工程项目管理特点篇1
关键词：建筑装饰工程；施工特点；管理对策
建筑装饰工程根据客户的需要，从专业角度出发，为建筑物创造美感，为人们提供更加舒适的生活环境，是建筑项目中不可或缺的一部分。企业应掌握专业技术，了解装饰施工的特点，运用新技术，确保建筑装饰工程的顺利推进，为企业赢得更大的经济效益与社会效益。
一、建筑装饰工程的施工需求与施工特点
建筑装饰工程的施工水平与施工质量在现代生活中受到了越来越多人的重视，其质量好坏直接关系到入住者的生命财产安全与居住舒适度。建筑装饰工程的施工质量直接关系到建筑企业的信誉，因此必须严格把控施工技术与装饰材料，掌握施工特点，确保建筑装饰工程施工的安全性、专业性与规范性。建筑装饰风格不同，使用的装饰材料复杂多样，而且施工工序彼此交错，这些都加大了建筑装饰工程的施工难度，为了提高施工效率，施工单位需要不断反省总结，分析掌握装饰工程的施工特点。
（一）施工项目及施工材料复杂多样
建筑工程的施工项目内容可分为普通装饰工程施工和高级建筑工程施工，包含项目繁多复杂。在施工过程中，针对不同的装修风格与工艺要求，需要用到多种多样的建筑装饰材料，只有充分把握施工材料的来源、特点、规格、施工的工艺等，才能利用材料更好的完成建筑装饰工程，得到令人满意的效果。
（二）投资额度大
为了满足现代人对居住条件的高要求，为了保证施工效果，施工企业需要投入更大额度的资金，启用新工艺与新技术。
（三）施工周期短，需要大量劳动力
建筑装饰是建筑施工的后期工作，施工工期短，但建筑装饰的施工过程主要由人力来完成，先进的施工设备还未普及，机械化施工程度还很低，施工效率不高。
（四）施工安全性
建筑装饰工程的施工项目交叉复杂，而且涉及的施工人员较多，经常会出现施工安全事故，所以在施工过程中一定要保证安全施工，做好安全防范，定期对施工人员进行安全培训，对施工现场进行检查。
（五）施工环境要求高
良好的施工环境是保障施工顺利进行的必要条件，而且不同的装饰施工过程要提供不同的施工环境，才能确保装修材料能够良好长久的使用。高要求的施工环境需要控制温度、湿度、洁净度等因素，不能忽略任何一个细节。
二、建筑装饰工程项目管理中存在的问题
（一）工程造价管控不合理
越来越多的施工单位涌入建筑市场，在促进行业发展的同时，有些施工单位在高额利润的驱使下欺骗客户，对建筑装饰行业造成了不利影响。有些施工单位利用客户对施工技术不了解，胡乱加价。还有的施工单位忽视国家制定的行业标准，私自调整建筑装饰材料和施工工人的数量，没有进行定额预算。另外，新材料与新的施工工艺不断进入市场，工程预算的定额不能及时更新，缺乏科学性与准确性，有些施工单位利用这一漏洞套取定额，从中获得利润。
（二）施工人员水平参差不齐
建筑装饰工程行业入门门槛较低，对施工人员的能力要求缺乏具体的标准，导致施工人员的素质水平参差不齐。施工人员能力不足、缺乏安全意识，严重影响了建筑装饰工程的施工质量与施工效率，为施工过程埋下了安全隐患。建筑装饰行业在迅速发展，流动性强、能力不足的劳动力对施工企业的发展极其不利。
三、建筑装饰工程项目管理策略
（一）合理管控工程造价
工程造价对整个施工工程的收益具有重要意义，在建筑装饰阶段合理管控工程造价需要建筑行业根据行业特点，将新材料、新工艺等因素纳入考虑范围，制定动态合理的工程造价管控制度，对工程造价进行动态管理。
（二）加强施工材料管理
建筑装饰工程所需的材料品牌、种类、规格日益增多，产品质量有好有坏，价格也相差甚大，因此应该加强施工材料管理，严格把控施工质量。施工材料的采购、供应、分类、发放对质量的控制有着重要影响，选择的装饰材料应该符合设计与施工需求，还要考虑材料的质量及售后服务等。采购好的材料还需要配合施工进度，合理运送与堆放，加强对施工现场的材料管理，避免材料损害、丢失与浪费。
（三）强化施工技术管理
建筑装饰工程要求的施工技术专业性强，必须要有专业的技术人员指导监督完成施工工作。装饰工程项目管理中的技术管理贯穿于整个建筑工程施工环节中，因此加强施工技术管理工作有着举足轻重的作用。随着科学技术的不断发展，新的施工技g不断出现，施工企业应该及时跟进，强化新技术的应用与管理，提高装饰工程的质量。
（四）提高施工人员素质
施工人员的工作能力直接影响工程的质量，施工单位应加强对施工人员的素质培养，定期安排学习任务，为员工提供学习机会。还需要对施工人员进行定期考核，及时淘汰不符合从业规定的人员。不仅需要提高施工人员的工作能力，还需要加强施工安全素质的培训，为工程质量保驾护航。
（五）加强施工安全管理
保证施工安全需要强化安全培训，加强施工安全生产知识宣传，组织工作人员学习安全生产知识，加强施工现场的安全管控，提高施工人员的安全意识与安全操作技能。安全管理在建筑装饰施工项目管理中占有重要地位，需要实时跟进，将安全管理制度化、责任化，全面落实安全管理工作，积极排查安全隐患，提供安全的施工环境。
四、总结
建筑装饰工程作为复杂的系统工程，施工单位在施工过程中应充分把握施工需要与施工特点，正视行业发展中出现的问题，加强施工过程中的材料管理、施工技术管理、安全管理，提高施工人员工作能力，控制工程造价，保证建筑装饰工程顺利进行，促进建筑装饰企业的可持续发展。
工程项目管理特点篇2
关键词：工程项目；项目管理；项目实施。
中图分类号：tU198文献标识码：a文章编号：
项目的概念已渗入到社会的各个领域，随着社会经济的发展，项目的含义已越来越广泛。工程项目是最为常见最为典型的项目类型，是指为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序形成固定资产的一次性事业。项目管理贯穿项目的整个生命周期，它是项目成功的关键。
1.工程项目管理特点
在国际标准《质量管理——项目管理质量指南(1S010006)》中，项目的定义为：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。工程项目具有如下特点：
1)工程项目的对象是有着预定要求的过程技术系统。预定要求通常表现为一定的功能要求、实物工程量、质量、技术标准等指标。工程技术系统决定了工程项目的范围，它在项目的生命周期中经历了由构思到实施、由总体到具体、由设计到施工的过程。
2)工程项目具有建设目标的明确性。任何工程项目都具有明确的建设目标：包括宏观目标和微观目标。政府有关部门主要审核项目的宏观经济效果、社会效果和环境效果。企业则较多重视项目的盈利能力等微观财务目标。
3)工程项目具有建设目标的约束性。工程项目要实现其建设目标受到多方面条件的制约：
(a)时间约束，即工程要有合理的工期时限；
(b)资源约束，即工程要在一定的人、财、物力条件下完成；
(c)质量约束，即工程要达到预期的生产能力、技术水平、产品等级的要求；
(d)空间约束，即工程要在一定的施工空间范围内通过科学合理的方法组织完成；
4)工程项目具有一次性和不可逆性。工程项目建设地点一次性确定，建成后不可移动，设计的单一性，施工的单件性，使得它不同于一般商品的批量生产，一旦建成，要想改变非常困难。
5)工程项目具有影响的长期性。工程项目一般建设周期长，投资回收期长，工程生命期长，工程质量好坏影响面大，作用时间长。
2.工程项目管理
工程项目管理就是为使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。
工程项目管理的任务总的来说，就是在科学决策的基础上对工程项目实施全方位、全过程的管理活动，使其在一定约束条件下，达到进度、质量和成本的最佳实现，包括建立项目管理组织、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、风险管理、信息管理等具体内容。工程项目管理任务的核心问题是控制，项目管理组织的建立、合同管理、风险管理和信息管理的实施，都是为了进行有效的控制，确保项目目标的实现，即实现项目管理的三大目标：质量好、工期短、投资少。
3.工程项目组织
工程项目组织主要是由负责完成项目的各项工作(直到工作包)的人、单位、部门组合起来的群体，通常包括业主、项目管理单位(监理单位)、施工单位和设计、供应单位等。有时还要包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它可以用项目组织结构图表示，按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定(由合同、任务书、工作包说明等定义)的任务和工作。
根据国家的有关法规规定，我国的工程项目实行项目法人责任制，工程承发包制、招投标制和合同管理制。项目法人责任制是项目管理责任的主体。
项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，项目法人对项目规划、设计、筹资、建设实施直至生产经营、以及投资保值增值和投资风险负全部责任，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。
4.工程项目实施过程的控制与协调
4．1工程项目实施的过程控制
在工程项目实施阶段，由于技术设计、计划、合同等已全面定义，控制的目标十分明确，所以人们十分强调这个阶段的控制工作，将它作为项目管理的一个独特的阶段。它是项目管理工作最为活跃的阶段。以前，人们将工程项目实施控制归纳为三大控制，即工期(进度)控制、成本(投资、费用)控制、质量控制，这是由项目管理的三大目标引出的。这三个方面包括了工程实施控制最主要的工作。
现在，随着项目管理目标的扩展，项目控制的内容还包括了项目范围控制、合同控制、风险控制、项目实施过程中的安全、健康和环境方面的控制。因此，工程项目实施过程的控制由以下七个方面：
1)项目范围控制。保证按合同、设计文件规定的数量完成工程。
2)成本控制。保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加。
3)质量控制。保证按合同、设计文件规定的质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能。
4)进度控制。按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延。
5)合同控制。按合同规定全面完成自己的义务、防止违约；同时，督促合同对应各方完成相应的合同义务。
6)风险控制。防止和减低风险的不利影响。
7)安全、健康和环境控制。保证工程项目的实施过程和产品符合安全、健康和环境保护的要求。
4．2工程项目实施的协调
工程项目在实施过程中会涉及到很多方面的关系，要使工程项目顺利实施，就要处理好这些关系，就需要协调。协调是管理的重要职能，其目的就是通过协商和沟通，取得一致，齐心协力，保证项目目标的实现。工程项目要做好以下几个方面的协调工作：
1）人际关系的协调，包括项目组织内部的人际关系，项目组织与关联单位的人际关系，主要解决人员之间在工作中的的联系和矛盾。
2）组织关系的协调，主要是解决项目组织内部的分工与配合问题。
3）供求关系的协调，包括工程项目实施中所需人力、资金、设备、材料、技术、信息的供应，主要解决供求平衡问题。
4）配合关系的协调，包括求得建设管理单位、设计单位、施工单位、供应单位、监理单位、拆迁单位等在配合关系上的协助与配合，以达到同心协力的目的。
5）约束关系的协调，主要是了解和遵守国家及地方在政策、法规、制度等方面的制约，求得执法部门、审批部门的指导和许可。
参考文献
工程项目管理特点篇3
目前桥梁工程项目进度管理工作尚缺专业的工具和先进的方法，同时存在管理意识淡薄和制度不完善等问题，这从侧面反映出一系列科学合理的进度管理方法的采用已是势在必行。论文在分析桥梁工程项目进度管理特点的基础上，提炼出工程项目动态管理的若干经验，可供有关工程参考借鉴。
【关键词】
桥梁工程;项目进度;动态管理
1桥梁工程项目进度管理的特点
1.1动态特点尽管桥梁工程在施工之前，制定了详细的施工方案，但在实际施工过程中，潜藏在工程各个环节的不确定性因素，给工程的正常施工带来动态性的影响，进而影响工程进度计划的履行。譬如某桥梁工程基坑开挖施工期间遇到连续一周的强降雨，开挖作业被迫中止，在降雨结束后，还需要耗费一定的时间排除基坑内积水，并对局部某些坍塌部位进行支护施工，从而延长了工程施工时间。由此可见，进度管理工作必须紧密结合工程的施工情况，在工程环境出现变化后，并可能影响工程正常进度时，要提前做出预防性的计划调整[1]。
1.2系统特点对不同的施工阶段，具有不同的进度管理任务和要求，而每项进度管理任务的安排，均在整体工程进度控制的系统范围内，即便工程环境出现任何变化，并局部调整工程施工任务，但工程总工期原则上是恒定的。譬如某桥梁基坑工程总工期3个月，主要包括基坑开挖、基坑支护、桩基施工和基坑回填4项工程任务，由于基坑开挖时强降雨因素延长了施工时间，但为了保证如期竣工，只能与其他3项工程任务进行协调，保证桥梁按期完工。由此可见，桥梁工程进度控制，具有明显的系统性特征。
1.3阶段性特征桥梁工程分为决策阶段、招投标阶段、设计阶段、施工阶段和竣工验收阶段，每个阶段都有不同的进度管理工作任务，其中决策阶段初步拟定的工程规模，将是工期确定的基础；招投标阶段选择合适的承包商，桥梁建设单位所要求的工程量和工程时间，以及承包商所承诺的工期，间接决定了工程的工期；设计阶段的方案合理性与否，会影响工程正常施工，譬如在施工时发现设计方案不合理而需要变更，则可能延误工期；施工阶段是进度控制的关键阶段，但离不开之前各个阶段的进度计划拟定和进度基础夯实等；竣工验收阶段则对工程质量进行检验，如果质量存在问题而需要返工重修，则必然延迟工程交付时间。
2桥梁工程进度动态管理的建议措施
2.1工作时间的确定以某桥梁工程为例，该工程的总工期，是所有工序所需施工时间的有机集合，其中每道工序并非处于独立状态，而是互相衔接在一起，缺一不可，因此，在确定总工期时，有必要对每道工序的工作时间进行准确估计。图1为进度动态管理原理图。工序的工作时间既不能太长也不能太短，太长的话，工程的工期将被延长，太短的话，工程任务将会被动紧张。关于工序工作时间的估计，要建立起包括工作详细列表、工程约束条件、工程资源需求、工程资源供应能力、工程历史信息等在内的数据基础，进而选择专家判断、类比估计、单一时间估计、3个时间估计等方法，结合每道工序规定的应完成工作量，合理确定工程准备时间、结束时间、生产时间、无法规避中断时间、施工人员休息时间等。但由于该案例桥梁工程任务量重，很多工程任务都处于交叉状态，因此工作时间的协调难度非常大，如果仅仅依靠定额估计法，难免会遗漏工作量的协调，所确定的工作时间，容易脱离总进度计划的安排范围，造成如期实现工期困难[2]。
2.2S曲线比较法通常情况下，桥梁工程开始和结束的工程量少，完成工程任务所需的时间不长，而在施工的中间阶段，则需要投入大量的施工资源，并占据工程大部分的工期时间，在单位时间内完成工程量的速度将变得迟缓，从而逐渐脱离进度计划轨道，并呈现出“S”型变化，如图2所示。通过S型曲线，可直观地对比工程的实际进度和计划进度，确定是否能在规定时间完成工程任务。图2中，如果工程实际进度曲线在计划曲线的左边，则说明进度超前；如果工程实际进度曲线在计划曲线的右边，则说明进度滞后；如果工程实际进度曲线与计划曲线重合，则说明进度正常。关于实际进度超前或者滞后的时间，也可以从图中反映出来。图中的Δta和Δtb分别表示在ta、tb时刻的超前、滞后时间，ΔQa和ΔQb分别表示Qa、Qb时刻超额完成和拖欠的工程量[3]。某桥梁工程应用S型曲线，在此以土方开挖工程为例，借助S型曲线分析法，对该工序半个月内的工程进度进行比较分析。实际完成工程量。土方开挖从2015年3月13日开始施工，半个月内每天实际完成工程量如图3所示。实际完成工程量与计划完成工程量比较分析。将案例桥梁工程累计实际完成工程量与计划完成工程量进行对比分析，制定出表现工程进度情况的S型曲线图，如图5所示。从图5中，可看出2015年3月13日至2015年3月19日的实际工程进度快于计划进度，在2015年3月20日至2015年3月23日的实际进度中，相比于计划方案有所滞后，尽管其他施工阶段没有进度滞后迹象，但推算结果依然显示，工程实际总进度和计划进度偏差问题明显，现场的进度主客观影响因素为场地的原因和标段交接问题，承包单位只能通过提前开工和延长施工时间的方法，弥补滞后于计划的工程任务进度时间量。
2.3管理效果评估通过工程进度管理的动态监测，发现成本控制范围内，工程进度存在偏差。在此，在整合各项参数的基础上，确定累计工期拖延的影响度，其中工程综合进度执行效果用图6表示。通过图6的分析，最终确定累计综合进度偏差值为14.1%，而工期拖延的影响度为5.6%。案例桥梁工程的进度偏差预测，是通过对工程未来某个时间点之前的累计进度估计，对工程完工时间的偏差值进行预测，以确定工程是否存在进度拖延，以及拖延量为多少。但由于案例桥梁施工条件复杂，因此很多工序的进度预测相对困难，在此将应用趋势外推法进行预测。趋势外推法需要假定在某时间段内的工作量，然后基于施工效率与实际进度定额的视角，求解得出总工期偏差的预测值，在完成80%的工程量后，累计的工期偏差达到了18%，经预测，在完成全部工程量任务之后。
3结语
综上所述，桥梁工程存在各种影响工程进度的不确定性因素，而且涉及多项施工任务，同时随着工程功能要求的提高，所涉及施工任务技术难点越来越多，另外，每个阶段的工程任务并非处于独立状态，而是相互关联在一起，需要严格按照进度管理计划有条不紊地完成。
【参考文献】
【1】杜志.工程进度管理中流水施工应用分析[J].城市建筑,2013(24):149.
【2】吴其保.浅析工程项目管理存在问题及对策[J].治淮,2014(1):35-36.
工程项目管理特点篇4
(一)建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、社会发展总是向更高效的生产方式发展的,专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要,促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一,必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。
(二)建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力,大型建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说,提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化,其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业,既走劳务承包,又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本,提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源,必然更多地依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强;而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平,使用新型机械设备,提高生产率,降低成本,从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化,大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力,加强竞争力,可以在市场中获取更多的业务,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高。对社会来说,专业化分工,使资源的利用更有效率,多余的消耗减少,基础的施工能力提高,减少了直接的生产物质消耗,变成利润储存起来,社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
(三)建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程承包公司管理人员比例高,素质高,在承担项目时,将所有的具体施工任务分包出去,专门从事项目管理工作,项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高,专业设备齐全,公司规模小,易于管理,专业划分详细而全面,专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时,也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次,国外也要求承包商在项目管理中,自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题,以次充好;施工质量不符技术规范。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,现场严把材料关,总包方深入了解相关材料知识和市场信息,提高业务能力,堵住分包商的空子。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前,采用样板工程的办法,实际考察,防止低劣素质队伍进入;总包方督促分包采取措施增加培训投入,必要时直接介入专项管理。
3、分包商工期拖延。对策:总包加强现场进度检查监控,制定激励、奖罚措施,与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理,忽略项目整体系统性。对策:在合同中要求分包商承担协调配合义务,现场管理采用奖罚等激励措施,强化分包商主动配合总包管理的行为,弱化分包商内敛行为,教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策:分包商要与总包方建立利益共同体的观念,切实履行合同,承担各自义务;同时建立同期记录,完善书面凭证。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
工程项目管理特点篇5
关键词：机电安装工程项目管理质量
abstract:theengineeringprojectmanagementisintheprocessofprojectconstructionisanimportantpart.thispaperanalyzesthemechanicalandelectricalinstallationprojectofthefeaturefromthequalitycontrol,progressmanagement,costmanagement,financialmanagementandsafetymanagementinfiveaspectssuchasthecontent,thesimplemechanicalandelectricalinstallationengineeringoftalkaboutprojectmanagement,provideeveryonereference.
Keywords:mechanicalandelectricalinstallationprojectmanagementquality
中图分类号：tU85文献标识码：a文章编号：
1前言
机电安装工程在项目管理中，通常作为建筑工程中的一个子项目来管理，没有作为单独的一个项目管理。伴随机电技术的广泛应用，机电安装工程的系统规模越来越庞大，系统复杂，技术要求高。机电安装工程作为建筑工程的重要组成部分，涉及面很广，随着工业化的发展，机电安装工程项目管理在工程项目管理的重要性越来越明显。所以，搞好机电安装工程的项目管理，对于整个建筑工程的成本节约有很大的意义。
2机电安装工程项目的特点
机电安装是一个大概念，其涉及面很广，学科跨度也很大，虽有它的固有特征，但其通用性也很强。其施工活动从设备采购开始涉及到安装、调试、生产运行竣工验收各个阶段，直至满足使用功能或正常生产为止。机电安装施工过程中，涉及施工过程中采用新技术、新工艺新材料、新设备等新兴技术。目前工业规模日益扩大，安装工程也越来越大。大型工程对吊装、装配、检测技术的要求越来越高，这就需要不断更新施工技术及施工设备。机电安装工程施工质量的验收与建筑构筑物相比较，也有着明显的不同，其特点主要表现为对质量评估方法、工程验收和售后服务手段的区别
3机电安装工程中的项目管理
(一)质量管理
首先，对于任何一项工程而言，都离不开质量上的管理，对于工程质量管理不仅仅是项目管理上的核心内容，也是项目收益和价值在管理上的体现。质量管理的重要性体现在大型的机电安装工程中的体现更加的明显，由于大型机电安装项目的质量是一次性完成的，并且一旦出现质量问题其返工就非常的困难，因此更加需要一个完善科学的管理体系对机电安装工程进行质量管理。
质量管理要始终贯穿安装工程的每个阶段，从工程的施工准备、材料选择和人员素质的选择等方面就要开始对工程质量上进行全面的计划和控制，同时在过程的施工过程中，管理人员要做到主要以项目经理为主，项目的总工程师、职能部门负责人，工长等组成一个完整的质量管理体系，并且这个体系要一直延续到工程的验收阶段。
(二)进度管理
进度管理就是要将机电安装工程中的整体目标进行分解，对每个进度都加以控制和计划的管理模式，进度控制的意义在于可以使项目的管理人充分的把握住工程的每一个步骤和进程，优化到工程的所有细节，从而实现对工程整体上的管理。由于机电安装工程的施工过程比较复杂，因此需要在确定整体的进度目的的前提下，对所有的工程步骤都要以严格的控制，以保证工程的每个阶段都能保质保量的如期完成。同时，在主体项目施工的同时，也要做好对装饰装修施工中的进度控制。
(三)成本管理
项目成本节超是项目管理的综合体现，是检验项目管理各项工作的标准。项目成本控制的目标，是公司与项目部签订的“项目管理承包合同”中所确定的责任成本，为达到这个目标，项目管理建立以项目经理为中心的成本控制体系，并成立合同预算部专门负责成本控制及索赔管理工作。要达到成本控制的目标，项目部侧重做如下几方面的工作：首先，将公司制定的成本计划按工程部位、成本项目进行分解，寻求降低成本的各种途径和措施，编制详细的目标成本计划明细表和目标成本控制措施表，并将其落实到岗位责任人，同时对制定的成本控制措施、方法定期进行检查和及时改进；其次，按工程部位、成本项目建立各项成本费用收支明细表，对施工过程中发生的成本费用逐项记录，每月结算一次，并与计划目标成本进行对比、分析和评价；再次，根据目标成本控制计划，要求各级责任人对需用的人员、材料、设备、机械等提前一个星期或者一个月提出计划和安排，项目部对各种生产要素统一调度、精心策划，力争做到优化配置、合理使用、动态管理，避免因计划不周或盲目调度造成停工、窝工、积压、浪费和效率不高等。
(四)财务管理
竣工验收阶段由建设单位编制竣工结算报告，以实物数量和货币指标为计量单位，综合反映竣工项目从筹建开始到项目竣工交付使用为止的全部建设费、建设成果和财务情况的总结性文件，收集整理和分析有关依据资料填写竣工结算报表。在项目的实施过程中还要对工程材料、设备采购、特种设备及作业、施工机具、技术档案资料以及回访保修等进行项目管理。项目管理是一个动态管理过程，有大量的数据和信息需要处理，这就要求建立计算机系统及其数据库，已达到工程管理水平的不断提高。总之，社会在进步，技术在进步，项目的管理方法也随着不断改进，才能适应社会的不断发展。
(五)安全管理
除了做好日常安全管理工作以外，项目部着重从以下几方面来强化安全控制工作：首先，组织机构建设。项目部建立“横向到边，纵向到底”的全方位、全过程、全员参与的安全管理体系，项目经理是项目安全生产的总负责人，生产副经理和项目总工程师是项目安全生产的直接负责人，横向包括各职能部门，纵向包括上自项目经理、下至操作工人，切实做到人人有责、人人负责的安全机构，每个人都有明确的书面的安全职责，由项目质量安全具体负责安全生产日常管理及安全活动组织工作。其次，安全管理策划。
项目部组织相关技术人员编制机电安装工程安全施工组织总设计，编制专项工程或分部工程安全施工组织设计，对较重要的冷冻机房、水泵房、冷却塔室、发电机房和高低压配电室等编制单项工程安全技术方案和措施，从制度、人员、材料、设备、技术、资金和施工环境条件等各方面做出策划和安排，确保安全施工的顺利开展。
4结束语
综上所述，机电安装过程上的项目管理，尤其是对一些大型的机电安装工程上的项目管理，是一个比较复杂的管理过程，需要多个方面管理上的相互配合，对每个项目内容上的管理都建立起一种科学完善的管理模式。只有做好对项目的相关管理工作，才能更好的提高工程完成的效率和质量。同时，随着科学技术以及专业管理制度的不断发展，对机电安装工程的项目管理上，也要不断的改进和完善，才能不断的适应发展的需要，实现自身的管理效果。
参考文献
工程项目管理特点篇6
关键词:国际工程承包；工程师代表；项目管理
1、项目概况
1.1项目合同结构
孟加拉吉大港多功能泊泣a＆b辅助设施工程位于孟加拉国吉大港市。业主为孟加拉吉大港港务局，承包商为中港总公司，该工程由国际开发联合组织贷款，由英国goodn＆partner公司设计并控制管理施工。实行以工程师为主的施工管理。业主与英国goodn＆partner公司签署的协议是fidic《业主/咨询工程师标准服务协议书》；与承包商中港总公司签署的协议是fidic《土木工程施工合同条件》，合同承包价格为2400万美元，工期36个月。项目合同关系图如下：
1.2工程概况
该工程占地面积20万㎡，建筑面积21720㎡，由基础设施和房建设施两部分组成。基础设施工程包括20万㎡码头后方堆场软土地基加固、后方堆场铺设20×10×8cm小方块面包砖1000万块、门基轨道、开挖各种沟渠管线13680m、码头护岸、沥青混凝土路面等；房建设施工程包括行政办公楼、维修车间、集装箱办公室及车间、加油站、发电机房、变电站，、高架水箱、地下水箱、警卫室、公用卫生间、围墙等。项目结构分解图如下：
房建设施工程中集装箱车间和维修车间是钢结构。其它全部为钢筋砼框架结构，行政办公楼，维修车间和集装箱车间采用预制桩基础其它为钢筋砼独立或条型或板基础。
4、咨询工程师施工现场项目管理特点
受业主委托对该工程项目施工实施管理与控制合同当事人在合同中被称为咨询工程师，由咨询工程师单位派往现场的代表称为咨询工程师代表。本项目实行以咨询工程师为主的施工现场项目管理。它与国内监理工程师施工现场项目管理有重大区别。
4.1施工现场咨询工程师的组织与设施
4.1.1施工现场咨询工程师团队组成
本项目咨询工程师代表是英国人，是一位经验丰富的资深咨询工程师。本项目咨询工程师团队中还设有两名副代表协助咨询工程师，副代表分别负责施工项目管理和团队内部后勤财务等管理。其它雇员分别为驻施工现场结构设计师一名，办公室职只三名，咨询工程师助理六名，驾驶员一名。详细情况见下表。
4.1.2施工现场咨询工程师的组织结构
本项目施工现场咨询工程师的组织结构最突出的特点有两个。第一个是组织结构中设有结构工程师专门负责处理设计变更，结构工程师直接接受咨询工程师代表的领导。第二个是组织结构中设有直接归咨询工程师副代表领导的土木工程材料检测室。施工现场咨询工程师的组织结构属于直线制，结构简单，效率高，详见下图。
咨询工程师助理被分成两组，一组专门监督基础设施工程施工，另一组专门监督房建工程施工。
4.1.3施工现场咨询工程师的设施设备及辅助人员
施工现场咨询工程师在本项目使用的设施设备名括：1、在施工现场临时搭设的一幢独立的办公楼及全套办公设备。2、临时设置在施工现场的土木工程材料检测室及全套办公设备。3、在吉大港市区内租货的一套生活设施齐全的住房。4、一辆越野吉普车。
为施工现场咨询工程师在本项目提供服务的辅助人员包括一名驾驶中和六名土木工程材料检测室的检测人员。设施设备均由本项目承包商提供，费用由承包商承担。同时为咨询工程师提供服务的辅助人员也是由承包商雇用的，费用也由承包商承担。
4.2施工现场项目管理特点
4.2.1以咨询工程师为主的施工现场项目管理
本项目施工现场项目管理最大的特点是以咨询工程师为主实现项目的控制与管理。这一特点体现在四个方面。一是孟加拉政府行业管理部门对项目施工质量管理不介入不监督；对承包商施工安全管理也是不介入不监督。施工项目的质量与安全全部由咨询工程师负责管理与控制。这一点同国内工程项目管理完全不同，在国内，除了监理工程师按照与业主签订的合同要求对项目施工质量实行监督管理外，政府的建设质量管理部门也要依法对项目的施工质量实行监督；同样，除了监理工程师对项目施工安全实行监督与管理外，政府的建设安全管理部门也要依法对项目施工安全进行监督。二是项目业主不直接管理承包商而是实行以咨询工程师为主对承包商的管理。孟加拉吉大港港务局在施工现场项目管理上自觉遵守合同，本次项目设有业主代表，但仅仅是一种象征，从不对承包商下达任何指令，也不谋求所谓的甲供材与甲供设备的权力。三是咨询工程师受业主委托拥有几乎所有重要的施工现场项目管理权限，包括质量控制、进度控制、成本控制等。四是工程结算由咨询工程师负责，这一点同国内工程项目管理不同，国内工程结算通常由业主委托给工程造价公司负责。五是竣工验收是由咨询工程师负责，政府行业管理部门不参与、不监督。而我国工程项目竣工验收必须有业主牵头组织，监理工程师等参加，政府行业管理部门监督下进行。下表通过对比可以看出本项目施工现场以咨询工程师为主的项目管理特点。
4.2.2咨询工程师施工现场项目管理重点
本项目咨询工程师管理重点是施工质量控制与施工成本控制，核心是质量控制。而安全管理与进度控制则处于管理的次要位置。
4.3咨询工程师施工现场质量控制
4.3.1质量控制标准
4.3.1.1bs规范
该工程是由英国公司设计，因此bs规范是本项目施工质量控制依据的一个重要文件。
4.3.1.2spectification
它是由招标人根据本项目特点编制的一个文件。在招标阶段，它是招标文件的组成部分。中标签订协议书后，它是合同文件的组成部分。除了在投标报价时把它作为重要报价参考文件外，在施工阶段还是本项目施工质量控制依据的重要文件。
1999版中文fidic《施工合同文件》中，将spectification翻译成“规范要求”。其实spectification并不等同规范。我国2007版标准施工招标文件中第七章内容的设置与spectification相似。第七章的标题是“技术标准与要求”。相对而言，将spectification翻译或“技术标准与要求”更接近fidic合同条款的原意。
本项目spectification与bs规范是有很大区别的。spectification是针对该工程对施工材料，施工方法，施工工艺以及与施工相关的有关方面所作的详细、具体的规定。是对施工图纸、工程量清单以及合同条款的一种详细补充说明。因此spectification具有针对性。而bs规范却不具有这一特性。比如，bs规范规定了木材的质量等级分为优等品、合格品、不合格品，而spectification则详细规定该工程哪些部位使用优等品木材，哪些部位可以使用合格品木材。
4.3.1.3工程施工质量必须让咨询工程师满意
这也是施工现场质量控制的一个标准。
4.3.2质量控制特点
4.3.2.1质量控制特别严格
本项目主体结构砼施工过程中出现过以下几件事件，从中可以看出咨询工程师对施工现场质量控制的严格性。第一个事件是行政办公楼二层楼板砼浇注前隐蔽验收的严格程度超出了项目部管理人员的预料。该楼层在申请咨询工程师隐蔽验收前已经进行了自验，确认模板及支撑系统以及钢筋绑扎质量很好甚至可以与国内精品工程相媲美，即使如此，意想不到的事情还是发生了，该隐蔽工程验收前后总共进行了十四次重复验收都未能通过，几乎是每天抱着希望申请验收，每次都以失望告终，此事不仅使承包商项目部的管理人员坐立不安，还震动了承包商公司总部，直至第十五天后的第十五次验收才最终通过。整整耗时半个月，在此期间后续工程全部处于窝工状态，不仅造成工程延误还耗费了大量人力、物力。此事还未结束前，承包商公司总部就预见性地指示项目部要通过此事对项目部全体管理人员进行教育，要高度重视质量管理工作，要把质量管理工作作为中心任务，要提高对fidic的质量标准与fidic的质量管理的认识。第二个事件是进口水泥材料的质量控制严格程度始料不及。由于本项目需要使用大量水泥，承包商决定从国际市场进口水泥，但历时一年的时间，才最终找到符合bs规范的水泥品种。第三个事件是对混凝土浇筑质量控制的严格程度远远超出国内的正常要求。行政办公楼框架柱砼浇筑过程中模板有少量漏浆的情况发生，咨询工程师发现后立即下令停止浇筑，拆除模板，清走已浇筑的混凝土，打扫干净后重新立模，重新办理申清浇筑砼手续。
4.3.2.2质量控制不徇私情。本项目工期长达36个月，承包商工程师与咨询工程师在长期工作中，逐步建立了私人友情。但咨询工程师对质量标准的原则要求却自始至终未放公过，甚至出现了施工质量越好，咨询工程师与承包商工程师之间的个人友情基础越牢固的现象。
5结语
fidic合同条件下的国际工程承包实行以工程师为主的项目管理。通过与国内工程项目管理的对比可以看出国际工程承包实行以工程师为主的项目管理的特点。政府行业管理部门不介入不参与项目管理，也不直接实行监督管理；业主方也不直接面对承包商参与项目管理，所有对承包商的的项目管理中包括，成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、竣工验收、竣工结算等全部是以工程师为主直接负责完成的。通常以工程师为主的项目管理的重心是质量管理。
参考文献：
[1]fidic.施工合同条件[m].北京：机械工业出版社，2006.
[2]中华人民共和国建设部.gb/t50326-2001建设工程项目管理规范[m].北京：中国建筑工业出版社，2002.
[3]中华人民共和国建设部.gb50319-2000建设工程监理规范[m].北京：中国建筑工业出版社，2001.
工程项目管理特点篇7
1新形势下工程项目人力资源管理的新要求
1.1工程项目人力资源管理更加重视培养复合型人才
工程项目具有唯一性和复杂性，在人力资源管理上要求人才的专业化程度较高。但随着国内外竞争的加剧和企业发展规模化、大型化，培养复合型人才成为工程人力资源管理面临的新要求，尤其是培养优秀的项目经理。项目经理是工程项目中典型的复合型人才。作为工程项目的负责人，项目经理需要具备决策能力、领导能力、社交与谈判能力、业务技术能力、应变能力，还需要有较宽的知识面和综合分析与写作能力，甚至于还要求具备创新能力。但是，目前能够适应项目经理要求的工程项目管理人才还比较缺乏，而具备国际视野和国际化知识与能力结构的项目经理后备人才更加缺乏。所以，培养造就一批当前紧缺的实用型工程项目骨干人才队伍，服务于工程项目建设向更高质量、更宽领域、更大范围拓展，成为当前工程项目人力资源管理的崭新要求。
1.2工程项目人力资源管理更加重视知识化管理平台
工程项目活动区别于一般的科研和教学活动，也区别于一般的生产过程。工程项目面临的不确定性很多，建设周期长，具有不可逆转性。在工程项目过程中，往往需要进行综合性的项目管理，设定项目范围、目标、明确项目任务和路径，做到项目全生命周期管理。如何将积累的知识和经验迅速地转化为项目团队和工程项目单位的知识、经验，需要具有一系列的管理工具和完善的知识传播体系。从国际国内形势看，充分利用知识化管理平台已经成为一个较为普遍化的选择。通过将历史的、外部性的工程项目文档、案例、经验总结进行系统的研究、仔细的筛选、甄别，形成具有体系化的知识管理文库，能够为新员工培训、新项目前期咨询设计提供强有力的支撑，同时也为项目单位提供一个知识库，有利于增强知识共享，缩短新员工成长时间，降低项目开发成本，增强企业的核心竞争力。
1.3工程项目人力资源管理更加重视制度化激励创新
工程项目人力资源具有较强的专业性，制度化激励需要明确两个导向，一是引导专业化人才向精细化职业化发展，一是引导专业化人才向复合型人才发展。因此，制度化激励必须提供长效的、多元的激励方式。当前，国内发展较好的工程项目单位多为大型国有企业或事业单位，这些单位规模大，业务承揽上基本不存在问题，但在提供制度化激励上还存在着体制机制障碍或传统的人力资源管理思维障碍。在员工的目标和行为之间建立起可以观察的联系，重点满足员工还没有得到满足的需求。例如，通过轮岗大力开展工作多元化；提供在岗培训和离岗培训，继续教育机会，帮助工程人员提升知识和业务能力；对于创新性成果制定长期性回报措施，给予与成果价值和收益相匹配的制度性奖励。
2面向新时期工程项目人力资源管理的对策建议
2.1工程人才要突出战略性人力资源管理
当前，上个世纪就倡导的战略性人力资源管理还基本没有进入国内工程项目单位人力资源管理的视野。这极大地制约了我国工程项目单位的发展。工程项目企业开展战略性人力资源管理，根本目的在于将人力资源作为决定企业发展成败的统领性的、全局性的资源，在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目?标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系以及战略性人才培养体系等。关键在于，企业最高管理层要高度重视人力资源工作，一个基本的标志在于人力资源总监成为决策层成员，人力资源管理深入到企业的业务管理和成长中。
2.2工程人才要强化人力资源管理基础建设
工程项目人力资源管理的一个内容是提升工程人员的业务水平和实践能力，这尤其需要建立一个以工程人员为核心知识管理平台。这个平台要集成理论与实践经验，要集成资深管理人员、高级管理人员与工程管理人员，形成一个知识共享平台、信息交流平台、业务反馈平台和绩效评估平台，打造战略性人力资源管理的工具平台。重点对工程项目的知识、方法和工具进行集成应用，按照结构化、模块式与综合应用相结合的方式，为工程人员重塑知识体系、方法体系和工具体系，培养战略意识和实践精神。以知识化管理平台为纽带，促进工程人力资源管理评估、诊断、反馈、培训、改进，最终形成一个戴明环，在螺旋式上升的计划、执行、检查和评价中促进人力资源管理体系的优化发展。
工程项目管理特点篇8
【abstract】asanimportantprojectofpowergeneration，nuclearpowerprojecthasaveryimportantsignificancetoourdailylifeandwork.atpresent，alotofnuclearpowerprojectsexploitenergyresourcestogenerateelectricity.therefore，throughthecomprehensivemanagementofthenuclearpowerproject，itcanprovideaguaranteeforthesmoothconstructionoftheproject.thispaperbeginswiththeimportanceofstrengtheningtheoverallschedulemanagementofnuclearpowerprojects，andputsforwardtheeffectivemanagementmethodsaccordingtothecharacteristicsofnuclearpowerengineeringprojects.
【关键词】核电工程；项目；全面进度管理
【Keywords】nuclearpower；project；comprehensiveprogressmanagement
【中图分类号】F426.61；F224【文献标志码】a【文章编号】1673-1069（2017）03-0051-02
1全面加强核电工程项目进度管理的重要性
核电工程项目的特点决定了对其加强全面进度管理的必要性。首先，核电工程项目中所涉及的核安全，对周围环境的要求非常高，而且公众的敏感性也比较强，因而对核电工程项目建设过程中的安全与质量的控制也要非常严格，由此可见，安全管理是核电工程项目最明显的一个特点，同时也决定了对核电工程项目加强安全进度管理的重要性。其次，一个完整的核电工程项目往往会涉及核岛、电厂配套设置等，以及十多万项的作业、接口等，可以说核电工程项目是一个包含了高技术特点的接口众的系统工程，无论工程中的哪一个环节出现疏忽，都将会为核电工程项目的质量带来安全隐患，因此，高技术、高难度是核电工程项目管理的第二个显著特点；核电工程项目第三个特点是，整个项目工程的建设周期长，涉及的资金强度大，从而导致了核电工程项目在建设过程中将会面临众多不确定的因素。因而对整个核电工程项目的投资控制与进度控制提出了更高的要求。总之，由于核电工程项目本身对安全与质量有着非常高的要求，因而有必要加强项目的全面进度管理。
2全面进度管理的内涵
所谓的全面进度管理，是根据具体的实际情况，制定出一个科学、合理的生产目标计划，并通过这个制定的生产目标计划的进度要求，进行其相应的控制与管理工作，最终达到作业标准与工序能力之间的平衡关系。全面进度管理主要是对生产过程中的每一个环节与阶段进行全面的控制与管理。通过对项目的全面进度管理，既可以对生产过程中的实际作业能力有一个清晰的掌握，同时还能够清楚实际生产与目标计划之间发生偏差的原因，并对其进行分析，采取其相应的措施，最终保证项目的顺利进行。
3核电工程项目全面进度管理的特点
3.1系统性
核电工程项目涉及的内容比较多，同时业主的责任制也决定着业主需要监管的任务是繁重而又复杂的，例如在进行核电工程项目建设过程中，设备的制定与采购、材料的供应、接口的协调等这些方面之间都有着相互的联系与影响，并在核电工程项目的进度中存在着许多可预见与不可预见的因素，因此，核电工程项目的全面进度管理是全面而又系统的。
3.2长期性
每一个核电工程项目的建设过程中都会涉及不同方面的内容，从而也决定了核电工程项目的建设周期非常长，同时核电工程项目的全面进度计划的编制也呈现出长期性的特点。
3.3分级管理
由于核电工程项目所呈现出的全面性、系统性与长期性的特点，决定了核电工程项目的全面进度管理具有繁杂性，因此，从客观的角度上来分析，需要对核电工程项目的全面进度管理实行分级管理制度。通常情况下，业主会把监控分为一级进度与二级进度，并根据核电工程项目具体的实际情况对相关目标计划进行调整，而三至六级的进度计划，则常常是由各自的承包商或者分包商进行编制，值得注意的是，下级进度计划的编制不得与上级计划有冲突现象出现。
3.4程序化
因核电工程项目投资金额大、建设周期长、风险大、接口多等的特点，而使得核电工程项目的全面进度管理需要实行程序化，通过把进度管理工作的程序化，可以有效地落实责任，做到凡事有人负责、有章可循的良好局面。
4核电工程项目全面进度管理的方法
4.1提高对核电工程项目全面进度管理的意识
目前我国的核电工程项目建设正处于快速发展期，而且国家对于核电工程项目建设过程中投入资金比较大，在一定程度上既促进了我国核电工程项目建设的发展，同时也使得项目建设数量越来越多，随着数量的增多，对核电工程项目的管理成为了一个重要的工作。而做好核电工程项目全面进度管理的首要工作，就是加强核电工程项目管理人员对项目进行全面进度管理的认识，并意识到管理的重要性，从而有助于核电工程项目全面进度管理下一步工作的顺利开展。
4.2提高核电工程项目全面进度管理的技术水平
首先，通过提高核电工程项目建设过程中相关技术人中的专业技术水平，有效地保障核电工程项目在建o过程中能够按照正确的方法进行施工；其次，提高核电工程项目建设过程中的技术水平，由于这些技术水平在一定程度上影响着对核电工程项目的全面进度管理，可以通过提高相关的技术水平，为核电工程项目的施工进度提出更多的空间，同时也减少了施工进度管理的难度；另外，核电工程项目的全面进度管理水平还体现在具体的管理手段上，特别是随着互联网信息技术的快速发展，通过在核电工程项目全面管理中的有效运用，可以有效提高管理的准确性与实效性[1]。
4.3加强对核电工程项目全面进度管理的控制
即在进行核电工程项目的施工之前，需要先制定对进度管理控制的相关工作，从而有效确保后续工作的顺利进行。例如核电工程项目建设过程中有关设备的采购、土建的施工、管道的安装等。通过对核电工程项目进行全面施工计划进度管理的编制，并进行全面的审核，有效确保所制定的计划能够促进核电工程项目的顺利建设。
4.4做好核电工程项目全面进度的风险管理
为了能够提高核电工程项目建设过程中对风险的管理，首先应当有专门的人来负责项目建设过程中风险的管理，其次是加强对风险的识别，由于核电工程项目涉及的内容项目比较多，因而需要对每一个风险特点进行分析，并依托互联网计算机建立起核电工程项目风险数据库，最后，就是重点对核电工程项目中所产生的风险进行分析，并根据其所产生的原因提出相应的解决策略，最终达到对风险的控制。
核电工程项目的建设是我国目前电力发展的一个重要方向，随着我国核电工程项目建设的增多，全面进度管理作为核电工程项目建设过程中重要的一项工作，不仅能够有效地保证核电工程项目的质量与安全，同时还有助于核电工程项目能够顺利地按时完成。
工程项目管理特点篇9
关键词：国际工程；前期管理；控制；策划
中图分类号：tU198文献标识码：a
引言
基于海外项目管理的特殊性,笔者就国际工程项目管理,及其关键控制中的一线实践作了经验总结和思索心得,以期与同行交流探讨,共同提高。
1.国际工程项目策划的目的
国际工程项目策划的目的是为了有效降低海外项目实施中的经营风险，提高经济效益，尽可能减少项目实施过程中决策方向。通过项目管理策划的编制，为项目优化设计方案、编制项目管理实施规划和实施性施工组织设计、物资设备配置计划、资金需求计划、红线成本测算、税务筹划、重大危险源控制、合同管理和二次经营策划等提供指导方针，减少项目决策的方向性,为项目顺利实施打下坚实的基础。
2.国际工程项目策划的内容
2.1项目经理部机构设置方案
按工程项目规模和特点，结合公司管理模式，确定项目经理部机构设置规模，确定项目经理部人力资源配置，任命项目经理，组建项目经理部。
2.2项目主要管理目标
按合同约定和工程特点，结合公司自身实际情况确定项目施工进度目标、安全质量环境管理目标、经济效益目标等。
2.3制订总体进度计划及关键节点
依据确定的工期目标，编制总体施工进度计划和关键节点工期。对施工进度计划应进行反复优化，合理安排工期，均衡施工，合理降低各种资源的总体消耗。
2.4确定重、难点施工技术方案，编制计划表
通过对项目重、难点工程施工方案进行技术经济分析，策划出技术可靠、资源均衡、进度较快、经济合理的总体施工方案，并列出拟编制的专项施工技术方案清单及编制计划表。
2.5临时设施和过渡工程策划
明确项目经理部或作业队驻地建设的设计；明确大临设施和过渡工程的实施计划及主要指标。
2.6项目作业层和劳动力配置计划
结合海外项目特点配置作业层人员。拟定劳动力总人数、招聘和进场计划，以及拟定作业层来源。
2.7物资、设备采购及运输计划
主要施工设备配置方案。通过市场调查结合工程特点确定拟采用的关键施工设备选型，包括规格、数量及进出场初步期限。通过对主要施工设备使用成本预测结合公司在国际工程项目规划，初步确定调配、购置或租赁计划。
对项目所需要的各项物资，确定供应方案：土方、砂、石等地方材料的采、运、加工、利用的方案；道路沥青、水泥、钢材等主要材料在属地国主要物资资源情况和价格水平；进口物资的关税及增值税等主要税率及政策；内部可调配物资资源；主要材料预算价格水平、预算材料费总额和物资采购方案。
2.8安全、质量、环境管理
除进行常规重大危险源辨识，分析项目安全、质量、环境管理的重点和难点，明确卡控要点，提出相应的安全、质量、环境应对措施外，还要针对工程所在国地方病，如疟疾、血吸虫等疾病，咨询专业防治机构，制定有针对性的职业健康管理策划方案。
2.9预算及合同管理、二次经营方向策划
根据合同特点及所在国环境分析，根据合同价款水平，合同关于变更索赔的相关规定及执行要点，有关承诺、投标阶段设计文件的深度分析。对影响成本或成本亏损的主要环节和关键因素应进行反复优化，找出降低成本的措施和二次经营的方向，进行策划分析。
2.10风险预控方案
海外项目风险预控方案是项目策划最重要的一项工作，根据海外项目工程特点，研究政治、法律、市场、财税、人文环境、自然环境、劳务供应、施工技术、突发事件等方面的风险，并制定相应的措施。
3.国际工程项目策划的方法和步骤
3.1成立策划工作小组
成立以公司领导牵头的策划工作小组，为确保工程项目策划的顺利开展和项目策划的质量。
3.2研究相关文件信息
认真研究工程承包合同、招投标文件、设计文件、业主支付能力、海外项目所在地的供电、供水条件，环境（特别是气候）条件，人力资源、材料供应条件，物价水平等；研究关项目计划、成本、利润、人力资源、安全质量管理有关规定，结合海外项目实施经验、我国及海外项目所在国政策、法律、法规、现场考察报告。对相关文件规定、约定内容进行认真研读，熟悉掌握相关规定，并对相应特殊条款进行分析，兑现合同承诺。
3.3进行详细现场勘查
结合研究的相关文件信息和投保时期的现场考察报告，有必要对项目现场进行认真勘测，对文件信息中提及的相关资源进行现场踏勘，确定各种资源的供应条件、项目现场的地理、地质、地貌条件，为施工安排提供依据。
3.4结合公司资源编制相关策划文件
在研究相关文件信息、各种资源条件、现场条件后，根据公司在所在国的长期发展规划，按照公司在合同、安全、质量、财务、物资、设备等相关文件要求，结合公司在类似项目的施工经验，制定出项目安全、质量、工期、信誉等管理目标。
根据确定的各种管理目标，结合公司管理模式，进行机构设置配置，确立组织机构。结合项目特点、合同约定、各种资源的调查、风险分析，查找项目施工重、难点。对安全、质量环境、二次经营进行分析，编制各项预案和项目总体进度计划和总体施工安排。结合总体施工安排和各项预案，对项目所需人、材、机进行分析、参考相应商务关系，确定人力、设备、物资等配置和运输方案，初步形成项目策划草案。
初步草案确定后，结合公司现有资源情况，对项目策划草案进行优化，尽可能提高资源利用率，确保优质高效顺利完成项目。
4.国际工程项目策划需注意的问题
国际工程项目策划，看似一个简单的策划，但实施起来确非常繁琐，对后期经营起着至关重要的作用，在某种程度上来讲，决定着项目的成败。在编制过程中需注意以下几个方面的问题：
4.1组建优质高效的策划团队
项目管理策划是项目管理中纲领性文件，在策划过程中对策划团队必须具备较高的技术管理水平，熟悉所在国的各种自然条件，公司资源配置情况，公司发展规划，发展理念，发展思路，否则难以编制出符合公司发展的项目规划。
4.2研究所在国和业主特点
国际工程项目较国内工程项目并非是简单的自然条件的变化，而是受所在国法律、法规，人文、社会、风俗习惯、社会资源供应、业主项目管理水平、支付水平、支付能力等各方面因素的影响，项目管理难度加大。虽然目前建筑企业走出去，大部分是前往欠发达国家和地区，虽然所在国经济发展水平不高，但他们项目管理人员，大多具有欧美等西方发展国家的留学经历，受西方思维方式影响，与我国传统的经营观念不同。这也要求项目管理策划中，更加要密切关注、研究所在国和业主的特点，制定出符合所在国项目管理习惯、符合国际管理、符合合同约定的项目管理策划。
4.3加强合同研读和分析
合同，是承包方和发包方的约定关系，也是项目管理过程中的依据，业内通常称为“圣经”。项目的一切经营行为都要依据合同进行，在经营过程中一切争端、争议的解决也是依据工程合同。
在编制项目管理策划中，要对合同采取的条款进行认真的研读和分析，了解、掌握合同特殊条款、通用条款、特殊技术条款的约定。通过对合同的研读，对项目影响较大合同条款、特殊条款、特殊技术条款中的特殊规定，应该明确指出，以免在实施过程中因工作繁忙而忽视。有时候一句很短的条款，给项目经营会带来很大的麻烦。比如有些项目对道路采用标线漆，在工程量清单中没有给出具体类型，标线厚度等，如果不参考特殊条款，误将热熔标线当作为常温标线，这样一来，影响的不仅仅是成本，对进度也将造成很大的影响。在特殊条款中，很多是规定某某款不适用，如果我们经营中按照通用条款的习惯，去做准备，会给项目造成损失。在特殊条款中，对索赔时限个别项目也有特殊规定，比如FiDiC通用条款中规定发生索赔事件后28天应发出索赔通知，特殊条款中则规定72小时，如果对特殊合同条款不重视，将失去索赔权利。
4.4加强商务关系拓展
商务关系的拓展，往往影响项目的决策。在策划时要对各种资源供应做好沟通。国际工程中，往往物资采购是供方市场，如果不提前做好规划和安排，到施工时所需水泥、燃油、钢筋等材料供应可能会出现问题，在策划时，要加强商务关系的拓展，对项目实施过程应给予提醒。
4.5对现场进行详尽调查
详尽的现场调查是编制项目管理策划的重要依据，现场调查的质量直接影响到项目策划的水平。工程项目的重点、难点，施工安排组织，离不开工程地质、气象水文、交通、水电、通讯、征地拆迁、风俗民情、环境保护、水源、取弃土场位置及质量、采石场、钢筋、水泥、沥青等主要材料供应等情况，如果这些不能熟悉掌握，将影响误导项目策划编制。在编制前期务必做好对现场的详细调查。
4.6做好管理经验的交流和总结
国际工程项目管理策划是一个系统工程，往往需要多个人共同完成，也对策划组成员有着较高的素质要求，目前随着各公司走出去的步伐不断扩大，往往存在缺乏有经验的管理人员。有必要建立经验交流机制这样一个共享平台,迅速实现这种必要的经验积累。通过经验交流和总结，对一些好的经验总结要及时在项目策划中推广、反馈、修正、完善,从而提高项目策划管理的水平。
5.结束语
综上所述,在近年多的海外项目管理实践中,项目的前期管理策划理念得到了较好的贯彻,较好的指导着项目后续经营。策划管理团队主体已基本成形,项目管理人员也得到锻炼。也希望参建国际工程项目加强项目前期策划管理工作，努力提高国际工程项目管理水平。
参考文献：
[1]葛立杰,陈秀丽.论建筑施工合同风险控制[J].河北建筑工程学院学报.2007(02)
[2]曹聪慧.施工企业的成本管理问题及其对策[J].科学之友(B版).2007(12)
工程项目管理特点篇10
1.1施工项目管理的基本特征
项目施工管理必须立足实际，针对具体的问题清晰地分析、了解项目施工管理的基本特征才能是项目施工管理中灵活运用。第一，项目施工的管理者是建筑施工企业。在项目施工的管理中，如果该项目工程是由业主直接管理、或者是由监理单位进行管理的，只能算作建设项目管理，并不是我们所谈及的施工项目管理。因此，项目施工的管理者是建筑施工企业。第二，项目施工管理的主要对象是每一个项目工程。项目施工的生产周期主要就是施工项目的管理周期，它从工程的投标开始，经历了签订项目承包合同、施工的准备、施工，最后到施工完毕验收等环节。第三，项目施工的管理内容具有有序性、长期性的基本特征。项目施工管理内容需要经历一段较长的时期，并且在管理过程中必须分阶段、有序地进行工程施工和管理。这就要求施工单位的管理者必须提前对项目的施工过程做出详细的计划，并针对施工过程中可能出现的问题提出有效的改进措施，特别是要结合工程的特点实行全方位、动态化管理，并对施工单位的资源进行优化组合配置，最终实现提高施工效率、保证施工质量的目的。第四，施工项目管理必须加强组织协调。在施工过程中，不论什么样的工程都会遇到各种突发事件和问题，这些问题会涉及施工技术、施工资金、法律范畴、行政管理等多方面内容，以此，在施工管理中，施工单位的管理者一定要协调组织好各项工作，以保证项目施工的进度和质量。
1.2送电工程的基本内涵
随着现代科学技术的飞速发展，各种工程建设发生了不断地改革与创新，但是，不论工程项目建设技术如何升级、工程材料如何更新换代，对工程项目的施工质量是亘古不变的话题。送电工程项目也不例外，由于电力事业涉及到广大人民群众的生产、生活、生命安全等问题，因此，对于送电工程项目的施工质量更应该高标准、严要求。送电工程的施工不同于其他普通的建筑物的施工，他们之间虽然存在着相同点，但是，送电工程项目施工又具有自己的特点。例如：由于送电工程的特殊性，其施工中的线路路径较长，很容易受到外部环境、条件变化的干扰；由于送电工程项目的施工跨越不同的行政区域，其线路的交叉跨域较多。可见，送电工程项目施工有着自身的特点，各施工单位与建设单位必须根据送电工程项目的特点，在结合建筑物施工特点的基础上，采取全新的管理理念和管理模式，科学地、合理地对送电工程项目施工进度进行管理、控制，有效地为国家电网建设提供保障。
2加强送电工程项目施工的管理，促进国家电网的稳定
2.1加强送电工程项目管理的组织结构建设
这就要求电力企业在设置工程项目组织体系时，应使工程施工管理的权、责与人员具体行程一一对应的关系。不同的职能部门要形成一个有机的整体，使不同职能的一把手成为工程管理的第一责任人，这种垂直式的管理是工程项目的每一项工作都实现了标准化、可控化、规范化；另外，这种通常的信息渠道可以使上级的指令顺畅下达，项目施工中存在的风险隐患能够及时上传。例如：可以建立由公司经理、项目经理、班组长共同组成的直接项目工程指挥小组和作业的管理层次，其主要职责是组织、指挥送电项目的施工能够顺利、安全，保质保量的完成。
2.2加强对送电工程施工进度的管理
加强对送电工程项目施工进度的管理与控制主要是控制项目的完工时间，要求在最短的时间内高质量的完成工程施工。可见，进度管理在送电工程项目施工管理中的重要性。送电工程项目施工的进度管理的方法较多，控制的内容也较多。主要包括网络计划技术、横道图法。由于横道图法具有简明直接、易于编制项目进度计划的特点非常适合一些中小型变电项目施工的管理。网络计划技术就是通过网络图与相应的计算机将整个送电项目施工的全貌反映出来的一种方法。该方法和技术能够将施工过程中的相关工作组成一个有机的整体；并且能够全面地、明确地表达出各项工作开展的先后顺序、充分反映出项目工作之间的相互依赖但又相互制约的关系；能够在各种错综复杂和名目繁多的项目计划中抓住关键环节，找到决定工程进度的关键点，使工程施工计划的管理者能够集中精力对关键环节进行把控，以便从诸多许可的计划中找到着手点，选择最优的方案。例如：在送电工程项目施工过程中有的某项工作经常出现提前完成的现象，那么一定要准确预见它对整个项目的影响程度，并根据实际变化的情况迅速调整工程进度。
2.3加强对各种风险的方防范
在送电工程项目的施工管理中经常会出现一些这样或那样的风险。例如：在送电工程项目施工过程中，由于建设单位的原因经常会拖欠施工单位工程进度款，为了提高建设单位的信誉，一定要按期、及时将工程款支付给施工单位，如果未能按时支付或由于自身资金短缺而拖欠工程款，那么必将严重影响工程的施工进度。再例如：在送电工程施工的过程中，由于受到施工条件的限制，一旦遭遇到恶劣的气候、自然灾害、工程事故等情况，必定会影响变电工程项目施工的进度。因此，在制定工程项目施工的进度计划时不仅要根据工程的各种因素和条件的限制，灵活的制定进度计划，不仅要实现工程进度的紧凑、还要给工程施工进度留出一定的余地，以便能够及时应对施工过程中出现的各种情况。随着现代科学技术的迅速发展，各种工程建设新材料、新工艺、新技术不断推陈出新，施工单位、建设单位应将这些新技术、新工艺充分应用到送电工程项目的施工中，既保证工期的顺利完成，又保证工程质量和工程成本的降低。另外，对于施工单位的工程管理部门一定要深入到施工的现场，对工程的实际情况进行调研，并及时根据实际情况调整工程进度、合理组织施工。
3结论