汽车市场营销战略篇1
[主题词]自主品牌，汽车工业，营销
1、背景
十六届五中全会提出自主创新是国家发展战略，从中国汽车产业发展的现实来看，目前“最大”的自主创新无疑就是自主品牌的创立与培育。在奇瑞、吉利等汽车企业高举“自主品牌”大旗实现快速发展以后，以“三大”为代表的“国家队”也开始集体发力，纷纷高调宣布其自主品牌战略。其中，上汽公布的自主品牌发展思路“创造性地整合国际国内优势资源，高起点打造中国人拥有的国际汽车品牌”颇为引人瞩目。2006年10月12日，上汽正式对外宣布，其自主品牌定名为“荣威(Roewe)”，取意“创新殊荣、威仪四海”。荣威的品牌口号为“创新传塑经典”，表达了上汽以国际化的视野、创新的理念传承国际汽车的先进技术，打造国际品牌新经典的决心和信心。
在上汽自主品牌的发展思路中，“高起点”和“国际化”是其主题词。在其对外公布的海外营销网络与市场规划时间表中，2007年，上汽将在英国设立独立的销售公司；2008年，进入英伦市场；2009年，拓展整个欧盟市场……从中可以看出上汽国际市场营销的决心和雄心，但是，毕竟上汽的自主品牌刚刚起步，与跨国汽车公司相比，还存在种种不足。特别是在经济全球化背景下和我国加入wto后，上汽面临着种种新的机遇和挑战。因此，有必要对上汽自主品牌汽车的国际市场营销进行优势、劣势、机遇、威胁(Swot)分析，为今后的发展道路提供一定的借鉴。
2、Swot分析
2.1、优势分析
与跨国汽车公司相比，中国汽车工业企业几乎没有什么竞争优势。但是从竞争优势的本质理解来看，竞争优势不仅是行业优势，在行业内部某个战略市场体现出的优势也是竞争优势。因此，虽然整个中国汽车行业目前在国际市场上不具备竞争优势，但在行业内部的市场内，一些企业可以拥有竞争优势。目前，上汽竞争优势主要体现以下几方面：
(1)完成了从关键零部件研发到整车研发的完整体系布局，研发能力有质的提升。上汽通过20多年的合资已经形成了良好零部件开发企业群，无论是德尔福、小糸，还是延锋和昆山的台资企业，都能形成上游的集成能力。对于整车集成的研发，上汽也已经通过合资企业进行了成功尝试，上海大众的桑塔纳2000、3000、帕萨特领驭，上海通用的君威、君越，都是合资企业在整车集成方面的技术创新。现如今，在上述项目中发挥过重要作用的人才，正在上汽的自主品牌项目中施展才华。因此，上汽股份已初步完成了从关键零部件研发到整车研发的完整体系布局。
上汽还充分汲取海外汽车精髓。继成功完成对韩国双龙的控股之后，上汽又收购了英国罗孚75、25轿车及全系列发动机的知识产权，并吸纳了原mG-Rover公司的研发核心专家团队，成立了上汽海外(欧洲)研发中心——Ricardo2010。在这一系列过程中，上汽的研发能力得到了质的提升，这无疑使中国企业普遍存在的技术短板得以完善，其对企业竞争力的提升显而易见。
(2)20年合资为上汽战略突破奠定了基础。通过与大众、通用汽车公司的成功合作，上汽在研发、采购、生产、物流、销售以及人才资源等方面都积累了丰富经验与资源，这些经验与资源为上汽打造高起点的自主品牌产品提供了良好的硬件基础。
(3)人才资源丰富，众多国际化人才加盟。大众和通用汽车公司20年的成功合资经历为上汽锻炼和积累了一大批覆盖汽车产业链各个环节的专业人才，丰富的行业经验与卓越的专业知识将使上汽自主品牌的起点处于一个较高、较成熟的层次，是上汽在国际汽车舞台上博取一席之地的重要资本之一。此外，为加快自主品牌和自主创新体系的建设，上汽的管理层和技术开发团队广纳贤才，吸纳了大量国际资深专家，其中包括150多位原mG-Rover研发中心的工程师和其他国际著名汽车集团的资深专家。
(4)成本优势。首先，由于汽车产业的成熟分化，越来越多的汽车设计和制造技术被掌握。中国具有劳动力比较优势，一旦中国人的汽车设计、制造水平达到一定程度，中国的成本优势也将体现出来。其次，相对于欧美来说，中国企业的厂房土地也有成本优势。再次，随着欧元升值，欧洲一些整车厂已经开始加大在中国的零配件本地化投入，这将有助于提高中国本土零部件产品的技术含量。这也是本土整车厂提高产品质量、降低成本的优势资源。最后，中国在机械加工设备技术上的提升也非常迅速。因此，中国的汽车企业购买本国的加工设备又将显出另一优势。
(5)后发优势。跨国汽车公司为延长产品生命周期，将一部分已成熟的技术转移到中国，在中国进行生产，上汽可以通过与大众、通用汽车公司的合资学习和利用发达国家已有的经验和技术，大大减少发展过程的风险成本。通过对技术的成功吸收可以使自己的竞争平台与跨国公司对接。后发优势使上汽与跨国公司在新技术创新和应用方面有着同样的机会，当前正在发生的新技术革命，包括信息和汽车能源动力革命，提供了新的发展和赶超的机会，上汽可以利用这种机会实现跨越式发展。
2.2、劣势分析
(1)国际化运作经验欠缺。尽管上汽是第一个走向海外开展国际经营的中国汽车企业，也有过一些国际化运作的经验，但是，与具有上百年的跨国汽车企业相比较，还略显稚嫩，尤其是对于欧洲这样一个竞争激烈的汽车市场，国际化运作经验的缺乏是一个很大的劣势。
(2)汽车文化薄弱。没有文化的汽车工业是没有灵魂的汽车工业。这个文化既有传统的广义的民族文化，又有狭义的汽车产品的文化。未来，上汽自主品牌汽车需要提高的不仅仅是技术，还要把技术背后的文化用产品的语言表述出来，这恰恰是需要上汽通过几代人的努力才能积累起来的非物质文化遗产。只有将这种文化与中国2000多年的文化相融合，才有可能使上汽真正具备国际竞争实力。
(3)渠道铺设滞后。俗话说，“得渠道者得天下”，虽然经过与大众、通用汽车公司20多年的合资，上汽的国内营销渠道铺设的不错，但是，在欧洲这个全新的市场上，其渠道铺设基本是零。如果借助于经销商的销售网络，不仅仅在销售、利润控制等方面处处受制于人，而且在市场的拓展、战略布局等方面也很被动。一旦与经销商的合作出现问题，将会给企业在当地市场带来毁灭性的打击，有很大的风险性。
(4)品牌力量羸弱。在汽车界，历史传承和岁月积淀的品牌对产品显得尤为重要。而在汽车这样的特殊消费品领域，要实现品牌的快速提升困难很大。由于中国自主品牌汽车已经在国人及世界眼中留下了低端的印象，在10万元以下的汽车市场，自主品牌日子过得不错；但是一旦价格超过10万元，就遇到了“品牌玻璃天花板”。因此，上汽以中高端市场为切入点，目前面临的最大困难，不仅仅是质量和技术，还有“品牌玻璃天花板”。
(5)企业规模小。上汽集团2005年度的汽车销量总共105.9万辆，远远低于世界500强中的汽车企业286.7万辆的平均销量。汽车行业是一个规模效应非常显著的行业，如此小的规模，对各种成本的摊销是一个沉重的负担。
(6)资本结构不够合理、盈利能力不高。通过综合比较2006年度世界500强汽车企业的各项绝对指标和相对指标，可以发现上汽与国际汽车巨头之间的差距。在资本结构方面，上榜汽车企业的平均权益乘数为5.69，上汽集团为3.28。从这一指标来看，上汽集团的负债比率偏低，虽然财务风险较低，但是丧失了一部分利用负债为股东创造更大价值的机会。在盈利能力方面，主要通过总资产利润率、净资产利润率和营业利润率3个相对指标和营业利润1个绝对指标来体现。由此可以看出，上汽的盈利能力与世界汽车巨头差距还非常大。
(7)劳动生产率不高。2006年世界500强汽车企业的人均营业收入和人均营业利润分别为47.7万美元和1.1万美元，上汽分别为22.3万美元和332.8美元，仅分别为世界500强汽车企业平均值的46.8%和3.0%。虽然上汽具有劳动力比较优势，但在劳动生产率方面与国际汽车巨头的差距还是显而易见的。
2.3、机遇分析
(1)经济全球化带来的机遇。经济全球化是世界大部分国家和地区形成的一个统一的、紧密联系的经济运行过程，它客观地反映了各个相对独立国家经济主体之间相互联系、相互依存。经济全球化将为包括上汽在内的我国汽车企业带来良好的发展机遇。例如，经济全球化有利于形成优势企业涌出机制；有利于我国汽车业的技术提升；有利于我国汽车业降低成本，提高竞争力。
(2)加入wto带来的机遇。我国已于2001年加入wto，成为wto正式成员，这为我国汽车进入国际市场带来了良好的机遇。例如，可以享有多边的、五条件的和稳定的最惠国待遇，这种待遇原则将有助于我国汽车产品在国际市场上的公平竞争。另外，我国以发展中国家的身份加入wto，可享有发展中国家的差别和更优惠待遇。
(3)国家对自主创新和汽车出口政策上的支持。2004年6月开始，国家相继出台了一系列相关政策，旨在用政策督促汽车企业自主创新发展。国家对自主创新和汽车出口的重视必将通过各方面的鼓励、支持政策予以落实。这对大力培育轿车的自主品牌，并致力于国际市场的上汽来说，提供了良好机遇。
(4)全球汽车市场新一轮的调整正在进行。中国汽车消费市场持续增长并已发展为世界第二大市场，巨大的市场潜力及可持续的低成本优势吸引国际各大汽车集团先后进入中国市场，并将其制造重心转移到中国，全球汽车工业的技术及研发能力也逐渐向中国转移，我国的制造基地和销售市场，将成为世界汽车公司竞争的主战场，对产品的种类、性能和质量、换型速度的要求，促使国际公司加大和加速新产品和先进技术的转移和转让。有着20多年与国际汽车集团合作经验的上汽正好可以抓住这种机遇。
(5)新能源汽车的兴起。由于传统汽车的尾气排放对环境的污染，开发、生产和销售排放污染物少、能源消耗低的新能源汽车已成为业内开发的主流。在经历了关键技术研究、概念车开发、样车验证等阶段之后，目前发达国家相继推出了新能源汽车，并在政府有关优惠政策的支持下开始进入市场。与传统汽车相比，我国在新能源汽车领域的研发起步几乎与发达国家同步，总体差距大约5—8年，但在有些技术方面，甚至达到了世界领先水平。这个并不算太大的差距，让我们看到了盼望已久的跨越式发展机会。加上发达国家因兼顾传统汽车发展所带来的迟疑，缩短差距就不再是非理性的一厢情愿。
2.4、威胁分析
(1)经济全球化与加入wto带来的挑战。对我国汽车业而言既是一个良好的发展机遇，又不可避免地会受到一定的冲击，特别是我国汽车行业受到多关税的保护，这种冲击也会更加严重。首先，国内汽车业的保护伞基本消失；其次，国外利用知识产权保护、技术、反倾销等非关税壁垒政策阻碍我国汽车产品出口。
(2)国际汽车巨头的“围追堵截”。中国自主品牌汽车新一轮的攻势已经引起国际汽车巨头的重视。如果上汽自主品牌汽车出口到欧洲市场，将会与国际汽车巨头形成正面冲突。在经历了80年代对日本产品的低估之后，欧洲人对新兴的中国经济如临大敌。事实上，他们已经开始为中国小汽车的汹涌而来做预防准备了。因此，上汽自主品牌汽车将在区域市场和产品市场面对日系、美系、欧系车的围追堵截。2006年9月，福特在严重亏损的情况下宣布行使优先购买权竞购Rover商标的动作，除了表明其对于上汽心存忧虑，打压目的显露无疑。
(3)国内自主品牌汽车间的“同室操戈”。在外资汽车产品垄断中艰难突围的中国本土品牌汽车，纷纷开始谋求海外出口。但是，在出口热情不断上升的同时，出口现状的混乱也越来越明显。中国自主品牌汽车“各自为战”的做法也间接地提高了“中国车”进入海外市场的成本，再加上由海外市场价格战开始引发的利润和产品质量下降的恶性循环，正使得中国制造的汽车逐渐失去声誉，这对于正在筹备长远出口规划的上汽无疑是一个巨大威胁。
(4)远洋运输的桎梏。目前，我国滚装船仅有12艘，而日本、韩国、挪威等国拥有的滚装船分别为217艘、72艘、87艘。由于我国海运运力严重不足，国内一些汽车出口纷纷转向日本、韩国海运企业。但是，这些海运企业从本国产业的利益出发，不希望中国汽车出口和他们本国企业竞争，这些企业对我国汽车出口收费很高。很多时候甚至订不到船，使中国的汽车不能按时到达。如果这个问题解决不好，将会是我国整车出口的一个“瓶颈”。
(5)汇率风险。汇率变动带来的影响，中国汽车业不是没有前车之鉴。2004年欧元升值，由于没有采取相应的对策，神龙汽车公司的成本骤增了5亿多元人民币，这其中包括偿还外方(法国)贷款和额外多付的采购成本。据神龙公司自报，在其当年总计约5.4亿元的亏损中，由于欧元兑美元汇率上升造成的非经营性亏损高达2亿元。虽然有前车之鉴，但是，国内企业并没有真正从中吸取教训，大多数汽车企业依然没有重视和研究汇率风险，未对因人民币升值带来的汇率风险进行评估，也没有专门研究汇率变动、规避风险的机构，至于采取防范措施的企业更是寥寥无几。
在过去固定汇率的时代，所有的汇率风险都由国家全部承担，企业不需要为此担心。但是，目前通过人民币的升值，国家正把这种风险逐步重新还给企业，最终，企业必须自己担负起这种风险。人民币升值速度加快，表明这一转移过程也在加快。对于致力于国际市场，尤其是欧洲市场的上汽自主品牌来说，汇率变动带来的影响不能不引起重视。
3、基于Swot分析的战略对策
上汽国际市场营销发展战略的选择应是内在条件与外部环境相互匹配而形成Swot战略矩阵：So战略、wo战略、St战略和wt战略，并提出相应的对策要点(如表1所示)。
依据以上Swot战略矩阵，总结出上汽自主品牌汽车国际市场营销的战略框架图(如图1所示)。在这个战略框架图中，以增强自主创新能力为核心，并将开拓海外市场视为学习契机，通过与国际汽车巨头的博弈，提高自己抵抗各种风险的能力。
汽车市场营销战略篇2
汽车的渠道系统表现为既是一个销售平台，也是一个形象展示平台，特别是汽车4S店。今年奇瑞汽车分网销售策略也是吸引行业的一个重要的亮点。理论上说，分网销售为奇瑞打造一个负有渗透力的渠道系统奠定了基础。
首先，奇瑞汽车的分网销售为最大限度放大奇瑞汽车渠道系统打下了坚实的基础。由于分网销售，奇瑞具备了在同一地区选择不同销售平台的机会，授权经销商范围的扩大保证了奇瑞汽车经济利益最大化与销售网络的最大化。
其次，分网策略决定了奇瑞汽车在营销策略上获得了更加细分的基础，原来的策略交叉与策略模糊由于分网销售实现而变得清晰。过去，因为产品混杂在一个平台上销售，针对每一个产品的精细化营销很难施展，而一旦产品分网策略到位，消费者信息接受与购买平台便会发生变化，而网络资源带来的销售策略转变必然深刻地影响销售系统建设。
第三，分网策略实施为奇瑞品牌战略实施搭建了恰当的平台，实际上分网销售在多品牌战略的汽车市场是再通用不过的策略，但是，由于国内主流汽车制造企业受制于知识产权等限制很难像奇瑞汽车这样无后顾之忧，奇瑞汽车在此时引进这种分网销售系统，对于打造性格鲜明的奇瑞汽车品牌系有长久的影响。
第四，分网销售有助于建立更加精锐的销售团队与更加高效的渠道系统。以产品为导向的分网销售使得销售人员在体系中很容易找到自己的位置，渠道系统由于经营单一产品系统变得更加专注，因此，分网策略对于建立负有战斗力的销售系统具有重要的作用。
第五，分网销售有效地降低了经营风险，摆脱了将鸡蛋放在一个篮子里的传统经营模式，对最大限度控制经营性风险具有重要的示范意义。
但是，我们必须看到，分网销售对企业战略性资源要求更加严格，对市场操控白水平也更加苛刻。奇瑞目前具备这种宏观的战略操作能力嘛？特别是作为面向大众市场的耐用消费品，奇瑞这样的品牌资源是否具备通过扩大渠道宽度进而推动市场销售放量效果，奇瑞汽车的分网销售能够拯救奇瑞市场嘛？
条件：选择分网销售的策略平台
汽车实行分网销售是需要更多市场条件相匹配的，特别是轿车，由于其消费人群的分众需要，对于分网销售匹配系统要求更加严格。
首先，成熟产品系构建。
任何一个汽车企业在选择分网销售策略都会想到一个再简单不过的道理，我是否走足够的产品系为经销商带来充分的市场运作空间。我们看，德国大众的桑塔纳，从车型等级上看，普桑，桑塔纳2000，桑塔纳3000，包括各级别不同排量的车型以及不同样色柔性生产车型等，构成了大众桑塔纳车系专卖的基础，在看奥迪，从奥迪100，到奥迪200，奥迪a4、奥迪a6等，构成了蔚为壮观的奥迪家族，所以，实行分网销售的基础就是单一品牌下的丰富车型。
其次，清晰的品牌定位。
从本质上讲，汽车本身就是代步工作而已，但是为什么会有价格差异如此巨大的车系？十分简单，这就是个性化需求的清晰的品牌战略，汽车制造企业通过不断研究目标消费群，为不同人群度身定做了强大的品牌体系，这就是汽车品牌定位。
拥有定位清晰，战略目标明确的品牌，是分网销售赖以存在的基础！同一样一个汽车制造企业，凭借品牌动力，可以创造出价格差异巨大的汽车产品。因此，没有品牌，便无所谓分网销售策略存在。所以，我们看，企业为实现网络资源利益最大化，不遗余力进行品牌传播，不断创造适合目标消费者审美情趣的品牌产品。
上海通用进入中国大陆市场第一笔投资并不是用于建造工厂，而是主动进行了一项公益性投资，就是在中国西北投资兴建希望小学，透过建设希望小学传递通用追求企业利益与社会发展的和谐境界，今天，当通用别克在中国市场有着如日中天的成长业绩时候，我们不能不说：通用是一个具有全球视野与战略思维的现代化企业。
第三，个性化市场服务体系。
作为大宗耐用消费品，汽车产品从某种意义上是属于风险消费品，任何一个希望在市场上成为百年老店的企业都必须意识到，个性化市场服务体系是建立分网销售不可或缺的战略要素，没有侥幸，更没有投机，因为消费者会用他们的钞票作为选票，而个性化的品牌决定了，每一个分网销售产品与品牌，在市场服务体系都是完全不同的，因此，凡是推行分网销售的汽车品牌，必然在品牌市场服务体系上有自己独特策略性思考。
桑塔纳与奥迪，在物质性服务层面的差异化会很小，但是，在超越物质的情感上服务却一定是非常之大，因为，他们的目标消费群是截然不同的两类人。
第四，配套的市场推广能力。
市场推广的能力是考验一个企业是否具备分网销售基础的又一个重要的指标。为什么？因为不同的品牌，市场营销战略截然不同。
由于渠道选择上的差异，目标消费者差异，很多跨国汽车企业在营销战略制定时非常独立，他们一般不会讲这种不同营销战略交给同一个团队去经营，最主要就是规模策略雷同。很多汽车企业在选择广告商中，也明确强调要求广告商不断对服务团队进行更替，以适应不同阶段战略选择需要。上海通用在将自己广告业务交给达彼思过程中强调，达彼思必须组建不同的团队服务通用汽车不同品牌，当然，作为客户方，其支付的费用也足以使达彼思能够在全球范围类遴选最优秀的策略人员组成精英团队，仅仅是服务费一块，通用汽车支付给达彼思服务费用就高达上千万人民币。
当然，从体系上说，要构建一个具备独立运用能力的分网销售体系，企业还需要为这种体系建立完整的价值链，精干的执行团队，不断充实研发实力，不断完善的竞争系统。
因此，世界上从来就没有免费的午餐，任何一个策略系统，具有重大利好的同时，对资源匹配的要求也是十分的严格，有时甚至是苛刻！
距离：奇瑞汽车的策略距离
从奇瑞汽车目前所具备的市场资源与市场能力来看，奇瑞汽车在上述所有关键性分网销售指标上均存在很大的距离，甚至于，有一个市场指标，奇瑞汽车还没有建立起来，因此，奇瑞汽车分网销售至少在今年，我们认为，存在非常大的市场风险。
产品平台：消费者测评效果并不理想。
奇瑞目前已经形成销售力的产品主要有奇瑞风云，奇瑞旗云，奇瑞东方之子，奇瑞QQ，奇瑞瑞虎五大系列数十个品种，单纯的产品序列已经满足了作为单一品牌授权经营的产品基础，但是，由于历史的原因，奇瑞汽车早期的产品定型差异化非常之小，除个别车型在市场具有竞争力之外，很多奇瑞汽车车型的市场上消费者反映并不乐观。
奇瑞风云汽车，早期投放市场产品在品质上的后遗症导致了这款车的市场上口碑很差，消费者重复购买可能性非常之小，奇瑞面临着繁重的口碑校正的工作，而且，效果很难定；
奇瑞旗云，由于定位于中档车，在品相上与奇瑞风云非常靠近，作为独立车系的传播空间很小，而且，由于奇瑞旗云交叉在风云与东方之子之间，市场竞争能力被大大削弱；
奇瑞东方之子我们认为是唯一一款比较完整，拥有独立自主知识产权的奇瑞汽车品牌，其产品系从简版到舒适版到豪华版，从2.0到2.4排量的独立车型，也是我们认为比较成熟俄可以作为独立品牌运营的产品车型；
奇瑞QQ是目前市场最为畅销的奇瑞汽车产品，而且，由于QQ单件价格比较低，市场走量十分旺盛，我们认为，奇瑞QQ已经具备独立建构网络产品基础。但是，奇瑞QQ面临的来自通用汽车的知识产权投诉限制了其走向更广阔市场可能。
奇瑞瑞虎汽车从产品品相上看，也是可以独立构建网络体系的产品，但是由于刚刚投放市场，估计要培育这个产品系还是需要时日，在很大程度上还需要借助已有品牌的销售平台，待其成型后再进入新的系统。
从产品结构上看，奇瑞汽车可以独立成形的汽车产品系品牌并不是很多，如何去平衡，推动分网销售策略，需要从经销商角度审视产品匹配，如果一个企业产品安排不能够满足企业自主经营战略需要，估计，很多经销商必然会选择竞争性品牌去进行弥补，从而很难得到纯洁经销商队伍的目的。也很难使经销商在战略上与企业同呼吸共命运！
品牌：基本上处于初级认知阶段。
对于轿车类产品，分网销售最核心的基础的品牌基础。我们在前述已经说过，汽车在某种意义上说仅仅是代步工具，为什么会出现一个差异如此巨大的市场？最重要的是品牌。而目前，对于奇瑞汽车来说，品牌却是其最大的软肋。
考虑到奇瑞品牌体系是一个比较重大的主题，在一段文字中很难全面的反思其品牌战略缺失，我们今天只能说，奇瑞在品牌定位、品牌传播、品牌战略上的短板将深刻地影响其分网销售能否成功，将决定未来奇瑞汽车成为一个制造加工基地，还是一个品牌产品输出基地的重大战略性问题。现在的奇瑞汽车品牌，基本上是不支持奇瑞汽车的分网销售战略，奇瑞在这其中是必然要付出学费的。
服务：难以提供基于数据库营销的服务战略
汽车消费是一个十分个性化消费行为，消费者对产品服务系统需求五花八门，特别是分网销售，对每个网络的全面地、系统的服务能力要求很高，这种服务不单纯是一种售后服务，更多是一种超越产品层面的价值服务。以奇瑞汽车目前的人力资源平台，不要说价值服务，就是个性化的专业售后服务也是一项挑战！
推广：一个团队很难完成全系列市场推广任务
根据我们的了解，奇瑞汽车销售系统是早已经在分网销售一些产品。比如，在销售公司，有销售一部，销售二部，销售三部，但是在市场推广部，目前还是一个市场部对应三个销售部，无论是从时间精力上，还是从思维方式改变上，奇瑞汽车市场部都很难满足多个接口对市场推广的需要，团队的市场作业能力与作业空间受到极大限制。
上述我们分析的还是奇瑞汽车分网销售面临的显性缺陷，实际上，很多隐性的因素也会对奇瑞汽车分网销售产生一定的制约。
首先是分网销售的内部模拟核算系统。过去，在一个平台上作业，系统成员之间可能不会产生彼此失衡的心理状态，一旦涉及到很多人的切身利益，系统类的核算体系将受到严峻的挑战，系统不公带来的消极影响也将滞后这种改革的效果；
其次，分网销售队原来经销商体系的冲击更加显性。我不知道过往奇瑞汽车的销售合同是如何签订的，如果涉及到大量的过渡性问题需要处理，那么分网销售在时间上将很难保证策略执行到位。
第三，团队整合问题。由于本次奇瑞汽车招聘了大量的外来职业经理人，如果统合新员工与老员工的关系，如何融合外来职业经理人与本地员工的文化观念，相信也不是一份轻松工作。
对比：奇瑞与北汽是不一样的江湖
现在，奇瑞汽车用来判断分网销售效果的标杆时北汽福田在2004年辉煌业绩，李峰新政在北汽福田创造的辉煌，但是，客观地说，如果奇瑞汽车真的以北汽福田作为分网销售成功的标准，我们只能遗憾地说：奇瑞汽车选择的市场标杆出现了严重的错位偏差！
首先，我们并不怀疑总经理李峰操作市场经验与能力，通过各种途径的资料反映，李峰在销售上独特的系统观与战略观足以为奇瑞带来更加美好的未来，我们需要澄清的是，北汽福田深处的市场环境，消费人群，品牌基础，服务体系与奇瑞汽车简直是天壤之别！
北汽福田是在中国重卡市场国内竞争环境下取得的辉煌业绩，注意，在目前中国市场，外资品牌还是比较少涉足工程车辆，市场竞争的压力相对较小。
北汽福田深处的市场供需关系更是十分活跃，由于中国国家战略中的西气东输、南水北调、长江三峡、青藏铁路等重要的跨世纪工程均集中在当下开工，加上中国基础设施建设与房地产开发处于如火如荼的时期，中国市场对重工机械的需求简直是其大无比，说句不客气的话，即使傻瓜也可以在其中获得巨大市场利益。我们可以看，无论是老牌劲旅，还是像春兰等这样的行业新秀，那一个不是赚得盆满钵满，而奇瑞汽车则不同，其面临的每一个竞争对手都是国际级的，更遑论中国乘用车市场正处在一个重大的战略转型期！
北汽福田与奇瑞汽车消费人群也是截然不同。随着中国乘用车市场竞争加剧，中国乘用车市场将越来越看到一个个人消费的时代，奇瑞汽车面临着与千家万户大交道的竞争局面，北汽福田的消费人群更多是机构消费者，因此，大客户营销是北汽福田主流的营销目标。
消费者对品牌依赖程度也明显不同。个人轿车市场对品牌依赖度很高，对品牌要求也十分高，而相对于轿车市场，北汽福田汽车产业对品牌要求相对要低很多。所以，北汽福田可以在弱势品牌基础上，按照产品类别进行分网销售，而对于奇瑞汽车来说，就必须按照品牌属性进行分网销售，充分反映了两类企业导向上巨大差异：一个是属于产品导向，只要产品基本品质过硬就可以了，一个是品牌导向的，仅仅有质量还不过，更需要跟消费者性格比较吻合的品牌策略。
汽车市场营销战略篇3
“破局”已经成为当务之急。面对众多的破局之策和八仙过海之略，我们无法作一一的评述，对于“汽车战略营销模式”的探索与研究，无疑是解决当前全球汽车行业危机的一个有效之策。
世界第二成为世界第一的启示
20世纪30年代，当人们津津乐道于美国三大汽车企业的快速发展时，丰田还仅仅是一个生产织布机的企业。谁也没有想到，在过了70余年后，人们无法再忽视其存在。因为toyotaway改变了整个世界，更改变了世界汽车产业。2008年，当美国三大汽车企业濒临破产边缘时，丰田汽车已经依靠自己持续不懈的努力成为了真正意义上的世界排名第一的汽车企业。
丰田汽车这样快速的成长不仅在世界各地留下了不可磨灭的印记，也在其步入中国后创造了人们无法想象的丰田发展速度。
当丰田中国在2003年10月与一汽集团合资成立一汽丰田汽车销售有限公司，并对外宣称其2010年在中国的销量将要达到100万台、占领10％的市场份额时，很多同业人士与媒体都不以为然，甚至怀疑丰田是否在“痴人说梦”。直到2007年丰田汽车以49.9万辆较2006年增长62％和2008年58.5万辆较2007上增长17％的业绩证明自己的能力时，不少人仍固执己见。如今，很多人都在说“技术的日产，营销的丰田”，但又有多少人真正理解这句话的真正含义?
当丰田第一次进军美国失利后，丰田公司没有就此放弃已经作出的努力，而是从战略的高度审视自己过去的所为，以战略的思维积极研究市场状况和美国消费者的需求特征，在大量调查研究的基础上真正做到了心中有数。
其一，美国人对来自美国本土以外的汽车企业生产的汽车不信任，在他们的眼中，美国以外的地区生产的汽车就是品质差、缺乏保障的象征。丰田汽车要想在北美市场能够立足，首先就要改变美国人的观念，但如果靠硬碰硬地去做，毫无疑问不仅营销成本很大，还涉及美国人汽车消费观念的转变、消费文化的重新建立，可以说这是一件不可能完成的任务。因此，从战略营销的角度来看，只有因势利导才是上上之策。
基于此，丰田公司认识到以后在美国销售汽车，必须重新构建一个全新的、纯美国本土特征的品牌，从产品设计到生产的各个环节均消除日本生产文化的痕迹。在这样的战略思维下，丰田汽车重新构建了雷克萨斯的品牌体系，专门在美国本土投资建立了雷克萨斯的生产线，聘请了美国当地人任Ceo，挑选的员工也是美国人。其根本的目的就是让消费者确认雷克萨斯轿车是真正意义上的美国车而并非日本车。
其二，经过大量的市场分析与消费者分析，在立项之初就确立了以奔驰和宝马作为主要竞争对手，从战略的高度认真分析了这两个品牌汽车的优势与不足，以及即将要面对的美国本土客户的需求特性，确立了其战略营销的第二步――产品定位与消费者需求特性的最佳匹配――真正豪华的感觉与享受。因此，从1983年8月开始，丰田凭借着在静音处理上独特的卖点和只有同级别奔驰和宝马豪华车三分之一价格的设计思路，让这个美国国内谁也不知道的品牌纵横驰骋北美，历获北美销售冠军称号，最终成为世界驰名的高端汽车品牌。
如果我们深入研究丰田汽车在美国的成功，绝对离不开雷克萨斯汽车设计前丰田公司对美国高档车消费人群的研究与分析，不论从目标客户细分、客户聚焦和客户增值等方面给予了美国消费者购买的动机，是“战略营销模式”应用的一个极好例证。尽管当时还没有提出战略营销的概念，但丰田在每一个市场上始终如一、扎扎实实的做法正是成就其在美国市场快速成长的根基。
另外，我们还可以从丰田汽车进入中国市场的过程找到相关的印证。
众所周知，曾经一句“有路就有丰田车”的广告语让其品牌在中国广大的消费者中建立了广泛的认知基础，但之后以丰田皇冠为代表车型的渐行渐远，似乎让人们忘却了这个品牌、这个企业。虽然在全球重点的汽车企业都已纷纷与中国汽车企业设立合资公司多年之后丰田才不紧不慢地进入中国。当时，很多业内人士和丰田的竞争对手都惊呼丰田为什么不懂得抓紧时间迅速切入中国市场的时候，他们却没有发现其实此前丰田已经在悄无声息展开了系列的谋篇布局，一个很典型的现象就是丰田在20世纪90年代已经把为其今后配套的零部件企业在中国布局完成，这是多么具有战略眼光的举措。
此外，也许很多人都没有注意到这么一个事实：当2002年、2003年夏利轿车开始热销时，天津夏利推出了以楔形车身设计为特征的夏利2000车型和后来卖得并不好的雅乐和雅酷两个车型。很多人不解天津夏利这些车型设计的初衷是什么，为什么花了那么大的精力与代价却得不到应有的回报。
如果我们深入剖析就会发现，这正是丰田汽车战略营销思维的体现。对于丰田汽车而言，即使是“花冠”这款车上市前已经在全球有超过2700万辆销量，丰田也会担心在中国市场上表现不佳。此时，能够有天津夏利在前面铺平道路，用真实的市场表现去测试中国消费者的反应与态度，对于丰田而言就意义非同寻常了。此时，丰田要做的事情就是紧跟其后认真分析中国的消费者的心理需求特征，然后根据这样分析的结果对即将推向市场的各款车型提供精确的改进。正是有了这样具有战略意义的一步，丰田“威驰”成为了抢眼的明星，其成功上市与热销奠定了今后丰田在中国市场的坚实基础。
奇瑞只是一个奇迹吗
“奇瑞奇瑞，修车排队。”一个顺口溜原意表现的是消费者对奇瑞汽车品质的一个评价，但却成为了传播最广、有力推动消费者选择奇瑞的一个很重要的因素。可以看到，从2003年年底奇瑞6万多辆的销售业绩，到2007年的38万多辆，成就了一个快速成长的奇瑞神话。仅仅4年的时间，奇瑞汽车就从一个名不见经传的汽车成为了中国自主汽车品牌的代言人，我们不得不探索其中的奥妙。
有人说，奇瑞的成功得益于低价策略。初看起来似乎有些道理，因为在奇瑞的产品型谱中，最高端的东方之子表现不力，一直未能有骄人的成绩。而占奇瑞总销量比重最大的是QQ，一款小巧可爱的车型，上市后其定价打破了原来建立在消费者心中的价格标准，在其上市后不断赢得年轻消费者的赞誉，甚至连美国通用诉其侵权SpaRK
时，也不得不承认其在设计上比SpaRK更可爱，这种可受甚至也让一些大老爷们儿掏空了自己的钱袋倾囊而出，也不管自己的身形尺寸而端坐在其小小的空间内。
但是，深入分析就会发现，奇瑞的成功并非依靠价格迎合了消费者的心理需求，而是其在2004年后创造了中国汽车营销史上永远不可磨灭的数个第一。第一个创造了微型轿车流行趋势，并连续多年保持销量第一的品牌，第一个创造了分品牌销售的商业模式，第一个确立了开放式的、商品化的发动机品牌与产品……在这些第一的面前，不可否认的是隐藏其后的对中国汽车市场消费者的深入分析和他们需求特征的准确描述，以其基于客户、营销环境、企业能力等方面综合的战略营销的思维与实践，也就是我们接下来要讨论的战略营销模式的运用。
轿车的战略营销模式之架构
轿车的战略营销模式，就是汽车企业的营销战略与商业模式以最终的汽车消费者为核心，在深入透析他们购车需求和动机的基础上，从汽车客户的细分人手，有效进行客户的聚焦，最终实现客户增值，并据此最大限度地实现并提升企业存在的价值。
从根本上讲，战略营销是汽车企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革与突破。从这个层面来看，战略营销模式始终贯穿于整个轿车产品从诞生到退市的全过程。图1表示的是一款轿车从产品概念提出到研发再到量产直到销售完成的整个过程。
汽车营销必须从产品概念提出之时开始，此时的战略思维是否正确，是否能够从系统的角度考虑每一款车的营销要素和营销重点，将关系到未来与这款车相关的大笔投入是否会有回报的问题。
并非每一款新车上市后都会有上乘的表现，即使是在欧洲和美洲非常叫座的好车也不见得一定会赢得中国消费者的认同。这种差异的根源就是因为消费者的“内在质量”不同，不仅包括与他们的收入相对应的消费能力，更重要的是由于文化因素与传统习惯而形成的价值观、消费观念和品味追求不同。这是汽车营销中最难解决的问题，美国人没有解决好、德国人解决得也不太好，只有深刻研究了中国汽车消费者的日本人和韩国人算是比较好地解决了这个问题。这也就是一些注重技术的汽车品牌销量相对较小，而不被传统汽车大国看好，技术水平并不怎么高的汽车品牌在销量上放天量的一个重要原因。
正因为中国的汽车消费者会有如此的差异，目标市场的客户细分便成为了战略营销的重要前提。面对轿车市场如此激烈的竞争，真的已经容不得等产品制造完成后再去考虑如何去卖，而必须在产品规划之初就应该有一个统筹的思维，从客户的细分人手来考虑。
就目前中国家用轿车市场而言，2008年上半年以前的一段时间内，东南汽车整体销售一直乏善可陈，不论是挂东南车标的菱帅还是挂三菱标志的戈蓝，都没有能够从整体上扭转其业绩下滑的势头，业内都在担心东南汽车的前景，特别是在全球性的金融危机后中国的汽车产业面临整合的时候，这种担心与日俱增。但2008年10月23日上市的菱悦V3却彻底改变了东南汽车的命运，在近半年的时间内就出现了近4万辆的订车与销售佳绩，甚至很多区域还出现了断货现象。这款车的售价为5.98万～7.08万元，正好符合中国目前家用轿车消费者的心理预期和他们的承受能力，这是其一。其二，丰富甚至是更高的配置也是带来热销的另一个重要的原因。
以上所讨论的是战略营销模式中必须重点解决的三个关键点，即：
关键点①――目标市场消费者的调查与分析。家用轿车消费者尤其是首次购车的消费者可接受的心理价位在5万～7万元。
关键点⑦――确立市场目标、竞争品牌与竞争策略。以海南马自达海福星(售价5.98万～7.68万元)、比亚迪F3(售价5.68万～9.58万元)和雪佛兰乐风(售价7.49万～10.19万元)为代表的价位在5万～10万元的热销车型为主要的竞争对手，在配置方面进行重点超越，差异化地构建局部的竞争优势。成功的战略营销在一些关键阶段还要做的一件事情，特别是对于自主汽车品牌而言，就是要确立一个比较的标杆，这个标杆必须是消费者广为熟知的品牌和车型。这样，当这款新车销售时，可以借助标杆的光环效应达到新车的迅速推广、提升知名度和美誉度的目的。在这一点上，比亚迪非常懂得应用，F6上市后所推出的“凯凯超值定律”(凯美瑞的配置、凯悦的价格)极好地让消费者不得不重新审视比亚迪这款定位于中高级的轿车产品。
关键点③――产品定位与规划，确定成本控制指标。这是战略营销能够实施的一个重点，即以高出竞争对手的配置、较低的价格而有效提升自身汽车产品的性价比，超越竞争对手。要做到这一点，就必须根据汽车产品的具体功能做出不同的规划：如果针对的是轿车市场，那么在内饰的处理上就要有独到的地方；如果针对的是城市SUV市场，那么除了保持轿车良好的舒适性外，还要在越野性能上有大的突破。
在顺利完成以上工作后，接下来要做的就是营造一个这款新车热销的氛围。此时，关键点④至⑦的各项营销工作就成为了解决这样问题的重要环节。具体而言，在产品正式上市前的1～3个月内举行相应的新车下线仪式、新车仪式、新车碟照的披露(满足消费者猎奇的心理)、新车预订价格的公布等营销活动就逐渐展开，形成连动效应。
尤其在关键点④和⑤，重点是要最大限度地激发目标消费人群极大的兴趣，引起他们的强烈关注，并借媒体这只无形的手进一步激发并推高这种情绪。同时，为了在正式新车售价时给予消费者一个惊喜或意外，再次激发他们的购买欲望，在这个过程中会一个与最终实际的销售价格相差1万～2万元的订车价，目的就是在新车入店后能够迅速掀起新一波的抢购热潮。
当新车进入平销阶段时，服务的价值就开始体现，进入了关键点⑥。此时已购车消费者在使用中反馈出来的问题会在一定程度上影响那些准备购车的消费者。此时如果这些问题得不到及时、有效地处理并转化成客户投诉或客户与厂商产生矛盾冲突时，将会直接影响到这款车的后续销售。因此，此阶段的任务就是要不断提升客户的满意度，通过有效的服务让他们的投资价值得以充分的体现，从而去影响他们身后的潜在消费者，就像奇瑞汽车通过“快乐”服务理念的推行，巩固了他们的市场，进一步延伸了新车的市场张力。在这一点上，国内几乎所有轿车品牌推出的服务品牌(像上海通用的别克关怀)就是从战略的高度解决这样的问题。
汽车市场营销战略篇4
【关键词】汽车经销商；经营发展；管理
汽车经销商是围绕着汽车流通的综合服务商，在整个汽车产业链中，汽车经销商处在接触顾客终端的最前沿，是连接汽车制造商和顾客的桥梁和纽带，在汽车产业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。
汽车经销商随着汽车产业的发展而不断成长，国内出现了部分大型汽车经销商朝着多品牌、规模化、集团化发展。但是很多大型汽车经销商在发展过程中遇到了管理上、战略上的瓶颈，面临着进一步发展的方向性、战略性抉择。汽车经销商必须建立一套完善的客户关系管理系统才能在将来的汽车市场中站稳脚跟。一定要根据自身企业的特点、行业的特点、地区的特点，选择最适合本企业的经营发展管理模式。
一、构筑汽车经销商发展战略模式
未来中国汽车市场价值将流向产业链下游（物流、服务、金融、贸易领域等），而中国汽车产业恰恰缺乏服务、贸易、物流、金融领域战略管理和组织的经验。在提前开放服务、贸易、物流、金融领域的背景下，对于中国汽车经销商而言，是一个巨大的机遇，尤其是一些大型汽车经销商，在充分利用自身的资源的基础上，可以考虑集成现有非制造领域即汽车产业链下游的产业资源，与优势企业、跨国公司开展合作竞争，在服务、贸易、金融领域开展深层次的战略合作，建立区域性的服务、贸易、金融网络体系，实现规模经济效应，共享产业链利润。
汽车经销商应充分整合自身的营销资源、资金资源、品牌资源，形成一种合力，建立以汽车市场为基础的服务模式、以资本为纽带的资金运作模式、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式相结合的独特发展战略模式。以顾客满意为导向，立足汽车市场，提高服务满意度，不断深化汽车销售服务的内涵和外延，从而建立以汽车市场为基础的服务模式；同时利用资本运作的优势，把握汽车金融发展契机，建立起以资本为纽带的资金运作模式；不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提升知名度、美誉度和满意度，从而提升核心竞争力，建立起以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式。这些汽车经销商发展战略模式相辅相成、互相促进，是整个汽车经销商发展战略资源系统的主要组成部分；以营销、资金和品牌三种资源为纽带，全面提升经销商自身独特的竞争优势，提升核心竞争力。
1.以汽车市场为基础的服务模式
以汽车市场为基础的服务模式是指以顾客满意为导向，立足汽车市场，提高服务满意度，不断深化汽车销售服务的内涵和外延的一种服务模式，主要包括汽车销售、汽车维修服务、二手车经营三种模式。
（1）汽车销售模式。汽车经销商应该建立起具有自身特色的、先进的汽车销售模式，如买断经营、集销商和汽车超市等销售模式。集销商的模式：充分利用大型汽车经销商既得的、极具竞争实力的整车价格和服务模式，将大型汽车经销商外部的中小汽车经销商、零散企业资源和市场资源并入自身的资源控制域，形成非自身投资的营销网点，参与针对其他大型汽车经销商的竞争。汽车超市的模式：汽车经销商可以通过联合百货集团、超市公司，共同建立汽车超市的概念店，从而提供集成汽车产品、配件产品、装潢产品和其他相关产品和服务。
（2）汽车维修服务模式。通过建立一套权威的、社会认同的汽车维修服务标准，作为汽车维修服务的模式输出，比如24小时快修店的特许经营、小区汽车物业管理和零换乘的停车场管理等模式：24小时快修店的特许经营模式：加快建立维修网点的速度，争取尽早占据区域汽车快修服务的龙头老大地位。小区汽车物业管理的模式：集停放管理、保养清洗、快修服务、整车直销、汽车咨询、短期租赁为一体，将Vip个体集成为Vip群落，实现口碑营销的效果，从而确立区域内中高档小区汽车物业管理的领先者地位。也可考虑与专门的大型房地产商、物业管理公司开展合作，充分利用其专业的物业管理的经验和市场能力。零换乘的停车场管理模式：应该配合城市公共交通发展的远景规划，充分利用良好的政策背景与其他社会资源，参与城市环线周边零换乘的停车场建设。城市交通负荷问题与停车场多元服务（加油、清洗、快修）的需求将使得零换乘的停车场管理带来丰厚的利润。
（3）二手车经营模式。建立一套经销商自身的二手车经营模式，并在适当时候可以考虑作为经营管理模式输出。二手车经营模式主要包括销售的估价、维修、租赁和报废模式。大型经销商应该充分利用自身在二手车经营方面的经验，发展二手车经营模式，努力抢占区域内二手车市场的领先地位。
2.以资本运作为手段的资金运作模式
以资本运作为手段的资金运作模式主要包括投融资、汽车金融和兼并扩张三种模式。
（1）投融资模式。汽车经销商作为一个企业集团要做大做强，迈向现资管理的企业集团，则需要采纳多种资本运作模式，获取多种投资，从而改变大型经销商原来单一的股权结构，塑建多元投资、多元管理、多元监督的企业模式。投融资模式建议的发展路径可以是：依托大型经销商自身的优势，大胆引进外来投资，学习资方先进的管理体制，获取国际品牌的有力支撑，接受国际资本的监督和扶助；同时展开管理者内部融资方式的有益尝试，通过共同事业、共同利益的激励，有效提升企业管理者、员工的忠诚度，优化企业产权结构；在真正意义上推行现代企业管理体制，建成以服务于汽车市场为基础，以资本运作为手段，以品牌发展为目的的投资管理公司。
（2）汽车金融模式。汽车经销商在开展汽车金融业务时需要经销商的领导层发挥聪明才智，引领行业标准，推动法律政策的支持；需要与具备相当汽车金融业界经验的合作伙伴，共同孵育中国汽车金融的标准与模式。在汽车信贷消费领域，经销商应该在倡导：三零模式（零担保、零首付、零利率）的基础上，积极寻找国内外银行以及与其他金融机构合作。着力拓展业务领域，通过的模式开展汽车保险业务，逐步成为国内几大保险公司的一级，而不是直接介入汽车保险行业。
（3）兼并扩张模式。汽车经销商可以通过资产运作的方式，着力吸收并拓展一些具有发展潜力的业务和下游企业，从而进一步巩固和增强自身的核心竞争力。通过投资管理的合作方式，从而确立市场竞争中的领先地位。
3.以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式
汽车经销商以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式是指不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提升知名度、美誉度和满意度，从而提升核心竞争力的模式，主要包括品牌联盟、品牌产品和品牌娱乐业等一系列品牌发展模式。
（1）品牌联盟模式。通过与其他汽车销售领域企业和汽车金融机构等强势品牌结成战略联盟，不断寻求双赢效果；通过以把握市场客户为价值开展交换与合作，集成双方的客户优势、资源优势，开展资本渗透、开发创新的业务和模式，如品牌连锁经营、特许经营等。
（2）品牌产品模式。可以通过品牌产品的开发和销售来实现大型汽车经销商品牌的具象化和形象化，更好地实现品牌延伸策略。通过服务和品牌的具象化来更好地支撑其品牌内涵，通过把握渠道、针对市场的需求变化，为顾客定制和改装各类汽车提升经销商品牌满意度；同时也可以考虑对国内中小型的改装厂商提出品牌的要求；牢固控制品牌产品的影响力。
二、集成三种模式加强汽车经销商企业经营发展管理
大型经销商应充分整合自己的营销、资金和品牌等优势资源，在通过对以汽车市场为基础的服务模式、以资本为纽带的资金运作模式、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式的塑造的基础上，运用系统集成的理念，把三种模式集成为一个统一的不可分割的发展战略模式系统，通过行业标准的建立，管理模式的输出，不断提升大型经销商的核心竞争力，走上健康发展道路。
全面协调管理和流程。汽车经销商服务能力提升是全面管理工作服务能力的提升；包含着公司运作中的任何一个环节，通过对现场活动、人员表现和客户反馈的综合调研、现场诊断和后期总结，汽车经销商需要根据服务能力推进计划，定期总结和提供总结分析报告，分别向经销店员工个人、经销店投资人、区域管理人员和厂商汇报目前的改善进度，以便各参与方据此开展后续的相关检核、评估与改善支持工作，最终推动经销商服务能力的改善和提升。
汽车经销商经营服务工作的对象是市场，为市场服务的目的是效益。汽车经销商企业经营要通过服务来实现效益，要认识到“服务是品牌的无形资产”。因此，强化服务，不仅是市场竞争的要求，而且是企业自身生存发展的需要，在管理上必须调动全部资源，客户的服务感知与各岗位的工作都是息息相关的，除了销售、售后服务人员，财务、行政、客服人员的工作都会对客户的感知造成影响，因此必须建立一切以服务为中心的服务理念，各岗位需要做好为客户服务的支持工作，在管理上为服务提升提供强大的动力。流程和管理是相互依存的关系，为提升服务能力必须制定细致、标准的服务流程，将客户服务过程所涉及的工作进行细化和标准化，除了流程的制定，还需要加强流程的监督，从而推动服务流程的改善和提升。
在提升品牌服务能力过程中，应该贴合目前企业的现实状况，通过对目前工作的检查―总结―计划―执行―检查进行循环的提升。加强对服务现状的检查和反省是服务能力提升的第一步，在管理过程中检查问题的方式有很多种包括企业内部的定制调查，针对企业内部通过定期收集经销商反馈问题检查自身服务流程和管理的现状。同时各经销商内部可以建立其服务调查的体制，通过回访等方式对客户进行调查了解服务过程中的问题点，为后续总结改善提供依据。
三、结语
总之，汽车经销商要进一步推动服务能力提升，必须结合自身情况，合理制定企业经营发展管理改善计划。在现有资源的情况下制定出相应的改善计划，企业要从流程和经营管理角度调动企业的资源在前端为经销商扫清障碍，制作出相应的标准和指导文件，并树立标杆证明标准是确实可行却有效的，通过不断的循环阶梯式的提升企业的经营发展管理与服务能力。推动企业持续稳步的提升经营发展管理与服务能力，确保在汽车市场中的竞争优势。
参考文献：
汽车市场营销战略篇5
经过五年的改革、重组和发展，中国重汽坚持科学决策、理性经营，使企业进入了稳步健康发展的新阶段，各项经济指标的增长速度稳居全国重型汽车行业之首，实现了技术创新、技术改造、合资合作、改革改制、信息化建设等方面的全新突破，也开创了生产经营的新局面。
2005年，中国重汽实现产销重型汽车4.5万辆，跃居世界前十位。其中重型牵引车及300马力以上重型车的销量在国内排第一，重型汽车零部件自制能力在国内数第一。
中国重汽的国内市场占有率与重组前相比，由2000年的不到4%上升到2005年的19%，增长了近5倍；15吨以上重型汽车销量占全国总销量的35%以上，20吨以上的销量占60%以上，25吨以上则占到了80%左右，进一步巩固了中国重汽在国内大吨位、大功率重型汽车领域的市场主导地位。
通过坚持不懈地进行营销创新，不断发展营销网络，中国重汽已经构建起以营销分公司为核心，以4S店、经代销商、改装厂为主体，覆盖全国高效、快捷的营销服务网络。其中，分布在全国各地的销售公司由重组前的22个扩展到57个，4S形象店已达80家，维修服务站800多家，同时与全国930家经销商、400家改装厂建立起产权关系，实现资产联结共同经销市场，形成了新的竞争优势。
一个经历过危机甚至是死亡威胁的企业，能够起死回生进而超常规、跨越式发展，显然不能仅仅用“奇迹”两个字来涵盖其中的深刻变化。中国重汽重生的历程有许多令人叹服的独到之处，从发生在中国重汽一系列数字变化的背后，人们感受到中国重汽，这个浓缩了中国重型汽车工业的名字，已经成为代表中国重型汽车工业发展的一种气势、一种骨气、一种意志和一种特征。
理性的目标战略
―牢牢把握市场竞争的主动权
中国重汽今天的稳步发展不仅仅表现在各项指标的增长，更体现在企业核心竞争力的提高。公司董事长、党委书记马纯济曾表示，今天的中国重汽与重组之前已经不可同日而语了！今天的中国重汽正实现着国内其他重卡企业没有达到的一个目标：当全国重型汽车市场旺盛时，中国重汽在超常规发展；当市场平稳时，中国重汽保持了领先地位的增长；而当市场零增长或负增长时，中国重汽还在保持适度的增长。
尤其在2005年，全国重卡行业普遍低迷，整个行业市场下滑35%以上，在占全国97%以上市场份额的6家国内重点骨干重型汽车制造企业中，绝大多数企业的市场占有率下降，最多高达53%，只有中国重汽依然一枝独秀保持适度的增长，成为2005年重型汽车行业中难得的增长亮点。
很显然，这绝非一般的目标，中国重汽能够做到这样，是因为在目标背后有一套完整的目标战略体系来支撑。从重组时提出的“一年持平，两年赢利，三年大发展”，到“实现产品、市场、资本、机制和品牌国际化，跻身世界重卡先进行列，成为国际知名汽车品牌，进入世界500强”的目标；从“三个坚定不移”、打造“四个产品平台”战略到如今全力实施的“四大战略”，即技术领先战略，区域化战略，高质量、低成本战略和国际化战略，显示出重组后中国重汽的决策者审时度势、科学而又理性的战略决策水平。
面对激烈的竞争环境和改革重组后发展的需要，中国重汽决策者前瞻性的把握国际重卡市场发展趋势，依靠自身洞悉国内重卡市场发展的优势，构建了理性的目标战略，使中国重汽迅速找准自身的市场定位，明确了企业在技术进步、产品开发、市场营销、企业管理等方面的主攻方向。肯定地说，正是这些缜密有效的发展战略，构筑起企业强大的核心竞争实力和抗风险能力，从而保障中国重汽几年来在许多方面实现突破，形成比较明显的竞争优势：
――不断深化和拓展产品的四个平台，跟踪、消化和吸收国际重卡先进技术，自主研发出代表国内最高水平的新一代Howo系列重卡，实现了技术创新的突破，形成了明显的产品优势。
――建设了多条与国际先进水平接轨的生产线和铸造中心，建成章丘、长清、济宁等多个工业园，实现了技术改造的突破，形成了制造装备和工艺手段的优势。
――转变营销观念，革新营销方式，牢固树立了一切面向市场、一切为了用户的市场理念，狠抓落实，实现了市场开发的突破，形成了营销网络优势。
――从生产制造系统的智能化到营销系统的销售回款、售后服务、信息反馈、配件供应的“一线通”计算机管理，实现了信息化建设的突破，形成了管理优势。
――随着中国重汽所属的卡车股份的成功上市，顺利进入资本市场，实现了改革改制的重大突破，形成了机制优势。
――沃尔沃整车项目正式投产，沃尔沃发动机项目正在推进，进入了跨国汽车集团的全球配套采购供应体系，在本地化生产和零部件出口等方面实现了重大突破，形成了国际化战略的优势。
随着理性目标战略的推行，今天的中国重汽已经牢牢把握住市场竞争的主动权，无论形势多么复杂多变，总能未雨绸缪，沉着应对，泰然处之，变被动为主动，变挑战为机遇。
理性务实的作风
―一步到位，步步到位的基石
从濒临死亡到行业领袖，仅短短五年时间，是怎样的“秘笈”成就了中国重汽这样的奇迹发生？事实上，正如马纯济所言，在中国重汽真的没有什么秘密可言，中国重汽现在所做的一切工作，别的企业也都在做，不同点可能就在于重视的程度和不懈的坚持。
相对于别的企业，中国重汽做事强调低调、沉稳，提倡务实、理性的工作作风。冰冻三尺非一日之寒。中国重汽的决策者认为，要做到把中国重汽建设成为国际知名、国内其他企业无法替代的重型汽车生产基地，就必须有一系列的中、长期战略规划，围绕市场踏踏实实、扎实有效地开展众多基础性的工作。
――在产品开发上随着中国重汽技术创新战略的成功实施，有力地支持了中国重汽产品的上下延伸和技术提升，实现了产品的差异化，不仅拉开了与竞争对手的差距，也极大地满足了更多用户的需求。
目前，中国重汽已开发并拥有各类车型760个，形成了国内最完善的重型卡车整车产品系列型谱。同时，中国重汽产品的自主开发能力显著增强，拥有自主知识产权的斯太尔王系列产品在市场上深受用户的欢迎；系列军车、特种车的开发和生产达到了领先水平。特别是应用、吸收当今国际先进技术，自主开发、具有自主知识产权、被业内人士誉为“重卡领袖”的Howo系列重卡的成功问世，当年投放市场仅10个月，产销量就突破了一万辆，成为名牌云集的国际市场上一支不可小视的新生力量。
如今，中国重汽产品的驱动型式囊括所有的全驱动车型；发动机功率覆盖180-550马力；已经形成了车型多、吨位全、系列全、配置好、成本低的产品特点，不仅使产品迅速占领了市场，也扮演了中国重卡技术领跑者的角色。
――在营销网络建设上中国重汽重组成功的因素之一，就是树立了一切面向市场、一切为了用户的经营理念，坚持营销创新，实施“三个转变”，在“通盘规划、合理布局、分工明确、资源共享、规范管理、利益共享”的原则下，按照“亲人”服务品牌化、网络建设规范化、网点布局实用化、备件供应准时化、管理考核制度化的要求，投入巨资用于网络建设和广告宣传，迅速形成了一个面向全国、覆盖各种产品、实施统一管理、满足用户需要，高效、快捷的行业首家“4＋1”模式的营销和服务网络。这种营销模式，体现了中国重汽对行业、对市场、对消费者等多方面的准确把握，也是对自身传统销售模式的颠覆和实践。
随着营销网络建设的“5116”工程和“1158”工程的实施，使中国重汽的目标市场更加细分，更加区域化，更加贴近市场、贴近用户，成为公司快速发展的强大支撑。
――在产品质量管理上重卡市场的竞争不仅需要规模，需要效益，也需要管理，其中抓好产品质量管理是关键。所以，重组后中国重汽率先实施精细化管理，常抓不懈，扎实有效地开展“质量提升工程”、“成本效益工程”和“百车精品工程”活动，成为市场表现优秀的强劲动力。
面对科技的日新月异和激烈的市场竞争，中国重汽迅速实施以信息化带动管理现代化的建设工程，大力降低设计、采购和制造成本，加速资金周转，实现了公司整个营销体系的现代化管理及控制监督；推进智能化生产控制与物流系统信息化；开发公司的邮件系统，全面推行无纸化办公；加强各级财务管理与审计，严格规范合同管理和项目实施，同时，建立起严格的管理与考核体系，完善激励和约束机制。
中国重汽实施的精细化管理，不仅是生产组织的变化，更主要的是全面启动了中国重汽的管理创新之道――质量管理，精品之路；技术管理，创新之路；生产管理，高效迅速；物流管理，开源节流；服务管理，“亲人”相伴……一个崭新的科学管理的局面展现在人们眼前。
――在品牌服务上“亲人”服务是中国重汽独创的服务理念，也是国内汽车行业惟一的服务品牌，使生产制造从物质层面上升到情感诉求的精神层面。中国重汽把它作为提升企业核心竞争力的重要一环，当作企业新的利润增长点。通过建立服务调度中心，加强服务调度，实现销售回款、售后服务、信息反馈、配件供应四个“一线通工程”。为用户提供24小时的热线服务，并把各类信息及时直接反馈至公司决策部门，大大加快了信息传播速度，缩短处理环节，提高售后服务的反应速度和服务的有效性，拉近了企业与用户的距离，使中国重汽的品牌与企业形象得到了市场和用户的认可和赞誉。
――在营销政策上从一定意义上讲，方便经销商就是方便直接用户。中国重汽把经销商作为企业最大的用户，想方设法为经销商创造利润，在共赢的基础上给予经销商在佣金返利、信贷支持、周转车、备品价格、形象建设、广告宣传等方面最大限度的支持。同时，积极探索分级经销制，以进一步扩大经销范围和规模，运用新的金融工具，利用多种途径扩大营销网络建设的资金渠道和来源，让更多的直接用户用明天的钱圆今天的购车梦。
如今看来，正是企业在发展中每一步决策的正确，从营销理念的创新、产品开发、区域化战略、营销网络建设、营销政策到亲人服务，这一路扎扎实实的走来，积聚了企业发展所需的能量，才使中国重汽的产品做到了技术最先进、质量最好、价格最低、竞争力最强，成就了中国重汽在市场上的强势表现。正如中国重汽产品宣传的广告词所言：一步到位，步步到位。
理性的经营风格
―营销创新的圭臬
在中国许多“后来居上”的行业中，汽车行业的井喷式发展令人侧目。相比2004年的“火爆”，2005年自4月以来重卡市场受国家宏观调控及相关政策等多种作用一直低迷不振。2004年全国重型汽车产销量达37万辆，到2005年则只有24万辆，下滑如此之快，让人始料未及。
实际上，与其说中国重型汽车的市场正遭遇“寒流”，不如说正在回归理性。伴随着中国重卡市场渐渐进入理性发展的轨道，产销，从激进回归正常；利润，从超额回归合理；产能，从冲动回归平静。这种局面既显理性，更有持续性，只不过这种回归的速度有些快，过程过于激烈，难免使人不安和痛苦罢了。这也使诸多隐藏于2004年强烈供不应求市场大势背后的问题一一浮出水面。
目前，中国重卡市场的演变可以形容为已从“春秋时期”进入“战国时代”。对于一些重卡生产厂家急于求成，不注重前期开发致使产品质量不稳定，没有具备完善的销售、服务网络，随着重卡市场增势放缓和消费者的日趋理性，这些企业落入颓势也就成为必然。适合长期发展，并且在长期激烈的竞争中最终存活者，应该是拥有核心竞争力和雄厚资本的品牌企业。
如何认知把握决策、管理、经营规律，决定着一个企业的经营层次，掌握着该企业博弈市场的胜负。理性经营的企业能够把握好决策、管理、经营三者的联动，使之互为一体运作才能良性循环。纵观国内重卡市场发展和中国重汽的自身发展历程，能做到一枝独秀的发展很大程度得益于能不断地改革创新，求真务实，率先在业内形成一种独特又显理性的经营风格。
对于理性经营，重汽人奉为圭臬。中国重汽坚持认为，理性经营是把握经营内在联系的本质，有自我正确的判断和推理能力，不盲目跟风，不断探索变化中的本质，据变应招。因此，坚持理性经营，使中国重汽在业界有了更多的话语权，敢和别人说不，也更能主动迎接局部市场的挑战。如果说缜密有效的目标战略的实施构筑起中国重汽强大的核心竞争力，求真务实、扎实有效的推进各项基础工作积蓄了企业发展的能量，那么理性经营则成为了中国重汽特有的个性与财富。
除去繁荣表象的泡沫，就如大浪淘沙，终显英雄本色。面对机遇和挑战，市场环境对每一个重型汽车生产厂家都是公平的。五年的发展实践，中国重汽已经具备了实现快速稳步发展的条件和基础，只要发挥好自身的特长，坚持科学发展、理性经营、精心操作，企业就能迅速捕捉瞬息万变的市场，也能“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”。
2005年下半年以来，中国重汽把市场开拓和整合营销网络作为重中之重，继续抓好营销网络建设和区域市场开发，搞好区域市场的细分，并不断开拓新的区域市场，做大做强特种车市场；在抓好质量提升及“百车精品工程”和做好成本控制工作的基础上，继续做好新产品的开发和改进工作，有针对性地选择多轴产品、更大吨位产品等更具适应性的产品，使中国重汽的产品更细致、更个性化。
汽车市场营销战略篇6
虽然年销售目标20万辆并不是什么大不了的数字，可在2009年年销量仅为2万辆的东风柳汽集团，已是不可小觑。2010年，柳汽做了一个五年规划，将年销量目标定为20万辆。2013年已经实现了年销量达到18万辆，预计2015年可以实现五年规划的目标。
都是短板
2010年，柳汽梳理了面临的市场现状，虽然有风行商务车、卡车及多个子品牌，却难以在市场形成品牌的推动态势，恰如一个木桶，都是短板，也就无所谓补什么短板了。木桶最薄弱的是短板，而一个企业都是短板的时候，思考的方向就不得不面对现实，必须创新思路，迎接挑战。如果现有的所有短板都能够达到最大销量，企业总销售仍然可以提高；或者再进一步，补充更多的短板，扩大桶的周长，而不是通过提高桶的高度来增加盛水量，这也是一个思路――柳汽人称“短板黏接策略”。这个策略贯穿指导了3年的市场动作，形成一系列的短板营销原理，从年销量2万台到实现18万台。
回顾2010年，柳汽手上的短板：第一就是产品单一，而且产品纵深不足，细分市场覆盖面小；第二就是产品知名度不高，难以进入用户的购买清单；第三是营销网络集中度高、地市覆盖率低，形象差、投入意愿不强等；第四是服务网点少，备件保障不足；第五是营销环节脱节，协同能力弱等。这就等于说一个企业完全没有市场的控制力，中国汽车市场品牌众多，品类层出不穷，没有锐利的策略，如何用3年的时间提升8倍到18万辆，让我们看看柳汽的短板扩充黏接术。
短板黏接术
第一个动作：通过实施分品系营销策略、开展品牌经营提升品牌形象、聚焦销售终端、强化客户关系管理、打造区域优势、优化营销网络、提高销售网络覆盖率和终端营销能力等工作，建立以市场为导向的营销体系，制定并开展了符合木桶黏结策略的战术计划，突出两个基本点：
一、创建一种细分市场运作模式：深入聚焦细分，把细分吃透
由于风行汽车产品少，不是一个全品系的企业，不可能在每个领域都有产品去抢占市场，因此要立足现有的产品，在所在的细分市场做精做细，努力成为该细分市场的领军车型。菱智的市场目标：商务mpV市场的领军品牌；景逸的目标：家用mpV的领军品牌。这是细分市场吃透挖深的思路。（如图1）
同时结合风行汽车现有的两个产品平台，为市场提供多种配置，在立足的细分焦点上扩展影响力。扩充更多的更加细致的细分市场。如菱智汽车，在原有2.0L、2.4L排量的基础上，通过轻量化的设计，成功开发了1.6L和1.5L的产品，竟然顺利提升了小排量的商务车市场的份额，也算是完成对公商务与个人商务市场之间的空隙布局；景逸汽车在原有1.8L的基础上，把握市场需求和消费趋势，衍变开发出1.5L的XL、LV车型，成功进入家用大两厢乘用车市场，仍然是弥补了貌似较大的两个细分市场直接的空缺；通过对底盘、外观、动力系统、整车性能等全面的设计，开发出1.6L、1.8t的SUV车型，又顺利进入了都市型SUV市场。连续3个细分扩充动作，不仅将原来的细分点更加深入，而且连带扩充了细分点旁边的细分空缺，黏接策略的效果渐渐浮出水面。
所有的短板一旦开始融合与黏接，是不是会彼此影响，削弱深化的细分销量，这就看营销动作是否有效地牵起所有细分产品，形成簇拥的态势。柳汽市场部精准地将目光锁定在用户需求、产品定位、宣传推广、终端营销管理等方面，进行与原有产品融合，避免了互相影响，促成了共振的市场影响力。
在品牌打造方面，一方面通过做大品系来扩大品牌知名度，另外一方面，主要是通过产品满意度的提升，形成口碑的扩散传播，提升品牌的美誉度。从市场客户视角看，柳汽竟然有这么多不同的配置，从发动机排量到造型大小，从空间到动力，从商务到家用，进一步推出商务家用两不误的车型，让潜在客户感受到公司的实力，有这样的产品设计能力，不同产品的管理布局，仿佛不是一个微不足道的中国自有品牌的样子，消费者感受到的实际上就是品牌共振的影响力。
就这么简单的短板黏接，木桶周长扩大，就让柳汽在细分市场运作上，构建细分市场的新品类，并在推动品类的高度上让每一个新产品成为这个品类的代表车型，树立典型形象，自然快速准确地进入了目标人群的购买清单。完成了产品体系的布局，管理黏接就成为必然的逻辑环节。
二、打造两个运作体系：分品系运作体系和构建领先的经销商体系
众所周知，合资品牌由于有强大的品牌效应，产品凭借良好的口碑可以自己开口说话来招揽客户；而作为一个相对弱势的自主品牌，在日常的营销工作中，人的作用特别重要，人员如果用心用力去推一个产品，营销资源向这个产品倾斜，那么这个产品的成功机会就相对要大。风行汽车充分认识到这一点，大力推行分品系运作模式，构建以公司总部、区域管理部和终端销售网络成员三个层级的立体业务模型，打造适应品系营销的业务模式、流程，体现品系营销价值。
1.构建分品系运作体系
在营销总部：以车型来驱动牵引整体营销工作，以市场为龙头来推进分品系营销，职责分工更明确，运营能力进一步提升，运营管理更精细，价值链协同更有力。商务车系统与家用车系统两个营销指挥所，既有注意力集中的优势，又能够协同作战，强化市场中的声音。
在区域销售部：分车型、分品系进行督导，落实营销要素到位和营销推广活动落地执行，保证公司总部指令有效传达到终端经销商。
在销售网络成员：根据商圈竞品分布、主销车型，制定商圈店面运营品系规划，从产品展示上实施分店摆放，实现店面分线；通过店面分线带动团队分线，固化销售顾问团队，月度实施检核，禁止店面间兼职或调动，严格执行团队分线；巩固店面分线、团队分线成果，不同店面分别设置总经理和其他关键岗位人员，实现管理分线。
有了厂家的营销、销售、区域管控体系，还需要在经销商层面落实到位，将不同的微小细分连接成无缝的大桶。
2.构建领先的经销商体系
渠道为王，无网不胜，无缝隙对接覆盖――这是所有汽车品牌在渠道建设时形成的一个共识。作为自主品牌的风行汽车，为应对市场挑战，东风风行提出了三大任务：第一，建立行业领先的终端销售渠道；第二，构建一个支撑“二十万辆”的渠道销售能力体系；第三，努力实现高质量销售。
在建设行业领先的销售渠道计划中，制定了一个系统的经销商合作发展计划，并在“共同愿景、共同目标、共同责任、和谐共赢”的总体原则下，把经销商、投资人真正地视为战略合作伙伴，与东风风行汽车共同成长，共同迎接市场的挑战，在成长和挑战的过程当中，实现多赢。看到风行如此全面完整地细分多产品，经销商与消费者有同样的感慨：这样的多系列产品，那是一个国际大公司的做法啊。
在构建渠道营销能力体系的任务中，风行汽车针对不同发展阶段所面临的挑战，制定了不一样的解决方式。但贯穿始终的一个重要理念是：把总部的职能定位从一般的管理，转变为更好地支持和服务经销商。
在第三个任务中，“高质量的销售”就是要努力实现“资源配置的最优化”，把产品都卖出去，同时也能够提高用户满意度。“高质量的销售”具体工作表现在批发和生产的均衡、整车物流占用时间的优化、经销商库存的精细化管理。“走出展厅、向市场要增量”等创新营销方式的应用，也成为风行汽车营销工作中的一个亮点。在推行领先的经销商体系能力建设后，行业销存比是1∶1.8，而风行汽车的销存比是1∶1.5，车辆由生产、运输、交货时间却能由20天压缩到15天左右。
初见成效
把握了产品体系与运作体系这两个基本点，就实现了三个市场结果：
第一就是客户价值得到提升和客户满意度稳健提高。而短板的互补黏接让企业全体员工形成了以客户满意为目标的思维模式，从而渐渐出现并形成了以客户满意为标准优化全价值链的业务流程；配合强化“分品系、分区域”的两维营销核心，产品开发水平全马力运作，优化运营和支持体系，提升了战略及组织管理能力。
第二就是网络的和谐与共赢。这不仅仅是口号，而是长期稳定的、具有共同愿景、共同目标、共同责任、和谐共赢的战略经销商体系。主体经销商成为风行汽车的战略经销商，能够支撑现有销量，同时能够满足风行汽车未来80%以上的销量。构建出“区域与品系经营权扩张与收缩”的规则与流程，包括二级直营网点建设的规则、标准与审批流程；为战略经销商和骨干经销商规划合适的市场空间、赢利空间和营销能力成长空间。
汽车市场营销战略篇7
【关键词】网格营销;汽车营销网格;营销模式
1相关概述
1．1网格营销的概念
网格营销是一种特殊化的营销模式，通常是指根据不同区域的地理特征，将产品面向的目标市场细分为若干个网格区域，并在每个单元内安排专业的人员负责相关的产品销售活动。从网格营销的本质上而言，其是一种精细化的营销模式，在网格模块的区域内，总负责人专门对所属于自己管辖范围内的产品进行营销，对该网格的业务往来事项承担直接的责任。网格营销这种聚焦网格、精耕网格的精细化特征，使得企业的产品能够更多地被消费者所了解和接受，同时为企业树立良好的形象，为企业赢得竞争优势。网格营销的特质决定了其主要适用于产品更新换代较快的、使用价值较长的行业领域，比如电子科技行业、汽车行业、家用电器行业等等。网格营销模式由于对市场划分较细，工作业务量较大，需要针对特定的消费人群作出专门的营销方案，所以它一般适合规模较小的、企业启用资金额度较小的中小微企业。
1．2汽车营销网格的特征
汽车营销网格根据汽车行业的特征和客户的需求，针对汽车的潜在目标市场开展专门细致的销售活动，总结汽车行业的生命周期和行业发展情况，汽车营销网格具有这几点特征:(1)面向公众的透明化特征。汽车营销网格是面向全部经济市场开展的汽车营销活动，根据地域的性质将其划分为不同的汽车目标市场，企业的汽车网格销售对外公布有关汽车的性能、价格、维修服务等各种具体的信息，以吸引更多的潜在消费者获取公开透明的信息，帮助其作出消费行为。(2)具有引导消费者的购买行为的特征。汽车营销网格在对产品目标市场进行细分的同时也是对不同类型的消费者群体进行细分，这是企业在对客户的需求进行较为全面、客观的分析之后作出的市场反映。在汽车营销网格体系下，同一需求的消费者数量会越来越少，但这种信息的归集往往能更深入地反映消费者的意志和需求，从而使汽车营销网格具有引导消费者购买行为的特征。(3)具有丰富市场产品的特征。汽车营销网格适应新时代市场环境的变化趋势，利用消费者对产品越来越严格需求的消费心理，开辟出新型的现代化营销模式。在汽车营销网格的营销模式下，企业为了满足不同类型消费者的需要，对汽车产品的性能等各方面进行升级和改善，因此，在新时代的背景下汽车营销网格具有丰富市场产品的特征。
2对汽车营销网格进行分析
正确的营销模式是企业抢占目标市场的关键性因素之一，过去传统的营销模式存在着诸多的弊端和问题，包括信息交流滞后、企业没有及时把握消费者的需求等。为了适应新市场环境的变化，网格营销模式应运而生，当前汽车营销网格的营销模式根据汽车客户需求、汽车客户消费观念、汽车客户价值和汽车生命周期四个主要性质进行市场划分。(1)汽车客户需求:不同类型的汽车客户对于汽车的需求往往是不一样的，这跟客户自身的收入水平、意志趋向和所处环境等因素有关，汽车企业为了开发出能够满足多类型客户需求的产品，将具有相似需求的汽车客户划分为一个连续的网格，并推行出针对该网格的汽车营销网格战略。(2)汽车客户消费观念:不同的消费观念会影响消费者的品牌喜好，消费观念比较新潮的汽车客户会更倾向于选择比较有创意的汽车产品。同时，汽车客户的消费观念会影响消费者对消费场所、消费方式的选择，所以汽车企业会根据客户的消费理念制定合适的汽车营销网格策略，方便汽车客户对产品的消费行为。(3)汽车客户价值:汽车营销网格策略以汽车客户的意志为主，实现汽车客户价值能够促进企业的效益，其具体表现为客户为企业带来的利益链和贡献值，相应地，汽车客户价值在发挥作用的同时也获得了一定的成就感。(4)汽车客户生命周期:经济市场具有生命周期，同样地，汽车营销网格运作模式下的汽车客户也具有生命周期，汽车客户不同的生命周期具有不同的特征，它影响着企业对汽车营销网格的具体划分，所以汽车客户的生命周期是企业制定营销战略的重要因素。
3汽车营销网格的构建方案
汽车企业主要从汽车客户的实际情况、目标市场的特征以及汽车行业现状三方面来制定汽车营销网格的构建方案。汽车企业在对不同需求客户进行分析的基础上，根据汽车客户的实际情况制定出符合其真正销售水平的汽车营销网格构建方案;目标市场的细分是网格营销的重要规划标准，汽车企业对其试图抢占的目标市场进行分析，根据目标市场的特征，制定新型的、开放化的、便于信息交流的汽车营销网格策略，这是我国市场经济发展的要求，也是网格自身具有资源共享性的特征导致的必然结果;汽车行业发展至今已经开始进入疲乏阶段，急需注入一股新鲜的血液，网格作为一种新兴的营销手段，是对传统营销策略的改革和创新，所以汽车企业可以利用网络技术和信息的先进性来制定汽车营销网格的构建方案。
4结语
随着新兴网格营销方式的运用和流行，不少企业为了改变传统僵化的营销方式，选择运用具有竞争优势的网格营销策略。汽车行业的成熟发展促使企业为了在市场浪潮中站稳脚跟，不得不重新对目标市场进行考察，更深入地去了解汽车客户的需求和实际情况，这是企业发展的一种必然趋势。基于网格营销的汽车营销网格的构建，从微观的角度上来说，它作为一种新进的营销模式，对过去的营销模式进行了改革和创新，能够更精细地对目标市场和消费者群体进行划分，并在此基础上总结出系统的特征，帮助企业更好地销售产品，形成企业和品牌效益，以获取更多的企业效益。从微观的角度上来说，基于网格营销的汽车营销网格战略有助于推动我国经济市场建立较为健全的、规范化的网格营销模式，以满足消费者的真正需求，促进顾客群体的消费行为，从而推动我国社会经济的繁荣发展。
作者:杨萌单位:陕西国防工业职业技术学院
参考文献:
［1］俞白杨，李倩．浅谈网格营销［J］．2009．
［2］杨光．关于现代营销模式特征的探讨［m］．沈阳:东北大学出版社．
汽车市场营销战略篇8
关键词：汽车市场；营销模式；趋势
我国汽车营销，严格地说是在90年代初期的物资流通体制改革之后发展起来的。而进入21世纪之后，特别是在中国加入wto之后，汽车营销格局才加快形成。一方面，市场规模速度迅速扩大，私人购车逐渐成为主流，另一方面，各种资本纷纷进入汽车行业，新车型频频推出，车市价格战连绵不断，大部分汽车厂家也开始尝试各种营销手段，打造一批强势汽车品牌，这标志着中国汽车业真正进入营销时代。
一、影响汽车营销模式的因素
企业实力决定营销体系的制定。对于不同实力的生产企业，它们的生产规模、资本实力、产品开发能力、企业名声、产品品种等各方面都会存在差异，这就决定了它们的市场营销的策略会有较大的差别。综合实力强的企业就易于组建自销渠道，建立规模大、功能齐全、覆盖面广的汽车营销网络和售后服务体系。
不同的汽车种类导致其价格、产品储运和技术服务要求等方面存在差异，围绕主导产品发展产品系列，以利于主导产品的市场营销。市场特性产品销售的地域，购买者的层次、分布状况和购买习惯，以及市场竞争状况等因素，也影响着市场营销的建立和发展。
交通基础设施和城市的规划建设情况也制约着汽车营销的发展，汽车工业的发展离不开城市规划、公路建设以及交通网络，而汽车的发展也极大地推动了城市规划的发展、交通网络的完善，加快公路的建设，三者是一个有机的整体。
汽车税收也是影响营销市场的一个因素，汽车税征收过高大大增加购车者的经济承受能力，影响消费者的购车意向，在我国严重影响汽车工业的发展的因素之一就是税费过高，养车的费用支出偏高。
二、国内外汽车营销模式现状
汽车营销模式主要包括营销理念、营销组织和营销手段三个要素，三部分是相互影响、相辅相成的。其中营销理念是战略层，营销组织是战术层，营销手段是具体操作层。营销理念是处理企业、顾客和社会三者利益方面所持的态度、思想和观念。营销组织是指汽车制造商和经销商之间存在的组织关系，是销售渠道的模式。营销手段是指营销过程中所采用的方法手段，也包括广告促销等。营销组织和营销手段往往决定于营销理念。
（一）我国汽车营销模式现状
随着我国汽车营销市场的发展，在营销体制、营销模式和营销渠道上的差别在逐渐缩小。国际的各大汽车公司的营销体制在成熟的过程中体现出来的共性，奠定了产销合一、产销分离和产销结合这三种营销体制。当前，我国借鉴国际汽车产销结合模式建立自己的汽车营销体系，主要有以下四种形式：
1、制和市场责任制。商大多是独立中间商，一般从事整车销售业务，也是汽车生产厂家的售后服务站。生产厂家对商的进货渠道、销售地区、佣金及其支付方式等都有明确规定。汽车厂家可将全国市场划分为若干市场区域，通过合理划分市场责任区范围，使各渠道成员保持适度规模经营。
2、“四位一体”专卖店。“四位一体”即汽车销售、零部件供应、售后服务和信息反馈，这种多功能一体化的专卖店，一般是由汽车厂家统一制定经销商“四位一体”的管理标准、技术标准、服务收费标准，统一培训经销人员和维修人员，最大限度地满足顾客的已知需求和潜在需求。四位一体的汽车销售模式的营销队伍素质较高，表现为：文化水平较高、接待礼仪规范、服务项目不断扩大、标识醒目、讲究外在形象的塑造等。
3、汽车有形市场。汽车有形市场即汽车交易市场，这种百货超市式的大型汽车交易市场，集纳众多的经销商和汽车品牌于同一场地，形成了集中的、多样化交易场所，工商、交管等部门现场办公，并设有专人协办、代办牌照，既提高购车效率，又降低了交易成本。
4、汽车园区。汽车园区是汽车有形市场发展的新阶段。汽车园区的目标定位是与国际汽车市场接轨，以轿车为主，商务用车和专用车为辅，以汽车相关产业为重点并涉及递延行业，形成“四位一体”专卖店集群的高中档次的汽车贸易服务园区。园区集合汽车交易、服务、展示、文化等众多功能，体现汽车销售由单一专卖店走向集约化、趋同性的趋势。
同时，独立经销商和分散的个性化销售也在悄然兴起。汽车经销商中，一批私人、私营、股份制的商家迅速崛起，有的私营或股份制汽车企业或企业集团被多个汽车厂家所看好，成为多个品牌的特许专营，他们正在成为汽车销售服务领域的生力军和主力军。
（二）国际上主要汽车营销模式现状
目前，国际上汽车主要营销模式如下：
1、专卖店模式。它的投资大，对管理水平要求高，所以比较适合那些附加值高或规模大的汽车生产厂商。目前在国内这样的汽车产品还比较少，上海大众和一汽奥迪可以应用这一模式，它便于提高企业的形象和顾客对品牌的忠诚度。
2、汽车商店模式。由于它可以经营多种品牌的汽车产品，投资风险比较低，并且当前国内的整车厂中有大部分的年销量不足10000辆，根本无实力进行专卖店经营。因此，汽车商店模式应是当前和未来一段时期中国汽车工业发展的主流。
3、汽车大道模式。它是西方汽车工业高度发达和当地地理、人文条件形成的产物，而中国汽车发展比较落后，经济发展水平比较低，所以在中国发展这种汽车营销模式尚不成熟。
4、网络直销模式。它要求一个地区的网络非常发达，而且与之配套的政策法规体系和技术支持比较成熟。中国在这方面处于发展阶段，所以这种模式可以作为中国汽车工业营销体系建立的一个方向。
5、租赁营销模式。这是一种卖方保留对商品的所有权，而买方取得商品的使用权，租赁期满再按合同处理商品的营销模式。20世纪90年代以来创造的分级租赁营销，是一种新的营销手段。它将汽车的整个寿命周期分成几个阶段，顾客购买其中任意阶段的使用权或所有权即可。
国外具有代表性的汽车营销模式主要有美国模式、德国模式及日本模式等三种类型。美国汽车销售主要的模式有汽车专卖店、多品牌专卖销售集团、汽车商店、汽车大道或汽车一条街等。在德国，新车和二手车同场销售，4S专卖店等是普遍的销售模式，其中同一厂家多品牌同店销售。德国模式更注重人性化服务，从而培养了大量的“忠诚用户”。日本汽车销售模式最常见的是普通经销店。在销售手段上，日本企业注重以促销和公关扩大知名度，刺激现实需求和潜在需求。
三、我国汽车营销模式的未来趋势
在变化越来越快的中国汽车市场中，技术上与产品上的差距在不断缩小，而对于营销趋势的把握、对营销策略的运用已经成为决定竞争成败的关键所在。汽车营销在未来将呈现出五种明显的趋势。
（一）买断式销售
买断式销售是汽车经销商通过与厂商的谈判，交纳一笔不菲的费用，一次性买断某一批次汽车、在某一区域、某一时间段的完全销售权。这种模式有利于销售商自主把握销售价格，有效控制销售的节奏，同时快速积累车主资源，打造持续性发展基础。汽车行业激烈的价格战，使得在一直在摸索、尝试阶段的汽车买断销售模式得到迅速的发展与应用。
（二）汽车俱乐部营销
随着一轮一轮的价格战，汽车销售的利润越来越低，汽车产业的价值链正向售后服务市场延伸。汽车俱乐部越来越成为受关注的焦点。在接下来的一段时间中，随着价格战的疲劳，一些市场触觉敏锐的汽车销售商会将更多注意力投向汽车俱乐部这个利润的金矿。通过品牌化的运作、发掘更多具有利润发展潜力的项目，从而抢先一步攫取汽车营销的利润制高点。
（三）网络营销
在新的营销时代，市场营销的胜利者，莫不是对互联网信息最有效利用与控制者。利用互联网进行汽车营销传播，已经发展成为汽车行业不可逆转的营销趋势。网络营销的多样化手段及相对低廉的投入，对于汽车厂商或经销商迅速打响自己品牌或进行产品销售有多么大的推动作用。对网络营销的深入利用与挖掘，不仅是产品销售的助推器，更是企业构建竞争优势的一种重要手段。
（四）网上车市与有形市场相结合
随着生活节奏的加快，电子商务平台的发展，网上车市必将成为一个重要的营销方式。通过网上车市，人们可实现“个性化、便利化、高效化”购车；同时商家也可节省不少的开支。网上车市可以使人们通过互联网了解汽车的每一个部位，进行同价位车型各项数据的比较，根据各自的经济实力和用途、喜好确定车型。确定购买后，可联系经销商在预定的时间到指定的地点实地看车，这种方式对于减少场地占用、提高效率的意义十分明显。
（五）娱乐营销
对于汽车营销而言，娱乐化精神是一种态度、一种思维，是一种商业精神，而不仅仅是一种营销手段。在市场营销中，成功的关键不在于企业的基础，而在于对消费心理准确把握以及对营销方式的创新性运用，而这也正是娱乐营销给汽车营销带来的影响。
（六）“以消费者满意度为中心”的汽车营销模式
购买汽车的是消费者，汽车营销企业需要面对的是消费者，企业的盈利点正在从车延伸到人，这是时展的要求。对消费者所有接触点上的信息进行分析、挖掘，预测下一步的需求，以保持和增加消费者对该品牌的忠诚度。汽车生产企业无论采取何种销售模式，都要以消费者的利益为中心。只有这样，才能赢得消费者、赢得市场、赢得发展。在维护消费者利益的前提下，汽车营销模式的建立还需从全局出发，综合厂商、经销商、消费者各方利益，达到“双赢”效果，维系汽车营销模式的良性发展。
（七）新农村战略
在广大的中小城市和农村，汽车消费市场还没有得到有效开发。随着国家新农村战略的深入开展，农村经济将会逐步提高，城乡之间距离将不断缩小，庞大农村群体中被压抑的购买力将得到巨大的释放，而这对于任何一家汽车厂商来说，都具有极大的吸引力。企业可以通过加速汽车销售的节奏、以更完善的售后服务等方式，有效化解进口汽车的品牌优势，迅速去切入新农村市场，提升自己的销售量。
四、结论
通过分析国内外汽车营销渠道的发展的现状以及我国汽车营销的发展趋势，结合中国汽车企业的逐渐成熟，汽车厂家之间的终端竞争日趋激烈，不同企业之间的市场份额将在新一轮的兼并重组、渠道争夺中发生变化的残酷现实，以及在国外著名汽车厂商兵临城下之际，我国的汽车工业要想取得长足的发展，其营销模式走向扁平化是必然趋势，渠道的层级要尽可能少，厂商与消费者的距离尽可能近。具体的建设应是以汽车商店模式为主，以专卖店和汽车俱乐部为辅，以租赁营销模式为补充和以网络直销模式为方向的发展模式。
参考文献：
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汽车市场营销战略篇9
关键词：奇瑞汽车；国际化战略；汽车产业
国际化战略是指企业通过品牌的跨国际流动，在国际上建立起自己品牌的强势地位的战略过程。随着中国市场经济的不断发展，中国汽车产业的国际化进程也在稳步推进。当前，中国已有汽车制造商100余家，涵盖了外资、合资与中国自主品牌三大种类。在本土品牌与跨国品牌共存的情况下，汽车企业从产品的研发、品牌的推广到国际化战略，竞争日益激烈。作为本土品牌的奇瑞汽车，曾连续11年成为中国最大的乘用车出口企业，连续9年蝉联中国自主品牌销量冠军，成为中国自主品牌中的代表和精品。奇瑞汽车的出现，打破了“中国人不能造轿车”的历史，以其崭新的车型、良好的性能创造了强大的品牌影响力，使其在国际汽车市场上有了自己的一席之地。
一、奇瑞汽车国际化发展过程
奇瑞汽车股份有限公司成立于1997年1月8日，是一家从事汽车生产的国有控股企业。奇瑞作为中国汽车品牌中销售量最为突出的汽车制造商，创始以来一直注重开拓国际、国内两个市场，积极实施“走出去”战略，经过近20年的发展，奇瑞汽车已成为中国最大的国产汽车整车开发、生产、销售企业，也是中国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。
1.奇瑞汽车海外发展历程
奇瑞汽车海外战略发展历程主要分为三个阶段：第一阶段是2001年至2003年以出口为主的发展阶段。企业初步完成海外市场布局，在一些发展中国家和新兴市场建立健全销售服务网络；第二阶段是2004年以对外投资为主的发展阶段。在一些海外重要市场建立生产基地，并使这些基地具备一定的周边福射能力：第三阶段是2008年以来，奇瑞汽车在国外核心技术的基础上自主创新，进行改造和升级，不断提高产品质量、品牌影响度和售后服务能力。?
2.奇瑞汽车海外经营策略
经过长期的探索，奇瑞海外经营策略日益成熟。在市场进入上实施新建散件组装和制造工厂（SKD、CKD）、在国外设立合资企业、建立战略联盟。通过合资合作的形式依托海外市场的技术资源，实现成本的最优化，也使自己的品牌在海外迅速做大做强。区位选择上，将中东、俄罗斯、东南亚市场作为自己国际化的主体，将拉美、澳大利亚作为辅助。主要选择与中国产业结构较为相似、生产成本低、市场开发难度小的地区作为自己的海外基地，大大降低了产品的生产成本。产品定位上，将“中低端”家庭与商务用车作为自己的主要品牌定位，在汽车产品的价格、外形、功能等方面均与“中低端”汽车的品牌定位相匹配，使其在中东，东南亚市场成为“高实用性、高性价比”的代表。市场竞争上，采取“差异化，低价格，高技术”的做法。对出口不同目标市场的车型进行强化，迎合目标市场国家消费者的购买心理，也成功达到出口的目标。
3.奇瑞汽车国际化战略的成功经验
奇瑞汽车国际化发展除了政府的支持外，企业自身国际化战略的正确实施是关键。首先体现在生产基地和营销网络建设国际化，奇瑞汽车十分注重海外市场的经销网络和生产基地建设。特别是近几年，海SDK/CKD工厂建设的速度明显加快，不仅有力的支持和促进了奇瑞的海外市场开拓进程，也成为其海外销售规模快速扩张的基础。其次，售后服务国际化。奇瑞汽车已在其主要出口国家，建立了一整套适应品牌国际化发展的售后服务保障和培训体系，该体系使其在国际市场的扩张有了保证，也为其品牌国际化的战略目标实现打下了深厚的基础。最后，信息平台建设国际化。奇瑞通过整合网络及电商平台，创新线上线下营销模式，实现了精准营销、高效营销，使其整车在海外的销量不断增加。
二、中国汽车产业发展现状
随着我国汽车工业的快速发展，中国汽车产业已经初步形成了产品种类完备、生产技术水平不断提升、配套齐全的产业体系。在商用车、乘用车各领域有了快速的发展，产品体系逐渐健全，逐渐融入全球化生产体系中。尤其是近几年，汽车产销快速增长，产业结构不断得到改善，汽车企业经济效益持续向好，在中低端市场形成了局部竞争力。2015年中国汽车制造业主营业务收入70156.9亿元，同比增长4.8%；全年利润总额为6071.3亿元，同比增长1.5%。然而作为第一汽车产销大国，中国尚缺少世界级的自主汽车品牌。在品牌、技术、品质、运营管理等方面都与发达国家汽车企业巨头有较大差距，海外市场的拓展也还处于初级起步阶段。未来中国汽车产业国际化发展将是一个长期的、渐进的过程。在汽车市场的国际化进程不断加快，市场多元化、细分化、专业化的趋势也在不断加快，并且在竞争日益白炽化的形势下，中国汽车企业如何突破低端形象的困境，在国际化进程中更好的获得自身发展，将成为当前面临的重要问题。
三、奇瑞汽车对我国汽车产业国际化的启示
通过对奇瑞汽车国际化进程的研究，本文发现奇瑞汽车之所以能成为中国目前自主品牌中的代表和精品，离不开政府的支持和企业自身国际化战略的正确实施，其国际化进程对中国汽车产业国际化发展有很好的借鉴作用。
1.强化企业创新思维，推动汽车产业与国际接轨
奇瑞深谙技术创新的重要性。早在2000年，奇瑞就开始开发新能源技术，至2005年就已完成多项国家863电动汽车重大专项研发课题；奇瑞2014年的eQ堪称新能源汽车的创新之作，而2015年拥有创新科技的纯电动车艾瑞泽3eV和插电式混合动力汽车艾瑞泽7pHeV的同台亮相，是对奇瑞新能源汽车领域自主研发能力的肯定与展示。因此，强化汽车产业的创新思维与国际标准接轨是十分必要的。首先，要提高自主研发技术，使产品技术与国际标准接轨。其次，严抓产品质量，使产品质量与国际标准接轨。再次，重视售后服务，使售后服务体系与国际标准接轨。最后，推进信息化建设，与国际汽车制造业接轨。
2.优化国际竞争策略，抓住国际发展机遇
汽车企业要获得持久的成功，国际化经营是必由之路。十多年的海外市场试水，奇瑞已探索出四种模式，从最初的整车出口到散件CKD出口，到寻找合资伙伴共同建厂，再到独立建厂，奇瑞的战略逐渐转向“属地化”。因此，中国汽车企业进入海外市场，目前还应依据比较优势原则，采取循序渐进、逐步进入的战略，坚持以低端市场为突破口，在发展中国家站稳脚跟后，逐步向发达国家市场渗入。同时采取产品差异化策略，尽量避开与领先品牌的竞争，逐步稳固自身品牌形象，当品牌得到海外消费者的认可后再考虑将中高端产品导入海外市场，实现从传统的“走出去”向“走进去”蜕变与升级，在新一轮汽车产业“洗牌”中获得国际竞争新优势。
3.加强国家政策的引导与扶持、推进汽车产业集群化发展
正是享受国家政策扶持，奇瑞汽车得以快速发展。政府应通过政策、法规等措施对中国汽车产业的国际化给予宏观上的调控与引导，根据不同的企业做好差异化与分类定位，因地制宜、因势利导、突出特色，推进汽车企业的兼并、重组，减少恶性竞争。不断推进汽车产业集群化、国际化发展，摒弃“大而全、小而全”和“一哄而上”的国际化投资战略，利用我国现行的汽车产业管理体制能够集中性地、大规模地进行战略部署的优势，发挥规模效益，走出一条中国汽车产业国际化发展的新路子。
总之，在本土品牌与跨国品牌共存，竞争日益激烈的情况下，在未来的发展中，中国汽车产业只有进一步提高自主技术，促进产品技术国际化；严抓产品质量，促进产品标准国际化；优化国际竞争策略，抓住国际发展机遇；重售后服务，促进售后服务体系国际化；才能够更有效的实施国际化战略。
参考文献：
[1]杨桂.奇瑞汽车股份有限公司国际化战略研究[D].兰州财经大学硕士学位论文，201506.
[2]王娟.我国自主品牌汽车的国际化营销战略浅析[J].上海汽车，201007.
汽车市场营销战略篇10
关键词：汽车后市场战略联盟应用
2013年我国汽车产销量分别达2211万辆和2198万辆，机动车保有量达2.5亿辆，占据汽车产业利润70%的汽车后市场营业额突破6000亿元。但我国汽车后市场“脏、乱、散、小、弱”等弊端日益凸显（代碧波，2010）。与庞大的汽车后市场产业规模不相适应，各企业间未能实现资源的优化配置，更未形成合力和抱团发展战略，严重制约了我国汽车后市场核心竞争力的提升。因此，我国汽车后市场各企业应顺应国际汽车产业发展趋势，与同行企业和上下游企业建立以“战略联盟”为特征的共生合作网络体系，聚集横向及纵向资源，壮大企业实力。
战略联盟理论描述
战略联盟概念最早由美国的简・霍普兰德和罗杰・奈杰尔提出，并在学术界和企业界进行了深入的探索，欧美日各企业界尤其是跨国企业之间广泛采取这种合作方式，并为企业带来了较高的投资回报率（陈凤，2012）。
（一）战略联盟的界定
关于战略联盟概念的界定，目前还没有统一的解释。各学者从不同的视角提出了不同的理解，概括起来可理解为：两个或两个以上相互独立的企业，为了达成资源共享、优势互补、协作分工、风险共担、利益最大化等特定战略目标而采取的任何股权或非股权形式的长期联合与合作的松散型组织（孟率率，2011）。
（二）战略联盟理论基础
1.价值链理论。战略联盟是联盟成员企业通过在价值链上的某环节或多个环节的协调、互补、合作和共享，达到扩展价值链和增强企业竞争力的行为。每个企业在价值链上所拥有的优势各不相同。因此，联盟各个成员间必须深度合作，实现产品效益最大化和整个价值链价值最大化。
2.交易成本理论。交易成本经济学认为，企业的经济活动中总是伴随着有成本的交易，如开拓新市场成本、寻求市场机会的成本、达成交易和执行合同的成本等（周晓燕、张晓凤，2011）。为降低这种成本，传统的操作方式是采取纵向一体化或企业合并的方式，但这实际操纵中会有很多困难（如控制权转移等问题）。如果企业间形成战略联盟，不但可以降低上述成本，而且又可避免如传统模式中的控制权转移等问题。因此，战略联盟是介于市场和企业之间的混合组织，通过稳定性的交易关系，自主解决市场的内部问题。
3.社会网络理论。任何企业所在的社会环境都是一个复杂关系网，企业和网络参与者之间都有着直接或间接的关系，企业在网络中的特征、地位以及各参与者的各类资源和表现都会影响着企业在市场的业绩（徐飞、徐立敏，2003）。战略联盟作为一种较为稳定的社会关系资本，企业便较容易实现内、外部资源的融合，提高企业对环境、技术、市场不断变化的适应能力，以较低成本提升企业实力。
（三）战略联盟的分类
战略联盟按价值链可分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟三种（SorensenHenrikB.，1988）。横向联盟：从事产业链中相同或相似产品和服务的企业之间的联盟，联盟企业之间存在竞争关系，如a汽车维修企业和B汽车维修企业之间的联盟。纵向联盟：产业链上下游企业之间的联盟，联盟成员之间具有较高的互补性和依赖性，如汽车金融公司和汽车销售企业之间的联盟。混合联盟：不同行业、不同产业链上的企业之间的联盟，一般是为了开发新产品、开拓新市场等与目标市场企业组建的联盟形式。
（四）战略联盟的特征
合作形式松散性：战略联盟是一个开放的、动态的合作体系，其组织形式灵活松散（王萍，2008）。战略联盟的目的在于合作开发新技术、共同占领新市场等，不一定非要设立独立的经济联合实体（骆明健，2012），可以只签订某项合作协议，合作领域仅限于某一个或特定的几个，合作领域外各自仍然保持独立性，甚至是竞争对手（张小兰，2003）。它是一种灵活的、不断发展的关系，联盟目标达成后，企业可以继续合作，也可以基于某种新的战略目标终止现有联盟而搭建新的联盟。
成员地位平等性：战略联盟的达成只是基于某种共同的目的、共同的利益或共同的战略考虑，联盟成员都是独立的法人实体，决策自主，不存在隶属关系和行政层级关系。所以，联盟成员无权干涉企业的决策，但存在资源共享、优势互补、利益共享的关系。
合作与竞争共存：战略联盟是基于合作和联盟的竞争，联盟成员间既存在竞争也存在合作，但不同于传统意义上的对抗性竞争。企业为了共同的战略目标达成战略联盟，有着各自利益最大化的目标，其业务上或多或少都有重叠，联盟成员之间不是单纯的合作，更不是单纯的竞争，一方面彼此利益不同相互敌对，另一方面利益相同而相互友好（李健、金占明，2008）。
联盟行为战略性：联盟成员不追求短期利益，而以获得长期竞争力为目标。战略联盟是联盟成员企业基于一种战略高度的长期合作形式，企业发展高度必须是战略性的、整体的和长远性的，这不同于企业间平时的相互扶持，也不同于企业为了某种简单目的而进行的短期合作。
各方优势互补性：联盟成员拥有的价值资源各有侧重或优势，合作伙伴相互交换或共享互补性资源形成合力优势，提高企业竞争力。通过战略联盟，充分利用成员企业的优势和资源，节约企业新资源开拓或建设的投入成本，扩大企业资源利用边界，提高资源利用效率，避免重复性开发和研究。
构建汽车后市场战略联盟的动因
（一）优化资源配置
我国汽车后市场企业众多，规模较小，面临人才、资金、管理等突出问题，产业组织不合理、低水平重复建设、资源配置及利用效率低下，建立战略联盟可实现联盟成员间的资源共享，降低服务成本，优化资源配置，避免简单重复建设。
（二）提升企业竞争实力
目前，我国汽车后市场各领域企业间的竞争基本处于无差别的低水平竞争，竞争形式多停留在价格上的初级竞争阶段。建立汽车后市场战略联盟，用竞合取代低水平价格竞争，以提高服务质量、服务功能、服务效率为目标，缓解企业间的恶性竞争，增强企业整体竞争力。
（三）提升管理水平和技术水平
当前，汽车后市场正向着专业化、规模化、科技化、信息化、多业态等方向发展，对企业的管理水平和技术服务水平提出了更高要求。我国汽车后市场管理和技术水平总体较弱，缺乏先进的管理经验和技术支撑。构建汽车后市场战略联盟，与国内外先进企业合作学习先进的管理经验和技术服务，是有效提升我国汽车后市场管理水平和技术水平的重要途径。
战略联盟在汽车后市场中的应用案例
（一）汽车企业、经销商及商业银行间的纵向联盟
根据国外成熟发展经验，汽车金融服务主要由整车企业自己组建的汽车金融公司来承担。在我国现行的市场环境和政策条件下，我国汽车金融公司融资渠道包括股东存款和向银行贷款两种途径，不能以吸收个人存款、发行股票等渠道来融资，这导致我国汽车金融公司的资金来源非常有限，限制了我国汽车金融的规模扩张。鉴于此，结合我国实际，可成立由整车企业、经销商和商业银行组成的纵向联盟，充分发挥整车企业的产品优势，经销商完善的网络布局和商业银行雄厚的资金实力及客户开发、资金链运作水平等优势，推动汽车金融市场的快速发展。这三者在资源共享、相互信任和独立的基础上，达成平等联盟协议，各自发挥对汽车金融各环节价值链增值的最大贡献，在各自的优势环节展开合作，促进彼此核心能力的提升和互补，实现经济效益的最大化。
通过战略联盟，汽车经销商可以利用商业银行在客户开发、资金链运作、个人金融服务的基础上及海量客户资源的基础上扩大汽车消费市场。汽车制造商与银行在汽车金融领域的合作，可获得有关汽车金融服务运营、资金运作、风险控制、个人资信等方面的经验，为进一步发展自身的汽车金融公司奠定良好的业务基础。
受国内汽车金融融资政策的限制，大众汽车金融（中国）公司成立之初，其大规模发展意愿受到资金规模的限制，为了保持充足的运营资本，扩大业务规模，大众汽车金融公司与中国工商银行达成战略联盟，工商银行为大众汽车金融公司提供金融贷款批发业务，大众汽车金融公司再利用这笔资金向消费者提供汽车消费贷款业务，即大众汽车金融公司负责汽车信贷业务的前端，直接与客户交易，而商业银行则成为后台，与汽车金融公司交易。此外，由于我国规定汽车金融公司不允许设立分支机构，同一法人不得投资两个及以上的汽车金融公司（王佃凯，2004），大众汽车公司便利用其庞大的经销商网络和工商银行完善的服务网点来增强自身的营销网络优势。商业银行、汽车金融公司、汽车经销商在汽车产业链上具有较强的依存性，通过组建战略联盟，优化、整合汽车金融服务各项资源，发挥各自竞争优势，实现共赢。具有广泛营销网络和雄厚的资金实力的商业银行与专业化的汽车金融公司及最贴近消费者的汽车经销商紧密结合，能有效地控制信贷运营风险，优化自身业务结构，降低市场交易成本，扩大销量，实现规模效应。
（二）汽车金融机构的横向联盟
汽车金融机构的横向联盟主要是指国内汽车财务公司与国外汽车金融公司之间的联盟。我国大型汽车集团都拥有自己的财务公司，但其主要功能是集团公司内部资金结算和为部分子公司提供投融资服务，近年来也有一些财务公司开始涉入汽车金融信贷业务，但没有良好的汽车金融服务专业性经验，仅靠自身摸索，难以形成跨越式发展目标，国外汽车金融公司拥有近百年的发展历史，具备先进的管理运作机制和丰富的行业经验，可为我国汽车集团财务公司提供借鉴和学习。通过与国外成熟汽车金融公司建立横向联盟，可以获得国外汽车金融公司先进的产品开发、风险控制、信息技术、营销策略、客户管理以及行业知识，由此丰富国内汽车集团在汽车金融服务上的经验积累，完善汽车产业服务链。同样，在汽车后市场的其他领域，也可组建各种形式的战略联盟，如汽车租赁企业和汽车生产厂家的纵向联盟。整车企业以优惠的价格向汽车租赁公司批量提供汽车，并负责汽车租赁过程中的维护等技术支持，当汽车租赁公司需要更换车辆时，由整车厂商负责回购。当然，整车企业和汽车租赁公司的合作形式可多种多样，以增加战略联盟的灵活性。
综上，战略联盟作为一种新兴的高效合作模式，广泛应用于整车制造、研发等环节，占据汽车产业利润制高点的汽车后市场同样也可以构建适合自身发展的横向或纵向战略联盟。一方面，后市场各企业可与整车厂商、银行、保险公司等形成纵向联盟，还可通过行业间的连锁经营、营运加盟、合资合作等方式实现横向联盟，形成优势互补、风险共担、协同盈利的共生网络体系，壮大汽车后市场企业的竞争实力。
参考文献：
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4.周晓燕，张晓凤.战略联盟的理论解释[J].全国商情，2011（7）
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7.骆明健.汽车企业战略联盟模式的选择及构建研究[D].西华大学硕士论文，2012
8.张小兰.论企业战略联盟[D].西南财经大学博士论文，2003