电力工程项目如何管理篇1
关键词：如何提高；电力工程；项目管理
中图分类号：F407.6文献标识码：a
一工程建设应用项目管理的几点完善对策
1电力工程建设的合同管理
加强项目合同管理，避免经济纠纷。项目合同是指项目业主或其人与项目承包人或供应人为完成一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的书面协议。项目合同必须满足如下要求：
(1)合同的彼此一致性。项目合同必须建立在一个双方均可接受的提议基础之上。
(2)报酬原则。项目合同要有一个统一的计算和支付现金的方式。
(3)合同规章。只有当承包商依据合同规章进行工作时，他们才会受到合同的约束，并享受合同的保护。
(4)合同法的合同目的。合同中必须有一个合法的目的或标的物，它应当不是法律所禁止的。
2电力工程项目的质量管理
我国一直强调，必须贯彻“百年大计，质量第一”的方针，企业必须重视质量工作，改进产品质量和服务是参与市场竞争的有效手段，是争取用户，占领市场和发展企业的根本保证。对于施工企业来说，建立、健全质量体系是一项极为重要的质量管理工作，有明确的质量方针、质量目标，有健全的组织机构和质量职责，有覆盖全公司质量管理工作的质量保证手册和质量体系程序文件，有可操作性很强的实用的作业指导书，任何工作有了文件化的真实可靠的记录，整个质量工作被纳人完全的控制之中倡导建设精品工程，其目的在于通过高标准的质量要求，促使企业在管理意识，工艺标准以及职工动手能力等方面找出差距，从点滴做起，体现过程运作的精细化，体现制度落实的严肃性，通过“业主的满意度”来界定企业的生存能力和市场能力。“精品”的内涵在于业主的认同和满意度，因此需要以严谨的态度，精湛的工艺，科学的程序，精良的装备以及上乘的材料来组织实施，保证执行标准的规范性、准确性以及运作过程的科学性与合理性。所以创建精品迫切需要精细思考其要求的基本内涵，严格按照程序、合同办事，以过程精品确保结果精品，从而体现企业追求和目标行为一致。
3电力工程项目的进度控制管理
工程的进度控制是项目施工中的重点控制目标之一，它是保证工程按期完成，合理安排资源供应，节约成本的重要措施。工程开工前应根据工程合同要求及企业计划，合理进行工程组织及资源调配，编制出工程进度计划网络图，并对其进行科学的调整和优化：在施工过程中，因现场条件是动态变化的，实际进度和计划进度不可能完全吻合，为了保证工期如期完成，还必须对工程进度进行科学的动态跟踪管理，及时优化和调整工程的原计划进度。在电力建设施工中，会经常碰到要求提前并网发电或由于设计、设备、土建延缓交安造成工期紧缩的现象，最通常的办法就是增加机械，增加人力，延长工作时间等。时间使我们深切地体会到要搞好进度控制的关键不在于使用何种表达控制的方式一网络进度还是横道图，而在于你采用何种科学、严格的控制手段，达到人、机、料的最佳协调和有效的调整，最终达到进度控制的目的。
作为项目控制的3个控制点，分别是进度控制、质量控制与费用控制，必须注意以下几点：
(1)在项目管理的进度、质量、费用三方面控制中，进度计划是导向旗帜的管理观念。在项目合同文件中，与进度计划有关的内容占有重要位置，业主、承包商、设计师都对工程进度极大关注。进度计划应满足合同规定的完工日期要求，将旧管理模式的“计划赶不上变化”现象，转变为“计划指导变化”的良性管理环境中。
(2)从质量成本管理上要效益。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理，先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本，防止工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
(3)从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
4电力工程项目的成本核算管理
成本核算管理是对施工中各种费用支出和成本的形成进行核算。项目经理部作为企业的成本中心，做好项目的成本核算，就为成本管理各环节提供了必要的资料。因此必须建立完整的成本核算体系，正确收集实际成本数据，并根据这些信息，运用专门的科学方法，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及影响的因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有效措施，防止工程竣工时成本严重超支，影响企业的经济效益。工程完工后，项目经理部应及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，回收支付内外债务，杜绝发生包括管理费在内的各种费用。同时，由于参加施工人员的调离，各种资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结得与失，及时对项目经理及有关人员进行考核并奖罚。
二项目经理在项目管理中的作用
项目经理是企业法人所中标的工程项目中的人，其在企业法人代表所规定的授权范围、内容、期限内行使职权。项目经理还是实现一个独立施工项目质量、工期、安全、成本等目标的直接责任人，是一个企业面向市场，对接业主，服务拥护的岗位责任人，是企业的对外窗口和塑造企业形象的化身。赋予项目经理一定的权限是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为履行项目经理的职责，项目经理必须有一定的权限，这些权限应由法人代表授予，并用制度和合同的形式具体确定下来，但企业必须有平衡控制力量，权力要由企业公司掌握，项目主要负责人的任命权、经营决策权、合同签订权等应由企业掌握，以求稳定前进，不失去控制。
三强化政府在项目管理中的作用。
积极引进、学习和借鉴国外先进的项目管理经验，认真总结我国的项目管理经验教训，制定规范的项目管理政策和措施，尽快与国际项目管理接轨。《招标投标法》的颁布实施，为项目的招标投标工作提供了法律保障，各级政府及部门，要认真贯彻执行，严格建设程序，按照“六制”要求进行项目管理，加大政府监管力度，杜绝暗箱操作及各种违法、违规事件的发生。
四结束语
安全生产是项目管理中的头等大事，而项目经理围绕“安全生产”的主题应做的工作很多，既要抓主要矛盾，又不能留下丝毫安全隐患；这些工作如何进行才是最合理、最可靠的，值得项目经理们不断深^地研究和探讨。
参考文献
[1]邓俊．关于电力建筑工程项目施工的质量控制科技信息，2008，1o．
电力工程项目如何管理篇2
分析工程施工项目安全生产的根本目的及生产过程中决定安全的一些基本因素，并对项目安全生产管理的工作方法进行了阐述，对施工项目安全管理进行了初步探讨。当前，面临着电力企业深化改革、新的生产力和生产关系的大调整，电力施工企业面临着更残酷的市场竞争。项目的安全管理如何适应新形势的要求，如何提高安全管理水平，是摆在我们面前的一项新课题。
关键词 安全管理
1 引言
安全生产是电力建设永恒不变的主题。电力建设安全文明施工水平反映了施工企业的综合管理水平。施工单位应充分发挥核心作用，建立起安委会领导下的以行政管理体系为核心、以技术保障管理体系为主体、以安全监督管理体系为重点、以思想保障体系基础、以群众监督体系为保证的安全管理体系。明确安全管理目的，强化安全管理，健全安全生产规章制度，建立科学长效的安全管理激励机制、监督检查机制；以人为本，营造浓厚的安全文化氛围，为员工建立安全、环保、健康的工作环境；全面推广安全设施标准化，全面实施精品工程，以精品工程促进安全文明施工，以安全文明施工保证精品工程。
2 提高认识，强化安全管理
2.1 安全生产管理的根本目的
安全生产管理最根本的目的是保护人的生命和健康，是对电力施工企业的最根本要求；是保护社会生产力，使之能正常生产，保护生产关系，使广大员工的合法利益不受侵犯。员工进场后，首先是要健全安全保证体系和安全监督体系，建立完善的安全监督网络，坚持以项目经理为核心的安全文明施工管理，对工程安全文明施工实行“统一规划、统一组织、统一协调、统一管理”。全面推广使用垃圾通道、高处作业平台、滑线安全网、手扶水平安全绳等标准化安全设施，切实做到“临边有栏、孔洞有盖，水平保护、垂直保护、交叉保护”和“临时围栏标准化，施工照明永久化，厂区道路规范化，施工用电安全化，氧气乙炔系统无漏点，绿化跟着建设走”。这也是电力项目安全生产管理的重要内容。
2.2 安全生产对电力施工企业的影响
安全生产能为员工带来幸福、社会稳定、企业经济效益和企业的发展。但应注意到在长期安全生产过程中，人们可能萌生的思想的现象。因此，应正确认识掌握安全生产的规律，意识到事故条件随时可能形成，因此应坚持不懈地同麻痹、大意、不负责任三大安全管理敌人作斗争，这是保障电力施工企业安全生产的关键。
2.3 安全教育要有针对性
对项目施工人员进行安全教育的目的是使所有人员通过安全教育及技能教育获得长期、稳定的安全操作技能，做到按安全操作规程施工，不违章作业。
对项目生产管理人员教育的目的是使其获得科学的、稳定的有利于安全生产的决策能力。即自觉依法管理、执行安全规章制度的能力；在紧急、危险、关键时刻能够正确处置的能力；在施工过程中对危险源、环境因素能预先进行辨识并制定和落实控制措施；在规章制度无明确规定的情况下能正确做出有利于安全生产的决策的能力。
项目安全管理应全方位、全天候、全过程、全员管理，即横向到边，纵向到底。项目经理作为项目第一安全责任人必须实施安全管理，这是法律责任赋予的要求；项目施工人员必须接受项目部的安全管理，这是每一个施工人员的义务。
2.4 提高项目安全管理人员水平的途径
要提高项目施工管理人员的安全管理水平，可通过直接实践和间接实践来提高。所谓间接实践就是通过学习国家法律法规、行业标准、安全管理专业知识和企业规章制度而获得管理知识，从而提高自身素质。而直接实践则是吃一堑长一智，从事故中得到经验和教训。
3 知己知彼，百战不殆
危险、危害因素尽管表现形式不同，但从本质上讲，之所以能造成危险、危害后果，均可归结为存在能量、有害物质和能量、有害物质失去控制等方面因素的综合作用，并导致能量的意外释放或有害物质泄漏、扩散的结果。要控制能量、有害物质，从项目安全管理上来说，可从控制物的不安全状态、人的不安全行为、环境条件、安全管理这四方面进行控制。
3.1要控制人的不安全行为，首先要求操作人员要按规程操作、正确方法的使用设备；及时发现、处理异常或危险状态；及时巡视检查；正确使用防护用品，熟悉避险方法；准确、及时、全面地提供生产过程中的各种信息资料，不弄虚作假，不隐瞒真相；服从指挥，忠于职守，勇于同一切危及自身或他人安全、健康的行为作斗争。
3.2要控制物的不安全状态，控制设备是基础。设备都有寿命，任何设备的故障都有其规律性。只要掌握其规律，在施工过程中加强检查、维护、保养，应能有效控制物的不安全状态。用高科技、新技术解决安全生产中存在的问题，做到即使发生误操作也保证不发生事故、即使设备有缺陷也要保证不发生事故。
3.3要合理利用、适应环境（时间、空间和技术）条件：空间是指作业的环境，作业的时间要考虑加夜班、节假日、人的精神状态等因素，要百倍警惕事故多发时节。任何先进技术都有特殊的安全问题，选择生产技术的首要条件是安全可靠，安全技术研究就是针对生产过程中发生的事故开展研究；针对生产过程中出现的危险现象开展研究；针对生产过程中潜在的危险现象开展研究；结合新技术发展提出的新问题开展研究。
3.4要加强安全管理：安全生产管理是项目管理的重要组成部分，管理就是决策，管理不善是项目失败的主要原因。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，项目安全管理存在缺陷是所有事故的普遍原因，管理失误往往是从项目经理管理不到位造成的。
4 项目管理层如何搞好项目施工安全生产
4.1 抓项目管理人员的安全教育，形成正确的项目安全文化
项目管理人员处于决策地位，是执行决策的决定因素，是同事故作斗争的核心。项目管理人员要把项目安全生产基本特征作为一项非常重要的工作来抓。
4.2 树立科学的战略思想
我们坚信，出除了不可抗拒的因素外，一切事故都是可以避免和预防的。事故与安全是一对永恒的矛盾，这就要求我们建立安全第一，预防为主的思想。安全是项目管理成功的基石，是项目效益的前提。
4.3 加强安全管理的方法
4.3.1 解决认识问题，突出安全管理工作的基础地位。在电力企业处于改革的过程中，在项目要正确处理好安全与效益，安全与进度，安全与其他工作的关系，突出安全生产的基础地位，如果失去安全生产基础的支持，项目效益就无从谈起。
4.4.2 认真落实各级人员安全生产责任制，特别是项目的安全第一责任人。安全生产责任制是搞好安全工作的重要组织措施。多年实践证明，安全生产责任制落实得好，安全状况就好，反之安全状况就差。为了能够落实好安全生产责任制，首先必须对各级各类人员及各部门在安全生产工作中的责、权、利进行明确界定，责、权、利不清，责任制也很难落实。通过与各级各类人员安全生产责任书、与各单位和部门签订安全文明施工管理协议书的形式，逐级落实安全生产责任，并按责任和协议要求追究违章、违约责任。
4.4.3 建立起安委会领导下的以行政管理体系为核心、以技术保障管理体系为主体、以安全监督管理体系为重点、以思想保障体系基础、以群众监督体系为保证的安全管理体系。使五大体系充分发挥作用。企业的安全生产是这几个体系共同努力完成的，不论哪个体系在系统运作过程中出现问题，都会影响安全生产的正常运转，因此都要不断地给予完善。
4.4.4开展危险点分析与预控，做到关口前移，防患于未然
加强施工危险点分析，开展危险源调查，制定危险点清单。在此基础上制订危险点预控措施，通过消除、隔离、疏导等方法控制危险源，防止事故发生。
加大重大危险整改消除力度，对重点项目、重点部进行重点监控，做到隐患不消除、问题不解决决不放过。
制定重大事故应急处理、救援预案并定期演习。建立起各单位相互联动，建立起现场医院、就近人民医院相互联动的机制。
认真做好现场警戒和清场工作。大型脚手架拆除、塔吊组立、高空落物区域等高危险作业场所切实做好警戒和清场工作，无关人员不得入内。
4.4.5 积极推行设备状态检修，提高设备可靠性。状态检修实行设备点检定修制，在许多发电厂得到了应用。设备点检定修制就是以设备点检为核心的设备维修管理体制，是实现设备可靠性、维护性、经济性，并使上述三方面达到最佳化管理的体制。点检定修制从过去传统的以“修”为主的管理思路转变到以“管”为主的思路上来，变过去设备坏了再修或周期到了就修为设备的预知检修，通过对设备的状态检修管理，有效防止设备过维修和欠维修，从而保证设备的正常运行，提高设备利用率。加强安全技术教育、培训工作，提高人员素质。提高人员素质不仅仅是安全生产管理的要求，也是企业整体发展的需要。要重点把握好培训对象、内容、形式、效果等4个环节，切实提高培训内容的针对性、培训对象的层次性和培训形式的多样性，把职工安全知识、安全技术水平、业务能力与职工个人业绩考核相结合，与激励机制相结合，使企业管理人员及职工达到较高的业务水平、较强的分析判断和紧急情况处理能力，使广大职工把安全作为工作、生活中的“第一需求”，实现安全工作“要我安全我要安全我懂安全我会安全”的转变。
4.4.6 健全组织保障体系健全制度管理体系制定创一流安全文明工地考核标准实现管理制度化和标准化。
电力工程项目如何管理篇3
【关键词】电力工程；工程项目；管理模式；改善措施
1.电力工程项目管理模式的现状分析及其存在的不足
我国电力工程项目建设发展比较迅速，但是管理模式的发展却远落后于西方国家。目前在国内的电力工程项目管理模式绝大多数还是单一的传统模式，由业主与承包商以及监管单位签署一定的合同协议，通过业主与多方之间的协调进行管理，这种管理模式存在很大的不足。在国内比较常用的电力工程项目管理模式主要以下几种：
（1）监管单位管理模式。是指监管单位受到业主的委托，在施工过程中，通过建立一定的管理制度对施工工程的质量、成本控制、进度和管理合同等方面进行管理。这是目前电力工程的项目管理中常用的管理模式。在之前的工程项目管理中监管单位管理模式的责任分划并不详细，对工程管理的有所欠缺。在现实中，监管单位管理模式却是“名不符实”，主要是：⑴监管单位主要的工作在施工阶段对施工进行管理，他们并不参与设计阶段和招标投标阶段，所以这样的管理流程并不是完善的；⑵主要负责质量监管的监管单位将工作重心放在质量监管上，很少关注投资和进度这两个阶段，这就在很大程度上造成了监管的不到位，忽视了监管在这两个阶段的重要性；⑶这种管理模式对管理人员的要求比较高，所给的待遇水平却比较低，使得监管单位不能有效地履行其职责。
（2）DBB（设计-招标-建设）模式。这是一种国际工程管理模式，其特点是项目在实施过程中，必须严格遵循一定的施工顺序（由设计-招标-建设）进行施工，后一阶段的施工必须在前期阶段完成之后才可以进行。由于DBB模式对于施工顺序有严格的要求，所花费的时间就需要的多，花费的时间多也意味着业主在项目管理上所花费的费用就会增多，时间一长很多不确定的因素就会应发一些不必要的问题。因此DBB模式存在着项目时间长，业主管理成本高，容易导致项目的索赔纠纷等缺点。
（3）总承包商管理模式。总承包商管理模式就是DB（设计-建造）模式，是指把项目管理的成本都包含在设备、服务之间，并将其承包给总承包商，由承包商对项目进行实施、承担和管理。承包商在根据合同要求完成该项目后将其移交给业主。在移交前主要是由总承包商负责项目管理，是因为他们的工程项目管理经验比较丰富，对工程项目管理有一定的管理制度。但是在实际的运行中，DB模式却也存在着较大的问题：在业主将项目移交给承包商后，总承包商负责不到位，就会导致项目管理出现问题，总承包商虽然要承担项目责任，但是最终的责任仍是由业主承担。所以这种总承包商管理模式也有一定的不足。
（4）二合一（建设―管理）项目管理模式。目前，大多数的电力企业的责任制度是将项目建设与项目管理合在一起的法人制度。就是由投资者组建项目公司，并承担项目法人资格，对工程项目实施全面负责。在工程项目的建设过程中，由项目公司的项目法人实行宏观管理模式，在施工单位内部实行微观的项目管理模式，通过将两者协调来实现二合一的项目管理模式。但是这种项目管理模式存在着明显的缺陷：⑴建设-管理合二为一，这种权职过于集中，不利于对工程项目的管理，很难有效地控制投资资金的利用；⑵工程项目的法人和管理者都由投资者承当，会使得法人和施工单位之间缺乏有效的激励和约束机制；⑶在项目建设所招募的设计、施工人员，他们对于后期的项目管理缺乏经验，让他们来进行管理就难以起到好的效果，而且也不利于其他工程项目的建设。
（5）Cm管理模式与pm管理模式。Cm管理模式是指在工程项目建设中使用快速路径的方法进行项目管理的模式。快速路径法就是把设计工作分成基础建设工程、上部结构工程、装修工程、安装工程等几个阶段来逐步实现对工程项目的管理。在完成一个阶段的设计后，在进行相应的工程项目施工招标，然后在进行建设施工。pm管理模式是按照合同来开发该项目，项目管理单位为业主提供项目开发的可行性研究报告，并对工程进行整体规划。在实际的工程项目施工阶段，项目管理单位需要在实施整个项目过程中，对工程质量、安全运行、施工进度等进行控制，有效地降低成本，并在工程竣工后负责工程的验收。这种管理模式是现在工程项目管理中，取得效果比较理想的管理模式。
2.电力工程管理模式的改进措施
2.1改进工程项目管理制度。
电力工程项目管理机构应扩大工程项目监管制度的范围，在实践中不断完善工程项目管理模式。将项目设计加入项目工程管理中去，让监管人员介入，加强对设计过程的控制，对工程项目的质量进行严格管理，或者由业主聘请一些专业的投资管理人员，让他们对项目投资进行监管。其次，在施工过程中，业主要加大对施工进度的关注，定期去工地视察，从而加强监管单位对工程进度的重视。此外，在监管单位内部建立一定的激励和约束机制，对于监管人员进行奖惩制度，提高将按人员的责任意识。
2.2利用多元化模式完善DBB管理模式。
针对于DBB管理模式存在的不足，我们可以利用其它管理模式（Cm管理模式、pm管理模式等）对其进行弥补。目前电力工程项目管理中常用的将Cm模式和DBB模式结合在一起，充分利用两者的优势弥补彼此的不足。Cm管理模式是由Cm公司与业主签订成本加利润合同的定价方法，来处理施工与设计之间的矛盾。使得工程监管单位在项目施工的前期进入监管，利用快速路径法选择合适的施工方式，提前实现工程目标，弥补DBB模式的不足，不仅可以缩短施工周期，还可以节约投资成本，是业主可以提前获得收益。
2.3加强对总承包商模式的监控。
在承包商模式下，如果业主不加强对管理模式控制是很难避免的问题发生的，只有业主加大了对工程项目管理的重视，总承包商才会尽心尽职的做好监管工作，所以加强监管和控制是很有必要的。业主对总承包商模式的监控应涉及项目设计、项目施工、施工质量、招标以及投资等方面。同时，对总承包商的监控也必须在不影响正常施工的前提下进行，预见性地采取一定的方法和措施进行监测。
2.4将项目建设与管理分离。
建设和管理相结合的管理模式存在较大的问题，这种合二为一的法人制度，难以对项目资金的投入进行有效的控制。针对这一点我们可以利用建管分离的模型，实现建设、管理分离效果，在完成阶段性项目建设后，将建设资源利用到下一阶段的项目建设中去，请来专业的工程项目管理人员对电力工程项目进行管理，这样做有利于专业的施工管理，提高管理效果。建设部门不再负责项目管理，就有更多的精力关注工程建设的质量的提高，而加上专业管理人员的专业管理，这样就可以使资源得到最有效的利用。
参考文献
[1]卢国盛.浅谈我国电力工程项目管理模式的改进[J].中小企业管理与科技，2010（34）.
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电力工程项目如何管理篇4
关键词：电力工程；项目管理；创新
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1006-8937（2012）11-0050-02
传统管理模式设施包括财务部门、采购部门、人力资源部门等，来实现项目目标；但在项目实际运行中，通常会产生部门之间的摩擦，须耗费时间和精力来进行协调，而这又会增加项目运行成本，最后导致效力下降，影响利润水平。而项目管理，它是指在资源约束下，通过运用专门的知识、技能、工具和方法来实现或者超过项目事先设定的需求或者愿望。不同部门之间，由于同一项目组成一个团队，项目经理是项目团队的领导者，任务是领导团队成员准时、优质的完成项目的最终任务。因此，在项目管理过程中，项目管理者既是项目的执行者，同时又是项目的需求确定、项目遴选、项目实施进度全过程的设计者，在项目实施过程中对时间、成本、质量、风险、采购、人力等资源进行全方位监控。如何将项目管理法融入电力工程项目中，一直是实践者探讨的热点。
1电力工程管理中常用管理模式
近年来，电力公司导入源于建造工程领域的epC、Cm等管理模式来提升项目管理水平。
1.1传统的项目管理模式——DBB管理模式
DBB管理模式是世界上最为通用的模式，应用于金融工程、项目咨询管理等广泛领域，如世行、亚行贷款项目以及国际咨询工程师联合会项目。该管理模式最突出的优点是项目必须按照设计招标建造的先后顺序进行，之后上一个阶段完成后另一个阶段来开始进行。它的具有通用性强、应用面广、规避风险和减少投资成本等优点，不足之处是项目周期长、管理费用高、容易出现项目纠纷等。
1.2建筑工程管理方式——Cm管理模式
Cm管理模式中项目委托人必须在项目开始雇佣经验丰富的咨询人（Cm经理）负责项目设计和施工的管理。他打破了DBB管理模式中固定的项目实施顺序，委托人和受托人的项目经历和工程组成联合小组，共同负责项目的规划、设计和施工，项目工程分项工程设计完成后可立即对外招标，因此，它有周期短、费用省、风险小、收益快等优点，不足之处是承包费用较高。
1.3项目承包模式——pmC管理模式
pmC管理模式是指项目委托人聘请专业的项目管理公司对工程项目进行管过程或分阶段的管理和服务。在pmC管理模式，承包商参与程度和职责范围不同，具有较大的灵活性。该管理模式有三大特点：一是项目主体工程和重点任务委托给pmC承包商；二是项目管理水平相对稳定，能在实践中不断得到提升，形成专业化的项目管理团队；三是优化项目程序，降低项目成本。
1.4设计、采购、建造模式——epC管理模式
20世纪80年代美国创新了epC模式，该模式在工程承包市场得到了广泛应用，特别适合于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。
在epC管理模式中委托方的主要任务是对竣工的项目进行验收，承包商承担了工程大部分风险。在实际工作中，如果委托方委托项目管理公司作为代表，对项目工程的设计、采用到施工进行全面管理。
2电力工程管理中存在的主要问题
当前我国电力工程项目管理存在的问题主要表现在以下三个方面。
①工程管理人员整体素质低下。我国电力工程管理人员中小学文化程度占20.5%，初中文化程度占57.8%，高中文化程度占15.5%，本科及以上文化程度占6.2%。文化素质低下的直接后果是效益意识淡薄，间接后果是短期内无法接受新技术、新管理方式；导致投资观念淡薄，成本核算和管理知识无法更新，项目实施进程缓慢，组织协调性差，以致无法按照既定要求和目标完成工程所规定的任务。
②工程施工进展控制小力度弱。在整个业务管理流程中，供用电技术工程公司是关键。从电力上下游公司讲，供用电技术工程公司是龙头；从各公司之间的协调性讲，供用电技术工程公司又发挥了穿针引线的作用。在公司内部与用户电力工程有关的部门有业务部、工程管理部和财务部。财务部负责各用户收取技术咨询费、工程款，向施工单位拨付工程款和向供应商拨付材料款和设备款，作用十分明确。其余部门则在电力工程进展的各个阶段分别担当各自的职责，这就出现部门间多次的交接，交接多了会影响到电力工程施工的进展。
③工程实施中仍然存在违规操作。在上程施上结束，进行验收后，应组织施工单位进行工程决算，并经审核后，统一向用户收取工程余款和向施工单位、材料供应商和设备供应商支付余款。但是再实际施工管理过程中往往就存在着问题与违规操作。此外，在项目施工过程中，管理人员试图阻挠工程监理人员工作，子项目中工程监理徒有形式。
3电力工程管理模式创新对策
尽管电力工程管理模式创新取得了一定成果，但创新的管理模式应该一分为二的看，既有优点又有缺点，如何根据实践创新出一套与实践相吻合的管理模式，笔者根据长期实践观察和创新实践中出现相关问题，提出了以下几个方面的对策。
①在项目管理中导入比较法。每个项目工程实施的内外环境存在差异，如果按照某种固定模式进行项目管理，除了降低工程实施进度外，而且还会提高工程施工费用和降低管理效率。因此，必须结合项目环境，因地制宜灵活地选择项目管理模式。这就要求采用比较法，将项目管理模式应用于项目管理模拟过程中，比较分析各种项目管理模式的优缺点，按照成本原则和效益效益原则择优选择合适的管理模式。
②在项目管理中融合工程监理。尽管在电力工程管理制度中，要求监理参与，对项目工程进行监控。从电力工程施工工程中，部分缓解监理监控徒有虚名、有名无实。如设计环节的管理，施工阶段的投资，项目进度控制，合同管理等。此外，有些项目管理人员还试图阻挠工程监理人员开展工作。
工程监理进入电力项目工程全过程，除了监理所承担的分内工作外，还帮助项目管理人员识别项目管理中的核心问题，对项目施工进行技术指导。将工程监理转化为项目管理中的一个重要环节，提升项目工程施工质量和管理水平。因此，在实践工作中，项目管理人员必须以合同、组织等多元化手段支持监理工作，将监理工作制度落到试图，实现项目管理与工程监理有效融合。
③界定项目管理边界，提升项目管理过程的可控性。项目管理通过上级对下级的适当授权才使得项目正常运行。项目相关部门在授权范围内形式权利才会有效，如果出现权利真空，项目将出现管理盲区，如果权利重叠，将会出现部门纠纷或者摩擦，这都将会影响项目实施进度和效率。此外，界定项目管理边界，有利于管理部门尽早发展问题，有效地进行项目控制。
④提高技术人员、经营管理人员水平和劳务人员素质水平是提高电力工程施工管理水平的基础。在国内外工程实施期间，为年轻、技术职称低、学历程度低下的管理人员、技术员工等提供锻炼的机会。同时技术培训和激励机制挂钩，加大技术管理人员的培训力度，推进人才工程，以利于各类人才成长。
⑤建立和完善以责任制为核心的各项规章制度和上作程序。完善现有工程标准化指标，建立以技术标准为主体的指标体系，在指标体系建立的过程中结合定性和定量指标，以此强化管理意识。创新现有项目管理体系，在项目体系创新过程中，以质量为纲，以效益为本。同时，完善标准化指标和创新项目管理模式过程中，积极与国际接轨。
⑥推进企业科技进步，使用现代化管理软件提高管理效率。科技创新目的是整合既定资源而提高效率。目前国际上适合项目管理的软件较多，它们将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，基于要完成的工程量或工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划，科学规划项目实施进度，规避了过去经验性结论导致的工程进程模糊等。在实际的工程管理中现代化管理软件可以大大提高管理效率，但需要指出的是，任何计算机系统和应用软件，都仅仅是一种工具，都是需要通过人来使用才能发挥其作用的，否则，即使计算机再先进，软件功能再强，也只能是一种摆设。
4结语
提升电力工程管理水平贯穿电力发展历程长河，这将决定了电力工程项目管理模式创新历史性。如何提高电力工程项目管理水平，需要贯彻思想“从实践中来，到实践中去”的理念，因此，研究实践、分析实践和总结实践是电力工程管理模式创新的源泉。
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电力工程项目如何管理篇5
关键词：电力；工程管理；施工
中图分类号：F407文献标识码：a
1、前言
当前我国的经济发展和现代化建设速度不断加快，但是这种快速发展的社会和经济不仅表现在人们生活水平的提高和各行业的先进研究成果上，有一个重要的问题是我们不得不关注的，它与我们的日常生活息息相关，那就是电力工程的建设能否满足现代化建设的需求。随着社会建设速度的加快，对电力的需求也不断增加。电力设施建设成为现代化建设的决定性因素。本文就如何面对和处理在电力工程管理中出现的问题进行了详细的研究和论述。
2、电力工程管理系统的总体思路
电力工程管理系统是建立在企业多年从事电力工程项目基础之上的,创造出可以控制和跟踪企业在建工程的技术状态、统计分析质量、安全质量,并且确保相关信息得以快速传递,而且方便企业其他人员及时进行信息查询和浏览的管理系统;此项系统开发的目的就是为了对工程相关信息进行统计和收集、文件的网上审批与流转。通过工程管理系统对与工程相关的原始资料进行最大范围的收集,再有企业相关人员或者系统自身对资料进行整理和分类,进而将这些资料通过管理系统实现企业人员共享,配合企业的网上办公以及网上流转等方式,逐渐提高企业的办事效率,提升企业对电力工程的管理水平。
3、电力工程管理过程中出现的一些问题及改进
在实际中有相当一部分企业不重视电力工程管理日常工作，并且在企业中严重缺乏电力管理工作专业技术人员，而企业的在岗人员对企业中的电力工程管理却知之甚少，因此在实际施工过程中不能够准确把握电力工程前期可研、施工设计、施工设备的造价和预算。容易出现因设计变更、不了解市场价格的变化导致预算不能够跟上现在市场情形造成超规模、超概算情况，因此在最后容易出现工程的实际花费远远高于预算的情况，这不仅浪费资源，增加企业的投资成本，还给施工过程中带来了极大的不便。
电力企业中的技术管理流程存在极大的问题。技术部门作为工程中不可或缺的重要因素，对整个工程项目的具体施工有着决定性的影响。但是在电力工程和企业中的各部门在实际管理过程中缺乏交流，只是埋头苦干，因此在电力工程项目中技术流程存在着很多的问题，由于这些问题的存在导致在实际施工过程中电力工程施工较缓慢。电力工程项目在日常管理中还存在着技术管理不完善的问题。在实际管理过程中时常出现违反操作规定的情况，一个比较明显的例子就是相当一部分企业单位在工程建设完成没有经过相关检测部门的检测便将工程中剩余的款项直接打到施工单位上，这给技术管理部门带来了极大的不便，这种情况的出现将给企业单位带来非常不好的影响甚至造成一定程度上的经济损失。
技术管理过程中出现的问题的优化。首先，相关企业需要认识到电力工程管理的重要性，只有这样才能够在企事业单位招聘时能够招揽更多的具有工程管理丰富经验的专业性人才，同时在日常培训过程中需要加大和加强对电力工程管理人员的日常培训和管理工作，结合一定的实际案例来巩固和提高电力工程管理项目技术人员的综合素质和专业技能。其次，企事业单位需要加大对电力工程管理项目的投资，建立一系列的创新激励制度，从根本上提高电力工程管理人员的积极性和专注性。最后，电力工程管理人员需要提高自身的责任感和责任意识，只有不断提高自身和丰富自身才能够更好地为电力工程管理项目做出更好的贡献。
电力工程管理项目中相关管理制度的完善和优化。当在实际的电力工程管理中出现了违反规定的操作的情况时，具体的相关的单位则需要在施工之前召开相关的会议来商讨具体的审核性的方案，对审核过后的方案需要进行备份存档，只有在相关部门对施工工程检测合格之后，才能将这些规程使用到工程管理项目中去，因此在实际操作中需要不断完善管理规范，并且加大对日常规范的管理。
在完善管理中的规范和制度之后需要工作人员的严格
遵守才能达到预期的目的，因此在日常管理过程中需要对工作人员进行培训，通过对工作人员的不断考察来提高工作人员的自律性，同时对于一些不合格的员工需要给与淘汰，如果在施工中出现了一些施工隐患，则需要及时指出并且能够提出合理化的修改意见。在工程完结之后，需要制定一系列完整的检测制度和相应标准，并且依据相关标准对问题进行准确及时的分析，只有这样才能够保证工程
质量的同时提高工程管理人员的管理安全意识。
在电力管理工作中还需要严格地控制工程建设投资成本。工程经济核算的重点是将工程项目施工图预算的直接费用与施工的实践支出降到最低、把施工的实践支出控制在规定范围内。对一项工程项目来说需要严格控制工程项目的核算问题。项目的核算主要包括两个方面：一个方面是项目管理层的核算，另一个方面则是具体施工作业核算，在工程建设过程中需要避免超支、乱支，甚至是漏支情况的发生。需要加强对工程建设项目中的资料费用的管理，在管理资料过程中尽量避免有效资料的浪费，在保证资料足够使用的条件下尽量减少资料的消耗。对工程建设中的设备需要加强管理，只有采取科学有效的设备管理方法才能够使设备在工作时能够发挥最好的功效，并且在设备日常维修保养过程中需要加强对设备的维修保养工作，保证设备在运行过程中高效率地运行。
4结语
当前我国社会和经济迅速发展，需要更多电力设施来提供能源保障，所以电力设施建设进入了一个快速发展的时期，但是随着社会现代程度的提高，传统的管理模式和施工方法都不能满足现代化电力设施建设的需要。在新的发展形势下，电力部门对电力建设施工部门提出了更高的要求，那么如何建设现代的电力设施，如何保证我国社会主义现代化建设的能源供应成为了一个重要的问题。所以我们应该充分认识电力工程施工中存在的问题，并积极采取有效的应对方法，保证电力设施的良好建设与运行，为社会主义现代建设做出贡献。
参考文献
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电力工程项目如何管理篇6
关键词：电力工程；施工管理；重要性
电力工程施工项目是我国的基础性设施建设，对于电能的稳定供应具有重要的意义。由于电力工程的覆盖面积较大，环节比较复杂，并且技术性要求较高，所以对于施工管理而言具有一定的难度。为了确保电力工程项目的施工质量和安全，需要根据工程的特点，制定出合理的施工管理方案，合理规划各个环节的施工内容，合理掌控施工进度，严格控制施工成本，优化各项资源配置，确保工程能够安全稳定的运行，为我国电力事业的发展奠定坚实的基础。
1电力工程施工管理存在的问题
1.1电力工程施工管理体制不完善
只有具有健全的管理体制，才能够确保工程按照既定的方案顺利进行，但是在部分电力企业内部，管理体制不完善，在工程施工的过程中，各个部门之间的衔接存在一定的障碍，从而对工程的施工进度以及施工质量造成影响。管理体制的缺失导致施工管理缺乏了有效的依据，管理方案不切实际，所以不利于电力工程建设的顺利实施。
1.2管理人员综合素质能力有待提升
电力工程建设项目不同于其他工程，因为在施工的过程中，涉及到很多专业性的电力知识，所以对于管理人员有较高的要求。但是在实际操作管理中，却缺少复合型的专业管理人员，综合素质能力不强，有些具有专业的管理知识，但是对工程的施工经验比较欠缺，无法进行实质性的管理，或者具有丰富的经验，但是在总体规划和指挥方面缺乏统筹能力，所以对工程的施工质量、成本和进度控制存在很大的影响。
1.3施工管理内容协调不畅
质量、进度和成本是电力工程项目施工管理的主要目标，这三相目标直接关系到电力工程施工项目的经济效益。在很多电力工程施工中，对于这三者之间的关系协调不畅，有些施工单位为了赶工期，就会加快施工进度，由此就会产生质量问题，如果返工就会增加成本支出，并且影响到施工进度。而有些施工企业为了获取更多的利润，就会偷工减料，以次充好，对施工材料的质量把关不严，从而影响到整个工程的施工质量。而如果刻意的追求质量，一味地选用价格较高的施工材料，就会导致成本的增加。所以说如果这三者之间的控制失衡，将会对电力工程施工管理造成很大的影响。
1.4电力工程施工的合同纠纷
合理管理是电力工程施工管理的重要内容，在合同中包含诸多的要素，明确了承建双方的责任与义务，各个施工环节的施工用料以及成本管理等，合同管理质量直接影响到施工企业的经济效益。在实际施工的过程中，在合同管理工作中存在一定的纠纷，因为合同管理本身就存在不可预测的风险，所以在管理的过程中具有一定的风险性和不可控性，增加了管理的难度。而电力工程施工项目的参建单位较多，在具体合同管理的过程中，还涉及到业主与承包商、承办商与分包商、业主与材料供应商等各种复杂关系的管理，任何一个环节管理不到位，就将会造成较大的经济损失，对施工企业造成不利。
2加强电力工程施工管理的途径
2.1健全施工管理体系
完善的施工管理体系是确保电力工程施工能够顺利完工的基础保障，所以应该根据工程的特点和总体规划，建立完善的规章管理制度，明确各个岗位的工作职责，加强对电力企业内部各个部门之间的管理，确保部门间的衔接的协调性，从而为施工管理工作的开展奠定坚实的基础。对施工过程中的每个环节都做出详细的管理规划，并且确保落实到位，为施工管理提供有利的依据。
2.2严格管理人员资质
在电力工程施工管理工作中，管理人员以及相关的施工技术人员的综合素质有待进一步提升，比如管理人员的投资效益意识缺乏，工程造价控制相关的知识比较淡薄，这样就造成了电力工程的实际工程造价远远大于预算时的造价，另外因为无法科学进行施工组织，造成施工部门之间无法协调，施工效率不足等问题。要不断提升施工管理人员的管理水平，作者认为，在电力工程施工中，任何的管理技术都是虚的，惟有管理者是活的，因此只有切实加强施工管理队伍的综合素质，才能够保证电力工程施工有计划有组织地进行，这也是提升电力工程施工管理工作质量的关键，也是其基本前提。
2.3完善施工内容管理
电力工程施工项目是确保电能稳定供应的基础保障，所以需要严格控制电力工程施工管理，加强对质量、进度与成本三项内容的管理，三者之间相互联系，相互影响，任何一项管理内容的失误都会对其他两项造成一定的干扰。所以在电力工程施工中，应该明确三者之间的关系，并且制定完善的规章制度，确保三者之前协调发展。根据工程的总体要求以及设计规范，明确工程的施工进度，并且制定详细的进度管理计划，严格按照施工进度进行管理，切忌盲目追赶工期。为了确保施工质量，要严把施工材料质量关，做好质量检验工作，从源头上控制施工质量，加强施工过程中的质量监督管理，确保严格按照施工规范的要求操作，协调好各个工序之间的关系。根据工程总体规划，严格控制每个施工进度内的成本，加强对材料的成本控制，优化各项资源配置，严防超标。
2.4工程施工合同的签订及履行
电力工程施工合同是保证电力工程规范施工的保障和基础，对电力工程施工合同进行有效的管理能够约束工程双方严格履行合同中所规定的权利和义务，保证电力工程施工质量。首先要从思想认识上予以重视，把电力工程施工合同管理工作和工程计划管理、施工管理、组织管理工作共同做好；其次要从相关的管理制度上进行完善，建立健全合同实施保障机制，将合同管理责任落实到人；再次要委派专业的管理人员对工程招投标文件以及合同文件进行综合分析；最后要完善合同管理系统，除了对电力工程施工合同进行有效的管理之外，还应该对工程的招投标文件、相关会议记录、合同变更条款、工程保险等资料文件进行科学的收集和整理。
3结束语
电力工程施工项目作为我国的基础性设施建设，对于我国的电能供应具有重要的意义，所以应该加强电力工程的施工管理，完善施工管理体系，加强管理人员以及施工人员的综合素质管理，强化合同管理水平，严格控制施工质量、成本与进度三项管理内容，确保电力工程项目在预定的工期内优质高效的完工。为了进一步提高电力工程施工管理水平，应该逐渐完善管理体制，并且应用现代化管理方法，采用更加专业的管理方式，从而确保电力工程的施工质量和施工企业的经济效益。
参考文献
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电力工程项目如何管理篇7
关键词：电力工程监理特点管理现况管理的内涵方向
前言
电力工程监理随着经济的发展和改革的深入,有着很大发展，监理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，也涌现了一批有一定影响力的监理企业。同时推动我国监理事业向新的高度和高的水平发展的必然趋势。
1、电力建设工程特点及项目管理现况
1.1电力建设工程特点
电力建设工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。
1.2电力建设工程项目管理现况
由于电力行业具有垄断性的特点，大部分电力公司均有自己的三产企业，电力监理企业的成立也不例外，是电力公司的一个三产企业，这种三产企业与电力公司的依附关系目前仍十分突出。正因这种管理体制，电力工程项目管理仍然大部分保留传统的工程项目管理模式，项目法人不愿或不甘心将投资、进度、合同管理权交给监理人，监理工作名义上实行四控制、两管理、一协调，但实质只有质量控制，直到最近由于安全事故出现频繁，为了规避责任，而将安全控制工作交给监理。传统的工程项目管理模式如下图所示：
图一传统的工程项目管理模式
由于业主直接委托设计，直接进行物资设备采购，监理只负责项目施工阶段的所谓四控制、两管理和一协调工作。因目前全国性电力短缺，电力建设工程正以超常规速度发展，工程项目立项多，给工程建设各方带来了不少的难题，首先业主建设任务繁重，无法对项目前期可研工作做细；其次设计单位任务应接不暇，项目设计质量得不到应有的保证；再次物资设备供应紧俏，厂家生产量大，物资设备质量也得不到保证；还有施工单位任务多，分包、转包和临时聘用劳工的现象突出。所有这些均给电力建设工程项目的监理带来困难，严重影响工程项目的建设质量。因此说传统的工程项目管理模式已无法适应电力快速发展的需要，主要缺点有：项目建设周期长；业主的管理成本较高；变更与索赔的费用较高；在明确整个项目的成本之前它投入较大；只能是有限的分包商竞争。
2、项目管理的内涵
因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要项目管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作：
2.l、工程项目计划管理和综合协调
一个工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2.2、工程项目各阶段任务划分及目标确定
为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
2.3、工程项目进度管理及过程控制
工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。
2.4、投资控制及费用管理
投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需要用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
2.5、质量安全控制管理
确定工程项目安全目标、质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准和安全目标的信心。根据实际情况分析与安全目标和质量标准的符合性，制定相应措施，消除导致不满意的情况发生。
2.6、物资采购及合同管理
工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
2.7、信息沟通
确保及时正确的产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。
2.8、项目风险管理
工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
3、电力工程实行项目管理的好处和电力监理公司今后工作方向
3.1电力工程实行项目管理的好处
除文中提到的电力建设工程特点外，电力行业工程项目还有一个突出的特点是大部分是中小型工程项目，由于这些中小型工程项目多、分散、且相对管理难度小，在目前的工程建设管理体制下，很适合采用项目管理模式，采用项目管理模式的突出优点在于：减轻业主的工作强度；全过程管理，提高工程质量；提高工作效率，缩短工程建设工期；便于设计方案优化，降低工程成本；便于工程协调，减少矛盾。
3.2电力监理公司今后工作方向
建设部在2003年2月以建令[20o3]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)，文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是：深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；监理企业调整经营结构，迎接人世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上的上述《指导意见》，既为我国建设临理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。电力监理企业如何贯彻上述《指导意见》，努力提高自身水平，向项目管理公司发展？作者认为应该从以下的几个方面人手。
(1)改革现有的监理企业体制，彻底脱离母体，走独立自主经营路子，在人力资源招聘，职工福利待遇确定、市场业务拓展等方面发挥自主经营权，与国际惯例接轨，促进企业自身的发展，走出现今工程项目监理的怪圈，向项目管理公司发展。
(2)人才建设：作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大工夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下工夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计／建造及epC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。
(3)利用人世的机遇，主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包一部分工作去“独立作战”。
(4)要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。
(5)主动建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。
*国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；
*国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；
*国际上各类工程项目管理模式的有关项目：管理软件资料；
*其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；
*有关项目管理的各种专著和论文。有了本公司的资料信息库，才能在接收不同类型的工作时立于主动。
电力工程项目如何管理篇8
关键词10kV配电网；配电工程；过程管理
中图分类号tm6文献标识码a文章编号1674-6708（2012）77-0037-02
1传统配网工程项目管理存在的主要问题
1）配网工程由于工程量大且繁琐，工程质量安全要求高、参与单位多、建设周期长、施工单位素质参差不齐等因素，使配网工程在管理中一直处于比较混乱的状况；
2）项目管理政企不分，项目法人不到位。由于在较长的历史时期内，我国电力管理制度受计划经济管理体制的影响，导致在现阶段项目管理政企不分的现象仍有存在；
3）工程项目计划管理和综合协调的复杂性。基于配网工程建设的特点，因此在项目管理实践中往往综合协调难度大，实施计划管理遇到的困难多；
4）项目管理缺乏专业化、科学性。配网工程的项目管理一直比较粗糙、缺乏全面，使得项目的组织、计划、协调、控制难以有效开展，导致项目计划的执行往往难以落实到位；
5）管理模式单一。当前国内电力配网工程管理模式比较单一，难以发挥建设单位和业主的积极性和主动性。
传统的项目管理模式如下图1所示。
从配网工程项目管理的实践来看，这种项目管理模式与现场实际往往是脱节的，需要我们积极探索科学、合理的先进管理模式。
2现代配网工程项目管理主要内容
科学的配网工程管理在项目管理中属于业主方的项目管理。笔者认为，管理实践中我们应当把握好以下几个问题：
1）如何通过项目计划做好项目的全过程管理
由于在项目管理内容上的差异所在，这就决定了业主方应该从项目立项、设计、施工、验收以及质量保证全过程进行有效的管理。
绍兴袍江供电分局属于县级供电企业，主要管辖的是袍江新区10kV配网的建设与管理。分局于2005年成立，由于是新成立的单位，一切都是新的开始，在工程建设管理方面缺少经验等不足是在所难免的。前4年分局的配网工程管理属于粗放式，主要表现在立项粗糙，缺乏招投标，计划管理不到位，施工质量难以保证等诸多方面。经过几年的成长，分局对工程的项目管理也越来越重视，今年全面推出了工程的全过程管理。设立专门的技术负责人，从工程的立项、施工设计、招投标、合同、施工管理、竣工验收到财务进账，跟踪、监督、调整，全过程、全方位的实现配网工程管理的目标。
2）如何制定项目进度计划，并管理好整个项目，在项目实施中进行动态跟踪计划的实施情况
施工进度计划的实施，应建立跟踪、监督、检查、报告的机制。具体就是要在施工工程中做好信息搜集工作，进而通过制定计划书并落到实处。在实施中遇到情况的变化要及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。分局在前几年的工作中对计划管理都不是很重视，这就导致项目管理人员的工作一直处于比较被动的状态，对工程的各个环节不是很清楚，上半年处于比较闲置状态，到下半年为了完成指标而加班加点，疲于应付。虽然在年底也能完成任务，但是赶工的效果自然不言而喻，这给分局以后接受审计及考核都带来了影响。所以今年分局全面推进全过程管理，由专门的项目技术负责人在年初制定整个项目的进度计划，并随时跟踪工程的进度，发现偏差及时汇报，便于及时采取纠偏措施，确保项目计划能顺利完成。
3）如何做好项目进度控制管理，通过项目进度计划对各分项工程进行控制
配网工程项目的进度控制，需要严格按照项目进度计划进行，确保各项工作在规定的时间内完成。实施进度的控制，实质就是对各项工作进行细化，进而落实到相关的负责部门和单位，甚至到主要负责人，使其各司其职，各尽其责。在都有了明确的工作目标和工作范围的前提下，进而参照相关项目建设标准和要求，严把质量关。
4）如何通过招投标选择更好的施工单位
工程项目招投标是引入竞争机制和价格机制的过程。招投标制度实施的初衷是通过竞争机制“择优录取”、“优胜劣汰”，尽量避免人为选定承包单位时的暗箱操作和行为，带有明显的市场调节的特性。因此，这项制度的应用不仅可以有效抑制腐败现象的发生，降低建设工程项目的总价，还可以提高建设资金的投资效率，提高社会资源的配置效率。
电力工程由于自身的特殊性，因为属于垄断经营，很多单位都有自己的三产公司，所以导致招投标很多时候并不规范。就拿我所在的分局来说，前几年的工程没有开始招投标工作，有些需要外包的施工就直接转包了，这些都是很不符合国家的法律法规和政策规范的。去年开始分局的土建等外包的工程开始实行招投标，虽然刚起步还有很多需要完善的地方，但是毕竟也是一大进步了。通过招投标选择更适合的施工队，对分局的工程质量也提供了更好的保证。
3结论
综上所述，由于我国社会经济的发展，对电网负荷的也是不断增长。国家对电网工程建设的数量和规模不断扩张，配电工程业务也随之增加。那么如何做好配电工程项目管理也就显得尤为重要。本文结合工程实践，对配电网工程项目管理中存在的主要问题进行了总结与分析，进而提出了相应的完善对策，希望起到抛砖引玉的作用。在实践中还需要我们结合不同工程的实际情况，努力创新，积极探索高效的配网工程项目管理模式，确保工程的高质量效益。
参考文献
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电力工程项目如何管理篇9
【关键词】电力工程；管理模式
电力工业是国民经济的基础产业，也是支撑经济发展的支柱产业。前些年电力工程建设的快速发展，规模效应已经显现，电力紧张的局面得到很大程度的缓解。然而随着世界经济发展放缓，保护生态和环境以应对气候变化的压力也与日俱增，调整以煤、油为主的能源结构，发展清洁和可再生能源已成为大势所趋。面对以新能源和智能电网为标志的能源技术革命所带来的挑战和机遇，电力建设行业需要大胆更新观念，抓住有利时机迎难而上，不断寻求突破和发展，而电力工程管理模式的创新和转变又是影响电力建设发展的关键一环，应引起电力建设工作者和管理层的高度重视，并积极探索和勇于实践。本文分析了当前电力工程几种常用管理模式的特点，探讨了如何在电力工程管理中更好地应用和创新管理模式。
1.当前电力工程管理常用模式的特点
1.1业主自建模式。业主自建模式，就是业主自行设计、施工并进行全面管理的模式。这种模式对项目建设人员的知识、经验和技能要求不高，目前主要用于不重要的零星辅助工程；按照国家有关规定，比较重要的大中型工程必须经过招投标并实行监理制度。
1.2监理模式。监理模式是我国电力工程中最常用的管理模式，业主与承包商签订承包合同，再与监理单位签订合同，形成业主、承包商和监理单位三方管理模式。推行监理制度的初衷是基于规范化管理的要求，监理受业主委托对电力工程的投资、采购、进度、质量和安全进行监督和控制，但是由于监理市场的不规范和业主对监理制度理解的不专业，现实中监理往往沦为质量检验员和监督员的角色，对投资和进度的控制作用影响很小。常有人将工程管理监理制拿来与DBB（Design-Bid-Build）模式进行比较，认为监理相当于DBB模式中的“工程师”的部分角色，但实际上DBB模式在合同中对业主、工程师和承包商三方关系有明确约定，三者责权利分明；而监理的实际地位和作用远不能与设计工程师相比。
1.3DB模式。DB（Design-Build）模式，是业主通过招标选定唯一的承包商来负责项目的设计和施工，并且与其签订总价合同[1]，也称为总承包商模式。这种模式的优点是由于总承包商对设计、施工阶段的进度、成本和质量负全责，省去了业主许多管理方面的工作量，管理费用较低；总价合同也有利于投资控制，降低工程造价；还有利于进度控制和缩短工期。不足之处是总承包商在总价包干情况下追求利润目标，可能对设计和施工质量产生一些不利的影响。
1.4滚动开发模式。这种模式最早用于流域水电开发建设，也称为“流域滚动开发模式”。获得流域梯级水电开发权的开发商，在流域开发管理的不同阶段安排不同的专业人员，有些人负责前期的施工建设，另一些人负责后期的经营管理，建设和经营人员各发挥其专业特长。由于流域要建设和经营多个梯级水电站，其建设和经营呈滚动方式运转。该模式的最大优点是可以充分利用人力、物力和资金，工程管理专业性强、工作效率高[2]。
1.5pmC模式。pmC（projectmanagementContract）模式，即项目管理承包模式，是业主聘请项目管理承包商（projectmanagementContractor，也称pmC）对整个项目进行管理的模式。pmC主要代表或协助业主管理项目，但并不负责具体的设计和施工。pmC模式的优点是pmC承包商大都具有丰富的项目管理经验，因此有助于提高整个工程项目的管理水平，有利于节约投资、控制进度和提高工程质量。pmC模式目前的问题是作为一种新兴模式，业主如何规范、约束和激励其与pmC承包商的关系及控制风险[3]。
1.6epC模式。epC（engineering-procurement-Construction）模式，与pmC模式的区别是承包商不仅负责一些项目管理，还提供设计和施工，甚至也包括融资服务。由于epC承包商向业主提供从建设到竣工的整套服务，承担的责任和风险更大，相应回报也会更多。epC模式与DB模式的区别是epC承包商不仅包含DB承包商的全部内容，还承担更多的管理职责。在epC模式下业主不需要再设置自己的工程师，只需派遣业主代表对项目进行宏观管理[4]。epC模式的优点是业主管理负担较低，只需管理好epC承包商，其他的都可交由epC承包商负责，可以较好地控制进度、总造价。
2.电力工程管理模式的应用和创新
2.1电力工程管理模式选用原则。电力工程管理模式是为实现质量、工期和造价目标而建立的，检验一种管理模式的好坏都不能脱离这些目标。采用一种管理模式应当根据工程的具体情况，如项目规模、性质、特点、目标、资源，还包括国家地方有关该类项目的方针、政策以及业主对项目管理的执行和介入程度等。在评价管理模式的时候，还需要考虑该模式的管理效率、风险大小以及是否方便审计监督等。抛开工程特点和具体条件而去谈论某种模式的优劣是没有意义的，如自建模式，有人认为会被其他模式取代而遭淘汰，但是对规模很小、投入不多、工期较短而业主又有能力和资源处理的临时、零星的辅助工程，采用自建模式也会在工期和造价等方面有明显优势。
2.2电力工程管理模式应用和创新方法。在应用电力工程管理模式时，应当结合项目环境，采用比较分析的方法选择管理模式[5]。将各种管理模式置于模拟过程中，分析比较各种模式的优缺点，并按照进度、质量、成本和效益原则综合评估，以选择最适合的模式。下面讨论一下常用模式的应用和创新方法。
监理模式在相当长一段时间内仍将是我国主要的项目管理模式，如何改进和完善一直是热门话题。如前所述，监理模式效果不好的主要根源在于业主、监理的关系定位等。首先，应规范业主的行为，特别是政府工程的业主必须实行建、管分离；对非政府性质的业主，也应监督其市场行为。通过完善项目法人负责制，实现更具公平、竞争、开放特点的电力工程市场。其次，规范监理市场，实行市场准入和淘汰机制，以提高监理的素质和水平。再次，借鉴工民建行业，在项目设计阶段就引入监理，提高设计监督的效果。
项目管理水平是制约工程建设效果的关键，应积极引入pmC和epC这样的模式。pmC模式是从业主的角度出发进行项目管理，管理效果更好；epC模式更多的是从工程角度进行管理，控制工期、成本效果更佳。近几年，国内电力工程都有pmC和epC模式成功实例。对于类似流域梯级形式的电力工程，可采用滚动开发模式，效果一般较好。
3.结语
在当前电力工程日趋复杂和专业要求更高的形势下，采用适合的工程管理模式是实现工程目标和效益的保障。应吸收、借鉴先进的管理思想，勇于创新和实践，通过科学合理的方式探寻和应用更高效的管理模式。
参考文献
[1]王丽英.不同建设管理模式及其投资审核[J].水利发展研究，2009，9（4）.
[2]黄永光.论电力工程管理模式的创新与应用[J].技术与市场，2011，18（8）.
[3]胡立强.电力工程项目建设管理模式探索[J].中国电力教育，2009（4）.
电力工程项目如何管理篇10
关键词电力建设项目前期工作管理
建设项目前期工作是项目建设一切工作的基础，也是项目决策阶段最重要的环节，是做好项目建设的关键，有序高效的做好建设项目前期工作是企业谋求可持续发展的前提。就具体一个建设项目前期工作来讲，不但包括了项目决策、可行性研究报告、项目核准等工作还包括项目涉及的有关如国家政府规划、行业或产业规划、城市规划等相关工作，结合近几年来在电力电源项目前期管理方面的工作实践，就如何做好项目前期工作进行了认真研究的思考。
一、吃透国家、省市以及行业相关政策，掌握前期工作办理程序
电力生产行业作为我国基础性产业，稳定持续发展关系到国计民生，为此从国家、行业、到地方各级政府制订了相当多的有关电力建设项目的法规、政策、规范，特别是近年来，困扰各级政府的雾霾天气，促使各级政府又出台了一系列的法律、制度及规定，因此电力建设项目前期工作涉及政策、法律法规相当广泛，从县市、省直至国家部委以及行业监管均有政策法规约束电力建设项目。
项目核准方面涉及的法律法规主要有安全生产法、电力法、环境保护法、环境影响评价法、水法、水土保持法、土地管理法、节约能源法、文物保护法、矿产资源法、职业病防治法、电力工业生产建设全过程安全监察的规定、国务院关于投资体制改革的决定、企业投资项目核准暂行办法、关于印发国家发展改革委报国务院核准或审批的固定资产投资项目目录、建设项目环境保护管理条例、建设项目主要污染物排放总量指标管理办法、建设项目环境影响评价文件分级审批规定、关于加强建设项目环境影响评价分级审批的通知、建设项目环境影响评价文件审批程序规定、建设项目竣工环境保护验收管理办法、建设项目水资源论证管理办法、黄河流域河道管理范围内建设项目管理实施办法、黄河取水许可管理实施细则、开发建设项目水土保持方案管理办法、土地管理法实施条例、国务院关于深化改革严格土地管理的决定、建设项目用地预审管理办法、国务院关于加强土地调控有关问题的通知、国土资源部建设用地审查报批管理办法、报国务院批准的建设用地审查办法、国家关于工程项目建设用地指标及工业项目建设用地控制指标等土地使用指标、国务院关于加强节能工作的规定、固定资产投资项目节能评估和审查暂行办法、国家发展改革委重大固定资产投资项目社会稳定风险评估暂行办法、电力行业生产性建设工程项目劳动安全和工业卫生实行三同时的规定等等。
在以上政策、法律法规的约束下，电力建设项目前期工作的顺利开展必须建立在对以上各类政策法规有相当了解的基础上。要提前详细了解政策制订的经济和社会环境以及办理过程的各个程序，并提前做好相关方面的准备工作。对办理各阶段手续的时间要有充分的预计，不能操之过急。
在项目核准中，要全面掌握项目核准所需的支持性文件，这些文件要求什么样资质单位来编制，依据哪些标准、规范、导则，需要从哪级管理部门开始申报，需要哪级机构来批准，评审的单位及依据、程序等，了解各个支持性文件编制的前提，它们之间的先后顺序等等。如项目可研是项目环评、土地预审、规划选址、地灾等专题报告编制的基础，在开展这些专题报告前首先要将项目可研通过初评并解决了主要问题。如热电联产项目还涉及热电联产和煤矸石综合利用发电项目建设管理暂行规定，还需要在省级政府批准的城市规划、省级发展部门批复的热电联产规划、热网规划等那就需要首先做好以上规划的问题才能更好的做好项目的具体前期工作。所以说只有在吃准国家政策的基础上，才能更好的把握好我们的工作计划，安排好一切准备工作。
二、项目前期，重在谋划，谋则成，不谋则废
如果说把握好政策是前提，那么一个很完善的项目前期策划则是项目前期成功完成的基础。策划就是计划、打算，是对前期工作进度的一种设计，一种安排，一种选择，或是一种决定，也可以说是一张改变前期工作进展现状的规划蓝图，更是一种动力、一种鞭策。如果说吃透国家、行业政策为我们解答了为什么这么做的问题，那么策划则要为我们解答的问题是我们要做什么，需要准备什么，在何处着手进行最好，什么时候开始，什么时候完成，谁去做，如何去做才能达到目的。
我们要做什么，就是要根据国家的规定，取得项目的备案或核准，服务于公司长远发展。
需要准备什么，主要是在策划中要考虑到我们准备什么样的资料，这些资料的来源，是现已有资料，还是需要我们委托咨询机构编制，或者是需要政府相关部门的批准等等，这些内容在策划中均要一一考虑周全，这才不失是一个完整的、可操作性强的、能确保目标实现的策划。
在何处着手进行最好，就是要找准切入点，如众所周知的项目环评和土地预审是项目核准的两个难度较大的单项工作，那我们就要在项目环评和土地预审的关键环节、关键问题以及相关方关注的焦点上下功夫。在关键环节上加大力度，在关键问题上多研究多思考，在关注焦点上加强沟通协调。就可以变难为易，变复杂为简单
什么时候开始？什么时候完成？这两个问题在策划中是最难把握的，由于项目核准工作过程复杂，涉及政府、政府相关管理部门、社会机构、中介机构等几十个单位。各单位均有自己的办事方法和流程，而且过程中可能出现的问题也比较多，任何一个部门办理过程出现一点问题，就可能影响到整个过程的时间安排；因此在策划中要尽量把可能出现的问题预计到，把过程需要的时间考虑充分，才不致影响大局，才能确保各个环节的接续，不致出现断层而影响前期工作进度。对于过程中孤立的节点，这里所说孤立是指不受其他环节制约，要尽可能提前完成，以便集中力量完成关键环节、解决关键问题。如在前期工作中经常碰到过对实际情况估计不足，计划不切实际，经常在修改计划，完成时间一推再推，浪费人力物力财力。这就是策划不好的具体表现。
谁去做？在策划中首先要针对前期工作人员知识结构、素养、业务能力、经历等各个方面因素安排工作，力争充分发挥个人能力；其次是要把责任落实到人，有责任才有压力，有压力才有动力，才有冲劲，才能促进前期工作的快速开展；再次是保证过程的延续性，要做到责任人要对某项工作自始至终负责到底，不能频繁换人，否则会耽搁时间和时机。
如何去做？如前所述，前期工作涉及方方面面，新问题不断出现，个人认为内部讨论不失为一种好的解决办法。一个人的能力毕竟有限，要集思广益，发挥大家的才智，广泛利用人脉资源。为此必须在策划中建立集体研究讨论的基本制度，在重要环节、难点环节或出现问题的环节进行集体研究讨论，以找到合理的、快速有效的解决关键问题的方法。以最快速度达到项目核准的目标。
总之策划的过程要依托政策，科学策划是前提，创新机制，聚合力量是核心，紧密联系本项目的实际情况，寻找准确的切入点，做好策划工作，尽可能预见前期工作中的各种可能发生的情况，提前做好预案，才能确保前期工作顺利进行。
三、加强各方的沟通、协调及时掌握前期办理过程中的信息
项目前期涉及方方面面，增进与各相关人员感情，要做到快而准，以人为本、融洽关系是关键。跑项目就是跑关系、联络感情，此话一点也不假，但是，决不能庸俗地理解。在现代社会化管理中，必须摒弃把人作为纯物质性工具对待的陈旧观念，而要以人的情感和精神诉求为中心，随时把人际关系作为纽带，实施人本关怀，激发各层次人员的内在热情和动力。在开展项目前期的工作中，应该努力实践这一理念。前期工作中我们必须注重以情感人，处处体现出热情、真诚、尊重与理解。拉近了距离，加深了感情，让有关人员感觉到我们是朋友关系，办事讲道理讲原则，见面感觉亲切，交流才能无障碍，从而可以获取更准确、更多的与项目前期工作有关的各类信息，才能在办理过程中及时协调出现的问题，才能更好的去解决问题，最大限度地提高工作效率。要加强沟通交流，及时掌握前期办理过程中各个环节中关键节点的相关信息，预计可能出现的问题，及时提出解决问题的办法，把可能出现的问题消灭在萌芽状态，不能由于问题迟迟得不到解决影响前期工作进展。要随时紧跟各机构的办理过程，掌握最新动态，并根据最新动态，及时修正策划中与之不适应的节点和内容。
四、不断学习，了解项目前期工作涉及的相关专业知识
搞好前期工作，对政策法律的掌握是一个方面，另一个重要方面是对国家电力市场的动态、产业政策、电力区域政策、电力行业相关专业知识的学习。
如针对热电联产项目，必须对城市规划、热电规划、热网规划等方面的知识有所了解，才能在办理过程中及时正确理解办事人员提出的问题并准确作出解释。
在前期支持性文件办理方面，必须在认真学习项目核准前的有关程序及相关手续的基础上，学习相关支持性文件的编制规范、编制依据、评审规定等知识。如固体矿产压覆、地下水环境等需要地质勘探等方面的知识，与选址有关的需要了解不同坐标点转换的知识，环评指标、用地指标、节能指标是如何规定和计算的，等等需要学习和了解。
了解前期工作涉及的相关专业知识是对前期工作的辅助和支撑，只有自己掌握了这些知识，才能减少外部力量的投入，从而减少前期费用的支出，节约时间加快项目前期的速度。
五、发扬锲而不舍的精神，团结协作，不断解决问题，克服困难