额投资，持续有效地利用资源，最大程度的节约成本，从而使投资者和社会达到双赢。
1.工程项目施工成本管理的原则
(1)成本最小化原则
(2)全面成本管理原则
指全企业、全员和全过程管理，也称“三全”管理。科技论文，项目管理。
(3)成本责任制原则
(4)成本管理有效化原则
1)促使项目工程部以最少的投入，获得最大的产出。
2)以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
(5)成本管理科学化原则
2.工程项目施工成本管理的控制措施
降低工程项目成本可以从组织、技术、经济以及合同管理等几个方面采取措施进行控制。
2.1采取组织措施控制工程成本
组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。科技论文，项目管理。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务、职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程等，使成本控制有专人负责，避免造成成本增加、费用超支或是项目亏损后找不到责任人等问题。
2.2采取技术措施控制工程成本
技术措施不仅是解决施工成本管理过程中的技术问题不可缺少的，而且对纠正施工成本管理的目标偏差也具有相当重要的作用。
运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。
要注意的是，在实际操作过程中，杜绝仅从技术的角度选定方案而忽略对经济效果的分析论证。
2.3采取经济措施控制工程成本
经济措施是最容易被人接受和采用的措施。项目管理者应编制资金使用计划，如年度、季度和月度资金使用计划等，确定、分解施工成本管理目标，对施工成本管理目标进行风险分析并制定相应防范性对策。
通过对偏差原因进行分析和对未完成工程进行成本测算，可能会发现一些潜在的问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。
2.4采取质量措施控制工程成本
在施工过程中，要严把工程质量关。各级质量检查工程人员应做到定点、定岗、定责，加强各施工工序的质量检查和管理工作，采取防范性措施消除质量通病，尽可能减少返工现象、力求一次成活，避免造成不必要的人、财、物的损失。
2.5采取加强合同管理措施控制工程成本
成本管理要以合同为依据，除了要参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题之外，还要分析不同合同之间的相互联系与影响，对每一份合同进行具体分析。科技论文，项目管理。
3.降低工程项目施工成本的方法和途径
3.1加强合同交底工作
项目合约部门对所有的合同均进行全面交底，以会议与书面相结合的方式向全体员工介绍各个合同的承包范围、各方的责任与义务、合同的主要经济指标、合同存在的风险及履约中应注意的问题等，使项目工程部门员工了解投标报价、合同谈判、合同签定过程中的情况。同时，应将合同协议书、投标书、合同专用条款、通用条款、技术规范及标价的工程量清单移交给项目工程部门。科技论文，项目管理。
3.2项目工程部门应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议、合同条款及技术规范进行精读，并结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做到心中有数。科技论文，项目管理。
3.3项目工程部门根据编制的施工组织设计、材料的市场单价以及项目的资源配置编制等下达标后预算并根据标后预算核定的成本控制指标，预测项目的阶段性目标，编制项目的成本计划。
对履约情况进行管理和分析，协调各部门的联系，并将成本控制指标和控制责任分解到部门、班组和个人，做到“每个部门有责任，人人肩上有担子”。
3.4制定先进的、经济合理的施工方案。
施工方案主要包括4项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键。
3.5落实技术组织措施。
良好的技术组织措施对企业的工程项目施工也是一种约束，它可以减少或杜绝施工过程中的随意性，避免施工过程中的重大失误。
落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，使动态与静态管理相结合，以技术优势取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。
4．结束语
工程项目施工成本管理的最终目标，是以低成本、高质量取得较大的利润，其中低成本是这个目标的基础和核心。成本管理水平的高低，直接影响到地产企业获得利润的多少。通过采取各种措施降低工程成本，可以提高地产企业的赢利水平，实现目标利润，创造良好的经济效益。
参考文献：
[1]《项目管理学》科学出版社戚安邦著
[2]《管理学》机械工业出版社罗珉著
建设工程项目成本管理篇5
关键词：建设项目工程成本，成本管理
工程项目实施过程中通常强调四大控制：质量控制、安全控制、工期控制、成本控制。免费论文，成本管理。其中成本管理与控制是工程项目实施过程中的一个重要环节，它的效果如何，不仅关系到工程项目能否顺利完成，而且还直接影响工程项目的质量、安全、工期、投资总额能否达到预定要求，所以采取有效的措施和控制制度，对管好、用好建设资金有十分重要的意义。
一、加强项目资金使用环节的管理
1、现金预算控制
根据项目进度，按项目总投资按月编制项目现金预算，对日常现金流量进行动态控制，实施项目预算资金的审批制度。本公司电石渣制水泥项目就是根据建设进度的要求在月初编制项目现金预算，报上级建设部门和主管项目的资金部审定，以便及时改进和确保工程款的支付，月底统计项目实际用款，及时发现和控制预算差异。免费论文，成本管理。
2、在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。本公司财务部加强对资金使用环节的控制，加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本。对已经各级部门主管领导审批的工程项目付款单，严格审核，按合同要求付款，尽可能多使用票据，项目承兑汇票使用率累计达到80％以上，降低了资金成本。
3、严格工程物资采购制度
工程物资采购是项目资金使用的重点，它占项目资金的比重较大。免费论文，成本管理。因此，要实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低了采购成本。
二、加强项目施工各环节的成本控制
1、项目管理必须建立必要的内控制度
（1）不相容职务相分离制度。要求合理设置财务会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。（2）授权批准控制制度。要求明确规定涉及财务及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，单位内部的各级经办人员，包括管理层，必须在授权范围内行使职权和承担责任。好多企业在实施项目管理时，往往缺乏对内控制度的重视，项目经理部为了节省人力成本，一般要求一人身兼多职，这时项目经理在整个项目管理中就忽视了内控制度建设，项目经理或材料主管在使用工程物资询价、合同签订、物料采购、材料会计等工作人员时会使用自己的直系亲属或者与自己关系密切的人员，这就会造成项目成本费用增加。
2、施工技术管理。
工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，一个项目建设相互配套的工序，需要相互配套的进度。免费论文，成本管理。如果配套进度不能达到一种统筹安排，个体进度互相影响则会影响整个项目的进度，使项目施工效率不高而造成成本增大，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
3、必须加强工程项目质量成本的管理和控制
在项目管理中，有些管理人员一味的强调工程质量而忽视了对工程成本的重视，造成了工程质量大大提高的代价是工程成本的增加。免费论文，成本管理。但如果片面地追求项目效益而忽视质量的管理，这会对企业的信誉造成不良的影响，给企业长期的经营埋下隐患。免费论文，成本管理。质量和成本之间有辩证统一的关系。作为一个企业来说，我们对质量的要求只要能达到合同要求的质量标准即可，在施工过程中必须施工一次过关，有必要的投入质量的预防费用和检验费用，而要避免由于工程质量造成的返工、停工而引起成本的增加。也没有必要增加成本而达到质量高于合同要求标准而付出的额外质量成本。
4.应加强安全成本的控制和管理
安全与质量一样，也是一个施工企业项目管理的重点。必要的工程项目保险是安全施工的保证，也同时是预防项目成本增加的保证。必要的安全预防费用投入是保障安全施工的关键，如果发生了安全事故，引起赔偿，停工等一系列的直接或间接成本的增加势必会影响到整个项目成本的管理和控制。
5.项目管理人员整体成本意识和成本相互配合协作管理意识增强也是项目成本管理的一个重点
由于在项目管理中，普遍存在各业务人员自管自己业务领域内的事项，缺乏项目整体成本管理和控制的意识，缺乏相互配合协作的成本控制理念。这也是当前项目管理中普遍存在的问题，负责工程现场管理的只管理施工现场，负责技术工程的只管技术，负责质量管理的只管质量，管材料供应的只管材料供应，但是许多相互配套的工作却是项目成本管理的重点，整个项目的管理应该以项目施工计划为出发点，来组织整个施工的进度，配套的技术和质量管理，不间断的材料供应，而不是大量材料的堆积造成的材料前期管理成本的增加，不配套的工作会造成直接费用、间接费用的增加，大量的耗费人力、物力而造成成本增加。
6.节约各项成本费用支出也是项目成本控制和管理的重点
建设工程项目成本管理篇6
关键词:建筑安装工程项目;成本预算管理;成本控制;差异分析
1建筑安装工程项目成本预算编制流程研究
1．1建筑安装工程项目成本预算编制流程
本文总结出适合大多建筑安装企业施工工程项目成本预算编制的一套流程，根据成本预算编制业务的不同性质，将成本预算的编制过程分为:准备、估算和编成三个阶段。
1．2成本预算编制准备阶段
1．2．1成本预算基本方针的设定
本文认为成本预算编制的内容应当包括，利润目标百分比指标、成本预算编制期限、高层管理者对工程的期许、有关完成利润目标后实质性奖励条款等，其中利润目标百分比指标是最为重要的成本预算方针，以下举例说明。利润目标的设定，具有指示成本预算限额的功能，一般依利润目标百分比按下列步骤，推算出建筑安装工程项目执行成本预算的上限。步骤一:标价(100%)=纯工程费(79．52%)+现场经费(7%)+一般管理费(7%)+利润(3%)+税金(3．48%)。但是，为了适应市场竞争，顺利取得工程承揽权，做了金额上的折价让步，如以5%原始估算金额折减而成工程合同金额时，则利润及一般管理费的部分将随之削减:步骤二:工程合同金额(95%)=纯工程费(79．52%)+现场经费(7%)+一般管理费(5%)+利润(0%)+税金(3．48%)。如此组成方式，公司经营势必无法营运下去。成本预算编制首先要确保一般管理费及利润，所以要从纯工程费及现场经费上予以削减，必须以下列方式来编成:步骤三:工程合同金额(95%)－［一般管理费(7%)+利润(3%)+税金(3．48%)］=纯工程费+现场经费=成本预算上限(81．52%)。若此成本预算上限与过去的实际案例比较后，发现无法与该成本预算上限额来完成该工程时，则采取成本压缩的策略将成本预算上限额在压缩成最后的成本预算总额，形成如下方式:步骤四:实际成本(90%)－成本预算上限额(85%)=成本压缩(5%);成本预算上限额(85%)－成本压缩(5%)=压缩后成本预算总额(80%)。由上述简例可知，成本预算基本方针的利润目标的订立，对整个成本预算总额具有决定性的影响，并且可以间接地反映出该成本预算编制过程中是否有必要采取成本压缩的措施，以确保工程利润目标的完成。
1．2．2基本建筑安装工程项目计划的确认
经参考国内外的资料，并加以整理后发现，基本建筑安装工程项目如欲充分具备其计划功能、避免流于形式，就建筑工程而言，其内容包括工程概要表、建筑安装工程项目方针、建筑安装工程项目管理组织、总工程表。
1．3成本预算编制估算阶段
成本预算的最小单位是由数量和单价所构成的。数量可以按照图纸依顺序加以精确核对，比较容易掌握。但是，无论多么精确的数量，若无正确合理的成本预算单价做基准，则成本预算也无发正确反映预期的建筑安装工程项目成本。一般影响价格的因素归纳如下:设计图纸、工期和建筑安装工程项目方式、现场建筑安装工程项目条件、工料市场行情、品质要求程度、分包合同形态。
1．4成本预算编制编成阶段
建筑安装工程项目成本预算编制编成阶段的主要工作包括:细目内容的调整、成本压缩、成本预算书编制。三者也可能交互进行，直至成本预算总额符合成本预算方针的利润目标为止。建筑安装工程项目成本预算为建筑安装工程项目阶段成本控制的首要工具，可以说从采购发包、建筑安装工程项目期间成本控制至会计登账、工程结算都要应用到它。建筑安装工程项目成本预算内容是否完备，直接影响到日后成本控制的效率。如果只是凭借一份简略的估价单，当作各项成本控制工作的依据，将是不可能的。一份充实而完整的成本预算书应具备下列条件才能有利于建筑安装工程项目阶段工作的执行。(1)便于建筑安装工程项目期间成本预算控制的执行;(2)有利于采购、发包单位执行时参考;(3)明确表达各主要分项工程的成本预算比率，易于实施阶段控制;(4)直接反映成本预算中主要材料的成本预算价格;(5)有利于工程成本预算资料的存档、备查;(6)能从成本预算项目中，明确划分成本预算管理权责，易于成本预算期间必要的修正和调整。
2建筑安装工程项目成本预算控制循环研究
2．1成本预算控制循环
建筑安装工程项目成本预算控制或称成本预算的日常管理，就是一个由计划(plan)、实施(Do)、检查(Check)、处置(action)所组成的管理循环。具体说，就是根据事前所编制的成本预算书，在建筑安装工程项目中确实加以实施，并定期检查成本绩效，若有偏差实施必要的改善对策，并将改善对策反馈到与成本有关的管理工作中，反复实施直至竣工为止。本文研究的p．D．C．a．控制循环各项主要工作，也是建筑安装工程项目阶段成本控制的具体表现。有关p．D．C．a．循环的内容详述如下:(1)计划(p)。建筑安装工程项目成本预算的控制规划，建筑安装工程项目成本预算控制的事前规划工作包括下列项目:建筑安装工程项目成本预算书的编制;分项工程建筑安装工程项目计划书的编制;采购发包计划的订立;成本预算控制组织和会议的设立。(2)实施(D):实际成本的掌握。当成本预算编制完成后，建筑安装工程项目阶段的成本控制工作即正式开展，此时成本预算控制上，是以如何正确掌握实际建筑安装工程项目成本为第一要务。(3)检查(C):成本预算与实绩的比较。建筑安装工程项目成本预算控制(成本控制)的重点工作是，于建筑安装工程项目期间不断地对成本预算与实际成本进行比较检查，称为成本预算中期检查。其目的在于及早发掘成本差异不利的项目，以寻求改善对策，并且期望能推测工程最终成本，为管理者和决策者进行处置判断提高依据。(4)处置(D):成本超支的改善对策。进行成本预算中期检查之后，对成本差异呈现不利现象的建筑安装工程项目项目(含材料、人工和外包费等)，必须查清正确原因后，采用相应的改善对策。
2．2建筑安装工程项目成本预算控制规划
2．2．1成本预算控制组织
本文就成本预算控制有关的组织及组织成员职责加以深入探讨，研究出建筑安装工程项目成本预算控制组织的架构，依据管理层次由上而下区分为成本预算委员会、成本预算管理部门、成本预算执行部门三个管理层次。
2．2．2成本预算控制会议
成本预算控制组织建立之后，是靠成本预算控制会议的举行，才能是成本预算管理组织的成员得以充分沟通、协调以达成共识。成本预算控制会议的目的在于检查建筑安装工程项目成本控制。
2．3实际成本的掌握
成本实绩资料是根据建筑安装工程项目阶段、日报表、月报表、估验单等实际资料而来。日报表、月报表有固定人员记录，依一定的程序提报，这些资料具有一定的时效性，在现场建筑安装工程项目管理上属于极重要的业务工作。针对成本资料的收集整理，设计出一套切合建筑安装工程项目现场的表单是非常必要的，这些表单应当包括:第一，建筑安装工程项目日报表(综合记载建筑安装工程项目数量、资源使用数量);第二，点工单(提高自行雇佣劳务的成本资料);第三，物料点验单(提供物料、器具、器材等成本资料);第四，材料领用单(通用材料使用的分配);第五，估验计算单(提供协作厂商外包费用支付的资料)。
3结论
建筑安装工程项目成本预算管理能力的提升，并非一朝一夕或少数人员即可完成的，而是需要一套良好的管理制度及所有参与人员齐心协力，才能达到成本预算控制的目的。建筑安装工程项目成本预算管理工作虽不能涵盖所有成本控制的领域，但却是建筑安装工程项目中一切成本活动的重要基础。故本论文针对建筑企业安装工程项目成本预算的编制与控制两大主题进行研究，来解决现况的缺少，拟定出一套适合国内建筑企业安装成本预算管理架构。
作者:秦熙凯单位:江西省赣州市公安消防支队
参考文献:
建设工程项目成本管理篇7
项目部分部分项工程基本直接费包括协作施工单位的工、料、机生产费及现场管理费和项目部所属施工队伍的工、料、机生产费及现场管理费。由于协作单位的直接成本及间接成本和利润已含在工程合同的单价中，所以项目部不把这部分费用作为控制内容，只核算、控制本项目部所属施工队伍的费用。
(一)人工工资控制。人工工资与工日消耗量、日工资标准有关。工日消耗量可根据国家劳动定额或企业定额来确定，严格控制计日工的数量，尽量减少非生产性时间的消耗，可采用下达施工任务单的方式将工日消耗量加以限制;日工资标准应执行按劳分配、多劳多得的原则。
(二)材料费控制。在建筑安装工程中，材料费的费用约占总费用70%左右。因此，对材料的成本控制是工程成本控制的重点。材料成本控制包括材料消耗量的控制和材料单价的控制两个方面。控制材料消耗量一是要确定材料消耗的数量标准，一般可采用预算定额材料消耗量降低一定的比例或以施工企业的材料消耗水平作为控制标准;二是制定材料的进出场清点、验收制度，材料现场的盘点、保管工作，做到符合设计要求、施工要求(包括材料质量、规格、数量)的材料按计划有步骤地进行;另外严格材料领取制度，材料应根据施工任务限额领取，并签收限额领料单，以便进行核查。材料价格的控制包括材料价格的内容是否符合规定、材料采购地点是否合理、材料质量是否合格、采购费用是否合理。材料价格按照现行的规定应包括材料原价、材料包装费和采购保管费五部分。材料采购地点应符合就近采购的原则，货比三家、保证质量、及时供应。材料采购费用的审核也是材料价格控制的内容，主要控制采购的人员组成、数量及采购的次数。随着材料市场价格波动，预算价格与市场价相差较大导致采购成本失去控制的情况经常发生。所以材料管理人员务必要坚持累计市场信息，关注材料价格的变动。
(三)机械使用费控制。机械使用费包括:机械折旧费、经常性维修费、大修费、机上人工费、燃油动力费、其他费用等。对于租赁的机械其使用费按租赁合同的规定执行。要做好机械的日常保养工作，尽量减少经常性的维修费用;机械出现的大修情况，及时会诊作出修理方案，选择合适的修理厂家进行修理;机械的燃油动力费应按机械的实际工作量来计算，不能按台班来确定。
(四)项目部本级机构的开支控制。项目部本级机构的开支在投标报价时已作为工程直接成本的一定比例计入分部分项工程单价中的。但在进行成本控制时，应对项目部本级机构的开支单独核算，制定相应的控制措施，严格限制非生产人员明确非生产人员的任务和成本控制责任。项目部本级机构的费用支出为分部分项工程、措施项目、其他项目和其他零星用工项目之外，项目部为组织施工所发生的一切费用。
二、降低建设工程项目成本的方法
针对不同的工程进行成本控制有不同的侧重点，同时也不能忽视其他方面的成本控制。
(一)认真阅读审查招标文件和施工图纸及《建设工程量清单计价规范》。招标文件中限定了工程招标的范围，以及招标工程的分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单及零星用工清单，同时给出了报价清单及单价的费用要求。要利用施工图纸、招标文件和《计价规范》所规定的工程量计算规则对招标文件中的工程量进行核算，看其中有无漏算、错算、重复计算的部分;工程量清单计价采用综合单价。企业在进行报价时，如果某项报价一栏未填，则招标人视为其费用已含在其他项目费用中了，因此在填表时决不能漏填。
(二)加强施工合同管理。施工中出现的各种变更、签证、会议纪要、工程师签发的书面指令等都是对业主和施工单位签订的施工合同的补充，其法律效力与原合同相同。施工单位应切实做好这些资料的收集工作，并认真核算这些资料所涉及的工程量的增减。
(三)施工企业可根据合同内容积极进行索赔。合同中对于施工中出现的风险进行了责任划分，施工企业应加强对未来风险的预测，采取预防措施。一旦发生风险，尽量使损失降到最低。若该损失是由于业主的责任引起的或应由业主来承担损失，施工企业应及时核算损失准备索赔。施工过程中出现意外情况进行索赔在所难免，但必须按照合同规定的索赔程序进行，否则可能造成索赔失败。另外，合同中规定了工程预付款的支付及扣款时间、方式;工程进度结算款的结算地点、结算方式、结算时间;质保金预扣额、返还时间等。业主若违反这些规定，施工企业也可提出索赔请求。当然施工企业积极进行索赔的同时，也要尽量避免业主方面的反索赔，严格按照合同规定的时间、地点、工程数量、质量、工期进行施工。
(四)提高劳动生产率。劳动生产率与很多因素有关，比如劳动工人的科学技术水平、技术熟练程度、生产资料的规模和效能以及环境因素等。通过参加企业组织的培训、开展技能竞赛等，职工进一步提升其科学技术水平、技术操练熟练程度;另一方面施工机械的利用率也得以提高。通过努力营造一个安全、文明的施工环境，充分发挥劳动者的积极性，提高劳动生产率。
三、结语
建设工程项目成本管理篇8
工程项目成本管理是市场化的企业管理,市场是工程项目成本管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场最基本的经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业管理要素的聚集地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。准东工程建设公司只有把管理的基点放在工程项目成本管理上,通过加强工程项目成本管理,实现项目合同目标,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得社会的支持,提高社会的信誉,满足社会的需求,从而获得更为广阔的生存和发展的空间,为实现准东工程建设公司的蓬勃发展奠定坚实的基础。
一、工程项目成本管理概述
(一)工程项目成本管理的概念
工程项目成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企业的经济效益。
(二)工程项目成本管理的内容
工程项目成本管理的内容是研究以高效益地实现工程项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑关系及规律进行有效的计划、组织、协调和控制,以适应内部环境和外部环境,并组织高效益、高水准的施工。工程项目成本管理是为项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全方位、全过程的规划、组织、控制与协调。
工程项目的管理要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合、相互制约的立体多维的关系。加强工程项目成本管理,必须对工程项目的管理要素进行再分析,认真研究并强化其管理。
(三)工程项目成本管理的系统
1.工程项目成本管理的目标体系。
工程项目成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企业的经济效益。若不计成本地降低价格,企业必然就会在竞争中失败。因此,企业在市场经济条件下加强成本管理具有非常重要的意义。
2.工程项目成本管理的施工系统。
工程项目成本管理的施工系统包括技术、社会、经济三大系统,这三者是工程项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响、相互渗透。
(1)技术系统
技术系统是三个系统的核心,因为工程项目成本管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动的关键是技术性活动,企业只有采取先进的技术措施和方法,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。
(2)社会系统
工程项目是由人来操作的,因而必然产生人与人之间的联系,即社会系统。项目管理,人是第一要素。人的天性是懒惰的,要充分利用人与人之间的关系来达到自觉为工程而施工的目的。工程项目的第一责任人是项目经理,项目经理工作能力高低体现在能否充分调动员工的积极性,真正为工程出力、出策,是顺利实现项目目标的关键所在。
举例而言,项目部在贯彻工程管理的问题上,可以将整个工序进行分解,找出几个关键性的细节,用标准陈列图片、样板项目工程展示、文字说明等方式,如此图文并茂,既直观又深刻,而且易于监督、控制和考核。
(3)经济系统
经济系统是项目管理施工系统的关键系统。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产生的系统。企业对施工过程中的每个环节都要进行投入和产生分析,搞好项目成本管理,对所有资源要素按时间、节奏进行动态优化组合,从而保证以最低的投入获得最大的产出。
3.工程项目成本管理的程序。
(1)分解预算成本
工程项目中标,以审定的施工图预算为依据,确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的,其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价(定额)计算求得,直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。
(2)确定计划成本
计划成本的确定要从两个方面考虑,一是按预算成本,二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前,一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳,如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额,超出部分可作为暂实现的收入;如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额,差额部分应从直接费或间接费中弥补。
按预算成本确定计划成本,主要的一点是把不可控费用剔除,然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。
在按预算成本确定了初步的计划成本后,还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。
人工费支出计划成本要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算,还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。
材料费支出计划成本可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分两个方面进行,一是价差,即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率,然后乘以预算材料费即可,也可以用几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率,计算材料价差的计划降低额;二是量差,即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例,再乘以主要材料的用量,便可计算出主要材料量差的计划降低额。
机械使用费支出计划成本的测算分为两部分:一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等,根据使用台数、有关资料及经验测算;另一部分是使用租赁机械,根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。
按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较,互相修正,如各成本子项数额不相接近时,要调整计划成本数额,即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本,以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本,其超出额可弥补其他成本子项支出的不足;如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本,要找出原因所在,其差额需从其他成本子项的节余中弥补,如无法弥补,则从上缴公司的利润中弥补。这样则需向公司打报告,申请核减等额的上缴利润。
(3)实施成本控制
成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。
①制度控制指在成本支出过程中,必须执行国家、公司的有关制度,如财经制度、工资含量包干制度等。
②定额或指标控制指为了控制项目成本,要求成本支出必须按定额执行,没有定额的,要根据同类工程耗用情况,结合本工程的具体情况和节约要求,制定各项指标,据以执行。如材料用量的控制,应以消耗定额为依据,实行限额领料,没有消耗定额的材料,要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价,可能的话,要报经营部门找业主签证或直接找业主签证,以便在合同外另结算工程款。
③合同控制即项目部为了达到降低成本的目的,根据已确定各成本子项的计划成本与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同,即按照费用归口管理的要求,确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。
(4)进行成本核算
成本核算要严格遵守成本开支范围,划清成本费用支出与非成本费用支出的界限,划清工程项目成本和期间费用的界限。
实际成本中耗用材料的数量必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准,不得以领代耗。已领未耗用的材料,应及时办理退料手续;需留下期继续使用的,应办理假退料手续。实际成本中按预算价(计划价)核算耗用材料的价格时,其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中,不得在季(年)末一次计算分配。
(5)组织成本分析
项目部每月按成本费用项目进行成本分析,提出截止本月项目累计成本实现水平,并逐项分析成本项目节约或超支情况,寻找原因,之后,根据成本分析报告,定期或不定期召开项目成本分析会,总结成本节约的经验,吸取成本超支的教训,为下月成本控制提供对策。
(6)严格成本考核
工程项目竣工,工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定,项目部整理汇总有关的成本核算资料,报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同,项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时,在工程施工过程中,分次进行成本考核并奖罚兑现,效果就会更好。
(四)工程项目成本管理的原则
工程项目成本管理的原则是企业项目成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时,必须遵循以下基本原则:
1.成本最低化原则。
工程项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段,不断降低工程项目成本,以达到可能实现最低的目标成本。企业一方面要挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实,另一方面要从实际出发,制订通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.全面成本控制原则。
项目成本的全面控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责、人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.动态控制原则。
工程项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,则由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也来不及纠正。
4.目标管理原则。
目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即pDCa循环。
5.责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。企业只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
(五)工程项目成本管理的意义
1.相辅相成性。
工程项目成本管理与项目成本控制是相辅相成的,企业只有加强工程项目成本管理,才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的,加强工程项目成本管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目成本管理的本质特征,并代表着工程项目成本管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目成本管理绩效评价的公正标尺。
2.实质性。
企业只有加强工程项目成本管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,获得社会的支持,满足社会的需求,从而获得更为广阔的生存和发展的空间,为实现企业的蓬勃发展奠定坚实的基础。
二、工程项目成本管理存在的问题
工程项目成本管理存在的主要问题是怎样才能把工程项目成本降低到最低,争取最大的利润空间。降低工程项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少不会有理想的降低成本效果。
工程项目成本管理是一个复杂的过程,准东工程建设公司如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关准东工程建设公司生存和发展的关键。尤其在我国加入wto后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,所以准东工程建设公司只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才能在市场竞争中立于不败之地。
(一)没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制
现代任何企业管理活动都应建立责权利相结合的管理体制,如此才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失10多万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使项目蒙受了巨大的损失,而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目部某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10多万元的支出,此种情况下,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也就不利于工程项目的成本管理与控制。
(二)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量的问题,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,结果既增加成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
(三)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。
(四)项目管理人员经济观念不强
目前,施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,就必然保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本也还是降不下来。
三、解决工程项目成本管理存在问题的对策
(一)控制项目成本
工程项目成本管理的策略主要是控制项目成本的措施。控制项目成本的措施落实了,成本才能得以控制。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
1.组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。
2.技术措施。
(1)制定先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
(2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
(3)严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
3.经济措施。
(1)人工费控制管理。
主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。
(2)材料费控制管理。
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。
(3)机械费控制管理。
主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
(4)间接费及其它直接费控制。
主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制订项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、劳动力配备的项目成本控制体系。
(二)核算口径一致
预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径,不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致,而且应相互一致。
每一工程开工前,统一确定工程项目目录,据此确定成本核算对象,成本核算对象确定后,各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰,预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。
(三)最终目标明确
工程项目成本控制的基本任务是:执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等,制订积极的、合理的计划成本和降低成本的措施,严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本,及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料,并与计划成本相对比,对项目进行经济责任承包的考核,以期改善经营管理,降低成本,提高经济效益。
成本控制的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益,建筑产品的价格一旦确定,成本便是最终效益的决定因素,只有控制住成本,利润空间才能打开。又因为建筑产品的一次性,其成本控制没有现成的依据可循,更需要因项目而异,因时间而异。
(四)责权利相结合
施工阶段是工程项目产品形成阶段,也是投资支出最集中的阶段。由于施工阶段周期长,影响因素多,材料价格波动大,因此对施工阶段的造价管理也至关重要。
1.严格审定工程预结算,真正体现工程的实际造价。
认真审核工程预结算,剔除其中多算工程量、高套定额、高取费用、不切合实际和签证、不合理的技术措施等增加的费用,使预结算真正体现工程实际造价,这是控制工程造价不可忽视的环节。
2.把好工程材料、设备价格关。
工程项目的材料费一般要占整个建安费的60%以上,控制材料的费出是施工阶段造价控制的一个很关键的环节。建设单位有权根据自己所掌握的材料价格信息,要求施工单位选择物美价廉的供应来源,以达到降低工程造价的目的。
3.把好施工变更关。
在施工过程中,由于各方面的情况变更会经常出现工程量的变化和一些施工做法的变化,工程变更必然会影响工程造价,因此建设单位必须对工程变更进行有效控制。
4.做好施工记录,为工程结算提供可靠依据。
由于建筑工程的复杂性、多因素影响的特点,在施工过程中会不可避免地出现一些图纸以外的工程内容,因此建设单位一定要配合施工单位做好施工记录,为工程结算提供可靠的依据,避免双方产生纠纷。
参考文献:
[1]万寿义主编.成本管理.北京:中央广播电视大学出版社,2006.
[2]于晓霖主编.质量管理.北京:中央广播电视大学出版社,2006.
[3]吴晓巍主编.小企业管理.北京:中央广播电视大学出版社,2007.
[4]刘庆元主编.企业战略管理.中央广播电视大学出版社,2008.
建设工程项目成本管理篇9
建设工程项目施工成本管理是实施阶段的项目管理中的费用控制的重要环节,在组织完成一个工程项目施工过程中,对要发生的成本费用系统的进行比较、分析、预测、纠偏和检查,在具体施工过程中这五个步骤作为一个完整的有机整体,构成一个周期性的循环过程,最大限度的降低施工成本。成本的控制和管理是一个施工企业改善经营管理模式,提高企业管理水平从而能够增进和提高企业的竞争能力的重要手段之一。从目前实施的项目管理情况来看,这些年工程的质量、工程的进度、现场的安全生产和文明施工都取得了较大的提高和发展。但是从企业的整体效益来看并不是太理想,经济利润较低。
目前,建筑施工对于成本目标的控制和管理存在的问题:
(1)工程管理人员和施工工人业务水平贫乏,成本控制管理的概念淡薄。缺乏成本管理的意识。由于各个工程施工项目分散于不同的施工区域和地点,对于项目管理,管理人员受控于合同工期条款的制约。为保证工程按期交工而无暇顾及工期施工成本和项目的经济效益。工期目标是工程管理的主要目标之一,施工企业是否能够按期完成工期目标也是施工企业信誉的重要表现。施工工期的调整和变化会影响整个工程的成本变化和投入。施工企业盲目赶工,就会造成工程项目成本的额外支出。造成效益给生产让路的现象。
(2)施工企业对于施工成本的控制管理没有统一的管理机制。项目最高管理者往往认为自己的主要工作就是保证工程能够保质、保量、按照合同工期按时交付使用,工程款按期支付。项目上的技术负责人,就是快速的解决施工中技术上的难题,保证工程质量。一线施工人员更多考虑的是工资的发放时间。提到施工的成本问题,大家的想法就是这是财务部门应该考虑的事情,与自己毫无关系。其实不然,财务部门只能够停留在日常的成本管理之中,而且只是其中的一个职能部门,对于整个施工项目没有权利干预其他工程项目部门的工作。
工程建设项目成本的管理的措施:
首先加强施工项目的成本控制管理。工程项目成本控制就是在完成项目过程中,对影响建设项目成本的各种可能因素加强管理,并采取有效的措施和办法,将施工组织过程中的各种费用和支出严格的控制在成本计划范围之内,跟踪检查、及时反馈,严格核算各项费用支出是否符合计划标准,核算实际支出成本和计划支出成本之间的差异并分析产生的原因,杜绝在施工过程中的丢失和浪费现象。通过施工成本的控制和管理,最终达到预计的施工成本计划。在目前国家大力投资基本建设的情况下,施工成本的管理不仅仅局限于项目管理之中,对于整个工程的管理都有着十分重要的地位。施工企业的经济效益是通过工程项目最大化和施工成本最小化来实现的。建筑企业在施工合同签订后,确定合同单价之后,工程项目的经济目标就可以通过目标成本来进行控制和管理。如果项目在施工过程中忽视了成本管理,那么目标成本就处于失控状态之中,盲目赶工、浪费材料。到了工程项目结束之后,才能够测算实际施工成本。已经无法弥补造成的经济损失。由此可见工程项目的施工成本控制管理在施工管理中是有着非常重要的地位的。
其次要明确施工项目的成本分类,只有明确分类才能够加以对比,更好的进行施工成本控制和管理。目前按照常规的成本核算方式,可以将施工项目的成本分为建筑施工企业在拿到施工图纸之后,根据施工图纸由经营部门计算的图纸工程量和预算单价来分析确定的工程项目预算成本,通过预算成本可以反映出组织完成这个工程项目需要的工程直接费用和间接费用;施工项目在组织实施过程中现场实际发生的并有具体的施工成本核算对象和项目,汇总之后计算的支出费用总和的实际支出成本,按照施工单位的施工预算确定的目标成本。工程项目部共同组织和精心管理下,充分发挥组织和管理水平,挖掘内在潜力,采取有效的、先进的技术措施、管理措施并严格加强经济管理,确保工程项目施工成本目标的实现。
加强建筑施工企业施工成本管理控制的方法:
(1)制定合理科学的施工计划,施工企业按照自己的资源和实力制定合理的进度安排,包括:施工方法的确定、施工顺序的安排、施工的流水节拍、施工机械设备的选择等等。施工工期影响着施工成本的控制,因此编制合理科学的施工进度计划是控制施工成本的重要步骤。施工进度计划在编制的过程中要实现技术和经济指标相结合,具有先进性和可实施性。
建设工程项目成本管理篇10
关键词:建设工程;施工项目;成本控制
引言
工程施工项目成本控制,指在项目成本在成本发生和形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时预防、发现和纠正偏差从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内,以达到保证企业生产经营效益的目的。
1、目前施工企业项目成本控制分析
1.1当前项目成本的问题及原因
当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。有的只顾生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产任务完成上,客观上助长了这种行为。
1.2项目部亏损的原因分析
项目部作为建筑产品的直接生产者,既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力,即对施工组织的安排,人员的调配,材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗,安全、质量的管理具有一定的自主权;但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外,地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响,而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。
1.2.1主观原因使成本失去控制
所谓主观原因,是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素,如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面:
⑴没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态。
⑵材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中,购买材料、配件无计划的现象比比皆是,采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员,其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息,也不计算采购材料的资金成本,从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度,购买的材料无人验收,更无实物帐,因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材,有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗;严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。
⑶承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施,实行承包后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案规定完成多少任务发多少工资,但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求,形成包工不包料、包盈不包亏,有的承包方案虽然合理,但计价不及时,或者不能按照承包方案进行兑现,使承包无法进行下去。
⑷分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍,包工不包料,导致多拨工程款;或分包工程价格不合理;或大量使用分包队伍,导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生;或让多个外部单位挂靠,导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。
⑸出现严重的质量问题。亏损严重的项目部,几乎全部存在比较严重质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。比如在桥梁施工中,存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。
⑹施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数,为保证施工不间断,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备,从而造成设备长期停用。
⑺施工安排不合理。在施工过程中,项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费;部分工序的施工安排不合理,能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成,从而造成返工等等。
⑻安全事故较多。在亏损的项目部中,多数项目部均发生过程度不同的安全事故,轻伤影响员工上班,重伤既影响员工上班,又需要开支医疗费,同时还可能使员工的体质和技能下降,降低劳动能力和劳动效率;死亡事故既造成巨额抚恤费用支出,直接增大成本支出,又可能影响员工情绪,降低生产效率。
1.2.2客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面
所谓客观因素,是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象,如承包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令,地质和气候的变化,设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本,是项目部不可控制的客观费用。
1.3遏制项目部亏损的对策
为遏制因各种原因形成的工程项目亏损,按照责任明确的要求,项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施,对项目部能够控制的费用,由项目部进行控制;而项目部无法控制的成本或亏损,则应由企业采取措施予以控制。
2、如何进行有效地进行成本控制
2.1分割工程成本,优化项目资源配置
项目资源配置直接关系到成本控制的方法及程度,对于当前许多国有控股的大型施工企业来说,工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本,而企业的主要经济效益源泉在于控制分包成本,施工队成本往往很难创造经济效益。二者的构成比例如何,项目成本如何划分,这是关系企业成本控制的关键问题。
2.2制定成本计划,实行成本动态控制
在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后,要制定出总成本计划,总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外,还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。总成本计划分为两部分:
①项目不可控成本:指税金、上级管理费等项目管理层无法主观控制的部分;
②项目可控成本:总成本计划中除了不可控成本以外的全部成本,如分包成本、责任成本、现场经费等。
可控成本是成本控制的重点,可控成本计划是在项目开工前的施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的,随着工程的进展,必然会发生如施工方案改进、工程量改变、地材价格上涨等因素变化,因此对于成本计划要进行适时调整,以保证成本计划的指导性和控制性,在调整的同时要注意分析各不同因素变化对原成本计划造成的影响程度。在这一阶段,要充分发挥施工技术部门的主动性,根据施工条件的变化优化施工方案,进一步减小施工成本。
2.3进行成本分析,提高企业成本管理水平
施工结束后,要根据总成本计划和可控成本计划与最终实际成本进行对比分析,成本分析可采用图表等多种形式,不但要对比分析总成本,还要对工序成本进行分析,而且以工序分析为主,得出工序成本升高或降低的原因。
①首先分析出因施工条件、施工方案、材料价格变动引起的工序单价的变动,同时收集采用新技术、新工艺、新材料的工序成本资料;
②其次对比主观确定成本部分的工序单价,分析得出因制定方法不合理而导致的偏高或偏低的工序单价,同时积累书面资料,供日后制定同类项目成本计划时使用;
③收集分包单位资料,并对分包商进行评价,拟定《合格分包商名录》,供日后类似项目选择分包商和制定分包成本时使用;
④汇总分包成本及责任成本数据,经过分析筛选,供企业投标报价时参考。