工程管理战略篇1
【关键词】：工程造价；管理；理论研究
【abstract】thispaperanalyzesthepresentsituationofprojectcostmanagement,thispaperintroducestheengineeringcostmanagementinChinainthefieldofstrategicthinking,totheprojectcostmanagementstrategymanagementresearchcitedwasdiscussed.
【keywords】:engineeringconstruction;management;theoryresearch
中图分类号：tU723.3文献标识码：a文章编号：
引言
随着科学技术的迅猛发展，面临的竟争日益激烈。所以我国目前的工程造价管理体制进行改革创新，以适应经济全球化和知识经济对代的要求，即：逐步建立以市场形成价格为主的价格机制。改革现行的工程不实之处管理方式，实行量价分离，逐步建立起由工程定额作为指导的通过市场竞争形成工程造价的机制。
1我国工程造价管理现状
我国的工程造价管理与西方发达国家相比还有很大差距，工程造价管理工作还有许多问题有待解决，其具体表现在以下几方面：
1.1工程造价管理条块分割，政出多门，协调配合乏力从基本建设程序和我国的管理体制讲，建设项目全过程分为投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段。建设工程造价需分阶段分别进行计价，要分别编制投资估算、设计概算、施工图预算和竣工决(结)算等，其主管部门分别为计委、规委、建委等，政府各相关部门各自为政，各立章法，客观上存在相互间必要的联系和有效的协调配合不够，常出现文件规定不一致，前后脱节，甚至相互矛盾，间接导致工程造价“三超”(结算超预算、预算超概算、概算超投资估算)严重等问题。其主要原因在于管理体制不顺畅、不协调、改革不同步、不配套，传统观念和因循守旧思想的束缚，没有形成对工程造价的统一协调管理。
1.2工程建设项目造价全过程综合管理的意识薄弱
我国现行的工程造价管理大多是阶段性的管理模式，业内人士普遍缺乏建设项目造价全过程综合管理的意识，特别是项目前期造价管理薄弱。
1.3工程造价计价模式不适应市场经济的需要
现行的工程计价模式的特点可以归纳为一个字”套”，即套定额。简而言之，工程造价从业人员根据工程图纸计算出工程量，然后套定额单价，求得直接费，再根据直接费套用有关定额取费费率，求得工程造价。这种计价模式在计划经济时代是发挥了一定的作用，但目前己不链适应市场经济发展和进一步开放市场的需要，暴露出越来越多的弊病：
(1)不利于政府职能的转变。建筑业属于一般竞争性行业，但建筑市场最重要的要素一一价格却带有明显的行政色彩，即政府定价色彩过浓。政府对工程造价的控制和干预反映为市场经济条件下政府权力的越位。
(2)不利于微观主体的充分竞争。企业作为市场竞争的主体，却不是企业产品定价的主体，工程造价按企业资质等级或工程类别取费，按社会平均劳动水平定价的这套做法，阻止了企业参与完全的市场竞争，压抑了企业的创造力和活力，从而制约了企业在市场经济条件下的飞速发展和壮大。
2我国工程造价领域的管理战略思路
战略管理，是指将日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。造价管理战略是造价主管部门对工程造价计价活动未来发展的一种整体谋划，决定着造价管理的发展方向，涉及国内通用做法与国际惯例的关系、计算规则的确定、可操作性目标的建立等一系列问题。从我国的具体国情看，建设部在本世纪初就提出，了我国工程造价领域的管理战略思路：
第一，健全和完善工程建设标准体系，推进工程造价管理机制的改革。要尽快研究和编制工程建设标准体系框架。改变目前我国技术标准化建设滞后，特别是高新技术领域标准受制于人的状况，用高新技术标准推动经济结构调整、产业升级和对外经济贸易的发展。
第二，结合我国的实际情况，在完善《强制性条文》的同时，加快标准的修订步伐，适应技术进步和建设事业发展的需要。
第三，充分利用信息化手段，构建标准化和工程造价管理的信息技术平台。信息化手段具有传递速度快、传播范围广、运行成本低的优势。标准和工程造价、实施和信息反馈，政府的服务和自身的管理。
第四。要提高专业队伍的整体素质。目前我国自己培养的标准和造价管理队伍已有近100万人，要充分发挥这支专业队伍作用，重视新技术、新知识的培训，不断更新他们的知识结构，提高他们的业务水平。逐步形成专业队伍和社会力量参与相结合的机制，推动标准和造价管理工作的发展。
第五。加强标准实施和工程造价计价的监管力度。确保标准和计价规范的实施。加强标准实施和工程造价计价的监管力度，是法律法规赋予各级建设主管部门的重要职责，是确保建设工程质量和安全的关键环节。各级建设主管部门要严格履行法律法规规定的职责，严格按照法律法规规定程序和要求。经常性地开展对标准实施和工程造价计价监督检查工作，常抓不懈，严肃执法，依法处理违规行为。
3工程造价管理引用战略管理研究的展望
我国是从上世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看，企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。通过对战略管理理论发展历程的梳理，可以把握战略管理思想演进的脉络，并对工程造价管理引用战略管理研究的发展趋势进行展望。
在工程造价管理面临新的建设市场环境的条件下。战略管理理论应用到造价管理将会呈现如下特点和发展趋势：
1）制定造价管理战略的施行空间在扩展。建设行政主管部门和造价管理机构将从全国范围并考虑国际通用做法研究和制定造价管理战略，并从时间和空间角度通盘考虑，即：从时间角度着眼，管理战略不是短期行为；从空间范围看，管理战略要能使各地区具有可操作性，以获得最佳的管理整合效果。
2）造价管理战略具有高度的弹性。战略弹性是基于各地区和本地区现时造价管理办法及施工企业自身的技术经济系统对不断变化的、不确定情况的应变能力，这是战略管理弹性的主要核心部分。造价机构的现时造价管理办法及施工企业自身的应变能力决定了战略管理具有其弹性，制定的管理战略是否具有优势。很大程度上取决于战略弹性的幅度。
3）战略目标与各地区现行办法可能有局部的、暂时的不一致。由于我国幅员辽阔，加之造价管理的底子不是很厚，因此国家制定的造价管理战略目标可能与某些地区的做法有局部的、暂时的不一致，这也是情理之中的现象。但各省市（地区）的总体战略目标应与国家的战略目标一致，局部的、暂时的不一致需要通过各种途径来磨合、适应，经过过渡期达到与国家战略目标一致的目的。
4）网络信息技术将在战略管理研究中居中心地位。随着计算机技术、网络技术、数据库技术以及多媒体技术的发展，在分析研究中通过网络信息技术可以把不同载体、不同区域位置的信息源以数字化形式贮存，以计算机为载体相互连接。以网络化的方式进行传输，从而达到快捷分析和利用相关资料，最终科学地制定出管理战略的目的。
5）制定战略的主体趋于多元化。国家建设行政主管部门和省级、地市级造价管理机构以及行业协会都将成为研究造价管理战略的主体，研究内容、形式、范围、深度由各自把握。但在战略研究过程中的测算、审定、结论、等方面要有一个程序。
6）管理战略的制定依从计价依据的指导性。各级造价管理机构、施工企业、造价咨询单位在实际工作中会在计价依据的指导性原则下，结合各自的具体情况有意识地制定、变革行业规则和操作方法，并不断调整和完善。管理战略的制定要考虑到这一趋向，给管理战略的实施留出相应的空间。
7）战略理论研究的范围和内容趋于多元化。由于工程造价管理中的特殊性，要求我们从建筑设计、施工组织设计、造价管理办法、工程量计算规则、工程招标投标及施工合同、竣工结算等多元视角去研究战略管理理论，制定相应战略目标。
结束语
战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等不同阶段的动态过程组成。这是一个不断重复、不断更新的过程。在实际应用中，这几个阶段可能会同时发生，或是按不同顺序进行。这就需要管理者在设计、应用战略管理系统时要有创造性，并适应计价活动所面临的不断变化着的外部环境。在探索和总结中进行动态的战略管理研究。不断完善我国工程造价管理模式。
参考文献：
[1]蔡建章．关于建设工程造价管理改革的思考．建筑，2002(8)．．19～20
[2]马军．加入wto对我国建筑业管理的影响．建筑，2002(3)：34～43
[3]张金锁．工程项目管理学．北京：科学出版社，2001：23～27
工程管理战略篇2
关键字：土木工程信息化战略施工管理
中图分类号：tL372文献标识码：a
引言：进入了新的年代，21世纪正在进行着。信息高速发展，科技高度进步。信息化充斥着整个时代，信息化从书本上的一个简单定义逐渐发展成为大环境下的主流发展趋势。我们在享受信息化带来的便利与成果的同时,也要来分析一下信息化给各个行业带来的好处和变化。接下来就分析一下土木工程信息化战略与施工管理。
一、信息化概述
（一）首先我们先来了解一下什么叫信息化。信息化的概念起源于60年代的日本，中国学者赵苹是这样定义的,“信息化是指人们对现代信息技术的应用达到较高的程度，在全社会范围内实现资源的高度共享。推动人的智能潜力并将社会物质资源潜力充分发挥，使社会经济向着高效、优质的方向发展的历史进程。”信息化就是人类构建了一个与现实世界不同的虚拟世界，以互联网作为媒介和生产工具；知识和信息成为生产力要素的重要组成部分。
（二）土木工程的信息化是信息化的一个分支，是其中一种具体的表现形式。它主要是将信息化融入土木工程学中，在不断地深入和交融的过程中成为更加利于发展的领域。
（三）目前无论是国内还是国际这项技术还没有形成一个完整的体系，这主要是因为土木工程信息化没有对规模效应达到有效的支撑。尤其在我国，土木工程整体发展较为粗放,发展水平也低于世界先进水平。这就要求我们的建设者更加积极的发展和探索，以找到属于适合我们国家的土木工程信息化的发展路线。
二、土木工程信息化的特点和内涵
（一）土木工程信息化的本身内涵
单纯从技术形式上来说，主要是通过互联网的应用，以网络电子技术和通信方面等高科技手段进行技术扩散。将土木工程方面的信息在网络平台上进行资源的共享达到随时随地提供土木工程方面的问题及解决方案的目的。
从行业内的影响出发，采用现代化的信息技术将土木工程技术和管理水平提高到新的层次和地位。这一过程被称之为土木工程信息化。它的涵盖面很广，设计领域也很繁多。其包含：政府的监察、公司的管理、培训、监察、施工等等。
（二）土木工程信息化的特点
最明显的特点是知识经济性。信息方面涉及的也有所不同，其核心的生产要素是管理和技术。土木工程信息化在本质上的表现形式，依托互联网将土木工程的信息和资源共享，已达到共赢的状态。
三、土木工程信息化的现状及发展目标
上文已经阐述了土木信息化的概况和现状，从中可以得出近期的发展目标，简单总结为以下几点：
（一）形成土木工程信息化产业
借助现代化的技术进行改革，使信息能够得到互联和互通。产业结构也会随之变化，从而使资源配置更加的科学合理化；最终使土木工程信息化产业飞速发展不断强化；真正意义上的全领域资源共享才是我们需要努力的目标。
（二）形成透明的政府监察体系
网络作为一种无形的知识产权对很多行业起到了推动作用，同时信息化也受益良多。其中政府的监察体系也通过在网络上办公、远程办理政务、信息公开化等方法在一定程度上促进了监察体系的构成，从而发展成更加廉政、有效率、透明化的政府监察系统。这种系统的建立，在一定程度上帮助了相关部门的决策和管理，使政府更有效率的为公众服务，加速了人民生活水平的提高。更加公平公正透明的监察体系也避免了人民的不满情绪，一举多得，利国利民。
（三）带动经济发展
土木工程作为国民支柱产业，它的信息化进程直接促进了土木工程的发展进步，以带动相关产业的高速发展，使国民经济发展迅速。只有社会各个生产领域齐头并进都有所发展，我们的社会才会进步。同时，社会的进步同时也改善了人民的生活水平，这就成为了良性循环。土木工程信息化在一定意义上间接地促进了社会的发展。
既然明确了发展方向和目标，接下来就需要制定计划来促成土木工程信息化的完成。这时候就需要明确方式方法，具体的解决前进路上所发生的问题。
四、土木工程信息化战略的实施方式
1.建立土木信息网：我国的土木公众网与很多的局域网共同构成了土木信息网。建立信息网有助于提高信息的传播速度，使资源共享更加的便捷传播的更加广泛。
2.土木信息接收终端：接收终端是由手提式接收终端和台式接收终端所组成的。其中以台式接收终端的使用较为广泛，我们主要通过接收终端让土木人员可以随时随地的登陆土木信息网，进行信息的共享，采集和交流，更好地分享自己的所知所得，这样也可以解决一些别人工作中无法解决的问题，使工作更加的高效与便捷。
3.土木信息在网络上的传输标准，这也是土木工程的主要研究方向。我们要依据土木信息化的建设标准立足于现有的技术，加以自身的独特性质。分析处理在工作中出现的一些文字、图表、计算公式以及程序等信息并进行分类。以确定其格式的正确性。这样做的目的是使土木信息和中国的通讯网络能够相互兼容，而且要保障信息在网上和终端能够流畅的交换。最后根据产品本身的需要和通用标准确定土木信息的接收终端在生产上软、硬件的要求，最终实现让土木信息得以在网络和接收终端上的流畅交换，成为移动式终端。
在信息化的帮助下土木工程得以更好的发展，形式不再单一。随时随地资源共享，这一改变是土木工程的福音，更多的工作不再繁杂，更多的项目可以轻松解决。
五、土木工程信息化的施工管理以及实施对策
经过多年的不断努力和探索，目前我国已经具备了良好的土木信息化基础。国内的网络设施的建设也取得了巨大的进步，基础设施的建设也基本完成。从而更能发展土木工程的信息化。在这个过程中还存在着一些问题，机遇和挑战并存。这就需要我们根据其中的问题来总结几点实施对策来完成土木工程信息化的施工管理。
（一）要端正认识
从土木工程信息化的现状来看，这是一种高科技时代的产物，是信息化时代的需要，我们要明确时代的挑战所赋予土木工程信息化的重要意义。同时这也是一种发展机遇，在了解的基础上要学会应用，知道这一技术需求的紧迫性，意识到这是一个系统的工程。
（二）大力发展土木信息化技术
现代网络信息技术结合其自身特点，大力发展技术研究，这是信息化得以发展的源源动力，是土木信息化得以实施的技术保证和支持。在这一政策的导向下我们要着重培养了解技术的专业人才，发展从事土木工程信息化研究的机构和企业，为更好的实现这一技术提供良好的技术和物质支持。
（三）认识学科带动产业的重要性
首先明确这一技术是关系到国计民生的大产业，而且土木工程建设还是国民的支柱产业。要从科研、人才、体质和教育培训等方面全面推动土木信息化。加强科学建设，有效的整合社会资源，在土木信息化领域系统地提出解决方案促进其可持续发展。
（四）充分调动各行各业的作用
调动政府的导向和决策，结合土木工程专业委员会、土木工程企业等各有关方面的积极性，采用“产、学、研、政”相结合的策略，积极开展国际间的技术合作，从而形成一个强有力的、在政策和体制上都比较健全的推动机制。
结束语：
土木工程关系到国家建设的发展命脉，是关乎国计民生的支柱产业。在信息化的时代其发展更加的重要，我们要科学的运用土木工程信息化来实现经济的快速发展。做好战略部署和发展规划，并及时的做好施工管理以实现其发展的最大化。
参考文献：
[1]杨敏,任红林.土木工程信息化战略及其实施构架[J].同济大学学报(自然科学版),200432(3).
[2]郑子昊.土木工程信息化战略及其实施构架研究[J].城市建设理论研究（电子版）,2013(24).
工程管理战略篇3
工程承包企业作为一个独立的经济实体要持久获得较高的赢利，对工程项目进行成本管理是根本途径。回顾我国传统的工程项目成本管理方法，基本上都局限于战术层次上，某些观点、方法已不适应规模越来越大、过程越来越复杂、国际化程度越来越高的现代工程项目管理的需要。主要表现在两个方面。一是投资决策方面。传统的项目投资经济评价主要是通过对项目在整个建设和经营期内的全部现金流入量、流出量，按“资本成本”统一换算成现值或年平均成本，从而进行比较研究。它主要考虑项目的财务效益，重点是直接材料和直接人工的节省。这一评估方法是和传统的低技术密集的生产条件相适应的。目前面对全球性的国际大市场，企业为提高其竞争和发展的能力，对投资项目的评价与取舍，除了考虑财务效益外，还要考虑多样化的非财务效益。二是业绩评价方面。传统的业绩评价主要使用财务指标，信息来源也主要取自财务信息系统。但是，财务信息系统的侧重点是对外公布财务报告，向投资者、债权人及有关方面提供企业的财务状况和经营业绩；而对企业管理层而言，不仅实效性较差，而且与决策的相关性也较低。此外，随着“顾客化生产”方式的推行，管理层的目光转向企业外部，扩大市场份额、提高企业竞争优势成为企业关注的重点。以衡量企业内部经营管理的财务指标作为业绩评价的依据，显然已经不能满足要求。
因此，引入基于战略的项目成本管理系统，为管理层提供与战略管理相关的各种信息，并据此来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划、评价管理业绩，成为工程项目成本管理的一种可行的选择。
一、基于战略的目标成本管理方法的基本原理
基于战略的目标成本管理方法是建立在一般目标成本法的基础之上，通过分析成本与战略的相互关系和相互作用，将目标成本管理循环与工程承包企业战略管理的自我循环过程相结合而产生的一种成本管理方法。
（一）目标成本法（targetCosting）
目标成本法是20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的。目标成本是指企业在新项目开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即项目生命周期成本下的最大成本容许值。
目标成本法首要的也是核心的工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系，这三大环节是：（1）确定目标，层层分解；（2）实施目标，监控考绩；（3）评定目标，奖惩兑现。
（二）工程承包企业战略管理的自我循环过程
根据弗雷德・R・戴维在《战略管理》一书中对战略管理的定义，企业的战略管理是对企业战略的制定、实施和评价的全过程进行组织和协调的一系列决策过程。这个定义同样适用于国际承包商企业。战略管理活动完成的标志是实现战略管理的自我循环，它需要经过三个步骤，即战略制定（决策）、战略实施和战略评价。
1.战略制定（决策）：包括战略分析和战略制定两个阶段。战略分析阶段包括管理环境分析、现实的竞争力分析和不同利益相关者的期望分析。
2.战略实施：包括执行过程中的战略控制和战略调整两部分。
3.战略评价：包括战略实施过程中的中期评价和战略结束后的总体评价。
二、基于战略的目标成本管理方法的主要内容
分析了基于战略的目标成本管理方法的基本原理之后，笔者主要从该方法的内容程序、应用目标几方面来构造其理论的基本框架。
（一）基于战略的目标成本管理方法的内容程序
根据以上对基于战略的目标成本管理方法原理的分析，可以看出，基于战略的目标成本管理方法服务于承包商企业的战略管理，应以企业战略管理的内容为基础展开，而战略管理的主要内容是战略决策、战略实施和战略评价，因此，基于战略的目标成本管理方法的内容也应分为三个方面。
1.利用战略目标成本信息进行战略决策
利用战略性目标成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是基于战略的目标成本管理方法针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是基于战略的目标成本管理方法对传统成本管理的超越。
2.在选定的竞争战略下正确组织目标成本管理
不同的战略选择需要不同的成本分析观点和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对项目开发战略的价值工程成本管理战略，针对项目流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。
3.战略性目标成本管理业绩评价
战略性目标成本管理是最后一个步骤。企业通过实施这项工作，能够向相关方面揭示成本管理目标的实现情况，促使企业总结成功的经验和失败的教训，并为新战略的制定和调整做好准备。
上述基于战略考虑的目标成本管理内容之间的关系和应用程序笔者总结为如下的模型：
与传统成本管理方法的明显差异在于，基于战略的目标成本管理方法不是局限于项目本身来计算成本的。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、项目战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，承包商企业就可以从项目开发、设计阶段到施工阶段，以及整个供应链的各环节进行成本管理。承包商企业首先通过市场调查来收集信息，根据信息和经验了解业主愿意为项目所支付的价格，以及期望的质量、工期等，同时还应掌握竞争对手所能提供的项目状况。公司根据市场调查得到的价格，采用目标成本预测的倒扣测算法扣除价内税和所得利润以及为继续开发项目所需的研究经费，这样计算出来的结果就是项目在施工、管理和项目维护过程中所允许的最大成本，即目标成本。
用公式表示如下：
项目目标成本＝项目预计结算收入－应缴税金－目标利润
一旦建立了目标成本，承包商企业应想方设法去实现目标成本。为此，可应用价值工程（Ve）等方法（在“三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具”中介绍）重新设计项目和制造工艺以及项目维护体系。
基于战略的目标成本管理方法将业主需求置于供应链企业制定和实施项目战略的中心地位，将满足和超越在项目质量、工期和价格等方面的业主需求作为实现和保持工程项目竞争优势的关键。
（二）基于战略的目标成本管理方法的应用目标
基于战略的目标成本管理方法的主要应用目标有两点。
基本目标：就是利用自身的基本功能――产生和利用成本信息，为承包商提供于决策有用的战略性成本信息，以赢得并保持企业的竞争优势。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势，基于战略的目标成本管理方法作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展除了要符合成本管理系统自身的基本功能特征之外，还应有助于战略管理目标的实现。
最终目标：使整个工程项目承包企业的成本持续降低。由于要实现和维持竞争优势，企业在不同时期所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，基于战略的目标成本管理方法的目标定位主要还是追求成本的持续降低。
三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具
基于战略的目标成本管理是一种综合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了来源于传统成本管理体系之外，还包括战略管理和目标管理的分析方法。如：传统的本量利分析、针对存货的aBC分类管理、针对项目流程的作业成本管理等等。本文仅就与战略和目标相关分析作一个简单介绍。
（一）成本动因（CostDriver）分析法
成本动因（即成本发生的原因与推动力）是属于美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法（aBC）的核心概念，但并不专属于aBC模式。因为从战略的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。
（二）价值链（Value－Chain）分析法
这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特首先提出。价值在这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特认为，竞争优势来源于设计、生产、营销、售后服务等各项价值活动。
价值链分为企业内部价值链与产业价值链。
企业内部价值链：企业内部价值链中的价值活动可划分为基本活动和辅助活动两大类。前者如材料供应、生产作业等，后者如技术开发、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。如下图所示：
产业价值链：产业价值链不是相互独立的价值活动集合体，而是蕴含在更为广泛的系统中，该系统既包括供应商的价值链，同时也包括客户的价值链。
（三）战略定位分析
战略定位的过程就是要根据承包商企业的外部环境，包括竞争者的情况以及企业自身的条件制定取得竞争优势的战略。战略定位分析应用于基于战略的目标成本管理的成本预测决策阶段，可以为成本管理明确方向，从而体现出基于战略的目标成本管理应有的管理效果。
结束语
工程管理战略篇4
关键词：建筑工程；管理；现状；策略
1建筑工程管理工作发展现状分析
1.1建筑施工人员管理上的问题
建筑工程行业具有十分突出的特点就是，它是一种劳动密集型的行业，对劳动力的需求量较大。因此，对于建筑工程施工人员的控制管理就显得尤其重要。但是从目前我国的建筑工程施工现状来看，许多工程施工企业都缺乏完善的施工人员管理模式。难以对工程施工人员进行有效的合理控制，在工程量需求大的时候，无法对施工人员进行快速、合理调配，进而导致施工人员流动性大。除此之外，由于管理上的缺陷，建筑企业在人才选拔以及员工技能培训上做的不到位。对于部分施工单位来说，大多采取的是包工制度。一个或者多个包工头需要同时带领好几个施工队伍，由于人员管理上的缺陷，这些施工队伍常常是东拼西凑形成的，在施工过程中缺乏统一的调配和管理，时常会出现劳动力浪费以及窝工等问题。
1.2施工材料管理当中存在问题
从目前我国施工企业的实际运营情况来看，大部分的施工企业都过分关注眼前的经济利益，忽视企业长期稳定发展规划。这在施工过程中表现较为明显，例如使用质量较低的建筑材料以节省施工成本，有些建筑施工企业常常会从一些不正规的制造厂，引进螺纹钢、圆钢等工程建造零部件。施工企业认为零部件对于建筑工程的影响不大，选择质量稍低的零部件不会造成太大的损害，还能够节省企业成本。这些零部件无论从韧度上，还是强度上，都难以达到实际需求标准，运用在建筑工程当中，必然会造成一定的影响。还有些建筑企业节省成本甚至采用含煤量较高，强度较低的施工红砖，或者使用一些碎砖，这些材料的使用会导致墙体硬度较低，墙体出现裂缝等问题。在砂子的选择上，有些企业选择含泥土量较大的砂子，而且不进行水洗处理，就直接运用到建筑工程当中，或者在选取砂子时，并没有进行筛选，这种砂子制造而成的混凝土都会导致混凝土强度较低。如果将这种混凝土用在建筑基础环节，会对整个建筑物造成较大不良影响。
1.3建筑工程管理制度不完善
建筑工程施工建设依赖于管理制度的有效指导，但是在我国部分建筑企业当中，常常忽视管理制度的重要性。整个企业都没有一个完善的管理制度做统一管理。从而导致企业内部结构等部分的问题影响施工建设。还有些企业虽然有一定的管理经验，但是缺乏科学合理的客观考察，使得这种管理模式与工程建筑实际情况不符合，管理模式的作用得不到发挥。
2影响建筑工程质量的重要因素分析
2.1建筑工程监督体系上的缺陷
要想充分发挥建筑工程管理的价值，就要在管理模式执行的过程中做好监督。工程监督手段的有效实施是提升建筑工程管理有效性的重要措施，也是保障建筑工程施工质量的关键因素。但是从当前的情况来看，我国大部分建筑企业对于工程监督的有效性认识不足。工程监督手段的执行力较差，使得监督人员也无法正视自己的工作，最终导致施工质量低下，施工人员偷工减料等问题频发。不但导致建筑工程质量低下，对建筑企业也造成了较大的负面影响。
2.2建筑材料质量较差
我们都了解建筑材料的质量对于建筑工程的重要价值。只有选择符合建筑工程需求的建筑材料，才能建造出符合实际使用需求的建筑工程。这就要求建筑企业在进行建筑施工之前，从经济、质量两方面着手，选择最符合要求的施工材料。做好监督工作，防止某些采购人员采购质量较差的产品。除此之外，还需要国家和政府的配合，对建筑材料的制造行业进行严格的监察，防止质量较差的建筑产品流向市场。
2.3建筑工程施工水平较差
科学技术领域的快速发展，为我国各个行业的发展都提供了重要的工具，各大行业的工作方式都面临重要的转型。我国的建筑施工行业也面临着重要的转型时期，但是由于我国建筑企业准入门槛较低，时常出现施工水平低下、科技含量较差的情况。从某种意义上来讲，我国的建筑企业发展仍然处于初级上升阶段。其管理人员缺乏先进管理理念，系统管理手段不足，施工人员专业素养较低等。这种种因素都阻碍了我国建筑行业的快速发展。
2.4管理人员缺乏专业培训
在建筑企业当中，施工人员、管理人员的综合能力都会对工程施工质量造成直接的影响。从目前我国的建筑行业发展情况来看，建筑企业管理人员的综合素质较差，人际关系较为复杂，缺乏学习先进管理手段的理念。这样的管理人员常常无法认识到建筑企业的特殊性，在工作中常常会忽视工程质量、施工安全、施工进度管理等的重要性。而且，施工人员、技术人员专业素质较低，也会对建筑工程施工质量造成较大的负面影响。除了管理人员、施工人员自身的问题之外，建筑企业忽视员工培训也是十分突出的原因。
3提升建筑工程管理质量的策略
3.1严格控制成本管理
在建筑企业进行施工过程中出现的问题，从根本上来讲，都是建筑企业对短期经济利益的过分追求导致的。要想保障企业获得更多的经济利益，就要采取有效的成本控制办法。建筑企业要设计一个完善的成本管理模式，然后在实际施工过程中，对它的使用情况进行严格监控。使得企业的每一笔流动资金都有迹可循，对已经出现的资金浪费进行高度重视。
3.2要加强对于建筑工程现场施工质量的监督
在提升建筑企业施工质量的工作中，加强建筑工程现场施工质量管理占据十分重要的地位。在工程施工之前，就要深入实地进行考察，对各个操作环节都进行精细的考察，采取最为合理的监督方案。在建筑施工的过程中，对之前制定的施工方案的执行情况，以及施工材料采购情况进行严格监督。
3.3注重细节管理
要想从根本上提升建筑施工质量，就要充分重视施工的各个过程，加强对施工前、中、后期可能出现的质量问题的控制。保障各个环节都得到严格控制，尽可能降低质量问题。从根本上来说，进行质量控制就是要做好施工材料、施工技术等的控制。要对施工材料安全进行严格把控，如果合作的材料单位出现一次材料质量问题，就要立即终止合作。
3.4提升施工人员的专业素养
在建筑工程的施工过程中，一般的施工作业都是由施工人员直接参与的。因此，为建筑企业提供施工人员的相关单位必须要做好施工人员的专业素养培训工作，建筑企业在施工项目进行过程中，也要对施工人员的综合素养进行严格考察。在这种重视程度之下，施工人员也会有意识地提升个人的施工能力，充分调动施工人员施工的积极性，提升建筑工程的施工质量。在进行培训之后，要对施工人员的专业素养进行一个综合考察，对于一些能力较差的施工人员就不予录用。
4结束语
综上所述，在建筑工程的开展过程中，影响工程管理质量的因素较多。因此，建筑企业必须要从自身的管理模式、管理人员综合素养、施工单位能力等各个方面着手，探究出更加符合企业发展实际情况的改善策略，在现有建筑工程管理模式上进行创新，这是当前我国建筑企业面临的重要任务之一。
作者:王伟单位:南京交通土地发展有限公司
参考文献
[1]杨寅.建设工程质量政府差别化监管方式研究[D].天津大学，2015.
工程管理战略篇5
【关键词】钢铁冶金工程；项目管理；挑战；对策
一、对钢铁冶金工程中项目管理的理解
对于项目管理可以归属于组织管理资源，项目是在限定众多要求（范围、质量、时间和成本等）中实现的，项目并非是永久的单次使用，其成品或或者相关服务具有增值的作用，是在变化的，其有着不同的特色，对于钢铁冶金工程中的项目管理，其作用是巨大的，与此同时会得到进一步的发展。对于现如今的钢铁冶金工程中的项目管理，其分化是详细的，将其分成众多细小的任务，通过对实际问题的分析以此来完成每一个细小的任务。项目管理会由不同的活动一起组成。对于项目的质量，则是取决于范围、时间和成本，只有三者共同的完善，钢铁冶金工程中项目的管理才会具有高质量。
二、钢铁冶金工程中项目管理的挑战
对于较多的钢铁企业，对于钢铁冶金工程的设计主要是取决于设计公司和相关工作人员，对于项目的实施则是归属于项目管理队伍，当整个工程完成时，项目管理的属性就会转变，其主要任务是对钢铁冶金厂的维护和管理，对于这种模式，就会存在其缺点，比如说项目工作人员缺乏经验，，无法处理一些紧急状况，由此会导致项目的整体管理效率降低，针对不同的部门、个体其要求是不同的，对于项目管理中每个要素的技能为得到提高，对于众多挑战的存在，就会导致项目管理中缺失一些独特的特征。
（一）项目沟通中出现的问题
对于项目的沟通，相关负责人和管理人员之间没有提供充足的数据，无法保证项目参加人员的正常工作，彼此间的沟通没有正常的规划，如若传达相关信息或者回馈相关信息，其效率的低下的，由此会导致项目管理的实施进度缓慢。
（二）不符合实际情况的项目截止时间
对于大多数钢铁冶金工程，存在较为普遍的一个问题就是整个工程的延期，显而易见的问题，对于导致工期的原因主要是由于不符合实际情况的项目截止时间，也就是说规划的截止时间是不切实际的，对于规划的截止时间不切实际，主要是无法对具体问题进行分析，以及没有及时的与相关人员进行交流，保证工期的合理性。
（三）对于项目风险未做全面评估
对于项目中存在的危险，项目管理人员只是进行简单的考虑，将一些风险呈现在纸面上，然而对于风险的评估是不到位的，并没有结合实际问题进行全面考虑，也就没有指定相应的应急措施来进行保护，由此导致的风险是巨大的。
（四）缺乏必须的经验，问责缺失
对于项目中的每一个细小的任务必须有相关的人员进行负责，然而被分配的人员对于相关的经验确实缺少的，存在着个人能力不足的问题，无法保证项目的顺利实施，由此导致项目的质量和效率问题。当项目中出现问题时，相关负责人却未进行问责，项目整体运行受到影响。
（五）把握程度不足促使项目范围发生变化
在一些钢铁冶金工程项目管理中，由于把握程度不足，会造成该项目的范围发生改变，对于出现的这种问题，一些相关负责人员会进行改善，将影响项目质量的程度控制到最低。与此同时，对于项目管理中，同样会存在一些模糊不清的标准，管理人员和负责人员没有进行相互沟通，就会导致一些不必要的问题出现。
三、钢铁冶金工程中项目管理的应对策略
（一）开始阶段
良好的选择现如今技术更新的速度不断加快，需要随时随地进行良好的更新，因此就需要筛选合适的咨询公司以及选取良好的技艺，以此对合适技术进行确定，保证项目工程管理中技术都是最新的最有利的。良好的选择是开始，才会保证良好的结局。
对原有的操作模式进行良好的修改传统的项目追求最低的成本，对与成本的控制往往是借助于自身资源，然而现阶段项目，往往利用工程的设计、采购以及施工总承包，这种模式的实施对于成本而言虽然是较高的，但出于日渐激烈的竞争市场，只有表现出自己本身具有的优势，才会促进自己的发展，只有采取良好的改革与创新，抛弃传统模式的缺点，将工期缩到最短，将资源利用率达到最高，才会保证钢铁冶金企业的竞争能力。
（二）规划阶段
在规划阶段，需要对项目的资金使用进行风险控制，对于钢铁冶金行业而言，其固定成本是较高的，因此就需要把企业的盈利水平，企业前期的融资和后期的投入资金都考虑在内，只有保证资金的顺利投入和使用，才能保证企业的顺利发展。与此同时在规划阶段要充分的考虑到各方面的条件，比如说基础设施条件、地理换件、资源的运输状况，这些都需要考虑在内，以此为基准做出评价。
在项目规划阶段，要增强其成本的竞争能力，这也是企业所追求的，在保证工作周期和限定的成本范围内，还应考虑到供应商的自身能力。注重于产业周围的商业条件，充分的去利用，以此来优化自我财务，保证项目的竞争能力。
（三）执行阶段以及竣工后
对于项目的接触最重要的是保证能够良好的管理项目，项目的管理仍然是以人为中心，所以说在项目的执行过程中，就需要对人力资源进行良好的分配，保证每一个细节都能良好的运行，确保把任务分配到每一个人，将责任确定到每一个人，只有每个人的努力才会换来整个项目的良好的运行。项目的执行必须严格的，只有其严格进行，质量才会得到保证。
在执行阶段必须要做好记录，包括项目的控制、资金的使用，与此同时需要进行必要的监督。把项目的每一个关键点都进行详细的规划，及时的寻找问题，保证项目在执行阶段的质量，每一个关键点都是重要的，都有其重要的作用。将执行阶段的每一步都进行良好的完善，完善的目标是将误差降到最下，而不是仅仅为了资源的节约。
在项目竣工以后，最先需要考虑的是对人员的聘请，与此同时需要对项目周围的设施进行完善，采取必要的措施保证员工的正常生活，在项目竣工以后，需要对项目进行必要的审核考察以及对工作的回顾，在工作的回顾过程也是对项目完善的过程，与此同时也是丰富项目管理的经验。
三、结束语
钢铁冶金工程的发展是十分迅速的，在其迅速发展的同时也面临着众多的挑战，在不断吸收以前经验的同时，进一步利用现如今的技术，在项目的开始、规划、执行和竣工各个阶段，都需要进行全面的考虑，保证整个项目的质量。钢铁冶金工程中项目的管理会遇到众多的挑战，需要勇于去挑战，抓住机遇，采取相应的对策，保证钢铁冶金工程的不断进步发展。
参考文献
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工程管理战略篇6
关键词:农商行；战略管理；保障体系
一、商业银行战略管理体系现状分析
从战略管理的推进机制来看，一些银行通过制定年度经营计划对战略目标进行了时间维度上的纵向分解；也在业务层面对战略规划进行全面、系统分解并形成具体实施方案或规划，并，形成了固定的战略规划执行情况报告机制与滚动修订机制。但规划的可行性和可执行性一般，比如平衡计分卡的使用范围仍不广泛，未能很好的将发展战略、价值定位、具体目标以及关键性指标联系在一起。从战略管理保障体系的构建来看，部分银行搭建了较为完善的战略管理组织架构，并明确了各层级在战略实施过程中所承担的责任；均在董事会层面建立了战略管理委员会，明确了战略管理委员会拟订长期发展战略、董事会进行战略决策与审核的职责；均在经营管理层面设立了诸如战略发展部或战略规划部等部门，负责战略的具体实施与管理，制定具体的战略实施计划和业务层面的战略规划，推动总体战略的实施。总体来看，尽管国内大多数商业银行已经结合战略管理流程形成了一套推进机制，但由于缺乏有效的文化宣导、专业的信息技术支持、以及以战略为导向的绩效考核体系，国内商业银行战略管理的配套保障仍较为薄弱，无法完全匹配战略管理的需要。
二、H银行战略管理体系现状
作为以服务“大三农”为使命的农村金融机构，近年来也对战略管理进行了探索，以进一步抓住杭州区域经济发展、城乡一体化建设带来的战略机遇，实现持续稳健发展。本部分将主要从战略制定、分解、执行与评估等环节的机制建设情况及相应资源的配置现状进行分析，对H银行的战略管理体系构建进行诊断。
(一)战略制定环节
在战略制定方面，H银行已初具经验，已编制了三个中长期规划，摸索出了一套适合该行的战略规划编制工作方法，借助Swot分析方法对自身内部经营现状和外部经营形式进行深入研究，切实围绕自身的发展优势和经营特色，在不同阶段确立了不同的战略目标和发展举措。以战略内涵的丰富为例，基于坚持为小微企业、中小企业以及个人客户服务的目标市场定位，结合经济形势、市场环境、金融格局、监管政策等的变化，该行在早期提出集中差异化战略实施差异化发展、错位竞争，在发展的转型期又进一步提炼升级“社区银行”战略，战略发展理念和发展思路不断深化并在全行范围内形成了较好的共识。但在战略的形成过程中，战略管理工具的利用尚较为欠缺。
(二)战略分解环节
确定战略目标后，战略的有效实施首先基于对战略规划的科学分解。H银行在战略规划的分解方面已有一定的基础。引入第三方机构对战略进行分解，对各条线的重点项目进行梳理，以战略分解图的方式予以推进，在最新的十三五规划编制后期，又推动全行各业务条线围绕未来五年的发展重点明确了条线子规划和相应目标，形成了较好的推动执行体系。此外，在纵向分解方面，该行每年年初还根据外部环境和自身情况确定当年的重点工作以及财务预算方案，并在各职能部室及分支行间进行具体分解。此外，战略管理的各种目标、指标的分解，需要配置相应的资源作为保障。但从该行情况看，该行战略推进方面存在一些不足：一是尚不具备战略管理信息技术平台，现有信息系统主要聚焦于各业务运营模块，使战略指标分解的可靠性、及时性受到影响。二是在战略管理工具和考核指标设置方面，虽有一些导向性的目标，但是目标的跟踪考核力度仍有不足。三是该行的财务预算管理也仅处于起步阶段，Ftp资金定价体系尚在建设过程中，在将战略目标转换到实际操作层面时缺乏有效的手段。
(三)战略执行环节
战略执行是战略实施中最为关键的环节，一方面需要建立完善的战略管理流程，确保战略有效推进；另一方面，应从组织架构、企业文化、绩效管理等层面为战略的具体执行提供保障。一是从战略管理流程建设情况看，H银行已对战略管理流程进行梳理，但战略机制尚未建立，战略执行与员工之间的关系还不够紧密。二是从战略管理架构的建设情况看，该行初步搭建了与战略管理相适应的组织架构，明确了董事会、战略管理委员会、高级管理层、以及相关职能部室及具体分支机构负责人在战略管理中的不同职责，但受制于人手、经验等因素，该行的战略管理组织架构仍需进一步完善，董事会办公室战略管理职能还有待进一步理顺、完善和提升。三是从战略文化的宣导来看，该行通过手册编制、专题会议宣导、专项活动推进等方式加深全行对战略核心思想的理解，但总体来看宣传资源尚未能有效整合，使得战略在自上而下的不同层级间的传递过程中共识度逐步下降，存在员工对战略执行意图理解不清的情况。四是从战略绩效考核来看，该行每年年初均根据董事会目标对各职能部门、分支机构下达考核目标，在绩效考核体系中已初步体现了战略导向。但考核目标之间的因果关系尚未进行梳理，指标目标值的科学性还有待进一步提升，职能部门、分支机构、员工的经营管理行为与战略目标之间未形成有效挂钩。
(四)战略评估环节
一是从战略执行情况的监督来看，战略执行层面的监督应属于过程监督，是一个持续的、实时的、动态的过程。H银行已初步建立了战略评估和跟踪机制，要求按年进行评价、中期进行评估和修订，以保证战略评估及时推进，战略及时纠偏。但仍是一个薄弱环节，战略执行的监督机制未能有效建立，以绩效考核体系的战略导向有所不足，使得对战略执行情况评估时缺乏有效的工具。二是从战略自身有效性的检验来看，该行还处于摸索阶段，需要制定专门的战略评估工作流程和战略滚动修订机制。
三、对农商行战略管理体系构建的建议
对于农村商业银行来说，构建一套以系统性、有效性、匹配性、动态性为原则的，流程清晰、路径明确、沟通有效的战略管理体系，将有助于全面提升战略执行力，有效实现中长期战略目标。构建战略管理体系是一项复杂的工程，结合H银行的经验分析，围绕战略制定、分解、执行、评估四大环节和组织架构、企业文化、绩效管理、人力资源、以及信息技术五大保障体系，就农商行战略体系构建提出如下建议。
(一)战略管理流程
在战略制定环节，加强对战略管理工具的运用，通过与专业咨询公司的合作，进一步优化战略制定的工作流程，提高对战略管理工具的运用能力，提升战略目标确定的科学性、合理性、可操作性。在战略分解环节，战略目标及战略措施的分解工作是关键，一方面与专业咨询公司进行紧密合作，将战略目标根据时间维度和空间维度予以细化，制定战略执行路线图，将战略转化为可控制的目标与可实施的方案；另一方面要充分学习咨询公司在战略分解中所运用的有效工具，提升独立进行战略分解的能力。在战略按时间维度进行纵向分解时，应注意保持目标的阶段性、连续性以及节奏性；在战略按空间维度进行横向分解时，应充分将战略目标融入到各职能部门、各分支机构自身工作目标中，增强其战略实施的主动性。最后，在战略分解过程中，还应进一步厘清各指标间的因果关系，保持战略实施方案时间维度与空间维度上指标的一致性。在战略执行环节，建立清晰的战略管理流程是推动战略有效实施的关键。在具体执行层面，可以通过引入咨询公司推动业务层面的战略执行，并在此过程中将战略管理的主要流程图、步骤说明以及子模块的构成固化下来，在业务层面初步探索出一套符合自身特色的战略管理流程。待业务层面的战略管理流程相对成熟后，再将业务层面的局部经验转化为全行层面的固定模式，探索建立一套清晰、完善、相对稳定的持续性战略管理流程，明确每项战略管理活动的前后衔接顺序、时间、责任单位以及相应的激励奖惩制度。此外，为加强战略管理的可操作性，还应编制战略管理流程操作手册，通过图表与文字相结合的方式，形象表达战略管理流程中的重要节点、具体的量化指标、在节点上需重点关注的因素与注意事项，为全行各级执行战略提供指导。在战略评估环节，一是要重视战略执行情况的监控与评估。应根据战略流程中重要节点，明确战略执行的重要控制点及相关指标，建立战略执行跟踪、监控台账；定期将战略执行情况与年度战略实施计划中的指标标准进行比对，及时识别战略执行情况与战略规划及战略实施计划中的偏差，分析原因，并采取纠偏措施以确保战略目标的实现。同时，还应对战略执行情况建立相应的报告制度，以确保董事会及高级管理层能对战略执行情况进行及时跟踪。二是要形成战略规划滚动修订机制。定期对战略的有效性及适用性进行评估，当遇到重大政策转向或是战略规划已不适用时，应提出对战略进行修订并研究提出修订草案，在经行内高层及外部专家充分论证的基础上，提交董事会审议通过后，再重新组织战略目标的分解与具体执行。
(二)五大保障体系
在组织架构保障方面，对董事会战略发展委员会在战略实施过程中的组织、部署和协调作用进一步明确，定期对全行战略执行情况进行回顾、分析；在经营管理层面，成立能统筹发展、跨部门的战略管理组织，全面负责战略沟通宣传、战略流程梳理与制度建设、战略实施、战略评估、组织协同等工作；同时，对各部门、分支机构在战略执行过程中的具体职责应进一步明确。在企业文化保障方面，一是将战略发展愿景与企业使命有机结合，将战略方案与相应的措施与银行价值观相匹配。二是加强企业文化建设，通过企业文化的导向与激励作用，使企业文化每一阶段的宣传重点与银行战略的阶段性目标相匹配，创造支持战略的文化环境。在具体操作层面，高级管理层应积极投入到战略管理过程中，使全行不同层级的员工都能了解自身工作和全行战略目标之间的关系，树立强烈的使命感和方向感，从而充分调动全行推动战略执行的积极性，增强战略管理的执行力；丰富战略宣传与沟通渠道，整合好各类互动平台资源，通过可视化、形象化的宣传手段强化战略管理的导向性。在绩效管理保障方面，建立相应的绩效评价与考核体系，确立战略绩效考核目标，充分考虑战略执行过程中的组织协同效用。探索建立以平衡计分卡为核心的战略绩效考核体系，挖掘实现战略关键性驱动因素，分析关键绩效指标，通过因果关系分析梳理各指标间的关系，设定合理的权重与目标值。在具体实施过程中可分三步走，首先探索在总行层面对部室引入平衡计分卡进行考核，并逐渐加大该方法在考核结果中的比重；在具有一定经验后，再在各分支机构层面推行平衡计分卡考核模式，最后将平衡记分卡运用于员工考核。在人力资源保障方面，加强战略管理的专业队伍建设，做好各类专业性人才的引进，为战略管理配备充足的人力资源；根据战略管理需要开展针对不同层级的培训，提高员工队伍综合素质。建立战略执行联络人制度，在各部门、分支机构确定战略执行联络人负责具体战略执行以及执行情况汇报等工作，以确保战略管理过程中的各种问题能得到及时重视以及解决，并保持相关岗位工作人员的相对稳定性，以利于不断积累经验和保持工作的持续性。在信息技术保障方面，首加强数据库建设，研究并制定统一的数据标准和政策，研究对数据的收集、加工、处理、整合，以保证战略管理数据质量基础。探索开发战略管理信息系统，通过引入战略决策支持、计划管理、监测与控制、市场分析与评估、绩效考核以及应用集成接口等模块，实现对战略管理相关数据的自动收集、计算和汇总，减少手工劳动，提高数据处理的及时性、准确性。
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工程管理战略篇7
战略管理会计就是以战略管理为服务对象而建立的数量化体系，它有两个涵义，一是数量化体系，二是为战略管理服务。所谓数量化体系是指建立一套定量的指标体系，通过这些指标体系将企业的各项管理对象、管理过程和管理结果表现出来，建立企业的数量化，使与管理相关的事项都做到心中有数。所谓为战略管理服务是指数量化体系的建立是以战略管理为基础，数量化指标的建立和监控是为战略管理服务的，战略管理需要什么数据，数量化体系中就要建立什么指标，提供什么样的指标，一切以战略管理的需要为准。所以，要分析战略管理会计基本架构，首先要分析战略管理的基本架构，为数量化体系的建立确定一个基础。在此基础上，再分析与之配合的数量化体系的基本架构。一、战略管理基本架构企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业战略主要解决做正确的事这个问题；企业管理机制主要是解决如何正确地做事。企业战略固然是重要的，如果未能做正确的事，则企业的一切都是空谈。所以，企业要成功，既要保证选择正确的事，又要按正确的方法来做事。也就是说，企业既要有正确的战略规划，又要有支持这种战略规划的管理机制。战略管理就是将战略规划与管理机制融为一体的一种管理思想，它首先确定企业的战略规划，然后，根据企业的战略规划来建立和调整管理机制，形成以战略规划为统帅，完全支持战略规划，以战略目标的实现为主要目标的管理机制。战略规划统帅管理机制，管理机制支持战略规划。1.战略规划：分析外部环境和内部资源及能力，确定企业总体战略、业务单元战略和职能战略。2.战略导向治理结构设计：在战略规划的基础上，对企业的治理结构进行改造，使企业治理结构与企业战略相适应。3.战略导向流程再造：以战略规划为统帅，构建企业的价值链，在价值链中营造企业的核心竞争力，并在此基础上进行业务流程再造。4.战略导向组织再造：以战略规划为基础，并结合流程再造的要求，对企业的组织结构进行重新设计。5.战略导向岗位设计：在流程再造和组织再造之后，对企业的岗位重新进行设计，根据战略规划的需要来确定各个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。6.业绩评价设计：在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位设计的基础上，设计针对每个组织和每个岗位的数量化业绩评价指标，发挥业绩评价的导向作用。7.战略导向激励机制设计：以业绩评价体系为基础，设计以业绩为主要付酬因素的激励机制体系，使各个组织和各个岗位所得报酬与它们的贡献相一致。二、与战略管理相配合的数量化体系的总体设计战略管理基本架构为我们构建为之服务的数量化体系提供了基本思路。为了建立与这配合的数量化体系，我们对这一管理模式作如下调整：1.将战略规划分解为两个部分，一是资源，也就是外部战略环境和内部战略环境；二是战略选择，包括公司战略、业务单元战略和职能战略及支持上述战略的战略投资项目。2.将公司治理、公司组织、业务流程和岗位设计归结为内部过程，也就是将资源转化为产出的过程。3.业绩评价反映的是各管理主体的产出，也就是各管理主体将资源通过内部过程所产生的结果。4.激励机制就是以各管理主体的贡献为基础，以数量化业绩评价为基础的分配机制。所以，企业是通过内部过程将资源转换为产出（业绩）的机制。根据这一模式，与战略管理模式相匹配的数量化体系包括以下五个部分：1.战略环境数量化体系：用定量指标将各种外部资源和内部资源表现出来。2.战略选择数量化体系：用定量指标将战略选择表现出来。3.内部过程数量化体系：用定量指标将内部过程表现出来。4.业绩评价数量化体系：用定量指标将各管理主体的业绩表现出来。5.激励机制数量化体系：用定量指标将激励机制表现出来。三、战略环境数量化体系企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。（一）外部战略环境数量化体系按照战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：一般战略环境：无论其产业分布如何，对所有企业都会产生影响的重大环境因素。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生影响。产业战略环境：产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业环境的影响。企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。1.一般战略环境数量化指标（1）宏观经济环境：包括Gnp的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制；可任意支配收入；产业结构和市场总需求状况。（2）政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；就业立法。（3）社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄分析；人口迁移；文化及亚文化。（4）技术环境：包括国家研究开发支出；科技研究重点；专利保护；新产品和新技术的商品化。2.产业环境数量化体系产业战略环境往往决定该产业的竞争方式和利润前景，对于那些毫无吸引力的产业，最好的公司也难以获得满意的利润；相反，有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。产业战略环境主要包括以下内容：（1）产业经济特性：市场规模；市场增长率；生产力过剩或紧缺；产业盈利水平；进入退出障碍；产品标准化程度；技术变革迅速；资本条件；垂直一体化程度；规模经济；产品革新速度。（2）产业关键成功因素：与技术相关的成功因素；与制造相关的成功因素；与分销相关的成功因素；与市场营销相关的成功因素；与技能相关的成功因素；其他成功因素。（3）产业生命周期：引入期；成长期；成熟期；衰退期。（4）产业变革驱动因素：产业长期增长率变化；产品使用方式变化；产品革新；技术创新；营销革新；厂商进入或退出；技术扩散；产业全球化；成本和效率变化；购买者偏好变化；社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化。3.企业战略环境（1）特定市场竞争结构：现有竞争者各自的市场占有率；潜在的加入者；代用品的威胁；购买者讨价还价能力；供应者讨价还价能力。（2）主要竞争者产业关键成功因素状况：与技术相关的关键成功因素状况；与制造相关性的关键成功因素状况；与分销相关的关键成功因素状况；与市场营销相关的关键成功因素状况；与技能相关的关键成功因素状况；其他关键成功因素状况。（3）主要竞争者核心竞争力：用指标将主要竞争者的核心竞争力反映出来，并予以跟踪。4.外部战略环境综合评价将三层次的外部环境因素进行总结，确定外部机会和挑战，并用评分的方法予以数量化评价。（二）内部战略环境数量化体系内部战略环境主要是企业内部资源，表示企业能有什么。内部战略环境数量化体系就是要用一系列的指标体系将这些资源反映出来，并予以跟踪。1.实物资源（1）生产经营场所：生产经营场所的数量、质量和状态。（2）经营设备：主要经营设备的数量、质量和状态。（3）能源：控制能源和数量、质量和状态。（4）矿产资源：控制矿产资源的数量、质量和状态。2.财务资源（1）现金流量：现金流入量、现金流出量、现金净流量。（2）再筹资能力：资产负债率、流动比率、速动比率、资本利润率。3.技术资源（1）专利技术：专利技术数量和等级。（2）非专利技术：非专利技术数量和等级。（3）科研成果：科研成果数量和质量。4.人力资源（1）全部人力资源：全部人力资源数量、全部人力资源质量结。（2）核心人力资源：核心人力资源数量、核心人力资源质量结构。5.社会资源（1）企业知名度：业内知名度；大众知名度。（2）企业美誉度：业内美誉度；大众美誉度。（3）企业重要度：行业排名名次；地区排名名次。6.内部环境综合评价将五方面的内部环境因素进行总结，确定内部优势和劣势，并用评分的方法予以数量化评价。（三）外部环境和内部环境综合评价将外部机会与挑战及内部优势和劣势综合起来，进行Swot分析，做出环境因素的综合数量化评价。四、战略选择数量化体系（一）公司战略选择1.公司愿景：在定性描述的基础上，以定量指标将公司愿景表现出来。2.公司目标：用数量化指标体系将公司目标体系表现出来，形成目标指标体系。3.公司产业组合：用数量化指标将各产业在公司全部产业中的地位表现出来，如营业收入比例、利润比例和资产比例等。（二）业务单元战略选择1.战略目标：用数量化指标将业务单元所选定的战略目标表现出来。2.竞争战略：将业务单元所选定的竞争战略用数量化指标表现出来。3.核心竞争力：用数量化指标将业务单元所选定的核心竞争力表现出来。（三）职能战略1.企业文化战略目标：用数量化指标将企业文化战略目标表现出来。2.企业营销战略目标：用数量化指标将企业营销战略目标表现出来。3.企业品牌战略目标：用数量化指标将企业品牌战略目标表现出来。4.企业产品战略目标：用数量化指标将企业产品战略目标表现出来。5.企业技术战略目标：用数量化指标将企业技术战略目标表现出来。6.企业物流战略目标：用数量化指标将企业物流战略目标表现出来。7.企业人力资源战略目标：用数量化指标将企业人力资源战略目标表现出来。8.企业财务战略目标：用数量化指标将企业财务战略目标表现出来。9.企业成本战略目标：用数量化指标将企业成本战略目标表现出来。五、内部过程数量化体系（一）公司治理数量化体系1.股东结构：用数量化指标将公司的产权结构表现出来。2.经营者综合结构：用数量化指标将董事会、监事会及经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来。3.董事会数量化体系：董事会结构（用数量化指标将董事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；董事会开会次数；董事会成员到会率；董事会表决率；董事会决策正确率；董事会提案通过率；董事会规范运作指数。4.监事会数量化体系：监事会结构（用数量化指标将监事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；监事会开会次数；监事会成员到会率；监事会表决率；监事会决策正确率；监事会提案通过率；监事会规范运作指数。5.经理班子数量化体系：经理班子结构（用数量化指标将经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；经理班子开会次数；经理班子成员到会率；经理班子决策正确率；经理班子提案通过率；经理班子规范运作指数。（二）公司组织数量化体系1.管理层次：组织层级；领导层级。2.管理幅度：高层管理幅度；中层管理幅度；基层管理幅度。3.副职配置：高层副职指数；中层副职指数；基层副职指数。4.功能作业分解：功能分解率；作业分解率。5.关键功能设置：关键功能指数；关键作业指数。6.集权程度：企业整体集权指数；单位（部门）集权指数。7.专业化程度：单位（部门）专业化指数；岗位专业化指数。8.规范化程度：功能规范化指数；作业规范化指数。（三）业务流程数量化体系1.价值链（1）价值链宽广度：企业价值链宽度（企业产业种类数量）；企业价值链长度指数（某一产业中企业价值链基本功能数与产业链基本功能数之比）。（2）价值链成本结构：基本功能成本结构；支持功能成本结构；全价值链成本结构。（3）价值链资产结构：基本功能资产结构；支持功能资产结构；全价值链资产结构。（4）价值链人力资源结构：基本功能人力资源结构；支持功能人力资源结构；全价值链人力资源结构。2.基本流程（1）原材料储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（2）生产制造流程：流程中的基础数据（产品基础数据、工艺基础数据）；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（制造质量稳定性；制造流程弹性；交货可靠性；交货速度）。（3）产成品储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（工作质量稳定性；流程弹性；交货可靠性；交货速度）。（4）营销流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（5）服务流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。3.支持流程（1）战略规划流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（2）行政管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（3）企业文化建设流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（4）会计流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（5）财务流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（6）人力资源管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（7）采购流程：流程中的基础数据；流程中的数量比决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（8）技术开发流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（9）设备管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（10）安全管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（四）岗位设计数量化体系1.岗位调查分析数量化体系岗位各类工时消耗；岗位劳动强度；岗位工作环境相关数据（空气流速、噪音等级、粉尘等级、有毒物质等级、高空等级等等）；员工要求相关数据（学历、资历、身体状况等等）。2.岗位设计数量化体系作业工时定额率；作业消耗定额率；作业标准化率；作业结果数量化率；作业信息化率；岗位丰富化指数。3.岗位评价数量化体系在岗位评价中，将劳动业绩、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理因素一般分为五个方面22个指标。（1）劳动技能：技术知识要求；操作复杂程度；看管设备复杂程度；产品品种与质量要求的程度；处理预防事故复杂程度。（2）劳动业绩：质量业绩；产量业绩；看管业绩；安全业绩；消耗业绩；管理业绩。（3）劳动强度：体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制。（4）劳动环境：粉尘危害程度；高温危害程度；辐射热危害程度；噪声危害程度；其他有害因素危害程度。（5）社会心理因素：社会心理因素主要采用人员流向指标。人员流向属于心理因素，它是由于岗位的工作性质和地位对职工在社会心理方面产生的影响而形成人员流动的趋势。（6）岗位系数：以每个岗位为对象，按上述五个方面22个指标分别做出评价之后，将评价结果综合起来，就是岗位系数，它既表示岗位的主要性，也表示岗位的难度和复杂性。六、业绩评价数量化体系（一）高层业绩评价1.管理结果数量化：就是将企业作为一个整体的经营结果用数量化的指标体系反映出来。很显然，不同的公司战略，会有不同的要求，从而也就会产生不同的结果。所以，管理结果数量化实际上是通过企业整体预算来实现的，预算值就是整体管理结果的要求值，预算执行结果就是整体管理结果的实际值。2.管理过程数量化：通过数量化的指标，将企业整体状况表现出来。根据企业整体管理的内容，整体管理过程指标包括总体战略管理过程指标、企来治理过程指标和组织管理过程指标。（二）中层业绩评价1.单位管理结果数量化：就是用数量化指标将单位的管理结果表现出来。事实上，管理结果的数量化是通过单位预算实现的，单位预算中的预算值就是管理结果的要求值，预算执行结果就是管理结果的实际值。不同的单位会有不同的管理结果指标，同一单位在不同战略指导下，也会有不同的管理结果指标。2.单位管理过程数量化：单位管理过程数量化就是通过一些指标，将单位的管理状况表现出来，不同的单位其管理过程的组成内容不同，对这些过程进行数量化的指标也会不同。一般来说，要根据单位的战略选择，对于重要的管理过程采用数量化指标来反映，并根据这些指标进行动态监控。（三）普通员工业绩评价1.岗位作业结果数量化岗位作业结果数量化，就是用一些数量化指标将各个岗位的作业结果反映出来。岗位作业结果数量化指标设计应遵循以下三条原则：（1）数量化指标要与岗位功能相匹配：数量化指标要体现岗位功能，让指标促使岗位功能的实现，不能设置影响岗位功能发挥的数量化指标。（2）全面考虑突出重点。对岗位业绩的评价要考虑到员工作业的各个方面，但又必须突出重点，以岗位功能确定主要数量化指标和辅助数量化指标。一般来说，每个岗位作业结果数量化指标都应该包括作业数量指标、作业质量指标和作业消耗指标三个方面，而作业数量指标和作业质量指标是主要指标，作业消耗指标是辅助指标。（3）分类设置。由于基本作业、辅助作业的创新作业是不同性质的作业，基本作业是完成本岗位功能所必须完成的作业，这些作业的数量越多、质量越好，岗位的功能就完成越好；辅助作业是与岗位的功能相关但不是完成本岗位功能所必须的作业，辅助作业虽然不是完成本岗位功能所必须的作业，但绝不是可有可无，而是必须完成的作业；创新作业是员工对现实的一种超越。所以，对上述三类作业要分别设置数量化指标。2.岗位作业过程数量化岗位作业过程数量化就是以数量化指标来反映岗位作业过程。我们提出岗位作业过程要素计分的办法，即对岗位作业过程的具体内容进行计分。计分的具体办法如下：（1）设定一个总分值，一般定为100分。（2）根据每项作业要求的重要性，分别确定不同的分值，它们之和是设定的总分，即100分。（3）评价人员定期按如下公式计算岗位作业过程相符程度：C=（100-D÷t）×100%式中，C表示岗位作业过程相符程度，D表示评价期扣分总数，t表示评价期的天数。七、激励机制数量化体系（一）企业激励机制总体状况薪酬总额；人均薪酬额；薪酬水平（人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；薪酬分配比率（薪酬总额占增值总额的比例）；薪酬弹性率（弹性薪酬额占全部薪酬额的比例）；薪酬长期率（长期薪酬额占全部薪酬额的比例）；非金钱激励人次数；非金钱激励员工比率。（二）经营者激励数量化体系经营者薪酬总额；经营者人均薪酬额；经营者薪酬水平（经营者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；经营者薪酬比率（经营者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；经营者薪酬弹性率（经营者弹性薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）；经营者薪酬长期率（经营者长期薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）。（三）管理者激励数量化体系管理者薪酬总额；管理者人均薪酬额；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；管理者薪酬弹性率（管理者弹性薪酬额占管理者全部薪酬额的比例）；管理者薪酬长期率（管理者长期薪酬额占管理者全部薪酬额的比例）；非金钱激励管理者人次数；非金钱激励管理者比率。（四）员工激励数量化体系普通员工薪酬总额；普通员工人均薪酬额；普通员工薪酬水平（普通员工人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；普通员工薪酬比率（普通员工薪酬总额占全部薪酬的比例）；普通员工薪酬弹性率（普通员工弹性薪酬额占普通员工全部薪酬额的比例）；普通员工薪酬长期率（普通员工长期薪酬额占普通员工全部薪酬额的比例）；非金钱激励普通员工人次数；非金钱激励普通员工比率。
工程管理战略篇8
对于企业最高决策者来说，战略大方向是最重要的，往往亲自负责把握，但随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出高层管理人员的视线，最终可能变成一纸空文。
纵观目前国内企业战略执行与战略管理的现状，不少企业的高层对战略管理的认知更多还停留在战略规划环节，全面系统的环境审视与战略规划固然重要，但更重要的是战略的执行。对于企业高层而言，多年的市场与行业经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：业务在转型，市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施。很多企业都制定了自身的发展战略，接下来都面临着内部如何有效推进和实施战略的问题。换言之，企业必须提升自身战略实施的能力，这一需要随着外部市场增长空间放缓和竞争环境的持续激烈显得越来越强烈。
二、企业战略实施的现实问题
（1）外部环境和业务机会使得战略目标自发实现，战略实施与管理的重要性与紧迫性难以体现，关注度不够
产值规模等财务目标是企业高层最为关注的，他们大都在下一个发展周期的战略规划中确定了自己企业在未来几年内的财务目标。利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个美好的愿望，而到了一个发展周期结束能不能实现只能是“靠天吃饭”了。但由于外部的良好环境带动了业务量的快速增长，企业并不愁“吃不饱”。因此，从结果上看，往往之前制定的短期财务目标也都实现了，看似战略实施成功了。正因如此，外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知，并且，有效的战略执行本身能够发挥的作用及其在统领企业运营活动中所能实现的功能，在这种假象中不可避免地被掩盖和忽略了。
（2）企业内部战略管理体系的缺失造成组织并不具备战略实施的组织软环境，高层战略意图难以实现
实际上，目前不少企业的高层对战略管理的认知还停留在单纯的“做战略”，而包括战略管理在内的一切管理活动都应该是一个闭环式的管理过程，战略管理本质上体现的是“战略控制论”而非“战略形成论”（即便自发形成的战略并不一定不对，这涉及到对战略本身的理解）。因此，战略管理同样包含了以目标管理为轴心，基于计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程。但对于企业最高决策者来说，“战略大方向”是最重要的，往往亲自负责把握，战略实施等的相关细节则可交由下属完成。很多企业的高层苦于自己有前瞻性、有高度的战略思想和意图得不到中层以下人员的理解和认可，得不到有效的贯彻落实，这固然有战略宣贯和引导方面的问题，但组织内部管理管理机制与能力缺失的软肋，往往是造成这一局面的主因。
由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标难以被观察和衡量，企业很难判断其是否运行在既定的发展方向上，是否偏移甚至背离。没有战略管理这根主线牵引的战略制定就成了一叶“浮萍”，你无从判断它最终能否飘进战略目标实现的“圈”。
（3）战略规划的目标与行动之间缺乏严密的内在逻辑性，造成战略与日常运营工作脱节
战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司总体、业务和职能三个层面的战略之间到底建立了何种有效的因果支撑连接关系有时是经不起推敲的，尤其是在职能战略与提升举措方面，在战略制定中往往倾向于“一窝蜂”，所有的问题和不足都要改、都要优化，但这其中有没有考虑到投入的战略实施的成本预算能否支撑的问题，有没有考虑是否所有的职能优化举措都对设定的目标起到正向作用，是否都起着同等程度的正向作用，如果不是的话，这些要素对驱动战略目标实现的轻重缓急的程度又做何种区分。从职能线条到业务战略到总体战略，各个层面战略之间的因果逻辑关联和战略路线图往往是不够明确的，也很难为公司的战略实施提供清晰的指南。
很多企业，尤其是国有企业的职能管理部门宁愿战略规划中的职能战略部分非常粗浅和模糊，这样一来，分解到职能管理部门的目标和行动（具体的工作事项）就不会太明确，职能管理部门的绩效压力很小，只要按部就班地完成难度不大的日常工作就可以了。导致职能管理部门的管理工作往往偏重于事务性的、常态化的日常工作，但真正支撑业务转型、业务调整的战略性的职能线条的改进提升工作却很少，导致企业日常运营活动与发展战略的严重脱节。
（4）战略制定的目标和计划体系不够细化，战略规划本身不具备可实施性
战略制定的可实施性也存在一定问题。一是目标确定的严肃性和有效性不够。相当多国有企业刻意定一个保守的求稳的目标，使得目标过于容易达成，起不到应有的牵引作用，战略实施的有效与否也就无从谈起；而相反，过高的目标和期望又容易让员工失去信心。因此，制定一个“够一够还是能够得到的”目标是关键的开始。二是战略制定的细化程度不够，尤其是没有完整的目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化，也就不能为具体实施工作的推进和考核指标的提取做有效的铺垫和支撑。
三、企业战略实施活动的改进与提升
笔者在近年来企业战略探索过程中发现，越来越多的大中型企业的高层在战略制定之后，开始更加关注和重视企业战略如何得到有效的执行和落地，并希望以此来推动企业管理能力和精细化程度的全面提升。部分企业已经开展并初见成效的战略管理创新活动主要体现在以下几个方面。
（1）企业高层树立正确的战略管理意识，凸显战略管理活动本身对目标实现的推动作用
在外部市场空间的调整变化和对企业内部管理能力要求日益提高的背景下，企业的高层管理者逐渐树立闭环式的战略管理意识和认知。企业高层对自身在推动内部战略实施活动中所扮演的角色和发挥的作用有着更为清醒的认识，对战略实施活动进行必要的过程性的协调和干预，而不是以“战略制定决策者”的姿态自居，对战略执行活动置之不顾。
（2）建立内部闭环的战略管理机制，将对既定战略的管理活动转化为组织运行的内在机理
从战略制定到战略实现的过程要求企业必须逐步具备战略管理的组织软环境和对既定战略的实际管理能力，包括必要的战略管理的主要职能与组织机制保障，确定的战略管理活动的运作流程，分解年度目标、年度经营计划的审核，对年度经营计划的实施情况进行监控、结果反馈、偏差分析、纠偏对策等一系列的环节，才能对战略进行有效的动态管理。建立内部战略制定与决策、战略评估与反馈的常态性管理机制，从而提高自身对战略活动进行闭环式管理的能力。
这种机制具体体现为基本的战略管理制度办法和一系列战略管理流程。战略管理的闭环过程包含了总体战略制定、以年度为周期的目标与计划分解、战略执行情况评估反馈、战略规划的滚动修订与调整等。这些流程建立了各项战略管理活动的完整程序，同时，鉴于很多管理活动都需要多个职能管理部门共同协作完成，流程的细化也将各个职能部门和主体对某一项战略管理活动的不同职责分工加以了清晰地界定。战略管理制度办法则对这一系列活动从制度条例上加以约束，以明确其严肃性。将战略管理办法和流程的严格执行作为显著提升企业内部管理执行力的有效抓手和突破口，能够帮助企业逐步获得内在的管理战略能力，真正促成以战略为中心、为导向的组织模式的达成，并将其渗透固化为组织运行的一种内在机理！
同时，企业通过四个体系的完善来构建闭环式战略管理过程，即基于战略地图的目标体系、基于年度经营计划的计划体系、基于过程反馈纠偏的监控体系、基于战略计分卡的绩效体系。对整体发展目标向各个部门和不同的阶段进行分解，进而制定以年度经营计划为线索的详细计划体系，针对业务和各个职能线条的目标明确不同维度的行动计划，保持定期的对实施结果的过程性控制，最后通过部门和岗位绩效考核体系的有效牵引与激励，确保部门工作围绕公司战略展开，提升组织业绩，支撑战略目标的实现。
（3）运用更有效的战略制定框架和战略沟通语言，改善战略制定的内在逻辑性问题
常规战略规划文本的结构是一种层次结构（即公司层战略业务层战略职能层战略），尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；而战略地图则用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言。
将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图，从财务、业务、内部管理和学习成长角度构建公司的战略目标体系，分解战略Kpi，并反映各战略要素间的因果关联关系，以此来有效建立战略制定与内部运营之间的链接。这种内在的关联性反映了各战略主题之间的因果逻辑关系，为公司的战略实施提供一个清晰的指南。借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，形成具有清晰因果关系的战略路线图。
（4）越来越多的企业在战略规划结束之后，开始着力于全面目标体系和行动计划体系的逐层分解和细化，让战略规划更具可实施性
将战略地图中的每一个战略主题都转化为具体的衡量指标与目标值，进而基于要实现的指标和目标值开发对应的行动方案，即为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。行动方案应该对要实现的战略目标起到正向因果作用。借助设定的战略计分卡的衡量指标和目标值，对战略地图中各项战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个清晰的管理框架。
工程管理战略篇9
文章分析了战略导向绩效管理的涵义、特点，阐述了战略导向绩效管理的必要性，探索了战略导向绩效管理的路径。论述中引例常州市铁路建设处战略导向绩效管理的具体做法和体验。
关键词：战略；绩效管理；工资考核；效标体系
一、建立战略导向绩效管理的涵义和特点
（一）战略导向绩效管理的涵义和作用。
1.涵义绩效是指业绩与成效的综合。它一般指一定时间内的工作行为、工作方式、工作结果及产生的客观效果。它包括三层内容，即做了什么，怎么做的，绩效本身的质量。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标达成共识。通过建立工资考核效标体系，激励员工取得优异绩效，从而实现单位组织目标的一种管理方法。战略导向绩效管理，是指在绩效管理中，更强调个人目标要与单位战略保持一致，与其他人力资源培训、工资考核、考核效标体系建设等职能活动联系更强，更重视人力资源的潜能的挖掘。即在绩效管理中，坚持用单位的战略目标来规范、指导绩效管理。
2.作用它能将战略目标转化为可衡量指标，进行层层分解，经过绩效工资考核和对效标体系的优化管理，促使这些衡量指标落实，并引导培养单位所需的核心专长与技能知识，促使绩效工资考核制度和绩效考核效标体系建设跟单位的战略目标协调匹配。
（二）战略导向绩效管理的特点。
1.突出战略性战略是指导全局的计划和策略。因此，员工和部门的绩效管理目标，包括工资考核制度、考核效标体系等，都必须服从和服务于单位的战略目标，二者必须保持高度协调；员工的绩效评估是隶属于战略控制的方式和战略调整的手段；员工绩效考核评估的标准的制订和修改，必须随单位的战略要求和人力资源战略要求进行相应的调整。
2.强调系统性战略导向的绩效管理必须与其他人力资源管理职能如工资考核和效标体系建设等，进行统筹运作、协调配合，强调系统设计。在绩效管理中，绩效工资考核评估的环节十分重要，它既要为薪酬管理、激励实施、员工培训、晋升调动、职业生涯规划提供服务，考核评估结果又是单位职能部门决策的重要依据，直接影响到员工的切身利益。因此，员工十分重视绩效工资考核评估的价值，从而鞭策自己提高绩效素质，它对单位战略目标的实现非常有利。
3.坚持人本性人力资源是单位的最宝贵的战略资源，也是单位的核心竞争力之一。战略导向绩效管理尤其重视单位的人才结构合理、培养和使用，高度关注人力资源资本的优化配置，促进人才合理流动，形成尊重个性、鼓励创新、宽容失败，尽可能满足员工的合理需求，为他们积极排难解忧形成以人为本的良好氛围。实践证明，单位对人才的全面发展的重视和引导，是绩效管理的重点，坚持人本性是实现单位战略目标的重要保证。
二、战略导向绩效管理的必要性
（一）保证单位战略目标顺利实施
单位里的人力资源部门是一个战略性的部门，人力资源绩效管理工作重心始终放在单位的战略性目标上，通过建立健全高效率和高绩效的管理机制，最大限度地发挥全体员工的创业、创新精神，把他们的聪明才智激发出来，全面提升单位的创新能力、履新能力，提高战略定力和核心竞争力，从而保证单位战略目标顺利实施。
（二）引领绩效管理朝着战略发力
绩效管理包括目标计划、过程指导、考核反馈、激励发展不断循环反复的四个阶段，运用战略导向绩效管理，就能充分发挥战略在绩效管理四个阶段中的引领作用，管理者和员工凝心聚力，心中有战略，发力有方向。大家明白，绩效管理包括工资考核、实施绩效考核效标体系的最终结果，决定自己的福利、待遇和职务升迁，如果自己的工作偏离了单位的战略目标、部门指标，就直接影响到自己的前程和利益。所以每个员工都会以单位的战略来导向自己的奋斗目标。这样绩效管理就能收到事半功倍的效果。
（三）促进单位青年人才快速成长
培养和用好青年人才是单位兴旺发达的根基。战略导向绩效管理，尤其重视把青年人才的培养、使用列入单位的战略层面进行考核，尽可能地做到让青年人才“安心、专注、痴迷”，营造青年人才快速成长的宽松环境，让青年人才在为单位战略目标施展才华中大显身手，脱颖而出。
三、战略导向绩效管理的实现路径
（一）明确战略导向绩效管理的指导思想
首先，强调人力资源绩效管理要以“人”为核心，视人力为“资本”。把人力资源列为单位的战略资源，核心生产力的第一要素。把人才优势转化为市场竞争中的优势。其次，突出绩效管理的根本任务是贯彻落实单位的战略目标。要求围绕绩效管理的所有实践活动，如绩效工资考核、效标体系建设等，必须与单位的战略动态相匹配，要整合绩效管理的所有要素和资源，调动单位内外的一切积极因素，充分发挥正能量的巨大威力，为实现单位的战略目标而拼搏、而奉献，要有不获全胜决不收兵的英雄气概。再次，在单位制订战略目标中，必须坚持“五大理念”（即十八届五中全会提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”）的引领作用。五大发展理念是单位战略的灵魂和核心，绩效管理、绩效工资考核和效标体系必须将五大理念列入管理、考核之中，要把五大理念细化成具体的各项对应指标，加以管理和考评。要让每个部门、每个员工都高度自觉地坚决贯彻执行五大理念。让每个员工把中国梦、单位梦和个人梦紧紧相连。在实现单位战略目标的同时，创造属于自己的价值，迸发出自己的火花，燃烧自己的潜能，在敬业创业中建功立业。
（二）优化战略导向绩效管理的工作流程
以流程为中心来组织和安排，着眼于整个流程，把被分割的绩效管理活动整合成协调一致的由单位战略目标统领和导向的管理流程。管理流程包括目标计划、过程指导、考核反馈、激励发展四个阶段。绩效管理工作流程经过优化，要求达到三个目的。一是部门领导与员工对管理流程的目标认识统一，对达到目标的过程形成共识；二是绩效管理流程强调对三个导向的精准把握，即除了结果导向、应用导向，更重视达到目标的过程，即过程导向。过程导向是发现单位绩效管理中存在问题的关键所在，对纠正偏差、防止无效管理、无效工作特别重要，它能促进管理流程和业务流程优化，掌控和提高员工的工作绩效水平和工作质量，最终保证单位战略的实现和个人绩效的提升。三是绩效管理流程，不是简单的任务管理，而是特别强调在整个工作流程中，要高度重视沟通、辅导和帮助提高员工实现单位战略目标的素质和能力。
（三）制定战略导向绩效管理的工资考核制度
工资考核是实施贯彻战略导向绩效管理的核心部分，因此，格外重视做深、做细、重质、重量地做好这项工作。在此，笔者以本人供职的常州市铁路建设处为例进行论述，该单位在实施战略导向绩效管理中，根据本单位的实际和常州市城乡建设局的指导意见，制定本单位的《绩效工资考核分配暂行办法》。
1.明确总则做到“一理顺四坚持二提高”。一理顺，即理顺收入分配关系和事业单位收入分配秩序。四坚持，即坚持客观公正、民主分开、注重实际；坚持根据岗位特点，分类考核；坚持平时考核与年度考核相结合、组织考核与民主测评相结合；坚持效率优先，兼顾公平、按劳分配、实绩取酬。二提高，通过进一步完善绩效工资考核办法，制定奖励性绩效工资考核办法，从而充分发挥绩效工资的激励导向作用，调动全体员工的工作积极性、主动性和创造性，达到提高工作效率、提高服务质量，最终实现单位的战略目标。
2.确定绩效管理的工资构成绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资由单位按政府部门具体要求执行；奖励性绩效工资按聘用岗位、工作业绩、贡献大小等指标，由单位经过统一考核分配。
3.确定绩效管理工资的组成项目
（1）基础性绩效工资设立生活补贴和岗位津贴两项，经单位规定的七项考核细则，按月考核发放。
（2）奖励性绩效工资根据单位列项分别考核执行。该单位将奖励性绩效工资分为三项：季度目标考核奖励津贴、重点工作突出贡献奖励津贴、双文明考核奖励津贴等项目。
4.成立绩效管理工资考核领导小组和绩效工资考核工作组单位一把手任组长，副组长由单位领导中副职担任，组员由职能部门负责人担任。工作组负责对部门科室进行检查与考核，并向领导小组汇报考核情况。领导小组则全权负责研究决定本单位分配考核相关事项。
5.规定绩效管理工资考核内容一是对各科室部门的考核：根据各科室部门工作职能、工作目标和任务逐月进行考核，年终进行年度综合考评。二是对各科室部门职工的考核：按照各个职工的岗位职责和工作标准逐月进行考核，年终进行年度综合考评。三是全面考核员工的德、能、勤、绩、廉五个方面，并以遵守单位规章制度、遵纪守法、台帐记录和生产安全及文明施工等方面细化标准，定性定量逐月进行考核，年终再进行年度综合考评。
6.进行绩效管理工资考核绩效管理采用逐级考核的方案，每月考核一次。具体分八个步骤：
（1）单位领导按自己分管科室进行考核；
（2）各科室负责人考核本科室人员；
（3）各主管考核负责人将“月度绩效目标考核表”于次月第3个工作日前报单位办公室；
（4）办公室收集汇总各科室人员月度考核表后，于每月第5个工作日前把结果提交给单位领导；
（5）绩效考核领导小组对上月的考核结果进行集体讨论，形成初步结果；
（6）把初步结果向被考核人（含部门科室）反馈；
（7）被考核人、被考核科室部门，如对考核初步结果存有异议，可凭事实依据按正常渠道进行申诉阐述；
（8）考核领导小组对申诉经过再次调查核实，形成最终结论。
（四）建立与战略导向绩效管理协调的考核效标体系
战略是单位发展的方向和目标，是长期发展的愿景（一般3-5年）。战略更是单位为了适应未来环境变化、寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。其实质是实现外部环境（含市场环境、上级政府部门的政策环境等）、单位实力、战略目标的三者动态平衡。单位战略包含了指标体系和标准体系两个部分。因此，建立绩效考核效标体系时，必须考虑到同单位战略目标相协调。战略目标强调起指导性作用，效标体系必须具有可操作性。
1.考核指标体系与战略目标相协调为了保证考核指标体系的统一性、一致性，保证绩效考核的公平性。绩效考核的指标体系可从单位战略目标中提炼、筛选，即根据单位发展战略，分别提炼出特征型、行为型、效果型三类绩效考核指标体系。笔者以常州市铁路建设处为例，该单位根据战略目标既制定了《考核细则通用部分》，还根据各职能科室的特征，制定了含办公室、工会、团支部、财务科、前期工作科、工程管理科、动迁管理科、总师办等部门的《考核细则》。各部门科室考核指标数量为5-12条，在定量指标与定性指标的掌握比例上，一般为2：1或3：1。
2.标准体系与战略目标相协调单位战略规划了单位的总目标，为了实现这个战略规划，可以采取两种方法。其一是：自上而下。即单位领导将战略目标分解到各个岗位。特点是自上而下传递单位的绩效压力，战略目标分散到每个员工的身上，起到千斤重担众人挑，各自努力保总目标。其二是：自下而上。即由员工根据各自的实际，制定个人目标，当个人目标与单位总目标有差距时，单位绩效管理人员则负责引导和衔接工作。尽可能让所有员工的个人目标与单位战略目标保持协调。
3.考核标准设计与战略目标相协调考核标准设计的高低与优化，直接影响到战略目标能否顺利实施。标准设计过高，多数人完不成，挫伤积极性，失去激励作用；标准定得过低，员工不经过努力就能完成，也会失去激励作用。优化标准设计，其考核基本标准应以70%-80%的员工能达到的水平作为战略导向绩效管理考评指标的评定标准。因此，考核标准优化设计十分重要，它对多数员工实现单位战略目标起到引领作用；对先进超额完成指标定额的员工则起到激励奖励作用；对少数要经过艰苦努力或拼搏方能完成指标的员工，则起到鞭策鼓励作用。这样，单位形成千方百计完成个人指标，凝心聚力实现战略目标的良好局面。
四、结语
工程管理战略篇10
关键词：战略性；财务管理；竞争优势
中图分类号：f275.3文献标识码：a文章编号：1006-8937（2012）20-0047-02
伴随着经济全球化的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，企业之间的竞争也日益激烈。仍然把利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化作为企业持续发展目标的传统财务管理已经不能满足现代企业发展的要求。因为如果单纯的以股东财富最大化作为企业的财务管理目标，在实现这一目标的过程中很有可能会牺牲企业内部其他成员的利益作为代价，这样会影响企业长期的稳定发展；如果过分的把企业价值最大化作为发展目标，长期以往很容易造成市场垄断，把企业置身于孤军奋战的境地。所以，现代企业的财务管理目标不仅要重视自身利益，企业若想实现可持续发展，获得长期的利益，就必须同时考虑符合顾客、员工等的利益要求。这种财务管理目标的观念转变，把财务管理和企业战略两者有效结合在一起，最终使得企业战略财务管理应运而生，财务管理战略将从宏观和整体上把握企业的财务目标和方向，在总体战略上对企业的财务进行长远的发展规划及管理，全面地、系统地挖掘企业财务管理和各利益关系方存在的关联性，最终从战略的角度来实现企业的财务管理目标。
1战略财务管理的概念
战略财务管理是指企业财务决策者从长远的角度来考虑，并根据企业自身条件、发展战略要求和资金运动规律，在结合内部条件和外部整体环境的变化趋势的基础上，以企业价值管理为中心，对未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略做出的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划，同时依靠企业内部力量来实施财务战略，从而保证企业和各利益关系方的价值最大化，最终实现企业的战略财务管理目标。
战略财务管理产生于外部环境发生巨大变化的背景条件下，结合内部环境的特征，从战略管理的思想中提取精华，从战略的角度来指导企业财务活动和决策行为。同时，管理者在充分考虑企业整体战略目标之后，在企业所面临的内、外部环境的基础之上，依据企业的发展状况、人员能力、资金充足量等一系列因素来制定企业未来财务管理发展的战略财务管理目标。最后，根据战略财务管理所制定的进程，依靠企业人员及资金等内部实力逐步实施战略财务管理目标，并在实施过程中控制财务活动和评价战略财务管理的实施情况。
2战略财务管理与传统财务管理相比特点分析
①战略财务管理跨越多个会计期间，从长远的角度看待企业利益。传统财务管理往往着眼于单一会计期间，过多重视企业日常的财务管理活动，没有把握会计期间的相互联系。而战略财务管理超越了有限的会计期间的界限，从整体的战略角度来把握企业的未来发展方向，并且紧密围绕战略财务管理的方式进行财务工作，既注重现有的财务活动，也关注在战略实施过程中的各种未来可能的活动，实现了从微观到宏观层面来追求企业财务管理目标的转变，不仅着眼于管理者提供的财务信息，而且着眼于企业外界的竞争状况、产品市场需求量和企业产品市场占有率等非财务信息的相关情况。因此，战略财务管理要求企业决策者树立战略意识，结合多个会计期间的财务活动情况，立足于全球化的经营范围和激烈的市场竞争环境，从战略角度来考虑企业的财务活动，最终获取企业的整体利益及长远效益。
②战略财务管理必须适应外部环境变化，实现向外向型管理方式的转变。传统财务管理通常局限在企业内部财务管理活动，缺乏外部市场意识，导致企业环境变化的适应性能力较差，无法积极应对复杂多变的信息时代的挑战。战略财务管理则更加注重企业外部环境的变化，寻求在复杂多变的外部环境中，找到企业经营目标、内部运营条件和外部环境三者之间的平衡点，不断了解和掌握市场的整体发展趋势、动态及竞争对手所作出的反应。由此，战略财务管理实现了由分析企业绝对优势的内向型管理方式向强调企
业比较优势的外向型信息系统管理方式的转变，保持企业的发展与环境变化的一致性。同时，战略性财务管理的外向型特征为高层管理者提供更为广泛、准确、深层次相关信息，把管理者的视野拓宽至企业外部环境的变化，使之站在战略性的高度，改善自身企业面临的经济环境，及时发掘市场发展机遇，抵御经营风险，做出有利于企业长期发展的决策，从而使得企业在激烈的市场中获得相对竞争优势。
③关注财务活动的普遍联系，对企业财务部门的活动进行有效整合。传统的财务管理仅限于记录和分析财务信息，编制财务报表等一系列常规操作，然而，战略财务管理则更加注重统筹全局，着重加强涉及财务活动相关部门的联系，通过对企业内部的各个职能部门进行的活动和获得的信息进行有效的整合，加强部门之间的合作，增强各部门员工的团队意识，达到企业协同效应。同时，通过对相关信息的高效整合，规范了企业运营的工作流程，在一定程度上节约了企业的人力、财力和物力的成本，从企业内部的管理意义上提高了企业的战略财务管理的效率。
3战略财务管理实施过程
战略财务管理是一个过程，由于战略财务管理涉及更加长远的企业发展方向和利益，管理者需要更加谨慎的制定战略财务管理的实施过程。在通常的财务管理选择、实施财务管理过程和评价最终财务管理成果的基础上，还需要运用一定的技巧，站在战略性的角度上考虑财务管理的实施过程，并把战略性财务管理付诸于行动。具体而言，有以下几个步骤：
①充分考虑企业内部和外部因素，制定适合企业所处环境的战略财务管理规划。由于企业现在面临的是个开放性的市场，只有通过对企业内、外部两方面因素的全面分析才能够有效减少和控制系统性风险和非系统性风险的发生，所以企业的战略财务管理不仅要继承传统的财务管理中结合内部环境的部分，而且也要考虑到外部复杂多变的市场环境，例如企业所处的国家宏观经济政策、企业潜在的发展机遇、企业可能面临的风险、企业现阶段与同行相比所具有的优势和劣势等一系列问题进行研究。
在结合考虑企业的内、外部环境因素的基础上，制定企业科学的财务管理战略性规划，包括筹资战略、投资战略、分配战略、成本管理战略、并购战略及国际经营战略等，最终制定出能够使得企业长期取得竞争优势的战略财务管理目标及方法。
除此之外，为了减少企业面临的系统性风险和非系统性风险的影响，保证战略财务管理规划的有效实施，仍然需要注意以下几个方面的问题：
其一，需制定除战略财务管理规划之外的财务应急措施，以备在企业资金出现周转不灵、企业出现重大变故等紧急情况时，企业能在财务方面迅速做出有效的应对行动，防止企业因财务管理方面准备不足而使得情况恶化，使企业安全渡过企业危险期。其二，完善现有财务部门组织结构的同时，明确各部门内部、领导的职责范围和权力限度，各自对自己负责的范围进行管理，对自己的任务完成情况负责，避免个部门职责混淆不清、管理者出现越权管理的问题发生。其三，聘请具有战略性眼光的管理者和雇用财务方面经验丰富的优秀人才，对其人员进行定期培训和考察，实行适当的奖励和惩罚措施提高员工的积极性。向员工明确传达企业财务管理的宏观性目标及微观的进程，使得上至管理者下到每位员工都能明白企业的战略导向，对于管理者而言，可以对企业的战略财务规划的实施进行有效的监控和管理；对于企业员工而言，可以加强对企业的忠诚度和贡献程度。
②整合企业各类资源，有效率地实施战略财务管理规划。为了确保战略财务管理规划的实施的有效性，企业管理者首先需要对企业现有的财务资源与人力、知识资源等进行整合，提高企业各类资源的利用效率。结合企业各类资源的整合工作，组织机构的财务部门在充分了解和认识企业现有的资金能力之后，在协调好各个利益关系方的财务战略的基础之上，制定出战略财务管理的实施计划和做出日程安排，完成制定财务政策、编制财务预算、调整组织结构等一系列工作，促进战略财务管理规划的有效实施。
③调整和控制战略财务管理实施情况，评价战略实施结果。由于内、外部各个因素始终处于不断变化的市场环境中，为了顺利实现企业财务管理的目标，在实施战略财务管理的过程中，需要按照预定的阶段性标准，对财务活动采取系统性的检查、调整和控制，使得实际的
工作运行与战略财务进程保持一致。具体而言，需要从宏观上对实施信息不断地进行反馈，及时发现企业战略财务中存在的问题和不足。同时，从微观角度上对实施过程进行控制及调整财务活动，避免潜在不利因素影响战略财务管理目标的实现。
{4}评估员工在完成战略性财务管理目标的过程中，其行为是否符合工作规范，能否通过规范流程来提高员工的工作效率。更重要的是，根据战略财务管理的目标来对战略实施结果进行分析和评价，总结出在实施战略财务管理的过程中出现的困难及改善方法，指出尚未解决的问题及急需完善之处，避免在下一战略财务管理中重蹈覆辙，促进企业顺利地实现下一经营阶段的战略性目标。
总之，战略财务管理是当今财务管理新的发展趋势，而财务管理又是企业管理中不可或缺的部分。从而得知，战略财务管理对于现代企业管理具有举足轻重的作用。企业若想保持可持续发展，必须用企业整体发展眼光看待财务方面发生的问题，考虑企业内部与外部环境的变化，结合相关利益者的要求，达到企业的战略性财务管理目标，在市场中获得企业的竞争优势。
参考文献：
[1]高景丽,程宏伟,罗利勇.财务管理发展的新趋势——战略财务管理[j].经济师,2001,(6).