工程项目管理绩效考核办法篇1
[关键词]建筑企业 绩效考核 运用
提高企业运行效率、增强企业竞争活力，长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。
1 建筑企业绩效考核工作存在的问题
建筑企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：
1.1 考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端，首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。
1.2 考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
2 建筑企业全员绩效考核解决方案
2.1 绩效考核的原则
建筑企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
2.1.1 全员。建筑企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。
2.1.2 动态。对每一名员工来说。其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.2 绩效考核的方式
根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：
――对经营管理人员，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法删重考核年度经营指标的完成隋况。
――对专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
――对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。
三个群体的绩效考核各有侧重，形成完善的绩效考核体系。
2.3 绩效考核的主要做法
2.3.1 经营责任制考核办法：对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书，明确各单位的经营管理指标，作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。
经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位下面以项目部为例，简要介绍其要点：
项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制井做好工程结算和任务承揽工作。
(1)项目经理部的指标和考核
一经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。
一管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分，
②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。
③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核，项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行，相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上，以打分的形式完成。
(2)项目经理部班子成员的月预分配
项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50％左右。
(3)项目经理部班子成员的年预兑现
项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30％左右
(4)项目经理部班子成员的最终兑现
项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20％左右。
实践证明，经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用，而且针对经营指标和管理指标的双重考核，有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响，
2.3.2 劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：
(1)项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。
(2)每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。
(3)项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。
工程项目管理绩效考核办法篇2
局认真贯彻落实科学发展观，近几年来。以积极参加市政府组成部门绩效评估工作为抓手，大抓财政绩效管理，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了评估实施统一组织、评估内容上下衔接、评估重点有所区分、评估方法综合利用、评估结果奖惩并用、行政过错责任追究的绩效管理机制，有力的推动财政科学发展。
一、实行财政绩效管理的基本做法
充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，局的绩效管理工作。成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：
全程跟进督办。局制定了督办规定，一是紧紧围绕财政中心工作。建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。
充分调动各种积极因素。根据市委办公厅、市政府办公厅印发的市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》结合我局实际，二是抓好机关工作人员绩效考评。制定了市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。考评程序上，始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”不搞个人说了算、不搞“一刀切”考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。
强化中层干部责任意识。初，三是抓好处室、单位的绩效考评。先后制定出台了市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一年度自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。
提高财政综合管理水平。年底，四是抓好对区财政综合管理考核。为了进一步推进各区财政管理改革，促进财政工作科学化、规范化、法制化，制定出台了市对区财政综合管理考核暂行办法》办法》从地方财政的可持续发展、财政重大改革进程、财政管理规范化、法律法规和市财政相关文件的遵守情况等方面分29个考核指标，明确评分方法，通过区财政局自评、市财政局复核确定考核结果，并将考核结果在全市财政系统进行通报，推动财政各项工作落实。从开始对区财政综合管理进行考核，经过的考核实践，针对考核中发现的问题，又对考核指标设置、考核方法进行修改和完善，使考核更具针对性和可操作性。今年初，组织了对区财政综合管理情况进行考核，考核发现：同安区财政局在综合管理中成效明显。市财政局党组研究决定：同安区召开全市区级财政管理工作现场会，总结推广同安区财政综合管理考核工作好的做法。6月11日，全市区级财政管理工作现场会在同安区财政局召开，会议听取了同安区财政局
工程项目管理绩效考核办法篇3
一、改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想
现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系；二是具备可进行成本收益核算的高效率运作；三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念。
以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端：一是以往对干部实行以“扣分制”为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的现象，不利于干部积极性的调动。二是以往以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。三是难以维护考核的严肃性。以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的“和稀泥”，或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。
从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通与相互承诺，共同建立每个工作岗位的工作项目、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以干部实际完成任务的数量、质量指标作为季度考核的主要关键指标，每完成一个事项得到固定的分数，每月的累计得分即为每个干部的绩效考核成绩，并将绩效考核结果按季与奖金挂钩，实现真正意义上的多劳多得。
这样的绩效考核方式我们认为可以实现四个转变：一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。绩效考核要求对分局各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任；三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成工作项目的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人；四是考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，对干部的每一项工作、每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。
二、转变观念，形成分局上下一致的思想认识
绩效考核模式能否最终取得成功，首要的关键在于全分局干部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。我们召开各个层次的座谈会，通过分局长、科长与普通干部的多向交互式的沟通交流，在分局上下基本实现了思想认识的“四个改变”和“四个确立”。
一是改变了干部只是被动考核对象的传统认识，确立每个干部都是考核工作积极参与者的民主管理理念。考核既关系到每个干部的切身利益，更对整个分局的工作环境和将来发展产生深远的影响。因此整个绩效考核办法不能只由上级制定、下级执行，而是应该扩大制定过程中的参与面，进行充分的信息沟通和交流，由全体干部共同确立考核的目的、项目和标准，消除干部对考核的抵触。
二是改变了以往考核奖金按“平均主义”分配的习惯思维，彻底确立“按绩效分配”的意识。奖金如果只是平均发放而不是根据干部的实际工作状况，只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平，事实上也是对干部工作实绩的漠视。而这往往是大多数干部反映比较强烈的。
三是改变了以往干部考核只能以定性为主的传统认识，确立了干部绩效考核以定量为主、定性为辅的做法,通过计算机网络的自动汇总与人工考核的结合，得以更加科学、合理地对干部工作实绩予以评价，避免了人为因素对考核结果的干预。
四是改变了考核只是单纯负面处罚的传统认识，确立通过绩效考核营造正向激励氛围的观念。考核结果在奖金发放、干部任用和培训学习等效用上的兑现，既是一种对干部工作状况的确认，同时也是在确认的基础上，对干部以后的努力方向形成一种目标明确的激励导向，使考核上升为分局日常管理的一项基本内容，通过绩效评价和绩效管理提高整个分局的团队工作效能。
三、扎实推进，确保绩效考核方案切实可行
为了确保整个季度绩效考核工作的顺利推开，在实施过程中我们充分依托计算机网络和wGiS等软件，分别按照制定考核目标、明确岗位责任和个人职责、确定工作项目分值、工作绩效测定、兑现考核效用及信息反馈等六项内容，基本形成了一个较为科学、合理的三级绩效考核模式。
在制定绩效考核目标方面，我们结合对以往考核方式的辩证认识和各级干部在讨论中提出的意见要求，明确提出：新的绩效考核办法，一是要实现对干部绩效中关键指标的科学、公正评定；二是要实现与干部工作绩效紧密挂钩的激励机制；三是实现干部工作成果与存在不足的明晰化，为干部个人和分局整体工作水平的提高提供依据。
在明确岗位职责方面，我们在前一阶段制定工作流程和岗位职责的基础上，提出首先要针对三级考核要求，明确科室工作范围和事项。这既是一个理清职责的事情，同时也是进一步统一思想的过程。我们先由干部个人梳理，再由科长汇总归并，提出了涵盖全科工作内容的事项。其中一科共92项，二科90项，三科24项，四、五科各57项，外税科59项，办公室30项，全分局共409项。其中通过CtaiS、wGiS等软件系统自动取数的占58%，需要人工统计的占42%。思想政治工作、文明服务工作、信息宣传报道等公共项目则由办公室统一制定。
在确定工作项目分值上，我们将每个工作项目的分值分为数量与质量两个部分，其中数量的单位分值与完成工作所需时间、难易程度成正比，质量的单位分值则按相应的工作要求确定，大体上分别占40%和60%比例。确定项目分值是整体绩效考核模式中矛盾最多、也是最关键的一项工作。每位干部的工作责任界定到一个什么样的位置，其工作实绩能否得到科学合理公正的评价与认可，他们的工作积极性和创造性能否通过绩效考核得到维持和提高，事项分值的确定就是其中最关键的一项基础性工作。我们一方面组织人员进行对关键事项的赋值进行测算、比较，另一方面对涉及到不同人员之间不同工作性质的事项，则由科长与一般干部及时沟通，充分交换意见，适当调整分工，尽量使每位干部所涉及到的事项分值基本相等，增强绩效考核的合理性。对每个干部完成事项的数量不作硬性规定，由各人根据科长派工完成或主动发起完成；对质量要求则按高于基本要求、具有一定挑战性的原则予以确定。同时对征管质量类、文明创建类等影响分局工作整体质量的则适当提高分值。初步确定后，各科对赋值情况又在科室进行了沟通酝酿，在增进干部共识的基础上确定了各个事项的基本分值，并经过分局考核领导小组的确认，打牢了考核评分的基础。
在月度绩效测定中，我们则以wGiS、CtaiS及外挂软件中干部每月所处理的工作量累计数为基本的数量指标来源进行得分统计，对各人涉及到的公共项目则根据科室或分局台帐记录给予相应得分。对质量分值，按工作数量的10%由科长进行日常抽查。对干部完成的某一事项，一般情况下视为无质量问题，如经科长抽查发现某一事项不符合标准，则该事项的质量项目就不得分甚至倒扣分。通过将wGiS等软件中的相关取数倒入统计表格，能够自动将每个干部的月度内工作得分予以累计形成个人月度绩效。根据我分局9月份工作量的测算，由于干部之间工作数量和质量的差别，科内得分最多相差176分，最低也相差29分。这样能够较为准确和全面地反映各科干部工作的绩效水平，也便于干部相互之间的比较，在充分展示工作能力和责任心，感受成绩的喜悦时，也能通过了解工作中存在的不足和失误感受到压力。
在兑现考核效用上，我们立足于体现责任落实这一落脚点，结合分局对科室二级考核中提出的七项加分和八项扣奖项目，进一步加大对工作责任落实情况的监督追究力度，明确提出绩效考核的结果要充分运用于以下五个方面容：一是确定考核分值和考核奖金；二是为干部的教育、培训提供参考；三是为合理配置人员、设置岗位提供参考；四是为干部的竞争上岗、聘任录用提供参考；五是为年度公务员考核、评先奖优提供依据。为了与以往考核办法的平滑过渡，我们目前仅对季度考核奖中的基数部分（即2000元×科内人数）按绩效考核结果发放，对超过基数部分仍按系数全额发放。同时由于三级考核的主要操作层面是科室，所以我们对分局长和科长实行连带责任，按分管范围内的平均值领取奖金。按此计算，三季度基数部分分局干部科内差别最大的为1880元。对奖金发放情况我们也在各科予以公示，并由干部签字认可。由于整个方案制定过程中充分听取了干部的意见，较为完整地考虑到了各种可能出现的情况，尽管奖金的差额不小，但干部认为真实体现了各人工作责任的落实状况，反应相当平静。
在考核结果的同步反馈上，对每月绩效考核情况，在科内由科长与干部间的互动实行沟通，在全分局则以公示的形式让每个干部相互了解，畅通信息沟通渠道。由于整个考核结果较为准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量，实际上也就是对干部工作能力、工作积极性和责任心的一种评价和确认。因而能够同步地向干部反馈两个方面的信息：一是通过绩效考核了解自己的在整个科室中工作任务完成的状况，进而让自己花费的劳动得到充分的肯定与认可；另一方面通过与科内同事的横向比较中发现自己工作的质与量上存在的不足，以及改进的方向。对科长而言，也可以根据各人工作进展情况和科内工作的总体要求，实时全面了解各人的工作情况，合理分配工作量，形成团队协作的效应。
四、初步的效果和进一步完善的方向
我们分局的绩效考核办法经过10个月的试运作，已取得了较为明显的成效：
一是基层干部的工作理念得到了全面的更新。分局绩效考核办法的制定和实施，本身就是根据科学化、精细化管理的要求，落实工作责任、明确操作标准、实施制度奖惩的过程。分局各级干部在这一过程中学习和掌握的，就是不断体现法治、责任、落实意识，锻炼和培养团队合作、持续改进理念的过程。
二是分局征管工作的质量和效率得到提高。我们在推行绩效考核中十分注意将征管质量一级指标“六率”和二级指标“二十六率”的相关要求贯穿其中，把提高征管质量作为衡量绩效考核的一块试金石。经过近一年多的运行，分局的征管质量指标得到了较大的提高，申报率、入库率连续保持在99.5%以上,并继续呈逐月上升之势。处罚率和滞纳金加收率均保持在100%，清欠力度也明显加大。
三是基层干部的工作作风得到较大的转变。分局绩效考核的一个很大特点，就是将各个事项和责任，特别是税源管理的责任细化到岗、落实到人。各个岗位的工作人员，特别是税收管理员不再是被动地等待科长派工，而是主动通过预警系统和“一户式”数据寻找和发现日常管理上的盲点、弱点，通过重点巡访、日常检查、评估询问等方式深化对纳税人具体情况的了解、掌握。主动管理、精细管理日渐成为基层干部的常态工作。
四是干部的基本素质得到进一步增强。随着绩效考核对干部管深、管细、管透的要求，基层干部钻研业务、提高技能的热情也空前高涨。分局也有意识地开展多岗位培训和交流，提出“每个干部都应当成为本岗位的专家”。绩效考核结果的充分沟通也使基层干部进一步明确工作中的优点、差距，有效确定改进目标和措施，从而为干部的全面发展提供一个更为科学的机制和平台。
工程项目管理绩效考核办法篇4
关键词：目标管理；绩效考核；分配体系
中图分类号：F24文献标识码：a文章编号：1672-3198（2009）01-0086-02
1开展管理创新，制定管理科室绩效考核办法和分配方案
“活力源自创新，效益来自管理”。为进一步开展管理创新活动，规范企业内部管理行为，完善考核机制，提高企业经济效益，我们对全厂管理科室的职责进行了梳理。2007年初，我们根据××省×××公司下达的企业年度生产经营目标，进行分解、下达到各部门，由厂领导与各部门负责人签订了部门年度工作目标责任状，并结合企业实际情况进一步修订完善了《襄樊卷烟厂工作目标责任制》，制定了《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》和《襄樊卷烟厂绩效工资分配方案》。
《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》中的考核对象涵盖了全厂17个管理科室及二级部门，考核内容分为两大块，采用百分制考核。一是全厂共性指标考核（40分），二是部门工作职责考核（60分）。全厂共性指标考核内容包括：安全生产、产量、质量、成本控制四个方面。部门工作职责考核内容包括：部门基本工作内容和工作职责完成情况。各部门职能分为重要职能和次要职能，重要职能是部门的关健绩效，分数设置的权重相对较高，采取以部门为平台，百分制、痒痒体交叉的考核方式。为确保部门年度工作目标完成，增加部门内部团队协作及沟通，调动职工的工作积极性和主动性，有效改进工作业绩，部门内某个岗位人员业绩突出或工作失误，奖、扣分由部门全体人员共同分享或承担。考核期若部门业绩突出，则采取追加分的形式进行激励。实行追加分的原则有四个。一是在安全生产、产量、质量、成本控制方面圆满完成工作任务且业绩突出；二是在内部挖潜降耗、降低成本费用方面为企业做出突出贡献；三是部门某项工作量和工作难度大，通过加强管理，充分协调配合，取得良好效果且受到上级机关或上级领导的认可；四是在管理创新上实现了突破并取得了良好的效果，或在技术改进上取得成绩并创造较好的经济效益。
《襄樊卷烟厂绩效工资分配方案》按照工作岗位不同，工作业绩贡献大小，确定绩效工资差异的分配制度。绩效工资是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现企业效益工资与考核结果挂钩的工资制度，是浮动薪酬，不是永久增加的固定薪酬。通过考核车间、科室的工作目标任务完成情况，以及员工的工作能力、工作表现、工作成绩等，确定绩效工资所得。
《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》在基本框架定下来后，为保证该方案能够切实可行，针对方案中的考核细则多次与各管理科室进行沟通、交流，将考核方案做到“全、细、严”。所谓“全”，就是各部门考核的标准包含了部门所有工作职责，即：分管的指标必须完成；分管的基础工作必须健全；专业分析必须及时、准确；业务工作必须取得成绩。所谓“细”，就是根据部门所承担的业务，每项制订出程序、协作关系、时限和完成程度。所谓“严”，就是制定标准和细则，按照创水平、攀高峰的要求来制订。不仅要有“定性”的要求，而且要有明确的量化指标和时间进度要求，能够据以考核，方便实施。2007年4月16日，经厂第十四届职工代表大会第八次会议审议通过了《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》（试行）和《襄樊卷烟厂绩效工资分配方案》。
2强化实施管理，狠抓绩效考核
《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》从07年5月份开始实施后，我们坚持按照标准，从严考核。每月底依据部门基本职责，结合各部门填报的工作计划，编制下发了《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核表》，要求各负有考核职能的部门如实填写，评价其当月该项工作的完成情况及服务质量。在管理科室考核上，我们承担了各科室管理职能主要的考核职责。每月我们组织相关人员到各部门对每项考核职能进行严格检查，并收集各部门的考核情况，每月中旬汇总考核结果。
在考核中抓住关键环节，加强绩效考核，对具有较高技术含量或对提高企业管理水平、提升产品质量、降低成本、安全生产、理顺生产管理流程等能起到积极促进作用的工作进行重点考核，根据所有部门与厂部签订的责任状和部门工作职责，检查落实具体工作指标完成情况。2007年实际生产卷烟60.07万箱，月度生产计划执行率为100%。省中烟公司产品质量抽检合格率为100%。完成了行业安全生产目标，因工伤亡事故频率控制在1‰。各项物耗指标均低于控制目标。其中：单箱耗烟叶：37.35公斤/箱，比控制指标38公斤/箱低0.65公斤/箱。单箱耗盘纸：3220米/箱，比控制指标3245米/箱低25米/箱。单箱耗嘴棒：醋纤8365支/箱，比控制指标8450支/箱低85支/箱，丙纤8375支/箱，比控制指标8458支/箱低83支/箱。单箱耗盒片2508张/箱，比控制指标2523张/箱低15张/箱。
通过强化管理行为的过程控制，将月度考核与年度考核相结合，加强监督，严格把关，确保考核过程和结果公平、公正、客观，同时还建立了相关的投诉机制，被考核部门转变以往被动接受考核的观念，积极参与到考核过程中，从多个角度对被考核部门的工作进行全方位的检查。
3严格奖惩兑现，加强绩效管理
在严格考核的基础上，通过绩效反馈，加强绩效管理。我们把考核结果同部门经济奖惩紧密结合起来，做到赏罚分明，严格奖惩兑现，促使各部门不断积极改进工作业绩。
在效益工资分配上，我们改变了原来绩效工资在发放时一直没有一个统一的发放标准，各车间、部门在绩效工资发放时执行的标准宽严不一致的局面。管理科室在收入分配上不再实行平均主义，而是通过考核管理科室当月工作职责完成情况，确定管理科室的绩效工资总额，管理科室按照厂部的要求制定二次分配方案，考核部门员工的工作能力、工作表现、工作业绩等，结合《襄樊卷烟厂绩效工资分配方案》对月度绩效工资进行分配，力求达到收入分配向核心部门、关键岗位倾斜的目标。
我们还对效益工资的分配进行检查，针对检查考核中发现的问题，我们及时与部门负责人和相关科室工作人员进行沟通。对日常管理行为中存在的问题，进行绩效反馈，使员工关注部门绩效，摆脱了改革之前存在的惰性情绪，改变了干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的认识误区，不断改善工作业绩。
在全厂的考核奖惩中，我们做到了三个坚持：一是坚持公正，不徇私情.凡部门和个人工作目标没有按照规定完成的，该扣则口，凡部门或者个人工作目标顺利完成的，该奖则奖.评议和奖罚过程中尽可能做到实事求是，客观公正.二是坚持标准，严格把关.对照年初制定的工作目标，通过听取工作汇报，检查指标数字完成情况并与会计统计等有关部门核实，查阅资料记载等进行考核评分，做到严格细致，公平公正.三是坚持民主，广泛评议.
实践证明，月度绩效工资与考核结果挂钩的上下浮动机制，使科室管理人员工作有了压力和动力，提高了管理人员工作积极性和主动性，促进了管理科室人员爱岗敬业、尽职尽责，不断改进工作质量，提高工作绩效。
4适时修改，不断完善绩效考核方案
企业就像一个球体，管理是杠杆，绩效考核是撬动球体的支点。建立实施管理科室绩效考核分配体系，全厂各部门之间采取月度互评，促进各项管理制度落实到位，增强管理科室工作人员相互配合、密切协作的意识，促进企业各项基础管理工作的精细化、科学化、程序化和制度化，从“服务人、提高人、塑造人、完善人”的目标出发，对管理科室采取每月一次由部门服务对象考核其完成情况或效果的办法，公开署名评价各管理科室的某项职能完成情况，从工作任务完成、团队协作、管理制度落实、服务保障等方面评议、打分，并对所扣分数说明原因，做到有理有据。考核结果与部门每月绩效工资挂钩，根据分数高低兑现发放效益工资，这种机制不仅拉开了各管理科室的收入差距，从根本上解决了管理科室人员“干多干少一个样，干好干坏一个样”的平均主义和“大锅饭”问题，而且促进了企业内部各部门的相互交流，增强了部门之间、个人之间的协作意识，改进了大家的工作作风，提高了办事效率，从而促进了企业各项管理工作落实到位。
实施《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》既监督相关管理部门是否认真履行工作职责，按程序办事，又做到了好坏分明，功过有别，为实行奖惩和评判提供了可靠依据。
开展管理创新，建立实施管理科室绩效考核办法，完善了我厂管理考核机制。实施绩效工资分配方案，规范绩效工资的发放程序，制定了统一的标准。采取每月检查考核、奖惩兑现，根据工作岗位不同，确立绩效工资的差异系数，建立了相对合理的薪酬管理体系，打破了长期以来管理科室在收入分配上的平均主义。通过考核与相互监督，充分调动了科室管理人员的工作积极主动性，增强了科室之间的沟通与协调，使科室管理人员工作行为更加规范，工作效率及服务质量不断提高，营造了一个积极向上、团结协作的工作氛围，极大地提高了企业综合管理水平。
《襄樊卷烟厂管理科室绩效考核办法》运行半年多来，结合平时检查、考核情况，收集多方面意见后，按照“严、细、实、新”的管理思路，切实将绩效考核作为提升企业管理水平的有效手段，对绩效考核内容作了进一步细化，针对考核办法中需要完善的地方提出了修改意见，使考核方案不断完善，以增强考核的科学性和指导性。
5结语
襄樊卷烟厂经过管理科室绩效考核分配体系的改革，对全厂管理科室实施绩效考核与管理，使管理行为由考核结果变成控制过程。对管理科室实施绩效考核，及时评价管理科室月度工作任务完成情况，并将考核结果与收入分配挂钩，打破长期以来管理科室在收入分配上的平均主义，促使企业形成了“战略－目标－绩效－薪酬”的联动激励机制，充分调动科室管理人员工作积极性和主动性，把全厂的各项工作目标落到实处，提升了企业综合管理水平，确保企业年度生产经营目标的顺利实现。
参考文献
［1］付亚和，玉林.绩效考核与绩效管理系统［m］.电子工业出版社，2003.
工程项目管理绩效考核办法篇5
关键词：奖励性绩效工资分配事业单位
目前事业单位工作人员的工资收入主要由岗位工资、薪级工资、津贴补贴、基础性绩效工资和奖励性绩效工资五部分构成。其中前四项基本是按月固定发放，而奖励性绩效工资需要首先对工作人员按照一定规则进行绩效考核之后发放。岗位绩效工资一方面保障和规范了事业单位工作人员的工资收入；另一方面使绩效考核的观念深入人心，通过绩效考核并依据其结果分配奖励性绩效工资，有利于调动事业单位工作人员的积极性，提高了事业单位的整体效益。
在奖励性绩效工资分配的实际操作中，能否制定合理有效的绩效考核办法是关键。本文总结工作实际，以目标管理法的理念就制定其他事业单位绩效考核办法、具体考核和奖励性绩效工资分配提供一个思路。
所谓目标管理法（英文简称mBo法）是指由主管和下属共同讨论和制定工作人员在一定时期内需要达到的绩效目标，以及检验目标的标准；经过贯彻执行后，到规定期末，主管和下属双方共同依据标准，对照目标，确认成绩，查找不足，评价工作人员的绩效，兑现奖惩，并制定下一阶段的绩效目标。目标管理法是一个循环的过程，在实际操作中，有以下环节和步骤：
一、确定考核对象
理论上说，绩效考核的对象应该是事业单位的每一个工作人员，但若如此考核，则工作量巨大。为此我们将考核对象调整为事业单位的各组成部门，各部门的工作人员由部门负责人考核。这样既提高了效率，也有利于事业单位部门负责人调动工作人员的工作积极性。特别要说明的是，事业单位的领导集体的考核理论上应由上级主管部门负责，但为了便于绩效工资的分配，可将某领导分管的各部门的绩效考核的最高得分作为该领导的绩效考核得分。
二、明确组织领导，建立考核机构
任何办法，都需要人去落实。组织领导和考核机构是绩效考核的另一个关键。工作人员的选择要特别突出公道正派和群众信任。可以成立绩效考核领导小组和领导小组办公室，前者统揽全局，后则负责具体工作。由事业单位“一把手”任绩效考核领导小组组长，单位副职任副组长；各部门负责人任绩效考核领导小组成员。由事业单位督查部门负责人任领导小组办公室主任，督查部门、人事部门、行政办公室人员为工作人员。
三、确定考核流程
通过对实际工作的总结，摸索了自查自评、重点抽查、民主测评、综合评定的考核流程。即每月月底各部门上报下月工作计划和本月工作总结，并对照计划，自查自评本月工作，确定成绩查找不足；考核办不定时对各部门工作进展情况、工作人员履职情况进行抽查；月底绩效考核领导小组召开专题会议，民主评议确定各部门绩效考核得分，并将抽查和考核结果公示，接受监督。
四、明确考核的内容
绩效具有多维性的特点，为了方便操作，主要从遵守纪律和工作完成情况两个方面考核。可以制定“共同目标”和“业务目标”两个方面的考核内容。
共同目标是指劳动纪律、行政效能、廉洁自律、服务态度四个小项的内容。劳动纪律主要包括按时上下班、严格请销假制度等；行政效能主要包括做好优化发展环境工作、依法履职、遵守限时承诺制和信息报送任务等；廉洁自律包括廉政教育、签订目标责任书等；服务态度包括执行首问责任制、一次性告知制等。
业务目标，包含两个方面的内容，一是按照三定方案规定的职能职责依法履职，二是完成上级交办的其他工作任务。本部分内容具有动态变化性的特点，要求各部门按月上报工作计划和总结。需要特别说明的是，工作计划和月度总结要明确每项工作完成的质和量的标准，能够量化的必须量化，不能量化的应提出完成标准，工作计划要分解到个人。
五、合理设置评分细则和基准分值
目标考核实行基准总分100分制，其中共同目标设40分，四个小项均占10分，本项目只设扣分规则，设置如迟到、早退扣1分等内容；业务目标设50分，按月度计划动态分解分值，本项目除设扣分规则外，如工作完成不好或延期完成的扣5分，也设有加分规则，如工作完成好受到上级部分表彰的加2分。剩余10分，由考核小组民主测评决定。本部分可根据单位的实际情况，灵活设置。
六、绩效考核结果的运用
绩效考核结果的运用，即核算各部门奖励性绩效工资的总量。具体算法是，首先将各部门得分与部门人数乘积加总，即得单位绩效考核总分。再将事业单位当月奖励性绩效工资总额除以考核总分，即为每分工资数。某部门的当月绩效工资总量即=部门得分×人数×每分工资数。在这里奖励性绩效工资的分配没有考虑事业单位工作人员的身份和岗位等级，各部门内部的分配可以参照本办法执行。
参考文献
工程项目管理绩效考核办法篇6
实现整体联动，形成合力，共促发展；“双向考评”即县级部门监考单位对各部门和我镇进行工作考评，我镇对县级部门的服务工作进行评价评分，考核结果作为县级部门和镇年终综合目标考核的重要依据；“综合利用”，即将考评结果与个人绩效工资、个人年度考核、干部任用、单位领导班子评价、单位评先评优“五个挂钩”，综合运用考核结果，提高考核实效。
二、镇目标绩效管理实施方案。
（一）目标绩效管理内容及分值。
镇目标绩效管理内容由经济社会发展目标与灾后恢复重建目标、共同目标、单项考核目标、“民生工程”和“为民办实事”目标、年内新增考核目标、否决指标、倒扣分项目、班子领导水平和执政能力、获奖加分9部分组成。
1、班子领导水平和执政能力：由镇党委政府对村（社区）领导班子在经济发展中所体现的全局观、发展观、战略思维和操作水平及班子合力和活力等进行打分。
2、获奖加分：村(社区)受到县以上表彰的，以县或县委、县政府名义获奖的，分别按1分、1.5分、2分加分;以镇党委、政府名义获奖的，分别按1分、1.5分加分。同项内容按最高级别加分。
（二）组织体系。
1、党委书记、镇长为全镇目标绩效管理的总责任人（以下简称“总责任人”），副书记负责全镇目标绩效管理的组织工作。目标绩效考评的方案、原则、结果及奖励由党委、政府审定。
2、目标绩效管理工作领导小组办公室（党政办），负责全镇目标绩效管理工作，研究和制定年度实施方案，组织和实施检查、考评，审议年度考核初评结果。
3、党政办在目标绩效管理工作领导小组领导下具体承担全镇年度目标绩效管理的日常工作。
4、各被考核对象负责做好目标任务的实施与管理工作，按要求向党政办报送目标绩效管理工作相关资料。
（三）考核内容
1、县镇村（社区）综合目标考核办法内确定的内容；
2、县镇村（社区）专项工作联动考核办法内确定的内容；
3、县镇机关单位工作人员实行集中管理定岗定责绩效奖励考核机制内确定的内容；
4、县镇村（社区）干部考核管理办法内确定的内容；
5、县村（社区）安全生产工作专项考核办法内确定的内容；
6、县村（社区）社会管理工作专项考核办法内确定的内容；
7、县村（社区）人口和计划生育工作专项考核办法内确定的内容；
8、县村（社区）城乡环境综合治理工作专项考核办法内确定的内容。
（四）目标考核
1、考核方式：按月评述、季总结、年考核的方式进行考核。
2、考评形式：由党委、政府组织考评。
3、考评时间：12月15日前。
4、考评要求：考评以平时掌握的数据和工作情况为依据。在考核中做到真实、公正、客观，并对考核数据和考评结果负责。不得夹杂部门利益和脱离考核方案，对考核中的扣分必须说明理由；对不认真履行职责，弄虚作假、未按考核方案、考核数据及结果失实的或因执行不力未完成年度工
作目标的，从各部门负责人、分管领导年终考核得分中扣减1—5分，情节严重者，予以通报批评。
工程项目管理绩效考核办法篇7
关键词：国有企业；绩效考核；问题及时策
绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决国企问题的重要手段之一。
1绩效考核在国企的实际运行过程中取得的效果并不明显
笔者所在的单位是国有大型电力建设企业，公司现有员工3400人。其中项目部10个，专业工程处22个，机关部室20个。由于企业不景气、收人低，用人机制和考核激励乏力，致使企业人才流失严重，加之国企之通病：员工队伍结构矛盾较为突出。员工总量多。专业人才少，一些管理、服务岗位大幅超员。大部分艰苦地区和生产一线岗位缺员，种种现象致使部分职工工作任意淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，企业的收益、安全、质量得不到保障。随着电力市场的竞争日益激烈，通过竞争得到工程利润大大降低，企业的生存面临着巨大的挑战。在这种情况下，公司引入绩效考核，初步建立了以目标管理为核心，以即时考核为手段的绩效考核体系，使绩效管理工作基础目标加强，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。建立了责任传递机制，基本形成企业负责人绩效考核与全员绩效管理紧密结合的制度体系，通过该体系的实施贯彻，促进了各项管理工作，施工工作的正常运行，初步使公司战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各部室、项目部和专业工程处。公司经营业绩初步得到提升等，并积累了绩效管理实践经验。
2 绩效考核存在的问题
2.1 宣传动员不到位
开展绩效考核管理，理念导人和观念转变为前提，国有企业中，管理者的观念还比较落后，对绩效管理的重要性认识还比较肤浅，认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具。其目的是为了进行薪酬分配，因此只重视赶时间、赶进度，照抄照搬办法、制度和实施，忽视了考核方案的宣传发动，没有把这项工作的目的和意义传达到广大职工，使职工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。
2.2 考核体系不完整、不统一
由于国有企业管理部门人员复杂，分公司多、项目部多，生产经营过程不尽相同，各自制定各自的考核办法，更有甚者照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，没有统一的尺度，使考核系统被肢解，难以整合，且带来诸多弊端。首先。部门的不同带来考核尺度的差异，影响了考核系统的统一性。其次，管理部门绩效考核指标过粗，过于泛化与工作者所从事的具体工作之间关联性不大。再次，专业工程处、项目部盲目追求量化·只考核量化的指标，不能量化的指标被当成不重要的指标被删除。
2.3 考核办法不灵活，缺乏及时性
在考核方法上比较单一，考勤指纹打卡制、分管领导季度检查制是绩效考核的主要方法，难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现有的二级单位以应付上级检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相一致的激励机制，出勤不出力现象比比皆是，导致考核失真。
2.4 考核结果缺乏应有的激励性
该单位的绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核结果分为a、B、C、D、e5个等级；等级比例数是员工所在单位总人数的10％、30％、40％、10％、10％；考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”的温和口号下进行的，导致结果：首先是助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，人人满分或轮流坐庄，使绩效考核流于形式，打击了高绩员工的积极性，助长了低绩员工不求上进的恶习，其次是容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。使干群关系紧张，考核有失“公正、公平”的嫌疑。由此，产生了“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样。领导说了算”等消极情绪。
3 提高绩效考核效果的对策
3.1 提高员工对绩效考核的认识
国企的员工对以往长期形成的管理观念有着深刻的怀念，一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，国企要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工观念的转变。绩效考核的定义：绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。具体讲，就是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡。是将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业员工双赢和谐发展。
3.2 完善绩效考核体系
考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同发展。因此必须理清公司部室、专业工程处、项目部各种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善的指标体系。首先，要结合电力系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节。夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，将各部室、专业工程处、项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况。生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标问的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。
工程项目管理绩效考核办法篇8
在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营内容基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈军伟，人力资源
部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过多次的讨论，最终在2009年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、、a、B三类指标，分别适用于a+、、a、B类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。2009年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在一定的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的。第三，2009年4月，集团公司范围内对09年一季度进行模
拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中，发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。
工程项目管理绩效考核办法篇9
为了规范员工管理，将企业的绩效与个人的工作绩效直接挂钩，针对公司实行“两直”管理后出现的队伍管理方面的问题，为改善员工绩效，提高能力与素质，建立切合我公司实际的绩效考核系统，特制订本办法。
第一章 总则
第一条 目的
1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效。
2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。
4、促进主管与员工之间的了解。
第二条 适用范围
1、适用于各项目部工作人员
2、适用于机关工作人员
3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法
第三条 考核依据
根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。
第四条 考核原则
考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
第五条 考核等级划分
等级划分 参考分数 百分比(上限)
一等 90 10
二等 85 20
三等 80 40
四等 75 20
五等 70 10
第二章 考核方式方法
第六条 本绩效考核办法采取了评级量表法［详见绩效考核表1-6］，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下：
层次
类别
适用考核表
考核
时间
考核
周期
高层
管理
副总
表一
年末
年度
项目经理
表二
年末
年度
中层
管理
机关业务主管
表三
年末
年度
机关职员
表四
年末
年度
项目副总、总工
表五
项目结束或年末
项目或年度
项目管理人员
表五
项目结束或年末
项目
项目技术人员
表五
项目结束或年末
项目
基层
操作
一般员工
表六
项目结束
项目结束或工作任务结束
第七条、考核程序
1、向所属员工宣传考核的目的、意义和做法，特别应让考核人与受考核人了解。
2、采取先基层后中层，逐级考核的方式，项目部工作人员(除项目经理)在项目结束或工作任务结束时，由其上级直属主管逐级填写绩效考核表。机关人员则在年度末统一组织年度绩效考核。所谓直属主管是指员工所在基层项目部的班组长、技术主管及项目经理、部门经理等直线人员。
3、评审委员会评审：由员工各单位主管对员工的考绩进行考评以后，应送评审委员会进行一一复核评审，评审委员会主要对员工的考核进行复核，使员工的考核更加公平、公正。
4、主管核定：公司主管领导有最后决定权。如对评审委员会的考核决议有异议，可以交还评审委员会复议。
5、考核反馈：将考核结果反馈给员工，如对考核的结果有异议，或认为不可接受的话，可以书面申辩理由，列举事实，向评审委员会提出复审要求，若经评审委员会调查、讨论后，认为无须改变原考核决议的话，可呈主管核定后维持原议；若认为申请复核者有理由，则请主管核定后，改变原考核决议；若反映意见较为集中，则追究其直属主管责任。
6、考核结果存档：考核结果书面说明正本由人事部门保存至个人绩效档案，复印本由编制所在单位保管。
第三章考核结果的运用
第八条考核结果作为晋升工资或项目结束时发放奖金的依据。
具体办法由各项目部根据事实情况自行拟定。
第九条考核结果作为晋升、调职、职称评聘的依据。
考核结果四等(含)以下的，取消其当年的职称评聘(包括工人技师)资格。
连续两次考核一等的，评聘技术职称时优先考虑。
第十条作为上岗的依据
绩效评定有一次为四等的人员回培训中心待岗至少半年，绩效评定连续两次为四等或一次为五等的人员回培训中心待岗。
第十一条作为安排员工参加公费学历学习、培训的依据。
绩效评定二等(含)以上的优先安排公费学历学习、培训，以提高和更新科技和管理知识。
第十二条作为评先、评优的依据
绩效评定二等(含)以上的年底作为评先、评优的根据。
此办法下发后，其它绩效考核表同时废止。
工程项目管理绩效考核办法篇10
按照局党组的安排，今天我们在这里召开全局大会，全面总结20*年全局绩效目标管理工作,表彰绩效目标管理先进单位、机关文明处室和优秀工作者，研究布置20*年全局绩效目标管理工作。刚才，东生、项波同志分别宣读了表彰决定。今天受到表彰的单位和个人是一年来财政工作中涌现出来的先进典型代表，他们为推动我局物质文明和精神文明建设，促进财政工作任务的全面完成作出了积极的贡献。在此，我代表局党组向今天受到表彰的先进单位和个人表示热烈的祝贺，向过去一年来在各自工作岗位默默耕耘、辛勤工作、无私奉献的广大财政干部职工,表示衷心的感谢并致以崇高的敬意。
最近，中央、省、市相继召开了一系列会议，全面部署了20*年工作，下面，我结合贯彻落实全市经济、财税工作会议精神，市两会审议预算报告的意见以及全市绩效目标管理会议的要求讲几点意见。
一、关于20*年局绩效目标管理工作情况
20*年，在市委、市政府的正确领导下，全局各绩效目标责任单位认真贯彻落实中央、省、市各项方针政策，紧紧围绕局党组制定的绩效工作目标，团结拼搏，真抓实干，克难攻坚，开拓进取，取得了令人鼓舞的成绩。我局承担的全市9项绩效考核指标全部完成或超额完成，连续5年被评为全市绩效管理先进单位，郭世红、刘晓红、鄢春松、严暑英、任汉江5位同志被评为全市绩效管理先进个人;全局35家绩效责任单位承担的348项绩效指标也全部完成，办公室等15个处室被评为20*年全局绩效管理先进单位。20*年我局通过发挥绩效目标管理的“抓手”作用，强化责任的落实，激励各责任单位自我加压，奋发有为，促进了局党组确定的各项工作的顺利实施，为推动全市财政工作健康发展作出了积极贡献。
其特点主要体现在以下几个方面：
一是促进财政收入任务圆满完成。20*年面对“目标任务重、减收因素多、增收压力大”的严峻形势，预算处、国库处、综合处、资产管理处、预外办等有收入任务的处室，迎难而上，精诚团结，密切配合，抓好组织收入的计划管理，搞好协调服务，保证了财政收入均衡及时入库。20*年我市财政收入实现新突破。全市财政收入完成634亿元，同比增长26.2%，连续5年增长率在25%以上。
二是着力强化财政支出规范管理。各有关支出处室加强与部门单位的协调配合，严格预算执行，严格支出进度和增幅管理，努力做到支出按月度、季度均衡支付，提高财政资金使用效率，有效地保障了行政事业单位正常运转，保障了农业、教育等法定支出的增长，保障了社保、就业、“十件实事”等民生投入，促进了社会各项事业协调发展。
三是积极深化财政财务改革。以推进行政管理体制改革为抓手，切实推进和深化收支两条线、预算编制、国库集中收付、政府采购制度等改革，在全省财政改革与管理工作考核中，总分位居前列,被评为“优秀”。特别是作为全市行政管理体制改革重点之一的收支两条线改革，受到市领导的高度评价，苗书记亲自批示：“很好，这是今年(行政管理体制)改革四项任务中最先完成的，也是最彻底的一项”。
四是切实加强机关作风建设。坚持以建设一支政治坚定、业务熟练、作风优良的财政干部队伍为主线，以“内强素质，外树形象”为目标，不断改进服务态度和质量，机关工作作风进一步改善。20*年我局被省委、省政府授予“全省最佳文明单位”，被市委授予“政治思想先进单位”、“理论学习先进单位”；12项综合或单项工作受到省级以上表彰。
实践证明，运用绩效管理是推动财政工作落实的一个行之有效的好办法。但我们也应看到，绩效目标管理作为一门新兴的管理科学，本身有一个充实完善的过程，绩效评价的过程和体系建设也需结合财政工作实际不断改进提高。在这次年终考核考评中，许多处室和个人的工作都做得不错，但由于名额有限，有的没有被评为先进，希望这些处室同志不要有思想压力，不要气馁。评上先进的处室和个人，要继续发扬成绩，戒骄戒躁，兢兢业业做好今年的各项工作。所有处室单位，都要在总结经验的同时，认真查找工作差距和不足，明确努力方向，强化工作措施，进一步推动我市财政事业发展。
二、关于20*年绩效目标体系
20*年，是我市贯彻落实十七大精神和推进*城市圈“两型社会”综合配套改革试验区建设的第一年，全面做好各项财政工作，对于促进国民经济又好又快发展具有十分重大的意义。为贯彻落实市委、市政府绩效管理工作要求，推进财政工作再上台阶，局党组对市委、市政府关于绩效管理工作的有关精神进行了认真学习，对下达我局的9项工作指标进行了反复研究，制定了我局绩效目标管理指标体系和考核暂行办法，确定了各处室共计359项绩效目标任务，今天以正式文件印发给大家。20*年我局绩效目标体系与以往相比，主要有以下几个明显的特点：
(一)增设特色绩效考核目标。根据市委、市政府关于认真设置和完成特色指标的要求，今年我局绩效目标的设置在继承上年好的做法基础上，进行了积极创新，增设55项特色绩效考核指标。通过设置特色绩效目标，充分发挥比较优势，有利于各处室突出工作重点和工作特色，提高工作效率，推进财政工作实现“重点突破，深入推进”。各处室特色绩效目标的确定，充分考虑了处室职能、工作特点，既体现当前的财政中心工作，又符合处室工作实际。一是对有财政收入任务的处室，根据处室收入征管的不同特点，分别设置相应特色目标。对预算处，针对其对收入统筹管理的职能，将“创新收入组织管理机制，加强收入组织协调工作，搭建管理平台，做到均衡入库、确保质量，保持与*市地位相符的增幅，力争圆满完成今年收入挑战目标”作为其特色目标；对企业处针对其同重点税源企业联系较密切的特点，将“按季分析武钢、武烟、石化等重点税源企业生产经营情况和收入情况”作为其特色目标。二是对支出处室，针对当前预算调整、结转、结余以及往来资金的审批还存在不规范的情况，设置推进两个规范管理(规范预算调整；规范预算结转、结余、往来资金的审批)”的特色绩效目标。三是对综合管理类处室，根据当前工作重点的不同，分别设置特色绩效目标。如办公室将建立电子督办处理系统作为特色绩效目标；机关党委将组织好第三届职工运动会作为特色绩效目标。四是其他处室，根据各自实际，按照突出重点的原则，分别设置了1—2个特色绩效目标。
(二)调整各项绩效指标的权重。按照突出工作重点的原则，对绩效目标按工作轻重和难易程度调整权重。一是对过去有些重点、难点工作，由于经过几年的不断完善，已经变成了程序化的日常工作，在绩效目标管理上主要体现抓巩固、抓落实、抓完善，其权重相应降低。如对“服务单位的满意度调查”这一绩效目标，分值由上年的15分降为10分。二是为激励处室结合实际，创新思路，突出重点，推进工作，对新增特色绩效目标，权重相应增加，分别按8—15分的标准设置权重。三是对绩效目标指标归口考核资料来源处室，为强化其客观公正的考核责任，相应增加考核权重。如“做好部门预算编制、批复”这一绩效目标，分值为5—7分，由预算处核对考核，若预算处没有按要求登记，及时考核，则按比例相应扣减预算处的分值。
(三)强化绩效目标责任的落实。过去，绩效目标在分解到处室后，没有进一步细化，处室绩效考核目标由处室责任人承担，其他人没有明确相应的责任，影响了工作合力的形成和工作效率的提高。为改变这种状况，今年进一步建立健全绩效目标责任体系，对各处室要求将所有的绩效目标作进一步分解、细化和量化，分别明确处长(或主任)、分管处长(或主任)、工作人员的责任，形成“一级抓一级、一级对一级负责”的绩效责任体系，切实做到“千斤重担大家挑，人人身上有指标”，推进绩效目标考核与个人考核对接。
(四)因地制宜确定绩效目标的增幅。今年的绩效目标增幅的设定注重坚持实事求是、难易适度的原则，不搞“一刀切”，既避免不切实际的过高要求，也防止目标值过低，达不到促进工作的目的，充分体现先进性与合理性相统一。如财政收入目标是我局承担的市一级工作目标，也是相关责任处室20*年的重点绩效目标，在确定收入增幅时，根据经济发展和税源情况，结合财税政策变化，合理确定增长比例。一是对市里下达的全市财政收入、地方财政收入、地方一般预算收入，市本级财政收入、财政组织的财政收入，严格按市里的要求的合格值15.5%、挑战值20%的比例分解到相关处室。二是根据实际可能和政策对非税收入确定不同的增长目标。如对国有土地使用权出让净收益，按照20*年国有土地出让计划、地块价格预计、资金回收等情况，经分析测算，确定相应增长率；对行政性收费则按国家的有关政策，本着实事求是和规范管理的要求，确定较低的增长率；对罚没收入根据收支脱钩的要求，确定零增长。
(五)将中央省市精神贯穿到绩效目标之中。春节过后，办公室组织人员对中央、省、市经济和财政工作会议精神，政府工作报告、财政预算报告和预算审查报告确定的涉及财政的工作进行了认真的整理，对其中重要的工作作为绩效目标分解落实到各处室。如推进“两型社会”建设、行政管理体制改革、“十件实事”等市委、市政府确定的工作重点在我局绩效目标考核体系中都有所体现，并列为相关处室20*年的重点考核指标。
三、关于做好20*年绩效目标管理工作的要求
加强绩效目标管理是推进各项财政工作落到实处的行之有效的办法。我们一定要按照市委、市政府的要求，进一步完善和改进我局的绩效管理工作，推动全年各项财政工作任务的全面完成。
(一)进一步完善绩效目标的考核体系。今年我局各项绩效指标均明确了计分考核办法，下一步关键是要狠抓制度的落实。办公室、预算处、国库处、监督处、人教处、监察室、机关党委、绩效评价处、综合处等有考核任务的处室，对由本部门考核的指标，要分别安排专人落实责任，明确任务，严格考核，要建立健全资料收集整理制度，严格按评分标准计分，若不能反映处室年度工作，导致无从考核，将全额扣除资料来源处室该项绩效目标的全部分值。
(二)探索考核方式方法的创新。要利用现代信息技术，建立绩效管理网络运行平台，将绩效考核和日常管理结合起来，对关键绩效指标实行季度、月度甚至每周的监控和信息反馈，要将处室单位绩效目标完成情况与重点工作进展情况、日常督办件完成情况、平时基础管理工作情况有机结合，实现从单一的年终考核向全年平时数据收集、跟踪进展、绩效评价的转变。
(三)强化绩效目标的督促检查。局绩效目标管理办公室要强化绩效目标的督促检查工作，随时掌握局目标完成进度，做到季度有分析，半年有检查，并对绩效目标管理中存在的问题提出有针对性的措施，确保各项目标顺利完成，年终结硬仗。