工程项目管理标准化篇1
关键词：工程项目；工程监理；标准化
前言：当前社会企业的竞争，从一个侧面而言就是管理的竞争。而管理的核心内容就是标准化作业。这在工程监理的实践中尤为重要。无论是管理能力和技术水平，标注化的实施都需要采取一系列的细化和分解到细节，最后落实到实处，才能做到实效性好，随意性降低，标准化培训和准确性操作[1]。而在这个标准化的过程中，需要以业主的满意度提升作为唯一的标准和目的，无论是外在的硬件，还是内在的软件管理上，都需要采取一系列的措施来确保标准化的开展。最终以提高工程监理的管理水平为最终的目标而努力。
1.监理部门硬件标准化措施
1.1结构形式标准化
在设置结构上，监理部门的标准化体现在“驻地建设规范，人员配备合理，机构设置精干”为原则。采取监理部-专业（标准段）监理组-驻地监理工程师的三级直线型管理架构。主要起到运转协调、协作团结、互相配合、职责清晰的作用。让整个监理工作无论是从横向还是纵向，都渗透着组织完整性。从而为整个工程监理工作的开展提供强而有力的架构保证。
1.2配置人员标准化
在人员队伍的配置上，标准化的做法主要要求基于“国标”中对于监理人员队伍建设的要求，主要参照《电力建设工程监理规范》和GB50319-2000《建设工程监理规范》中的相关要求，即做到老年、中年、青年工程师队伍的有机结合，做到既符合合同要求，也体现出经验和活力的队伍搭配[2]。将那些具备专业监理技术，会管理、懂业务的骨干成员组成现场监理部，并配备具备暖通、水电、信息档案、合同、造价、质量和安全等资格从业的建立工程师。从而做到队伍结构上的技术保障性。
1.3配置设备标准化
在工作设施的标准化作业上，主要体现在于监理工作设备的完善，其中包括有游标卡尺、钢卷尺、经纬仪和水准仪等标准化设备；其次为生活区域的完善，包括有监理人员生活必须的空调、洗衣机、厨具、床被等生活用品[3]。最后为工作区域的标准化用品，包括有电话、传真、数码相机、打印机、复印机、计算机和办公桌椅等，这些都是监理工作顺利开展的有效物质保证。
2.监理部门软件标准化措施
2.1项目流程标准化
根据相关的文件和规范，在监理工作的流程上，需要做到标准化的操作，首先，需要对监理人员的岗位职责进行明确的规定和划分，例如总监理工程师岗位职责内容、专业监理工程师岗位职责内容和一般监理员的岗位职责内容需要清晰且条理化；其次，在监理的制度上，需要做到条理分明，健全而符合实际，其主要内容涵盖技术管理、造价管理、质量管理、安全管理、项目管理等；最后在监理工作的流程安排上，应该做到规范有序，严谨科学[4]。其主要的内容包括有组织协调工作流程、信息管理工作流程、合同管理工作流程、安全管理工作流程、造价控制工作流程、进度控制工作流程、质量控制工作流程和整体的监理工作流程只有以上三者的完整和细化，才能让监理员在实践中做到有章可循，做到公平、公正、公开的监理管理。
2.2策划文件标准化
策划文件的标准化作业，指的是工程设计文件和建设管理文件的要求和标准化内容。根据监理的总大纲要求，和相关的国家标准的要求，编写和组织《安全监理工作方案》、《专业监理实施细则》和《工程创优监理实施细则》等规范性文件，从而做到内容齐全、格式统一、文本规范[5]。其次，在实际的监理工作开展过程中，注重结合实际，做好监理定期的工作总结编制、质量评估报告、施工报审文件和审查意见、建设工程监理基本表式、监理旁站记录、会议纪要、监理月报和监理日志的完成。只有这样，才能做到监理工作的标准化实行。标准化记录和标准化控制。
2.3内部管理标准化
根据监理工作的需要，并结合工程项目的实际情况，制定完善的日常工作制度，主要内容有监理工作礼仪、报销制度、用车制度、卫生制度、作息制度、考勤制度等内容；并对于人事管理操作，制定出具体的人力资源绩效考核规定，基于公平公正的原则，每月度、季度、半年和全面分别进行对等公平的考核，并记录在案。最后，还包含有办法规则、制度的约束范围和培训交接内容等规范。让全部的监理人员按照全面的“公平、公正、公开”地做好监理服务。
3.监理过程控制标准化
3.1超前预控
在工程项目的开展之前，要预先对监理人员的职责再次进行明确，并做好工作的计划和任务。让其能够做到各司其职，尽职尽力。超前预控的主要内容包括有，要求监理员对于工程的合同、监理的合同和相应的法律法规做到熟悉，并组织开工前的相应培训，并采取安全专业知识的考核，只有考核达标之后才能职业上岗。其次，对于施工单位报审的各项文件进行专业性的审查，包括对特殊作业人员的资格、施工管理人员的资格，施工机械及器具进行意见审查并做好台账的登记。最后，组织专业监理工程师对施工图纸进行全面的审查，做到各项专业相互对接，并汇总审查的内容和意见，上报建设管理组织并等待答复。而对于工程材料的验收上，主要重点对于成品、半成品和原材料的取样检查，尽可能全面覆盖到工程的全面性，标准化覆盖，要求所有的材料100%符合要求之后才能投入建设。
3.2过程控制
在监理部门对于工程的过程进行控制，是监理的重点工作。主要通过有效的方法和管控手段来落实标准化的措施，做到结果有考核、过程有控制、操作有程序、实施有规范。日常工作上，需要定期展开旁站工作和日常巡视检查，明确巡视计划、内容和责任人。做到旁站及时，巡视全面消除隐患。并定期组织专项检查，对质量、安全等项目展开季节性的检查。
4.结语
监理项目部标准化管理对监理企业自身提高竞争力、促进企业不断发展。具有重要意义。在工程建设过程中，一定要深入领会标准化管理建设的内涵。学习借鉴兄弟单位的先进经验经常总结。不断查找不足，不断完善自我，严格按程序、按标准来处理监理过程中的问题，把监理工作提升为作业标准，用标准化作业来实施监理任务。努力使“标准成为习惯，习惯符合标准结果达到标准”。只有这样，才能确保工程项目监理部的各项标准化作业顺利实施，才能在实践中不断提高工程监理的管理水平。对于工程监理的标准化要求和监理工作中的实际情况相互结合，对于如何采取标准化管理，树立企业形象，提升监理效率。
参考文献
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[2]姚雪峰.工程项目安全管理创新实现的途径研究[J].商品与质量.2011（S6）
[3]袁洪.浅谈工程项目安全管理[J].经营管理者.2012（05）
工程项目管理标准化篇2
关键词：建筑企业工程项目标准化管理
前言：建筑企业在施工期间项目管理的好坏直接的影响到了企业的生存发展问题和企业利润的保障。在目前我国的建筑市场可以说是呈现出了一派繁荣的景象，市场容量和企业规模也在持续的扩张之中，随着企业规模的不断扩大，企业在管理上难免会产生一些问题。在这种情况之下，企业必须制定出一套科学有效的管理模式，否则企业将会很难在市场经济激烈竞争的大环境之下生存下来。而工程项目的标准化管理未尝不是一个行之有效的管理方法。
一、建筑工程项目标准化管理概述
项目管理的标准化就是把在施工过程当中可能出现的一些现实问题或者主观问题给予条文性的解释和说明，使生产活动能够井然有序的进行。同时，使在以前的施工过程当中所得的成功经验运用到相似或者相同的生产模块当中来，使粗放式的生产活动能够在规范、标准的程序之下进行。
二、实行工程项目标准化管理的目的及其依据
1、随着我国与世界经济之间的联系越来越紧密，我国众多的建筑企业也面临着来着国际上的竞争。因此为了迎接这一新的挑战，我国的建筑企业的项目管理必须与国际接轨，虚心的向国外建筑企业学习先进的管理经验，并且使之转化成为符合中国国情的管理模式。
2、我国的很多建筑企业之所以会面临着赔本的尴尬，就是因为我国的建筑企业的项目管理基础还非常的薄弱。因此，引进先进的项目标准化管理是我国企业扭亏为盈的重要手段，也是一种必然的选择。
3、工程项目的标准化管理有利于企业的粗放式的管理向规范化的管理方式的转变，我国建筑企业的弊端就是管理粗放、没有规范的程序。因此推行建筑工程标准化管理能够从根本上改变这一弊端，转变企业效益增长的模式。
4、项目标准化管理的一个很重要的方面就是之前成功的经验和方法的推广运用，这样一种方式能够有效的提高企业的管理水平和项目施工的有效、有序的进行，并且对管理方式不断的进行创新。
5、通过建筑施工项目的标准化管理，使得在施工生产当中的一些复杂问题、分散、模糊的问题能够得到有效的集成，使之更加的清晰和更加有效的去解决。使在生产阶段的各个环节都能够有机的进行，避免重复的施工，提高生产施工的效率。
6、在工程项目标准化的管理之下，施工工艺和施工的质量标准得到了有效的统一，使得在施工生产过程当中一些质量和安全问题得到有效的避免，为施工项目的安全提供了强有力的保障，降低了整个项目的成本。
7、项目的标准化管理能够有效的预防在施工阶段出现的一些制约因素，使得施工项目的风险将到最低的程度。
8、通过制定统一的管理制度及其标准、施工现场的管理规范等，使得在施工现场的管理成本大大的降低。
三、项目标准化管理的运作实施
1、工程项目的标准化管理运作实施所需具备的先决条件：
第一，创新。相对于之前的粗放式的管理，标准化的管理的引进可以说是一种创新，通过标准制度的制定实施，使得在施工现场存在的人为主观性的影响降到了最低。
第二，非常的具有实用性，工程项目的标准化管理对于各方面的要求都有着比较详细的要求，既有总体要求，又有细化要求，既有原则性规定，又有具体性规定，既有定性指标，又有定量指标。这样的管理标准具有着非常强的针对性，而且易于操作。在项目的施工过程当中，施工人员能够非常自觉的去执行其中的规定，并且知道自己应该做些什么，应该怎么做，实用性强。
第三，系统。相对于粗放式管理上的混乱，标准化的管理有着一套非常严格的规章系统，将生产施工过程当中每一个阶段的任务都进行了系统的分类和整理，使得项目的各项工作都能够按照系统的要求开展和实施。
第四，科学。工程项目的标准化管理作为一种创新性的管理模式，是在科学合理的方式和实践经验的综合成果的基础之上的原则和依据。
2、加强思想导向工作，营造良好的实施环境
不管是何种的管理方式，都应该加强思想导向的工作，这样才能使新的管理模式能够顺利的实施。在思想导向工作方面，首先应该对员工出现的一些模糊化认识及其消极的反应及时进行有效的宣传和耐心的解释，使员工和管理者能够达成共识，营造良好的氛围。其次，每个群体都需要一个领导者，这是保证工程项目的标准化管理能够顺利、长久实施的重要保障。同时还应该建立职能部门责任制，对本部门所管辖的范围进行有效的检查和监督，使得各阶段的工作都能够顺利的进行。第三，标准化的项目管理因为所涉及到的面比较的宽泛，作为管理者不可能每一个方面都能详细的进行管理，而是应该抓住工程项目的重点阶段，使得工程的最重要得部门也是最薄弱的部门进行重点落实，同时不影响其他工程阶段的实施和施工的质量。
3、人员的配备及其素质的提高
除了以上所说的明确各级主管部门的职责之外，还应该建立有效的员工培训机制，对一些主要的项目管理负责人加强专业知识方面的培训，对施工人员进行系统全面的施工技能的培训，符合要求之后才能上岗。若有需要则需持证上岗。
4、制定有效的激励和约束机制
激励和约束机制对于工程项目的标准化管理起到了很好的辅助作用，在项目的实施过程当中，对调动员工的积极性起到了促进的作用。有效合理的激励和约束机制把工程项目的集体利益和员工的自身利益有机的联系了起来。形成了一种相互监督、相互监控、共同运行的机制，使得项目生产力要素的配置始终保持良好的状态。
四、项目标准化管理实施需要注意的问题
建筑工程项目的标准化管理是为了产生更好的优化配置，让工程项目有着最大的经济效益和社会效益。因此在建设工程项目的标准化管理方面应该注意以下几个方面的问题：
1、在现实生活中，有很多例子，比如有一个好的项目管理方式，可以让本来就亏损的项目出现盈利的模式，而如果没有一个好的项目管理方式，则将会使盈利的项目出现亏损。因此，项目管理显得极其的重要，而项目管理有取决于有一个好的项目经理和管理层的素质。因此，企业应该注重项目经理极其团队的建设，对项目经理进行强化培训，提高管理能力，优胜劣汰，并且要加强监督。
2、要做好合同签订和项目评估的工作，项目评估是项目标准化管理的基础，因此应该加强在项目评估上的思想认识，并且成立专门的评估小组，由领导直接负责，加强在项目运行当中的监督和考核工作。
3、项目施工的过程当中，会碰到不同的情况，比如用工得高峰期则应该适当的补充务工人员，因此施工企业应该实时的和社会劳动力市场保持联系，使不断的为施工企业提供劳动力资源。
4、成本管理制度，企业强调的是利润，在保证质量的前提下要控制成本的增长，做好这一点要正确树立“企业管理一项目管理为中心，项目管理一成本管理为中心”的理念，树立责任、成本意识，让节约成本成为所有施工人员的一种共识，营造出节约成本的一种良好氛围。另外，应该建立成本管理体系，明确每一笔资金的流向和使用部门，使成本的利用能够产生丰厚的回报。
工程项目管理标准化篇3
【关键词】公路工程；施工项目；标准化管理体系
Standardizedmanagementsystemofhighwayconstructionprojects
ZhouChao
（LaiwuCity，ShandongprovinceHighwayadministrationLaiwuShandong271100）
【abstract】Highwayconstructionprojectisdifferentfromothergeneralproject，whichinadditiontothegeneralcharacteristicsoftheproject，butalsohasalargeamountofinvestment，longlineslongconstructionperiod，theconstructionenvironmentiscomplex，cross-operation，constructionworkersmobility，managementdifficultiesandotherfeatures.Highwayconstructionprojectsarebasicallyoutdoors，road，crosstheroadandotherworktenders，witheachstepofaprojectalternately，andtheselocalconstructionenvironmentisverycomplex.thus，intheabovestandardizedframeworkneededfortheinherentcharacteristicsoftheconstructionprojecttodesignhighwayconstructionprojectmanagementstandardizationsystem.
【Keywords】Constructionprojects；Highwayengineeringstandardizedmanagementsystem
1.施工企业又称建筑企业，其主要从事房屋建筑、公路、水利、电力、桥梁、矿山等土木工程施工
公路工程施工企业则是施工企业的一个子集，它主要从事与公路有关的施工建设，例如路基施工、交通安全设施施工、道路桥梁施工等。根据公路工程施工企业管理职能以及iSo9001、iSo140001和iSo50430的标准化要求，同时结合《企业标准体系管理标准和工作标准体系》（GB/t15498-2003）中关于企业管理标准化体系结构的规定可得到公路工程施工企业管理基础标准。标准化体系是一个由众多不同类别，不同层次的标准依据某种特定的规则集成在一起形成具有整体性、层次性和关联性等特征的大系统。它通常是由其采用的技术标准、管理标准和作业标准进行有机的结合而构成，标准体系不仅需要外部相关文件进行指导，而且也需要内部相关标准相互作用。技术标准、管理标准和作业标准相互关联，共同作用，从而构成了标准体系中的"三大标准"。其中技术标准是项目标准体系中的基础依据，管理标准是落实技术标准的重要保证，而作业标准则是落实技术标准和管理标准的工作载体。这"三大标准"在不同的行业、不同的管理层上其所占的比重不相同。对于公路工程施工项目管理而言，则是以技术标准为主导，管理标准为重心，作业标准为辅助的方式进行项目管理。
2.本文以公路工程行业现有的各项标准为基础，以技术标准为主导，侧重于管理标准体系化设计。
项目管理标准化就是对原有的活动进行更加规范、有效的管理，从而实现标准化管理活动的有效"复制"。因此，公路工程施工项目管理标准化体系结构设计就是要在原有的管理制度的基础上设计出更加细致、准确的、科学的规定来指导和约束施工项目中的各项活动。本文对公路工程施工项目管理标准化体系设计的主要思路如下：
（1）对现有的公路工程施工项目管理制度进行梳理和总结，然后利用标准化手段对现有的施工项目管理制度进行修改、完善和设计，使它成为系统的、科学的、合理的、权威的施工项目管理标准，并且以书面文件的形式在施工项目中进行实践、完善，进而添加至施工项目管理标准化体系中，为今后的施工项目管理提供理论依据；公路工程施工项目管理标准化体系设计的关键在于明确各施工阶段的操作流程，并使其规范化，从而使得各项管理有章可循，避免盲目混乱的管理，此外，还需要完善相应的考核制度、奖励机制等来增强各施工企业的积极性；公路工程施工项目管理标准化体系设计应加强对施工过程的控制，从而提高动态管理的效果，进而减少施工项目风险，公路工程施工项目具有施工周期长、施工环境恶劣（如雨、雾、雪天气）、施工工序复杂等特点，这使得施工项目中充满了各种风险（如项目进度缓慢、施工成本增加等），因此，在进行公路工程施工项目管理标准化体系设计时要充分体现出对施工过程的动态管理性，使其能不断适应外界环境的变化；公路工程施工项目管理标准化体系设计需要考虑到各个环节和工序间的相关性，它们之间的相互影响，因此，公路工程施工项目管理标准化体系要求以科学的管理理念为基础、先进的规则制度来指导施工项目的各个环节。
（2）公路工程施工项目管理标准化体系设计应该贯彻落实科学发展观、认真遵守相关法律法规、服从国家制定的发展路线。同时，还需要借鉴国外和国际上先进的标准并满足我国市场经济发展的需求，以及满足我国公路建设施工行业的发展。因此，在进行公路工程施工项目管理标准化体系设计时应遵守规范、合理、系统、高效、灵活和优化的原则。
图1
工程项目管理标准化篇4
（国网漯河供电公司，河南漯河462000）
摘要：通过对工程机构的设立、管理内容和办法、管理流程、管理标准和管理评价系统等各相关环节的标准化进行研究与探讨，形成了一套现场切实可行的标准化项目管理方法，有效地解决了供电企业标准化工程管理的问题，改变了目前粗放式的项目管理模式，提高了供电企业工程管理的水平与效率。
关键词：电网工程建设；标准化管理；全过程管理
1电网工程建设全过程管理目标
1.1工程造价全过程管理
工程造价全过程管理即为确保建设工程的投资效益，对工程建设从可行性研究开始经初步设计、扩大初步设计、施工图设计、承发包、施工、调试、竣工、投产、决算、后评估等整个过程，围绕工程造价所进行的全部业务行为和组织活动。应按照制定的造价目标，通过科学、专业的造价管理方式，落实责任，理清流程，前移关口，对造价形成过程的一切费用进行计算、调节和监督，实现造价的及时、客观、准确性控制，保证造价目标的实现。
1.2节点进度计划管理
在实施过程中，要十分注重节点计划时间的落实，否则，将直接影响节点终极目标的实现，必须按照“一级保一级、层层落实”的原则，妥善处理好生产与基建、建设标准与造价、工期与安全和质量的关系，确保基建节点计划总体目标的实现。
1.3工程项目管控范围
工程项目管控范围包括工程初步设计、设备招标（含变电站、线路物资）、设备订货、施工图设计、施工招标、开工准备（含开工资料报审）、上报开工、变电站工程施工（变电站土建施工、土建交安、电气安装、调试）、线路工程（塔基基础施工、组塔、放线）、竣工验收、投产送电、结算报送、工程档案移交、结算审计（配合）等全过程管理。
1.4工程项目管理目标
通过标准化流程和一系列措施、模块的运用，着力加大各流程、各环节、各岗位的管控力度，实现全方位、全层面、全角度的过程管理，切实提升精益化管理水平。同时，要参照国网公司同业对标指标和基建管理综合评价，结合各公司实际，制定专业管理的指标体系及目标值，全面、系统地考核整个管理过程，提升工程项目管理效益。
2当前电力企业建设项目管理现状
2.1责、权、利不统一，管理目标不明确
往往是工程进度、电气和线路的技术管理、土建工程技术及造价管理、安全质量管理等各要素条块分割结合，涉及多个单位、多个岗位的人员，需要大量的协调，经常出现推诿扯皮，工作效率低下。并且大部分单位相关岗位人员配置不尽相同，不能满足建设管理现实需求，更有甚者一个人身兼数职，精力和素质不能满足日常需要。
2.2外在因素影响较大，工程进度存在诸多不确定性
由于缺乏统一的标准，或者各单位领导层对现有规范规程存在的理解差异，不同的设计院、设计人员，不同的建设管理单位都可能影响工程设计内容，造成设计评审、批复、监理等争议多。同时，设备标准和参数的不统一，导致设备选型种类繁多、通用性差，不利于统一管理，甚至需要选好具体设备后才能确定具体施工设计，重复性的反复设计直接制约着施工的进度。
2.3安全与质量的关系问题还有待深化
随着当前建筑、劳务等市场竞争日趋激烈，部分施工单位为了能够拿下工程生存发展，只能降低成本，在价格上进行恶性竞争，无原则地中标。施工企业很少考虑在安全管理方面投资，没有做岗前培训，不给工人配发必要的劳保用品或者是配发一些低价劣质的劳保用品，施工过程中降低标准，不但影响整个工程质量，也为现场安全管理埋下了较大隐患。
2.4管控方法不科学，建设成本居高不下
很多单位的领导层和具体项目管理者只是把电力工程项目停留在传统认识上，不能够按照客观规律进行管理，不能从宏观上根据项目的不同阶段进行针对性管控，对工程项目的可行性研究、规划设计、工程建设、竣工移交等每个阶段的进度、资源、投资、质量进行系统的思考和筹划部署，导致投资效益不高。
3积极构建项目标准化管理新模式
3.1建立精干高效的组织机构
工程全过程进度管控的组织体系包括公司电网建设领导小组、主管基建副经理、建设部、业主项目部、设计单位、监理项目部、施工项目部。业主项目部负责所管理项目的项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理等工作，施工单位施工项目部作为工程承包具体执行单位，监理单位受建设单位委托对整个工程完成“四控、两管、一协调”的监理工作。
3.2明确人力资源配置及责任分工
（1）建设部配置节点计划管理专责，负责每月节点计划统计通报、组织召开“周工程例会”、监督检查和考核基建节点计划完成情况。
（2）业主项目部配置工程管理人员对各相关单位节点计划执行情况进行督促；负责工程建设情况（包括设计、施工、物资等）统计、分析、编制；协调解决影响基建节点计划执行的有关问题；保证工程安全、质量和节点进度；负责节点计划进度的现场落实。
（3）设计院配置工程设计人员，每个工程设立项目经理，负责按时提供初步设计、施工图设计等。
（4）监理单位配置经验丰富的监理人员，负责工程项目安全、质量、进度的现场管理。
（5）施工承包单位配置现场管理人员、技术人员、质检人员、安监人员、资料人员、现场施工人员等，全面保证现场的安全、质量、进度以及工程档案的齐全完整。
3.3构建标准化管理流程
工程前期阶段节点控制，关键在于工程erp所需物资以及服务招标采购节点的完成和工程行政许可手续的办理，要求项目管理人员要提前准备所需服务及物资的相关招标资料，并按照国网公司下达的物资招标批次计划时间按时提报；项目开工前必须办好项目核准、规划许可、用地许可等相关手续；着眼“人、材、机、环境”等主要因素，要求施工项目部进场前做好人、材、机的调配工作，做好项目开工前施工组织设计和安全文明施工二次策划的编制、审查、批准工作，并加强监理单位在项目实施过程中对“安全、质量、进度、投资”的管控作用，全面推行“政企共建、合作共赢”的理念，努力营造良好的外部环境；竣工验收阶段进度节点控制，自变电站工程基础竣工、线路工程基础完工就开始准备工程结算资料，提前做好工程结算的准备工作，分别在项目竣工45天和90天内完成项目结算和工程档案的收集与移交。
3.4健全专业管理的绩效考核与控制
（1）以国内外行业先进单位为标杆，不断将本单位指标与标杆单位进行比较，借鉴标杆单位先进的管理理念，结合公司的实际情况研究改进措施。
（2）积极构建科学的造价分析评价方法，按照构成投资的量、价、费固有逻辑关系多层次、多维度分析工程项目管理规律，采用层层递进的分析思路，对各个环节进行剖析，深入挖掘影响工程质量和进度的关键因素，量化关键因素对工程项目的影响程度，系统全面地总结管理经验，查找工程建设中存在的现实矛盾问题，分别从初步设计、工程过程管控、招标工程量准确性、结算及时率等方面考核全面造价管理应用情况，通过科学有效的考核全面提升工程建设项目精益化管理水平。
4结语
本文仅对供电企业电网工程建设项目全过程管理目标、存在的现实矛盾、构建标准化管理模式等方面的问题进行了初步探讨，由于构建基建项目全过程的标准化管理模式还需要经过管理实践的检验，特别是由于供电企业的市场特殊性以及所承担的社会责任，下一步还需结合单位实际，深入研究标准化管理体系对电力企业经营效率以及经济效益的影响。
［
参考文献］
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工程项目管理标准化篇5
关键词：理论依据；工程项目；运作实施；管理方法；创新；效果
1推行工程项目全面标准化管理的理论依据
1.1实现工程建设管理是与国际惯例接轨的必然要求。工程项目管理是我国建筑业在施工管理体制改革中移植和创新的一种既符合国际惯例，又适合中国国情的科学管理方式。我司以全面标准化管理为切入点，即是对工程项目管理机制的一种探索、创新和有效结合。
1.2推进企业经济增长方式由粗放型管理向集约型管理转变的必然要求。纵观以往传统施工管理方法的弊端，无一不与管理无标准、不规范相关联。实施工程项目全面标准化管理，即是倡导应用科学的管理方法，推动项目管理趋向规范，促进企业经济增长方式的根本转变。
1.3强化企业管理基础建设的必然要求。标准化工作是企业管理基础建设的重要内容。一些工程项目亏损的重要原因，是管理基础工作薄弱所致。因此，实行工程项目全面标准化管理，是施工企业扭亏增盈的有效途径。
2工程项目全面标准化管理的基本框架和特征
2.1基本框架依据工程项目管理的全面活动要素，构筑出工作标准、管理标准和工程技术标准三大系列标准框架，以每个系列的每项具体工作、每件具体事务、每种技术要求、每道施工工序为一个小单元，结合本工程项目的特点制定出具体标准。
其中，工作标准主要包括项目部各级各类组织机构工作标准、各项职能业务工作标准及全员的岗位工作标准；管理标准主要针对项目的管理客体，分项制定相应的管理标准；技术标准主要依据所担负工程的施工项目范围，分项分工序制定出相应的施工操作技术规范。三类标准之间相互关联，从而构成一个较为严密完整的项目管理标准体系，使项目的一切管理活动都始终处于标准的控制和调节之下。
2.2基本特征工程项目全面标准化管理具有以下四个基本特征。①创新性。工程项目全面标准化管理是对以往传统管理方式的一种扬弃和创新，突出制度标准管理，较好地克服了人治管理的随意性弊端。②科学性。工程项目全面标准化管理是一种科学的管理方式，其核心是制定标准，而标准是对重复性事物和概念所作的统一规定，是以科学技术和实践经验的综合成果为基础而形成的作为共同遵守的准则和依据。③系统性。工程项目全面标准化管理是按照系统工程的要求。④实用性。工程项目全面标准化管理是依据项目实际制定各项标准，每项标准既有总体要求，又有细化要求，既有原则性规定，又有具体性规定，既有定性指标，又有定量指标。
3工程项目全面标准化管理的运作实施
施工管理在创新和应用这一科学管理方法中，着重把握以下三个环节：
3.1依据工程项目管理的内在要求，建立与之相适应的标准化管理体系。为推动和指导工程项目全面标准化管理的实施，制定了《工程项目全面标准化管理实施细则》，印成小册子发至各部门及每个工程项目的主要管理人员和工班长。要求每个工程项目从组织上场起，就要按照标准化管理的思路，参照《工程项目全面标准化管理实施细则》，制定健全本项目的全面管理标准，为实施工程项目全面标准化管理提供依据和前提。
3.2加强思想导向，营造良好的实施环境一种新的管理方式的实施，须有强有力的思想和组织保证，才能步入正常运行轨道。为此一要正确导向。推行初始，必须针对职工思想出现的各种模糊认识和消极反映，采取多种形式反复宣传实行标准化管理的必要性，以澄清认识，形成共识，营造良好的实施氛围。二要强化领导。为使全面标准化管理在工程项目得以有序持久地开展，各项目部都成立了相应的组织领导机构，由项目党政主管挂帅，并建立条块分工的职能部门责任制，除认真执行本部门工作标准外，还负责分工范围内有关标准检查落实。三要突出重点。工程项目全面标准化管理涉及面宽，内容广泛，如果没有重点泛泛而抓，往往难以奏效，必须在顾及全面的同时，坚持把对全局影响最大、尚属薄弱环节的管理标准作为重点落实。四要典型引路。我司自前几年开始在项目管理中推行工程全面标准化管理以来，做到每一年召开一次现场会，表彰先进，树立样板，交流经验，取长补短，以典型引路，指导和推动工程项目全面标准化管理在其他项目部的开展。
3.3健全激励与约束机制，增强标准化管理的强制力。在运作实施中，为使各项标准都能充分发挥效能，各项目部制定有贯彻标准化管理的激励与约束措施，把落实标准化管理与职工的切身利益联系起来。基本原则和做法是严格按标准办事，奖惩分明。这样做，使自觉贯彻标准者得到了鼓励，贯彻标准不力者受到触动，从而使标准的执行，形成互相督促、互相监控、共同运行机制，使项目生产力要素的配置始终保持良好的状态。
4实施工程项目全面标准化管理的主要效果
实践证明，工程项目全面标准化管理是适应施工管理体制改革、强化工程项目管理的一种有效形式。它的实施对于确保工期和质量、提高经济效益以及加强职工队伍建设，都显示出较好的效用。
4.1提高了工程项目管理水平
一是改善了管理状况。由于标准化管理体系的建立，把项目的各项管理要素组成更加严密的有机整体，改变了以往项目部领导事无巨细、事必躬亲的管理方式，使项目部领导能够有更多的精力想全局、抓重点，争取了工作的超前性和主动权。二是增强了管理实效。由于标准化管理将项目的工作、管理、技术要求，制定出定性、定量的规范，可操作性强，加之奖惩严明，改变了以往工作无章可循的弊端，使职工逐步养成了按标准办事的作风，增强了管理的力度和效果。三是提高了管理素质。健全的管理标准，为大批新走上管理岗位的人员提供了管理依据，为施展才干创造了条件。为企业发展生产经营锻造了大批的经营管理人才。
4.2促进了工程质量的提高和安全生产形势的稳定
实行工程项目全面标准化管理，为工程质量和安全生产确立了更高的起点和目标，有力地促进了全公司工程项目质量的提高和安全形势的持续稳定。自年初推行工程项目全面标准化管理以来，全公司工程质量合格率均保持在优良率以上，实现了"大工程创名牌，小工程出精品"的创优目标。
4.3加快了施工生产任务的完成
工程项目实行标准化管理，使生产要素得到优化配置，促进了项目管理的整体优化，提高了合同履约水平，年完成工程任务总额逐年提高，一年完成工程任务总额亿元。
4.4取得了良好的经济效益
实行工程项目全面标准化管理，明晰了项目的责权利关系，促使职工在施工生产中加强责任成本核算，树立勤俭节约、增收节支的意识，千方百计地降低成本，有效促进了全局经济效益的提高。
4.5强化了施工队伍的全面建设
工程项目全面标准化管理，重在标准化，突出全面性，有效地克服了以往工程项目管理中只顾眼前生产、不顾队伍长远建设的问题，尤其是把"三线建设"文化线、生活线和卫生保健线纳入标准化体系，有效改善了一线职工的生活环境。同时，由于规定了职工的日常行为准则，职工的行为得以规范，日常工作井然有序，工余活动丰富多彩，从而使职工队伍呈现和保持了积极向上的良好风貌。
工程项目管理标准化篇6
一、公路施工项目标准化的特点
公路施工项目标准化不同于一般的工矿企业标准化，这是由于公路施工项目的特点所决定的。为了搞好公路施工项目标准化，就必须把握公路施工项目的特点，针对这些特点，才能制定出比较切实可行的各项标准。公路施工项目的特点主要体现在以下几个方面：
1、公路施工项目的多样性、复杂性。公路施工项目管理的对象是公路工程，按照公路工程的使用功能不同，项目的类型是多种多样的，而且即便是使用功能、结构类型相同的项目，建造在不同地区，也因建设条件不同，在施工方法、施工工艺、地基处理等方面也就有所不同。
2、公路施工项目的一次性。一次性是公路施工项目的最主要特点，也可称为单件性。其含义是没有与此完全相同的另一项任务，不同点表现在任务本身与最终成果上。
3、公路施工项目目标的明确性。公路施工项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指公路项目的功能性要求，约束性目标是指限制条件。
4、公路施工项目作为施工项目管理对象的整体性。一个施工项目，是一个整体管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为标准，做到总体优化。
5、施工队伍的分散性、流动性。公路产品是固定的，而操作人员是流动的，这与工业产品的生产正好相反；一个公路施工项目确定后，施工队伍就要进入不同的现场进行施工操作，一个公路施工企业还可能同时要在若干个工地上进行作业，这就给管理带来很大的困难。因此，如何制定切实可行的施工项目管理标准，是一个比较突出的问题。
6、施工涉及面广、综合性强。从施工项目经理部内部来说，组织施工是多工种的综合作业，各工种的配合衔接，各种材料、施工机具配套供应，协调组织，要得到企业的全力支持；从外部来说，往往需要一些专业化企业、公用事业、运输、市政设施、劳务等其他部门的配合协作，涉及面很广，而且有很强的综合性，在这种情况下要取得比较理想的预期效果，就必须有各个岗位人员的工作标准。
7、施工的条件变化大，可变因素多。施工的条件有自然条件，如：地质、地形、水文、气候等；有技术条件，如：结构类型、技术要求、施工水平、技术装备，材料和半成品质量等，这些条件常常是多变的，因此施工生产的预见性、可控性与工业产品相比就较差。譬如工程建设施工大部分是露天作业，受冬季、雨季等因素的影响，因此掌握冬、雨季施工的特点，对冬、雨季施工应采取哪些技术措施，这都涉及到技术标准的问题。
8、施工方法的落后性。目前，我国的施工技术水平还比较落后，机械化程度不高，手工操作仍占有很大的比例，给管理带来很多困难。
二、公路施工项目标准化的内容
公路施工项目标准化的内容是关于技术标准、管理标准、工作标准的制定、实施和考核。
1、技术标准。公路施工项目主要是贯彻执行国家、行业颁发的各种工程建设施工及验收规范、设计规范、建筑安装工程质量检验评定及安全卫生标准；各省、自治区、直辖市频发的施工操作规程、分项工程工艺标准；国家、行业和地方颁发的各种建筑材料、半成品质量标准和检验试验方法标准等技术标准。对于目前尚无国家标准、行业标准或地方标准的施工新技术、新工艺，要进行科学研究并在取得大量实践经验的基础上，制定施工项目技术标准。但是，由于开展施工项目标准化工作无论从广度、深度或标准化意识等方面都尚未达到应有的程度。目前，制定技术标准的数量很少。在合同情况下，执行合同标准。技术标准是对“物”而言的。
2、管理标准。管理标准是：“对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准”。也就是说：管理标准是包括生产、经营活动中的全部管理内容、管理程序、管理要求等方面的标准。施工项目主要贯彻执行管理基础标准、信息管理标准、方针目标管理标准、计划统计管理标准、合同预算管理标准、生产管理标准、技术管理标准、物资管理标准、设备管理标准、能源管理标准、运输管理标准、试验检验管理标准、劳动工资及人事教育管理标准、安全生产管理标准、财务成本管理标准、审计管理标准、档案管理标准、计量管理标准等管理标准。这些标准要在施工项目管理中贯彻执行，但又有侧重。管理标准是对“事”而言的。
3、工作标准。工作标准为：“对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准”。施工项目一般应制定生产、技术、经营管理干部通用工作标准（包括决策层、中层、一般干部工作标准）；生产岗位工人通用工作标准；生产岗位工人专用工作标准等。工作标准是对“人”而言的。
三、公路施工项目标准化的任务
标准化工作的任务是“制定标准、组织实施标准和对标准的实施进行监督”。在公路施工项目标准化的管理工作中，应设置标准化工作机构，配备专、兼职标准化人员，设置相应的标准化管理机构，具体负责项目的标准化活动，进行计划、组织、指挥、协调、监督和考核，以保证项目标准化工作的顺利开展。
1、贯彻国家标准化工作及其有关的方针、政策、法律、法规，编制施工项目标准化工作计划。
2、组织制定、修订施工项目标准。
3、组织实施国家标准、行业标准、地方标准和企业标准。
4、对项目实施标准的情况，负责监督检查。
5、参与研制新产品，推行施工新工艺和企业技术改造。
6、做好标准化效果的评价，总结标准化工作经验。
7、统一归口管理各项标准，建立档案，收集国内外标准化情报资料。
工程项目管理标准化篇7
关键词：公路项目；管理标准化；特点；措施
引言
公路项目管理标准化是指公路施工企业在进行项目管理时以统一的标准规定施工中多次出现的事物及其概念，进而建立起最佳的项目施工秩序，更好地实现公路施工项目地设计目标。只有进行标准化管理才能保障公路施工项目的顺利完成，但是相比外国公路施工企业和本国工业企业来说，我国公路施工企业进行标准化管理的时间较短、经验不足、差别较大，不宜生搬硬套其他企业的管理经验。因此，探讨如何进行公路项目管理的标准化工作非常重要。
1公路项目标准化的特点
公路施工项目的特点是公路施工项目标准化与其他企业项目标准化不同的决定因素，所以要想更好的开展公路施工项目标准化工作必须了解公路施工项目的特点，之后根据这些特点制定出适当的标准。公路施工项目的特点主要有以下几个方面：
（1）多样性、复杂性：公路工程是项目管理的对象，公路工程使用功能的不同使得项目的类型不能统一。除此之外，工程施工条件、施工方法、施工工艺等的差异也影响了施工项目的类型。
（2）目标的明确性：公路项目的目标明确，具体可分为成果性目标和约束性目标。成果性目标即项目最终要满足的功能要求，约束性目标指的是限制项目顺利进行的因素。
（3）管理对象的整体性：要把施工项目看成一个整体的对象进行管理，在进行生产资料的配置时要以项目的整体效益为出发点进行分配。
（4）施工队伍的分散、流动性：在公路项目施工中，其产品是固定不动的，但工作人员是分散、流动的，他们总是分布在施工场地的各个区域，有时一个施工单位要在同一时间不同工地上作业，这些都不利于管理工作的顺利开展。
（5）施工的综合性强：公路项目施工是多工种相互配合，各种材料、设备协调应用，企业单位全体人员相互合作才能顺利进行的。同时还需要其他部门单位的支持，如公用事业、市政设施、劳务、运输单位等。由此可知公路项目涉及的范围广、综合性强，在这样的环境下只有进行标准化管理才能保证项目施工取得较好的成效。
2公路项目标准化的内容
2.1技术标准
公路项目必须严格遵循国家和行业制定的施工设计规范、施工质量检验标准及施工安全标准；必须遵循由相应省、市等制定的施工操作规范和工程工艺标准；必须遵循由国家、行业和地方制定的建筑材料设备质量标准和检验试验方法标准等技术标准。对于某些国家、地方或行业标准没有涉及到的新技术、新工艺等，施工前要进行大量的科学研究和相关实践，在此基础上制定出施工项目的技术标准。
2.2管理标准
管理标准是指为了统一项目管理中所有的管理事项而制定的标准，主要包括项目施工过程中全部的管理内容、管理程序和管理要求。管理标准主要有：生产管理标准、技术管理标准、信息管理标准、方针目标管理标准、计划统计管理标准、合同预算管理标准、物资管理标准、设备管理标准、能源管理标准、运输管理标准、试验检验管理标准、劳动工资及人事教育管理标准、安全生产管理标准、财务成本管理标准、审计管理标准、档案管理标准、计量管理标准。
2.3工作标准
工作标准是指为了统一公路项目施工管理中所有的工作事项而制定的标准。在公路施工项目中需要制定的工作标准主要有：生产管理人员工作标准、技术管理人员工作标准、经营管理人员工作标准、普通生产工人工作标准。
3公路施工项目标准化的任务
制定标准、实施标准、监督标准的实施是公路施工项目标准化的任务。实现公路项目管理标准化需要设置标准化管理机构，具备标准化管理人员，从而开展项目管理的标准化活动，对项目施工进行设计、组织、指挥、监督和考核等工作。
4公路项目管理标准化管理工作
4.1标准化教育、宣传和普及工作
公路项目管理标准化教育、宣传和普及工作是所有标准管理部门都要做的工作，因为做好它能够有效的促进标准化事业的进一步发展，增强施工企业的实力。
4.2公路项目标准的贯彻实施
公路项目要贯彻实施国家技术标准、行业技术标准、地方技术标准和企业技术标准，管理标准和工作标准一般只需遵循企业制定的即可。企业除了需要制定、组织实施各类标准外，还需监督并考核标准的实施过程。几乎所有企业都会自觉地贯彻实施技术标准，但很多企业往往忽视了管理标准和工作标准的实施。技术标准、管理标准和工作标准三者是紧密联系的：工作标准的贯彻实施是实现管理标准的前提，管理标准的贯彻实施是实现技术标准的前提。所以，公路施工企业要想更好的实现项目管理标准化必须加强对工作标准和管理标准的实施。
4.3公路项目标准考核的内容
（1）技术标准的考核：在工程施工中检测施工项目是否按照国家标准、行业标准，地方标准的要求贯彻执行的，检测工程质量评定是否是按照工程质量检验评定标准进行的。
（2）管理标准的考核：项目管理中遇到的问题、管理的任务和与其他相关业务部门的配合等要满足施工项目的管理目标和承包责任书规定的要求，采取自愿民主的方式对所有部门的工作进行评议，之后对评议结果进行分析和排名，对那些管理效果好的部门人员给予适当的奖励。
（3）工作标准的考核：所有部门的工作标准要分成若干子标准，并以此为依据对所有工作人员的工作数量和工作质量进行自评和互评，最后部门领导人员按总的工作标准对员工的工作进行综合的考核与评分。
4.4公路项目标准考核的要求
要想对公路项目中的技术标准、管理标准和工作标准进行更好的考核，更好的促进项目标准化的实施工作，需要注意以下几点要求：
（1）必须建立和完善检查与考核系统，明确标准考核部门和相关负责人，从而开展有组织、有计划、有目的标准化检查与考核工作，确保项目管理标准化实施工作的顺利进行。
（2）遵循施工项目中现代化管理的要求，将标准考核和目标管理结合起来。公路施工项目中一般会应用方针目标管理的方法，将各项技术经济指标按照由上往下的方式进行目标分解，从而制定相应措施使工作任务与责任落实到每个人的身上。通常情况下是按月检查和考核每个项目标准的完成情况，并将自评自查和上级考核相结合。一般的做法：工人由工长考、干部由部长考、部长由经理考、经理由职工考，形成一个考核的循环过程。
（3）将标准考核与奖金、工资分配相结合，这样能够促进标准化工作的顺利进行。完成检查与考核之后，根据员工完成工作的情况对他们进行评分，多于分数多的给予相应奖励，对于分数低的进行适当的惩罚，也可将这一情况作为员工升降职的标准。标准考核与奖金、工资分配结合后可以有效的调动员工工作的积极性，从而促进项目施工管理工作更好更快地完成。
5结束语
公路建设是我国国民经济重要的组成部分，公路项目是施工企业施工的对象、过程和成果。公路项目管理的标准化是施工企业的基础和核心工作，施工企业必须开展施工项目标准化工作，这样才能提高施工项目的管理水平和施工质量，更好地控制工程的进度，降低工程成本，保障施工安全，从而提高企业的竞争力和综合实力，进一步扩大企业市场份额。
参考文献
工程项目管理标准化篇8
关键词：目标管理；安全生产标准化；管理措施
abstract:themanagementofsafetyproductionstandardizationiswaterconservancyprojectproductionandbusinessunitsandthesafetymanagementfoundation,improvethesafetydegreeofequipment,theessenceofeffectivewaystostrengthenstaffsafetyconsciousness,theimplementationofthemainresponsibilityforproductionsafety,constructionsafetyproductionlong-termmechanism;isanimportantcontentofthesafetytheoryinnovation;isthebasicworkofscientificdevelopment,securitydevelopmentstrategy;istheinnovationofsafetymanagementmode,toachievesafeproductionisanimportantmeansofstandardizationofwaterproductionandbusinessunits.
keywords:targetmanagement;safetyproductionstandardization;managementmeasures
中图分类号：tv5文献标识码：a文章编号：2095-2104（2013）
1水利工程安全生产目标的制定、实施和管理
在项目管理中，安全生产目标能够使全体干部职工明确要重点防范的生产安全事故或安全生产工作的努力方向，有利于统一思想、统一调动生产经营单位的管理和技术资源，是生产经营单位向社会及从业人员作出的承诺，也是社会责任的一种重要体现。
安全生产目标管理制度应依据有关安全生产法律法规，明确目标的制定、分解、实施、考核等内容。在宁夏中北部土地开发整理重大工程项目中，我们结合项目部实际情况，制定包括安全事故控制目标、隐患治理目标及安全生产管理目标等在内的安全生产总目标和年度目标。制定包括人员伤亡、机械设备安全、交通安全、火灾事故及职业病等控制目标，安全生产隐患治理目标，以及安全生产管理目标等安全生产总目标和年度目标。根据项目部各部门职责及各外协单位在项目安全生产中的职能，分解项目安全生产总目标和年度目标。由主管局领导、项目经理和各外协单位签订了安全生产目标责任书。按各部门在安全生产工作中的职能，分解年度安全生产目标。逐级签订了安全生产目标责任书，制定并落实安全目标保证措施。施工期间定期对各部门和外协单位安全生产目标的实现情况进行监督检查，及时调整安全生产目标及实施计划。定期对各部门及外协单位安全生产目标的完成情况进行考核、奖惩。对安全生产目标的执行情况进行监督、检查，及时纠偏、调整安全生产目标实施计划。年终对安全生产目标的完成效果进行考核奖惩。
目标管理，是指在全局干部职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。可以更好的落实安全责任到各部门、各岗位；杜绝“安全就是安全人员的事情”现象。
安全生产目标管理可以概括为以下几环节：
常见存在的问题
在实施安全生产标准化管理达标的过程中发现的问题主要有安全目标分解不全；“不发生负主要责任的交通一般及以上事故”和“不发生重大停电事故”未分解到部门及个人；局“定期对安全生产目标实施计划的执行情况进行监督、检查与纠偏”的有效记录不完整；控制指标不全面，措施不具体，未充分结合安全目标制定；缺少对职业病控制的内容或职业病的控制措施不具体。
2、水利施工安全生产标准化管理建设的重点
安全生产标准化管理建设的关键在单位主要负责人，特别是主管局长和项目经理，因此要不断完善组织保证体制建设。
项目部人员主要职责
宁夏中北部土地开发整理重大工程由局长统筹兼顾，对安全生产全面负责，保证本项工程安全生产所需资金足额投入。负责召开有关安全生产会议，听取安全生产监督部门的安全生产工作汇报，督促项目副经理及项目部安全负责人对存在的安全隐患及时进行处理。如发生安全事故，负责向主管
安全的上级部门及时、如实汇报具体事故原因。
项目经理协助局长搞好项目法施工管理工作，在局长的委托下，对项目工程进度、质量、安全、成本及文明施工负全责，且实现合同中承担的各项指标，对在施工中出现的质量事故和安全事故全权负责，科学组织和管理进入施工工地的人员，合理安排安全管理人员及调配安全投入资金，解决施工中出现的安全问题，认真履行所签订的责任合同，组织编制工程项目施工组织设计和制定符合安全规范的安全生产条例和措施。
项目副经理协助项目部技术负责、质检、安全、统计核算负责人搞好项目法施工的各项工作，做到工作创新、开拓进取、提出对工程施工合理化的建议并组织实施。督促和监督安全组长和安全人员搞好安全生产。
技术负责在项目经理的领导下，负责分管项目的生产指挥和施工管理、质量管理，安全生产。
安全部长协助项目经理贯彻好质量标准以及提高质量的有关措施，负责监督对施工现场存在安全隐患的地方进行整改，及时提出施工现场存在安全隐患，经常性的进行安全生产检查。并且编写关于安全生产的相关制度，督促现场在有人活动的坑槽、洞口、梯道、桥涵设置安全禁示牌，现场制作挂设安全制度牌和标语。发现安全问题及时向项目部和有关领导汇报，对发现安全问题不及时提出解决意见和整改方案造成的安全事故负责。
本项目成立了由单位主管局长、部门负责人和项目经理为成员的项目安全生产委员会，期间人员变化及时调整并。按规定设置了安全生产管理机构，配备安全管理人员。安全生产责任制中明确了项目部部门及人员的安全生产职责、权限和考核奖惩等内容。
系统安全标准化管理建设的重点在施工队。施工队控制着人、机、环境三者安全匹配质量，因此，需全力完善施工安全管理标准化建设。
①动作标准、操作标准、作业程序标准、作业用语标准、个人的防护标准、持证上岗安全标准等。
②机具无故障、无泄漏，危险点控制，防护及保护装置配置，信号及标志设置，安全装置可靠性等安全标准。
③定置管理、安全通道、物料及工位器具、堆放及贮运方法等安全标准。
④卫生环境、物理化学环境、通风等安全标准。
⑤应急器材、减灾措施及训练等安全标准。
⑥项目部安全生产委员会每季度召开一次会议，总结分析本项目的安全生产情况，评估本项目存在的风险，研究解决安全生产工作中的重大问题，决策企业安全生产的重大事项，并形成会议纪要。
系统安全标准化管理能否全面实施的重点在于项目部各部门的配合。必须使各部门认识到安全管理是项目综合管理的一部分，认真建立全面的部门安全管理标准，并且严格执行，使之能认真地承担起职责，积极配合安全部门组织的活动，才能使安全生产标准化管理全面深入持久地发展下去。
为保证安全生产目标的实现，项目部制定了安全生产目标保证措施，并逐级落实到各部门、各岗位、各人员。安全生产目标实施过程中，根据项目部实际工程进度、人员变动等因素对安全生产保证措施进行了动态调整，以适应工程安全生产实际需要。
在工程开工前，落实保证安全生产的措施进行全面系统的布置，明确项目法人及各参建单位的安全生产责任。建立安全生产责任制，明确项目安全生产主要负责人、安全生产委员会或领导小组和各部门、岗位的安全生产职责、权限和考核奖惩等内容，并监督检查各参建单位此项工作。安全生产委员会或安全生产领导小组至少每月召开一次安全专题会议，形成会议纪要。对安全生产责任制的落实情况进行检查考核，根据检查考核结果和安全生产责任制的规定实施奖惩。
为保证安全生产目标实施效果，工程建设期间应定期对安全生产目标实施情况进行监督检查，定期考核安全生产目标，根据考评存在问题调整、修正安全生产目标，并保存相关记录，持续改进。相关记录应根据监督检查和考核的周期，每期均予以保存，保证数量不缺、内容完整。
3、强化水利施工安全标准化建设的具体措施
安全教育标准化管理。安全教育标准化管理是水利安全生产标准化管理的主要内容，教育是进行标准化管理的前期工程，又是推行标准化管理过程中每一步程序的先导工程。
我局坚持每年对项目经理及各类技术人员进行与水利工程有关的法制、规章、制度、安全
理、安全考评、持证上岗及安全奖惩等教育。同时各项目部结合实际负责对施工队长、工长、班组长、特殊工种等进行施工安全技术交底、安全管理、安全工作方法、安全检查、隐患治理、责任奖惩等教育。对全体工人，特别是临时工进行安全知标、懂标、守标的意识、知识、技术及法治教育。
安全生产责任制标准化管理。安全责任制是系统安全标准化的核心内容，特别是强化对各级领导人的责任制标准化管理。宁夏中北部土地开发整理重大工程施工中对各级安全责任人实行民主化标志管理。领导干部进入施工现场需佩戴本级别“安全卫生责任”袖标，各级安全管理人员佩戴“安全卫生监察”袖标，以示其安全职责;不同工种配戴不同颜色安全帽以资区别管理;各级施工管理干部的安全帽采用星或条图案标志，以标明其安全职责;非施工人员进入现场应戴规定颜色的安全帽。外购安全用品质量验收责任制标准，杜绝伪劣安全用品进入施工现场，并对安全用品可靠性进行定期确认。对各级领导干部及全体员工，建立荣辱教化管理标准。建立常见重大事故及火灾应急训练管理标准。
安全系统工程基本原理
4、施工现场标准化管理
水利施工现场安全标准化管理是标准化管理的重点之一，既要满足安全施工的要求，又要满足社会安全的要求。
场容场貌标准化管理。常规设施工厂化，临时设施规范化，生产、生活、物料分区;生产生活及防火用水，消防设施、消防通道等标牌化定置管理。
封闭化管理标准。不乱扔物料，不抛扬尘土，不向场外流水，不妨碍正常交通，不损害市容市貌，不妨碍市民休息，严格控制非施工人员进入现场等标准化管理。
工程项目管理标准化篇9
【关键词】精益管理；基建工程；管理模式
电力企业是国民经济发展的重要组成部分，是关乎社会发展和广大人民群众基本生活的必需品。电力企业基建工程是电力企业建设最为重要的组成部分，其管理模式的优劣直接关系电力行业的健康发展，并进一步对国民经济和人们生活产生重要影响[1]。然而当前我国电力企业基建工程管理模式与发达国家相比，存在诸多问题，集中表现在相关政策法规和制度不健全，项目管理人员素质不达标，管理模式不合理，组织形式不科学等方面，而全过程精益管理思想的提出，为电力企业基建工程管理模式提供新的思路。本文先从成本、进度、质量三个维度探讨了电力企业基建工程的基础模式，在此基础上衍生了标准化、全方位、价值化、信息化四类具体模式工具。
一、基建工程项目精益管理基础模式
（一）基建工程项目成本精益管理模式
狭义基建工程项目成本主要关注的是施工过程中的资金投入，而广义成本则是站在整个项目周期角度，从项目筹划开始，历经项目论证、项目计划、项目设计、项目施工、项目验收、项目运行和维护，最终到项目终止，这些环节都涉及到工程成本管理[2]，工程建设项目成本精益管理就要求从这些环节中推行精益理念，从物流和价值流两个层面分析、改进工程项目成本管理。
基建工程项目物流是指项目建设过程中原材料、机械设备、工具、人员等所发生的订购、装运、储存、卸载、置放等环节，通过剖析成本构成，剔除浪费环节，最终实现控制各个环节成本。基建工程项目物流分析着重关注原材成本和库存管理，从项目经济、技术可行性论证开始，合理规划原材料使用成本和库存成本，设置专岗专职严格控制成本上升。基建工程项目价值流是指从原材料进入到施工现场到完成工程项目中所有产生价值的工序，精益管理要求工程中每个工序都存在价值增加，如果不能创造价值就应该剔除，着重关注两类无价值活动：一是不可避免的无价值活动，二是可以避免的无价值活动，分析其产生原因，按照成本节约原则进行消除。
（二）基建工程项目进度精益管理模式
进度管理是基建工程项目管理重要内容，传统监控工程项目进度手段或工具主要有甘特图、网络路径、供应链管理等[3]，而精益管理主张通过价值流流动和需求拉动两方面带动整体进程，由此衍生出并行工程和转换时间两个层面分析。并行工程是从90年代开始引入达到我国，已在工程项目行业中获得了一定发展与应用，最常见是将项目设计与施工并行推行，大幅度缩短项目实施时间，加快了项目进度安排。转换时间是既包含项目内部的施工人员交接、机械设备使用权更换、材料供应在项目各工序、各分环节之间的转换时间，精益管理追求价值流无间隔流动，转换时间接近零，同时又兼顾分包商之间转换时间。
（三）工程建设项目质量精益管理模式
工程项目质量是工程类企业生存的根本，不同项目管理模式下注重的角度不同，工程质量体现也不同，精益管理通常从三个层面维持质量：一是内容与方法的全面性，即施工质量采取哪些内容和方法；二是全过程控制，站在工程全生命周期角度，全环节全领域执行预防为主、防检结合；三是全员参与质量管理，形成以项目施工人员为主体，领导、技术人员、管理人员为辅助的全员质保体系。
二、基建工程项目精益管理模式工具
（一）标准化管理模式
企业基建工程标准化管理模式是供电企业各类管理人员依据公司各项准则，对企业基建工程建设活动进行统一规范管理的运作行为，根据标准化管理原则，确定标准化管理模式基本架构：标准化管理机构、标准化管理内容和方法、标准化管理流程、标准化管理评价机制[4]，如下图1-1所示，可以看出标准化管理模式是对工程管理机构、管理内容、管理流程、评价系统订立一套统一的标准，通过统一的标准对工程管理过程中的项目安全、质量、造价和技术等四个专业进行标准化管理，并通过后期的评价及总结，对标准化管理过程中的各相关情况进行及时的反馈和更正，从而使标标准化能够达到精益管理要求，发挥精益管理对工程管理的作用。
图1标准化管理模式
（二）全方位精益控制模式
全方位精益控制主要融入了精益管理中清理整理思想，在企业基建工程全员控制体系中主要依靠两张卡（作业人员日清卡、管理人员日清卡），一张表（工程管理部、班组月结综合表），现场控制（看板管理、定置管理、走动巡查管理），通过二卡片、一表格和一现场实现精益管理控制体系，如下图1-2所示。
图2全方位精益控制
（三）价值化精益管理模式
企业基建工程价值化精益管理是指按照经济规律将企业基建工程完成看成一种由许多岗位价值链衔接而成的业务流程，通过融入精益管理思想，将岗位价值最大化转化为工程价值最大化。企业基建工程价值化精益管理主要有三个思路：在工程费用预算不变的情况下，提高岗位价值贡献，或者在岗位贡献不变情况下，压缩工程预算经费；通过提高工程费用能更大提高岗位价值贡献；在工程预算费用降低下依然能提高岗位价值贡献。企业基建工程价值化精益管理总体目标是建立精益价值岗位体系，实现工程业务与岗位量的完美匹配，最大化提高精益价值，杜绝岗位价值浪费，实现岗位价值管控集约化、专业化。通过对企业基建工程流程分析的基础上，优化岗位配置，加强岗位价值集约管控，提高岗位价值使用效率；同时降低岗位用工量，制定激励政策鼓励增加核心岗位价值，积极探索岗位外包模式，将低价值岗位整体外包给第三方，解决岗位价值失衡现象，做到岗位价值专业化。
（四）信息化精益管理模式
信息化精益管理模式是当前通信技术和网络技术发展潮流下的必然趋势，通过将信息技术与精益管理思想结合起来，实现信息化与精益化融合，既能减少因精益管理思想带来的工程管理任务量增多、处理延迟等问题，又能解决工程管理效率问题，形成工程管理高效运转平台。
参考文献
[1]姚华鸣.电力基建工程管理初探[J].科技与企业，2012，11
[2]陈光.全寿命期成本控制：工程项目精益管理新趋势[J].经济师，2009，07
工程项目管理标准化篇10
关键词：epC模式；核电工程；合同管理；标准化
引言
核电工程的主体是一台由核岛、常规岛和Bop组成的完整的核电厂机组，凝聚了核物理、机械、电气、热工、化学等专业学科，是复杂且技术密集的系统工程。核电项目epC工程周期漫长、投资巨大，土建、安装、设备采购、调试等工作量大、接口十分复杂。鉴于核电工程的复杂性和高风险性，国内外的核工程项目常采用epC总承包的合同模式，即承包商对核电工程的设计、采购、施工、调试等全过程实施承包，并对工程的质量、安全、工期和费用全面负责。
1核电工程合同管理标准化的三个要素
1.1合同管理的标准化组织设计
围绕着合同管理过程，核电项目总承包企业通常会建立以下几个核心职能部门：合同立项/归口管理部门：按照需求，对需要通过epC分包合同来实现物项或服务采购的事项提出立项申请，并统一协调或管理公司内某类业务或资产的部门。该部门负责明确合同的技术、质量和进度的基本要求，进而负责编制或审核合同条款。实际工作中往往在合同管理的初始阶段通过合同的评审、招标、评标和合同谈判等环节，对合同工作的质量、进度与技术等进行总体把控，并在合同执行过程中进行归口管理。合同商务部门：协调、组织合同管理流程各环节工作的部门，确保合同管理工作符合企业相关制度的规定。负责制定合同管理程序以适应核电项目管理的需要，协调上游部门对合同采购中的条款制定、评审、招标、合同谈判等各个环节提供技术支持。进行合同的日常管理，执行合同条款，协调、处理合同执行过程中的支付、争议、索赔等各项事宜。质量保证部门：通过对潜在承包商的资格审查、合同执行过程中的质保监察等活动来负责合同管理中的质量控制。进度/费用/技术支持部门：负责在合同形成阶段和合同执行阶段对涉及技术、质量、进度、费用等提供专业支持。审计部门：对核电工程项目相关活动实施内部审计和对项目运作进行监督的机构，对标准化合同管理的效益、合规性、经济性负有监督责任。综上，在标准化的核电项目合同管理中，各部门基于职能和合同事项这两个维度，以矩阵式的架构进行运作。针对某个相对独立的合同事项，由各个部门抽调人员，形成工作组并对相关合同事项进行处理，工作组随着合同事项的完结而自行解散。通过这种矩阵式的合同管理组织架构，可以使各个部门可以同时承担多个合同的管理工作的同时做到职能互补、充分配合。此外，工作组成员以集体智慧形成决策或意见，既满足核电工程对合同管理效率的要求，也能最大限度降低误判的可能。
1.2标准化合同管理程序体系
标准化合同管理程序体系的建立，是epC承包商对从合同编制到执行过程中各个环节的合同管理工作制定标准流程并不断实施完善的过程。建立并完善标准化的合同管理程序体系能够解决核电工程合同管理中条款编制评审把关不严、合同管理低效、合同执行不力权责不明等可能出现的问题，从而维护企业的自身利益。合同管理程序体系应当涵盖合同管理的各个方面，对合同的编制、评审、招评标、签订、执行、事项处理、支付、合同终止等阶段所进行的各项工作进行标准化规范。由于企业在合同管理不同方面的特点，标准化体系可分为管理层和工作层两个层次。管理层主要起到对合同签约和履约各个环节进行管理的作用，工作层的标准主要承担具体合同工作实施和形成各类合同标准文本的工作。由于核电工程epC项目合同管理的复杂性，建议在合同管理标准化程序的建立过程中，针对不同程序采取强制性与推荐性相结合的办法，确保管理规范性和严肃行的同时又增加管理弹性与灵活程度。
1.3合同管理责任划分标准化
核电工程项目专业交叉、分工复杂，进而导致了epC总承包商在进行合同管理时工作任务量大、涉及面广、参与的部门和人员众多。因此需要根据不同的管理职责和要求进行责任划分，以满足核电项目建设对合同管理“逻辑清晰、权责明确、规范高效”的要求。在具体实施责任划分的过程中，将项目合同管理的各个阶段的全部工作逐级分解，形成便于进行组织管理的单项工作，再确立分解后单项工作的责任部门。在确立单项工作及其责任部门后，对各个部门在每项工作中的职责进行分工，明确每项工作所对应的授权权限，同时规定每项工作的输入、输出文件。
1.4合同管理标准化的持续改进
由于epC项目本身的复杂性，项目合同管理标准化建设与运作并非一蹴而就，合同管理标准是在统筹规划、研究确立和持续改进中不断建立并完善的。合同管理程序体系在实施过程中，可以采用经验反馈、工作程序升版等多种方式不断提高管理系的标准化程度。建立程序定期梳理与反馈的机制，对程序使用过程的反馈意见定期整理，对在实际工作中不适宜的工作程序及时进行修订或增补，确保管理程序体系不断优化。防止因工作程序的规范程度不够而导致的偏差。同时，工作层还应针对不同类别合同的特点制定并不断完善合同文本，确保标准合同文本的健壮性和适应性。