工程管理部绩效考核篇1
1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。
2绩效管理不仅是企业绩效管理委员
会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。
3绩效管理运作机制
绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。
4绩效考核主体设计原则
4.1直接了解根据考核内容选择考核方，选取最直接了解被考核者工作的考核主体，从而提高考核结果的合理性和公平性；4.2绩效负责考核主体除对被考核者绩效进行评价外，还负责绩效计划制定、绩效回顾和总结、对被考核者提供绩效辅导以及反馈绩效结果，关注被考核者长期发展；4.3公平公正通过引入绩效评估会机制，缓解由于不同考核主体而对被考核者评分尺度不一的情况；考核主体主要负责初步评估结果，最终的绩效结果需结合绩效评估会结果最终确定。
5绩效考核指标的定义
绩效考核指标是通过对组织内部各项流程的开始、过程和结束的关键参数进行设置、计算，衡量流程绩效的一种目标式管理指标，以反映和支持企业整体战略和经营计划的实现，并用于绩效评价与业绩改善。
6部门绩效考核指标体系
部门绩效考核指标根据考核层面不同，分为部门绩效考核指标、干部绩效考核指标和员工绩效考核指标三类。
7部门绩效考核指标
部门绩效考核指标包括部门关键绩效、年度重点工作、内部满意度和加减分项四类。
8部门绩效考核主体及指标评价方法
工程管理部绩效考核篇2
1关于绩效考核的相关概念
1.1绩效。绩效同时也被称为业绩，它反映了人们从事过某一活动后所产生的效果。员工的绩效指的是员工在一定时间段内所承担的一定量的工作，和完成这些工作后的质量。即员工完成既定工作后达成的结果，也可以理解为团队成员为团队发展贡献的价值。在一个企业中，通常将员工的绩效分为，完成工作的数量质量、投入的成本以及对企业做出的额外贡献等。所以我们可以这样说，绩效是一个企业在一定的时期内希望一个员工工作达到的程度。
1.2绩效考核。绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、Kpi及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
2工程施工企业绩效考核中存在的主要问题
工程施工企业目前一直沿用事业单位的老一套的考核方法。绩效考核的维度，主要从“德”“勤”“能”“绩”四个方面进行考核，迄今为止都没有建立一套符合市场经济竞争规律的绩效考核方案。由于工程施工企业的绩效考核缺乏针对性和操作性，绩效考核流于形式，导致员工工作的积极性不高，内部的管理出现了极大的问题。主要体现在以下几个方面。
2.1绩效考核的目标与公司的发展战略脱节。工程施工企业发展战略实施需要绩效考核的积极配合才能得以实现。企业领导和员工对绩效管理的理解不深刻，没有认识到绩效考核的目的是提高员工的素质和使企业发展壮大。由于工程施工企业的管理主要是粗放式管理，虽制定了绩效考核目标，但大多数只是摆设，并没有落实到行动上。在绩效考核的实际操作中也发现，部门和员工的绩效考核结果一般都很好，但是企业的整体绩效却不高。分析原因是在绩效考核的目标出现了问题，企业的每个部门和员工的绩效目标不是从企业的发展战略出发，进行逐层分解得出来的，而是各个部门按照自己的工作内容制定的，绩效考核没有与公司发展战略的实现联系起来。
2.2对绩效考核的认识存在偏差。工程施工企业的员工在进行绩效考核时基本上是流于形式和当作完成上级领导交办的任务，认为绩效考核就是到了一定的时候进行填表和进行考核工作，其结果只是可能会对绩效工资有影响。同时企业的部分领导认为考核是迫使员工更好、更努力工作的方法，绩效考核的目的寻找到员工的过错，通过扣员工的工资，可以达到减少员工在工作中失误的目的。工程施工企业的部分领导还认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所应当由负责人力资源的部门来做，下达了关于实施绩效考核的方案后，剩下的工作就应该全部交给负责人力资源的部门，与其他部门就没有关系了。由于，企业领导和员工的认识的片面性，不能系统的看待绩效考核，绩效考核在日常管理中的效果和作用不能得到发挥。
2.3在绩效考核的过程中存在主观性和片面性。工程施工企业在实施绩效考核的过程中，考核结果往往因为人为因素的影响而产生偏差。有些领导在进行绩效考核的时候，往往以自己的经验或好恶作为标准来评价下属。绩效考核的正确性会因晕轮效应误差、感情效应误差、暗示效应误差、偏见误差等而受到影响。在绩效考核中，往往掺杂着过多的人为因素，考核者以个人的主观感觉为主，将客观的标准主观化，并存在着以偏概全的现象，对此人有意见，便给予较低的评价，而对于喜欢的人则给较高的评价。考核中存在片面性与主观性，影响了考核的可信度。企业在绩效考核时，没有对不同岗位的员工采取不同的考核方法。如行政管理人员、财务人员、工程技术人员等，他们由于岗位不同、工作内容、工作性质都不同，对他们的考核周期、考核指标没有进行区别对待，导致影响了他们工作的积极性，达不到预期的考核效果。
2.4绩效考核指标的设计不合理、不科学。工程施工企业绩效考核的现状是岗位职责模糊不清，缺乏科学合理的工作说明书，以致绩效考核指标设计困难重重，问题频出。在进行绩效考核的指标设计时，对具有代表性的问题的定性指标多、定性评价多，但缺乏切实可行的定量指标。企业在对绩效考核指标设计时，考核者与被考核者之间未进行充分的沟通，未明确绩效指标、工作目标及相应的权重。只有通过工作分析、岗位职责的界定才能科学的制定出适合本企业的绩效考核指标。目前工程施工企业制定的工作职责和工作目标主要是个别领导和部门经理进行商量后定下的。由于采用了不科学、不合理的绩效考核指标，考核结果很难使被考核者感到信服。
2.5在绩效考核的实施过程中缺乏有效的沟通。工程施工企业为使绩效考核更具有权威性，所以更多强调考核的强制力，在企业内部没有形成对绩效考核的统一认识，更多的认识只是停留在管理层面。在考核的过程中负责考核的部门并没有与员工进行充分沟通，也未详细的阐述绩效考核的目的、重要性、意图。绩效考核的结果也没有及时反馈到员工那里，员工不知道自己在哪些地方有不足，哪些地方做得好，对现在的工作还需要在哪些方面进行提高。这样的考核方式不利于员工工作方式的改进和工作能力的提高。
2.6绩效考核的结果没有与其他人力资源管理模块结合。工程施工企业的管理者没有认真考虑和分析绩效考核的结果，没有对绩效考核的结果加以合理利用。同时企业没有将绩效考核的结果应用到其他人力资源管理的模块上去，具体来说就是没有与员工的薪酬、培训、职业生涯规划等相结合。在这种情况下，员工逐渐的表现出了消极怠工的情绪。由于考核的结果只是对员工工作近况的一种反映和描述，并没有与员工的切身利益和员工的自身发展相结合，使绩效考核无法发挥作用。
3工程施工企业绩效考核存在问题的解决对策
3.1绩效考核目标与公司发展战略结合。工程施工企业必须要建立明确的发展战略目标，这样才能将企业的目标进一步划分为部门的目标，再进一步划分为员工自身的工作目标，就可以建立一个由上而下的保障企业战略发展目标实现的体制。在绩效考核过程中要将这些工作目标和关键指标进行对比才能有效的发挥绩效考核的作用。
3.2纠正绩效考核的认识存在偏差。工程施工企业只有通过对员工进行绩效考核，使得员工明白自己所在岗位的工作标准、工作目标，这样就能让员工明确的知道自己在这段时期内要做什么，应该怎么做，才能达到工作标准实现工作的目标，要将企业的整个发展目标分配到各个部门，形成部门目标，然后对部门的目标进行再次分配让其成为员工具体的工作目标，并积极地引导企业员工将工作目标与自身的发展目标有效的结合起来，这样才能有效的调动他们的积极性和对工作的热情。故此，只有员工实现了自己的工作目标，部门的目标才能完成，部门将部门目标完成后，企业的目标才能完成，在这个过程中可以让员工充分的实现自身价值。所以工程施工企业在制定考核标准和指标时可以将这个目标作为依据。
3.3绩效考核的过程中注意客观性和公正性。工程施工企业将公平公正原则贯穿于绩效考核的整个过程当中的各个环节。而且在制定绩效考核的各种制度时，为了避免绩效考核制度的制定人受自身主观因素的限制必须将绩效考核的相关制度文件进行公开，给企业员工营造一个能够有效竞争的环境。在落实开放性原则时，上下级通过直接对话，尽量做到面对面的交流，了解员工的真实想法和要求。同时要在绩效考核管理体系中设立反馈、申诉等机制。
3.4绩效考核指标的设计要合理、科学。总的要求就是把企业的目标分解成部门目标，对部门的目标再进行进一步的分解到员工个人，使之成为员工个人的目标，然后再从不同的角度对员工的目标进行分析，通过考核员工对工作指标的完成情况来总结出员工的工作绩效成果。在绩效考核的过程中根据相应的职位需要的能力和知识规范绩效考核的指标和标准，规定一段时期内工作的质量与数量，从而设立出该职位的相应的考核指标，只有规范绩效考核制度，才能使其具有普遍性，就可以适用于企业的每一个部门，每一个员工。这就要求工程施工企业实施规范化的绩效考核系统，要具有很强的稳定性，不能说改就改，这样就失去了绩效考核制度的严肃性，但是这不是说绩效考核不能改，要通过长期运行，不断地总结现行的绩效考核的不足之处，再对这些不足之处进行改革、调整，才能找出适合企业战略发展目标的有效的绩效管理方法。
3.5在绩效考核的实施中进行有效的沟通。工程施工企业进行绩效考核的真实用意是提高员工对工作的热情，提高他们的积极性和创造性，只有管理者起好引导作用，才能达到绩效考核的目的。目前在绩效考核时，评定的部门主管对员工扣分的地方很少与员工沟通，而是直接交给了人力资源管理部门的工作人员。这样使得员工没有归属感，无法认同绩效管理的各个环节。这样就会导致企业员工的工作热情受到打击，降低工作效率。
3.6绩效考核的结果与人力资源管理模块结合。如果工程施工企业只重视考核，不处理结果，那么考核同样起不到预期的作用，所以在绩效考核结果出来以后，企业就要采取相应的激励手段，只有这样才可以激发员工的热情。故而，企业在建立绩效管理体制时要建立激励机制，通过肯定或警示员工的工作结果推动员工不断进取，只有员工有活力，整个企业才会有活力。所以，工程施工企业在绩效考核管理中必须将精神奖励和物质奖励相结合，了解公司员工的真实需求。同时要注意激励手段使用的层次性和时间性，运用好激励机制，按照员工不同的需求和特点，将激励模式进行有效的组合，例如调整工资、调整职位、奖金分配等。只有这样企业才可以提升员工的向心力，达到员工和企业双赢的目的。
工程管理部绩效考核篇3
关键词：测试工程师；绩效管理；体系
软件测试工程师绩效考核是it企业根据发展战略和使命要求，对测试工程师的工作业绩进行考察和评估，包括工作行为和工作效果。随着中国软件业的迅猛发展，软件产品的质量控制与质量管理正逐渐成为企业生存与发展的核心。为了保证软件在出厂时的“健康状态”，几乎所有的it企业在软件产品前都需要大量的质量检测工作。测试工程师作为软件质量控制中的重要一环，其绩效考核成为企业了解测试人员队伍状况，监控测试人员工作过程的重要手段。
软件测试工程师绩效考核是it企业人力资源管理的中心环节，是测试人员薪酬、晋升、人事调整、职称评定等决策的基础，并且为企业制定测试人员的培训、开发计划及长期职业生涯发展规划提供依据。测试工程师绩效考核的有效性直接影响到人力资源制度的激励效果和企业管理的公平性，并对测试人员的工作满意度有重要影响。然而，现实的绩效考核工作往往不尽如人愿。许多测试工程师遇到考核时深感不安，产生焦虑，害怕甚至反对考核；很多测试人员认为考核是走过场，抱着无所谓态度。理论上的必要性和重要性与现实中的困惑形成强烈反差。为此，我们有必要对测试工程师绩效考核存在的问题进行反思，从而构建能满足企业和测试工程师共同发展的绩效管理体系。
一、软件测试工程师绩效考核存在的误区及其分析
（一）考核定位模糊并存在偏差
考核定位，就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果往往导致考核流于形式。考核定位偏差主要体现在片面看待考核的目标上，对考核目的定位过于狭窄。目前许多it企业绩效考核的目的仅仅是为了期末发奖金或津贴，将考核定位于确定利益分配的依据和工具。
（二）重绩效考核轻绩效管理
绩效考核和绩效管理既有本质上的区别，又有一定联系。传统绩效考核以管理者为中心，强调服从和外部控制，着眼于过去，注重成果，是一种被动反应、事后解决问题的管理方法。现代绩效管理则以测试工程师为中心，强调承诺和自我控制，着眼于过去、现在和将来的有机统一，是一种主动开发型、在过程中解决问题的管理系统。绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是绩效管理中一个不可或缺的组成部分和环节，绝不能将其等同于绩效管理。
（三）重考核结果轻考核过程
绩效是工作成果与工作行为的统一。许多it企业重视对绩效中的工作结果考核，而忽视了绩效中的行为指标，这表现在许多项目组重视项目完成进度而轻视测试过程，重视项目的数量而轻视其质量，尤其是轻视与测试工程师行为有关的工作动机、热情度、忠诚感等“周边绩效”考核点。这可能与企业受功利主义思想影响、追求短期利益有关，或者可能与工作结果容易量化，而行为不易评估有关。
许多项目组在项目初期给工程师布置测试任务和预期应完成的指标，期末予以检查，而对工程师完成任务和指标的过程不管不问，既不对完成任务过程中出现的问题予以及时纠正，也不对测试人员在工作中遇到困难和阻力时提供帮助和支持。这种秋后算账的做法容易造成管理者与被考核者的对立，不利于测试人员的成长与进步。
（四）考核主体单一
目前，项目经理考核测试工程师已成为一种普遍运用的评价方式甚至是唯一的评价方式。项目经理考核有一定可信性，但也存在一些弊端，如测试人员一味地迎合项目经理的指令，淡化了整个团队的沟通协作，忽视一些测试人员不可控制因素的影响而造成考核不公正等。测试工程师在考核时处于一种被动地位，或者消极被迫接受，或者导致内部冲突升级。项目组也不重视同行专家的评估意见或根本不吸收同事参与考核。
（五）绩效考核指标不全，标准不明
考评项目和指标的选择是否恰当，是否全面、相关，定义是抽象含混还是具体明确，对考核结果影响很大。如果绩效考核标准不明，则不同的考核者可能对优、良、一般、差等绩效标准做出不同的解释，从而造成考评者偏松或偏紧或趋中倾向，造成考核结果的误差。以测试人员业绩考核为例，业绩考核包括整体工作效率、工作结果、过程控制三项一级指标。其中，工作结果可以分为测试用例的数量和质量、bug的数量和质量、测试自动化程度及收效等多项二级指标，若不对这些定性指标给出明确定义，则考评时易出现主观随意现象。因此，界定应具体明确。如bug的数量和质量可定义为：提交bug的数量（根据项目的不同而确定经验值）、提交bug的时间段（具体统计在测试的每个阶段）、发现bug的比例等。
二、软件测试工程师绩效管理体系的构建
（一）明确测试工程师绩效考核目标
Bevan和thompson（1991）认为绩效管理的主要目的是“促进人力资源管理不同组成部分的整合，并使它们与公司的经营目标紧密联系在一起。”测试工程师绩效考核的目标，一是为企业的发展服务，支撑企业使命和战略的实现；二是服务于工程师个人需要及其职业进步。
（二）构建一体化绩效管理体系
绩效管理就是根据组织的要求，对雇员进行指导和支持，使雇员尽可能地以更高的效率完成自己的工作。从狭义角度理解，绩效管理系统由制定绩效计划，持续的绩效沟通与绩效信息收集，绩效考核，绩效反馈、诊断与辅导等部分组成。从广义上讲，绩效管理系统由绩效管理的影响力量、狭义的绩效管理系统、绩效管理的运用和目标等部分构成。
广义的绩效管理系统包括以下3部分：对影响测试工程师绩效的原因进行分析，尤其是从企业内部的组织结构、领导方式、企业文化、招聘和聘任制度、岗位分析等方面探讨与测试工程师绩效有关的因素；狭义的绩效管理系统；绩效管理的目标，包括绩效管理要达到的组织目标和测试工程师个人发展目标（见图1）。
制定绩效计划和考核目标的目的是为了清楚地说明企业期望测试工程师达到的结果以及为达到该结果所期望测试人员表现出来的行为和技能。管理者通过与被考核者协商，共同制定与企业使命相关的具有挑战性、可实现性、具体明确且有时间限制的绩效计划。持续的、动态的绩效沟通就是管理者和被考核者共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况，潜在的障碍和问题，可能的解决措施以及管理者如何才能帮助被考核者。这些信息必须是有据可查、准确真实的且与绩效相关的信息。管理者可通过面谈，向其他同事了解意见，查看被考核者的工作记录等方式获取信息。绩效考核包括测评内容、何时测评、哪些人参加测评、测评方式及责任等。绩效诊断与辅导，是管理者和被考核者双方合作，共同寻找导致绩效低的原因，以及帮助被考核者提高未来绩效的方法，涉及处理矛盾、准备反馈面谈、解决问题和重新设定目标等内容。
（三）实现测试工程师绩效考核主体的多元化
在传统的测试工程师绩效考核中，将工程师排斥在外，测试人员作为被考核者处于被动应考的地位，被考核者与考评者的这种对立状态造成测试人员不认同、不支持考核，使其考核失去应有价值。虽然测试工程师可能由于认知或自利性偏差（根据归因理论，测试人员可能将自己的成功归之于自身的能力与努力等内因，而将其失败或绩效不理想归之于工作难度和机遇等外因；而对别人的成功与失败归因与自身归因相反）和自我防御心理的原因，测试工程师有高估自身的业绩，而看不到或有意掩盖自身存在的问题的可能性，但可以通过构建系统化的绩效管理系统，明确绩效考核的目标，管理者与被考核者的平等沟通，以及通过考核主体的多元化（除测试工程师本人外，还有领导、同事、客户等）等方法来避免这些弊端。
（四）构建测试工程师绩效考核合理分工、各司其职的组织管理机构
对测试工程师的绩效管理是企业人力资源部和项目组的共同责任。人力资源部主要从事组织、指导和协调工作，具体职责包括培训考核者、规范考核制度、制定各种考核表格、发放及统计等工作。考核由项目组具体组织实施，包括测试工程师工作任务的安排、考核指标与内容的确定、考核方法与时间的确定、考核主体的组织、考核结果的反馈、绩效改进与提升等工作。项目经理首先应当是一名合格的人力资源管理者，应把人力资源管理工作如激励、员工发展、绩效管理纳入企业的议事日程，并构成企业管理者对项目经理考核的重要内容。当然，这需要改变目前it企业高度集中的人事管理体制，将部分人事管理权由企业下放至项目组。
（五）根据测试工程师的工作特征，建立考核内容全面、结果与行为（过程）并重的绩效考核机制
测试工程师作为专业人员和知识工作者，在其需求和工作方面存在以下特征：追求工作自主，不愿意受过多的外部控制；个人品性对测试工作及其事业影响很大；需求具有多样性和复杂性，既追求较低层次的需要，如生理、安全需要，又追求较高层次的需要，如受人尊重、自我实现的需要；工作具有分散性、个体性等。这些特征要求在测试工程师绩效考核时注意以下方面：一是绩效考核内容要全面，德、知、能、勤、绩一样都不能少。测试工程师品德潜移默化影响其对测试工作的态度；知识包括测试工程师应掌握的专业技能及业务知识、个人素养；能力包括软件测试能力、沟通与团队协作等方面。二是测试工程师绩效考核坚持结果与行为（过程）考核并重。Brumbrach（1988）认为“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。”Borman和motowidlo（1993）认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效（周边绩效）两个方面。任务绩效指正式工作职责和所规定的行为，关系绩效指自发或超职责行为。由于测试工程师工作的效果难以量化，且具有滞后性和共同属性。因此，在坚持完善目前通过测试工作量和测试用例等结果指标衡量测试工程师绩效的同时，企业还要重视对测试人员行为，包括团队合作行为的考核，尤其要关注关系绩效的考核，这对克服测试人员工作分散化，形成合作的团队以及按质按量地完成项目组的目标有重大意义。
参考文献：
1、张剑虹.绩效管理工作中的七个误区[J].企业改革与管理,2003(5).
2、理查德・威廉姆斯.组织绩效管理[m].清华大学出版社,2002.
工程管理部绩效考核篇4
[关键词]高职；目标管理；绩效考核
目标管理是对高职院校部门进行有效管理诸环节中必不可少的一环，它能有效激活部门工作的潜能、才智，进而实现部门不断创新发展。同时，对高职院校各部门实行目标管理下的绩效考核，也是高职院校党建工作的一个重要内容；也是党的路线、方针、政策得以在高校贯彻落实的一个重要措施。如何建立高职院校目标管理下的部门绩效考核体系及进行有效绩效考核，确保考核结果的客观性、公正性，这是当前高职院校正在探索的一个重要课题。笔者对本单位部门目标管理的绩效考核体系做了一些研究。
一、研究背景
当前，我国社会正处在一个急剧的转型改革攻坚时期，转型时期的高职院校自升格扩招至今，其管理体制也由传统模式向现代模式转型，高职院校部门目标管理绩效化是实现这一转型过程的重要环节，因而受到政府、高校管理者与广大学者们所关注。同时，研究高职院校部门目标管理绩效考核理论与实践问题，对加速推进高职院校现代化管理进程，有着非常重要的理论与实践意义。
构建科学全面的高职院校部门目标管理绩效考核体系，对做好部门的绩效考核，建立和完善现代高职院校制度、完善部门管理体制和运行机制，提高高职院校整体管理水平和实现总体发展目标具有十分重要的意义。
本研究选择江西陶瓷工艺美院作为案例。江西陶瓷工艺美院是江西省重点建设的高职师范院校，有着鲜明的办学特色。通过对江西陶瓷工艺美院部门目标管理绩效考核政策、考核过程的研究，分析江西陶瓷工艺美院当前部门目标管理绩效考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的部门目标管理绩效考核考核指标体系，为高职院校部门管理提供服务。
二、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核工作现状
江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核的政策文本主要有两份，一是《党总支工作目标管理考核细则》；二是《处室目标考核方案》（年度版）。与很多同类院校的做法相同，对各部门实行统一考核，提出考核的基本原则为“量化职责、注重效率。重在用目标考核按绩效奖惩”。党总支工作目标管理考核的主要内容为：思想建设、组织建设、作风建设、特色活动；处室目标考核的主要内容为：工作形象（着装、仪表、言行文明等）、工作态度（服务热情、耐心解释问题等）、工作效率、工作成绩、遵守劳动纪律（按时上班，坚守岗位）、勤政廉政建设。重点考核工作实绩。即，德、能、勤、绩、廉五个方面。在考核方式上，考核内容与方式：部门年度考核以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行。
三、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系存在的问题
目前，江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系尚不能适应高职院校改革发展的需要，主要存在以下几方面问题：
1、考核定位模糊、考核指标笼统
绩效考核体系缺乏明确的定位和本校特点，学校办学定位是根据学校的发展不断变化的，因此，绩效考核体系也要相应地进行变化。机械地套用通用性的指标作为评价标准进行考核，既不能与学校自身的发展相匹配，也不能体现出学校的考核评价特色，势必会影响学校战略目标的实现。此外绩效考核体系也没有与学校发展目标结合在一起。部门如何为学校发展服务、各部门的功能如何定位等问题在考核中比较模糊。[1]确定绩效考核指标时缺乏对部门职能、职责的分析。职能、职责分析是构建绩效考核指标体系的重要前提条件，必须以部门的职能、职责分析作为确定绩效考核的重要依据。目前江西陶瓷工艺美术职业技术学院所构建部门目标管理绩效考核体系缺乏对各部门职能、职责的深入分析，缺少根据部门目标特别是动态化目标制定出相应评价指标，从学校考核实践来看，德、能、勤、绩、廉五个维度指标非常宏观、笼统，缺乏比较细的检测点，评分时受主观因素影响很大，分数难以反映一个部门真实效能，所有部门都使用同样的指标体系，且没有权重区分，不能反映部门工作的差异。
2、考核方法不够科学、考核结果利用乏力
以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行等多元的考核形式，一定程度上反映了部门的特点。但是，在“职代会”教职工代表评议过程中，有些考核者与被考核者很少有业务联系，打分时基本上凭印象或走过场，很少有人去看材料，一来与自己关系不大，二来材料上的数字无法知道其真伪。这样就难以得到真实的评价信息。此外考核结果未得到有效使用，江西陶瓷工艺美术职业技术学院虽然每年都进行年度考核，但是考核结束后，结果并没有及时公布出来，有时甚至不公布；同时，由于考核主体、考核过程和考核方法上存在诸多问题，考核结果的科学性经常受到质疑。[2]
3、考核周期较长、日常考核机制不够完善
现行考核方法中比较注重年终对部门绩效考核评价，未建立起日常工作过程的考核监控系统，缺乏过程的控制措施，没有把日常控制列入考核评价指标设计过程。年度考核评价缺少日常监制，就不能为其提供有效的依据，容易导致指标评价的不确切、不真实，缺乏权威性。
四、构建江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系的几点理论思考
1、部门目标管理绩效考核理论基础：目标管理和绩效考核的内涵
目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论，目标管理的提出并非是全新的创造，是将人力资源开发和管理理念运用于具体操作中，从而赋予新的内涵。近年来，目标管理作为一种现代管理方法日益受到高校的关注，已成为高校管理科学化的重要方面。高校目标管理是目标管理理念在高校管理中的运用。高校目标管理就是高校管理者依据党和国家规定的教育管理目标及方针政策，结合高校实际制定高校的总体目标，并将总体目标分解为校内各部门和个人目标，形成有机的目标链，使个人目标、部门目标和高校总目标融为一体，高校管理者通过目标对所有部门和个人进行管理的一种管理方式[3]
绩效是一个外来词，最早在工商企业中使用。基本包含了成就、成绩、效率、行动完成的过程。本文研究的只是高校部门绩效考核。绩效考核是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评估。是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及社会都受益。它可以通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。部门绩效考核是对部门的一种考评制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量部门在职务上的工作行为和工作效果。
2、部门目标管理绩效考核价值取向：以人为本
校本位是以高校的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点；人本位则是以民众的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点。随着时代的变革，高校部门绩效考核的价值取向必然由校本为转向人本位，人本位的价值取向，客观要求高校部门绩效考核过程中注意下列四个问题：明确高校的具体服务对象、把握部门成员的需要结构、实现部门的价值期望、提高部门的满意度。[4]
3、部门目标管理绩效考核体系构建：
（1）科学设定部门目标管理绩效考核体系。高校可以根据学校实际情况，制定部门绩效考核工作方案，从指导原则、方式步骤、时间安排、工作措施等方面进行科学设计。并且公布部门绩效考核的指标体系、考评办法、结果运用等，广泛征求群众的意见或建议。按照部门目标管理总要求，制定详细的量化考评目标及评分标准，考核内容尽可能地体现部门综合指标考核部门，同时，在目标体系设置中，还根据各部门的不同特点，把反映部门特色的重点内容、创新发展等关键性绩效指标，作为部门绩效考评的重点指标，并赋予较重分值，以增强考核的针对性与实效性。
（2）严格操作部门目标管理绩效考核程序。要做好部门绩效考核工作，必须严格操作、规范程序。为此，可以具体分五个步骤进行：一是各部门自评。各部门根据部门目标管理绩效考核体系和量化考评目标及评分标准，认真做好本部门的自查自评，做好自查报告上报人事部门。二是人事部门核实。人事部门对各部门上报自查报告进行核实，组织相关资料供校级组织考核。三是校级组织考核。校党委组成考评组，采取看现场、查资料、走访、抽样调查、核实材料等形式对部门绩效进行考核评价。四是群众民主测评。组织教职工代表召开会议，对部门满意度进行测评，最后把这两个层次的测评结果分别按分值比例综合汇总，量化计入绩效考核结果。五是进行及时公示。考评组将认定后的部门绩效考核结果报校党委审定后，进行公示，并接受全体教职工的监督。
（3）合理运用部门目标管理绩效考核结果。部门目标管理绩效考核结果应得到有效使用：一是作为部门干部选拔提升、降级撤职或罢免使用的重要依据。根据考评结果，把部门工作绩效作为部门干部任免的重要依据。对考核不合格的部门，责令限期整改，如整改不合格的部门，依照高校人事规定对部门领导给予撤职或罢免。二是作为落实部门奖金待遇的重要依据。配合部门绩效考评的推行，工资由基础工资与绩效工资两部分组成。其中绩效工资部分主要按部门绩效考核结果分档次进行发放。三是作为部门中层干部评优重要依据。根据部门绩效考核结果，开展评比竞赛活动，对优秀部门进行重奖。
（本文为2013年江西省高校党建研究项目阶段性成果，项目编号：JXGXDJKt.YB-201384）
[参考文献]
[1][2]鲍传友、毛亚庆、赵德成.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建――基于a大学的案例研究[J].国家教育行政学院学报，2010（06）.
工程管理部绩效考核篇5
[关键词]绩效管理绩效考核Kpi
一、绩效考核与绩效管理
1.绩效考核
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
2.绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
3.绩效考核与绩效管理的关系
绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。
但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程;三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性;四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。
二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析
1.企业绩效考核工作中存在的问题
企业在设计绩效考核指标的过程中，往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。
不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区，绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰，容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法，容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失，不利于后进员工业务素质的提高，容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足，容易引发被管理者的抵触情绪，甚至造成管理者与被管理者的对立。
2.企业绩效考核工作存在问题的原因
企业绩效管理工作中存在的这些问题，其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂，其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系，简单地以绩效考核来代替绩效管理，而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面，最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。
三、科学开展绩效考核工作
当然，前面提到的诸多问题的客观存在，并不能否定绩效考核工作的必要性，而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。
1.完整、科学地建立Kpi体系
绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节，而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说，绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看，建立Kpi体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。
Kpi(Keyperformanceindicators)中文可翻译为“关键绩效指标”，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。Kpi考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
Kpi考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点，这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指Kpi选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指Kpi有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指Kpi能正确区分出绩效的优劣;系统性是指Kpi考核是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
2.全面、协调地开展绩效考核工作
正如前文所提到的，绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中，在完整、科学地建立起Kpi体系的基础上，综合考虑绩效管理的几个相关环节，全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲，应做好以下几个环节的工作。
战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现，应将其层层分解到每一个部门、岗位，通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性，认识到自己在这一工作中的作用。
积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上，针对他们工作中存在的问题，积极进行辅导。因为只有这样，才能克服“短板效应”，促进整个部门绩效考核成绩的提升。
员工激励与绩效改进。获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩，只有这样，绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。
工程管理部绩效考核篇6
关键词：水电厂；绩效管理
中图分类号：tV74文献标识码：a文章编号：
目前，智能化建设已提上了各水电厂的议事日程，对员工队伍的整体素质提出了更高、更新的要求，但从国内多数水电厂的情况看，人力资源状况和人力资源管理的形势还比较严峻。员工队伍总量偏大、各类岗位配置不均衡、管理岗位超员、生产技能岗位超、缺员并存、技能人员平均年龄偏高、员工素质参差不齐、高层次专家型人才缺乏、员工退出和流动机制不健全，培训、使用、考核、待遇、发展的一体化管理体系未完全形成等在各水电厂均不同程度地存在。
要让现有的人力资源发挥最大的效能，绩效管理是不可或缺的手段，有效实施绩效管理的首要环节就是构建适应智能水电厂要求、符合企业实际的绩效管理体系，包括组织网络、指标系统、绩效考核结果的主要应用方式等。
一、绩效管理的组织网络
（一）组织网络
绩效管理组织网络以现有的水电厂行政组织为基础构建，以实现绩效管理工作与日常管理流程的无缝连接。
多数水电厂的组织结构是：
厂部设正职两名即厂长、党委书记。设副职数名，含生产副厂长、经营副厂长、工会主席、纪委书记等。
行政机关生产管理部室主要是生产技术部和安全监察部。经营管理部室有人力资源部、计划部、财务部等。政工、党群部室有政治工作部、工会工作部、纪检（监察）室等。
一线生产单位划分为发电部、机电部、水工部。发电部主要负责发电机组及附属设备、输变电设备的运行监视和调整、倒闸操作。下设5到6个运行值；机电部主要负责发电机组及附属设备、输变电设备的检修维护，下设水轮机班、发电机班、变电班、高压班、自动班、继电班等班组；水工部主要负责水工建筑物及附属设施、设备的维护和操作，下设水工机械班、大坝灌浆班、维护班、电工班、大坝观测班等班组。
依据水电厂的组织体系和专业分工，绩效管理网络一般应分为四个层级。
最顶层是绩效管理委员会，以厂领导班子成员为主，吸收职能部室中层管理人员参加，作为绩效管理工作的决策机构，主要担负以下职责：审定和颁布绩效管理办法、对绩效目标、绩效考核结果进行审定、决定绩效管理工作中的重大事项、审议形成绩效申斥反馈意见。
第二层是按生产、经营、党群等专业条线分别设立的专业小组，其成员应为专业条线分管领导及相关部门负责人，负责本专业条线业绩指标及重点工作的分解和考核。
第三层和第四层由原有的二级单位和三级单位（班组）构成。
（二）绩效经理
按照分级管理、逐级考核的原则，各级单位要层层明确绩效经理。一般情况下，单位分管领导是所分管部门主管的绩效经理，部门主管是下属员工的绩效经理。
绩效经理是员工的直接管理人，主要负责与员工确定绩效目标，跟踪绩效目标的执行情况，提出绩效评价意见，及时与员工沟通及确定改进措施，不断提高绩效水平。
二、指标体系与考核结果分档
水电厂的考核指标分为全单位年度业绩考核指标、部门考核指标、对员工个人的考核指标，以年度或月度为考核周期，考核结果可以用百分制或五分制计分，按三级分档。
（一）年度业绩指标
1.指标构成
年度业绩指标主要体现上级单位的业绩考核管理要求，包含通用指标和专业指标，通用指标是所有部门均需承担的单位业绩指标；专业指标是指对单位全局有重要影响的专业业绩指标，来源于上级公司下达的企业负责人业绩考核指标、各专业条线管理指标及各部门自提业绩指标（一般由提出部门独自承担），专业管理指标由指标管理部门确定其承担责任部门。
年度业绩指标还必须体现单位自身发展的核心业绩导向。以职代会暨工作会议、政治工作会议确定的单位年度重点工作任务量化分解而构成。
2.考核标准
在基本目标基础上，设定指标超额或未达成的具体目标，以及对应的评分分值，考核标准可以参考以下原则：
卓越（96-100分）：同比其他水电厂达到领先水平；
超额（91-95分）：在基本目标之上有较大提升，同比其他水电厂达到先进水平；
达标（90分）：完成基本目标值；
较低（80-89分）：低于基本目标值，但尚能接受的最低目标；
不合格（0-79分）：通常属于重大过失或严重失误或出现安全责任事故等，不得分或者酌情计分。
（二）部门年度业绩指标
1.指标构成
部门年度绩效由本部门承担的厂年度业绩指标分解和本部门年度重点工作与奖励加分三部分组成。
2.等级评定
部门年度绩效考核得分=∑（年度业绩指标×权重）+∑（年度重点工作×权重）+奖励加分。
部门年度绩效考核结果按得分排名确定部门年度绩效等级，分为a、B、C三档，a档原则上不超过20%。
（三）部门月度指标
1.指标构成
部门月度绩效指标主要包括以下内容：
（1）月度业绩：是部门年度业绩指标的月度分解，需要在月度进行监控和考核。
（2）月度工作计划完成情况：包括年度重点工作分解到月度的工作任务，以及部门提出的其他月度工作任务，考核时可以补充当月其他临时工作任务。
（3）部门协作：对其他部门工作配合情况进行评价和说明。
2.考核标准
（1）对月度业绩以月应完成值为基线，制定确定分值原则。
（2）对月度工作计划以制定时明确的完成时间、成果、质量为基线，制定考核标。
（3）制定部门协作的标准计分参考。
（4）总分
部门月度绩效考核得分=90+∑月度业绩指标扣分+∑月度工作计划加扣分+∑部门协作加扣分。部门月度绩效考核结果按得分排名确定部门月度绩效等级，分为a、B、C三档，a档原则上不超过20%。
（三）员工考核指标
1、中层管理人员年度绩效指标
（1）工作业绩：工作业绩是中层正职工作成果的反应，直接取其所负责部门的年度绩效考核结果，所占权重为85％。
（2）民主测评：按照民主程序，每年对中层管理人员的任职能力和工作业绩进行综合评价，所占权重为5％。
（3）能力态度：工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验等，工作态度包括责任心、合作意识、敬业精神等，量化为百分制后计入年度考核得分，所占权重为10％。
2.一般管理人员月度、年度绩效指标及考核标准
（1）指标由三部分组成
月度业绩指标：部门月度、年度业绩指标直接分解落实到个人，构成一般管理人员月度业绩指标。
月度、年度工作计划：部门月度、年度工作计划分解落实到个人，个人可根据工作情况补充。岗位工作规范：主要来源于岗位工作标准和岗位指标，由绩效经理对员工岗位履行情况进行考评。
（2）考核结果与等级评定
一般管理人员月度绩效考核得分=90+∑月度业绩指标扣分+∑工作计划加扣分+∑岗位工作规范扣分。
一般管理人员月度绩效按得分排序确定等级，分为a（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中a档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。
3.生产班组考核指标
（1）班组月度绩效指标主要包括两部分：
月工作计划完成情况：是班组所承担的上级下达的月度工作任务，占权重70%左右，以在制定计划时明确工作完成的时间、成果、质量为基本目标值。
内部管理指标：将工会组织对班组建设的要求和班组内部行政、技术管理的要素转换为可进行考核的绩效指标，占权重左右30%，根据有关要求制定基本目标值。
（2）考核标准
以正常完成基本目标值为不加扣分的标准，班组月度绩效得分=90+∑班组月度工作计划加扣分+∑班组建设指标加扣分，班组年度绩效考核结果直接取其月度绩效考核得分的平均分。
班组年度绩效考核结果按排名分为a、B、C三档，其中a档数量控制在参加排名班组总数的20%之内，采取四舍五入法计算。
4.班组负责人的考核内容与评价标准
班组负责人月度绩效考核根据班组月度绩效考核结果，并结合作业质量及安全行为、个人行为规范进行考核。
班组负责人的月度绩效应内容包括以下三部分：
工作业绩：可按50%左右的权重取所在班组月度绩效考核得分。
作业质量及安全行为：完成作业任务过程中的专业规范或工作质量要求，考核权重为30%。
个人行为规范：从遵章守纪、工作态度、工作协作、学习成长与创新等方面进行个人行为规范考核。考核权重为20%。
班组负责人月度绩效考核得分=班组月度绩效得分×50%+作业质量和安全行为得分×30%+行为规范得分×20%。
班组负责人、副班长/技术员年度绩效考核结果直接取12个月绩效考核得分的平均分。
班组负责人的年度绩效等级等级，分为a（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中a档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。
5.技能人员的考核指标及评价标准
技能人员的月度绩效考核内容应由以下三部分组成：
工作量：指员工完成的工作量大小或工作成果的多少，采用日常记录法考核。
作业质量及安全行为：采用关键事件记录法，对完成作业任务过程中的执行专业规范或工作质量要求进行考核。
个人行为规范：采用关键事件记录法，从遵章守纪、工作态度、工作协作、学习成长与创新等方面进行个人行为规范进行考核。所占权重为20%。
技能人员月度绩效得分=工作量得分×权重+作业质量及安全行为得分×权重+行为规范得分×20%。
技能人员年度绩效考核结果直接取其月度绩效考核得分的平均分。
按班组内排序确定等级，分为a（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中a档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。
三、绩效沟通改进及申诉处理
绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效目标制定、考核结果反馈及反映出的问题等展开实质性的面谈，促进员工明确努力方向，不断改善业绩，以达到企业与员工绩效提升的目的。绩效沟通在整个绩效管理中占据着非常重要的地位。
绩效沟通贯穿于绩效管理全过程，从目标制定到结果考核，从过程监控到结果反馈。
绩效理念沟通：在整个绩效管理过程中，宣传绩效管理概念，解释绩效管理办法、流程等，让所有员工了解并熟悉绩效管理的体系、工具与实施方法。
绩效目标沟通：目标制定阶段，通过沟通确定绩效目标。
绩效过程沟通：绩效管理的过程中，根据实际需要进行绩效沟通辅导，记录相应的绩效沟通过程，为绩效考核提供依据。
绩效结果沟通：结果反馈是通过上下级对考核结果的有效沟通，主要包括结果沟通、结果分析、改进计划制定三个环节，并形成有效的绩效沟通结果记录。
四、绩效结果应用
月度绩效结果可作为部门和员工月度绩效嘉奖的依据。
年度绩效结果可作为部门和员工年度绩效嘉奖、本单位评选年度先进集体、先进个人的主要依据，并作为员工职业生涯规划、薪酬调整、职级晋升、岗位变动、教育培训的依据。
工程管理部绩效考核篇7
一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：
1.总则
作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。
2.管理组织与职责划分
主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。
3.绩效管理体系
绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。
4.绩效考核内容
对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。
5.绩效管理流程
主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。
6.申诉机制
主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。
7.考核结果应用
主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。
8.动态管理机制
绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。
9.绩效资料管理
主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。
10.附则
主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。
11.附件
主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。
二、绩效管理制度体系
对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。
三、绩效管理制度修订
工程管理部绩效考核篇8
（一）企业内部绩效考核的类型
企业内部绩效考核有多种划分方式：第一，按考核时间划分，可以分为定期绩效考核和不定期绩效考核。定期绩效考核可以根据企业经营现状自由选择一个月、一个季度、半年等时间段为考核时间段；不定期绩效考核就不再选择固定时间段进行考核，而是根据一定标准进行随机时间考核，这种方式更能真实记录工作人员的日常绩效，也更能为定期绩效考核提供重要的参考依据。第二，按考核内容划分，可以分为特征导向型、行为导向型和结果导向型绩效考核。特征导向型的考核重点在于考量员工的个人特点，如品性、工作能力、沟通能力等；行为导向型的考核重点是员工在工作过程中的方式方法；结果导向型的考核重点是员工工作完成的数量与质量。第三，按主观和客观划分，可分为客观绩效考核和主观绩效考核。客观绩效考核是利用公司现有考核标准进行直接量化的绩效考核；主管绩效考核是由考核者根据一定的考核准则设计的考核体系对被考核人员进行主观评价。
综上所述，不同企业建立的内部绩效考核体系不同，选用的考核方法也不同，但绩效改进却是企业内部绩效考核必须包含的内容，它是落实绩效考核目标的具体表现。
（二）企业内部绩效考核的意义
企业内部绩效考核从本质上来看是一种针对企业内部人员工作过程的管理活动，它能将中长期工作目标分解为短期的工作指标，更有利于激励员工完成既定的工作任务。其次，在企业人力资源管理工作中，绩效考核是一个持续制定考核计划、执行考核任务、修正考核体系不足之处的有机循环体。最后，内部绩效考核与员工的实发工资直接关联，不仅能促进企业与员工的共同成长，合理分配员工所得利益，还能通过考核发现工作漏洞并将其修补完善，最终达到员企双赢。企业在设定员工薪酬时，一般都将薪酬分为固定工资和绩效工资两部分，绩效考核能保证绩效工资的合理分配和发放，更能提高员工的工作能力和积极性。
二、企业内部绩效考核的难点
（一）考核目的不明确
现代企业大多建立起了内部绩效考核机制，但大部分企业并不能完全发挥考核机制的作用。当下的企业绩效考核模式一般为：工作分析、考核标准的确定与管理、绩效考核过程管理和结果反馈等。但多数企业只是单纯地将绩效考核与员工的绩效工资挂钩，对考核本身的目的未做充分理解，这样只是将绩效考核作为管理人员工资的一种手段，严重制约了绩效考核作用的发挥。
（二）难以把握“企业整体”概念
企业内部绩效考核往往是由企业人力资源部门主管，其他部门协助进行的，但很多企业将绩效考核看作人力资源部门的专职工作，其他部门都处于被考核、被处罚的压力之下，这种现象会导致人力资源部门与其他部门之间产生隔阂，严重影响绩效考核的真实性。从企业内部绩效考核的根本目的来看，绩效考核应该是整个公司所有部门的工作，各部门都要为绩效考核工作的进行付出努力。因此，企业要积极提高内部各部门对绩效考核的“企业整体”理念，使绩效考核工作落到实处，发挥实用。
（三）考核主观性强
目前，企业的内部绩效考核评价一般都具有很强的主观性，考核结果也都是由评审部门进行保存和公布，被考核人员在考核结果公布前得不到自己考核成绩的相关信息，这就使得大部分被考核者对绩效考核产生抵触情绪，考核也就无法发挥原有的作用。甚至有些企业根本没有清晰准确的考核标准，考核者大都根据主观印象对被考核者进行评价，这就使绩效考核受到个人喜好的严重影响。
（四）存在暗箱操作
当前，许多企业已经制定了明确的绩效考核标准和考核工作流程，但是在实际考核过程中却无法得到有效落实。一些企业平时不考核，或平时考核蒙混过关，仅在年终时组织相关领导对各部门成员进行绩效考核，而且很多企业的考核过程并不公开。以上这种暗箱操作的现象，使企业绩效考核流于形式，从员工到领导都会产生懈怠的考核情绪，绩效考核也就无法发挥其原有的作用。
三、企业内部绩效考核的完善思路
（一）明确绩效考核目标
企业内部绩效考核首先要建立科学合理的绩效考核目标，这个目标要具体明确，要可量化，要能给出可行的考核方案，并且要有明确且不可随意更改的考核时间安排。要满足以上条件，企业的考核部门就要积极主动地与企业其他部门进行沟通和交流，让考核者与被考核者相互沟通，制定出合乎企业人员工作现状的绩效考核目标和方案，尽量避免考核的主观化，努力做到考核过程的透明化。这样才能使被考核者理解绩效考核的目的，达到激励员工和促进员工进步的根本目的。
（二）制定健全的考核标准及方法
不同企业的经营管理现状不同，其内部绩效考核标准与方法也不同。因此，企业要根据考核对象和考核内容来选择最科学的考核方案，具体应从以下几方面进行考虑：第一，能真实体现考核目的；第二，能激励被考核人员并对其工作起到积极引导作用；第三，能客观公正地体现被考核者的工作绩效；第四，考核方案科学可执行，易于操作。
（三）提高量化指标比重
为尽量避免绩效考核工作的主观性，绩效考核的主要内容要集中在对被考核者工作绩效的考核上。针对被考核者工作的情况，将其现实绩效与理想工作情况下的绩效进行对比，将被考核的各项数据进行量化，减少主观因素对绩效考核的影响，使绩效考核工作不再流于形式。
（四）实施考核申诉制度
在企业进行绩效考核工作时，难免出现被考核者对考核结果严重不认同的情况，为保证被考核者的正当权益并完善内部绩效考核机制，有必要建立考核申诉制度。首先，要建立一个考核申诉的流程，将申诉制度具体化，一般由人力资源部门负责这方面工作。在绩效考核工作过程中要注意尊重被考核者的个人意见，认真对待考核过程中出现的问题并及时解决。要以考核标准为依据，以事实为证据，对被考核者进行科学合理的考核。其次，要加强考核工作中的互动，当被考核者有疑问时要认真对待，及时解决。最后，要及时将考核申诉的进度及结果告知被考核者。如果是考核部门或考核机制出现的问题，要及时制定整改方案并落实；如果是被考核者出现的问题，要拿出切实的证据和合理的处理结果，使被考核者信服。
四、结语
工程管理部绩效考核篇9
关键词：商业银行；绩效考核；绩效管理
文章编号：1003-4625(2010)05-0111-03中图分类号：F832.33文献标识码：a
商业银行目前运作的绩效考核方案，具体到各基层单位及网点还存在许多操作问题，如何在全局上把握考核的客观性、全面性，在具体落实中层层推进，公平、公正、准确地体现考核内容，达到考核目的，进而全面提高员工工作积极性是一个值得深入思考的问题。本文主要就绩效考核管理存在的问题以及如何完善绩效管理提出意见。
一、目前绩效管理系统设计存在的几个问题
(一)在绩效管理指标确定上单方面强调对绩效的评估，没有充分重视评估之前的准备工作。一个完整的绩效管理系统设计应包括设立绩效目标――制定绩效计划――搜集绩效信息――实施绩效管理控制过程――绩效考核结果应用等环节。由于没有对完整的绩效管理系统进行科学的预测、分析和控制，在绩效的评估过程中常常会出现很多冲突和矛盾。例如：对绩效评估的定位和价值的曲解，评估者的偏差，被评估者的抵触情绪等矛盾冲突往往是由于评估之前的准备工作出现了问题所导致的。所以，评估之前的工作对于考核的效果至关重要，做好这项工作能使考核中的不同群体(考核者与被考核者)对考核的目标和标准达成共识，避免冲突。
(二)在绩效管理系统的建立过程中没有充分考虑到该系统使用者的不同需要。在绩效管理过程中，商业银行管理者与被管理者都有着不同的心理期望，对绩效管理的操作也有一定的要求，这些都是在绩效考核系统的设计中应充分考虑的。商业银行管理者希望绩效管理在操作上简单方便，不希望为此花费太多的时间和精力，同时也希望绩效管理的过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评估和提高员工的绩效。被管理者则希望得到一些建设性的反馈，了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己绩效的建议。好的绩效管理措施可以使商业银行通过绩效管理让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到，如何改进才能提高自己的绩效，进而激励他们做出改进和提高的行为，在绩效管理的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，并全面提高被管理者的生产力。因而，开放沟通的行为应持续贯穿绩效管理的全过程，从绩效目标的制定，绩效计划的形成，实施目标过程中的目标调整和任务变更，对工作贡献与效益的评估以及提出新的绩效目标，都应当通过员工与直接主管的沟通来实现。
(三)没有充分考虑到如何应用绩效评估的结果。如果仅仅为了评估而评估，评估之后的结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视评估，评估就会流于形式。在有些部门中，仅仅将评估作为奖金发放或工资调整的工具，这是对评估结果的片面应用。人们仅将评估与利益分配联系起来容易造成矛盾冲突，同时，由于把注意力放在了利益的分配上，忽视了绩效的改进与提高，绩效管理的真正目的也没有达到，就忽略了为提高员工绩效和胜任能力而进行的培训。
(四)缺乏良好的绩效标准设立的方法。一是在考核指标体系方面，计划指标体系与绩效考核体系的不配套、不衔接，计划分配、制定的科学性、合理性很大程度上影响绩效考核结果的公正性。另外，股东目标、商业银行目标、员工目标的不统一，没有形成相互支撑和保障，指标没有突出效益、质量和可持续发展，重传统的产品产量考核而忽视效益考核。二是压力传导不到位。没有建立科学的压力传导机制，存在着“四大四小”――“上级压力大、下级压力小；正职压力大、副职压力小；管理者压力大、员工压力小；机构压力大、机关压力小”等现象。三是考核手段不完善、不科学。存在着“四易四难”――“对正职考核容易、对副职考核难；对机构考核容易、对机关考核难；对业务部门考核容易、对管理部门考核难；对定量指标考核容易，对定性指标考核难”的现象。
二、对完善绩效考核工作的几点设想
(一)绩效管理战略保证的方向
1 股东权益最大化。科学有效的绩效管理机制是股东利益实现的保障。商业银行股份制改造上市后，股东回报的要求越来越高，这需要通过绩效考核机制的建立来实现。如考核指标中净利润、RaRoC、eVa等指标就体现了股东回报的要求。
2 商业银行可持续发展。商业银行可持续发展的关键在于盈利能力的提高，员工素质的提升，创新和技术的跟进及内外部客户满意度的提升。绩效管理的精髓就是确保商业银行的可持续发展，特别是“平衡计分卡+绩效过程管理”模式更体现了这一要求。
3 员工利益与商业银行利益、社会利益的统一。
(二)绩效管理的战略框架
1 计划体系
(1)要高度重视计划体系的建立。绩效管理是计划实施的保障，同时，计划体系的公正、科学与否，又关系到考核的公正与否，从而影响到绩效评价结果和绩效结果运用的公正性。
(2)要科学合理下达计划。对于机构下达计划时，首先必须充分考虑其内外部环境、资源、经济条件、外部监管等因素，通过具体测算得出机构未来发展速度和潜力，据此下达计划。其次，计划下达前，要进行充分的沟通，让考核对象明白计划下达的依据，达成一致，从而确保计划的执行和落实。
(3)要遵循绩效指标设置的基本原则。即定量与定性指标相结合原则；业务发展与风险防范相结合原则；理论与实际相结合原则；民主与集中相结合的原则。同时在审核绩效考核指标时还要注意以下几个关键要素：关键指标权重的确定是否能使被评估者完成主要任务，关键指标的评估过程及结果是否可以控制和证明，多个评估者对同一绩效指标进行评估的结果能否一致，是否从客户的角度界定绩效考核指标，是否便于操作跟踪与监控关键指标的客观性，是否留下超越标准的空间，即超越标准绩效范围表现，达到卓越标准的奖励。
2 绩效管理体系
(1)绩效导向要保持自上而下的一致性。一是绩效管理架构的一致性，二是考核指标的一致性，考核指标上要突出效益的考核，同时兼顾风险和质量指标，把此作为核心指标。把产品指标列入二级指标，这是机构成长和战略发展的需要，具有重要意义。自上而下要坚持和贯彻这一导向。
(2)压力传导保持自上而下的一致性。对于考核指标、考核重点的战略性调整，要通过宣传、沟通使上下达成一致，使各级认识到调整的重要意义，转变传统的追求产品产量的粗放型经营模式，使各级管理者及员工知其然，且知其所以然，从而转化为自觉
行动。另外，通过指标的层层科学分解，使指标传递链顺畅地传导到员工。上级指标要全部转化为下级指标，下级指标要支撑所有上级指标的实现。避免“上级压力大、下级压力小；正职压力大、副职压力小；管理者压力大、员工压力小；机构压力大、机关压力小”等现象的存在。
(3)业务结构平衡发展的一致性。平衡计分卡是一个非常科学的绩效管理工具，已被当今世界500强80％以上的企业所采用，我们在绩效管理中应注意借鉴使用，以兼顾各个维度的平衡，实现长期和短期发展的平衡、经营和管理的平衡、内部和外部的平衡，增强可持续发展能力和核心竞争力。
3 绩效考核结果运用。
对绩效考核结果的运用应主要体现在四个方面：(1)对机构、部门、员工的评价。即绩效考核结果与机构、部门、员工的考核等级评定紧密挂钩。(2)机构资源配置。体现在业务费用和人事费用向绩效好的机构倾斜。(3)薪酬分配。即将目标年薪中绩效奖金部分完全根据绩效完成情况分配。(4)职业发展(晋升、深造、岗位变动)。
(三)实施绩效考核必须掌握的几个环节
1 自上而下的实施绩效管理系统有利于一系列的实施，但也有一定的风险。首先要培训高层领导，使他们学会帮助员工建立绩效标准和对员工绩效进行评估，同时还需要具备一系列技巧。实施绩效考核管理人员应具备例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等基本的人际沟通技巧，否则系统无法运行。
2 绩效实施的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。在实施绩效考核时，员工最大的担心是自己被蒙在鼓里，因此沟通十分必要，这样员工会了解进行的考核是怎么样一件事情，为什么会这样做，对自己会有什么样的影响等。如果让员工自己来收集与绩效有关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于参与数据收集的过程，也不会怀疑数据的真实性和准确性，但要排除和防止员工做假行为。
3 现场的绩效管理技术指导将有助于绩效管理计划的实施。当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的管理人员深入到各个部门中帮助主管人员和员工使用系统，对一些实施过程中需要界定的、难以衡量的工作给予指导，有助于系统推行。遇到一些棘手的问题时，不到万不得已不要直接改变绩效系统，可以采用其他方式进行逐渐改变。
4 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。试图通过一次绩效考核改变企业的现状是不现实的，只有在第一次、第二次绩效考核效果反馈后，企业价值最大化和员工切身利益得到根本好转，员工实实在在体会到绩效考核为自身带来的好处，才会喜欢并积极参与。对管理者来说，不断地总结经验，不断地与被管理者沟通是完善绩效考核体系的重要方法。如果管理人员与员工缺乏及时的沟通，可能会花大量的时间来解决工作中存在的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次沟通的时间多得多，管理效果也很糟。
三、建立商业银行适应管理与发展要求的绩效管理体系
(一)加强绩效过程管理。指在绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效考核内容设计周到，标准切实可行，考核办法明确，程序缜密，环环紧扣，考核结果公正、公开、公平，并建立相应的内部监督检查机制，绩效考核协调处理措施周全到位。
(二)重视高层推动，建设良好绩效文化。绩效考核牵涉的部门和人员多而杂，涉及全体员工的切身利益，并不是一种令全体员工都欢迎的事情，各级管理人员对于推进绩效考核效率高低与否，往往视最高决策层是否全力支持。这就要求决策层在实施绩效管理的过程中既要充分展示完成绩效变革的决心和信心，又要以实事求是的精神，一切从实际出发，寻找适合银行发展的规律，通过合理的工作分配和授权授责，不断拓展员工的职责、提升员工的技能；通过正确地界定绩效指标和衡量绩效结果，正确鼓励和评价员工；通过经常性地与员工沟通，了解员工的优缺点，掌握员工的需求和动机，给予员工合适的激励与约束，为员工设置合理的发展计划，寻求各方的理解和支持，改变传统管理中一些片面的观念和做法，积极培育良好的绩效管理文化。决策层和各级管理者应该注意的是，绩效沟通必须贯穿于绩效管理过程的始终，贯穿于商业银行整个运作过程。
(三)把握好几个关键步骤。一是要做到考核指标科学，便于考核的公正、公平，减少争端，不浪费精力。绩效目标的设置应紧密结合单位、部门或员工个人的职责，其中单位或部门的绩效目标参考“平衡计分卡”工具，以衡量团队及员工个人业绩和贡献度等结果性指标为主，同时兼顾内部协作、客户服务、流程改进、学习创新等过程性指标。员工个人绩效目标应体现所在职位的核心职责要求，即关键绩效指标。绩效目标应当具体、可衡量、通过努力可以实现，并须有明确的时间要求。
工程管理部绩效考核篇10
公司上至高层领导下至公司各部门领导都认为绩效考核是人力资源部的事情，使公司对绩效管理人员的考核特别难以开展。公司领导特别关注的是每个部门的完成情况——重结果。而很少关注绩效管理人员对部门完成实施的绩效管理行为——忽视实现结果过程。同时又没有成立专门的的绩效考核委员会，使人力资源部对一些考核结果的实施得不到高层领导的支持，奖惩的难度特别大，导致多数考核流于形式，没有真正落到实处。
1.1绩效考核就是填表格。
每到年底，人力资源部都会发一些表格到各部门。而结果是，这些部门的人总是惯性地或者是轻描淡写地完成了表格，交上去之后就再也不知道这表去哪里发挥作用了，发挥什么作用了。
1.2绩效考核就是为了硬性分配名额。
很多公司尤其是国有公司的年终考评，都有类似现象，就是采用强迫分配法，从主管到下属员工，考核登记分为优秀、良好、一般、差、极差五个等级，每个人都惴惴不安，主管也很头疼。这样的绩效考核方式只会适得其反。部门对企业资源的最大化占有，也使得整个经营过程很难达到整个企业的优化，各部门之间也不能密切合作，直接影响了公司整体优势的发挥。部门间互拖后腿、推诿扯皮现象时有发生，极大地阻碍了考核指标的流实，最终只能导致考核流于形式化。
1.3主管人员对绩效考核的作用和目的
缺乏深刻的认识和理解，只重衡量而轻行动，绩效结果被束之高阁而不发挥它应有的作用就很正常，考核的结果往往并没有用于奖惩和报酬的决策上面。这样，绩教考核所谓的激励作用也就无从谈起。绩效考核的目的就是为了“发现问题，解决问题”，而如果只进行简单的考核过程，并没有与上级主管和下属员工进行有效的沟通，那么，最后绩效考核只能流于形式。从某种意义上来说，绩效沟通在绩效考核中发挥着举足轻重的作用，没有必要的沟通，绩效就不能有效地贯彻，这都是主管部门在绩效管理上缺乏持续有效的绩效沟通理念和管理技术造成的。最终导致绩效考核“走过场”现象极为严重，多数情况是领导说了算。
二、绩效考核工作不规范不严谨。
在绩效考核的过程中，由于考核工作同部门员工的效益工资挂钩，在很多公司考核实施时，部门管理者之间送人情现象在一定程度上存在。部门之间除非出现明显的工作过错，否则就是满分，而且只要申请加分的，企管部在核实方面基本上也是走个形式。企业处于发展之中，员工处于成长之中，一切都在变化，而考核者并不随之而变化，那么绩效考核只能是纸上谈兵了。长此以来，所谓的绩效考核工作己基本流于形式，成了一种惩罚明显错误、变相增加福利的一种工具，不但没有达到预期目的，反而使企业浪费了大量的人力、物力。
三、缺少绩效考核沟通与反馈。
不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通，认为考核只是简单地给员工评分。在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况，所取得的业绩及所遇到的障碍。也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自，己为什么得“优”或“差”以及别人为什么得“优”或“差”莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系。自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。
针对以上我国企业员工绩效考核中存在的问题，要改进和完善绩效考核体系须做好以下几方面的工作：
一）建立完善的绩效考核体系
首先：考评主体应该自上而下，包括企业主管，同事、下属、员工自身及绩效考评小组。运用多个考评主体会保证绩效考核的客观性，比单个人的考评会更可信、更公正、更有效。明确绩效考核的目标，并进行有效的绩效分析和测量。其次：在绩效管理中要处理好几个关系：人力资源部门和一线主管之间的关系；考评者与被考评者的关系；目标与手段的关系。绩效管理是手段，绩效改进和提升才是目的。最后：要突出绩效管理系统的特点：绩效管理是埘员工进行综合管理的系统，是企业人力资源开发管理系统的一个有机组成部分，要与组织战略、经营目标和组织管理系统紧密相连。它的中心目标是挖掘员工的潜力，提升员工的工作绩效，并通过员工的个人目标与企业目标的结合，达到提高企业绩效的目的。因此只有从绩效管理系统的角度出发，才能提高绩效管理的层次，提高水平，真正实现绩效管理的目标。
二）建立绩效评审和申诉系统
这既符合民主化、客观化的要求，也是防止和纠正绩效考核偏差的有效措施。绩效评审系统应有人力资源部带头，有高层领导和专家组成，主要负责监督各部门进行绩效考核的过程，针对过程中出现的问题进行专题研究提出对策。对结果进行必要的复查，以确保公平公正和真实有效，防止诱发不必要的冲突。建立申诉机制，允许员工针对异议提出申诉，就是要给考核部门一定的压力，慎重考核，在考核过程中会更加重视信息的采集和证实，防患于未然。
三）建立有效的沟通网络
一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标和目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感．心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。通过绩效沟通可以提高绩效水平，绩效管理是管理者与员工持续不断地进行双向绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有利于管理者及时了解员工的工作状况。针对存在的问题进行相应的辅导与支持；对员工来说，能使自己得到工作的反馈信息及主管的帮助，不断改进绩效。通过沟通，使管理者与员工能够真诚合作，员工能力得到提升，推动企业战略目标的实现。
四）恰当运用考核的结果
对于公司来说，要转变为考核而考核的观念，使绩效考核起到应有的作用，结果用于奖金的发放和工资级别的晋升是非常片面的。绩效考核的目的也是为了全面的用途。绩效考核的结果运用有很多方式：可以作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据；作为企业员工职位等级晋升依据记入员工档案与薪酬制度接轨；作为企业员工岗位调配的依据，也为制定企业员工生涯发展规划提供依据。