房地产项目工程管理模式篇1
关键词房地产公司，全过程工程造价，管理模式，活动
中图分类号：tU723.3文献标识码：a文章编号：
1前言
自二十世纪九十年代开始，中国的房地产业开始起步，伴随着中国市场经济的发展，我国的房地产市场发展地异常迅猛，甚至于房地产业已经成为了促进我国经济发展的重要因素之一，其巨大的利润率正吸引着越来越多的投资者。但房地产建设项目动辄需要几百万、上千万甚至过亿的资金，项目建成后是否可以实现盈利，是每个投资者所关心的问题。
近几年来，随着房地产市场竞争加剧以及房地产市场逐步走向成熟和规范，房地产行业的利润率已经趋于平均化，并且将逐步告别过去的暴利时代，房地产公司和房地产投资商己越来越重视房地产项目的造价控制，科学、有效的项目开发成本管理，是房地产公司实现集约效益型开发、降低成本、实现开发利润最大化的不可回避的一个现实问题。
2工程造价管理的目的与意义
伴随着国家宏观调控政策的不断深入，我国房地产业在经历了多年的发展后，正朝着市场越来越规范，专业化水平越来越高，房地产行业的利润率正逐渐回归到正常水平的方向发展。有鉴于此，如何提高房地产公司的核心竞争力，从企业内部挖掘潜力，加强开发项目成本管理，已经成为了房地产公司迫切需要解决的问题，而科学的房地产开发项目造价管理可以使公司的项目决策更具科学性和预见性，为房地产开发公司实现既定投资目标提供了科学依据。
本文通过对某房地产开发公司工程造价管理现状的分析，指出了传统工程造价管理模式的不足，介绍了一种基于活动的开发项目全过程造价管理模式，这种管理模式包括全过程工程造价的确定模式以及全过程工程造价的控制模式两部分，通过对二者的构建，可以有效地改善该公司项目成本管理中出现的问题，进而实现了对其房屋开发费用的削减和控制目的。
3工程造价管理的基本理论方法
(1)全生命周期造价管理基本理论与方法
开发项目全生命周期造价管理模式可以指导设计者系统地、全面地从项目全生命周期出发，综合、全面地考虑工程项目的建设期成本和运营期成本，以取得两者之间的最佳平衡，即在确保不以牺牲建设项目的功能和使用性能的前提下，实现降低项目全生命周期成本的目标。从长远的观点看，建筑未来的运营和维护成本并不低于它的建设成本，部分建设期成本低的工程项目往往会带来高昂的运营和维护费用，甚至在一定范围内，它们之间是一个此消彼长的关系，工程造价管理人员应通盘考虑，不应简单地割裂二者之间的关系。
(2)全过程造价管理基本理论与方法
与全生命周期造价管理模式相比，全过程造价管理模式更具动态性，是一种基于活动管理的决策和实施方法，它把项目的造价控制看作是一个动态实施的过程，在整个建设项目的全过程当中，都需要对项目的造价进行估算，并对成本实施控制。显而易见，这种模式是一种全新的开发项目造价管理模式，它的核心思想是采用基于活动管理的方法去降低和消除项目中的无效和低效活动，从而实现建设成本的最小化。目前，这一模式已经得到了世界上许多优秀的房地产公司的认可，并在实际应用中取得不错的效果，是一种比较科学的造价管理模式，这也是本文重点分析研究的工程造价管理模式，但建设成本的最小化并不等同于全生命周期投资成本的最小化，这还有待于我们进一步研究。
4某公司工程造价管理现状分析
我国现有的工程造价管理模式不是以建设项目的工作分解与活动分解技术方法作为支持的，其带有明显的计划经济定价方法的烙印，与全过程造价管理方法相比，它是一种相对落后的工程造价管理模式。
本文重点分析的某公司所采用的房地产项目造价管理方法就是我国现有的这种开发项目造价管理方法，它主要由开发项目造价的确定方法与开发项目造价的控制方法两部分组成，前者主要通过对国家或地方统一的工程量定额和工程造价定额的套算去确定出一个房地产项目的造价，后者主要通过控制不同开发项目阶段的各种工程造价结算来实现。这在实际的工程造价管理中存在着以下不足：
(1)公司在定义与决策阶段存在的主要问题
由于人力资源管理不够完善，且缺乏科学的投资决策方法，所以该公司在定义决策与阶段存在以下问题：a.项目前期缺乏经验丰富的专业技术人员；b.投资决策所需的信息不够专业，项目可行性报告质量低；c.该公司的项目审查与批准一直由老板一人拍板，缺乏科学性，且潜在风险较大。
(2)公司在设计与计划阶段存在的主要问题
因为该公司对设计标准缺乏重视，且对设计阶段成本控制的重要性认识不足，所以该公司在设计与计划阶段存在以下问题：a.在设计过程中只管出图，不关注方案的经济合理性；b.有的项目为了赶进度，出现设计图纸前后矛盾，反映到施工阶段，就是施工方案的频繁变更和修改。
(3)公司在项目实施阶段存在的主要问题
因为缺乏科学合理的招投标制度，施工组织安排欠合理，设计深度和广度又往往不够，所以该公司在项目实施阶段存在以下问题：a.招投标管理不合理，不具科学性；b.缺乏有效的施工成本控制措施，即使工程项目按期保质竣工，但却无法达到预期的经济收益。
(4)公司在完工与交付阶段存在的主要问题
因为该供公司项目部对竣工材料缺乏严格的审核，且审核过程也缺乏科学的监督措施，所以该公司在完工与交付阶段存在以下问题：a.施工方报送的图纸、变更单、结算书等资料存在不完整，甚至虚假的情况；b.承包商可能虚报工程量。
5全过程工程造价管理模式的构建
房地产开发项目全过程造价管理具有两项主要的内容和过程：开发项目造价的确定过程和开发项目造价的控制过程，对于一个开发项目而言，一般是先对项目造价进行确定，然后才会按照项目预算去实施对项目造价的控制。
5.1全过程工程造价的确定模式构建
从一个建设项目的全过程出发，通过运用工作分解和活动分解技术，将开发项目分解为多个开发项目阶段，再将这些开发项目阶段分解，形成开发项目各个活动的清单，工程造价人员应该以这个清单为基础，并根据基于活动的成本核算原理，对各项活动进行造价分析和确定，进而实现对整个开发项目全过程的造价确定。
5.2全过程工程造价的控制模式构建
房地产开发公司各个项目工作包和各项项目活动的造价都是由于在开展开发项目的活动中消耗和占用了资源所形成。因此，房地产开发公司对开发项目的全过程造价控制要从两个方面进行。第一，对通过运用工作分解和活动分解技术得到全过程中的各个项目活动以及它们的方法进行直接控制，对无效活动要直接消除，对低效活动要尽量减少或对其方法进行改善；第二，通过科学合理的资源配置方法和物流管理方法对开发项目资源管理不善或资源配置不当的问题进行改善，从而实现成本的降低。
6结束语
任何房地产公司的利润实现都需要从开源和节流两个方面着手，前者要求房地产公司最大限度地挖掘项目潜在价值以及提高附加值；后者即降低、控制成本费用。对房地产开发公司而言，项目的潜在价值有限，很难进行大的挖掘，而现行的开发项目造价管理模式却存在着明显的“成本浪费”，值得企业反思。本文介绍了一种基于活动的开发项目全过程造价管理模式，这种模式有利于提高企业的投资收益率，推动房地产公司健康持续向前发展。
参考文献
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房地产项目工程管理模式篇2
关键词：房地产多项目管理开发模式
引言
随着我国经济的飞速发展，我国各个领域和行业的发展速度也随之加快，尤其是我国的房地产行业的发展速度更是日新月异。自改革开放以后，我国国民的生活水平不断提高，人们对生活物质条件也提出了更高的要求。同时随着市场经济体制的改革，为现代的房地产行业发展奠定了坚实的基础。并且随着房地产行业的发展，其已经逐渐成为了我国的GDp增长的主要部分。然而，在市场经济体制改革的背景下，也使得市场竞争日益激烈，而房地产企业要想在激烈的市场竞争中快速稳步的发展，就必须要提高企业的管理水平，从而才能够使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。多项目开发模式是当前房地产管理中一种重要的管理方式，随着多项目开发模式在房地产管理中的应用，使得房地产管理的效率和质量得到了大幅度提高，因此为了提高房地产管理的效率和质量，必须要加大对房地产管理中多项目开发模式的研究力度。本文从多项目管理概述出发，对房地产管理中的多项目开发模式进行分析，并且对房地产在多项目开发的管理中所采取的模式进行了详细的阐述，希望能够起到抛砖引玉的效果，使同行相互探讨共同提高，进而为我国的房地产管理应用多项目开发模式时起到一定的参考作用。
一、多项目管理概述
多项目管理是对企业全部项目进行选择、评估、计划与控制的一种管理方式，通常情况下，多项目管理是由一个项目经理来同时负责多个项目的管理工作。这样能够很好的统筹协调项目之间的资源分配，从而使所有项目的综合执行效果达到最佳，并且多项目管理以这一独具的优势，使得其在在各个领域中青睐。在广义层面上，多项目管理可能并非具体由某一位项目经理来负责，它也可能是由一个公司经理统领公司内部的各个职能部门，来对多个项目进行管理与控制。
二、房地产管理多项目开发的必要性
1、选择多项目模式是房地产企业自身发展的必然选择
目前，资产规模小、资质等级较低、经营能力与拥有资源不匹配的现象还普遍存在于我国的房地产企业之中，风险应对机制也比较差、资源的集中程度不高。除此以外，房地产在开发的过程中，涉及面非常广泛。因此，从事房地产开发的企业其内部必须要包括各个行业的专业人才，因为无论是哪一个层面的疏忽，都会直接或者间接的导致整个项目的最终失败。而且，房地产开发项目的启动，其周期是很长的，在这个漫长的过程中，市场环境复杂多变，其中掺杂着太多不确定因素。再加上开发资金投入是非常巨大的，如果企业没有足够的财力来做后盾，那么必然会陷入经营的困境。因此，房地产有必要扩大经营规模，多个项目同时进行，这样才能够整合现有资源，从而促进房地产企业的长远发展。
2、选择多项目模式是房地产企业适应市场经济发展的必然选择
随着房地产行业的快速发展，其行业行为更加规范，分工也更加明确，所以不存在一个企业，各方面都有绝对的优势，而房地产产品的一个最大特点就是要具有均好性，这就要求企业必须扩大自己的规模，惟有具有一定规模，才能够吸引各方面的专业人才，到房地产企业中去，发挥出自身的优势，提高自身的核心竞争力，使企业进入一种良性循环。
3、选择多项目开发管理模式是房地产企业提高投资利率的重要保证
在国家的新房地产政策下，如果企业仍然采取单一开发模式，在开发前期需要大量的周转资金，而完工后，销售回款之后，又会有大量的资金闲散，这样的管理模式显然不适合企业在市场经济体制中的发展。当企业采用多项目开发模式时，多个项目同时进行，某些项目的资金流入恰好能够为另一个项目提供资金的流出，只要企业进行合理的统筹安排，那么资金就能够在各个项目之间迅速周转，企业不用投入太多的资金就能够创造更多的收益，所以说多项目开发管理模式是房地产企业提高投资利率的重要保证。
三、房地产在多项目开发的管理中所采取的模式
1、矩阵式管理型
矩阵式管理型是由项目部为执行主体，企业集团直接对所属的管辖区域实行监管，指导项目的设计、拓展和销售。而一般性的业务项目直接由各自区域的公司自行管理和运营。这种管理模式的优越性在于项目成员能够对外界环境的变化做出迅速反应，节省了资源的配置和浪费。但在这样的管理之下，每个成员都要面对双重的分配和领导，在工作中容易产生分歧，严重时影响内部团结和制约公司快速健康发展。
2、职能管理型
在项目的不同发展阶段，有不同的管理任务和经营方式，这样，各职能部门可以根据自身情况在不同的开发阶段介入对项目的管理。总集团只是监管区域一级，具体任务则由区域级直接对项目的拓展、项目的设计、工程和销售进行管理。在这种分工高度集中和专业化的条件下，内部资源可以最大限度的得到反复利用。但是部门之间过多协调，也会造成决策缓慢的现象。
3、项目管理型
是指企业以项目公司为项目开发的主体，设立拓展、工程、设计、销售以及各职能岗位。虽然它的优势是能够迅速的对外部环境做出相应的反应，但总部门对项目的控制却得不到具体实施，很容易导致资源的闲置。
房地产项目工程管理模式篇3
项目管理理论早在20世纪50年代后期已经开始形成，60年代得到广泛应用，经过70年代的不断发展，到80年代已经日趋成熟。形成一整套的应用管理理论，前期主要应用于建设周期较长，技术要求高，范围大、服务要求严的大型工程项目的建设。从70年代开始，项目管理理论已经被广泛应用于国防、基本建设、财务金融、航天、广告、餐饮娱乐业、医药化工，以及国家和地方政府乃至联合国项目的应用，同时也应用于各种小型企业的管理。房地产行业也不例外，但我国的房地产业起步发展比较晚，房地产市场正逐步规范化，房地产行业的项目管理水平相对国外同行业比较低。20世纪80年代以来，多项目管理是现代大型房地产开发企业面临的现实问题，探讨其组织结构设计具有重要的现实意义。首先分析传统项目管理组织结构的特点，然后分析了多项目管理对组织结构的要求，根据流程导向理论，提出了流程导向的组织结构理论模型。
2.1房地产开发项目管理模式的含义
房地产开发项目管理模式，是将项目管理的对象作为一个系统，为了使系统能够正常运行，并确保其目标的实现，而运用的项目组织和管理方式。我国的房地产项目管理模式的选用在适合我国的国情、市场的特点并参考国际惯例前提下，能促进本行业的发展为基本参考要素。管理模式选择的恰当与否与投资目标能否实现直接相关。因此，科学的选择房地产项目管理的模式有现实的
2.2目前中国房地产开发企业项目管理的特点
房地产开发企业项目管理由于行业的特点决定了项目管理工作场所离散，企业的项目可能分布在不同的地区、不同的城市甚至不同国家。房地产开发企业项目管理关键人才缺乏。建筑企业的项目管理涉及施工技术、管理、经济等诸多知识，而建筑企业拥有这样的综合性人才比较少。房地产开发企业项目管理的风险大。建筑企业风险不但具有大量性和多发性的特点，而且一旦发生则损失巨大，后果比较严重。如何控制好项目风险，成为影响建筑企业生存的问题。
3.1目前国际上常用的房地产开发项目管理的模式
（l）传统的项目管理模式，即设计―招标―建筑模式（DBB）；（2）设计―施工总承包（DB）/设计―采购―施工模式（epC）；（3）建筑管理模式，即Cm，根据实际情况又分为型Cm和风险性Cm；（4）设计―管理模式，即Dm，也可以分为两种具体形式；（5）项目管理承包模式，即pmC；（6）项目管理模式，即pm；（7）建造―运营―移交模式，即Bot。
3.2多项目管理理论应用于房地产开发企业的可行性
房地产开发企业目前项目管理模式的缺点，制约了企业的施工能力、项目管理能力和企业核心竞争力的提升，一种改进措施是从企业的层面综合管理企业的众多项目。在科学和经济都在飞速发展的今天，笔者认为多项目管理这种先进的管理理论应用于建筑企业是完全可行。
4.1企业使命。无论是对于一个刚刚创立的企业，还是对一个已经确立起来的历史悠久的、有多种业务的公司来说，在制定企业战略之前首先应弄清企业应承担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么业务，总之要弄清什么是企业使命。企业使命是企业战略目标的始点。
4.2企业多项目管理的体制建设。多项目管理是不同于单项目管理的新管理模式，要逐步建立起企业多项目管理体制。首先应在企业内营造多项目管理的氛围、开展宣传和学习，让企业职工逐步了解、认识和接受多项目管理。构建实施多项目的组织架构，要建立起能满足多项目管理的多项目选择、计划、协调、沟通、监控的组织。要建立多项目管理的运行机制和支撑系统，机制和支撑系统要能监控项目的进展，能识别项目实施过程中影响企业业绩的因素并能实施及时的帮助和干预，能满足多项目管理的沟通和协调。另外一个重要事项就是建立起相配套的规章制度。
4.3多项目选择与多项目的计划。项目的选择选择过程就是根据一定的评判标准，对潜在的项目进行排序，选择那些优先等级较高的项目。评判的标准应包括项目的可行性、财务指标、风险因、与现有项目间的关系确等。多项目管理的计划多项目管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，选择好项目后，应根据企业的战略目标、企业资源、企业现有项目、外部环境，运用多项目管理的组合管理、项目群管理的方法安排到某个项目组合或项目群里，也可以单独成立项目部，并在项目实施前应做好单项目的实施计划。
4.4多项目的具体实施和监控。在项目的实施过程中执行层（现场项目部）根据企业授权及单项目管理的方法实施管理，企业根据建立起来的多项目管理控制系统对企业的所有项目的实施进行监督、指挥、协调、控制。
4.5多项目群管理绩效评估与反馈。多项目管理通过企业层面的项目管理，解决建筑企业由项目的多项性和多样性引起的企业战略目标难以实现、资源矛盾、协调困难、管理复杂等问题，以实现企业的战略目标，取得最佳的经济效益和社会效益。多项目管理在项目管理中是一个新的领域，本文旨在为房地产开发企业提供一个全新的视角，以重新审视、改进其当前的管理模式和技术，提高企业的绩效和核心竞争力。当然在多项目管理实施过程中，有众多问题如多项目之间的关联和动态性、多项目的监控协调合理化等需要进一步研究。多项目管理是现代大型建筑工程企业面临的现实问题，探讨其组织结构设计具有重要的现实意义。首先分析传统项目管理组织结构的特点，然后分析了多项目管理对组织结构的要求，根据流程导向理论，提出了流程导向的组织结构理论模型。在今年的工作学习中，还应该对房地产开发企业多项目管理模式的研究，对其优点与不足进行具体分析，在此基础上为针对房地产开发企业多项目管理模式的发展提出合理建议。
参考文献：
[1]张艳球，肖跃军.论建筑企业的多项目管理模式[J].山西建筑，2009，（08）.
[2]孙莉芬，张要一.大型建筑工程企业多项目管理组织结构设计的探讨问.项目管理技术，2008，（04）.
房地产项目工程管理模式篇4
关键词：房地产；开发项目；管理；措施
中图分类号：F293文献标识码：a文章编号：
从产业的发展史来看，我国的房地产业仍然处于成长期，仍然处于以市场化、产业化、专业化的房地产生产和供应机制取代传统的、自给自足的生产方式的转轨期。房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。
一、项目管理和房地产开发的关系
对于房地产开发公司而言，首先它的起步应该先针对某个项目，在国家有意向出让某地块用于房地产开发后，这地块的开发形成了这个项目，让有意向的组织者组建项目筹委会，这组织者可以是个人、企业或者是多个法人，项目筹委会可以是组织者或者组织者和他们所聘请的管理人，筹委会委员必须有实力派人物或者专家参与。有了项目筹委会，也就有了开发项目的可能，在国家有意出让的项目上，通过项目筹委会分析、讨论、计算、参与投标获得项目的开发权后，一个有目标、有任务和管理者的房地产开发活动并随即产生。与此同时，对于开发的新项目，项目管理随之产生。
对于个人或者组织者切勿盲目搞开发，对于房地产开发项目，它是一个投资大、风险大、回报相对丰厚的管理活动，他的成败很大程度上直接就决定着一个企业的进步或倒闭。组织者无视开发项目的成本或自身实力及外部影响因素，很容易造成组织者的迅速倒闭、损失。在本地区有一个政府组建的房地产公司，它自己开发了三期工程后决定将剩下的一半地块以拍卖的形式转让于他人开发，被一个刚起步的组织者拍走，该组织者在得手后到处筹集资金，而限约时间到后，该组织者仍未能筹集到一半的成交款，结果因为成交款无法筹集，导致土地收回并没收押金。该组织者不但损失了押金，还损失了大量的筹集款利息，他的失败主要是没有筹建项目筹委会、没有可行性分析、没有认识到自身的实力、也没有对该项目进行有效的调查研究。
二、于房地产开发项目管理的难点
1、房地产项目开发前期调研不足，缺乏可行性研究
当前，我国房地产项目普遍存在着盲目决策开发的问题，在一个项目开始之前，往往缺乏前期调研论证，缺乏可行性研究分析。一般是一拿到地就开始盖楼，而不能对其进行技术、经济方面的考量和论证，这就造成了项目管理在前期无法进行预测和控制，致使后期出现了一系列问题，如商品房户型单一、结构设计不够合理，成本较高，公摊过大、空置问题严重等等，影响着土地和资本的流通和优化配置。
2、管理体制不健全，致使进度和成本偏离预期目标
我国房地产项目在进行开发时，对项目管理的理解不够深入，从而在运用过程中虽然照搬项目管理的模式，但是对项目管理的具体细节研究不够深入，尤其是项目管理的体制普通存在着不够完善的问题，这就在事前管理与事中管理出现了脱节，自然在进度和成本方面也就容易失控，与预期目标出现了很大的偏离，如近年来出现的延迟交房，开发成本过高，房价难以控制，管理费用居高不下等等，都超出预期很多。
3、合同管理方面存在的问题
目前仍有相当一些房地产开发企业法制观念薄弱，合同意识不强，更谈不上合同管理。国内企业签订的合同，几乎都有“未尽事宜，双方友好协商解决”的条款，但如果合同签订不完善，一旦协商不好，往往造成相互扯皮。目前合同管理主要存在以下几点问题：一是不少项目鉴定的合同十分简单，不符合标准合同要求，更不符合国际上通行的合同文本要求，合同签订不严谨，存在漏洞，给对方提供了索赔依据。
三、加强房地产开发项目管理的措施
1、规划管理
一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的“两套”专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，设计工作流程相对简单，有序，因此此阶段的项目设计管理在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般由设计总监、工程项目经理（建筑专业），以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也相对简单：委托设计，拟定技术措施，中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、联合技术交底等。
2、施工管理
施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理，一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有：平行承发包模式（分别发包）、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（mC）、（设计加施工）承包模式、项目总承包模式、Cm（Constructionmanagement）承发包模式等。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用mC模式或Cm承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（mC）是指业主（开发商）和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该mC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。mC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。Cm承包模式是由开发企业委托Cm单位，以一个承包商的身份，采取Fasttrack（快速路径）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“costplus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使Cm企业承担相应风险。
对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查（包括材料质量、施工技术及程序、精确与安全等）、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。_
3、不断规范建设项目合同管理
建设项目合同是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位,为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济合同,其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发过程中,每个楼盘的施工进度、质量和成本决定了资金回收的速度、企业产品的自有生命周期和企业的获利空间。项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。加强对施工前签订的施工合同进行管理,并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。
综上所述，企业都以获取持续的竞争优势为目标的，房地产开发企业也不例外。这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。
参考文献：
房地产项目工程管理模式篇5
关键词：价值创造；专业房地产企业；集团管控模式
中图分类号：F270.7 文献标识码：a 文章编号：1005-0892(2009)04-0077-05
一、引言
20多年的行业改革，10多年的市场化发展，近年的紧缩性产业政策，当前下行的宏观经济金融走势，共同驱使我国大陆房地产业步入理性调整阶段。在此背景下，产业关联性、地域依附性、发展周期性、政策敏感性等我国房地产行业的固有特征日趋显化和突出；多项目开发、跨区域扩张、专业化发展、规范化运作、品牌化成长等我国房地产企业的总体走向日益清晰和增强。面对新的发展任务，优秀房地产企业正在积极探索集团管控模式，明晰集团公司与项目公司责权，标准化项目管理流程和制度，强化投融资管理，推动激励机制与约束机制融合，落实多层次和多部门信息整合，力求实现高效运行。
集团管控模式及其演进是跨国公司、企业集团、母子公司等领域的重要研究议题，得到了国内外学者的广泛关注。并形成了丰富的研究成果。其中，最广为认可的观点是，集团管控模式主要可以从权力集中度的视角进行划分，其演进受到内外部诸多环境要素的共同作用。但是，他们大多数是从一般意义上解析集团管控模式及其演进，未能有效结合行业特性进行深入分析。有鉴于此。蒋湘晖(2006)、袁宗峰(2007)[习以及吴光东、苏振民和柏树新(2008)等尝试性地探讨了我国房地产企业集团管控模式。然而，他们大多数是基于多元化企业集团管控模式的研究成果，以房地产公司为案例展开分析，未能较好地凸显房地产企业对项目公司管控的独特性，并未以科学的理论整合不同管控模式。
如何构建合适的集团管控模式，并推进其顺利演进，已经成为我国房地产企业管理实务界和学术界共同关注的热门话题。为此，本文将基于价值创造理论，系统分析我国专业房地产企业集团管控模式的分类和演进，以期完善现有理论，并致力于为构建和完善房地产集团管控模式提供借鉴。
二、分类依据：价值创造理论
波特(1996)认为，企业经营战略中的一个重要问题是构建企业价值链，企业经营的核心问题就是“在价值链上定位”和“将战略建立在独特的经营活动上”。在此基础上，罗珉(2006)进一步明确指出：“一个成功的企业，战略分析的重心，并非只界定某特定产业或企业，而是必须聚焦于创造价值的系统本身”。不同企业结合自身的内外部环境，通常会聚焦于价值创造系统的不同环节。由此形成独特的管控模式，进而获取不同方面、不同程度的竞争优势。
从上述价值创造的视角来看，房地产企业集团管控模式本质上就是房地产企业对价值创造系统不同环节的整合与管理，具体是指房地产企业对集团公司和项目公司的责、权、利定位，以及集团公司借以管理项目公司的手段、方式等。房地产企业价值创造系统主要由五项基本活动和四项支持活动构成，前期策划、规划设计、建筑施工、营销推广和客户服务五项基本活动进一步可以整合为价值定位、价值转化和价值实现三阶段，支持活动则贯穿其中(见图1)。首先，前期策划决定了关键资源获取和市场定位，规划设计则进一步明确了客户定位、需求定位和项目定位，进而共同决定项目的投资、成本和风险，‘也即决定了项目的总体价值，因此可统一命名为价值定位。其次，在此基础上，建筑施工将有关定位实体化，完成价值转化，因此亦可命名为价值转化。第三，营销推广和客户服务则主要是为了有效地将房产品和服务传递给消费者，并提供保值增值功能，也即房产品和服务的价值实现。由此，形成了房地产企业价值创造的主体过程，即价值定位、价值转化和价值实现。项目管理、资金管理、项目考核激励和信息管理四项支持活动贯穿于价值创造主体过程，发挥支撑、促进和辅助作用。
三、基本模式：内涵和特点
基于价值创造理论，借鉴主流的集团管控模式划分思路，可以以集团公司在价值创造主体过程中的定位为依据，结合企业实践，将专业房地产企业集团管控模式划分为全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种。它们的本质涵义，表现出了多个角度的差异化性质。
1 全流程型集团管控模式
全流程型集团管控模式是指房地产企业集团公司在所有阶段都占据主导地位，项目公司只负责执行工作，是集权程度最高的管控模式，它尤其强调过程控制。集团公司定位为决策中心、利润中心，追求企业整体业绩最大化和全面监控。项目公司定位为执行中心、成本中心，追求高效率运作和成本最小化。
全流程型集团管控模式的显著特征是集团公司与项目公司的责权界面清晰，侧重过程管理。集团公司全权负责决策工作，不负责具体操作性事务，能够集中资源和力量把握公司发展方向和战略走势，通常需要设置较多的职能部门和聘用较多的职能管理人员，便于发挥专家功效，提高管理效益。项目公司完全是一个执行机构，没有经营自，通常设置较少的职能部门和配置较少的职能人员，便于提高执行效率。然而，在这种模式下，决策与执行过分分离，往往会导致两个层级之间的过多冲突和责任推卸，难以适应专业房地产企业的规模化发展和跨区域扩张。
2 关键环节型集团管控模式
关键环节型集团管控模式是指房地产企业集团公司主导价值定位和价值实现两个关键阶段，项目公司在价值转化阶段占据主导地位，是集权程度次高的管控模式，它特别强调结果控制与过程控制的有机结合，表现出控制的重点性。集团公司定位为战略决策中心、利润中心，追求企业整体业绩最大化和重点监控。项目公司定位为辅助决策中心、执行中心、成本中心，追求高效率营造产品和成本最小化。
关键环节型集团管控模式的显著特征是集团公司关注高利润环节――价值定位和价值实现的监管，实施重点管理。集团公司负责高利润环节的管理决策，不负责项目的具体建设工作，集中资源把握住关键环节，有效实现了企业能力与市场需求的对接。项目公司发挥工程建设管理功能，并落实集团公司重要决策。这种管控模式有效地实现了重点管理，比较适合管理能力比较强的房地产企业，但难以平衡有限资源和能力在价值创造过程两端的配置。
3 价值定位型集团管控模式
价值定位型集团管控模式是指房地产企业集团公司在价值定位阶段占据主导地位，从输入端监控项目公司，项目公司在其余两阶段占据主导地位，是集权程度略低于关键环节型的管控模式，它也特别强调结
果控制与过程控制的有机结合，但强调控制的前瞻性。集团公司定位为战略决策中心，追求市场定位和项目定位的精准，强调以最小的投入获得最有效的监管；项目公司定位为战术决策中心、执行中心和成本中心，追求高效落实战略，共同对利润负责。
价值定位型集团管控模式的显著特征是集团公司关注项目投资和价值关键决定阶段的监控，即价值创造前端控制。集团公司关注价值创造过程中最为核心的阶段，主要从投资和定位的角度监管项目公司，同时在关键人员考核激励和资金运作上发挥主导作用。除此之外，项目公司积极发挥主导作用。这种模式相对有效地实现了产出投入比的最大化，实现了重点管理。然而，这种模式容易致使价值定位与其它两个阶段的脱节，在实际运作中容易导致集团公司与项目公司责权衔接问题，难以分隔双方对利润的贡献，造成责任分散。
4 资本运作型集团管控模式
资本运作型集团管控模式是指房地产企业集团公司以资本为纽带对项目公司进行监控，项目公司在所有价值创造阶段都占据主导地位，是集权程度最低的管控模式，它尤其强调结果控制。集团公司定位为资本运作中心。追求资本回报最大化。项目公司定位为决策中心、执行中心、利润中心，追求项目利润最大化。
资本运作型集团管控模式的显著特征是集团公司关注结果，项目公司既关注结果也重视过程。集团公司不直接干涉房地产开发活动，主要从资本投资的角度监控项目公司，在重大人员考核激励和资产运作上具有决定权，同时也关注决定项目投资回报水平的价值定位阶段。除此之外，项目公司享有高度的经营自。这种模式有效地实现了决策权与执行权的有机统一，增强了项目公司的响应能力和积极性。然而，在这种模式下，集团公司与项目公司的联系极为松散，可能会加剧委托问题，造成内部人控制，甚至出现项目公司领导班子集体寻租行为，使集团公司在事实上失去对结果的控制。
综合来看，全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种专业房地产企业集团管控模式，在总部目标、管控侧重点、集权程度等方面存在显著差异，见表1。
四、模式演进：行业逻辑、成长阶段和空间拓展
无论从行业还是企业角度看，集团管控模式都具有动态演进的特点。本文主要从行业逻辑、成长阶段和空间拓展三个角度系统阐释专业房地产企业集团管控模式的演进规律。
1 行业逻辑下的模式演进
在房地产业发展过程中，房地产企业的赢利模式和竞争焦点持续转变，由此形成资源导向、市场导向和能力导向三种不同的行业发展逻辑，对专业房地产企业集团管控的模式演进具有重要影响。
第一，资源导向逻辑是指借助关系资本获取土地和资金两大资源成为房地产企业营利和发展的关键，尤其是在行业发展初期。在此逻辑下，大部分房地产企业都力求与银行、地方政府等利益相关者建立共生关系，以获取优质土地和廉价资金，进而采用价值定位型集团管控模式。然而，部分中小型房地产企业，尤其是民营房企，往往难以与这些利益相关者建立良好的关系，只能获取低质土地和少量资金，被迫高度关注市场定位、建筑施工、物业服务等几乎所有环节，进而采用全流程型集团管控模式。
第二，市场导向逻辑是指持续关注市场动态、高效满足客户需求成为房地产企业营利和发展的关键，尤其是在行业规范运作和企业竞争激烈时期。历经十多年的市场化发展，我国房地产行业发展更趋规范。土地交易采用招标、合作等多种方式，资金筹集采用上市、配股等多种方式；境外房企、境内大型企业纷纷进入大陆房地产行业。加剧市场竞争，由此进入市场导向逻辑。在此逻辑下，房地产企业采用多种方式获取资源，同时关注项目规划设计，进而采用价值定位型集团管控模式；其中，部分优秀房地产企业还开始重视品牌宣传、物业服务等，进而采用关键环节型集团管控模式；部分未能实现成长或新设的房地产企业可能被迫采用全流程型集团管控模式，以应对市场竞争。
第三，能力导向逻辑是指资源整合能力成为房地产企业营利和发展的关键，尤其是在行业分工充分时期。随着竞争的加剧，行业分工日趋细化和充分，房地产行业的资源整合特性更加显著，由此转向能力导向逻辑。境外发展实践显示，在此逻辑下，以资金为纽带的资源整合能力将成为房地产企业制胜的关键。境外银行和房地产信托投资基金、新设国内基金公司，已经开始与房地产企业展开项目开发层面的合作。因此，未来我国房地产企业可能会倾向于采用资本运作型集团管控模式。
2 成长阶段下的模式演进
Granlund，taipaleenm(2005)和Silvola(2008)等诸多学者系统探讨了管理控制与组织生命周期阶段的关系，指出集团管控模式随着企业成长阶段的推进而演进。因此，下文将重点探讨在创业期向扩张期再向成熟期推进的过程中，专业房地产企业集团管控模式的演进规律。
第一，在创业期，房地产企业关注土地和资金两大资源的获取、产品定位和销售推广，并由集团公司主导，进而采用关键环节型集团管控模式。此外，在创业期，企业规模较小，同时运作的项目较少，且集中于一个地区，创业团队有足够的时间、精力和能力严密监控房产品的具体营造环节，实施全面监控，进而采用全流程型集团管控模式。
第二。在扩张期，房地产企业集团公司会收缩战线，通过分权和授权机制，将施工建设环节的责权下放到项目公司层面。同时，为了更有效地响应当地客户的需求，集团公司有可能会逐步退出销售推广环节，项目公司开始关注客户服务。但是，集团公司更加重视获取丰富的土地和资金资源、精准的市场定位和项目定位。因此，在扩张期，专业房地产企业可能会采取关键环节型或价值定位型集团管控模式。
第三，在成熟期，房地产企业通常会逐步弱化具体业务运作，强化资本运作，进而集团公司开始由主导价值创造转向主导资本运营，也即采用资本运作型集团管控模式。这可能会成为未来我国房地产企业集团管控的主导模式。
3 空间拓展下的模式演进
房地产业具有很强的区域依附性，因此空间拓展是房地产企业集团化发展的必然选择。随着企业规模的扩大，房地产企业会经历“单区域一跨区域一多区域”的空间拓展过程，其集团管控模式也将随之演进。
第一，单区域经营的房地产企业，对外寻求与当地政府、银行、客户等核心利益相关者建立战略合作关系，力求精准把握市场需求及其发展趋势，甚至是引领当地市场发展方向，成为地区市场领导者；对内管理着相对同质的项目子公司，力求对项目开发实施全程监管。因此，专业房地产企业集团公司更有可能主导从价值定位到价值实现的全过程，采用全流程型集团管控模式。
第二，跨区域经营的房地产企业，在区域市场异质性、高层能力有限性等条件下，亟须识别核心价值环节。收缩管理范围，适当下放管理权限，实施重点
管理，取得适度监控与保持灵活性的有效统一。因此，专业房地产企业此时更可能采取价值定位型或关键环节型集团管控模式，比如目前的绿城房产、万科地产分别采用了这两种管控模式。
第三，多区域经营的房地产企业可能会弱化具体价值创造过程的管理，而重点关注资本回报率。境外发展实践显示，作为资金密集型的房地产行业，未来竞争优势的关键在于资本运作能力。目前，部分优秀房地产企业已经开始努力增强自身的资本运作能力，比如以多元化融资、内部银行式现金流管理和有效稳健的投资管理为特征的万科资本运作。因此，未来我国房地产企业可能会采用资本运作型集团管控模式。
基于上述系统剖析发现，随着行业逻辑、成长阶段和空间拓展的转变，专业房地产企业集团管控模式呈现出规律性的变化，见表2。需要强调的是，专业房地产企业集团管控模式的演进是行业逻辑、成长阶段和空间拓展三大因素共同作用的结果，而且可能还受外部环境不确定性、公司战略等因素的影响；后一阶段的同类模式是对前一阶段的升华和优化，并非简单复制。
五、结论与展望
本文基于价值创造理论，对专业房地产企业集团管控模式及其演进展开了初步研究，主要结论包括：(1)基于价值创造理论，以集团公司在价值创造主体过程中的定位为依据，可以将专业房地产企业集团管控模式划分为全流程型、价值定位型、关键环节型和资本运作型四种，它们在集权程度、总部目标、管控侧重点等方面存在显著差异。一方面，集团公司在价值创造过程中的定位差异本质上就是集权程度的差异，这与主流的以权力集中度为依据划分集团管控模式的研究思路是一致性的，进而汲取了现有研究成果的合理内核；另一方面，切实立足于房地产企业价值创造系统展开分析，充分彰显了房地产企业管控的独特性，由此得以有效拓展现有研究成果。(2)专业房地产企业集团管控的基本模式随着行业逻辑、成长阶段、空间拓展的推进，呈现出规律性的演进。一方面，这与主流的集团管控模式演进受到内外部诸多环境要素的共同作用的观点是一致性的，进而有效继承了现有理论成果；另一方面，结合房地产行业特性展开系统解析，并将体现房地产行业地域依附性的要素――空间拓展纳入分析框架，由此得以从新的视角丰富现有理论成果。(3)在现实中，每个专业房地产企业都必须根据自己的战略定位、经营范围等因素。构建和完善适合自己的集团管控模式，并建立项目管理、资金管理等相应的配套机制，在借鉴和吸收的基础上不断创新，而不能简单照搬现有成功模式。
房地产项目工程管理模式篇6
【关键词】：房地产建筑工程项目项目管理；
1房地产开发管理
房产开发是能够顺利完成整个项目工程前开发公司对公司内部人员而进行的组织和管理，也是为成功所铺垫的重要经营模式。
工程部门代表开发商对项目工程的修建进行管制，其主要内容包括物料的采购以及库存、施工企业的肯定与协商、施工质量以及进度的控制、相关合同的管制、必要的细结构造设计的变更、报建等等。
财务部门是企业的资金管理负责部，供应能够显现企业的财务状况以及经营成果的定期报表，其主要内容分为三大块：一是建立工程项目的融资（财务）计划、二是施工单位的工程款的发放、三是开发企业自身营业费用的处理。
销售部门就是要把企业开发的产品―――楼房卖出去，其工作内容有以下几个：促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。企业人事部门的管理工作是：对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。而后勤部门就是对项目建设提供生活上的保障。
2规划管理的重要涵义
规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果应满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：
2.1开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后要对规划方案进行检验与评估，适当地采取反馈及修正的控制方式进行调整，并最终选择设计方案。
2.2规划管理应该尽量减少对规划设计工作习惯的改善。为了可以在计算机中自动的规划指标，需以将前面的规划制图，改成GiS空间分析的数字化规划图。其次，应该尽量减少对规划设计人员的原有工作的改变，可以只对需要计算的提出标准要求，要求设计人在制作图层时，按照一定的图层进行设计，其他则包括一些修饰性的图素可以放宽要求。
2.3按照正当的规划设计来进行分层编码标准。源于目前许多规划设计单位都在使用autoCaD进行规划设计，因此需要根据上述原则，应在已有的标准基础上建立一套完整的《规划图autoCaD分层标准》，向有关的规划设计单位发放。同时，制定相应措施，保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。
2.4通过计算机进行规划设计成果审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行叠加显示，同时可以对规划设计方案进行指标计算、比较，进行查询、统计、分析等。
3施工管理的重要性分析
所谓施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有：平行承发包模式（分别发包）、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（mC）、（设计加施工）承包模式、项目总承包模式、Cm（Constructionmanagement）承发包模式等。在我国，房地产的施工建设一般采用前两种形式来进行，即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，要么对不同建筑项目（建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等）分别发包给不同的施工单位来完成。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用mC模式或Cm承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（mC）是指业主（开发商）和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该mC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。mC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。Cm承包模式是由开发企业委托Cm单位，以一个承包商的身份，采取Fasttrack（快速路径）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“costplus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使Cm企业承担相应风险。
4建筑工程开发管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进
房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容。
施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：
4.1房地产开发企业的强力支持。作为投资者，开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。
4.2尽早实施。在项目的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而其中开发商更加要做好前期的项目决策。
4.3持续开展研究。一方面，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用。
房地产项目工程管理模式篇7
关键词：房地产；工程管理；措施；意义
工程管理是房地产综合开发中不可缺少的重要组成环节。房地产开发单位在完成房地产区域规划设计、土地征用、住户拆迁工作之后，接着就应请专业的施工单位进入现场，进行工程的施工建设过程，完成房地产建设的物理实现。工程管理的主要目的就是按照制定的规划方案，根据计划而合理的管理工程建设任务，最终或按区域、按时间、按批次交付使用。现代的房地产开发是―个具有多道步骤和多项程序的综合性系统工程。在这样的综合性系统工程中，每―个步骤或程序都关系到房地产项目开发的最后成功。
1工程管理的主要内容
项目工程管理是开发建设单位在项目工程建设期内的全面管理。项目的建设期是房地产开发过程中的重要阶段，集中了基本建设过程中的各项实务操作，项目工程管理就是在这一阶段中，对工程施工建设过程中各项具体的作业和事件所进行的计划、指挥、检查、调整和控制，以及与社会各有关方面的联络、协调等工作。房地产开发的工程管理主要内容包括工程建设总设计、施工单位招标、工程建设过程配合协作、工程质量监督检查以及工程的竣工验收。
1.1工程建设组织总设计
工程建设组织总设计，是全面安排开发建设工作的主要技术经济文件。编制和报批工程组织总设计是开发区建设的一项重要准备工作，其基本内容包括：1)开发区的概、兄及工程特点。2)开发建设准备工作计划。3)工程建设部署和总平面布置图。4)主要技木经济指标，包括开发周期、总投资额、建筑工程单方造价及投资节约等。
1.2工程建设中配合协作开发区工程建设范围大、工程项目多，施工周期长，配合单位多，在建设过程中经常产生一些矛盾，需要及时疏通，以保证建设的顺利进行，在工程建设配合协作中，应做好这几个方面的工作：
实行开发建设总包制。组织好有关开发建设单位之间的配合协作。加强调度工作。要定期召开调度会议，调度会议应有规划设计单位、施工单位、市政公用单位等有关部门参加。
1.3工程质量监督检查
工程质量是勘察质量，设计质量，原材料、半成品质量，施工质量以及使用维护质量的综合反映，所以对整个开发建设过程都要进行质量监督。除依靠政府工程质量监督站和施工单位质量自检外，开发公司也要重初工程质量的监督检查，深入施工现场、开展工程质量监督检查。
1.4工程竣工验收
组织工程验收小组，施工单位在完成合同规定的内容，达到竣工使用条件后，要发出竣工验收通知，由开发公司组织验收小组参加验收。检查工程质量，施工单位要向验收小组提供施工过程中有关质量检验、检查的资料和数据，按国家规定的质量标准及验收规范进行鉴定验收。检查使用条件。对所验收的工程；除质量合格外，必须达到使用条件，方可竣工。办理工程移交和结算。
2房地产工程管理的意义
项目工程建设内容广泛，事务繁多，又具有很强的专业性和技术性，必须有系统、有条理、有效能的管理，才能保证工程建设按时、保质顺利竣工。项目工程管理是整个开发建设过程中的重要环节。
2.1它是整个项目建设过程中主要的职能工作
房地产开发项目投资建设的整个过程，在前期研究决策阶段、施工建造阶段、后期交付使用和营运阶段中，所有工作，都可纳入项目工程管理的范围，包括了项目在其正式实施过程中的全部职能活动。因此，项目工程管理是项目开发建设过程中主要的，也是工作量最多的职能工作。
2.2它是疏通项目建设过程中―切社会关系的枢纽
在项目建设期间，必须要与社会各有关企业或部门发生联系，以取得各方面的配合与支持。各个方面在项目建设过程中都要发挥不同的作用，不能缺少任何一个个环节，它们都是建设整体的一个组成部分。而所有方方面面的关系，都要由项目工程管理人员去疏通联络，以保持与各方面良好合作关系，保证项目建设的完整性。
2.3它是整个项目建设过程中的综合性基础管理工作
项目工程管理是项目建设过程中第一线的现场管理，与项目工程施工建造的每一道工序、每―个环节、每―件作业相联系。第一线的管理工作具有极强的复杂性、综合性，要求管理员监督、检查和掌握现场施工作业的每一个过程，以保证项目工程管理的质量和效率。
3房地产工程管理的方式
3.1选择优秀的勘探和设计单位。优秀的单位是工程建设的先头兵,一个好的勘探队伍能准确地对土质情况进行定位,提供合理的基础设计依据,从而节约工程的造价。一个优秀的设计单位能精确地对房屋进行设计,优化工程结构,减少并且避免不必要的浪费,节约了工程造价并加快了工程进度。
3.2选择素质高的施工企业和项目经理。施工企业和项目经理的素质好坏,直接关系着工程进度和工程质量。怎么去选择,应当有一个整套的组织架构,如:施工企业资质、施工企业技术力量、施工企业机械设备、近三年的工作业绩、企业可靠度和诚信度、项目经理资质、项目经理素质及能力、员工素质及能力等。施工企业的技术和设备有助于工程更好更快的完成使命。企业诚信度高证明企业一贯都有可靠的技术力量和声誉。
3.3建立高效合理的管理模式。高效的管理模式虽是一种广泛的行为,但也可进行系统的分类。如:工程材料管理、工程队伍管理、工程资料管理等。工程材料主要是指工程甲供材,我们要加大甲供材的市场调研,多方面进行比较和区分,合理的选价和选材,严把材料质量和数量关,提高材料的供应速度,这就同时加快了工程进度、提高了工程质量和降低了工程成本。工程队伍是工程建设的主体,要对工程队伍进行行之有效的管理。
4房地产工程管理的改善措施
4.1房地产工程管理的基本模式
职能制管理模式：职能制管理模式是按照专业分工的原则，把相应的管理职责交给这些职能机构，不同专业的职能机构在其业务范围内有权向下级单位下达命令和进行指挥，其专业业务管理应向企业经理负责并汇报。项目经理制管理模式：项目经理负责制的管理模式是目前在项目工程管理中采用较普通的―种方式。它是按照项目分工的原则，在企业经理下面设立一个或数个以项目经理为首的独立机构，对项目实施的全过程进行统一管理。工程指挥部管理模式：对于较大型的房地产项目，经常采取工程指挥部的形式对项目工程实施进行全面管理。工程指挥部是项目工程管理的特别机构，由项目建设的合资各方共同协商参与组建。
4.2项目工程管理模式的选择
任何一种工程管理模式及其机构的设置，都不可能是十全十美的，对于某个特定的项目来说，究竞选取―个怎样的管理模式，则应当根据项目本身的特点和所处的环境来取舍。因此，对某项目工程选取一种管理模式时，关键在于这种模式对于项目工程本身的适应程度。例如一家公司在同一时期内进行很多项目，而这些项目的规模都比较小，所采用的技术又多是标难化的，可以考虑采用职能制管理模式。
5结束语
总之，房地产项目是一项施工周期长，技术含量高的综合性工程．在房地产项目的每一个阶段．都必须对其进行严格的工程管理。房地产工程管理工作是一个系统工程，它必须紧密围绕着建筑所包含的施工内容的多样性和繁复性进行管理。
参考文献
房地产项目工程管理模式篇8
【关键词】房地产，开发，工程项目，管理
房地产工程管理是房地产开发的重要环节，也是一个实质性的环节。目前社会上存在的工程质量通病、实用新型材料、新工艺等倚生出来的新的质量问题，虽说是防不胜防，但是可以通过工程管理这一环节，使之将范围缩小。房地产开发过程中的工程项目管理包括安全管理、投资管理、质量管理、进度管理等全过程的管理。工程管理是房地产开发中的一个重要环节，本文主要是对如何做好工程管理进行了具体分析。
1.房地产工程管理的内容。
房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。现阶段，我国房地产开发商的项目管理历史较短、缺乏经验，尚未形成一个科学有效的管理模式。新中国成立以来，我国房地产行业从80年代中期开始兴起，但其大部分房地产企业都是自己控制着工程资源，主要的分部工程都由房地产企业自己分包或指定分包，主要的材料设备都由自己采购或指定，所以，房地产企业是房地产工程管理的指挥控制中心。
房地产企业自己把控着工程资源，因此，在工程管理中的作用就不是简单的监督检查了。房地产工程分包管理模式的变化，必然促使房地产企业探索作为业主方工程管理工作重点。
1.1目前我国工程管理的现状。
建设工程项目的管理随着主体的不同，管理内容、方法等管理行为是不一样的。近年来，大多施工单位的工程管理模式已经基本形成，伴随着监理单位工程管理的规范要求，房地产工程管理中也需要建立起一套规范、科学的管理模式。随着市场上房地产开发企业的增多，在项目管理的学科中，已经涉及到对业主工程管理的内容，这对研究房地产开发过程中工程项目的管理具有重大意义。
1.2当前房地产工程分包管理模式的变化对业主工程管理的影响。
众所周知，随着房地产开发物业的多样化，各种专业公司逐渐独立，比如幕墙公司、防水公司、智能化公司等等，他们不断地直接向房地产开发商承接工程，传统意义上的建筑施工总承包逐渐弱化为主分包，房地产公司控制着越来越多的工程资源，整个工程管理的指挥控制重心也逐渐转移到房地产公司。
2.房地产开发中工程管理的具体实施
2.1房地产开发工程项目管理现状概述。
当前房地产项目的管理方法主要分为四种，就是部门制、公司制、事业部制以及专业管理。作为部门制度的项目管理方式，其是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。公司制度的项目管理方式，主要管理单一项目。而事业部制，从开发到工程施工，都必须参与管理，参与财务核算，以及参与工程的具体经营。专业管理运用比较少，主要承担设计后的一般管理工作。
2.2房地产开发工程项目管理具体措施
2.2.1加强房地产开发项目风险管理。
风险防范是利用一定的技术管理来避免相关风险发生，用来减少房地产开发相关的隐蔽经济损失，维护投资方的利益。风险防范的方式一般有以下几种：（1）风险回避，风险回避是在风险超过投资方的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避是一种消极的方法，只有在万不得已的情况才能使用，采用这种手段会使房地产开发不能获得相关的利润。（2）风险转移，风险转移就是运用一定的防范，将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成，首先是签订合同，即以合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担。然后便是保险，通过买保险的方式，将不能预知的相关风险来转移给保险公司，虽然这样会增加部分成本，但是通过这种方式，最为有利。比如当房地产项目开发过程中，遇到重大自然灾害，或在房地产施工中因意外而产生相关的赔偿等。
2.2.2全面完善项目成本管理。
项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程，必须加强全过程的成本管理。通过对工程全过程管理，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。所谓房地产开发项目全过程管理，其包括投资决策阶段、设计招投标阶段、项目建设阶段以及竣工经营阶段。在各个阶段的成本控制中，必须按照成本影响因素的程度大小来选取相关措施来控制项目成本，不能一味贪图小便宜而忽略了整个项目中的重点控制的相关内容。纵观整个项目全过程，决策阶段和施工阶段是控制的重中之重。
在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量方面来控制造价成本。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，是至关重要的。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，予以批示。然后是加强施工现场的管理，必须委派施工监理，在施工现场进行严格的监督。对于施工材料、施工方案以及施工进度，层层把关，提出有利于施工的相关措施，用以控制工程造价。
2.2.3项目质量管理。
在房地产开发管理中可以通过完善项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。可见，房地产企业的项目管理，范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入，因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。
2.2.4建立与完善责任追究制度。
为了防止个别人员法制观念淡薄、偷工减料，造成豆腐渣工程，其危害程度不可估量，严重影响到社会的稳定与和谐发展。为此建立责任追究制度，对于造成工程质量滑坡，酿成重大事故的必须从严依法处理，让不法人员承担不起法律制裁的后果。国家应当抓紧制定配套的责任追究机制与制度，以法律的形式为工程质量保驾护航。
3.工程管理在房地产开发中的重要性
3.1选择优秀的勘查和设计单位是控制工程成本的关键。
房地产开发过程中勘察设计环节对成本的控制占有很大比例，好的勘察设计队伍能提供合理的地基承载设计依据，能优化工程结构、对房屋进行合理的设计，从而加快工程进度以达到节约工程成本为目的。
3.2选择高效负责任的监理公司。
在建设工程实施过程中，工程监理可以根据有关的合同对承建单位的建设行为进行监督管理。避免发生不当的建设行为，以减少建设单位事后返工，重复建设的现象。同时监理单位主要承担质量、进度控制责任，对工程进行严格管理和监督，从而达到工程施工的真正目的。
3.3选择信誉好的施工企业和素质高的项目经理。
施工队伍和业主方的合作虽然是双向选择，但实际主动权在业主方。为了达到业主方管理的目的，达到按照合理的成本和工期完成开发项目的建设任务，施工企业和项目经理的素质直接好坏直接影响着工程的进度和质量。
3.4建立高效合理的管理模式。
工程管理的主要内容有工程资料的管理、各部门之间的协调、及对工程队伍的管理等。完善好业主方的前期工程建设资料，督促施工队伍认真做好具体的工程资料，为工程质量的的评定提供合理的依据。要加大对市场供材料的调查研究，多方面进行合理的比较和区分，合理选择材料，严把材料质量关，有助于提高工程质量和降低工程成本。
综上所述，从以上几个方面加强对房地产开发中工程管理作了具体分析。只有加强对房地产开发中的工程管理工作，才能在保证工程质量的基础上获取更大利润。
结语：房地产开发工程是一项长期性的、资金需求量大的工程，房地产开发工程事关人们的居住条件，是一项重大的民生的工程。房地产开发工程的资金主要来源于房地产开发商的本身固有资金、银行贷款和部分国家政策拨款，如何利用凑集的资金把工程搞好，就必须在房地产开发全过程实施管理，将有限的资金发挥最大效果。
参考文献：
[1]徐虹飞.房地产开发项目全过程工程造价控制[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010，（03）
房地产项目工程管理模式篇9
摘要:基于房地产业特点以及供应链管理发展现状，将精益思想和供应链管理思想运用到房地产开发中，提出了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式，并就精益供应链集成开发子节点运作以及精益管理平台的构成进行了详细分析，同时探讨了在精益供应链中精益设计、精益施工和精益营销等具体应用，是对房地产企业开发模式进行了深层次探索。
关键词:精益供应链;房地产;集成开发
一、引言
随着房地产市场结构从卖方市场向买方市场转变，客户的个性化需求日益突出，为顾客提供定制化产品，全面提升顾客满意度，已成为房地产开发商竞争的必然趋势。这要求房地产开发企业创新房地产开发模式，重新认识房地产开发的现实，建立适合市场要求和顾客要求的新的开发模式。当前的房地产市场竞争已经从开发企业之间的竞争转变为开发供应链之间的竞争，要以顾客为中心，快速地响应用户需求，仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够，因此必须将精益生产Lp(Leanproduction)[1]的思想扩展到整个房地产开发供应链中去，这正是本文论述的重点。
房地产集成开发精益供应链，就是将房地产开发的整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。国内关于精益供应链的研究2000年后才有出现[2]，相关文献很少，基于房地产开发精益供应链的研究更是少之又少。吴光东，苏振民[3]将精益思想应用于房地产营销中，主张把顾客需求作为房地产开发的源泉;陈伟宁，倪卫红[4]对房地产企业运用供应链管理思想进行流程再造存在的问题提出对策研究。范丰秋[5]运用供应链管理有关理论，结合房地产企业特点分析了房地产供应链合作伙伴关系管理的概念及组织模型;应忆[6]重点探讨了供应商、客户和合作伙伴所组成的精益供应链的应用，使供应链本身能够快捷地响应产品需求变化，为企业在复杂多变的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势提供了理论研究。
本文在房地产项目开发中导入精益供应链，建立了精益供应链房地产集成开发模式，并就房地产精益供应链集成开发子节点运作关键问题进行详细分析，形成一套通用的业务流程，使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求，为房地产开发沿着持续健康快速地轨道进行，提供一次有意义的理论探索。
二、房地产精益供应链集成开发模式
(一)房地产精益供应链
房地产项目开发一般要经历投资决策——前期工作——建设施工——营销服务四个阶段。其中投资决策阶段包括了提出投资设想、投资设想细化、可行性研究等内容[7];前期工作阶段包括了获取土地、筹集资金、拆迁安置、规划设计等内容;建设施工阶段包括招投标、施工管理、竣工验收等内容;营销服务阶段包括销售管理、物业管理等内容。由此形成了包含规划设计、施工、营销、咨询机构等诸多专业机构的产业链。房地产开发商通常将规划设计、施工、销售等工作委托专业机构完成，使自己成为供应链的核心企业，组织引导各种有效资源，提高自身竞争力。
在房地产企业作为供应链核心企业的同时，将精益思想引入供应链中，形成基于精益供应链管理的房地产集成开发模式。将相对独立的的投资决策、前期工作、施工管理、营销策划等阶段有机的结合成一个整体，将精益管理思想应用于建设项目开发全过程，提供项目管理信息交流平台，集成处理各阶段所需信息，优化项目开发流程，协调项目开发战略，实现项目开发的物质资源流、信息流和资金流在各个阶段的优化运行，实现房地产开发项目从规划设计、施工管理到销售全过程的精益管理。
(二)运作架构
本文所探讨的房地产精益供应链集成开发模式的运作体系如图1所示。
运行体系中包括设计动态联盟、施工动态联盟、营销动态联盟、咨询动态联盟和最终顾客。房地产开发企业作为核心企业，首先在企业内部实现精益管理，然后要求在房地产精益供应链上各个节点的合作企业实现精益管理。房地产项目规划设计单位实现精益设计，房地产项目施工单位实现精益施工，房地产营销单位实现精益营销，最终通过各节点上合作企业的相互合作与交流实现最优的精益供应链管理。在整个供应链上，房地产企业作为核心企业组建信息交流平台，保证所有的精益企业都根据最终顾客的需求做出快速反应，信息资源从最终顾客出发实现对上游节点企业的拉动。
为实现房地产精益供应链的高效运作提供了两个协助开发的机构:一个是精益管理平台——核心企业项目开发联合团队，房地产开发企业整合精益供应链上所有参与者，包括了设计方、施工方、营销方、最终顾客等，同时可以吸纳材料供应、专业人士、政府机构、金融机构、物业管理公司等非精益供应链单位参与。在房地产开发流程的各阶段最大限度的满足最终顾客的要求，为精益供应链上的合作企业提供了合作交流的平台。另一个是咨询机构联盟，为了保证房地产项目实现精益化管理，在房地产开发全过程中，引入独立的房地产咨询机构。在房地产项目开发各个阶段，由咨询机构联盟中的精益企业向精益供应链节点上其它成员企业提供管理与咨询服务，协助核心企业促使供应链上其它成员企业实现精益化，进而达到整条供应链的精益化。
(三)外部支持条件
明确房地产开发企业在供应链中核心地位的同时，将精益思想融入供应链中去，应用精益技术工具，优化供应链合作伙伴之间的供应流程，消除浪费，达到降低成本、快速响应最终顾客需求的目标，需要房地产企业通过一系列的变革，满足房地产集成开发供应链实现精益化的外部条件。
1.精益组织。精益供应链节点上的每一个企业都应是一个精益企业。精益企业内部的每一个员工都在从事减少浪费，提高效率的增值工作，精益企业的项目管理团队能及时的发现问题同时自觉采取纠正措施，每个人都在积极的参与项目活动和项目决策，浓缩了集体的智慧，更加符合现实的要求。精益企业之间都要接受来自下游企业的需求信号，形成一个有效的拉动系统，实现精益企业之间的高效协作。对传统模式下的企业组织的变革，是精益供应链上的成员企业实现精益管理所面临的严峻挑战。
2.精益文化。房地产开发企业，应充分认识到精益供应链上的每一个合作伙伴，都是房地产项目开发团队的一份子，共同为最终顾客提供具有最大价值的服务。房地产开发企业从管理层到基层员工都应有团队协作的概念;房地产开发企业也要组织精益供应链上的合作伙伴通过定期会面、讨论与信息交流等方式进行协作。那么房地产企业员工如何改变传统的行事方式，改变传统环境下人的观点及企业文化理念的变革，都是房地产精益供应链顺利实现亟待解决的问题。
3.精益供应链节点。精益供应链上的成员企业实现了精益管理，精益供应链整体未必能够真正实现精益管理。精益供应链的各个结点也要符合精益的要求。房地产精益供应链包括了设计动态联盟与施工动态联盟、施工动态联盟与房地产企业、房地产企业与营销动态联盟、营销动态联盟与最终顾客等多个节点。要实现设计、施工、营销等各阶段的有效合作，设计方与施工方的相互支持，营销与设计方、施工方的合作等都需要进一步的优化整合。各参与方应在项目前期积极参与，并为项目设计、施工、营销做出贡献，实现信息集合与共享，减少中间费用，降低项目建设成本，缩短工期，提高组织效率与项目收益。
4.技术创新。计算机集成技术与网络技术使企业与客户之间的交流变得更加便捷，交流成本大幅下降。精益供应链上的精益企业可以与最终顾客方便的进行交流，最终顾客可以及时参与到设计、施工、营销各个阶段，使得产品开发变得更加适应市场的需求且成本变化很小。另外，先进生产技术的应用，也为降低房地产开发成本、提高产品质量、满足房地产形式多样化提供了可能性。
5.高效信息传递平台。基于精益供应链管理的房地产集成开发，要求快速有效的实现信息共享与交流，供应链各节点之间、各结点内部都需要有效快捷的信息交流，房地产企业作为精益供应链的核心企业，必须建立可靠的信息交流平台。
6.动态合作机制。房地产精益供应链要实现跨企业合作，房地产企业需要让每个精益供应链成员最大限度为最终顾客提供最有效价值的服务。房地产企业要在精益供应链上的每个节点采取动态合作模式，不断淘汰不符合标准的合作企业，保留为房地产项目能够提供最大价值的优秀合作伙伴。通过优胜劣汰的动态合作机制，促使整个精益供应链在最优的状态下运行。
三、房地产精益供应链集成开发子节点运作
从工作内容来看，房地产开发企业的合作伙伴包括了规划设计、施工、咨询、招投标、工程监理、营销策划、材料供应、销售等诸多的单位。本文精益供应链集成开发模式中，为减少浪费、提高效率，最终将房地产精益供应链的合作企业归结为:设计动态联盟，施工动态联盟，营销动态联盟和咨询动态联盟等。供应链合作伙伴动态联盟，是指供应链子节点内部两个或者两个以上成员构成的合作与协调的关系。每个动态联盟中有多家合作企业与房地产企业合作，采取动态合作机制。
(一)设计动态联盟:精益设计
从项目管理的角度而言，项目开始施工之后，成本控制的作用很有限，对于整个项目来说，降低成本，提高项目效益，重点主要是在设计阶段。尽管设计费用一般只占总成本的1.5%-2%，但是对工程造价的影响很大。所以设计动态联盟中的精益企业，应该采取精益设计，实现设计、施工、营销的整合。
精益设计要求详细分析、理解和满足施工企业、房地产企业和最终用户需求;整合设计方案与施工流程;最小化后续工作变更，减少或消除返工，避免浪费;增进项目成员之间的沟通和理解。设计动态联盟的精益企业应在精益管理平台基础上，形成设计、施工、材料供应、营销、咨询等多家合作企业组成的联合团队，团队形成一个积极参与合作的整体，共同向房地产企业和最终顾客负责。
(二)施工动态联盟:精益施工
市场经济条件下，施工企业通过招投标取得建筑工程项目，多遵循合理低价的原则，因此企业利润空间十分有限，企业竞争的首要问题是提高效率，降低成本。作为房地产精益供应链上的施工企业必然要实行精益施工，从而提高企业在施工动态联盟中的竞争力。
精益施工是指工程进行时，根据最终顾客要求实现价值最大化、浪费最小化。与传统的“推进式”施工方式不同，精益施工采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”控制系统才能真正做到适时适量的施工。施工计划部门只制定各主要施工阶段(桩基阶段、基础阶段、主体阶段、装修阶段)的主要施工计划，其他各分项工程及各工序根据各阶段的最终计划，按下道工序、各分项工程的需求来制定施工计划，最终实现各工序之间、各分项工程的间隔时间为零的极限。精益施工最终将成为施工企业在施工动态联盟中获取发展的关键。
(三)营销动态联盟:精益营销
现代房地产企业在管理过程中坚持以“市场为导向、客户为中心、效益为目标”的经营理念。这些理念正是房地产营销的起点，精益思想提倡以客户为中心，对于房地产企业而言，带动营销动态联盟中的营销合作企业实行精益营销，正是房地产销售中的重中之重。
精益营销首先就要根据顾客需求设计出人性化的优质楼盘来保证销售业绩的提升;把完成优质的销售服务当作新的起点，提倡以顾客为中心，不仅仅向顾客提供产品和服务，而且要把顾客看作管理过程的组成部分，同时根据顾客的需求对产品做出创新。精益营销同时需要真正落实房地产销售流程标准化规范化，增强员工参与意识与质量意识。精益营销核心目标就是营销动态联盟的精益企业消除销售过程中的一切浪费，最大限度地提高销售过程的有效性，尽善尽美地满足最终顾客的需求。
(四)精益管理平台
为了保证整个精益供应链的畅通，所有合作企业都围绕客户需求来进行运作，由核心企业组织整个精益供应链上的所有参与者组成核心企业项目开发联合团队，快速响应客户个性化需求。核心企业项目开发联合团队构成如图2所示。核心企业项目开发管理团队通过有效地信息交流机制，在房地产项目开发各个阶段，引入供应链上各环节中的合作伙伴共同参与，实现房地产项目的有效的精益化管理。
四、结论
基于当前房地产消费者的多样化、个性化的需求，房地产企业的竞争开始从成本和质量的竞争转向基于时间和客户需求的竞争，由客户的需求拉动房地产项目开发成为可能。本文通过导入房地产精益供应链，实现了房地产企业在项目开发运作过程中与合作企业的集成，构造了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式，真正实现了以最终顾客为中心的房地产经营开发理念，增强了房地产开发企业核心竞争力。需要注意的是，应用精益供应链改造房地产开发流程，应该详细透彻的了解开发企业特点，对症下药，具体的实施仍需要按照房地产企业的实际进行深入分析探讨。
参考文献
[1]Rogernagal，RickDove.21stCenturymanufacturingenterpriseStrategy:anindustry-ledView[R].lacoccainstiute，LehighUniversity，1991.
[2]袁红兵，黄新燕，李小宁.精益生产和敏捷制造在集成供应链管理系统中的综合应用[J].工业工程，2000(12):11-14.
[3]吴光东，苏振民.基于精益思想的房地产营销[J].经济与管理，2007(9):60-64.
[4]陈伟宁，倪卫红.基于供应链管理的房地产开发流程特点研究[J].商场现代化，2007(7):102-103.
[5]范丰秋.房地产开发企业供应链合作伙伴的选择研究[J].商场现代化，2005(9):74-75.
[6]应忆.精益供应链[J].财经界，2007(3):39-40.
房地产项目工程管理模式篇10
关键词：循环经济；房地产；经营管理
一、引言
近年来，我国房地产业推动城市住房建设以前所未有的规模发展，建设规模已居世界前列，建房总量居世界首位。但在扩张过程中经营管理存在很多问题，导致社会资源急剧消耗和严重的资源浪费。
如何处理资源消耗与浪费问题已成为一项重要的研究课题，专家学者做了大量相关行业的研究工作。随着20世纪90年代后期工业化国家对循环经济概念的提出，出现了面向循环经济的行业问题的研究，但面向循环经济的房地产经营管理问题的研究很少。本文主要借鉴前人相关行业的研究，提出基于循环经济的房地产经营管理体系及模式，在遵循自然规律的基础上尽可能实现资源循环。
二、循环经济理论简介
按照自然生态系统物质循环和能量流动规律，把经济活动重构组织成一个“资源-产品-再生资源”的反馈式流程和“低开采、高利用、低排放”的循环利用模式，使得经济系统和谐地纳入到自然生态系统的物质循环过程中，实现环境与经济协调发展，这就是循环经济。
循环经济是对物质闭环流动型经济的简称，它要求把清洁生产、资源综合利用、生态设计和可持续消费等融为一体，运用生态学规律来指导人类社会的经济活动，从而实现经济活动的生态化。作为一种新的经济形态，循环经济要求遵循的“3R”原则如下：
减量化原则（Reduce）：减少进入生产过程中的资源流入量和废弃物的产生量。
再利用原则（Reuse）：尽可能延长资源及产品的使用寿命，并充分地利用它们，防止其过早地成为废弃物。
再循环原则（Recycle）：实现废弃物的资源化，使其转化为再生材料，重新进入生产过程。
现在学术界提出了“4R”、“5R”、“6R”原则，如除“3R”外加上“再组织（Reorganize）”、“再思考（Rethink）”、“再制造（Rebuild）”、“再修复（Repair）”等等，这些原则是针对某些不同层次或领域，如管理层面、意识层面或某些行业领域提出的更加具体具有针对性的原则，具有合理性，但不能取代“3R”原则的基本性和普遍性。
三、面向循环经济的房地产经营管理体系
（一）循环经济呼唤房地产绿色经营管理
随着社会经济发展中资源约束的日益增强，循环经济必将成为未来社会的主导经济形态。房地产企业作为现代社会的细胞，是发展循环经济和建立循环型社会的基本单元和微观基础，房地产绿色经营管理势在必行，这就要求房地产经营管理由纯粹的经济型管理向生态型管理转变，在管理的对象、目标、任务、职能等方面都应体现出生态与经济的两重性，其各项管理活动，不仅要遵循市场经济规律的要求，还要遵循生态规律的要求，自觉协调经济与生态环境的发展关系，实现社会效益、经济效益和生态效益的“三赢”。房地产绿色经营管理是一种新型的管理模式，体现了房地产全新的发展观和效率观，它涉及房地产经营管理的各个层次、各个领域、各个方面，贯穿房地产企业运行的全过程，要求房地产企业在管理中处处考虑生态、体现绿色。具体而言，房地产绿色经营管理是指在房地产经营管理过程中，以实现可持续发展为目标，树立生态经营理念，培育生态企业文化，进行生态设计和绿色技术创新，推行清洁生产，开展绿色营销，倡导可持续消费，在实施环境友好的管理行为的同时增加企业收益的一系列活动。显然，它并非以牺牲企业的经营利润来保护生态环境，而是把传统房地产经营管理模式转变为房地产绿色经营管理新模式，由此获取持续的发展动力。而且，通过实施有效的绿色经营管理，不仅可以促使单个行业的生态化转变，还可由点及面、推广普及，引起其他行业的生态化转变，从而带动宏观经济环境及整个社会风尚的生态化转变。显然，这些转变可以大大地推动循环经济的深入发展。
就我国房地产发展现状而言，其经济增长与生态环境之间的结构性矛盾日益突出，循环经济的发展尚处于初级阶段，绝大多数房地产企业也仍处于高消耗、高污染的粗放型生产方式和纯经济型管理方式之下，积极探索推动房地产绿色经营管理、促进循环经济的深入发展，无疑具有重要的现实意义。
（二）房地产绿色经营管理体系结构分析
房地产绿色经营管理的体系结构是房地产绿色经营管理的目标、管理实施对象、技术要求以及对于企业绿色化发展支撑体系的多方面的集合。这样的体系结构，应该能够为房地产绿色经营提供多方位的发展视觉和发展模式，具体说来主要有：
1、房地产绿色经营管理的目标。房地产绿色经营管理的目标是经济效益和社会效益、环境效益的协调优化组合，更为重要的是在整个房地产经营管理过程中，要求房地产经营管理中对环境的负作用尽可能的小，使资源的利用效率尽可能的高。
2、房地产绿色经营管理的对象。房地产绿色经营管理的对象涉及到包括整个项目生命周期的各个行为主体部分，包括土地供应主体、材料供应主体、规划设计主体、施工主体、市场营销主体，也包括消费主体以及物流主体等。这就要求房地产企业不但要在一些关键节点制定严格的环境管理标准，而且要在管理的各个环节包括最终用户，也必须遵守同样的环境管理标准，才能使整个房地产绿色经营管理的目标得以实现
3、房地产绿色经营管理的专题技术。房地产绿色经营管理的专题技术是采用系统工程的观点，综合分析整个房地产项目管理从购买土地到项目终结以及回收处理的全过程中，各个环节的环境以及资源的技术处理问题。涉及到绿色征地、绿色采购、绿色规划、绿色建筑、绿色营销、绿色物流、绿色消费以及绿色回收处理等。
4、房地产绿色经营管理的支撑体系。房地产绿色经营管理本质上是在原有的房地产经营管理过程中融入环境保护理念，增加了对环境的考虑。因此，在实施房地产绿色经营管理过程中，如何将环境信息与其他信息有机集成，实现数据和信息的共享是一个亟待解决的问题。为此，必须研究开发适合房地产绿色经营管理的数据库、知识库、信息库系统，必须研究绿色管理的绿色化评估体系，必须研究开发房地产绿色经营管理决策支持系统。所有这些系统，为房地产绿色经营管理提供技术上的支撑。房地产绿色经营管理的体系结构如图1所示。（1）转变房地产经营目标，培育绿色经营理念。在房地产绿色经营管理模式下，房地产企业的经营目标应从单纯追求经济效益转向追求经济效益和生态环境效益双丰收，这是房地产绿色经营的内在要求，也有其现实可能性。房地产经营管理过程中，要注意不断提高房地产项目的技术含量。房地产项目在市场上参与竞争也要从单纯依靠低成本带来的价格优势，转向综合运用非价格因素如售后服务、生态环保优势等来参与竞争。房地产绿色经营管理，还体现在房地产企业应当自觉把环境资源的价值纳入到生产核算体系中去，作为制定企业决策和衡量企业效益的重要依据。绿色经营理念的树立要求把培育绿色企业文化作为一项重要的工作任务来抓。绿色企业文化主要是在企业文化中融入环保观念，以绿色意识贯穿于企业文化的各个方面。绿色企业文化的形成，可以把企业职工的思想行为统一到企业的发展目标上来，充分认识环保的重要性，使职工视环保为己任，使环保目标与企业目标融为一体。绿色管理强调环境保护是企业所有人的事，而不仅仅是环境保护部门的事。企业要不断向员工宣传绿色理念，鼓励员工的环保行为，加大绿色投入，从而形成企业的绿色文化，尽量使每个人掌握环境知识，养成自觉关心环境、爱护环境的意识，在日常活动的各种场合都能考虑到自己的行为对环境的影响。（2）实施房地产项目生命周期全过程绿色化支持。房地产项目生命周期全过程绿色化支持是综合考虑环境影响和资源综合利用的现代制造方式，使得项目从研发、规划设计、施工、销售、使用到报废处理的整个项目生命周期中，按“原料-产品-废料-原料”的循环线路实施运行，对环境的影响负作用最小，资源利用效率最高，并使项目的经济效益和社会效益达到协调优化。大力推行项目周期的绿色化支持，一是综合考虑生产、环境和资源优化三者的交叉和集成；二是充分考虑项目生命周期的广义概念，体现房地产项目的学科交叉的特点和系统思想的观点，达到综合绿色设计、绿色规划、绿色施工、绿色物流等在内的项目生命全过程的统一。（3）追求房地产经营环境管理体系的创新。绿色化房地产经营环境管理体系不再单纯以环保部门为主，应当将房地产企业的各个部门、各级人员都纳入到环境管理体系当中去，使企业内部经过整合，形成完整的环境管理制度，向新的标准化即iSo14000管理系列标准转换。iSo14000质量认证实质上是对企业管理和产品生产提出了循环经济的要求，即从循环经济大系统的理念出发，要求项目的经济效益、社会效益和环境效益的统一，它有利于促进企业向生态型转化，有益于环境的高新技术投资，促进企业内外效益的有机统一。其中，iSo14001环境管理体系可以为房地产绿色经营提供组织、制度上的支持和保障。当前条件下实施iSo，一是要求政府要不断推进环保体制改革，完善环保行政和管理制度，制定有效的法律法规，大力进行全民环保教育；二是要求企业从领导到职工各个层面加强学习研究GB/t2400-iSo14000标准，积极转变传统的工作职能和工作方法，变被动为主动，大力推进企业的环境管理体系变革。（4）强化房地产项目绿色生产方式的转变。在可持续发展和房地产绿色经营要求下，只有发展绿色技术、绿色生产，推行项目全过程控制，才能建立节能、降耗、节水、节地的资源节约性经济，获取最大的经济发展效益，实现房地产企业的可持续发展。第一，进行绿色生产的宣传和教育，使企业员工从领导层到施工工人都了解并掌握一定的绿色生产知识；第二，建立专门的绿色生产协调机构，并使之发挥引导、协调与规范的作用；第三，广开渠道为绿色生产筹措资金；第四，进行技术创新，加强对外交流，引进国外先进项目工艺流程；第五，政府加快有关绿色生产的政策、法律、法规的制度，为企业提供外部激励。
参考文献：
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