人力资源管理状况篇1
关键词:中小民营企业;人力资源管理;绩效管理
基金项目:2009年度保定市哲学社会科学规划课题《保定市民营企业人力资源管理状况研究》(200902025);2009年度河北省社会科学发展研究课题《河北省中小民营企业人力资源管理状况研究》(200904010)
中图分类号:F27文献标识码:a
改革开放的三十年,河北民营经济取得了长足发展。据《科学时报》统计,截至2008年底,民营经济在河北GDp中的比重已占53.7%,全省民营经济单位达198.1万个,民营经济占城镇就业人口的比例已增至67%。研究者指出,中小民营企业为这些成绩的取得做出了主要贡献。与民营经济取得巨大发展形成对比的是,有关民营企业的管理研究并没有跟上,特别是有关中小民营企业人力资源管理的研究还很不充分。对河北为数众多的中小民营企业的人力资源管理状况进行研究十分必要。特别是现阶段,由于受国际金融危机的影响,中小民企经营状况整体下滑,倒闭企业不断增多,对其内部管理状况,特别是人力资源管理状况进行调查研究就更显必要和紧迫。
一、文献回顾
笔者分别以“民营企业人力资源管理”和“中小企业人力资源管理”为篇名在中国期刊网进行文献搜索,分别检索到相关文献396篇和310篇,这些文献中基于正式研究工具的调查报告与实证研究只有27篇,基于个案研究的6篇,其余94%的文献均为现象描述兼评论性质的杂谈,归纳分析有余,结论证据不足。
从研究方法上看,采用定量分析方法的实证和调查研究明显偏少,有的调查研究没有对研究样本进行规范的报告,对样本进行说明的研究中,除了少数5项由于政府项目资助并由官方负责组织问卷发放,其样本的覆盖区域较为广泛且取样数目超过了300家之外,其余的研究均存在方便取样、范围较小、样本量不足的缺陷。在测量工具的选取上,已有研究基本上采取的是自编的调查问卷,未对问卷的信度、效度进行说明。在数据的分析中,大部分使用的是单变量的描述性分析,回归和结构方程等多变量的统计测量学属性分析方法较为少见。同时,已得出的结论主要集中在中小民营企业的家族式管理、领导者及员工素质状况、内部人力资源管理实践等三个方面。
二、调查方法与样本
本文利用对河北中小民营企业高层领导、人力资源从业人员和普通员工2009年10月的实地调查数据和资料,从民营企业领导者、人力资源从业人员以及普通员工三方视角对人力资源管理进行系统审视和调查研究。
本次调研采用个别访谈与问卷调查相结合的方法。共访谈企业创业者11位,平均访谈时间为1小时左右。访谈提纲中的主要问题涉及企业主的创业动机、创业过程中所遭遇过的重大挫折、当前经营所面临的机遇和挑战、企业的人才吸引与培养状况、绩效考核的方法与效果等。
采用便利抽样的方法在河北省内选取样本企业80家,所涉及的领域包括服装纺织、陶瓷、玻璃、照明、塑料、电子、家具等行业,基本反映了河北的行业布局。企业规模从100人以下到1,000人以上不等。(表1)
共向这80家企业发放企业高层领导问卷80份,调查对象为企业的总经理,回收68份,有效问卷65份,有效率为95.5%,高层领导问卷采用台湾学者郑伯的家长式领导简化版,该量表共计3个维度12个题目,Cronbacha系数为0.75;发放人力资源管理状况问卷80份,调查对象为企业的人力资源管理负责人,回收77份,有效问卷72份,有效率为93.5%;发放普通员工问卷400份(平均每家企业50份),回收386份,其中有效问卷379份,有效率为98.1%。普通员工问卷所测量的内容包括高绩效人力资源系统、工作满意度、离职倾向等,这三个分量表的Cronbacha系数分别达到了0.71、0.73和0.80。上述三种问卷均采用李克特5点计分,选项从“完全不同意”到“完全同意”,对应得分为1～5分。
三、调查结果
1、中小民营企业高层领导状况。所调查企业的高层领导从学历和年龄结构看,呈现低学历和年轻化的趋势。具体表现为:高中及以下学历占45.7%、中专和技校学历占21.5%、大专及以上学历占33.8%;年龄构成上,35岁以下占30.9%,36～45岁占50.0%,46岁及以上占19.1%。21位35岁以下的高层领导中,继承父业的二代企业主有3位,这一方面反映出本地区自主创业的年轻化趋势,也在一定程度上反映出本省民营家族企业的传承工作尚未到位;同时,本地区中小企业领导者的低学历状况也限制了他们自身的素质和视野,这直接反映在对企业的定位与发展目标上:所回收的65家高层领导者问卷中,明确将“自主创新、建自有品牌”作为近2～3年发展目标的只有8家,而31家企业将近期目标定位为“稳扎稳打、维持现状”,有15家企业将“适度扩大规模”作为近期发展目标。结合开放式问卷和深度访谈,笔者发现造成这种局面的原因主要有三个方面:一是中小企业缺乏足够的资金支持,融资渠道也相对匮乏,抵御经营风险能力低;二是缺乏相应的高素质人才;三是企业主冒险精神不足,不愿轻易创新、变革。这种相对保守的观念和意识直接造成了河北民营经济领域缺乏在全国有影响力的企业家。
从领导方式看,样本企业领导者的家长式领导风格特征显著,平均得分达到了45.7分(满分60),其中“仁慈领导”、“威权领导”和“德行领导”三个子维度的均值分别为17.5、13.2和16.7。对家长式领导的三个维度进一步在人口统计特征、企业规模等变量上做方差分析发现:不同年龄领导(45岁以上和45岁以下)在“仁慈”维度上存在显著差异(45岁以上领导在该维度得分显著高于45岁以下的,F值为4.83,p
2、中小民营企业员工状况。调查显示,民营企业员工高中及以下学历占88.1%,本科学历者只有3%。员工平均年龄28.7岁,其中21～25岁员工所占比例最大,为39.4%,员工的年平均收入水平为12,293.6元。其中,34.2%的被调查者年收入为10,001～15,000元,21.5%的年收入水平为7,001～10,000元,18.2%的年收入水平在7,000元以下。
样本员工工作满意度和生活满意度均不高,工作满意度均值为20.11(满分为30分,标准差为5.89),生活满意度均值为14.80(满分为25分,标准差为5.61)。方差分析显示,不同学历的员工在总体满意度方面存在显著差异(F=4.82,p
数据分析还显示,尽管工作满意度不高,但样本民营企业员工的离职倾向得分较低,平均分为10.3分(满分为20分,标准差为3.9),近三年来平均每家企业员工流失率在3%左右,这与珠江三角洲地区年15%的普工流失率形成较强对比。
3、中小民营企业人力资源管理状况。调查数据显示,46%的中小民营企业没有独立的人力资源部门,38%的企业将人力资源工作放在企业的行政部或办公室,52%的企业没有人力资源工作的专项财务预算;人力资源负责人经常参与企业重大决策的只有23%。人力资源从业人员的年龄结构偏低,35岁以下人员占到了76.8%,尽管有51.3%的从业人员表示曾接受过人力资源相关业务知识的培训,但从业人员的整体知识素养不够,这表现为中小企业的人力资源从业人员中高中及以下学历占到了52.8%,72.3%以上的从业人员没有经济、管理类专业背景,人力资源从业人员的从业时间过短,平均时间只有2.3年。人力资源从业人员学历、年龄、岗龄三低的状况无疑会影响企业内部人力资源管理的实际水平。另外,数据还显示,人力资源从业人员的工作生存状态不容乐观,75.6%的从业人员日工作时间超过了8小时,71.2%的从业人员表示他们正感受到越来越大的工作压力,从业人员对企业的情感承诺很低,平均分只有12.5(满分30分,标准差为4.76)。
笔者还从招聘、薪酬、培训、绩效考核四方面对中小民营企业的人力资源管理实践进行了调查。调查显示,中小民营企业最常采用的人员招募方式是员工推荐、主动求职、人才交流会和校园招聘。在与人力资源从业人员的访谈中还得知,由于近年来大学生就业形势日益严峻,致使毕业生的就业预期降低,校园招聘正逐渐为中小企业所青睐,但中小企业所选择的学校更多集中于职业技能类大专院校。另外,企业主要采用简历筛选、面试、体检这三种手段对所招募员工进行甄选,较少使用心理测验、工作取样等技术。
尽管91%的中小企业都表示对本企业的员工进行过培训,但79%的中小民营企业从未进行过正式的培训需求调查,培训内容集中在安全生产、规章制度和岗位操作上,较少涉及知识与技能的提升,并且62%的被调查员工认为“培训效果一般”。所调查员工的年均培训时间也只有21小时,尚不足一天。
薪酬调查显示,73.6%的企业最低月工资水平在501～1,000元之间;24.5%的企业最低月工资水平在1,001～1,500元之间;所调查企业的薪酬制度中,岗位工资制、业绩工资制和技能工资制三种制度并存,以业绩工资制为主;定期为员工调整薪酬的企业只有17.6%。
所调查企业对绩效考核重视程度较高,82%的企业建立了正式的绩效考核制度,而且绩效考核周期普遍较短,以月为单位进行考核的企业有65%。在考核结果的运用上,71%的企业只是将考核结果用于发工资和奖金,而用于晋升、培训需求分析和绩效改进所占的比例之和也不到30%。员工对考核方法和考核指标设计的科学性、合理性也存在较大争议。
四、讨论与建议
1、中小民营企业主与从业人员整体素质不高。通过调查发现,目前制约河北中小民营企业发展的主要瓶颈之一是从业人员的文化素质较低,高素质的技术和管理人才尤其缺乏。虽然企业的高层领导者相对素质较高,但大多缺乏二次创业的激情和欲望,对现状更多地持基本满意态度。民营企业领导层视野不够开阔与自我提升愿望的不足,直接导致了他们所领导的企业对快速变化的市场缺乏敏锐的判断与反应,使得企业的发展从源头上受到了束缚。为了改变这种不利局面,河北的中小民营企业应进一步着力提升企业主的能力和水平,重点从冒险意识和创新精神来进行提升,因为这两点是区分企业主与企业家的本质特征。企业主们只有增强了创业的动机和欲望,才能对品牌创新与内部管理优化产生持续的动力和热情,从而带动企业的整体发展。
2、中小民营企业普遍忽视员工的培训、开发。所调查企业对员工的培训开发工作还很不到位,这反映为近80%的企业从未进行过培训需求分析,培训内容相对单一,集中在安全生产和规章制度上,忽视了员工知识与技能的提升。超过半数的被调查员工也表达了对当前培训现状的不满。这种现状与大多数企业主的经营理念有关。笔者在和企业主们访谈时发现了轻视培训的两条主要原因:一是中小民营企业处境相对艰难,他们将培训视作成本,竭力压缩;二是中小企业的员工流动率高,企业主们不愿意为别人做嫁衣。尽管这些担忧有其合理性,但企业不能就此因噎废食。健全内部培训体系、加大培训投入不仅有利于民企提升自身吸引力和竞争力,提高员工满意度,还有利于企业全面提升员工素质,发现和培养技术与管理人才。理论和实践均证明,内部培养是企业解决人才问题的主要有效途径。
3、重视绩效考核,但做法简单粗放。所调查的中小民营企业普遍重视绩效考核,这反映为考核周期短、制度严、考核与奖惩严格挂钩。这与中小企业生存空间小、重视业绩导向是相符的。但当前的民营企业绩效考核大多简单粗放:考核指标设计简单、考核方法单一,指标以工作业绩为主,较少涉及工作态度和能力;考核主要由上级打分,较少采用自我考核、同事考核和客户考核;考核结果主要用于工资和奖金发放。这种单一的考核方式在民营企业发展初期是可行的,但随着企业规模的扩大和工作内容的丰富,这种粗放式的考核便不再适宜。民营企业需要提升绩效考核在员工职位晋升、绩效改进以及培训需求制定等方面的作用,同时加强对员工的绩效结果反馈,并听取员工对自身绩效结果的评价和建议,将简单的业绩考核向系统的绩效管理转变。
4、缺乏有效的激励机制。从总体上看,被调查企业的薪资收入较低,同时缺乏配套的福利项目,普通员工的满意度尚未达到基本满意,这在很大程度上影响了员工的士气,也造成了核心人才的流失。因此,建立有效的激励机制,就成为民营企业发展过程中的一大关键。因为相比国有企业和外资企业,民营企业本身就在资源、机会、管理等诸多方面先天不足,如果再不能在激励机制上灵活主动,那么凝聚人才无疑会更加困难。笔者在与某陶瓷企业所有者进行访谈时,该企业家就十分有见地的指出,“做民营企业关键是两件事,一是分好钱,二是用好人。”笔者对此十分认同,同时认为“分好钱”是基础,只有具备了合理有效的激励,才能够汇聚人心、凝聚人才。
5、人力资源管理的战略功能缺位。被调查企业的整体人力资源管理水平较低,绝大多数企业仍然停留在人事管理阶段,企业的人力资源管理者较少参与高层的决策,更多的是执行。还有相当数量的企业人力资源部门建制不齐、缺乏人力资源工作的财务预算,这反映了企业对人力资源工作缺乏实际上的重视。正如业界所流行的说法:企业中的人力资源管理是“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”。与发达国家的企业相比,我们的企业、特别是民营企业,其人力资源管理的战略地位和功能还相去甚远。要改变这一状况,需要企业的高层从理念到做法都对人力资源管理工作予以切实的重视。因为经验表明,中国的民营企业更多的是“一把手”工程,自顶向下的推行,对于人力资源管理战略功能的提升,是非常关键的。我们的调查事实也证明,凡是人力资源管理战略地位高、工作到位的企业,其业绩也是领先的,换句话说,人力资源管理工作为企业带来了可观的回报。
(作者单位:1.河北大学经济学院;2.河北大学教育学院)
主要参考文献:
[1]高长安.河北:民营经济占据半壁江山[n].科学时报,2009.9.7.
[2]林泽炎,王继承,李春苗.中小企业人力资源管理调查报告[J].冶金管理,2004.8.
人力资源管理状况篇2
一、企事业单位的人力资源管理的相关概念及区别
1.人力资源管理的概念
人力资源管理（humanresourcemanagement）：是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化[1]。对于企业而言，通过良好的人力资源管理，可以帮助公司获得更好的人力资源，有助于企业竞争力的提升，从而适应更为激烈的市场竞争。人力资源在现代社会被认为是企业最重要的核心资源，尤其是在知识经济效应凸显的21世纪，人的因素已经成为超越传统的包括设备、资金、厂房等有形资源的最重要的因素。
2.企事业单位在人力资源管理上的区别
随着人才战略的实施，人才成为各行业发展和竞争的主要推动力。用人单位人力资源部门职能得到进一步加强。事业单位是以政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性单位、非公益性职能部门等。从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位与企业的人力资源管理有着本质的区别。事业单位的人力资源管理行政性、事务性色彩浓重，由于体制的影响，人才在事业单位得不到足够的重视，单位的战略性与专业化的发展受到极大的限制，资源配置的非社会化，导致某些事业单位人才利用率低。
二、事业单位在人力资源管理上存在的问题
1.管理理念相对陈旧
事业单位的人力资源管理理念相对传统和陈旧。单位领导层，人力资源管理部门对人力资源管理的认知比较浅。长期以来，事业单位的人力资源管理岗位大多是由上级组织任命，并且人力资源管理人员都是随着工作年限提拔上来的，或者由其他岗位上的调任过来的。大多缺乏管理知识和技能，专业素质不高。
2.管理基础薄弱
事业单位缺乏对岗位的明确分工，员工对岗位的性质，劳动条件及任务缺乏责任感，对于员工考核标准较低。在人才的聘任上，大多是岗位终身制，缺乏完善的聘用模式和人才测评体系；没有建立以岗位职责要求为基础，以品德、能力和业绩为导向的人才评价发现机制。同时单位的培训管理体系缺乏系统规划，没有建立能够有力推进培训工作的长效机制，培训开发活动与组织发展战略相脱节[2]。
3.管理缺乏有效的员工激励机制
事业单位内的工作人员人浮于事，无论能力大小，工资和职位都随着年岁的增长不断晋升。终身保障的制度，使体制内的人员丧失积极性主动性。缺乏相应的绩效考核政策，平均主义思想严重。在职工中存在“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”的错误思想，职工工作的积极性没有充分调动起来，工作缺乏热情。人才在岗位上的发展上缺乏职业规划，难以为人才的才能发挥提供平台。
三、企业在人力资源管理上存在的问题
企业在“人力资源工作的财务预算”、“（工作）岗位分析”、“绩效管理制度执行”以及“工会组建”等多个方面管理水平逐渐提升，但国内企业与外资企业等其他性质企业相比，在人力资源管理方面仍然存在较大差距。
1.企业绩效管理缺乏有效的计划性
绩效管理作为企业人才管理的主要方面，是企人力资源管理的关键所在。企业绩效管理在组织实施前缺乏必要的计划性，使得绩效管理在组织实施中混乱难以控制，导致绩效管理的方向不明确、结果不明朗，这样的绩效管理结果缺乏说服力，组织难以形成共同的愿景，绩效管理目标不能实现。
2.外部人才招聘、内部人才选拔存在一定问题
近年来，企业加大了对人才招聘和选拔的重视度，但是人才缺乏仍旧是企业所面临的重要挑战之一。究其原因，不仅仅是由于外部人力资源市场存在人才供应缺口，也一定程度反映了企业在搜寻外部人才能力方面的缺失，如缺乏有效的途径了解外部市场状况、薪酬待遇竞争力不足等。
3.人才资源管理软环境管理存在不足
人才往往去有着良好发展空间的公司，如何留住优秀的人才是企业最为关注的。在企业，导致一线员工和专业人员离职的前三个主要原因分别是薪资缺乏竞争力、职业发展机会少、激励匮乏。当企业在硬件投入和配置上达到较高层次后，企业家和人事经理们必须在职业规划、培训开发、员工关系、企业文化等方面加强内部人力资源管理的软环境建设，努力提升企业在人力资源管理微观领域的执行力和市场竞争力。
四、结论
人力资源管理是企事业单位管理工作的一个主要环节。只有管理人员既具有管理的能力，同时也具有管理的动力，一个企业人力资源管理工作才能真正产生效果。在促进企业战略实施、激发员工活力、提高员工素质、创造企业文化、保证企事业单位各项目标的实现等方面意义重大。只有正确认识人力资源管理所存在的问题，采用科学的方法和工具，加强日常的实施和监督，才能使人力资源管理在管理中发挥重要的作用。
参考文献：
[1]丰源茂.浅谈中小型民营企业人力资源管理.中小企业管理与科技.2010年
人力资源管理状况篇3
论文摘要：高等教育事业承担着为经济建设和社会发展提供人才支持和知识保障的重任，而选择和实施公正合理而富有激励性的高校人力资源管理机制是高等教育良性发展的重要前提。文章通过对广西高校教职工进行“关于广西高校人力资源管理状况调查”，结合相关文献资料，揭示并分析了广西高校人力资源管理存在的问题，并提出了相应的对策。
21世纪是一个机遇与挑战同在、发展与竞争并存的世纪，教育尤其是高等教育起着决定性的作用。广西教育事业特别是高等教育事业承担着为广西经济建设和社会发展提供人才支持和知识保障的重任，要实现广西高等教育发展的目标和任务，选择和实施公正合理而富有激励性的高校人力资源管理机制是重要前提。但是，广西高校的人力资源管理由于种种原因，成为制约广西高等教育发展的瓶颈。对如何正确认识和有效解决广西高校人力资源管理问题，这一课题的研究具有特殊和重要的意义。
一、调查研究对象及方法
笔者通过对广西高校教职工调查问卷的统计和分析，结合广西高校人力资源管理现状及相关文献资料，对广西高校人力资源管理存在的问题进行了研究分析并提出了初步的对策。本次调查由笔者和广西不同高校十几位教师成立的调查组开展，采用三种方式进行问卷调查;调查的内容有十五项，涉及到广西高校人力资源管理存在任用配置、绩效评价、薪酬管理和教职工关系管理等四大类问题。调查方式及状况见表1。
二、广西高校人力资源管理状况调查结果与分析
以下是《关于广西高校人力资源管理状况调查》问卷的部分统计数据，以及对广西高校人力资源管理存在问题进行的研究分析
(一)广西高校人力资源任用配置问题
高校至今还没有一套完整的聘任制法规体系，由于缺少法规依据和保障，高校聘任制的实施面临诸多问题。对于高校的资源在任何时候都是有限的，而高校对资源的需求却是无限的。要解决资源的有限性和需求的多样性、矛盾的无限性，就要求合理配置资源，优化配置人力资源。
1广西高校人力资源任用问题。
广西高校的用人制度改革缺乏力度，真正的教师聘任制还没有建立起来，长期以来用人制度上‘能上不能下，能高不能低、能进不能出”的积弊仍然存在。“身份”成为难以突破的障碍。造成有的高校管理人员官僚作风盛行，教学辅助人员和后勤人员没有服务意识;教师在一定程度上成为被管理的对象，服务和被服务的位置完全被颠倒了。教师即使受得工人般的待遇也敢怒不敢言，因为高校行政管理人员掌握着教师需要的教学资源。许多教师感到压抑，在工作上缺乏积极性、主动性和创造性。于是乎教师能走得就走，不走的要么得过且过、要么打破头也要挤进所谓的官场。表2所示的结果就是一种证明。
2.广西高校人力资源的配置问题。
(1)人力资源引进的不良循环。先来看看表a的结果，广西高校在招聘教师时存在不务实现象。在调查的26%的人认为，学校对学历要求过高，16%认为对职称要求过高;如果加上巧%的学校要求要有实践经验，那么这个“三高”要求达到57%。试想，对于广西这个欠发达地区，要想达到这个要求谈何容易?即使好不容易引进一了“三高”人员，又会存在人才流失的隐优。虽然广西高校近年来也很注重引进有实践经验的教师，但是这类教师大部分来自企业，客观上存在学历和职称偏低的现实，所以引进有实践经验的教师，对于偏重高学历和高职称的高校来讲只能是一句空话。有高职称和丰富教学经验的高学历教师大多数是“孔雀东南飞”、东部和中部知名高校的应届研究生也难引进，只能引进西部甚至本区和本校的应届研究生，这又引发教师学缘结构的隐患。有了高学历.又要考虑高职称。无奈之下很多广西高校只能聘请离退休的具有高级职称的教师。于是，很多广西高校就有了年轻的高学历教师和年老的高职称教师。并且薪酬福利向他们倾斜;这就必然会引起了教学的主要力量—中年教师的担心和不满，引进的人才可能也会因此受到排挤而离职。
(2)人力资源配置比例严重失调。教师和学生比例失调。根据《中国统计年鉴2006))数据折算，2005年广西高校师生比是1:17.2;远远高出国家要求的1:14的比例，并且比同期全国各省平均师生比1:16还要高。“师生比”是衡量高等教育结构性品质的重要数据，这一点己经严重地影响到教学质量;同是“超大班”和“超负荷”有违教学规律，同时也制约教师自身素质再提高的要求。
教研人员和行政管理人员比例失调。根据《中国统计年鉴2006》数据折算，广西高校专任教师比是55:100，而同期广东省专任教师比是60:100。管理人员、教学辅助人员、后勤人员人数接近和超过教师数量，变成了“大行政小教育”。教研人员比例过小，而一些高校并未在教学一线的教师工资待遇等方面体现政策倾斜;行政管理人员还存在唯我独大，权大于知识的弊端。另一方面，管理人员、教学辅助人员、后勤人员较大“富余”，在人事编制上挤占总量的情况亦属屡见不鲜。让不少教师成为事实上的雇佣军和临时工，影响了教师的积极性和教学质量。
(二)广西高校教职工的绩效评价问题
科学有效的教师评价既要保持教师的绩效压力，又要能够保持对教师的内在激励，促进教师专业成长和发展。教师评价要着眼于寻求“奖惩”和“发展”之间良好的结合点，利用奖惩机制中积极的激励因素来刺激教师自我的发展。
从表4的调查结果，可以看出多数广西高校的考核系统并没有发挥应有的作用。高达44%的人认为考核流于形式、20%的人把考核当成一种负担、还有9%的人认为考核会滋生腐败，考核的负面结果合计高达73%，由此可见广西大部分高校的绩效考核是不成功的。其原因主要有两方面:
1广西高校人力资源绩效评价的主要功能问题。考核的主要功能是沟通和落实岗位责任、工作目标，如果过分地强调考核和奖金挂钩及末位淘汰，就会人为地强化了人们之间的狭隘的相互比较意识，在很大程度上削弱了高校传统的相互协作、无私奉献的优秀传统的作用。
2.广西高校人力资源绩效评价的本末倒置问题。绩效评价没有在绩效目标、绩效标准的设定上和绩效系统的完善上下功夫，而只是在“评分系统”技术上下功夫，导致结果本末倒置，打分比制定目标及标准还重要，大家都凭感觉、亲疏和爱好去给别人评分。
(三)广西高校教职工薪酬管理问题
解决好薪酬福利问题，建立起与市场相适应、与人才创造的效益紧密联系的分配机制。这不仅是钱的问题，是对人才创造价值的认可和尊重，为人才发挥作用创造良好的环境。
薪酬福利不仅是教师生存的基本条件，也是教师价值和贡献大小的尺度;所以薪酬福利不仅涉及到教师的利益问题，更涉及到教师荣誉和尊严问题，小看不得。虽然薪酬福利不可能让所有的教师满意，但是如果有六成以上的教师对此基本满意而不是很不满意，广西的高校事业会是另一番新天地了。有63%的被调查者对现行薪酬福利不满，笔者认为问题和原因体现在工资水平问题、收人分配体制和工资平均主义的问题上。
(四)广西高校教职工关系管理问题
高校理应通过各种方法，努力在广大教职上中创造心齐气顺、和衷共济、能干事业、宜干事业、可干事业的和谐氛围;但广西高校的教职工关系却出现较多不和谐因素:
1.人际关系纷繁复杂
通过表6可以看出，高校大力表扬的对象实际上有很多误区;其中26%的当官的成为大力表扬的对象，还有7%的有各种关系的人也在大力表扬之列。
在“表2”中，谈到官本位思想驱使很多教师打破头也要挤进所谓的高校官场，于是大家想尽一切办法甚至个人会不择手段。在这么一种“官位争夺战”中，人际关系纷繁复杂是必然的。有许多人才不为工作和事业的难题所困扰，却经常为单位中纷繁复杂的人际关系带来的矛盾所苦恼;导致教师尽量避开团队活动，独来独往做自己的事.没有归属感。另外，广西高校教师以在编教师为主，由于大学扩招等原因，不得不编外聘用教师;在编教师有较强的优越感，聘用教师自然受到很多的困扰，这些又增添了高校人际关系的复杂性
2，人才流失较为严重。
(1)人才显性流失问题。通过表7显示，教师流失的主要原因是薪酬福利问题，因此提高教师福利待遇不仅仅是教师个人问题，而且是一个社会问题。28%的受访者认为，发展机会太少是教师流失的第二大原因，对于教师来讲发展机会主要是职称提升、获取科研项目、学术自由、行政职务提升等等。
(2)人才隐性流失问题。人才隐性流失问题主要指很多教师不再把主要精力放在教学、科研上，而是热衷于社会兼职，以致形成了高校人才大量隐性流失，直接影响了高校科研水平和教学质量的提高。校外兼职现象的背后的原因，也敲响了人才显性或隐性流失的警钟。我们要做的不是一味或者强制阻止教师兼职，而是要尽快帮助教师解决隐藏其中的困难和问题，防止人才显性或隐性流失。
三、广西高校人力资源管理的主要对策
笔者综合运用已掌握的相关理论知识和搜集到的调查研究、文献研究相关数据资料，在已有研究成果的基础上，针对目前广西高校人力资源管理方面的现状和存在的相关问题，有针对性地提出如下的相应对策。
1实行以教师为中心的人力资源管理。树立“教师是办学主体，教师是学校立校之本”的观念，管理人员、教学辅助人员和后勤人员为教师服务，以教师为中心开展主要活动。为教师和科研人员营造良好的环境和机制，为教学科研人员创业提供更大的发展空间和机会。
2.推进管理教辅人员职员化和后勤人员社会化改革。管理和教辅职员一旦上岗，就要界定其岗位职责、任职资格、服务标准和考核指标，进人职员岗位等级职务序列;管理职员和教辅职员原则上不再评聘专业技术职务，以便专心履行管理岗位的职责。同时尽量减少后勤人员，把有关的职能转交给社会中相应的机构去承担。
3完善高校人员和机构编制改革。重新核定高校的人员编制，教学科研人员应达到教职工总数的65%以上，教辅和后勤人员应控制在30%以内，党政管理人员应控制在5%以内。重新核定高校的机构编制，合并主体职能相近的党政职能部门或实行合署办公。后勤服务部门要从学校中剥离出来，实现社会化。
4、完善教师专业技术职务聘任制改革。建立以功绩、实绩和人才最终实现价值为主导依据的职称聘用制度。实行评聘分开，使资格认定向社会化权威化转轨。为杜绝科研课题申报的学术腐败，可实行课题导师制;今后可以让高级职称的专家挂名，但科研成果归课题的实际操作者所有;同时为了表彰挂名专家对青年教师的课题指导，可以享受课题导师的荣誉和成绩。
人力资源管理状况篇4
对标管理并非照搬别人的管理方法，即使对标企业与自身有惊人的相似之处。当今市场发展迅速，可能在几个月之内就会发生重大变革，而对标企业所处的时期明显早于企业当前时期，且不同企业的内部管理制度以及企业文化均有不同，因此照搬别人的管理方法并非上策。在进行人力资源对标管理中，确定对标企业后对标杆企业进行深层次分析，找出其中的规律，再结合自身企业目前的状况，总结出适合的管理办法。
二、对标管理在人力资源管理中的实施策略
1.成立对标小组，确定的对标研究主题
企业手下需要根据未来发展规划进行设定发展目标，并根据当今市场状况设定企业的年度计划以及季度计划，并以此为依据进行人力资源管理，所有的人力资源管理都是为满足企业长期稳定发展。企业需要建立专门的对标小组，通过系统化的分析和管理方式进行对标管理工作的展开。对标小组的组成人员主要包括HR、会计统计人员、市场调查员、高层主管、数据分析人员、电子商务信息人员，通过不同部门间的分工协作保证对标管理的妥善落实，小组成立后需定制对标管理日程计划，并分配各组成结构的任务，并由高层主管主持召开例会，定期汇报工作进度，确保对标工作按计划实施。
2.分析自身的状况及需求
企业发展过程中必须能够看清当前状况，并找出自身存在的问题。通过企业发展的一般规律来看，度过建立之初的困境后将迎来一段甜蜜的发展期，此时很多问题将被掩盖。管理人员切忌满足于现状，应该通过科学的方法找出发展中存在的瓶颈，就人力资源管理而言，企业在未完全稳定前相关管理策略都会存在一定的漏洞，尤其是对摸索中前进的企业而言，人力资源理机制明显不够完善。无论企业处于任何时期，都免不了对人力资源的需求，因此企业人力资源管理不仅要揽进优秀的人才，还要降低企业的离职率，留住已有人力资源。企业人力资源管理部门需要对目前企业的人员结构进行分析，并结合企业目前的事业结构，找出企业目前人力资源构成的合理度，发现需要提升的部分，针对性进行改善。
3.对标数据的外部分析
通过分析自身人力资源管理现状有助于确定对标企业。确定对标企业后需要对对标企业的各项数据及管理策略进行分析，即对标数据的外部分析。外部分析首先从对标企业开始，将对标企业相应时期的人力资源管理状况进行分析，找出该企业当时的状况及人力需求，并对其改善策略进行深入探讨，总结其获得成功的根本原因。除对标企业的数据分析外还要进行市场环境的深入分析，分析大范围人力资源管理的总体现状，并将相关数据进行分类整合，便于后期使用。
4.对标数据的内部分析
对标数据的内部分析主要是为对标企业策略方法在自身企业的应用奠定基础。将自身目前的状况及需求与外部分析结论进行对比，确定企业自身在人力资源管理中存在的内部优势及劣势以及外部的机遇和挑战，并结合目前的市场状况对企业自身进行准确定位。企业内部分析主要包括企业人员规模、企业员工的职称结构、人才培养方式、绩效考核方式等，同时总结企业内部展开的各项人力资源活动，例如相关教育培训活动等。只有在充分了解自身人力资源管理的基础上才能实现对标企业人力资源管理策略的借鉴，从根本上改善人力资源管理方式。
5.总结属于自己的人力资源管理方式
通过内部分析以及外部分析总结出人力资源在相应市场环境下的规律，有助于企业对未来人力资源管理工作的重点进行预判，减少对标管理的风险，并根据目前的市场环境制定类似于对标企业的人力资源管理方式，在管理中一定要有自身企业的特色，避免出现生搬硬套。新的人力资源管理方式首先需要满足企业目前的发展状况，并具有一定的柔性，可以应对未来不确定因素的影响。
6.采取风险规避措施
基于市场环境的多变性以及不同企业间存在的差异，因此在制定相应的对标人力资源管理方式后需要进行一些基础的风险规避措施，避免不可评估因素对企业造成的伤害。首先企业需要在对标管理的基础上建立长期通用的人力资源管理措施。首先是必要的人才储备，以人为本的管理方式永远不会被时代所淘汰，只有员工的利益得到维护才能让员工对企业产生信心。其次是对企业人才需求的科学评估，通过对市场信息的分析以及企业产业链随着科学技术可能发生的改变进行合理预测，在提高内部员工整体职业素质的基础上不断补充新鲜血液。最后是创新人才机制的制定，企业不能固步自封，别人成功的经验并非万能，在需要改变时就要及时改变。
三、结束语
人力资源管理状况篇5
1.1指标体系
本文参考Briane.Becker和marka.Huselid的人力资源计分卡，基于BSC理论的四个维度以及人力资源战略管理中的关键业绩指标建立预警评价指标体系，将定量指标与定性指标相结合，汇集相关的人力资源管理信息，预警人力资源危机状况。人力资源危机预警指标维度为财务方面、内部流程方面和学习与成长，即3个一级指标20个二级指标。
1.2指标权重
根据德尔菲方法与层次分析法相结合的思路确定3个一级指标20个二级指标判断矩阵，计算权重，具体操作步骤为：
（1）向专家提供指标体系的基本情况介绍以及指标含义的详细说明；
（2）每位专家根据经验匿名对指标体系3个一级指标20个二级指标的重要程度进行两两比较打分，采用1-9比例标度赋值；
（3）收集并整理分析打分结果，如果专家们的打分结果存在比较明显的分歧，则把整理后的结果反馈给专家，转到第二步，要求专家参考结果重新进行打分；
（4）经过多轮整理、反馈、修改，直到专家意见相对一致时，可以确定最终判断矩阵。
（5）运用matLaB工具对判断矩阵进行一致性检验并计算指标相对权重。本研究选取了9位多年从事人力资源管理工作的专家对指标体系进行打分。首先确定一级指标的权重，依照上述步骤得出3个一级指标的判断矩阵，如表1所示。按照矩阵理论，对于矩阵a=（aij）m×n，设矩阵的最大特征值为λmax，若λmax越接近n（矩阵阶数），矩阵a一致性越好，反之越差。同时引入一致性比率CR，若CR<0.1，则判断矩阵具有满意一致性，否则就需要对判断矩阵进行调整，使之具有满意一致性。运用matLaB工具计算一级指标判断矩阵的最大特征值和一致性比率，并得到指标的相对权重。计算结果为：λmax=3.0385，CR=0.0332<0.1，具有满意一致性，各一级指标权重为w=（0.2308，0.6923，0.0769）。接下来确定二级指标的权重，同样按照上述方法得到3个一级指标分别所对应的二级指标的判断矩阵，分别如表2、3、4所示。运用matLaB工具对各二级指标判断矩阵做相关运算，得到各二级指标的相对权重。计算结果为：λmax1=6.3617，CR1=0.0583<0.1，具有满意一致性，财务视角各指标权重为w1=(0.4122，0.2061，0.0824，0.1374，0.0589，0.1030)。计算结果为：λmax2=9.4041，CR2=0.0346<0.1，具有满意一致性，内部流程各指标权重为w2=(0.0274，0.0548，0.1096，0.1370，0.0822，0.0137，0.1644，0.1918，0.2192)。计算结果为：λmax3=5.3387，CR3=0.0756<0.1，具有满意一致性，学习与成长各指标权重为w3=(0.2684，0.5367，0.0895，0.0383，0.0671)。
1.3建立预警评价模型
设定Y表示企业人力资源危机状态，a1表示从财务视角看人力资源危机的状态，a2表示从内部流程看人力资源危机的状态，a3表示从学习与成长视角看人力资源危机的状态。根据以上结果构建人力资源危机评价模型为：Y=0.2308a1+0.6923a2+0.0769a3a1=0.4122X11+0.2061X12+0.0824X13+0.1374X14+0.0589X15+0.1030X16a2=0.0274X21+0.0548X22+0.1096X23+0.1370X24+0.0822X25+0.0137X26+0.1644X27+0.1918X28+0.2192X29a3=0.2684X31+0.5367X32+0.0383X33+0.0017X34+0.0671X35由此，运用这一模型对企业人力资源管理状况进行评价，得到企业的人力资源危机状况指数，分析危机预警指数较高的指标，并相应采取人力资源管理防范措施，以消除或减弱企业人力资源危机的影响。
2人力资源危机预警评价模型应用
文章选取C公司为it产品和服务经销商，主要业务为it产品分销、it规划咨询和应用软件设计开发等，国内拥有5个区域中心及50多家办事处，在it产品分销行业处于领先位置。公司目前员工16000名，人力资源管理体系系统完整，公司共有200多人分管各个业务模块的人力资源管理工作。由于公司战略调整，会影响着人力资源管理工作的运转。因此，有必要采用人力资源危机预警评价模型获悉人力资源危机状况。
2.1模型验证
本研究选取C公司53名人力资源部员工对企业人力资源危机预警指标进行综合评判，采用多级模糊综合评价法，运用预警评价模型对C公司人力资源状况进行评价。具体步骤为：
（1）建立人力资源危机预警因素集、评判集V和权重集w因素集：即人力资源危机预警评价指标体系，第一层因素为财务、内部流程、学习与成长3个一级指标，第二层因素为3个一级指标分别所对应的二级指标，如图1所示。评判集V：借鉴国内外相关问题调查表格的设计方法，将评价模型中各指标的评价等级分为5个，即V=｛正常状态V1、低度危机V2、中度危机V3、较高度危机V4、高度危机V5｝。权重集w：即上述综合德菲尔法和层次分析法得到的各级指标的权重，即w、w1、w2、w3。
（2）建立单因素评价矩阵对参与指标危机等级评价的53名员工进行问卷调查，根据公司人力资源现状对指标体系中各指标所处的危机状态做出相应的判断，统计调查结果，再将统计结果进行隶属度归一化处理，确定单因素评价矩阵。
（3）对二级指标进行一级模糊评价运用以上单因素评价矩阵和二级指标的权重集，对二级指标进行一级模糊评价，得到财务层面、内部流程层面、学习与成长层面的危机评价集，分别用B1、B2、B3表示，结果如下：B1=w1*R1=(0.21820.40560.27560.09260.0078)B2=w2*R2=(0.10580.29350.37570.15140.0631)B3=w3*R3=(0.15160.27740.25020.18740.1331)根据最大隶属度法分析，B1、B2、B3中最大隶属度分别为0.4056、0.3757、0.2774，分别对应危机评判集中的低度危机V2、中度危机V3、中度危机V2，因此结果显示，公司人力资源状况在财务方面处于低度危机水平，在内部流程方面处于中度危机水平，在学习与成长方面处于低度危机水平。
（4）对一级指标进行二级模糊评价一级指标的二级模糊评价矩阵为B=[B1，B2，B3]=éëêêùûúú0.21820.40560.27560.09260.00780.10580.29350.37570.15140.06310.15160.27740.25020.18740.1331则二级模糊评价集为B=w*R=w*（B1，B2，B3）=（0.13530.31810.34290.14060.0557）同样运用最大隶属度法分析，评价集B中最大隶属度为0.3429，对应危机评判集中的中度危机V3，结果显示，C公司整体人力资源危机处于中度危机状态。
2.2结论运用
人力资源危机预警评价模型采用模糊综合评价法对C公司进行人力资源危机程度的评价,从公司整体看，该公司人力资源状况介于低度危机与中度危机之间，较倾向于中度危机；从3个层面看，财务和学习与成长层面处于低度危机水平，内部流程层面处于中度危机水平；从3个层面20个指标看，14个指标处于低度危机状态，6个指标处于中度危机状态，包括领导指令失效率、员工绩效计划按时完成率、员工薪酬结构合理性、员工薪酬竞争力、员工工作满意度和员工流失率。因此，公司着力分析处于中度危机人力资源管理的原因，并采取相应措施加以改善，避免危机升级而给公司带来损失。
3讨论与研究局限
本研究依据BSC理论，从财务、内部流程、学习与成长三个层面确立企业人力资源危机预警评价指标体系，包括3个一级指标和20个二级指标，综合德尔菲法和层次分析法计算出各指标的权重，构建企业人力资源危机预警评价模型，用以对企业人力资源危机状况进行评价。本研究主要局限性在于：
（1）不同行业的企业人力资源管理有差异，因此，应根据行业人力资源管理的特性确定人力资源危机预警评价指标体系，根据企业发展阶段的不同选择指标体系指标构成。
人力资源管理状况篇6
关键词：企业人力资源战略环境分析
一、人力资源战略概述
从不同的角度，人力资源战略有不同的定义。简单的说，人力资源战略是使人力资源管理与企业战略相一致的手段。而企业战略的作用在于阐明一个企业在变化的环境下的总体方向。
如果从企业目标和人力资源管理过程出发，人力资源战略可以理解为“企业根据对内部和外部环境的分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。”
二、环境分析介绍
（一）环境分析的意义
环境分析是制定人力资源战略的第一步。进行环境分析不仅要关注企业人力资源管理的现状，更为重要的是考察并获取有可能对企业未来绩效发生影响的内外部变化信息，它为人力资源战略的分析、决策提供了依据。对人力资源战略产生影响的因素很多，在进行环境分析时，必须针对企业实际情况，找出其中的关键性因素，进行针对性的分析。
（二）环境分析的内容
1.确定影响人力资源战略的外部环境因素
人力资源战略的外部环境主要包括：政治法律环境、经济发展状况与经济周期、人力资源供求状况和人力资源市场发育水平以及科技与教育的发展状况四大组成部分。
2.确定影响人力资源战略的内部环境因素
在充分考虑外部环境的基础上，分析企业内部环境要素，把握这些要素的相关性，以提高人力资源战略的针对性、配套性和可行性。人力资源战略的内部环境主要包括：企业战略、企业的组织结构、企业的人员状况、资本实力与财务状况、企业目前的人力资源管理状况。
三、贵州茅台集团制定人力资源战略的环境分析
（一）外部环境因素分析
1.政治法律环境
国家“十一五”规划中对酿酒行业的政策是重点发展葡萄酒、水果酒，积极发展黄酒，稳步发展啤酒，控制白酒总量。“十二五”对酿酒业的规划将完善产业结构放在首位。由此可见，白酒行业在国家政策层面上受到的重视和优待逐步消减，这与近年来我国白酒行业的过度发展有着密切关系。而此国家政策也对茅台集团造成了相应影响，促使其尝试进行多种经营，对企业的人力资源战略造成了影响。
同时，近期“禁酒令”的出台，使得酿酒产业较大受到冲击。茅台酒更是被定性为奢侈品，在销量、价格上都大打折扣。在政策的影响下，茅台集团的发展受到了不利影响，也将影响其人力资源战略。
2.经济发展状况与经济周期
总体来看，我国经济正处在持续发展时期，居民的生活水平和质量不断提升。经济的发展和人民生活水平的提高使得消费者对茅台酒的需求不断增加，长期而言是利于贵州茅台集团的发展的。
然而就目前而言，由于受国际金融危机以及国内经济转型影响，中国经济的增速放缓，短期内经济不景气。经济的不景气导致了居民消费减少，也减少了对茅台酒的消费需求。所以总的来说，茅台酒的市场需求呈稳步上升趋势，而现阶段稍有回落。
3.人力资源供求状况和人力资源市场发育水平
从长期经济发展和茅台自身特点来看，茅台集团的人力资源供求大致处于平衡状态。这是因为茅台酒的酿造需要独特的气候、水质等条件，决定了其不能够通过异地建厂等方式扩大生产，导致了茅台集团的员工需求较为稳定，同时我国酿酒、管理、营销等行业人才的供给也相对稳定。平衡的人力资源供求，是影响茅台集团制定人力资源战略的重要因素。
4.科技与教育的发展状况
改革开放30多年来，我国酿酒科技取得了进步，酿酒、管理、营销等各方面人才不断涌现而且质量逐步提升。这对于茅台集团提升人员素质，优化人员结构很有帮助。
同时，由于茅台酒的不可复制性，使得企业的人员需求相对稳定，因而茅台集团更多追求的是人才在质上的提升而非量上的增加。
（二）内部环境因素分析
1.企业战略
在“酿造高品位的生活”的使命和“健康永远，国酒永恒”的愿景引领下，根据公司长短期发展方向，茅台集团建立了以白酒产业为特色产业、优势产业和支柱产业，以“国酒茅台”旅游公司为辅的企业战略，并建立完善了战略管理体系。企业的人力资源战略也将受到其影响，并在此企业战略的指导下进行制定。
2.企业的组织结构
以贵州茅台股份有限公司的组织结构为例，其显著特点是突出酿酒及技术部门的重要性，将技术部门放在非常重要的地位。贵州茅台集团独特的组织结构，对其人力资源战略的制定起到巨大的影响作用。
3.企业的人员状况
贵州茅台集团的管理层人员以本科学历居多，此外还有部分为高中以及硕士学历。在年龄结构上，由于酿酒需要经验的积累，故其技术人员年龄偏大，缺少年轻血液。同时，其技术性职位设置详细，专业人士占大部分。
4.资本实力与财务状况
截止2013年半年报的数据，贵州茅台总资产大约397亿，当期主营业务收入为132.6亿，扣除营业成本、税费等净利润大概为73.49亿元，其净资产收益率大概为25.13%。
雄厚的资本和良好的财务状况，使得其能够加大人力资源投资，以更有竞争力的薪酬、福利计划吸引高素质人才，并制定适合自身发展的人力资源战略。
四、结论
综合以上分析，我们可以总结得出，人力资源战略在整个企业的战略制定中起着重大的决定性作用，而环境分析在其中所扮演的关键性角色是企业在人力资源战略制定中应考虑并分析的首要因素组成。
参考文献：
[1]wright，p.m.，Dunford，B.B.，&Snell，S.a.，HumanResourcesandtheResourceBasedViewoftheFirm[J].Journalofmanagement，27，2001.
[2]徐国华，杨东涛.制造企业的支持性人力资源实践、柔性战略与公司绩效[J].管理世界，2005（5）.
人力资源管理状况篇7
关键词：经营传统理念变革创新造价管理中心地位
不管是在计划经济发展体制下，还是在市场经济发展体制下，任何企业单位的经营发展都离不开经营成本、经营收入和经营利润的核算与管理。那么，对于建设改制企业亦是如此。在建设改制企业的经营发展中，与经营成本和经营利润息息相关的一个经营管理职能活动就是造价管理。因此，企业在资源条件许可和经营发展实际状况需要的前提下，相关管理人员都应该要加强注重改变企业经营传统理念并且确立造价管理在企业经营管理职能体系中的重要核心地位，从而为本企业未来的积极良好可持续发展做好成本控制管理的工作，起到一定的积极性支撑作用。
一、企业经营管理理念与造价管理概述
1.企业经营管理理念概述
所谓企业经营理念，其实就是指一个企业组织单位在对本企业资金实力、内外部经营环境以及其他经营资源发展状况认识、了解与分析的基础上，确定和形成的未来发展方向、共同信念、战略经营目标和企业经营文化的总和。它是对企业组织单位的经营行为的确认和认可的重要根据所在。
一般来讲，企业的经营管理理念主要由这三个部分组成：企业组织单位的外部经营环境，主要包含有社会结构、企业市场状况、消费者顾客状况、科学技术应用状况以及竞争者状况等要素；企业组织单位的特殊使命，比如社会义务、环境保护等等；企业组织单位经营发展的核心竞争力，比如人力资源状况、资金资源状况以及、科学技术水平能力状况等等。
2.造价管理概述
所谓造价管理是一项技术性、专业性很强的工作，它贯穿于招投标、项目设计、工程施工和竣工结算各个阶段，他是建设单位管理的核心部分，切实抓好造价管理工作，对各阶段的动态监督、管理十分必要。为了能够更好地保障建设费用、维护费用在各个方面的最大经济效益和非经济效益，通过结合采用专业的造价管理技能方法，对该项工程的建设制造成本价格所实施的全过程、全方位、科学化和专业化的协调组织活动过程。
通常情况下，企业单位实施造价管理的目的主要表现为这样的两个方面：其一、为了保证企业的建设、维护项目工程的投资额度不超过经由相关管理人员批准的造价限额，也就是制定好、执行好全面造价管理。其二、更好地遵循艰苦奋斗以及勤俭节约的方针原则，做到有计划、有目的，使企业在经营发展的过程中合理高效地使用人力、物力以及财力等各项经营资源，避免了前期无计划，施工期间乱加价的不良现象，为企业最终取得最大的经营效益做出了保障。
二、企业经营管理理念创新与改变的基本要求
1.从企业经营发展的一切实际状况出发
马克思主义哲学中也告诉过我们，科学合理的行为方法论就是要一切从实际出发。因此，各个企业单位在重新制定和确定企业经营理念的过程中，也就是进行企业经营管理理念的创新与改变过程中，一定要坚持理论联系实际的观点和原则，从本企业组织单位的一切实际状况出发，比如经济基础条件、物资条件、技术条件以及人力资源状况等等。只有这样得出的经营理念才是具有实用性和生命力的，也才能够真正实现经营管理理念进行创新改变的初衷目的。
2.对经营管理理念创新的观念意识不断进行宣传教育
企业组织单位一定要加强提高企业全员对经营管理理念创新改变的重视和关注的意识观念，使企业的全体员工将创新和制定经营理念，并且按照经营理念的指向去实施行动都视作理所当然和必然客观的。另外，还要使企业的全体员工都能够非常准确和全面地理解新的企业经营理念的内涵和精髓。
三、企业确立造价管理的中心地位的必要措施投入
1.增强与提高造价管理的技能水平
这个主要就是指企业单位一定要组织企业内部的相关人员积极加强学习与提升有关建筑工程造价管理方面的先进文化知识，加强造价管理，是以最小的投入获得最大的产出，这是建设单位梦寐以求的目标，是提高投资效益和社会效益最直接的捷径，造价人员还要经常深入现场，当工程需要变更设计时，从管理上要科学变更设计方案，避免方案的变更带来造价的失控，从而才能够保证通过实施造价管理为企业的良好经营发展做出巨大的贡献。这也是使造价管理这项经营管理职能活动成为中心管理职能的前提条件。因为一个不能够起到巨大积极性作用的经营管理职能要想被确立为中心管理职能是不会被认可的。
2.配备充足高质量水平的所需经营资源
这个主要就是指一个企业单位的任何一项经营管理职能活动的实施都是需要各项经营资源予以支撑和支持，比如资金资源、物资资源、技术资源、组织结构资源以及人力资源等等。那么，企业单位的造价管理同样也是如此。因此，企业单位要想使造价管理顺理成章占据中心地位，变为核心经营管理职能，就必须要为造价管理的实施准备非常充足的各项经营资源，尤其是人力资源，并且还要保证经营资源的质量水平。因为从这里也可以使相关人员看出企业对造价管理的重视程度，进而来衡量造价管理的分量地位。
3.加强树立企业造价管理观念意识的宣传教育
这个主要就是指遵循马克思哲学中所描述的这样一条哲理，即物质决定意识，意识也会反过来作用于物质。因此，企业单位要想能够顺利成功地确立造价管理的中心地位，就必须要先对企业单位内部的全体员工进行宣传教育树立造价管理意识观念的重要性和必要性，只有这样，才能够使企业全体员工积极地和能动地参与到企业造价管理的职能活动过程中来，并且给予最大的支持与认可。
四、结束语
总而言之，在如今这个企业经营环境非常复杂和动荡的社会中，包括建设企业在内的各个行业的企业单位要想很好地顺应时代环境的变化要求，使本企业不断的发展与壮大，就必须要积极地对本企业各个领域的经营理念以及总体的经营管理理念进行创新与改革。加强造价管理，是一项系统工程，增强每个环节的控制和审查，克服管理上存在的问题和薄弱环节，从而提高投资效果。只有这样，才可以通过先进的经营管理思想观念来指导企业的经营发展活动，进而更加有利地推动与促进企业的快速甚至是高速发展。
参考文献
[1].现代企业经营管理理念浅析[J]华章.2013，（2）.
[2]陈艳.浅析企业现代经营管理新理念[J]经营管理者.2012，（9）.
人力资源管理状况篇8
一、端正思想，开拓创新，努力开创人力资源工作新局面
*年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的*年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。
二、制定*年工作目标，确保人力资源工作有序开展
为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。*年人力资源部将紧紧围绕“*[*]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：
1、建立和完善公司组织架构
*年人力资源部将根据公司“二五”规划和*年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本
基础。
2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书
*年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。
3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作
*年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。
4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作
*年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。*年我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人
员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。
同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。
5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的积极性
人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容，并根据各店实际情况将绩效考核表制定后下发到门店。
绩效考核流程：
建立绩效考核体系----分解考核指标---落实绩效考核实施情况-----编制工资报表-----年终绩效
考核总结----兑现绩效考核结果
绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正实现“三个不一样”。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。
6、制订
人力资源管理状况篇9
关键词:人力资源指数;员工激励因素;相关研究
1引言
人力资源指数通过员工对15项人力资源工作的满意度测量获得对企业人力资源管理绩效的评价，而人力资源管理的宗旨是要满足员工的基本需要，调动并发掘员工的工作积极性，促进组织的良性发展。员工需要的满足也是衡量人力资源指数不可忽视的重要问题，以往的研究则较少探讨员工激励因素与人力资源指数的关系，这样可能使人力资源指数的研究出现某种偏差。本研究采用定量方法，通过人力资源指数与激励因素的相关研究，旨在利用人力资源指数法来评估企业人力资源管理状况，利用激励因素测试来了解员工激励偏好，探讨人力资源指数与激励因素满意度之间的关系，帮助企业有针对性地采取相应措施来更好地发展。
2研究对象及方法
以北京×公司为研究对象，其中83%以上的员工拥有本科以上学历，64%为男性。共发放问卷210份，有效回收率为96.7%。采用问卷法对调查结果进行信效度检验、描述性统计分析、单因素方差分析及t检验等。
人力资源指数问卷是在舒斯特调查基础上，参照赵曙明编制的人力资源评估指数问卷编制而成。问卷共64道题，分为15个维度，采用5点量表计分。
激励因素问卷共16项，代表16种激励因素，采用5点计分，一方面要得到激励因素的重要程度得分，另一方面得到其满意度得分。根据以往文献研究及本研究的需要将16项因素分为工作本身(自己感兴趣的工作、对社会重要的工作、从事帮助他人的工作)、管理(弹性工作时间、固定工作时间、独立工作)、工作安全(社会保障、工作安全)、个人成长(晋升机会、人际关系、职业培训、团队成员的承认)和薪酬福利(薪酬福利、适宜的休假、在家附近工作、无工作压力)五类。
3研究结果及分析
全部数据采用SpSS13.0处理得出了以下结果:一是人力资源指数状况;二是所测人力资源指数与已有研究的比较;三是员工激励因素的重要程度、满意度的排序以及二者差异;四是人力资源指数与激励因素满意度的相关研究。
3.1人力资源指数分析
通过人力资源指数的得分可得知企业目前人力资源管理现状，得分越高说明管理状况越理想。为了解人力资源管理现状，计算出人力资源各维度以及指数总分的平均值和标准差，结果见表1。
从表1可知，得分最高的是合作、内在满意度和基层管理，这三项的得分都高达3.81，说明企业在合作、基层管理及员工满意上处于较理想状态。其次，组织环境、关心职工等也处于前五位。得分最低的五个维度是参与管理、报酬制度、人际关系、组织目标和信息沟通，说明员工参与度不够，薪酬制度不太合理，人际关系不融洽且组织目标不明确。此外，对所有项目计算人力资源指数的平均值为3.69，可知该企业人力资源管理的总体状况还算理想。
3.2人力资源指数与已有研究的比较
赵曙明教授利用改编后的人力资源指数量表对我国近100家进行实地调查得出的结论有:(1)总体上，我国企业人力资源指数分数具有较大的不均衡性。15项指标表现为三个层次，组织目标和人际关系的分值介于3.40—3.50之间;信息沟通、合作等9项指标的分值介于3.21—3.40之间;报酬制度、组织结构、参与管理、用人机制的分值介于3.08—3.21之间;(2)在15项因素指标中，组织目标和人际关系的得分最高，组织结构和参与管理得分最低，报酬制度和用人机制的得分也处于较低水平。
本研究中，参与管理得分最低，报酬制度也处于较低水平，这与赵曙明教授的研究成果符合，但这两个的得分都大于3.21，赵曙明教授认为组织目标和人际关系的得分应该是较高的，但本研究中组织目标和人际关系的得分均处于较低的水平，组织结构与用人机制的得分居中而不是相对处于较低水平，这可能是由本公司的特点决定的。
3.3激励因素的重要程度和满意程度的对比分析
为了解员工最看重的激励因素及员工激励因素的满意程度，我们对该企业激励因素重要程度和满意程度进行了统计，结果见表2。
排在前五位的激励因素是工作安全、社会保障、薪酬福利、人际关系和感兴趣的工作，其中员工最看重工作安全，说明这项需要远没有得到满足。员工最不看重的激励因素为无工作压力，说明工作压力大已是一种趋势和必然，或者员工认为这项需要获得满足比较难。排在后五位的激励因素还有弹性工作时间、对社会重要的工作、从事帮助他人的工作和在家附近工作，可知原有的激励机制中这几项激励没有发挥效用，员工并未意识到它们的重要性。
如果员工最看重的激励因素代表了员工对激励的需求，那么员工的感受程度则表明员工的满意度，这将直接影响其工作积极性和潜能的发挥，进而影响工作效率。满意度最高的前五位激励因素是工作安全、人际关系、对社会重要的工作、从事帮助他人的工作和社会保障，其中人际关系、工作安全和社会保障是外部激励，另外两个则是工作激励，说明企业较重视与工作有关的因素，而忽视了与员工个人成长相关的因素。满意度最低的是适宜的休假，说明员工普遍认为休假制度不合理。满意度最低的激励因素还有薪酬福利、无工作压力、职业培训和晋升机会，说明公司的薪酬福利没有满足员工要求，没有竞争性，工作压力大，职业培训体系不健全，晋升机会也较渺茫。
此外，激励因素的重要程度和满意程度的差异比较显著。无显著差异的只有晋升机会、人际关系、社会保障、自己感兴趣的工作、职业培训、薪酬福利和无工作压力这六项，员工对其余因素的重要度评价和满意度之间都存在显著差异，并且员工对多数激励因素的重要度评分都高于满意度评分，特别是员工的主导需要薪酬福利、社会保障等，这几项因素满意度得分远远低于重要度得分，其中薪酬福利重要度与满意度的均值之差最大，为0.98，说明员工对薪酬福利相当不满意，这与人力资源指数调查结果也吻合。
3.4人力资源指数与激励因素满意度的相关分析
诸多研究表明，对人力资源指数评价高的员工对激励满意度的评价也高，同时，对激励制度满意度越高人力资源指数的评价也越高。采用皮尔逊相关系数测得人力资源指数总分与激励因素满意度总分的简单相关系数为0.42，在显著水平为0.01时呈现出显著的正相关关系。
由表3可知，在显著水平为0.01时除报酬制度与工作安全不显著相关外，人力资源指数的各维度与员工激励因素的各子维度及激励满意度总分之间都存在显著正相关。由此，人力资源指数与员工激励因素是正相关的，对激励因素满意度越高的员工对人力资源指数的评价也高，而对人力资源指数评价高的员工对激励因素也就越满意。
4问题讨论
4.1企业人力资源管理现状
该企业人力资源指数的平均值介于3.66—3.72之间，总体平均值为3.69，高于国际标准平均值3.31，说明企业人力资源管理状况算理想。得分最高的是企业文化，说明企业有良好的合作交流的氛围;对组织环境、组织结构的评价高，说明企业内部的组织环境处于较理想的状态，内部机构设置合理，这可能与企业自身规模较小有关;但是员工有着强烈的参与意识，而员工参与管理没有组织制度上的保证，压抑了员工的积极性，员工的利益受到不同程度的损害，因而员工对参与管理表现得很不满。员工对企业的报酬制度也颇为不满特别是报酬制度的公平性。4.2员工的主导需要主导需要是激励员工的关键因素，通过整理以往国内外的相关研究发现，尽管在需要名称、重要性程度及排序情况等存在差异，但在所有研究中薪酬福利都排在前四位。本研究中，员工主导需要为工作安全、社会保障、薪酬福利和人际关系，都是涉及到员工切身利益和自身成长的激励因素，要提高原有的激励水平，管理者就要对这些方面引起重视，而薪酬福利是员工最为看重却又最不满意的激励因素，管理者在设计薪酬体系时一定要有的放矢，薪酬福利不仅要具有外部竞争力还要体现内部公平性。
4.3员工最看重的激励因素与感受程度的比较
员工最看重的激励因素与他们感受程度的得分有较大反差，员工对激励因素重要度的得分大多高于感受度的得分，表明公司激励机制的设计存在着某种盲目性和局限性，激励机制并没有真实反映员工实际的心理需要，因而，提高员工对激励因素的感受程度，缩小激励措施与员工感受到的措施间的差距是管理者激励员工、改善管理的努力方向。从某种意义上，管理者如何提高员工对原有激励措施的感受水平，即如何让员工知晓管理者采取了哪些有效措施，可能对员工具有重要激励作用，这一点并未引起管理者足够的重视。
4.4人力资源指数与员工激励因素的关系
研究表明，员工激励因素满意度会影响工作积极性和潜力的发挥，进而影响工作效率，因而对激励因素满意度高的员工，其工作效率高，对组织氛围及人力资源管理状况也满意，这也促使其对人力资源指数的评价高。而人力资源指数得分高的员工，更喜欢组织提供的环境和机会，会更积极努力工作，也使他们对公司的激励措施更加满意，因此人力资源指数与员工激励因素的满意度之间存在着显著的正相关关系。对人力资源指数评价高的员工对激励满意度的评价也高，说明企业的人力资源管理状况对员工的行为和态度有重要影响，改善人力资源管理状况可以提高员工的积极性。同时，对激励制度满意度越高的员工对人力资源指数的评价也越高，说明采取有效的积极措施提高员工工作积极性和满意度，可以促进人力资源管理水平的提高。
企业管理者在采用物质激励的同时必须积极营造“尊重知识、尊重人才”的企业文化，用情感留人、用事业留人、用待遇留人;其次，企业可以通过设计工作过程，让工作本身直接具备激励性，还需要注重员工的需求，为员工创造更多成长的机会，发挥他们的潜能;此外，如何构建合理、公平、有效果的报酬制度也是该企业面临的重要问题。企业只有改善人力资源管理状况，提高激励因素的满意度才能更好地发展。
参考文献
[1]蒋春燕，赵曙明.人力资源管理实践与组织绩效的相关分析[J].经济管理新管理，2005.
[2]王成全.知识型员工主导需要及激励因素的研究[J].北京理工大学学报，2007，(8).
[3]滕玉成，李俊.大学人力资源指数的调查与分析[J].高考管理，2008，(4).
人力资源管理状况篇10
一、信息化煤矿人力资源管理工作科学重要性
信息化的煤矿企业人力资源管理可促进价值化资源的全面整合，为煤矿企业工作提供科学管理依据，便于各部门进行信息资源利用，进而节约了综合管理成本投入。例如在教育员工层面，可令其跨地域登陆互联网络，获取公司发展动向、明确工作目标、实践流程，进而节约电话沟通、纸张应用及差旅报销费用，令工作人员在有限的时间里从事更多的工作。在煤矿企业绩效管理与综合评价层面，人力资源管理人员可基于网络系统实现在线测评、实时监控、辅导管理，进而有效节约评估投入。信息化人力资源管理，还可令煤矿企业过于分散的信息有效集成，令各项管理业务科学有序，全面优化，并体现在网络系统中。例如日常煤矿企业人力资源工作业务、人员流动、调配、引进等可依据流程规范按部就班进行，而他类人员信息核查、报表汇总、计算、领导管理审批则可基于网络系统完成，确保传递信息的高效、及时与准确。
二、信息化煤矿人力资源管理科学途径
1.树立战略目标，科学开展信息化人力资源管理。煤矿企业是国民经济支柱行业，基于这些战略工作要求，其开展人力资源实践管理，应树立长远、宏观目标，以战略化视角，通过主动探索、积极分析，明晰企业人力资源管理状况、特征，进而真正为决策人员提供价值化、正确、全面的资源信息，有效为企业发展战略提供必要支持，为其实现社会效益与经济效益目标而科学制定人力资源管理调配的科学方案。针对煤矿企业人员素质存在显著差异，整体信息化素养不高的现状，应有针对性强化人力资源综合管理人员的信息化操作水平、应用技能，不应将信息化人力资源控制视为简单的传统模式与信息控制技术的叠加。应通过信息技术再造煤矿企业人力资源综合业务。因此煤矿企业则应有步骤、有计划地组织信息化培训，引入脱产学习、专题技能知识讲座、在职训练等多重模式，优化人力资源工作者信息素养、实践技能，创建高效、完备的信息化管理控制系统。再者，煤矿企业应强化针对企业全员的广泛宣传，调动员工信息化热情，并为人力资源工作创设优质、良好的企业环境，打下坚实基础。
2.基于基础工作创建煤矿企业信息化管理人力资源规范平台。煤矿企业承担着生产、建设、营销等基础性工作，其机构设置相对复杂，人力资源基础性工作任务量较大。因此应基于信息化技术创建管理人力资源规范平台，明确实践规章体制。倘若欠缺人力资源实践操作标准化支持，便会令实践控制呈现不规范甚至是混乱状况，仅仅是在表面上下工夫，无法真正行之有效地履行基础操作管理，理清工作头绪，简化机构设置，简化繁杂任务，优化人力资源管理效果。同时，基础人力资源管理工作的科学开展离不开充足的资金投入，其??践信息化管理需要一定周期，因此煤矿企业决策管理人员应树立正确的观念认识，依据企业发展实践状况、经济能力，适应性扩充物力、人力与财政投入，提升信息化实践力度。例如，可依据煤矿企业人力资源体系网络服务畅通需求及现实运行速率较慢的状况，适应性提升网络带宽建设资金投入，为人力资源信息化综合管控配备专线系统，优化工作效果。
3.优化信息化人力资源管理，开展例行工作。煤矿企业人力资源例行工作包括计划制定、引进员工、考核培训、福利待遇、工资奖金、合同管理、进修离职、考勤管理等任务。体现了人力资源例行工作的显著特征，即较多工作任务需要基于员工经验进行大量的重复操作，具有复杂琐碎性，相反其体现的创造性则较弱。倘若不引入信息化管理模式，将耗费人力资源管理操作人员较多精力与时间，同时这些例行工作无从避免。因此应科学引入信息化管理模式，建立系统管理平台，令各类信息档案存储于系统数据库之中，简化重复性工作，提升工作效率。同时，应基于企业发展状况，联合相关单位科学开发适应企业的现代化信息系统管理软件，集成各类例行工作于系统之中。不应盲目要求软件系统的功能完备与强大，对于中小型煤矿企业，实际上复杂的功能系统并不能体现良好的应用效率，相反会造成不良浪费。因此应从实际出发，适应性创建，切实提升煤矿企业人力资源例行工作效率水平。
三、煤矿人力资源管理信息化发展的途径探讨
1.以企业综合目标与规划为基准，推进人力资源管理的信息化模式构建
煤矿企业作为能源型企业，是国民经济发展，支柱性产业，保证煤炭资源有序开发与供给是其企业发展与运行的重要战略目标。保证煤矿企业宏观目标的实现需要企业工作人员的共同努力，更需要人力资源管理工作的统筹配置，同时，煤矿企业人力资源信息化模式的构建也离不开企业综合目标的引导。
推进煤矿企业人力资源管理信息化模式的构建基于企业发展的长远目标与宏观战略，探索科学化的信息化模式与实践应用方式。构建信息化的人力资源管理模式要基于企业制定的战略目标和完善的人力资源管理方案，首先要充分了解企业人力资源管理工作的现状及特征，再通过信息化资源的有效整合，将价值化的资源信息补充到人力资源管理工作中去，实现人力资源管理的优化。
2.基于人力资源管理的基础工作完全人力资源信息化管理规范
煤矿企业的发展与运行基础工作包括生产、营销、管理、建设等，企业内部的工作部门也相对复杂，这便决定了企业人力资源管理工作的繁杂性，将信息化的网络平台引入到人力资源管理工作中，就更加需要完善资源管理的规范，为信息化管理模式的运行提供便利条件和指导。
现阶段，部分煤矿企业人力资源管理工作过于表面化，信息化的人力资源管理工作缺乏统一的、标准化的规范，直接导致企业人力资源管理工作的无序化混乱局面。煤矿企业要构建信息化人力资源管理模式需要针对此无序化管理局面简化管理流程，着重基于管理工作的重点制定完善的管理规范体系。
信息化管理模式的构建还要结合企业经济效益现状来进行信息化管理模式的成本控制，还要通过管理人员的培训来引导患者树立一种科学化的管理与决策流程理念，提高管理工作的科学化水平，推进企业经济效益的实现。