人力资源管理的要求篇1
1.1人事档案的内容与特点
人事档案是我国人事管理制度的一项重要特色，它是个人身份、学历、资历等方面的证据，与个人工资待遇、社会劳动保障、组织关系紧密挂钩，具有法律效用，是记载人生轨迹的重要依据。人事档案是记录一个人的主要经历、政治面貌、品德作风等个人情况的文件材料，起着凭证、依据和参考的作用，在个人转正定级、职称申报、办理养老保险以及开具考研等相关证明时，都需要使用档案。高校学生档案则是国家人事档案的组成部分，是大学生在校期间的生活、学习及各种社会实践的真实历史记录，是大学生就业及其今后各单位选拔、任用、考核的主要依据。对于事业单位来说，人事档案相当重要。人事档案的管理与员工的人事管理相统一，才便于发挥人事档案的作用，如果人、档脱节，保管人事档案而不知当事人已调往何处，即“有档无人”，这样的无头档案，保管得再好也无意义。因此，在工作中必须坚持“档随人走”，在员工调走后的一周以内，必须将其人事档案转往新的管理部门[1]。
1.2人事档案管理与人力资源的关系
人事档案管理是人力资源管理在新时代的新要求，也是人力资源管理的组成部分，企业是人事档案记录了员工的各种档案与信息。这是人力资源管理的必然要求。只有充分利用这些信息，在进入人力资源工作的时候我们才能选拔出最优秀的人才，最适合的人选。同时，这些人事档案的收集和集中，也体现了我国对人才和人力资源工作的重视，同时使部门和企业更好更快地发展[2]。
1.3人事档案管理的发展现状与提升意见
我国人事档案管理的做的技术化水平还是偏低，没有一套系统的人事档案管理办法，而且存在弄虚作假，使用不当等现象，对此我们应该加强人事档案管理的技术水平，提升保密工作，提升档案的标准化和系统化升级，运用数字化的专业技术，提升人力资源档案的管理水平。对此我们给出以下几点建议，首先，企业和部门应该对人才进行深入的了解，对人才的生活档案和技术档案进行一步步的记录，树立良好的人事档案管理理念。其次，明确制度，加强技术支持和投入，使人事档案管理更加制度化，科技化。最后我们要积极学习国内外的先进理念，融为己用，使得自身人事档案管理水平得到进步，为人才选拔打下良好基础。
2.国内外人力资源档案管理给我们的启示
2.1国外人力资源档案管理方法
在美国，人力资源管理一般分成两类，一类是是公立的人力资源档案管理，一类是私立的人力资源档案管理。他们分管着不同的部门，公立人力资源管理主要的管理范围是政府的公职人员、公务员等国家部门的职员，而私立的人力资源档案管理主要分管银行、公司等私人企业的人力资源档案。在公立的人力资源档案管理方面，美国有着自己独特的途径。凡是在政府内的公职人员，都会经过考核，任命，培训，退休等步骤。而在美国的各个州也有他们自己不同的管理方案，这些方案都会汇总到一个叫人力资源档案管理办公室的地方，对人才进行集中的选拔[3]。
而私人人力资源档案管理工作则更加的复杂，私人的人力资源管理模式是企业化，私人化的。在这里，它包括了一个员工从入职到离职甚至是死亡的一切过程，这些档案中还包括员工的社保账号，身份账号还有银行的信用情况，这些档案与资料可以帮助经理对员工进行深入的了解与考察，而且档案本身不会接触到他的所有者，保证了档案的公平公正。
在法国，这种情况又有所不同，法国的公务员制度是从上到下分级的档案记录制度，没有公共和私人之分，这套人力资源管理档案系统记录了公务员甚至是员工从生到死的一切档案信息，这种集中管理模式也值得我们国家借鉴。
2.2国内人力资源档案管理的特点
我国人事档案的存储由几方面组成，如任免、工资等方面的有关文件材料，因此，它能记录员工个人成长、思想发展的历史，能展现员工家庭情况、专业情况、个人自然情况等各个方面的内容，总之，人事档案是员工个人信息的储存库，它概括地反映员工个人全貌[4]。
人力资源管理的要求篇2
关键词：市场经济 企业发展 人力资源 管理创新
随着我国市场化进程的不断深入，人力资源正在成为知识经济时代的第一资源，科学管理人力资源是企业发展的当务之急。
1.现代企业人力资源管理的创新价值体系
现代人力资源管理有一套系统、完善的人力资源管理体系，能够及时灵活地按照国家及地方人事规定、制度的变化，结合企业的实际情况制定符合企业发展的各种人力资源管理政策，为企业发展选送和培养急需人才，确保企业战略目标的实现。传统的人事管理部门则主要是制度的执行部门，主要按照国家或上级部门的规定和政策进行人事管理，对制度、政策的好坏没有发言权，没有办法调整现行政策与实际情况之间的偏差。现代人力资源管理强调“全员参与”管理，管理工作曲最后落脚点在“人”，因此做好人的工作，是管理工作曲基础，也是人力资源管理的基础，通过以点带面的方式，达到人与人沟通、交流顺畅的同时，也保证了各职能部门的有效配合。无论对于高层管理者、人力资源管理工作者、中层管理者以及员工，通过全员参与，不仅能够积极有效地完成部门及企业的任务和目标，同时也可以通过企业的发展战略．结合自己的实际情况规划自己的职业生没，达到自我实现的目的。传统的人事管理与其他职能部门联系很少，除了与财务部门在工资计算与发放、保险的缴纳上进行沟通外，人事部门几乎是一个孤立的部门，这无疑是原来的人事管理工作与实际情况严重脱离的主要原因。现代人力资源管理的目标是提高员工能力和实现组织的高效长远发展，即将员工个人职业生涯规划与企业发展战略相结合，营造一种共进退的企业文化，同时关注于对企业人力资源的深入开发，充分调动起员工的工作积极性。
2.企业人力资源管理创新发展的探索
为适应企业发展和管理创新需要，企业必须培养特色人才。这人才不仅要有专业之才，还要在价值观上与企业保持一致，要有做大事、行大商的胸怀，要懂得用适当的哲学辩证法解决工作上的疑点、难点。引进人才是优化结构的重要手段，但单纯靠引进解决不了人才短缺的根本问题。在目前，一大批高素质、复合型的经营管理人才，在行业中叫得响的技术专家，都是新时期企业管理中人才培养与引进的重点。但在引进的同时，一些不能为企业创造出其所需要的价值的，有时只能被舍弃。有些能创造价值但与企业精神、价值观和文化理念不能求同者，企业也只能忍痛割爱。企业追求的不仅是商业利益的最大化，更是一种“行大商、做实事”的社会使命感与责任感，这就要求合作伙伴，特别是分管副总与高管们，在管理组织与团队时，能够以“仁、义、信”来塑造自己，能够更多地去考虑企业所应负起的社会责任与商业道德责任。面对21世纪激烈的全球化商业竞争，世界普遍地认为全球市场及商业中心正在向中国倾斜，全球企业与中国企业的接轨将会越来越紧密，在全球企业已认识到商业成功的关键在于道德与社会责任时，企业只有“不待扬鞭自奋蹄”，做好充分的准备，才能赢得商业先机。
3.建立与现代企业制度相适应的企业薪酬制度
逐步建立市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导的企业薪酬制度。对有突出贡献的专家和人才，一方面通过各种媒体广泛宣传他们的事迹，提高知名度，扩大社会影响，大力营造尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的社会氛围；另一方面，积极协调，确实解决他们工作中存在的困难，支持他们安心工作，努力创造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的用才环境。薪酬管理办法中提高了高级工、技师和高级技师人才薪点区间上限，建立了与学历激励、计算机水平激励相对应的薪点起始值；建立健全生产一线特殊岗位津贴制度，进一步加大了薪酬分配向一线倾斜的力度；提高生产班组高技能岗位待遇，完善职业通道，激励青工走技能成才的道路。通过开展常态化、周期化的竞赛，促进各专业岗位生产技能人员素质的全面提升，激发了生产技能人员学知识、练技艺、比水平的主动性和积极性。
4.构建全新的人力资源管理机制
吸纳具有管理经验的中青年骨干人才进入企业领导班子。同时，打破用人常规。大胆地聘用品德优、懂业务、思想新的年轻人才，提升企业的创新精神。打破以往在企业干部任用上论资排辈的现象，使企业管理服务充满活力。更新学习观念，改变学习内容和考核方式，创造良好的学习环境，实行终身教育机制，推行继续教育，调整企业人员的知识结构，提高整体素质。同时，坚持落实用人权和健全制约机制相结合，建立起良好的自我约束机制。在坚持管人与管事必须紧密结合的原则，强调落实企业用人权的同时，企业的人事权必须受到合理制约，做到依法行使人事权，并在法律、规定和制度范围内得到充分行使，防止和纠正违背法规和制度的行为。企业经营者、管理者和主管部门要自觉接受监督，建立起良好的自我约束机制，包括法律和制度的约束、上级的监督、企业党组织和职工的监督等等。
结束语：做好企业人才的职业生涯规划设计，是激励人才为企业发展而努力工作的重要措施。这就要求每个企业在选拔或招用人才之初，就应根据工作性质、岗位特点、人才性格、专业和特长等因素，为其今后的发展指明方向，也就是说，为每一个人才进行职业生涯规划设计，让他们的目标与企业的目标相一致，从而让其产生归属感，这样一来，就会为培养企业战略性的后备和骨干力量而奠定一个坚实的基础。建立立体人才培养机制，引进真才实学的高素质人才。
参考文献：
[1]郭太传.国有企业人力资源的开发与管理[J].管理科学文摘,2005,(12)
人力资源管理的要求篇3
1.1构建人才信息数据库
在整个人资管理工作当中，人事档案管理是一项非常基础的工作，因为它可以为人资管理提供必要的信息数据，构建出一个完整的人才数据库，这样企业在进行人资管理的过程当中，能够通过阅读人才数据信息，来对其员工进行分类，同时作出良好的人资管理决策。例如，人事档案管理中会记录每一个企业员工的优点和工作情况，在对这些档案进行阅读的过程当中，人资管理人员可以对人才有更加明确的了解。一旦企业需要进行战略调整和战略部署，需要调用人才支持，可以根据这些报告来进行工作分配决定，以便于保证员工的工作效率和工作效果。而对员工而言，做自己擅长的工作，更有利于发挥自己的优势，不仅能够帮助企业，实现企业的生产目标和发展目标还能够帮助员工，完成自己的个人目标。工作的合理性不断增强，也能够帮助企业留住更多的人才。
1.2优化人资管理工作
人资管理工作当中的人事档案管理，不仅为人资管理工作提供基础的数据信息，更重要的是它能够促进企业中不同部门之间的信息共享。现代化的人事档案管理工作并不是传统的纸质文档的存储，许多企业在人资管理系统当中，都单独开辟了人事档案管理区域。人资管理系统当中的人事档案管理，让各个部门之间的信息不再闭塞，信息的交流能够让各个部门和各个组织之间更加自由和快速地进行人员的调配。
例如，某公司的产品部要举办新品会，而在这一过程当中，产品部门需要合适的人才来进行新品会的策划。因此，产品部门可以在系统上进行策划人才的遴选，然后通过合适的流程来进行策划人员的调配。现代化的人事档案管理工作，能够让企业在发展的过程当中，快速地集中人才，从而支援不同部门的工作，不仅提升了人资管理的工作效率，还有效地促进了企业的统筹发展。
1.3协助企业高层决策
一个企业的发展，离不开企业高层的良好决策，而企业高层在决策的过程当中，必须考虑到企业本身的发展情况，而企业的人才发展情况也是企业高层在决策过程当中所必须考虑到的关键性部分。例如，企业在发展的过程当中，必然需要思考企业需要什么样的人才，企业未来的发展过程中又需要多少人才？而这些内容都需要通过人事档案管理工作来进行配合。除此之外，企业在进行战略决策的过程当中，必须要对企业的人才情况进行一定的考量。例如，某企业决定进行项目合作之时，必然要对项目的数量进行一定的限制，否则超出企业的承受能力，则会导致项目合作失败。此时，企业就需要借助人事档案管理工作来对企业的人才进行评估，以便于衡量出企业在一段时间内的项目合作数量限度。而对于人资管理工作而言，正是因为有了人事档案管理工作，才能够良好地预测出企业所需要的人才，同时对企业现有的人才，进行一定的评估。一旦发现目前企业现有的人才出现问题，还可以进一步进行解决，避免企业出现人才损失。
2人事档案管理的关键点
随着时代的发展以及《中华人民共和国档案法》的正式实施，新时期的人事档案管理工作，也面临着新的机遇和挑战。虽然科技发展的新时期，人事档案管理的工作方式日趋信息化和标准化，但是人事档案管理工作也面临着一些困难。这就需要人事档案管理工作作出一定的改革，把握新时期工作的关键点，才能不断为企业的发展发挥更多的作用。
2.1勇于进行制度创新
对于企业而言，各个部门的工作在新时期，都必须勇于进行制度和方式上的创新，这样才能做到与时俱进，提高管理水平。对于企业的人事档案管理工作而言，在进行的过程当中，必须敢于利用信息科学技术，来对目前的工作进行整理和分析。实际上许多企业的人事档案管理工作并没有专项的制度和准则，这就很容易导致相关的工作人员在工作的过程当中毫无章法。在新时期，企业不断谋求制度上的合规性，因此，人事档案管理工作也应该进行制度上的创新和完善。不仅要对人事档案管理工作的内容进行制度上的要求，还要对相关的工作人员进行一定的要求。例如，工作人员的素质、工作人员工作的方式和方法以及工作的流程，都要具体进行制度上的规定。当然，虽然需要制定相应的制度，但是不能让制度限制了员工的创造力。只有这样才能做到人事档案管理工作真正意义上的制度创新，保证人事档案管理工作，能够对企业的人事档案信息进行深度的开发和挖掘，为企业提供现代化的人事档案管理数据库。
2.2加强与信息技术的结合
时代的发展，让信息科学技术发挥着重要的作用，对于人事档案管理工作而言，加强与信息技术的结合，能够提升其工作效率，还能提高其工作质量。各大企业几乎都已经开始应用人资管理系统，而人资管理系统当中，也一定有人事档案管理模块。但实际上人事档案管理模块，在目前的人资管理系统当中仍然局限在信息的单纯集合，并没有完全实现智能化的分析与管理。这就导致人事档案管理系统只是将线下的人事数据转换成线上的数据库。实际上真正的人事档案管理系统，不应该仅仅是信息的集合，还应该智能化地对企业的人才数据进行分析。这种分析报告应该包括企业人才的稳定情况，以及企业人才的成长情况。而企业的管理者在管理的过程当中，通过对这些数据报告的调取，可以全面地对企业人才情况进行掌握。这样就可以对其员工进行专项化的培训，全面提升企业员工的综合素质，为企业提供更多的优秀人才。除此之外，人事档案管理工作系统还应更加智能化，进而帮助企业对企业的人才需求进行智能化分析，同时为相关的工作人员提供一定的工作建议，这样才能不断提升人事档案管理的智能化程度。
2.3提升相关工作人员的综合素养
无论是哪一个部门的工作都需要工作人员优秀的综合素养进行支持。许多企业的人事档案管理工作，被认为是一项可有可无的工作，因此，从事这项工作的员工不受重视，而且其综合素质也十分堪忧。但是正如前文所述，人事档案管理在人资管理当中起着非常基础性的作用，而且它对于企业的决策，以及人资管理的发展，都有着重要的意义，因此，重视人事档案管理工作员工的素质也是非常重要的。这就需要企业在进行人事档案管理工作人员招聘的过程当中，积极对相关工作人员的素质进行考核，严格遴选。除此之外，还应该对人事档案管理工作人员进行必要的培训。对于人事档案管理工作人员而言，不仅需要具备档案管理的工作技能，还应该具有人资管理的工作技能，因此，该项工作的难度并不低。
人力资源管理的要求篇4
随着企业经营环境的变化，企业对人力资源管理人才的职业素质与核心技能要求也一直在发生着变化。人力资源岗位大致分人力资源助理、专员、主管、经理、总监等几个层级。人力资源助理是最基本的HR工作层次，做最基础的事务性工作。人力资源管理专员是具体从事一定领域管理活动的人力资源管理者，需要接受正规的有关人力资源管理专业的大学训练，或者由经过了长期的人力资源某一领域的时间，有着丰富的人力资源管理经验的累积的非人力资源管理专业的人员担任。人力资源主管具有监管的职责，所以不仅需要专业知识、实战经验，还要求能指导下属工作。人力资源经理，除专业知识和经验的要求外，还需关心企业的运作、各个部门的流程，熟悉人员层次，以便配合公司业务支持其他部门，将HR总监的战略计划实施、落到实处，对下属的工作需要统筹安排，对决定负责，承担后果。人力资源总监要负责把握企业人力资源的总体发展方向，协调人力资源管理职能机构分配资源。优秀的人力资源管理总监除了应具备深厚的文化水平和业务专长之外，还需要具有较强的组织管理能力、宏观策划能力、综合协调能力、开拓创新能力以及较强的人才观念和服务意识。
戴维?尤里奇在1996年提出了HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）概念，其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，分别为HRBp（人力资源业务合作伙伴）、HRSSC（人力资源共享中心）和HRS（人力资源专家），即HR“三驾马车”。戴维?尤里奇在提出业务伙伴的概念之后，至今也一直强调人力资源的业务职能。随着这一概念在我国十几年的发展，许多现代企业已尝试实践运用。HRBp已成为众多现代企业人力资源管理中单独设立出的一个重要岗位。该岗位是指人力资源管理部门派驻到企业业务部门和事业部门的人力资源管理人员，负责协助各业务部门经理发展员工、激发员工的工作热情及更好地与员工进行沟通。其主要职责是挖掘内部客户需求、提供咨询服务和解决方案，从而确保HR更贴近业务需求。近年，随着对人力资源业务伙伴职能的关注，很多人提问如何才能胜任HRBp。中国海洋大学的杨磊（2011）提出几点HRBp的能力素质要求：战略贡献，专业信用，人力资源部门领导力，个人信誉。进而往下细分，战略贡献包含领导变革能力，客户服务导向，发现组织内相互关系的能力。专业信用包括战略思考，构建人力资源架构和管理体系，专业知识技能。人力资源部门领导力是指影响力，主动性，勇气和正直。
随着市场的变革，人力资源业务合作伙伴在组织中的地位角色和承担的责任正重新进行评估。确认哪些是构成中国企业人力资源业务合作伙伴的素质特征？管理者们对人力资源业务合作伙伴到底有那些要求和期望？对这些问题的研究具有较大的现实意义。
二、研究方案设计
本研究采用内容分析方法，该法的一般过程包括建立研究目标、确定总体与选择分析单位，依据测量和量化的原则，设计能将分析单元的资料内容分解为一系列项目的分析维度或类别系统，再按照分析维度严格地抽取有代表性的资料样本抽取样本，把样本转化成分析类目的数据形式，最后对数据进行评判记录及分析推论。
1.确定研究对象与内容
本研究对象为招聘网站对人力资源业务合作伙伴（HRBp）岗位的招聘信息，主要研究内容为对HRBp的素质需求。
2.样本和抽取方式
网络招聘已成为了现今企业招聘信息的主要方式。同时，互联网作为当前最快捷的信息载体，以其作为数据来源展开研究更具备时效性。网络招聘走向主流，随之诞生了诸多招聘网站，其中，智联招聘（zhaopin.com）是应聘者与招聘企业最常用的几大招聘网站之一；而往往企业招聘时会同时在几大招聘网站上均招聘信息，智联招聘相比其他招聘网站用户更广泛、涉及行业更全、职位划分更清晰，故本研究选取了智联招聘网站作为样本的来源。调查的总体样本为智联招聘上企业的HRBp岗位的招聘信息。
在抽取样本时，由于智联招聘网站的职位类别中没有HRBp岗位，故具体方法是：在个人搜索引擎的高级搜索中，选取职位类型为全职，职位类别为人力资源大类，在搜索框中输入“hrbp”字段，其他条件不限，进行搜索。排除重复、残缺的招聘信息，共获取HRBp岗位103条需求信息作为研究样本。分析对象是招聘信息文本。
3.设计类目系统
建立分析内容的类目系统是内容分析法的核心问题。分析的类目，又称维度，是将研究资料内容根据研究需要而进行分类出的项目和标准。本研究根据先前各种相关文献中学者所提出的人力资源管理者的胜任力要求等理论经验，又充分考察了我国人力资源网站运作的实际情况，最后由研究者本人根据研究目标并联系实际设计得出人力资源人才素质类目系统。
本研究将考察类目划分为：行业、工作经验、学历要求、外语要求、计算机要求、个人可信度（人品态度）、人际影响力、专业知识技能、管理能力等9个类目。管理能力又划分为压力和时间管理能力、战略管理和变革管理能力、自我管理能力、团队管理能力。专业知识技能，指与岗位内容相对应，人管人员应具有的人力资源战略规划、工作分析、人员素质测评、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理、培训开发及员工职业管理八大模块的操作技能。这八大技能模块建立在广博的相关学科知识的基础之上，有管理、经济、行为科学、法学、计算机科学及人管知识的复合型特征。
其中，行业、工作经验、学历要求、外语要求、计算机要求在招聘信息网页中有具体分类要求，而个人可信度（人品态度）、人际影响力、专业知识技能、管理能力这几个类目需要人工阅读分析招聘广告中的任职要求去分类获取。
4.信息收集与数据分析
信息收集的过程是通过人工的方式，将企业在网站上公布的招聘信息逐条记录到一个excel表中。这个excel表分有4个sheet表，分别记录研究的四个人力资源岗位角色。每一行代表着一个企业对一个岗位的招聘信息，对应类目系统依次将有效信息记录下来，为后期一系列的数据分析做准备。
内容分析法常用百分数进行数据分析。在使用计算机处理数据时，应用统计分析法统计各类别出现频数，即所占百分比。本研究对样本数据利用统计软件iBmSpSSStatistics进行分析，以揭示素质需求现状。
三、人力资源业务合作伙伴（HRBp）的素质需求分析
1.HRBp招聘信息的行业分布
本研究中的行业类别，是直接按照智联招聘网站对企业的行业分类的。HRBp的招聘信息来源企业分别来自于23个行业。互联网/电子商务行业占47%，可见互联网/电子商务企业相比其他行业对HRBp的需求要大，HRBp岗位在互联网行业中较为普遍。
2.HRBp的学历与工作经验要求
关于HRBp的最低学历要求，在103份HRBp的招聘信息样本中，只有1%要求硕士以上，2.9%无学历要求，19.4%要求大专以上，76.7%要求本科以上。可见对HRBp的学历要求大部分是本科及以上，一般没有高学历的硬性要求。
对工作经验的要求分析，企业对HRBp的工作经验要求均值约为5年。并且，根据要求分布情况来看，对HRBp的基本工作经验要求较为集中分布在2-5年。要求2年以上的有18.4%，3年以上的35.9%，5年以上24.3%。另外，有31.1%的招聘信息提出要有HRBp经验。91.2%的调查招聘广告中明确提出有相关工作经验。
3.HRBp的外语与计算机要求
对于外语要求，103条招聘信息中有5条有外语要求，占4.8%。其中1份为日语要求，是派驻日本的HRBp；4份为英语要求，其中3份属于外企要求英语为工作语言，1份为专门管理外国员工的HRBp。可见，由于HRBp是业务导向的，对于外语的要求主要是根据所属公司性质要求以及业务工作要求决定的。一般企业并没有对HRBp的外语水平有太多要求。
有20.4%的招聘广告对HRBp提出计算机要求，全部要求熟练使用计算机，熟练使用各种办公软件。另外1%的企业除以上要求外还要求熟练使用oa操作系统，3.9%的企业对网络应用有要求。在现代，人力资源从业者办公一般都要使用office等办公软件。根据公司办公系统的不同，会有对如oa系统的操作要求。还有1%的企业要求在熟练使用办公软件的基础上，具备一定的数据分析能力。这一需求的提出，表明在大数据时代，人力资源管理人才作为管理者也应与时俱进，具备一定的数据分析能力。
4.HRBp的个人可信度要求和人际影响力要求
作为人力资源管理者，所有的招聘信息都提出了对个人可信度的要求。个人可信度，也可称为人品态度，提到的包含诚实、正直、踏实、上进、责任心、品行优良、敬业精神等。可见，品行是必备要求。
人际影响力，包括亲和力、良好的人际沟通及协调能力等。通过人工逐条阅读筛选出83条招聘广告明确提出人际影响力要求，占总数的80.6%。
5.HRBp的专业知识技能要求
专业技能指与岗位内容相对应，人力资源管理人员应具有的人力资源战略规划、工作分析、人员素质测评、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理、培训开发及员工职业管理八大模块的操作技能。具体体现在实际招聘广告中，包括熟悉相关劳动法律法规，了解人力资源管理知识系统，有人力资源工作意识，一定程度上，熟悉人力资源各模块业务和专业知识或精通几个模块；有人力资源管理证书或毕业于人力资源管理、工商管理等相关专业。34%提出了对法律法规的要求。95%的调查招聘广告中具体提出对专业知识技能的相关要求。
6.HRBp的管理能力要求
（1）压力和时间管理技能。对于压力管理能力，有35%的招聘信息中明确提出需要较强的抗压能力。对于时间管理要求，24.3%的招聘信息提出有较强的计划性和执行能力。
（2）战略管理技能和变革管理技能。HRBp调查招聘广告中，23.3%的工作内容涉及战略管理。具体为将业务战略需求转化为HR解决方案；参与所服务部门的组织架构规划，负责团队搭建，协助进行人员管理；对人力资源部门战略规划、组织架构提供建议。
（3）自我管理能力。自我管理能力，可包括为学习能力，解决问题能力。25.2%的招聘信息提出学习能力学习能力要求。29%明确要求HRBp有解决实际问题的能力。
（4）团队管理能力。27.2%要求有良好的团队协作精神，或具有团队管理经验，辅助业务部门管理者开展团队建设、团队环境调整，提高团队凝聚力，不断提升团队工作效能，并针对执行结果进行有效反馈和改进。
人力资源管理的要求篇5
摘要随着经济的高速发展，世界经济全球化的脚步日益加快，据研究调查表明，若想在激烈的竞争中取得优势，就必须注重对人力资源的管理的研究，而战略性人力资源管理是现阶段人力资源管理的主要特征。战略性人力资源管理作为企业管理的核心手段，是来研究人力资源管理与战略管理之间的关系。对于公司来说，最重要最有效的管理是对员工进行人性化的管理，企业的人力资源专业人员接受专业的培训后，根据公司发展目标，按要求招聘优秀的员工，为企业集聚实力，根据人才的特点与岗位的要求，对人才进行合理的分配。现在各种规模的企业在想办法如何才能在人力资源管理上投资最少的资金来获得最大的回报，战略性人力资源管理的出现恰满足了这一需求，只有充分把握战略性人力资源管理的管理过程及分类与其中角色发生了何种转换等特点，才能从根本上提高人力资源管理的现代化水平。本文集中对战略性人力资源管理的过程、变化等方面进行了浅显的分析。
关键词人力资源战略性管理提高
一、战略性人力资源管理的基本介绍
战略性人力资源管理指企业为获得竞争优势，将人力资源管理融入战略中去管理，是企业人力资源管理中重要的管理方法，它的目的是创造一个比竞争对手更明智与灵活的公司。战略性人力资源管理匹配包括内部与外部匹配，内部匹配指发展人力资源管理的各种政策和实践的一致性；外部匹配则指根据企业发展阶段、考虑组织的动态性，人力资源战略需与企业战略保持一致性。既然战略性人力资源管理在公司战略中起着无法取代的作用，了解战略资源管理的发展过程及有哪些形式的管理是把握战略性人力资源的基础。下面对上所述的问题做了个简单的介绍。
1．管理的基本过程。在制定战略性人力资源管理的过程时主要考虑一下几个阶段，首先是确定目标及使命，并检查可靠性；其次对外部环境分析，认识环境存在的机会与威胁；确定减少资本的方法，并将目标依次分解，确定每一层的任务；最后确定战略目标，即采取何种手段，如何操作来实现目标。
2．战略的分类。根据战略性人力资源管理的要求，将组织分为成长战略、稳定战略及转向战略三类。成长战略由内部与外部成长战略组成，主要是对市场、新产品、材料获取等方面进行分析的。稳定战略则是由于组织环境的限定，缺乏提供成员进步的机会。转向战略针对组织内部员工效率低，威胁大，采用精简业务的方法。
3．不同战略经营的方法。它主要包括成本领先战略，差异化战略与.聚焦战略。实施成本战略的目标是提高员工效率，减少成本开支，这是根据绩效评价制定人力资源的战略。差异化战略的实施者让产品及服务成为自己有力的竞争手段，主要是为了激励员工创新精神。聚焦战略则不同于以上分类，从顾客的需要着手，让员工尽最大的努力满足客户的需求。
二、战略性人力资源管理中角色的转变
一个有竞争力的组织中人力资源管理的角色有管理战略性、管理组织机构、管理员工贡献度及管理员工角色变形几个基本角色。战略性人力资源管理中组织的机构角色是管理的一个重要方面，它要求组织提供有效的人力资源管理组织内部人员的培训、奖励、及人员的情感变化等事项。提高组织的工作效率最重要的方面在于培养员工积极工作态度，关注员工的需求，提高员工贡献率。人力资源角色从战略性人力资源管理研究方面讲有以下几种角色。
1．商业伙伴与干预者。人力资源管理人士变为商业伙伴的资源管理人士，必须与上层管理人员的行为一致以确保为一个目标服务，这样抓住机遇，预测前景的准确率高，也有利于目标尽快实现。人力资源管理者分析企业现状，并提出方案干预岗位的设置，新员工的培训等，这都是人力资源管理人员角色的转变，使之成为干预者。
2．内部咨询者与改革者。人力资源专业人员与同事并肩工作，参与企业方案设计与计划，加之对企业环境、文化与雇主的需求十分了解，这就导致人力资源人士成为很好的内部咨询者。另外他们对企业目标做了透彻了解，在新程序引进与改革上发挥了很大作用，他们是当之无愧的改革者。
3．很好的监督者。为保证人力资源政策得以实施，确保方针得以坚持，都是靠这些人力资源专家来监督的。他们作为监督者，可以建立有效的奖励机制，设立相关的法律，来确保政策的合法性及正确实施。
三、战略性人力资源管理对工作提出的要求
战略性人力资源管理做为人力资源管理的一种重要的手段与方法，所起的作用已发生了实质性的变化，导致人力资源管理对战略目标的实现，组织的进步，及人力资本的预算起着越来越重要的作用。由上可知，人力资源管理人士根据战略性管理的要求，角色已有了较大变化，如成为组织中很好的商业伙伴、干预者、内部咨询人员、及监督者，这些角色的转变，都对工作提出了更高的要求。
1．战略性人力资源管理中所有功能赋予了战略意义。高效的招聘选拔程序以满足对高素质人才的需求；为实现整体战略目标，建立具有现实意义的员工培训与提供更多的发展机会；为尽快实现目标，在最大程度上激励并赋予员工满意的薪酬。
2．更丰富的福利条件。很多公司为吸引优秀的人才，增加了优惠的福利条件，这充分的贯彻了人本主义的思想。如养老保险，意外险等这些福利受到更多公司的重视，让员工在工作的同时，体会到公司的体贴，激励他们努力为公司创造更多的利润。
3．重视员工心理需要。在解决员工基本生理需求后，对了解员工的精神生活提出来更大要求，并根据公司与员工的实际条件，为他们制定与公司战略一致的人生目标，提高了员工对企业的忠诚度。
总而言之，人力资源管理把战略性人力资源管理视为一项战略职能，虽然管理方法与理论在不断完善，对专业化管理也提出了更高要求，但只有把握战略性人力资源管理的基本特点与提出的要求，才能实现企业的持续增长。
参考文献：
[1]周洁.人力资源管理为股东持续创造价值.江南论坛.2004(12).
人力资源管理的要求篇6
社会经济的高速发展，对人才的需求量加大，对人力资源的管理水平提出了更高的要求。面对新的形势，更新人力资源管理的理念，切实提高人力资源的贮备，做好人力资源管理工作势在必行。人才是企事业单位生存和发展的重要资源基础，作为人力资源管理者如何提升管理能力，切实满足单位人才的需求，将有助于提升员工价值的实现，为单位创造更多的价值，增强团队凝聚力，全面调动单位职工的工作积极性，激发工作热情和激情。因此，作为人力资源管理者应不断更新管理理念，树立“以人为本”的理念，为单位的和谐发展奠定坚实的人力资源基础，促进单位的可持续发展。
1“以人为本”的理念及必要性
胡锦涛指出：“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”[1]以人为本是指在管理过程中以人为出发点和中心，充分激发和调动人的主动性、积极性、创造性，开展工作，以实现人与社会共同发展为目的的管理活动[2]。
人力资源管理中树立“以人为本”的理念，就是要以单位员工的基本利益为中心，在具体的管理过程中不断更新管理方式和手段，提升人力资源管理的模式，适应现代化、信息化对人力资源管理的要求。只有工作人员受到充分的尊重，感受到工作环境的舒适，生活得到明显的改善，工作人员集体才能对工作产生浓厚的兴趣，在实际工作中为单位创造经济效益。随着社会形势的不断变化发展，企业要想留住人才必须要尊重人才，为先进社会人才提供发展的平台，进而才能为单位创造经济效益[3]。因此，单位内部实施“以人为本”的人力资源管理模式，是时代所趋。
2人力资源管理的人本理念应用
在社会经济快速发展的今天，社会生产力的快速发展必须依托于坚实可靠的人力资源储备。人的能动性作用能否得到有效的发挥将对社会生产力的提升起到至关重要的作用，社会生活的一切活动都依托于人的发挥。在激烈的社会竞争中，人的团队意识，人的思想境界都对单位的发展和工作的开展起到至关重要的作用。合理优化的人力资源管理模式将极大地提升单位的人的主观能动性。坚持“以人为本”才能更好地实施人力资源管理的体制，更好地促进单位人力资源管理的健康和谐发展。“以人为本”关键在于建立一整套完善的人力资源管理激励机制，为每一个人创造施展才能的机会，从而激发人的潜力释放和自我价值实现来促进单位人力资源管理乃至单位事业的可持续发展。因此，人力资源管理部门的工作者应该牢固树立“以人为本”的人力资源管理理念，在日常工作的每一部分、每一环节都坚持“以人为本，树立全面、协调可持续发展”的科学管理体系。在不断的实践中，不断建立健全人力资源管理制度，用制度来约束员工，不断深化人力资源管理机构的内部结构，不间断的提升人力资源管理机构的管理能力。同时要充分满足单位员工的切身利益，通过个人利益的满足来全面激发员工的工作热情，为单位带来更加丰富的利益，提升价值。
3“以人为本”人力资源管理的建议
随着我国经济的迅速发展，原有的经济及管理模式已经基本被历史的车轮淘汰，进入新的发展轨迹之中。然而，在这场历史变革中，作为一线组织的人力资源管理部门却仍然保持着原有的运行模式，从组织到管理到实施都没有太大的创新，导致人力资源管理部门的工作受到限制，现有的管理模式严重影响了单位的健康和可持续发展。“人”是一切社会活动的有效载体，人力资源管理部门应做到“以人为本”，维护广大职工的根本利益，解决广大职工的困难。通过有效的管理机制来凝聚人心、激发热情，促进单位的和谐有效运行。
3.1从人的基本需求出发，满足人的需求
人力资源管理中实施“以人为本”的理念首要的就是要时刻关心和关注单位员工的基本需求，并发挥人力资源部门在单位的重要作用，及时将所发现的问题反馈给单位领导，以便妥善地管理和优化单位的管理实现个人需求，满足个人需求。根据马斯洛的需求理论，人的需求是多层次的，包括很多方面。有最基本的物质需求，还有高一级别的精神及社交需求，随着社会的发展在单位工作时越来越多的人要求获得最基本的尊重，这也成为单位员工的一项基本的需求。因此，作为单位的职能部门，人力资源管理部门最基本的功能就是满足员工的需求，为单位员工做好“服务”。要做好服务工作在工作中必须充分地尊重员工。在一个充满尊重的环境中，单位员工就会更加积极主动地完成各项工作，为单位获得更多的利益奠定基础。人在长期的成长和发展过程中，都会形成一定的人生观和价值观，这就使得追求个人价值成为一个人充满动力，全身心参与工作的前提。因此，人力资源管理者应充分发挥部门职能，为广大员工个人价值的实现奠定坚实的基础。
3.2建立健全组织管理体系
人力资源管理部门应该切实加强自身建设，优化组织机构建设，完善人力资源管理部门的整体服务意识。通过层层监管，促进人力资源管理部门的健康和谐发展，为实现上情下达、下情上递的桥梁作用奠定坚实的基础。
人力资源管理部门同时还要加强制度建设，通过必要的制度规范和监督机制来优化管理，通过不断的建立健全单位的奖励机制来促进员工工作积极性的全面提升，建立授权激励或者目标激励的晋升制度，积极鼓励工作人员参与到职位晋升工作中。这样在员工得到充分的发展机会的同时，他们会倾注更多的精力去积极工作，去展示自我。表现自我价值，是人的一种心理需求，满足这种心理需求，能够调动人的积极性[4]。因此，单位人力资源部门应通过多途径的激励机制来鼓励员工充分的表现自己的另一面，进而促进个人工作积极性的提高，调动员工的参与热情，不断更新人力资源管理部门管理的内容、形式，推陈出新。
人力资源管理的要求篇7
abstract:intheforenamedpartofthesis,principleofqualitycontrolareelucidatedconciselyandcomprehensively,therelations&differencesbetweenqualitycontrolandhumanresourcemanagementareexplained,whichforeshadowthenext.inthesubsequentofthesis,authoremphasizesenhancinghumanresourcemanagementbyexecutingtherequiresofqualitycontrol,implementingthepDCarulesandestablishingthecultureofiSo9000inhumanresourcemanagement.inthethesis,eightrulesofiSo9000andpDCa(plan,Do,Check,action）executivecirclebeingcarriedoutinhumanresourcemanagementisrequired,whichmustberefinedandimplantedinmanagerial'sideabyCiS（CorporateidentitySystem）beingputintopractice.
关键词：质量管理；人力资源；iSo
Keywords:qualitycontrol；humanresource；internationalstandardorganization
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1006-4311（2011）22-0131-02
1质量管理的基本原则
iSo9000质量管理体系有原则，分别是以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。
2质量管理与人力资源管理的区别与联系
2.1质量管理与人力资源管理的区别
2.1.1两者的定义不同质量管理主要是在质量方面指挥和控制组织的协调活动，以实现质量管理的方针目标，有效地提供符合要求的产品或服务。而人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，保证组织目标实现与成员发展最大化的全过程。
2.1.2两者的职能不同质量管理主要职能是根据采取规范的程序、方法对产品或服务实现过程进行的动态跟踪、控制、纠偏、改进、管理等，以提供符合满足顾客要求及合同约定标准的产品或服务，达到顾客满意的目标。人力资源管理职能主要有人力资源规划、招聘录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等六大职能模块。
2.1.3两者的目标内容不同质量管理的目标更注重产品或服务实现过程的合规性、产品质量的达标程度、顾客的满意程度。相比人力资源管理的目标更侧重于组织战略目标实现的人力资源支持，以及在此过程中的实现个人的全面发展。
2.2质量管理与人力资源管理的联系
2.2.1人的学识、认知影响质量管理预期质量管理体系的修订、实施、改进等需由人来完成。人的积极性、主动性、责任心直接影响到质量管理体系的运行成效。iSo9001:2000标准6.2.2.a明确组织应确定影响产品质量工作的人员所必要的能力。但由于人的认知、能力、人生观，价值观，心理，品质和性格等许多方面存在着差异性，这种差异性对质量管理的一致性、规范性以及质量控制、质量制度等实施都会带来一定的挑战，对于产品或服务的实现影响巨大。
2.2.2质量管理体系也对人力资源管理提出相应要求质量管理体系要求全员参与，全体员工共同参与质量管理，同时要求必须明确每个岗位的职责和权限，以及对员工的要求及相关工作绩效评价等；在iSo9001（2000）标准中还明确规定了“确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标做出贡献”；同时，将人员培训列为人力资源管理的重要环节，并规范员工培训的一整套程序；质量管理还在理念、程序规范上指导人力资源管理工作开展的更好。
3怎样在质量管理过程中做好人力资源工作
3.1在人力资源管理中体现质量管理要求虽然质量管理对人力资源管理有相应的要求和明确的内容，但在实际的工作中，人力资源管理部门和质量管理部门往往缺乏充分有效沟通，导致两张皮的现象，结果不能使质量管理起到应有的效果。
3.1.1人力资源管理工作体现顾客满意思想质量管理强调所提供的产品或服务使客户满意，把顾客至上作为一种经营理念，同样人力资源管理工作的核心思想是以人为本，主体是人，客体也是人，工作的客体就是自身的客户，要使自身的客户满意，就要不断强化服务意识和人本理念，因此必须从思想层面牢固树立人本理念的服务文化，并以此作为人力资源工作的出发点和落脚点。
3.1.2人力资源管理应当发挥领导的作用人力资源管理的一些目标、决策都需要领导的确定，员工努力的方向需要领导的明确与相应的激励，领导的关注度和重视程度直接影响到员工的积极性和工作实施的执行力。因此，人力资源管理工作开展必须获得领导层的支持与重视。
3.1.3人力资源管理要强调全员参与人力资源管理工作毋庸置疑是针对组织内每个人的工作，关键是作为组织应当给每个员工提供适合的岗位，创造良好的工作平台与环境，开展必要的培训与绩效管理，促进员工个人的发展。作为组织中的每个员工也应发挥主人翁的精神，自我完善，自我提高，在组织目标实现的同时，努力使自身价值得以体现，能力、学识得以提高。
3.1.4人力资源管理应当注重过程方法人力资源管理工作在注重工作成效的同时，更应重视管理工作的过程。尤其在人才培养方面，更需要漫长的培养过程，不仅需要有严谨的培养计划，培养举措，还需要有个人的成长过程，每一环节都体现着组织与个人的互动。
3.1.5人力资源管理应灵活运用系统方法系统方法要求开展人力资源工作要把研究对象当作一个整体来对待，不加以孤立，要综合分析其纵向横向的相互联系与利弊，形成可能的系统方案。开展人力资源管理每项具体工作务必把预期目标和实现目标的过程有机地统一起来，运用先进理念、科学方法来实现既定目标。
3.1.6人力资源管理应当持续改进人力资源管理欲与时俱进，就必须持续改进，不仅对既定的工作的pDCa循环过程加以完善提升，而且对于目标的制定，规章制度的修订、工作方式方法的提炼、员工的技能提升等等都应根据不同的环境变化的状况作出相应的持续的改进提高以促进预期目标的达成与管理水平的提升。
3.1.7人力资源管理应把基于事实的决策方法贯穿始终虽然人是最活跃的因素，但人力资源管理必须遵循实事求是精神。做方案、决策应当注重调查分析，依据深入分析产生的数据做决策。
3.1.8人力资源管理工作应努力实现互利多赢的局面以实现组织的目标和员工发展的最大化为目标，围绕让组织的客户满意、组织满意、员工满意来开展工作，寻求组织与个人共同成长的最佳结合点，通过科学合理持续的人力资源投入，促使员工个人始终处于高绩效和勤学习状态。员工通过参与组织文化设计和变革，团队建设优化，人才培养，不断提升组织竞争力。
3.2用pDCa原理规范人力资源管理工作程序pDCa循环原理是一种管理产品质量的方法,又叫戴明环。pDCa的含义是：p（plan）即计划，D（Do）即实施，C（Check）即检查，a（action）即改进和提高。旨在对任何一项任务都要进行计划，计划好后进一步实施，在实施过程中注重检查纠偏，最后评估实施的成效，总结成功的经验加以肯定和适当推广，吸取失败的教训，引以为戒，未得到解决的问题进入下一轮的pDCa循环里，周而复始，持续改进完善。
需要说明的是pDCa四个阶段并没有清晰的界定，pDCa是交错循环持续的过程。同样，在从事人力资源工作中，在处理一件事情的同时有可能会产生或者引发另一件事情，但每件事情的处理都可遵循pDCa的逻辑程序。
3.3建立人力资源管理的质量文化文化是约定俗成的经典，在人的意识层面固化的物质，直接影响着人的动机与举措。要做好人力资源工作，还得形成质量文化，强化员工的质量意识。
3.3.1加强全员质量管理的培训活动让组织的全体员工充分了解、掌握开展质量管理的重要性、必要性及质量管理的知识、做法。根据培训目标和员工的学习能力、认知水平，选择恰当的培训模式和学习方式，做到培训目标成效与员工的学习兴趣热情相结合，强化培训考试、考核，建立培训质量评估反馈制度和表彰激励机制，实现培训管理、督导、评估的科学化、规范化和制度化。
3.3.2设置质量管理方针和目标要求的人力资源管理战略从战略高度保持质量管理与人力资源管理的一致性，充分基于持续提供使顾客满意的产品或服务，保持组织持续竞争力的战略层面来制定人力资源的战略规划，对组织人力资源状况是否符合质量管理目标的要求做出客观、充分的分析和评价。找出影响因素，详细制订相关解决方案，确保人力资源管理部门持续为组织提供高质量、高素质的符合组织长远利益的人力资源。
3.3.3以质量管理标准的要求设置绩效管理指标把组织及员工的绩效直接与质量管理挂钩，让员工在日常工作中直接体现质量管理的要求，在按质量管理要求完成工作的同时也在完成质量管理的目标，通过激励机制，充分发挥组织和员工的积极性、创造性才能，持续强化绩效管理激励作用，形成目标管理的绩效文化。
3.3.4保持质量管理与人力资源管理规章制度的一致性质量管理与人力资源管理部门在从开始计划的阶段就应该谋划后阶段的一致性，并且通过备忘录、相关合作及定期协调机制的形式，确保人力资源管理的文件、规章制度精神能在质量管理中体现，同样质量管理的要求也应当体现到人力资源的规章文件中，设置在文件、规章制度的格式上要保持一致性，这样在实施中，两个部门不会存在矛盾与障碍。公司在制订人力资源规章制度时，应有质量管理部门的会审意见，拟订既符合人力资源部门要求又符合质量管理部门要求的规章制度，确保严谨性、规范性以及质量管理要求的一致性。
3.3.5通过CiS文化识别系统方式加以提炼体现CiS（CorporateidentitySystem），译为“企业形象识别系统”，是欧美国家发展起来的一种经营管理策略，主要是将组织经营理念与文化，运用Vi(视觉)mi（理念）Bi（行为）整体系统，传递给员工及外界，使其获得对组织产生一致的认同感与价值观，从而得到客户接受和肯定。建立人力资源管理的质量文化，可以借助CiS系统载体，进一步提炼人力资源管理和质量管理切合组织特性的经典，加以固化，传播给组织内员工及外界客户。
参考文献：
[1]约翰.班克[美]著.全面质量管理.北京：中国人民大学出版，1997年1版.
[2]梁工谦译著.质量管理学.北京：人民大学出版社，2010年6月1日.
[3]张少玲著.iSo9001:2008质量管理体系标准图解教程.广东：广东经济出版社，2009年9月1日：第一章，第三章，第四章.
[4]王蕴，孙静著.人力资源管理.北京：清华大学出版社，2008年3月1日.
人力资源管理的要求篇8
关键词:组织结构;人力资源管理:人力资源管理者
以前许多企业的人力资源管理者在企业内没地位,不受重视。人力资源部与人事部没有区别。招聘录用决策主观;缺乏完善的招聘流程;缺乏明确科学的甄选标准;不做岗位分析,不从战略角度进行人力规划等。考核、编制度等工作多是在老板要求下进行,人力资源部没有自主决定权,基本都是老板一人决定。导致人力资源部的很多工作建议和想法没有机会去实践。
虽然根据组织结构进行定岗定编,但对组织结构还是没有发言权。制度都有,可是执行不到位。虽然进行绩效考核,但业绩仍未有太多改善。虽然根据培训需求调查结果设计培训,但培训效果对于工作的绩效提高不明显。员工工作没有主动性、推卸责任。中层离职或调动,下属中没有可以顶替的人选,培训未起到人才梯队建设的作用和人才储备的作用。老板对人力资源部不满意,不知道人力资源部做的事对公司有什么价值。业务部门的管理者也对人力资源部的工作不置可否。
在中国共产党第十七次全国代表大会上,胡锦涛主席提出“建设人力资源强国”,这是第一次将“建设人力资源强国”写入党的代表大会报告中,充分显示出国家对于人力资源的重视。许多企业都已经意识到并且承认“人力资源是企业最重要的资产”。hr行业逐渐成为一个热门行业,吸引了越来越多的职场人士加入到这个阵营,人力资源管理越来越受到各类型企业的重视。然而大多数人力资源从业者都是从我国传统的人事管理转变过来,旧的理念和新的方法既有融合又有冲突,在这种状况下,要想成为一个优秀的hr从业者,使人力资源工作者真正成为企业的战略伙伴,人力资源管理者应做好如下转变:
人力资源管理者可能不是企业中的技术专家,也可能不是销售能手,但一个合格的人力资源管理者必须熟悉企业经营运作的关键环节,甚至成为公司业务的专家。深刻理解公司业务的运行方式和流程,知道哪些是公司业务的关键点,哪些地方可能存在问题,知道人力资源和这些环节的关系。在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的人力资本、企业经济指标,以成本、利润为中心。人力资源工作必须能为企业降低成本或控制成本,必须注意时间,讲求时效。对公司的营销、技术等有一定了解,这样才能在工作中体会到企业的真正需求。对日常事件做到能授权则授权,把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通上,制订详细的行动计划、采取措施帮助业务部门解决棘手问题。为企业战略发展提供人力资源方面行之有效的解决方案。
熟练掌握现代hr管理技能,成为企业人力资源管理的专家和咨询师,在工作之余为企业管理者提供咨询服务。企业中每个管理者都对人力资源管理负有直接或间接责任。但由于精力的局限,不可能每个管理者都对人力资源管理进行深入的研究,也不可能每个管理者都去追逐最新、最前沿的人力资源管理资讯。因此,人力资源管理者作为人力资源管理的职能部门的负责人,有责任、有义务为企业管理者包括高层管理者提供人力资源管理方面的咨询和指导,帮助管理者及时掌握最新的人力资源管理理念、方法和技巧,帮助管理者提高理论修养和实际操作能力。增强企业管理者的管理意识和能力,充分调动现有人力资源的作用,在企业内部建立咨询平台,使人力资源部门成为人力资源资讯中心。
企业的经营者和决策者是数字驱动的,他们关心的是企业的利润、成本、市场份额、销售额等,所以和他们交流,人力资源管理者必须学会运用他们的语言。比如,如果员工满意度提高一个百分点,企业的效率就会提高几个百分点,成本就会降低几个百分点,每年能给企业创造的利润是多少等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在人力资源管理的规划和计划中。
规划应该成为人力资源部管理者的一项重要工作内,容制订人力资源规划切忌闭门造车,要制订详细而系统人力资源项目必须请有关人员参与讨论,制订切合实际的人力资源规划是人力资源管理成功的基础。当情况发生变化时,人力资源管理者应能制定一个新的计划反映来自企业内部和外部的环境变化。
人力资源管理者必须使人力资源管理目标和计划生动形象地得以交流和沟通。企业的各个部门都是忙碌的,都有着各自的工作任务和压力,往往会使他们忽视人力资源的管理,再加上他们可能没有接受过人力资源管理方面的训练,所以常常无法理解人力资源管理者的思想、观念、工作、要求等,所以人力资源管理者必须使目标具体和形象并及时沟通,听取建议。
对人力资源项目的需求进行透彻分析,人力资源管理的方法多姿多彩,成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能会取得截然不同的结果,根据企业的实际需要制定人力资源管理目标。由于企业的人力资源是有限的,而且是流动的。企业的经营目标是否能够实现,是由企业人力资源状况决定的。所以,人力资源管理者必须时时向决策者和直线管理者们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的后果,并向他们提出职业建议和解决方案。
具有发展良好人际关系的能力。hr管理者即使在平时的工作中做的很全面、很专业,但如果hr部门的工作开展得不到公司领导、其他部门或员工的配合和大多数人的支持,那么工作的开展也将深受限制。不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的。然而涉及利益和权力调整的工作,如果不能得到公司的决策层和经营者的支持,那就是人力资源管理者在自讨没趣了。人力资源管理者应当对员工管理的结果负责,与此相对应,人力资源管理者也应被授予足够的权力以承担相应的责任。
人力资源管理者应有市场观念,公司的所有员工都是客户,包括老板。工作的目标之一是使客户满意。不同的客户有不同的需求。除了尽力满足客户需求,进行必要的客户管理也非常重要。对客户进行分类,对客户进行培训。人力资源部是公司的职能部门,在与直线部门的关系上,是既管理又服务的关系。不能一味地强调管理,忽视服务;也不能只提供服务,忽视管理。
人力资源管理者应走到直线部门中去,走到员工中去,多看多听多沟通多思考,真正了解业务,参与企业流程建立或重组,推动企业组织变革。人力资源部对企业未来、对管理流程、对行业动态、对市场、对客户、对员工等信息都需及时了解。未来人力资源管理者的价值,在于深刻把握企业对人力资源的需求,有效运用人力资源方案,主动帮助公司高层和直线管理者用好人。人力资源面对员工,要代表公司贯彻方针、目标,将公司对员工的要求有效地实施下去;另一方面,面对公司,人力资源管理者要细心听取员工的建议与要求,将员工对公司建议和要求有效地反映上去。人力资源管理者必须走到人力资源价值实现的广大空间之中,走到企业高层领导关心的地方,走到企业经营一线,走到直线管理者身边。多问多听,发现员工需求,解决经营问题,把握管理要点,创造绩效价值。
人力资源管理者需与人事局、劳动局、人才交流中心、社保中心、相关单位进行工作合作,代表公司与这些外部合作者搞好关系,为公司创造有利的外部资源环境。
人力资源管理者要有将人力资源管理当作终生事业去追求的信念,要有辩证和客观的处事理念。人力资源管理者的工作对象是活生生的、有感情的人,一言一行、一举一动可能都会对对方产生影响,所以要谨慎行事、辩证思维。具有良好的心理承受力,可能会经常被不理解、指责,面对这些,要有较好的心理承受力,要经得起工作的考验。
人力资源管理者每天都要安排和处理很多工作,但忙忙碌碌的工作本身并不是目的。正如管理大师杜拉克所言:我们不是为工作而工作,而是为结果而工作。人力资源管理者不能单纯地追求做了多少工作,而要看对公司的经营产生了什么效益。人力资源管理者应成为工作效果向工作效益转化的促进者。
除了上述需注意的地方,在人力资源管理的实践中仍会遇到很多新鲜问题。问题使人力资源管理工作变的有针对性,问题是提高人力资源管理效率的切入点。人力资源管理者应善于发现问题,善于发现自身不足,及时补充新理论和新知识,成为一个适应变化、满足企业和员工需求的成功的人力资源管理者。
参考文献
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[m].复旦大学出版社.
[2]曾湘泉.劳动经济学[m].劳动出版社.
[3]付亚和,许玉林.绩效管理(第二版)[m].复旦大学出版社.
[4]文跃然.薪酬管理原理[m].复旦大学出版社.
[5]徐芳.培训与开发理论及技术[m].复旦大学出版社.
[6]徐二明.企业战略管理[m].中国经济出版社.
人力资源管理的要求篇9
一、人力资源管理人员非专业化配置的表现
企业人员配置的优劣主要取决于员工引进情况，包括行业准入机制和岗位录用标准。由此而言，人力资源管理人员非专业配置的具体表现有如下两点。
1.职业资格鉴定标准
人力资源管理师是国家职业资格全国统一鉴定的职业之一，分为四个级别：高级人力资源管理师（一级）、人力资源管理师（二级）、助理人力资源管理师（三级）、人力资源管理专员（四级）。不同鉴定级别在学历、工作经验、前期取证、取证培训四个方面对报考人员有不同程度的要求，而取得人力资源管理师证书意味着具备相应级别从业者的任职资格。
人力资源管理师职业资格鉴定要求存在如下特点：对报考人员有学历要求，但对所学专业没有特定限制，忽视高等教育阶段专业学习的重要性；对报考人员有人力资源管理岗位从业经验要求，但从业经验丰富并不代表其专业能力及职业素养高，但后者才是胜任人力资源管理工作的重要标准；对报考人员有取证培训的要求，但取证培训存在形式化、知识技能滞后等特点，而且培训时间很短难以掌握全面知识与技能。况且，人力资源管理师证书并非人力资源管理岗位任职的必要条件。
2.人力资源管理岗位招聘
经笔者查阅有关人力资源管理岗位的招聘信息，招聘企业对应聘者的专业要求分为如下几类：第一，严格要求：对应聘者所学专业有明确且严格的要求，必须为人力资源管理专业；这一类招聘信息所占比例最小。第二，泛化要求：对应聘者所学专业给出一定范围，可以为工商管理、企业管理、管理学、心理学等相关专业。第三，无专业要求：对应聘者所学专业没有任何要求。
结合上述两点表现来看，人力资源管理岗位非专业化配置的现象尤为突出，企业和社会针对人力资源管理岗位专业化任职的重视程度在逐渐降低。但，追溯人力资源管理工作的起源及发展、工作职责及其担负的企业使命，人力资源管理工作应具有很强的专业性与技术性，《中华人民共和国职业分类大典》也将企业人力资源管理人员列入专业技术人员名目之中。
二、人力资源管理人员非专业化配置的原因
人力资源管理相关岗位具有较强的专业技术属性，但是任职者的非专业化配置现象日趋严重，究其原因有如下几点。
1.高等教育未构建专业壁垒
人力资源管理属管理类专业，具有应用类文科专业共通的问题：学习趋于理论化，与工作实践呈现严重的“两张皮”态势。高等教育未能构建专业壁垒，导致人力资源管理专业学生在就业过程中不具备明显的专业优势，由此雇主企业会偏重应聘者其他方面能力、素质的考察，逐渐忽视人力资源管理专业的教育背景，从而加剧人力资源管理岗位非专业化配置。
2.岗位职责认知偏差
目前多数企业的人力资源管理岗位的工作职责仅为考勤记录、薪酬发放、社保缴存等，岗位职责远离企业战略。岗位职责认知的偏差导致任职者胜任力短缺，远不及戴维?尤里奇（DaveUlrich）提出的人力资源胜任力模型。由此，岗位职责认知偏差导致企业管理者误认为人力资源管理人员非专业配置足以满足企业、岗位需求。
3.政策执行力度缺失
不同于会计从业资格证书、法律从业资格证书等，人力资源管理师证书并非从事相关工作的“准入证”。尽管原劳动和社会保障部曾要求：企业人力资源管理师被纳入全国职业资格统一考试中。劳动者必须经过相应的培训、经过全国统一考试、取得职业资格证书后方可就业上岗。但就目前实际情况来看，该文件的具体执行力度有所欠缺，人力资源管理岗位“先取证，后就业”并未全面实现。
三、改进建议
1.加强专业技能培养
根据人力资源管理专业教学特点与岗位就业需求，高等院校课程设置应切合企业实际需求，科学配比理论与实训教学学时，强化校企结合、产教融合在专业教育中的引领作用，借助“走出去”、“引进来”的教学理念，打破模拟实训的尴尬局面，带领学生真正走进企业顶岗实训；将企业真实的工作环节引进课堂，形成学习即为工作的教学模式。着力培养学生的技术技能，向社会、企业输送具有扎实基础技能的人力资源管理专业毕业生。
2.进行岗位工作分析
以企业对人力资源管理岗位的职能定位为基础，强调人力资源管理工作的战略地位，对相关岗位进行工作分析，重新规划、设置岗位的工作职责及任职规范，有意识地让人力资源管理岗位人员逐渐摆脱事务性工作，参与企业战略性决策，从人力资本管理角度为企业谋取利益。
人力资源管理的要求篇10
关键词：国有大中型企业；人力资源管理；制度体系
本文从国有大中型企业人力资源管理制度体系现存问题出发，探讨国有大中型企业人力资源管理制度体系构建的原则，并且找出突破现有瓶颈的方法策略。
1.人力资源管理制度体系存在的问题
1.1管理制度的理念落后
只有建立起与现代企业制度相符合的人力资源管理制度体系，才能满足国有企业的实际发展需求。当前国有企业人力资源管理制度体系建设还较为落后，没能发挥出人力资源管理制度体系促进作用。首先，约束限制的作用明显大于激发鼓励的作用，不少国有企业人力资源管理制度体系没能合理采用薪酬激励机制、创新奖励机制、培养培训机制调动企业员工的积极性，处罚往往大于奖励，造成国企员工对人力资源管理制度体系的抵触和不认同问题。其次，国企人力资源管理制度体系两极分化问题较为严重，人力资源管理制度体系过于集中在优秀与不合格的两端，对大多数的职工没有影响力，没能调动广大员工的积极参与性，还没能实现功能完善拓展，无法顾及人力资源管理的科学体系。第三，国企人力资源管理制度体系与相关政策配套不足，没能体现出国家相关政策的变动性，导致国企人力资源管理制度体系更新的速度较慢。
1.2管理制度的执行不足
国有大中型企业的人力资源管理制度体系建设的较大问题还在于执行力度不足，现有人力资源管理制度体系执行流于形式，没能起到有效促进和监督作用。首先，事后追责明显大于是事前监督，存在着监管不力、组织不到位，没能起到事前预防和事中监督作用，管理制度体系的作用发挥有限。其次，缺少强有力的管理制度体系的落实部门，人力资源部门与各职能部门的沟通联系不足，整体促进和监管不足。由于人力资源管理部门与业务部门的联系不紧密，没能为企业生产发展起到保驾护航作用。第三，国有企业人力资源管理制度的结构性问题较大，有的制度的监督约束力不足，还有的管理制度制订相对过剩，导致现有人力资源管理制度w系不能调节人力资源，没能为企业均衡配置人才。
2.人力资源管理制度体系构建的原则
2.1树立以人为本的管理理念
国有大中型企业人力资源管理制度体系的建设必须从以人为本的理念出发，要按照人才成长发展的实际需求，完成相关的理念和制度的建设工作。首先，人力资源管理制度体系的建设和完善要从国有企业员工的需求出发，要把企业战略发展目标与国有企业员工个人的发展目标结合起来。其次，要为国有大中型企业员工的发展提供必要的组织制度环境，为国有企业员工的上升发展提供必要的技术路径保证，让国有企业员工看到成长的希望，并且能引导国有企业员工在国企人力资源管理体系下不断实现自我价值。第三，运用国有大中型企业人力资源管理制度体系，对国企职能定位和具体岗位进行分解，全面细化国有企业员工的考核标准，加强对国有企业人力资源管理进行系统化的调整。
2.2树立系统化制度发展原则
国有大中企业始终是不断向前发展的，其人力资源管理制度体系也必须随之不断的向前发展。首先，要建立起完善的人力资源管理制度的运营体系，实现部门、员工、岗位规程之间的科学设计，形成能上能下的国企员工的流动制度体系，为国有大中型企业内部人力资源的流转提供必要的制度保证。其次，建立起必要而明确的人员选拔制度体系，形成必要的国企人力资源绩效考核平台，运用国有企业员工的职业发展规划，组织国企员工在自我诊断的基础上更好的遵守企业人力资源管理制度，促进国企人力资源管理制度日臻完善。第三，以技术手段为支撑，提高企业人力资源管理制度体系执行效率，强化国有大中型企业人力资源管理制度的落实水平，为制度体系执行提供必要的保证。
3.人力资源管理制度体系的创新策略
3.1制度规范创新
国有大中型企业人力资源管理依靠完善的制度体系，要求从国有大中型企业的发展需求出发，从长远战略角度规划建设国有大中型企业人力资源管理制度体系。首先，科学的制定国有大中型企业人力资源规划，从企业生存发展角度实现管理制度创新。其次，注重与实际情况相结合，从国有大中型企业人力资源管理存在问题角度，对现有制度体系进行修订，实现制度与现实相符合的目的。第三，在国有大中型企业人力资源战略规划的灵活性方面着手，全面提高人力资源管理的稳定性和渐变性，不断完善人力资源管理制度，从根本上满足企业人力资源的实际需求。
3.2人才培养创新
国有大中型企业人力资源管理的目的在于为国有大中型企业进行高效和优化的人力资源配置，为企业发展储备必须的要人才。只有通过制度化的措施尊重人才成长，满足人才成长的现实需要，才能实现国有大中型企业人力资源管理的制度创新。首先，把促进人才发展摆在重要位置上，要采用制度措施规范国有大中型企的人才培养工作，为人才发展提供必要的制度保证体系。其次，要运用人力资源制度鼓励人才创新，制度体系要体现出对国企员工的尊重，通过有效的制度来赢得员工的信任。第三，通过制度激发出员工的热情，围绕人才实现国有大中型人企业人力资源管理的创新，真正的践行以人为本的人力资源管理理念。
3.3加强制度文化建设
贯彻执行国有大中型企业的人资源管理制度，必须加强国企制度文化建设，使国企上下对人力资源管理制度体系有高度认同感，进而增强国企人力资源管理的凝聚力和影响力。首先，要从国有企业的宏观文化建设的角度出发，把人力资源管理的基本理念根植到国企业文化当中，形成自己的人力资源制度体系文化特色。其次，通过国有大中型企业的制度文化来实现人力资源的优化配置，要树立起正确且广泛认同的人才观，实现企业文化与先进人力资源管理制度文化的结合，不断的根据新形势和新情况，对企业人力资源管理制度进行必要的调整。第三，结合国有大中型企业员工的实际情况，采用适合企业发展的人力资源管理制度的创新途径，全面提高企业人力资源管理制度创新的效能。
结论：国有企业人力资源管理制度体系应当是国企人力资源配置的基本原则，应当是形成良好浓厚人力资源文化的保障。只有在国有企业形成必要的人力资源管理文化氛围，强化对国企人力资源管理制度的修订和使用，才能提高国企人力资源的配置效率，满足国企的实际发展需求。
参考文献：
[1]刘薇，安慧子，王晓欣.构建煤炭企业人力资源管理系统的几点思考[J].煤炭技术，2013，32（10）：295-296.