工程管理和项目的管理篇1
关键词:项目管理;工程监理;并行管理
中图分类号:C93文献标志码:a文章编号:1673-291X(2010)22-0187-02
一、项目管理和建设监理两种管理模式的异同
1.不同点。(1)定义不同。工程建设项目管理是以工程建设项目为对象,在既定的约束条件下,为了最优地实现工程建设项目目标,根据工程建设项目的内在规律,对从项目构思到项目完成(指项目竣工并交付使用)的全过程进行的计划、组织、协调和控制,以确保工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。工程建设监理是指具有相应资质的工程监理企业,接受建设单位的委托和授权,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律、法规、规章、技术标准和工程建设监理以及其他工程建设合同,综合应用法律、经济、组织和技术手段,对工程建设参与者的行为和他们的责权利进行必要的协调与约束,确保建设行为的合法性、科学性和经济性,使工程建设投资活动好快省地进行,取得最大投资效益的微观监督管理活动。(2)范围不同。现阶段工程监理的范围仅限于项目施工阶段,而项目管理则是对项目的全过程进行管理。(3)内容不同。在建设工程委托监理合同中虽然明确说明了工程监理的工作内容要是三控两管一协调,但在中国现行阶段,工程监理工作的内容主要是对投资、进度、质量进行控制,而且投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行;项目管理则涉及业主项目管理的所有方面,如投资控制、进度控制、质量控制,合同管理、信息管理等方面。(4)与业主关系的定位不同。监理单位与项目法人是委托关系,监理单位是公正的第三方;而项目管理则完全代表业主的利益,是业主忠实的顾问和助手。
2.相似点。(1)范围。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的工作内容,并对其他项目管理过程进行指导。工程项目管理工作内容与范围是对工程建设的投资决策阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段以及竣工验收和保修阶段的全过程进行管理,与工程监理的内容是一致的,只是现阶段中国工程监理主要侧重于工程建设的施工阶段。(2)时间。时间管理也经常被称为进度管理,它是控制项目时间的关键一环。与此同时,时间管理应通过确定、调整合理的工作排序和工作周期,在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和成本达到最佳状态。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。(3)成本。项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的,通常可以分以下四步进行:制订资源计划、成本估算、成本计划、成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较,再结合项目实际进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似,但是由于管理体制不同,特别是项目财会管理水平的差异在实际运作中,要与其接轨尚需时间。(4)质量。在工程建设监理过程中,质量控制是监理工程师最为重视的一个方面,一般都是从iSo9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出,其基本方案旨在与国际标准化组织在iSo9000质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此,项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的。
二、项目管理和建设监理并行管理的组织结构模式
由项目管理公司业主行使部分权力,为业主方提供决策支持,增强项目最高决策者对工程项目的各项目标。它一方面与业主签订合同,另一方面与施工总承包商、建设监理单位、设计单位和投资控制单位签订合同。建设监理是工程建设项目管理过程中不可分割的组成部分,应置于项目管理公司的领导之下,在项目管理的过程中建设监理通过与系统内部的组织协调和系统外部的组织协调,使影响监理目标实现的各方主体有机配合,使监理工作实施和运行过程顺利。
三、建设工程施工阶段开展并行管理的主要内容
(一)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的职能分工
施工阶段是建设监理的主要工作阶段,从工程开工到竣工验收,监理都发挥着重要的作用。而项目管理方在合同管理及工程管理协调方面具有优势,但尚无成熟的模式,特别在投资控制、质量控制、进度控制等方面还达不到监理现有的管理水平。
(二)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的关键工作
1.对施工总包单位的管理。(1)质量方面。先由监理方提出审核意见,再报送项目管理方确认后进行实施,要加强现场参与意识,对主要原材料的监督管理主要由监理方负责,项目管理方还需要有准对性地加强参与各方对新技术、新材料、新设备、新方法的应用、控制以及监督,确保质量目标的全面实现。(2)进度方面。除施工总进度外,要求施工总包单位编制周进度计划,突出关键工作,找出重要控制节点。监理方先审核,如有需要协调的进度事宜和修改意见应报送项目管理方,由项目管理方在周例会上统一处理。对工期紧张的项目,项目管理方可事先要求总包单位提出确保进度完成的前提配合要求和其他需求(如设计图纸到位、业主指定设备的采购等)。(3)投资方面。建设项目费用控制是项目建设过程中的质量、进度、费用三大控制的重点之一,贯穿于项目建设的全过程,其主要任务是在确保工程质量目标和工期目标实现的前提下,采用技术的、经济的和组织管理相结合的措施,在项目建设的各个阶段对费用进行控制,将项目费用控制在限额范围内,使建设项目投资发挥最大的经济效益。(4)工程变更方面。项目管理方既要考虑变更的合理性,又要考虑变更方案的可行性及其对合同的影响,并就拟变更的部分进行充分的分析、论证,权衡其对项目的工期、投资、质量的影响,及是否会引起索赔等,同时尊重业主的意愿。
2.对分包单位的管理。原则上分包单位统一由总包单位管理,但对于部分专业分包单位,其施工方案的确认,进场时间以及施工计划和现场管理等,都应由项目管理方出面统一与相关单位协调后进行管理。
3.建筑材料和设备的采购管理。建筑材料和设备的采购与供应是施工顺利开展的重要保障。项目管理方应负责制定主要材料和设备的采购计划,以指导具体的采购工作。
4.合同管理。项目管理方的工作重点是协助业主提前确定部分合同上未明确的工作界面的划分,项目管理方负责妥善处理施工中的索赔事件,建设监理应基于现场的实际情况提供必要的配合确认工作。
5.关系协调。项目管理方应做好施工总包单位与甲方之间的协调工作,如劳动力的协调、帮助分包单位落实进度款等。同时做好工程参与各方之间的协调工作,以保证项目正常有序地进行。
6.组织工作。项目管理方负责组织好各类工程会议,如设计交底会、专家专家论证会、质量事故专题会、材料确认会等。
7.HSe管理(健康、安全、环保管理)。工程建设中工人的健康和安全会直接影响到施工的实际进度和质量,监理方必须指派专职安全监理工作工程师实施现场安全监理工作,做好现场安全文明环保施工的监督工作,保证施工对周边环境不造成影响以及出现严重工程事故。
四、项目管理与建设监理并行管理面临的问题及对策
针对这些问题,下面提出一些解决的方法:
1.项目管理与建设监理强势部分的结合。施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分,项目管理在这部分的介入应当慎重,取代监理不是明智的选择,对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉与重叠,会使承包商无所适从,影响监理开展现场工作。项目管理不应把自己在质量控制的环节上和建设监理等量齐观,应代表业主对建设监理的质量控制进行宏观控制,以合同和组织手段支持监理的工作,以建设监理的成熟系统保证设计文件和规程规范的落实,实现项目管理和建设监理的有机结合。
2.项目管理与建设监理弱势部分的结合。在建设监理制度的某些环节,监理介入很少,在部分环节的控制有名无实,形成建设监理的空档和弱势部分,如设计阶段的管理,施工阶段的投资控制等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的契机,项目管理应代表业主,利用参与项目前期工作的优势或独立开展工作,或对监理的工作进行指导,以项目管理理论形成对上述环节进行控制的操作流程。随着项目管理工作的逐步深化和发展,项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现,转而成为项目管理的强势部分。
3.项目管理人力资源建设。项目管理公司是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要的因素,项目管理公司应该把人力资源建设当做重点,不能简单地把监理公司的人员全部转入项目管理公司,要根据项目管理服务的特点来组织公司的人力资源。中国目前监理从业人员中,技术人员较多,知识结构不够合理,缺乏法律、经济和管理知识,既懂技术又懂管理知识的复合型人才有很大的空档。中国项目管理目前亟须充实既能掌握和熟悉国家政策、经济法律和法规,同时又精通一定专业领域技术的复合型人才,熟悉市场调查和预测分析人才,善于经济评价和风险分析的人才,具有技术创新意识的人才,熟悉运用国际惯例,能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。
参考文献:
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[3]杨文士.管理学原理[m].北京:中国人民大学出版社,1994.
工程管理和项目的管理篇2
关键词:工程项目管理;系统管理;项目目标;合同管理;风险管理
中图分类号:tU198文献标识码:a文章编号:1009-2374 (2010)10-0114-02
工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作,包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、采购、施工、签证、验收、后评价等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。工程项目管理的核心任务是控制项目目标,最终实现项目的功能以满足使用者的需求。而目标的系统管理是把整个工程项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以统筹、控制,使整个系统步调一致、有序进行,从而保证总目标的实现。
一、工程项目管理的任务
工程项目管理的主要任务是在工程项目可行性研究、投资决策的基础上,对勘察设计、建设准备、施工及竣工验收等全过程的一系列活动进行规划、协调、监督、控制和总结评价,通过合同管理、组织协调、目标控制、风险管理和信息管理等措施,保证工程项目进度、造价、质量目标得到最佳匹配的实现。
(一)合同管理
工程项目合同是业主与参与项目实施各主体之间明确权利义务关系的具有法律效力的协议文件,也是市场经济体制下组织项目实施的基本手段。从某种意义上讲,项目的实施过程就是工程建设合同订立和履行的过程,一切合同所赋予的责任、权利履行到位之日,也就是工程项目实施完成之时。
合同管理主要是指对各类合同的依法订立过程和履行过程的管理,包括合同文本的选择,合同条件的协商、谈判,合同书的签署;合同履行、检查,变更和违约、纠纷的处理;总结评价等。由于工程业主和参与建设实施的有关单位在合同关系中所处的地位、责任、利益不同,因此各自对合同的管理的视点和着力点不尽相同。业主方的合同管理,服务于项目实施的总目标控制,视点在合同结构的策划,以便通过科学合理的合同结构,理顺项目内部的管理关系,避免产生相互矛盾、脱节和混乱失控的项目组织状态。其着力点在于支付条件、质量目标和进度目标。施工合同管理的视点在于工程价款及支付条件、质量标准及验收办法,不可抗力造成损害的承担原则、第三者损害的承担原则,设计变更、施工条件变更及工程中止损失的补偿原则,其着力点在施工索赔。项目管理人员必须学习和掌握合同法律的基本知识,学会应用法律和合同手段,指导项目管理工作,正确处理好相关的经济合同关系。
(二)组织协调
工程项目组织协调是项目管理的职能,是管理技能和艺术,也是实现项目目标必不可少的方法和手段。在项目实施过程中,各个项目参与单位需要处理和调整众多复杂的业务组织关系,主要包括: (1)外部环境协调,如与政府管理部门之间的协调、资源供应方面的协调、生产要素方面的协调和社区环境方面的协调等; (2)项目参与单位之间的协调; (3)项目参与单位内部各部门、各层次之间及个人之间的协调。
(三)目标控制
工程项目目标控制的主要任务就是在项目前期策划、勘察设计、施工、竣工交付等各个阶段采用规划、组织、协调等手段,从组织、技术、经济、合同等方面采取措施,确保项目总目标的顺利实现。目标控制是工程项目管理的重要职能,它要求项目管理人员在不断变化的动态环境中为保证既定计划目标的实现而进行的一系列检查和调整活动,也就是项目控制机构按预先设定的目标值,对被控对象在实施过程中不断进行调查和分析,将实际状况与计划目标进行比较,通过比较找出偏差,并采取措施加以调节和纠正,以使其满足预定目标的要求。
(四)风险管理
随着工程项目规模的大型化和技术的复杂化,业主及项目参与各方所面临的风险越来越多。工程建设客观现实告诉人们,要保证工程项目的投资效益,就必须对项目风险进行定量分析和系统评价,以提出风险对策,形成一套有效的项目风险管理程序。风险管理是一个确定和度量项目风险,以及制定、选择和管理风险处理方案的过程。其目标是通过风险分析减少项目决策的不确定性,以便决策更加科学,更好地实现项目质量、进度、投资目标。
(五)信息管理
工程项目信息管理,主要是指对有关工程项目的各类信息的收集、储存、加工整理、传递与使用等一系列工作的总称。信息管理是项目目标控制的基础,其主要任务就是及时、准确地向各级领导、各参加单位及各类人员提供所需的综合程度不同的信息,以便在项目进展的全过程中,动态地进行项目规划,迅速正确地进行各种决策,并及时检查决策执行结果,反映工程实施中暴露的各类问题,为项目总目标服务。为了做好信息管理工作,需要建立一套完善的信息采集制度以收集信息;做好信息编目分类和流程设计工作,拟定科学的查找方法和手段;充分利用现有信息资源。
(六)环境保护
工程建设可以改造环境、为人类造福,优秀的设计作品还可以增添社会景观,给人们带来观赏价值。但一个工程项目的实施过程和结果,同时也存在着影响甚至恶化环境的种种因素。因此,应在工程项目建设中强化环保意识,切实有效地将环境保护和克服损害自然环境、破坏生态平衡、污染空气和水质、扰动周围建筑物和地下管网等现象的发生,作为项目管理的重要任务之一。项目管理者必须充分研究和掌握国家和地区的有关环保法规和规定,对于环境方面有要求的工程项目在项目可行性研究和决策阶段,必须提出环境影响报告及其对策措施,并评估其措施的可行性和有效性,严格按建设程序向环境管理部门报批。在项目实施阶段,做到主体工程与环保措施工程同步设计、同步施工、同步投入运行。
二、工程项目目标的系统管理
工程项目目标的系统管理包括两个方面:一方面首先确定工程项目总目标,采用工作分解结构方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标,将其落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个负责人,并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统。另一方面要做好整个系统中各类目标的协调平衡和各分项目标的衔接与协作工作,使整个系统步调一致、有序进行。
(一)工程项目目标的确定
工程项目目标必须明确、可行、具体和可以度量,并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。确定了工程项目目标,实际上也就明确了业主努力的方向。通常不允许在工程项目实施中仍存在不确定的目标和对目标做过多、过大的修改。如果必须改动项目目标,则工程项目的各个参与方必须就项目的全部变动内容达成一致意见。因此项目的投资者和执行者,都必须重视并加强对工程项目目标的探索和目标系统的建立。
(二)工程项目目标系统的建立
工程项目目标系统建立过程包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。任何一个工程项目都是从构思开始的,国家政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工程项目,这就是工程项目的构思。在项目构思的基础上,需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价,形成理性的目标概念,使投资方的需求更加合理化。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析,确定符合实际情况的需求目标。工程项目目标系统是一种层次结构,是将工程项目的总目标分解成子目标,子目标再分解成可执行的第三级目标,如此一直分解下去,形成层次性的目标结构。工程项目目标系统可采用工作分解结构 (wBS)方法进行建立,wBS是一种层次化的树状结构,是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元,通过控制这些单元的费用、进度和质量目标,达到控制整个工程项目的目的。
(三)工程项目目标管理
工程项目目标管理要求目标系统中的各级目标与实现目标的具体计划相联系,各级目标对应工程项目组织机构中相应级别的职能部门。高级管理人员制定工程项目总目标,工程项目组织中的各级职能部门根据总目标的要求制定相应的目标和实现目标的工作计划,而职能部门的人员则根据本部门目标确定各自的工作职责范围和工作成果。工程项目是一个多目标系统,而且不同目标可能相互冲突,因此必须在多个目标之间找到平衡点。实现工程项目的过程就是多个目标协调一致的过程,这种协调包括同一层次的多个目标之间的横向协调,总目标与子目标之间的纵向协调,以及工程项目目标与组织目标之间的协调等。
控制是项目管理过程中的一项重要活动,通常是指项目管理人员在执行计划的过程中,按计划标准来衡量所取得的成果,纠正发生的偏差,最终实现项目目标的管理过程。工程项目的质量目标、进度目标、投资目标,三者有着内在的联系,相互影响、相互制约,处在一个统一的系统内。在目标系统控制过程中,要求项目管理人员根据工程项目的客观情况,协调三个基本目标间的关系,制定实现工程目标的具体计划,并对计划的实施过程进行动态控制。在执行计划过程中针对出现的新情况,不断调整计划,纠正偏差,使工程项目目标始终保持最优状态,从而实现“计划―执行―检查―纠偏―新计划”的动态控制过程,使项目的实施结果逐步向最终目标逼近。
工程管理和项目的管理篇3
【关键词】业主方;工程项目;工艺技术;施工管理
业主方工程项目建设管理分许多种,按不同的分类标准,分为项目前期和实施阶段管理;还有物资采办、合同管理、造价管理、信息管理、生产准备管理、分专业的设计和施工管理等。工艺技术和施工管理由于其与其它专业管理的相关性,发挥了重要作用。
有人经常会问,目前我国实行的是施工项目经理负责制,还实行工程监理制,那你们工程管理部还管什么?具体来讲,我们代表业主方即辽化公司做好相应的协调、管理工作,另外投资管理主要在甲方,整个项目的总体部署必须由我们来统筹编制和控制。在我国当前的工程建设物资供应和建筑施工市场背景下还有许多非理想状况的发生,及石油化工装置具有高温高压易燃易爆的特点。为此公司所有参建单位和部门务必高度重视工程建设,落实到各个具体的工作环节中,必须注意发挥各个专业能力,做好相应的管理协调作用,为工程项目如期顺利建成投产、为公司产业壮大发展保驾护航。从我自身岗位实际我认为必须做好以下。必须以熟练掌握装置的工艺技术原理为基础。全面分析施工方案,对重要的技术措施运用过程进行监控。对进场原材料、设备进行严格验收把关。及时检查当日工作量完成质量,进行日分析,在当天工程例会中有工作布置,日后有检查。及时妥善协调解决设计问题,严格审查设计变更,及时发放实施,对变更材料进场严格把关。与施工方技术、生产负责人员密切合作,充分交换意见,找准工作切入点,贯彻管理思想,掌握施工动向。科学合理组织三查四定工作。科学合理进行工艺系统压力试验,严谨、严密检查把关,提供整个工艺系统可靠的强度保证,不出任何纰漏。对照施工图对管托、管架进行仔细现场查验。工作有始有终,做好防腐保温工作收尾。在以上各项管理中,沟通与协调是关键。因为沟通与协调是进行各方而管理的纽带,是在人、思想和信息之间建立的联系,它对于项目取得成功是必不可少的,而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中,使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利。现代项目中参加单位非常多,形成了复杂的项日组织,各单位有不同的任务、目标和利益,他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和,而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作,这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。
沟通是组织协调的手段,是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。一切工程建设开始必须从对初步设计文件中的相关内容进行详细解读开始,因此要求必须具备相应的高分子化学及工程的相关专业知识,掌握新建工程的工艺原理及流程及相应设计原理。只有做到这一点,才会在工程建设中发挥出专业优势作用。如果不能从工艺和工程两相结合考虑,必然会存在考虑不够周全的现象。在工程进入“三查四定”阶段,装置人员主要从生产方便角度提问题,也有一些是对工程质量方面提出的各种各样的建议,由于参与人员多,工作细致,装置人员边生产边建设,任务繁重,形成问题量十分大,通常大部分问题施工、设计人员能够理解,顺利得到解决,还有一些双方僵持不下的问题,需要从经济技术角度通盘考虑,此时要求我们经过细致分析,并及时开通几方面沟通、协调的有效渠道,使问题得到尽早解决落实,消号问题,不反复,以确保整个工程进度及质量。
对于工艺施工图要反复研读工艺流程,熟谙于心,在压力试验前独立完成工艺流程的清查工作。通常装置会安排人员做这样工作,施工单位、设计单位都会被我们安排做这样的工作,我们自己也做这样的工作,这样经过几个层次不同部门人员的把关,目的是确保万无一失,不会造成压力试验失败及工程的返工,保证工程顺利抓紧进行。不仅查工程尾项,还查是否按施工图要求施工,是否有不按方案施工的地方,材料规格是否按设计选型,阀门是否安对了位置,及阀门安装方向等。这是一件十分细致的工作,随着施工进展必须同步进行,工程材料部件如此之多,因此工作非常繁杂,经常在施工过程中进行,还要十分重视自身安全。装置的工艺管线管支架的检查是一个非常关键的环节,防止管道负荷运行时移位产生应力集中,造成破坏,必须十分重视检查,在试压之前,确保所有的支架型式正确到位。有时甚至不止一次的检查,必须在气密之前,完成所有弹簧支架顶丝的拆除工作。必须全面检查,包括垫片材质的确认。实践证明这些工作都是非常有实效的。我认为确保工艺安装质量得到有效检验的核心工作之一是做好系统的压力试验。因为压力试验是检验整个工艺系统完整性及强度是否满足要求的最系统全面的检测,作为最重要的工作环节之一。系统的压力试验从现场流程检查完和无损检测完成后,从压力试验方案审查开始。方案中压力试验系统划分必须合理,同一系统同一压力等级,设备不参与系统压力试验,系统高差较大时,不宜与大系统一起试压,否则系统压力以高点压力为准,造成升压过慢和压力试验压力提高。系统大小必须力求合理,保证工艺流程检查方便和试验的快捷。做好强度试验压力的温度校核和材料应力校核,必须准确。压力试验时做好相关的安全措施,到位后实施,无关人员不许进入警戒区。试压阶段必须注意排空气,升压阶段分段,每段稳压、检查,检查螺栓是否把紧,对角用力均匀紧,有问题时泄压后处理,换垫片必须确保清干净残余,对密封面进行检查,无异物并配合精确后对角用力均匀紧。强度试验稳压时间十分钟,各相关检查方必须在现场配合,不论早、午、晚,全力配合工程进程,放弃个人休息时间。每次达到试验压力后,必须整个流程全面检查一遍,每到焊口、每到法兰连接面,重点是一些仪表管嘴等处。因此在压力试验阶段,每一个技术人员在装置、塔、框架上下翻飞无数次,不论天气冷暖,还是雨雪,必须做到严格、严密检查。不仅靠表头压力指示检查,还要让操作人员在高处导淋处放水泄压,证明系统试验到位。该加盲板的位置必须加,不允许用阀板闸死代替,容易损伤密封面。避免试压死角,达到100%试压。通常系统压力试验完成则系统完善,施工尾项扫清,无误差,具备交生产吹扫、生产准备。这是非常重要的环节。
结语
本人认为工作者本身的思想品质素质也是相当重要的,以及在项目建设中由各施工单位、监理单位、建设单位、供应单位等在工程管理部组织协调下,组成项目建设具体管理检验的有效团队更为重要。参建者工作中不怕苦、脏、累,为获准试验结果,一次次爬上几十米高的炼塔,无论大风、冷雨还是寒夜,没有推托,有的人也许还不够理解,是我们选择了工作,也是工作选择了我们。为的是心中的一个个顽强的信念--为确保装置高质量、安全、平稳开车及运行,必须负起应负的责任,签好严谨的名字,无论如何,一定要做到竭尽全力,为工程建设殚精竭虑也义无反顾。因为热爱企业、岗位工作,心灵感觉是十分庄重和豪迈的。在为公司大发展的创业中报有一角,感到无比的欢欣鼓舞。
参考文献
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工程管理和项目的管理篇4
关键词建筑工程工程监理项目管理
一、建筑工程监理与项目管理之间的区别
建筑工程监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关建筑工程的法律、法规和建筑工程监理合同及其他建筑工程合同，对建筑工程实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受建设单位的委托，按照双方合约的规定，代表建设单位对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表建设单位方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有将质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距，按照市场运行规律，工程监理必然要向工程项目管理发展。
二、当前监理工作存在的主要问题
1.工程监理对建设单位行为无规范。建设单位行为规范与否，直接关系到建筑工程项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。建设单位方往往是出资方，因而相当一部分建设单位对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目，有时建设单位还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程师应该是建筑工程项目现场的唯一管理人员，建设单位委托了监理，就应由工程师去实施对建筑工程项目的监理与管理，建设单位的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而建设单位真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对建筑工程项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际建筑工程项目中，由于对建设单位缺少规范，往往由此出现了许多问题。
2.工程监理缺少高智能人才。自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响，具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。
3.工程监理就是质量监理。监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。
由于工程监理基本上是属于施工队伍的四控、二管、一协调与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的调研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于建筑工程任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。
三、工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，建设单位方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，建设单位的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的建设单位而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方建设单位提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。
1.建立高素质的人才队伍。项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大工夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应有不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。
2.建立标准和工作规范。各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在建筑工程全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色和更为严谨的业务标准及工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。
3.努力开拓市场。目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从监理公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。但是作为有实力的建筑监理公司负责承担，则是今后的发展方向。除上述应该建设好的内涵部分外，还应加大对建设单位的宣传力度，主动开拓市场，主动向建设单位方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的建设单位方均要实施。使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和意义。
工程管理和项目的管理篇5
关键词：工程项目；质量管理；iSo900；tQm
0引言
建筑工程项目的质量至关重要，这事关人们生命安全，但建筑工程项目的质量管理有其复杂性，所以需要不断创新管理方法对其进行管理。本文通过分析iSo9000与tQm能够结合的基础上，对濮阳市移动公司工程项目进行实证研究，希望能对于建筑工程项目质量提高起到方法论的指导意义。
1iSo9000和tQm结合模式
1.1iSo9000和tQm相结合的原因
（1）iSo9000和tQm相同点
第一，相关原理相同。tQm的"三全"思想中，包括全员的质量管理思想，在iSo9000质量管理方法的八项原则中同样提到了全员参与。第二，目标一致。tQm的质量目标是满足顾客的需求，使得顾客的满足度达到最大，iSo9000质量管理体系的目标也是使得客户达到最大程度上的满意。第三，系统方法相同。在tQm的质量规划中就要求采用系统的方式形成完整的质量管理方案，在iSo9000质量管理方法的八项原则中包括系统方法。
（2）iSo9000和tQm不同点
第一，管理形式表现不同。iS09000标准更侧重于质量管理体系的制定，主要是在建筑工程项目的计划阶段。tQm更加侧重于在主要是在建筑工程项目的实施阶段。第二，执行标准不同。iS09000质量管理体系除了结合企业具体情况或建筑工程所依据的标准之外，还要以国际公认的质量管理标准为基础进行制定。tQm在制定质量管理计划中只是依据企业或者工程自身进行制定。第三，所处角度与动力机制不同。iS09000标准主要动力市场，tQm主要动力是生产者。
（3）iSo9000和tQm在建筑工程项目中应用的表现
在建筑工程项目质量管理施工过程中，以iS09000质量管理体系作为指导，根据质量管理体系对于各组织进行合理分工，同时运用tQm进行施工阶段的质量管理，其主要体现"三全"思想，即，全员、全过程、全方位。
2iS09000与tQm在项目中的应用
2.1项目简介
濮阳市移动公司主楼，位于河南省濮阳市，于2006年建成，位于濮阳市金水路与新华街交叉口东北侧，呈规整的矩形。整个场地地势平坦，交通便利，周边的市政配套设施完善。本工程总的用地面积为3320m2，总建筑面积为2699.14m2，营业部生产楼呈现"L"型，此工程共四层。
2.2iS09000的使用表现
（1）准备与策划
在濮阳市移动公司主楼在使用iS09000质量管理方法进行质量管理时，是由中讯邮电咨询设计院（原：信息产业部设计院），对于此工程项目进行设计。这一阶段主要是对于建筑工程项目的主体工程、给排水工程、暖通空调设计、电气部分设计等所用到的信息资料进行学习。然后结合河南省濮阳市的自然、经济、政治和社会环境，确定"建设一流施工项目，打造金牌工程质量"质量管理目标，策划质量管理体系。
（2）质量管理体系形成
濮阳市移动公司主楼所编制的质量管理体系大纲为：一、严格按照建设公司iSo9001-2001质量管理体系标准进行质量控制，施工过程应严格执行国家、行业、地方的有关标准规范。二、严格遵守"质量第一、预防为主"的方针，满足所有相关方的要求。三、从人、机、料、法、环五在因素进行项目质量控制。四、项目部应建立项目质量责任制和考核评价办法。五、工程项目的质量管理应按确定项目质量目标、编制项目质量计划、实施项目质量计划、施工准备阶段的质量控制程序实施。
2.3tQm的使用表现
（1）全员质量管理
本工程成立以项目经理为首的质量程序控制领导小组，坚持推行全面质量管理，设立质量技术监督岗，实行一级管理。针对本工程项目的具体情况，成立工程项目监理部，确立总监理师对工程质量的监管全面负责，各专业监理工程师对各专业工程质量监督管理，将质量管理责任分解落实到个人。
（2）全过程质量管理
全过程质量管理是指依据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进。进行全过程质量管理中要做到全过程质量控制，包括事前控制、事中控制、事后控制。
（3）全方位质量管理
在濮阳市移动公司主楼工程项目中，分为土建工程组、电气工程组、给排水工程组、暖通工程组。各工程组在对于项目进行管理过程中，对于重要工序进行了数据的收集与备案，作为检验工程质量的依据。
3存在的问题及改进建议
3.1存在的问题
（1）质量管理体系仍待完善
本工程项目的质量管理体系较为系统，但是不够详细、具体。在本项目的质量管理体系中对于工程项目的质量管理方针、4m1e要素、质量管理的程序以及施工过程中的事前质量控制、事中质量控制和事后质量控制都进行了列明，但是，只是大纲式的简述。
（2）质量管理体系的审核与评审工作有待加强
在本工程的质量管理体系的审核和评审工作特别简单，只是项目负责人口头的说明，并没有具体的审核过程以及评审程序，所以，本工程项目的审核工作非常不到位，有待于改进。
（3）对于重要工序凭经验管理
在进行质量管理过程中，主要是依靠施工经验进行项目管理，对于重点环节的记录的数据只靠经验进行判断，但有时候仅仅靠经验判断，风险较大。
3.2改进建议
（1）完善质量管理体系
在进行项目的质量管理中，运用iS09000质量管理方法的第一步，也是重要的一步就是构建质量管理体系，并且完整的质量管理体系才能更好的对于建筑工程项目起到指导作用，并且要考虑各施工小组在进行质量管理时所需要的质量管理标准，这样质量管理体系才更加完整。
（2）加强质量管理体系的审核与评审工作
对于本建筑工程项目而言，建议本项目设计单位、施工单位以及项目负责人应当设定完善的质量管理体系的评审程序，设计完整的评价指标体系，并且进行文字记录，加强质量管理体系的审核与评审工作，才能使得质量管理体系更加完善。
（3）使用质量控制工具进行量化管理
在对于建筑工程项目进行质量管理过程中，对于重要的施工环节，如混凝土工程、地基工程都应当采用先进的质量控制工具进行管理，这样才能更好的加强建筑工程项目的质量，通常情况下，先进的质量控制工具有直方图法、控制图法、因果图（鱼刺图）法、排列图、品管圈（QCC）等质量控制工具对于建筑工程项目进行详细的管理。
4结论
本文通过在理论上论证iSo9000和tQm能够结合的基础上，对于濮阳市移动公司主楼建筑工程项目进行实证研究，进一步论证了iSo9000和tQm结合使用是可行的，最后提出使用这两种方法中存在的问题，并提出改进建议。
参考文献：
[1]谭满红.iSo9000族标准与全面质量管理（tQm）对比研究[J].商品与质量：理论研究，2012（1）：5-8。
[2]刘宏.施工项目中质量管理及质量控制研究[J].电子质量.2008（10）：15-20。
[3]王铁军.高层建筑施工项目质量管理与控制研究[D].西安建筑科技大学，2009。
工程管理和项目的管理篇6
关键词：项目；管理；工程；质量
一、前言
一个工程项目从立项、规划、设计、审核到施工及竣工验收，资料归档管理，整个流程，环环相扣，任何环节都不能有丝毫闪失，否则其所引起的损失均是难以估量的。作为工程项目施工的施工方，在项目管理中涉及范围广，是一个极其复杂的过程，影响工程质量的因素很多，如设计、材料、机械、地形、地质、水文等，均直接影响着工程项目的施工质量。
二、项目管理对工程质量的影响
公路建设工程的项目法施工对推进建设工程质量提供了一个有效便捷的途径，特别是项目经营责任制和质量责任终身制的实行和完善，可以说是对工程质量起到了保证作用，但是项目施工是施工组织的最小机构，它的健全与完善取决于项目部自身的发展，影响项目部发展的因素就使项目管理产生对工程质量的影响。
1、企业内部环境的影响
公路施工企业虽然进行了不同程度的改革，但是企业与项目在管理上的关系还没理顺，还没有真正形成企业主体对项目的约束体系，一方面是因项目管理重心下移，企业的管理职能有所减弱，致使项目上出现的问题得不到及时解决；另一方面，有些项目经理大权独揽，随意指控，分配不均，根本不能调动项目部参建人员的积极性，难以保证施工过程的严肃性、规范性，也就无法保证工程质量。
2、要完善项目经理部队伍管理
实行项目管理的目的是提高工程质量，这就要求项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部每个参建人员的积极性。而实际上有很多项目经理业务水平低，一个项目经理承包多个施工工程，或者是高资质项目经理挂牌承包工程而由低资质项目经理施工，都会影响工程质量。
首先要提高施工人员的质量意识。按照全面质量管理的观点，施工人员应当树立五大观念：质量第一的观念、预防为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益综合效益观念。
其次是个人的技术素质。管理干部、技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；生产人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念。提高个人素质，靠质量教育、靠精神和物质激励的有机结合，靠培训和优选。
三、采取有效措施提高整体素质
推行项目管理，是促进工程项目建设重要的一步，它对高质量、高标准、高效益地搞好工程建设具有重要意义。加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，把工程质量建设推向一个新台阶。
1.转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系
项目管理实施以后，管理重心下移，企业管理和项目管理的矛盾日益突出，因此，转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系成为推进项目管理的必要环节。实行项目管理，目的是发挥项目短小精悍的优势，使企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，保障项目经理顺利行使其职权，保证工程建设有序进行，推进现场管理、质量管理和安全生产管理。
（1）作为项目管理者的企业自身要做到牢固树立质量意识,创施工质量“零缺陷”工程。企业管理者对工程质量要有足够的认识，并建立起一整套行之有效的质量管理体系，形成上下一致、齐抓共管的质量管理模式。在当今公路建设市场竞争日趋激烈，施工企业内部外部环境发生一系列变化的条件下，业主的要求愈加复杂和多样化，并对工程质量提出更高更精的要求，由此引发企业内部管理和经营方式的变化。企业管理者应以提高工程质量效益为中心，将质量效益寓于管理活动之中，建设质量文化，实施科学的领导和管理。
（2）从工程实际出发施工项目经理部做好施工前技术准备工作,按“零缺陷”团队管理、明确分工、各负其责、做到高标准严要求。公路工程承揽后，要根据工程特点和业主的要求，制定一个先进合理、结合公司实际、因地制宜的施工方案，以保证整个工程施工有计划、有步骤地进行，全面实现合同目标，并取得良好的社会效益和经济效益。为保证工程质量，施工中要求依据工程特点和施工方案，制定相应的单项技术和质量保证措施，并以技术交底形式向有关施工人员详细交底。交底应根据不同的工程特点，进行不同内容的技术交底。
（3）从源头抓起把住进场材料的质量关,确保进场材料“零缺陷”。工程中使用的各种材料的质量和性能是直接影响工程质量的主要因素。也可以说，原材料的好坏是关系到工程能否合格完工的重要前提。为此，要求质检员具备较高的业务能力，同时具备良好的思想道德素质，不为利所动。对每一批进场材料均遵循严格的报验制度，抽样送检，检验合格后才允许使用，对关系到结构安全和建筑物使用功能的关键材料，必须采取抽样和普检相结合的原则，确保用材质量。
2.提高项目经理队伍素质
项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。提高项目经理队伍素质，第一是实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；第二是实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由评委根据工程特点和需要提出问题让项目经理回答，再根据回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；第三是加强对项目经理的跟踪管理，通过详细、全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，把外部压力变为内部动力，促进项目经理自身素质的提高。
强化质量检查检验，实行“三检”制度，在施工过程中项目经理部要坚持班组自检、质检人员专检、监理工程师终检的方法，实施工程质量全员、全方位、全过程的管理。企业内部要注重质检工作的规范化和标准化，要有一套先进的质检手段，保证检查结果真实可信。前一道检查手续不完善或发现问题未处理的，后一道工序就不能开始施工，实现步步把关，层层负责。
3.加强项目内部管理
项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。加强项目管理首先是建立一支能打硬仗的领导班子，精诚团结，配合默契。加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实处。高水平的项目经理班子是工程项目实现目标的关键因素。施工项目管理是施工企业管理的重心。施工企业是技术和劳动比较密集的企业，项目经理部，特别是项目经理和项目总工程师在项目管理中起着核心作用，技术决策正确与否关键在于技术管理者。因此要建立灵活合理的组织机构，组建精干高效的管理班子，让项目经理和项目总工程师切实做到工作及时、认真、投入、到位，保证技术管理体系的有效运行，进而保证工程质量的实现。
四、结束语
工程质量是企业素质的综合反映，是项目管理水平的重要标志，质量是企业的生命线。施工现场的管理是一项较为复杂的工作，必须事无巨测，随时做好防备工作，方方面面均需有所准备，同心协力，才能按时保质地完成施工任务。
参考文献
工程管理和项目的管理篇7
重庆市电力公司作为国家电网档案管理信息平台建设的试点单位之一，于2007年12月实施建设了工程项目档案管理系统。系统建设运行以来，突破了诸多对传统档案管理的探索和研究，实现了档案资源的整体规划和统一管理。
档案事业是电网建设事业的重要组成部分，档案工作也是电力公司重要的基础性工作。截至2009年年底，重庆市电力公司具有各级各类档案机构47个，专兼职档案人员399人，共保存档案31.39万卷、28.04万件。档案信息资源十分丰富，形式多样。
一、重庆市电力工程档案管理的探索
结合近年来重庆市电力公司的发展速度和工程建设的投资情况，公司档案的归档量也在成倍增长，尤其是关乎公司正常运行的工程项目档案。而其涉及的量大、面广、周期长等特色，更是给档案管理带来不少难题。由于电网工程项目档案涉及的归档部门和参建单位众多，各个阶段或环节中项目资料的管理方式也随着企业改革和机构变化产生不同，其中最突出的问题包含：
1 项目招投标的档案管理
传统的项目档案管理将招投标文件作为工程项目归档文件中不可分割的一部分，进行归档整理，以保障项目档案存储的完整性和利用的方便性。随着电网企业的发展，各单位均成立了招投标中心，专门负责招投标采购工作。在招投标中心的实际招标工作中，会对各个工程项目中相同的采购部分进行统一规划。例如，针对一个变电设备的采购，是同时为多个工程建设而进行的招标。这种工作方式更加适合招投标工作的开展和管理，也能提高招投标工作的效率和质量。但同时，为工程项目档案的管理带来了不少困扰：
涉及多个项目的招投标文件，很难将其拆分，并归入不同的项目。如果各个项目都将此次招投标文件全部归档，势必造成大量的重复归档文件；
招投标中心采用以“件”为基本单位的管理方式，对招投标文件进行管理。即以招投标项目为具体单位，在每一个招投标项目下以“件”的形式进行流水编号，直接装盒管理。这种管理方式对招投标部门而言，简单、方便、合理；但因为立卷整理方式的不同，无法与项目档案放在一起归档；
工程项目中所涉及招投标文件的内容只是招投标中心处理招投标业务中的一部分，并不能涵盖招投标中心需要归档的全部内容。而且，招投标中心对采购档案的分类与档案业务部门对传统工程项目中招投标阶段归档文件的分类也不尽相同。
因此工程项目档案中招投标阶段文件的归档工作就变得十分困难和混乱。此外，上述问题在其他工程阶段也有体现。例如，项目竣工验收时的照片，可能归入照片档案门类中。因为形成照片实体后的管理方式，与工程项目档案是完全不同的。
2 跨全宗移交和接收的档案管理
建设项目从项目前期开始到竣工投产，建设周期少则两年，多则十几年，时间跨度较大，为保障项目归档的及时，一般都是按阶段进行归档，即各阶段项目完成后3个月内进行归档，这就给档案管理带来一定的难度。同时，工程项目竣工验收后，在业主单位保留完整工程项目档案的同时，各项目参建单位也需要将各自所涉及的项目档案归人自身单位的档案部门，业主单位也需要移交项目档案给后期的运行使用单位。当上述参建单位和运行使用单位都属于电力公司系统内的企业时(大多数情况为电力公司内部的企业)，就存在工程项目档案的跨全宗移交问题。其中，经常会因为移交和接收的手续繁复，缺乏统一规范等，使得归档文件的真实性和完整性不到有力保障。
二、电力工程档案管理信息化的实践
针对工程项目档案中存在的上述管理现状，重庆市电力公司秉承了国家电网档案信息化建设的基本思想，通过在档案信息管理系统中引入“归档模板”、“档案类型关联”和“跨全宗移交”等功能，彻底解决了上述各项问题。通过“归档模板”的创新设计，解决了外单位的采集整理和移交问题(参见《中国档案》2009年第353号增刊“工程项目档案管理的探索和实践”)。“档案类型关联”和“跨全宗移交”的概念，则满足了工程档案管理的多样化需求，彻底实现了工程档案的同步建档、同步关联，在提高工作效率和归档文件质量的同时，充分保障工程项目档案归档的及时、齐全、完整和准确。
(一)“档案类型关联”的实现细节
针对工程项目档案中涉及招投标中心的归档文件管理问题，重庆市电力公司本着档案管理要服务于一线业务部门的思想，系统通过采用“档案类型关联”的技术，使得招投标中心既可以按照自身业务方便对招投标档案进行收集整理和利用，也可以通过档案管理信息系统方便实现工程项目档案的齐全完整。具体实现细节如下：
1 建立一个适合招投标中心文件资料管理需求的“采购档案”类型
招投标中心所涉及的业务不仅限于招投标采购，还包括：谈判采购、寻价采购、直接采购、框架采购等方式。因此，为适应招投标中心对自身采购档案管理的需求，由档案业务部门指导、招投标中心业务骨干为主制定了一系列的采购档案管理办法，明确规范了采购档案的数据结构、管理方式、归档文件整理规则和归档流程，并建立了分类体系，明确了采购档案的归档责任和向档案部门移交的接口。最终，通过档案管理信息平台的业务定制功能在系统中得到基本实现，提供给招投标中应用。采购档案的建立，不仅解决了招投标中心大量业务文件的管理问题，同时也解决了采购档案的收集、整理、归档问题，通过档案部门业务指导、采购档案业务规范的建立，实现了招投标中心和档案部门的双赢，受到招投标中心的大力支持和欢迎。
2 将“工程项目档案”与“采购档案”建立关联关系
由于“采购档案”采用“项目一件”的管理方式，不同于工程项目档案的组卷管理，并且分类和数据结构的不同也导致无法在工程项目档案类型中统一管理。为保障工程项目档案的完整、齐全，重庆市电力公司通过系统提供的“档案类型关联”功能，将“工程项目档案”与“采购档案”建立了关联关系。在相关部门查询项目档案时，可自动通过系统对采购档案中题名和重要字段内容的智能分析，将相关的采购档案信息一并列出。这样，在档案管理中工程项目档案中不归档的招投标部分文件，在查询利用时可同时列出与该项目相关的招投标文件。这样，既保证了项目档案查询利用的完整性，又避免了招投标文件的重复归档，还适应了招投标部门的业务管理需要。
3 “档案类型关联”功能的其他应用
上述“档案类型关联”功能，同样应用在了“合同档案”和“照片档案”中。使得项目相关的合同和照片可同时查询到，保障项目档案的完整性和关联性，同时又适应了合同管理部门、新闻中心的业务管理需要。“档案类型关联”功能的应用，既满足了各业务部门的需求，又满足了项目管理部门的需求，同时更保障了档案管理的要求，形成了档案业务部门指导监督、各业务部门分散整理的良性流程。
(二)“跨全宗移交”的实现细节
工程管理和项目的管理篇8
关键词：政府投资；工程项目；管理对策
中图分类号：F830.59文献标识码：a文章编号：
我国改革开放以来，经济不断发展壮大，各地城市化进程发展迅速，特别是开发区的产生，更是印证了经济发展的迅猛。为此，政府更加大了社会公共事业和基础设施的投资力度，投资领域、投资规模也在不断扩大，投资方向、投资形式、投资目的出现多样化、与时俱进化。加强政府投资项目管理和监督，完善政府投资工程项目的管理模式是提高政府工作效率、监控投资经济效率并降低资金投资风险的良好手段。随着政府投资体制的不断改革，政府投资工程项目管理也会伴随着一些问题随之出现。所以，面对各种问题的出现，我们应该找出有效可控地措施来应对并解决。
一、政府投资工程项目管理存在的问题
政府投资项目的决策机制有待加强
何为项目的决策机制？简单来说就是对所要投资建设项目的方向、投资资金、投资时机和投资方案的选择做出规范合理的决定。当然，项目管理的决策对于工程投资项目有着至关重要的意义，起着决定性的作用。如果决策机制考虑不完善、分析不透彻、项目匆忙上马，一旦日后决策失误必将给政府造成巨大的资金浪费与严重的不良社会影响。工程建设中，决策的失误，往往不会在工程前期突现问题，大多是在工程即将竣工或竣工交付后发现并产生损失，一旦发生这种事件，就是一个可悲的结局。另外，城市建设的加快，社会公共事业的发展，短时间内专业人员、设备不足，造成一些工程停滞不前，资金的时间效益大打折扣，延生更多的浪费。政府投资项目往往是一个系统工程，一个事关民生大众的民心工程，政府投资工程的功能得不到保障、社会效益不能显现，政府的工作就得不到百姓的认可，政府的工作效率就更不能得到提高。
政府财政资金紧缺，工程项目资金得不到保障
当前形式下，政府投资工程无论是申请财政部门拨款，还是向金融机构如银行进行建设贷款，企业信托又或是做地资金，虽然上述投资资金的来源广泛，但这些资金最终都需由财政资金买单，短时期内，遍地开花的政府投资项目蜂拥而上，如若后期财政收入资金稍有不顺，必将产生工程项目资金得不到保障。一般而言，政府投资工程需要的资金由当地财政来出资，则时间会相对漫长，通过各个部门的申请论证审核，一步一个脚印的走下全过程，可能数个月都过去了，影响项目建设的经济效益性。而采用做地方式的资金，面对土地市场的严控，更得不到项目建设资金的保障，特别是一些开发区项目，同时开工建设的项目多、所需资金额度高，而资金来源面窄、量小，不仅影响项目的顺利推进，更是严重的影响着区域经济的整体发展。由此反映出政府投资项目资金来源渠道太过狭隘，只靠财政资金严重的阻碍了政府投资工程的顺利建设。国际市场的不断发展，很多投资方式已被广泛利用，所以，我国应该对项目工程投资资金方面加大改革力度，向发达快捷的现代融资学习，吸纳具社会责任感、具一定威望的知名企业参与投资建设，以满足现有的政府工程投资需求。
政府工程项目管理的职责分配需进一步明确
政府投资工程项目管理是一个庞大的体系，如何把握好这方面的力度，也是一门技术。只有政府各大部门协调一致，互相监督才能更好完成项目。但是大部分政府的投资项目都是由一个部门提出建议，然后进行投资建设，并由自己部门的人员进行实施操作，设计、实施、完善都被混为一团。其他相关部门事前主动参与性不高、事中本位主义强、事后监管能力差，互相之间好像没有任何联系。而提出部门过多的侧重于项目建设业绩，为快速推进项目建设，哪怕与工程专业无关的人，也会赶鸭子上架，建立的是一个专业性不强、经验缺失乏、协调能力差的临时性团队。所以，在建设前期已埋下了隐患，势必导致建设工程的资源浪费，项目的质量保证就更加无从保障。为此，明确的职责安排、多重的部门协调、专业的建设团队和有效地监督管理是提高政府投资项目建设成果的保障。
多重把关，严控政府工程项目的预算资金
政府项目工程建设往往是为了社会公共事业的发展，是为了广大人民群众的切身利益而开展的。一般情况下，使用的也是财政资金，即所谓的纳税人的资金。在出资公众、服务于民的前提下，一些建设单位对合理有效的使用资金的主观意念性不强，而政府对这块还缺乏更深层次的监督和管理，在建设团队中缺少真正懂技术经济的专业性人才，特别是在项目的设计阶段，就如何有效的控制造价，最大程度的结合技术经济性力量薄弱，不能在项目设计前期很好的把关建设资金，造成资金严重浪费，不仅影响了政府工程项目的投资效益，还阻碍了社会公共事业的发展，甚至于给某些政治觉悟不高、社会责任感差、自律能力底的人员提供了腐败的机会，损害了政府的廉洁执政形象。
正确选择工程负责人
为了保证项目的有效进行，许多政府项目工程的法人，也就是政府部门的一些领导利用职权，对项目的进行发挥作用。所以，项目的进行缺乏监督和约束，既降低了工程的质量，也缺少了法律的束缚力。
善思多谋，保障项目质量
很多人都抱着伟大的理想来报效祖国，可是出现的豆腐渣工程无数次敲打着我们的心窗，对于工程竣工是一个劳动成果的体现，很多政府工程都是有前劲没后劲，开始进行工程预估和建设的时候都是干劲十足，等到后期只是沉浸在竣工的喜悦之中了，特别是在工期临近之际，反倒是想方设法推进工程竣工验收，对于工程是否达到标准置之身外。像社会上出现的“楼倒倒、路塌塌”事件，不就是对工程没做好整体的质量把关而造成的悲剧吗？发挥政府的监管职能，做好最后的监控，达到最终的目的不是一个高效有益的事情吗。
二、针对政府投资工程项目管理的问题解决措施
1、政府投资工程项目管理应该加强法制化
对政府的投资工程应该出台相应的法律法规，推行建设项目法人第一责任制，有效严格的监督控制投资项目，使政府投资项目的管理遵循法律，规范政府投资行为。政府投资工程项目是为了社会的公共利益进行的，必须对社会公众负责，要对工程项目进行严格的预估，符合实际的实施工作，强化建设项目法人第一责任人制，只有这样才能对工程项目建设的质量、安全、投资以及进度控制得到有效的保障。在监管环节上，考虑到社会公共事业建设关乎人民群众的利益，应该听取公众的有效建议。严格规范政府投资工程的管理程序，做到有章可循，建立民间组织，充分利用民间“智能团”对政府工程的监督管理作用，为群众提供绿色的通道，更是有利于上级政府部门充分了解民众的需求，并合理指导下级的实施。
2、拓宽政府投资资金来源的渠道
政府工程项目的资金来自国库，为了提高政府工程的工作效率和减轻国家行政资金的支出。相关的政府部门应该拓宽融资渠道，向社会企业进行融资，既节省融资时间，同时还减少国家财政支出，直接解决了我国行政资金紧张的问题。
3、分配职责，将工程项目建设分成专业的团队协作
政府投资工程缺乏统一协调性，人员安排不合理，造成人员的闲置和专业不对路，政府应该协调各个部门团结工作，各自发挥他们的力量，既节约了聘请外来专业人员的资金，还加强了各个部门的联系，增大了凝聚力。
4、增加市场竞争力，建立新的投资体制
现在的政府工程投资大都是由政府本单位进行的评估和预算，缺少竞争力，所以会出现评估和实际支出不符的现象，政府部门应该制定公平的竞争计划，无论是政府自身还是社会的企事业单位都可以参加项目的竞标，竞标合理低价者承包工程，鼓励技术先进、资信良好、社会责任感强的企业参与投标，这样可以减少国家的财政支出，还可以发挥人民群众的监督作用，降低国家的腐败现象，一举多得。
5、加强工程项目后评估
很多政府工程项目只是注重前期的工作内容，而忽略了日后的评估工作，造成很多悲剧。其实工程的评估工作是非常重要的，关乎到项目建设是否合理，社会效益是否真正体现，取之于民用之用民是否真正有效的落实。所以，后期采用科学的评估方式，对工程进行全面的定性定量分析。从评估中吸取经验，从经验中吸取教训，引导政府类似项目建设，打造集约型的建设指导理念，有效地提高日后政府投资工程的建设管理工作。
对工程设计施工进行严格的管理和监督
为确保政府投资项目有序按规的顺利完成，必须得加大日常的工程建设监督管理工作，无论是在项目设计阶段还是在施工阶段，都必须从工程选材、实施技术方案上进行把关。在设计阶段加强技术、经济的论证分析，充分听取各方专家的意见和建议，使技术经济有效结合，并达到投资效益的最大化；在项目建设过程中，充分发挥各参建方力量，加强第三方监督管理作用，合理安排施工工序，杜绝偷工减料和质量不达标的现象，使工程效益发挥最佳。
结语：
我国走的是中国特色社会主义道路，社会主义经济市场正在发展壮大，市场竞争的力度也日益严重，经济化程度迅速加快，在工程建设领域中，建设资金庞大，也滋生了形形的腐败案件，各种质量问题接踵而至。所以，对于政府投资工程的管理改革已迫在眉睫。
参考文献：
[1]钱寅泉，汪宝国.代建制项目管理模式初探[J].技术经济与管理研究，2009（2）
工程管理和项目的管理篇9
关键词：税务管理；税务规划；避免双重征税协定；汇兑损益；折旧
海外工程项目的税务支出直接或者间接地影响着项目的成本和现金流，加强税务管理，进行税务规划，有助于规避税务风险，降低施工成本；促进企业利润最大化的实现；提升海外项目的管理水平，提高海外项目的管理效率。海外工程项目所在国家的市场准入条件不同，涉税内容也各不尽相同，一般情况下海外的主要税种包括：（1）流转税，以营业额为基准征收，包括增值税、销售税、消费税、营业税等；（2）所得税，对公司和个人的纯收入（利润）征收，包括企业所得税和个人所得税；（3）海关税费，包括进出口关税，进口环节增值税、附加税等；（4）印花税等其他税种。
一、人工成本规划
（一）税前抵免优惠政策
充分了解并利用个人所得税税前抵免政策，降低应纳个人所得税基准，减少税费支出。职工薪酬的税额计算允许扣减规定限额的费用开支，如埃塞税法规定不超过职工薪酬25%或者1000比尔的补助可以在税前扣除；养老保险可以税前扣除等。
（二）所得税的对比测算
结合所在国移民管理政策，进行个人所得税和企业所得税对比，测算中方人员工资的最优纳税额。由于中方人员工资一般不在项目所在国进行支付，所在国税务机构对实际工资发放的监控比较困难，个人所得税税基的确定存在调整空间，可以选择部分薪酬在所在国计算缴纳个人所得税，其余部门在国内计缴发放，以达到最优个人所得税方案。
个人所得税一般采用超额累进税率，而企业所得税则是固定税率，进行对比测算以确定适当的职工薪酬申报金额，降低税负支出。如埃塞职工薪酬应纳税额大于13300比尔的时候，个人所得税税率将超过企业所得税税率30%，而乌干达的个人所得税最高税率是30%，与企业所得税一致。
二、材料成本规划
（一）规范材料发票的报销
严格发票收据报销制度，结合所在国税务政策的要求保证材料成本的充分记账，做好材料内部单据的管理工作。海外工程项目应着眼于长期发展，优先选择与正规的材料提供商进行合作，保证可以提供合规的发票收据。对于施工环境不允许，难以取得正规票据的情况，应积极咨询税务或者权威机构，如埃塞政府允许企业经税务机构认可后印刷付款凭据，用于特殊情况下难以收到合规票据的费用支出。
（二）建立健全收发料制度
建立建全适合所在国要求的收发料制度，在中文的收发料基础上结合英文表述。材料管理一般遵循永续盘存制，考虑所在国税务的要求，在编制收发料过程和盘点中应配合使用英文表述，取得税务机构的认可，方便税务检查。
（三）进口环节纳税规划
在物资进口环节进行海关税费率和企业所得税率的对比，在企业海关税费率低于所得税率的情况下，进行内部转移价格的上调，反之则下调。由于海关部门一般以进口方提供的形式发票进行价格核实，进口方一般由国内办事处或者总公司进行采购后转给海外工程项目，形式发票的价格一般为公司内部转移价格。
以埃塞进口物资为例，需要交纳的海关税费一般包括关税、增值税、附加税、预缴税，而增值税和预缴税都可以进行税务抵扣，不会造成成本费用的增加，实际发生的海关税费主要是关税和附加税，关税税率根据进口物资品种的不同而有所差别，附加税率一般为10%或者零。如进口沥青，沥青的海关税费率总计为5%，企业所得税率为30%，假设调增进口价格100万美元，需要支付海关税费5万美元，而同时可以减少企业所得税支付30万美元，企业节省现金流25万美元。考虑到海关税费也可以抵减税前纳税额，减少缴纳企业所得税1.5万美元，企业实际的利润受益应大于25万美元。除沥青外，电子产品、轮胎、机械等也是国家鼓励进口的物资，海关税费比率低于企业所得税率，可以适当提高进口价格。
海关监察机构会对进口方提供的商业发票的价格进行核实，大幅度的价格调整是不被认可的。相反，如果海关税费高于企业所得税，应调低进口物资价格，以减少海关税费的支出。
三、机械成本规划
（一）免税优惠
了解项目投资的优惠政策，对于机械设备优先考虑免税进口或者临时进口方式。一般情况下，国家在制订宏观调控政策的时候，会设置外资投资的门槛标准，保护本国经济的平稳发展，也会为吸引外资而出台外资投资优惠政策，如机械设备投资一般适用的进口关税税率较低。在投资局批准的情况下可以进行免税进口，在业主对口政府机构的认可下可以进行临时进口，节省现金流支出，降低项目成本。
免税进口在投资局批准，海关认可的前提下进行操作，可以免除关税和其他进口税费，如增值税、附加税、代扣税等。临时进口则需要明确机械设备用途，出具保函担保，发生一定的保函费用，在指定用途期限届满或者项目竣工时，保函没有续展理由，需要计算缴纳海关税费，或者办理出口手续。
（二）折旧管理
遵守税务政策要求的机械设备折旧政策，避免外账和税务折旧差异而产生的折旧成本调整。海外工程项目的外账操作主要服务于税务目的，为方便核算，应保持外账折旧计提方法和税务要求的一致性。
（三）报废处置
严格机械设备报废处理手续，在实物存在毁损或变卖的情况下，依据充分的证据资料进行外账的销账处理。一般情况机械设备存在更换主要零部件、事故报废或者变卖处置等事项，使得机械设备提前损耗完毕，外账操作上也应该作相应的成本消耗处理，这要求做好证据资料的收集工作，特别是保险公司、公安部门等机构出具的权威资料。
四、资金支出规划
（一）跨国交易
对于跨国交易的业务优先考虑从项目所在国付款，收取有效的发票收据，避免成本不被认可的情况发生。如国际保函业务，一般情况下由国内银行开出，所在国银行转开，所在国银行的收费应尽量避免国内代付，这样容易导致所在国银行不能合理提供相关票据，成本流失；对于国内银行的收费也应收集充分的证据材料，争取税务认可计入成本。
（二）援助捐
对于援助捐赠事项应保留基础书面资料，受益方为政府事业单位的或者带有公益性质的，应明确是否免税，是否有相应的免税凭据，以避免税务审查中出现纰漏。如施工项目资助营地附近的学校购置教育器材等捐赠事项。
五、财会业务规划
（一）增值税台账
建立增值税申报台账，保证及时合理的申报纳税，为抵税退税业务做好前提工作。由于工程项目一般较为分散，为保证按时进行增值税申报，应设置专人负责并建立台账，确保信息沟通及时，防止纳税申报遗漏。
（二）固定资产分类
明确固定资产的分类依据，由于固定资产划分标准有时候存在模糊混同的情况，而不同的固定资产类别适用的税率不等，固定资产的分类会直接影响到折旧成本的差异。如施工用板房，计入房屋建筑类一般的年折旧率为5%，而计入其他固定资产的话折旧率必然要高于5%.
（三）免税业务
对于支付免税企业或者免税业务的款项应同时索取免税证明，税务审查一般会对免税票据进行重点审查。法律明文规定免税的项目可以依据相关条例解释说明，而针对个别企业或者业务的等免税事项应依据相关批文或者证明进行核实确认，以避免因为不合理的免税票据而引发的税务处罚。
（四）双边免税协议
应用所得税抵免政策进行税务规划。截至2015年12月我国已经对外正式签署101个避免双重征税协定，其中97个已经生效。境外企业所得税的抵免工作要求日常工作中做好企业所得税代扣代缴单据收集备份，在年末及时联系审计事务所出具年度审计报告，保证企业所得税抵免工作能够按期完成。
（五）汇兑损益
汇兑损益通过汇率变动数据进行对比记账，工程项目应合理选择汇率计算汇兑损益。海外工程项目的汇兑损益主要是由合同约定的固定汇率和实际汇率差额引起的，当所在国对实际汇率的外汇收款日确定标准不确定的情况下，汇兑损益的确认也存在不确定性。外汇收款日的确定标准可以是验工结算日、发包方汇款日、承包方收款日等，官方汇率是每天更新的，工程项目应结合所在国金融环境选择合适合理的外汇收款日，确定后不能随意更改。
（六）工程分包
对于分包合同的签订务必考虑税务的影响，避免因税务问题产生的纠纷，减低税务风险。作为甲方应明确对方的税务责任，要求对方合理纳税，在甲方进行外账核算的前提下，应单独建立税务台账，做好代扣代缴工作，特别是企业所得税的计算缴纳，应及时通知对方并合理扣缴。作为乙方应尽量避免税务核算的被动局面，条件允许的情况进行自主核算申报。
六、组织模式规划
（一）配备专业管理人员，完善税务内部管理机制
以财务机构为中心，设置专人专岗负责外账和税务，加强内外账的对比，及时了解海外税务政策法规的变更。税务问题涉及施工经营的众多方面，需要各部门协调配合，合理安排各项活动，制定有效的税务内部管理制度，共同优化税务管理。
（二）发展当地财务职员，逐步推广属地化管理
聘用和利用当地素质较高的财务职员，一方面可以与咨询中介、税务机构、业主单位等进行更为充分的沟通，降低公司职工薪酬费用的开支；另一方面也给中方管理人员提出更高要求，需要熟悉当地的文化风俗习惯，掌握全面的财务税务知识，能够理解当地职工的工作习惯和方式，发现问题并改进工作。
（三）利用税务和中介，加强与税务机构的沟通联系
日趋完善成熟的税务和中介在税务理论和实践中都有丰富的知识经验，通过其提供的中介服务，可以不断提升企业的管理水平。税务机构是税务征收管理的权威单位，负责税务规定的更新和执行，对于实践中的疑难问题有解释权，在其帮助和指导下，可以更加有效的开展相关工作。
（四）加强税务知识的学习，遵守规定，运用优惠政策
按照税法的制度规定办事，避免偷税逃税等行为引起的罚款罚息，防止因为税务问题影响企业信誉。学习并运用税收优惠政策，合理避税，有效降低企业成本，以实现企业利润的最大化。
（五）结合施工经营的实际情况，提前进行税务规划
税务规划应在经营计划或者业务安排的时候予以考虑，各相关部门在事务执行时应加强税务规划的意识，税务人员予以全面统筹和组织协调，防止事后救济，造成偷税漏税等事件的发生，形成负面影响。
七、结束语
在一带一路国家战略的感召下，为了实现中国梦，走向世界，越来越多的企业将战略眼光放在海外市场。企业在走出去的同时，国际竞争力和影响力不断提升，而海外工程项目的税务问题也给企业提出了挑战和要求，完善海外税务管理和规划有助于海外工程项目安全健康地发展。海外工程项目应该在开拓市场过程中，熟悉国际投资环境，适应海外税务政策，规避国际税务风险，利用有效的税务管理和规划为企业发展保驾护航，提高企业盈利水平，提升国际竞争力。
参考文献：
[1]黄安武，周相林.有效化解税务风险为海外经营保驾护航[J].现代商贸工业，2014（23）.
[2]李旭红，王瑛琦.“走出去”国有企业面临的税务风险及应对[J]国际税收，2013（02）.
工程管理和项目的管理篇10
关键词：军队工程；项目管理；信息化管理；代建制
我国确立社会主义市场经济体制之后，工程建设领域迎来了翻天覆地的变化，在军队工程建设领域，除了具有特殊意义的项目，大部分项目均放弃了计划经济环境下的军工自建模式（即项目军队自行设计、施工与监理），转而采用“代建制”（即施工的专业化、管理的合同化、采购的市场化、监控的社会化的工程管理模式）。代建制在给传统的军队工程建设带来新活力的同时，还显著提高了工程建设质量、确保了工程建设进度、增强了工程建设效益。
一、实施代建制的优点
（一）符合责、权、利分离的时代要求
根据政府投资性质的不同，军队工程投资属于非经营性项目的范围。军队建设工程具有种类繁多与形式复杂的特点，因此我们能够依据具体工程情况的不同，结合工程项目的特征和管理专业化的要求，依照项目投资、建设、监管、使用四者相互分离的原则，选择符合工程要求的“代建制”管理模式。在“代建制”管理模式之下，总体负责整个工程项目的管理主体为项目管理单位（公司），反之，使用单位（即军队）不再负责工程项目的前期服务、材料采购、具体施工等环节。整个工程建设活动必须在透明、公开、公正、公平的环境下实施招标和定标，只有如此，才可以保证选择出最合适的项目管理单位（公司），不仅有利于项目建设过程中寻租行为的遏制，更加能够有效掌控军队工程建设的投资规模，实现高质量、高效益、低成本的综合目标。
（二）提高项目管理的效率
“代建制管理模式”的项目投资、建设管理的专业机构是利用招标选的方式选择出的项目管理单位（公司）。通常，该机构都拥有大量的不同领域的专业人员以及丰富的项目建设管理经验、管理知识，能够熟练地操作项目建设的全部流程。这些优势可以让有条件的民间工程项目建设管理单位（公司）代替军队来执行业主职能，对整个项目实施管理和监督。此举可以很好地解决当前军队工程建设管理机构投资风险机制不健全、投资约束能力不足、大工程管理经济不足尤其是建设单位与使用单位同一的问题，进而在很大程度上面提高项目的工作效率与管理水平。
（三）自主报价，引入竞争机制
依据总部颁发的《军队工程建设监理暂行规定》、总后勤部基建营房部下发的《关于在军队大中型建设项目中全面推行建设监理制度的通知》要求，目前，军队所有大中型建设项目，不论何种投资渠道，都要实行监理制度。以上要求为“代建制”在军队工程建设中的落实提供了依据和支持。推行“代建制”，可以在公开透明的环境下，利用招投标的方式来选拨最优的参与招标的项目管理单位（公司），该机构应该遵照公正、公平、公开的相关原则来进行自主报价，可以充分发挥竞争机制的效果。
二、军队工程建设项目管理的过程和方法
（一）招标管理
在军队工程采购中，由于部队与人之间存在着非对称信息，也就是说承包商（人）可以测量预期成本，而军方难以测量人的成本和努力。因此，军方为了揭示工程的预期成本，可以采取招标方式，在众多人之间建立竞标机制，从而达成最优激励可行契约。军队工程招标的目的是选择出最优秀的投标人作为人。面对众多的投标人，如何评价出最优秀的中标人是招标过程中的一个关键环节。本文联系当前军队工程招标采购面临的实际情况，研究建立了军队工程招标激励模型，解出了军方招标的最优策略，进而提出了克服上述缺陷和改进招标评价的方法。
在本质上将，军队工程的招投标就是利用人之间的竞争来达到降低军队工程的采购成本。在当代市场经济环境下，采用招投标机制可以充分发挥竞争机制的效用，军方可以利用最少的资金达到最佳的预期效果。招投标机制能够实现以上效果，改机制是一个既可以激励投标人有能够有效约束投标人的机制，激发投标人的诚信意识，使其讲真话；同时，具有高度诚信意识的投标人取得工程合同之后，便会在竞争方面占有优势。利用招投标机制的博弈效果，军方能够从众多投标人当中筛选出来最佳的投标人签订建设合同。为了更加有效地发挥招投标的效用，应该改进综合评标的评价指标、评分方式以及权重，最终实现最优的招标采购目标。
（二）合同管理
为了更好地实现合同管理，应该构建机构健全、分工明确的合同管理组织体系。首先要建立在总部领导下的装备采购合同管理三级责任制。第一级的合同管理部门一总部合同管理部门负责装备合同签订、履行的组织和指导工作；第二级的合同责任单位-各军种装备部门负责与装备承制单位签订合同，并履行合同甲方义务；第三级的合同执行单位一各级装备部军事代表机构负责具体的质量监督与检验验收等合同的履行工作。其次，要将合同管理的决策，执行，监督等各种职能分开设置合同管理机构。可以借鉴相关经验，从合同订立、合同履行管理、合同审计、合同支付这四个方面建立权利相对分散但又相互制衡的管理机构。