工程项目管理的基本内容篇1
不同于动辄几千万甚至几亿、几十亿的大型建设项目，对于绝大多数小型建设工程来说，如果需要花费数万元来建一个数据库和网站，是不合适宜的，也不不经济的，针对小型工程项目的特点，建设经济的（花钱要少）、适用的（够用就好）信息管理平台，才是小型工程项目信息管理的首选。
一、小型工程项目的特点
从项目信息管理的角度出发，来简单讨论小型工程项目的特点，也是小型工程项目信息管理系统的适用范围：
1、体量小。对于一个单位来说，每年经办的大多数项目，基本上都是基础设施改造项目，一般来说，都是从几十万到几百万，少部分有上千万的项目。
2、分项简单。一般的维修改造项目，可能只是一个分项工程，比如室内装修改造，或者暖气更新改造等。有些小型单位工程项目因为具有第三个特点，也适用这一管理系统。
3、分包简单或甚至没有分包。由于体量小，业主与施工方只有一个总包合同，没有分包；有的即便有分包，也是只有少量的分包，比如只有劳务分包，或者某些垄断性比较强的专业分包，如室外与自来水厂接驳的市政自来水分包，或者煤气管道安装的分包等。而且很多业主单位为保证工程质量，一般在合同中都明确禁止分包。
4、工期短。小型建设工程一般少则一两个月，多则七八个月，但基本都是当年开工，当年完工，特别是国有资产投资的项目，基本都要在一个预算年度内完成开竣工、结算、审计、上报决算等工作。
二、小型建设工程项目信息管理系统的基本结构和建立过程
针对小型建设项目的特点，可以认为，没有必要每个项目都要建一个数据库，可以将很多个项目用一个数据库管理起来，那么分配到每个项目上的建设成本就非常小了，也就是说，有了推广和适用的前提。
1、多个项目如何实现共用数据库
管理人员登录系统后，系统自动识别其单位，然后系统会列出该单位下所有工程项目，最后根据人的指示，进入项目管理系统。
系统在初期建立项目信息时，会给每个项目分配一个唯一的编码，根据这一编码将多个项目区别开来，管理人员的每一步操作都是针对这个项目来进行，除非退出系统，重新登录到另一个项目管理上。
系统始终贯彻以业主为中心，在系统建立某个项目时，由业主方管理员向建设、施工、监理、设计、供货等各方分配管理员帐号，然后各方管理员才能进入系统进行操作。项目在竣工交付、决算完成后，业主方系统管理员可以将其他各方管理入口关闭，只能业主方管理员能够进入。对于业主方其他部门的人员进入，可以赋予只读权限，防止因操作失误造成数据丢失。
2、系统的基本结构
根据项目管理的七项职能，组织协调、安全与环境管理、投资与成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理等，形成本系统的基本结构。同时，根据小型建设项目的特点，每个管理职能的内容会有所不同。
图2系统结构图
（1）组织协调
组织协调模块应当包括以下基本内容：
一是建设、施工、监理、设计、供货、分包、审计等各方的基本信息和管理人员名单，人员名单应尽可能地详细。人员信息是项目管理的组织保证，各单位之间、单位内部之间进行沟通时，都可以通过该系统快捷地找到当事人；同时也是业主方在使用阶段，当项目需要维修、更新，且施工资料不足以说明情况时，及时找到当事人。
人员名单与系统管理员名单不同，各个单位的系统管理员可以以该单位的身份登录系统，对该单位应当提供的信息进行管理，如新增、修改、删除等操作，而各单位的人员名单是不能对系统进行操作的。
二是任务分工表，作为一个项目，任务分工表不不可或缺的，同样，做为一个小型项目，也应当有自己的任务分工表。但是根据项目大小不同，任务分工表可以不同，有的可以简单，有的可以复杂些，基本框架不变。
一般小型工程的任务分工表只涉及到建设单位和施工单位，如项目稍大些，设计、监理、分包等单位也可以提供。
三是组织结构图，一般工程，不论大小，在施工前，业主方都要求施工单位提供组织结构图，稍大一些的工程，设计单位、监理单位、分包单位等也被要求提供组织结构图。另外，这里的组织结构图是指项目的组织结构图，与系统中七项职能下的组织机构图是不一样的。
（2）安全与环境管理
这部分内容包括组织机构、管理目标、管理规定、专项方案、管理记录、应急准备等六项内容。
组织机构是指由总包方统一领导的安全与环境管理的各级组织管理机构，以图表的形式由施工单位提供。
管理目标包括项目总的安全与环境管理目标以及建设、施工、各分包单位的分目标。总目标由建设单位组织编写，或者委托施工总承包方来进行编写，由建设单位进行审查，然后由建设单位系统管理人员录入；其他各方的分目标由各单位进行编写，然后由各单位系统管理员后台录入。
管理规定的内容根据项目的特点来要求，比如有安全施工承包责任书，如涉及夜间施工的，有夜间施工管理规定，靠近居民区的，有施工噪声控制规定、施工时间的规定等等。
专项方案的内容非常重要，根据工程内容的不同，可以有不同的专项施工方案，根据建设方、监理方的要求，施工单位应当提供专项施工方案，经监理方审批后实施。专项方案由施工方后台录入，如果涉及到分包的，分包方的专项施工方案报总包方，由总包方后台录入，然后统一由监理进行审批。系统应当具备网上审批的功能，但网上审批不能代替纸质件的审批，因为纸质件的审批毕竟要存入工程档案的。
管理记录的内容是包括各种检查记录表，如施工现场（周）安全检查记录表、建设工程安全生产专项周检查记录表、建筑工程施工安全检查评分表、安全管理检查评分表等，具体内容根据工程项目特点确定。
应急准备的内容需要根据项目特点确定，项目的安全重点在哪些方面，就需要哪方面的应急准备。而且应急预案应该操作性强，与项目本身特点相适应。应急准备、应急预案应该履行报批手续。
（3）投资与成本控制
这部分的内容主要涉及到建设方和施工方。
投资决策的内容包括可行性研究报告、评审报告、方案批复、资金落实、规划报批等方面。
任何一个信息管理系统只是一个项目管理的辅助管理方式，不可能也没必要所有内容都要事无巨细的全部包含，因此项目概算、预算、结算、结算四个方面的内容不需要把全部概算、预算、结算、决算的内容全包括进去，只需要其中的投资组成部分或者主要的工程量内容。如果需要查看更为详细的内容，可以查阅归档的招投标资料或者竣工资料的内容。
招标与投标的内容主要包括招标文件技术要求、工程量清单、投标报价文件、中标通知书等内容。
工程款支付显示的是项目款项支出的详细情况，包括预付款、工程进度款、预借款、尾款、质保金等。
（4）进度控制
这部分内容包括进度计划和进度实施检查。
工程项目管理的基本内容篇2
招投标程序的相关介绍在建设工程招投标、项目管理中的采购管理、土木工程建设法规中的招投标法、建设工程合同管理中招投标阶段的合同管理等内容中均有涉及。资金的时间价值在工程经济学、财务管理、建设项目投资与融资、工程造价管理、项目决策与评估等课程都有介绍。资金筹措与资金成本在财务管理、工程经济学、建设项目投资与融资、工程造价管理等课程中都有介绍。项目经济评价在财务管理、工程经济学、建设项目投资与融资、工程造价管理、项目决策与评估中的介绍内容基本一致。工程造价的构成在工程估价、工程造价管理中有介绍。项目投资的构成及投资估算在财务管理、工程估价、建设项目投资与融资、工程经济学、项目决策与评估课程中有重复。建设工程招投标的标价在建设工程招投标管理、工程估价、项目管理中的成本管理、建设工程合同管理中均有介绍。索赔管理在建设工程合同管理、工程造价管理、建设法规等课程中均有介绍。可行性研究的内容在工程经济学、项目管理、项目决策与评估、工程造价管理等课程中的介绍是重复的。方案的评价比选在工程经济学、项目决策与评估、财务管理等课程中均有涉及。设备更新的相关内容在工程经济学、项目决策与评估中都有介绍。质量管理在项目管理、建设法规中均有涉及。安全与环境管理在项目管理、建设法规中均有涉及。建设项目成本管理在项目管理、工程经济学、工程估价、项目投资与融资、工程造价管理中均有介绍。风险管理在项目管理、项目投资与融资、工程经济学、建设法规(合同风险策划)、项目决策与评估中均有介绍。进度管理在项目管理、工程造价管理、施工组织设计等课程中均有介绍。
二、工程管理专业知识体系结构
工程管理专业的人才培养目标是培养具有工程技术和管理技能的复合型人才，因此，其知识体系的构建既要满足学生专业素养的要求，又要有利于学生个性的发展。围绕培养目标，形成工程管理专业如下五大课程模块［5］。
(一)公共基础课
公共基础课是全面提高学生综合素质和基本技能的课程，它为学生学习专业基础课程奠定基础。总体上可以分为五大模块:(1)政治类基础课，如思想和中国特色社会主义理论体系概论、马克思主义基本原理概论等课程;(2)数学类公共基础课，如高等数学、线性代数、概率论与数理统计等课程;(3)英语类基础课程，如大学英语等课程;(4)计算机类基础课程;(5)实践环节类公共基础课，如军事训练及国防教育等。公共基础课虽然不一定同所学专业有直接联系，但它是培养德智体全面发展人才以及为进一步学习提供方法论的不可缺少的课程。
(二)专业基础课
专业基础课是为专业课学习奠定必要基础的课程，是掌握专业知识技能必修的重要课程。该课程内容覆盖面较广，有一定的理论深度和知识广度，往往是专业课的理论基础。根据工程管理专业的培养目标，专业基础课包括以下四大类:土木工程技术类、管理原理类、经济学基础类、法律基础类。
(三)专业课
专业课是根据培养目标所开设的有关专业知识和专门技能的课程。专业课的任务，是使学生掌握必要的专业基本理论、专业知识和专业技能，了解该专业的前沿科学技术和发展趋势，培养分析解决专业范围内一般实际问题的能力。专业课的设置要坚持总体优化原则，精选课程内容，合并内容相近的课程。工程管理专业是管理学科和工程学科的结合，因此专业课应兼顾管理类课程与工科类课程。根据专业课与基础课相对应的特点，专业课同样应包括四大类:土木工程技术类、管理类、经济学类、法律类。
(四)专业实践类课程
专业实践类课程的设置，旨在对学生进行全面的素质教育。与理论知识的学习不同，实践类课程培养的是学生的动手操作能力和创新能力，要求理论知识的学习与专业实践相结合，围绕能力培养目标对实践教学内容进行系统设计。工程管理专业实践类课程主要包括:工程管理专业认知实习、制图实习、测量实习、施工组织设计实习、生产实习、工程概预算课程设计、毕业实习、毕业设计(论文)等。
(五)选修课
选修课可以分为限定选修课和任意选修课两类。限定选修课主要体现专业特点，加深理论基础，体现本学科与相邻学科的关系，拓宽学生的视野和知识面。自由选修课主要是提高学生的人文素质，满足学生个人兴趣和爱好需求，以发展和完善学生个性为目的。以上五大课程模块之间是相互联系的，具体结构图如图1所示。
三、工程管理专业课与专业基础课之间的联系
(一)工程及技术知识体系
建筑识图、autoCaD制图、工程测量是工程类专业课程的共同基础，房屋建筑学、建筑力学、土木工程材料、建筑结构、施工组织设计是专业理论基础课程，为土木工程施工及施工技术提供理论支持。它们将土木工程类的专业知识整合起来，为工程造价、土建装饰及安装工程概预算做理论与技术准备。
(二)管理学知识体系
管理学原理、统计学、运筹学等课程是对管理学理论知识的普及，为工程项目管理的学习做理论准备，工程项目管理、工程造价管理及建设项目招投标与工程合同管理是普遍管理学在工程管理专业领域的深化与拓展，研究如何运用管理知识和手段使工程建设增值。
(三)经济学知识体系
以财务管理为基础，掌握财务管理的理论与方法，并将其应用于建筑领域，对工程成本会计进行研究，支持可行性研究的财务分析。工程经济学是工程学和经济学的交叉学科，掌握这一知识有利于进行工程投资与融资分析，进而开展可行性研究与建设项目评估的经济评价环节。
四、结语
工程项目管理的基本内容篇3
【关键词】电力基建工程管理；项目管理；实际运用
1、项目管理的理论基础
项目管理技术是从大型、高投资、进度严格的复杂系统的绣球中应运而生的，是工人的具有生命力而且能实现对复杂的企业目标进行科学管理的高效的方法。项目管理是指在一个规定的时间范围内，为完成某个既定目标，通过以特殊形式临时组建的运行机制，通过有效地组织、计划、控制、领导，最大程度上对既定的有限资源进行利用的管理方法。
1.1项目管理的特点
1.1.1项目管理是一项复杂、艰巨的工作。项目管理是一项复杂而又艰巨的工作，其复杂性与生产管理的复杂性有本质的区别，原因在于项目管理是由多个部门和单位组成，工作横跨多个组织，在执行的过程中含有很对不确定因素，在管理过程中需要很多科学知识来对问题进行解决。1.1.2项目管理是一项具有创造性的工作。项目管理中的创造性来源于科技的支持与发展，对项目管理前期的构思过程中要注重信息尤其是科技新的的组织管理工作，这对新构思的创造以及解决问题都有十分重要的意义。1.1.3项目具有可预知寿命周期的特点。项目的整个寿命周期中，拥有一个较为明确的工作程序，以不同的项目内容进行划分。总的来说项目在不同阶段中涉及到的管理特点也各不相同，需要根据实际情况去完成不同的任务，但是不管如何划分，每个阶段的开始以及完成需要的实践和条件都需要有明确的规定，方便后期的检查工作。1.1.4项目管理过程中需要建立相对应的项目组织和集权领导。在项目的实施过程中很可能会出现连贯与整个组织部门的问题，要求各部门能够寻迅速作出相互依存、相互关联的反应。对那些复杂而且学科比较复杂的工程项目，一般是以矩阵的形式在组织，这种方法能够取得职能和项目组织两者都能获益的组织方式。1.1.5项目负责人在项目管理中要发挥应有的作用。项目管理的负责人需要对项目管理技术能够充分的了解和利用，借个各专业的不同特点综合考虑问题，熟练运用科技管理，来达到项目的预期目标。
1.2项目管理的适用性因素
对项目管理的运用必须要结合实际情况才能发挥作用，项目的管理方式以及项目管理能否发挥其积极的作用，取决于组织间的相互关系、技术的复杂性、用户或公共团体的需求以及其他方面因素。在通常情况下考虑如下几个因素的：（1）所管理的必须是单一、可辨认的一个完整任务；（2）任务本身复杂且具有一定风险，必须依赖多个组织和技术的互相配合；（3）具有明确的终止日期和寿命周期。
2、基建工程项目的控制系统和管理信息
将信息技术与现代的项目管理理论相结合，着手开发以网络和计算机为基础、项目管理需要的控制系统，以计算机作为工程项目管理的辅助手段，提高数据采集和信息沟通的效率，是信息量大且杂乱的信息进行统一、有序的组织管理。
2.1项目中信息管理和控制系统的特点
信息系统的信息要素涉及到项目的进度、费用以及和实施方向有关的数据加工工作和信息的产生，而系统本身的控制要素主要由所已知的信息形成的决策和给出的有关问题解决或者资源利用有关的指令，信息要素和控制要素在设计之初必须要求二者相互依存和彼此兼容，不然不能起到综合系统的功效。
3、南方电网基建的综合管理系统
下面结合南方电网基建工程中的项目管理的实际运用。
3.1南方电网基建项目中项目管理的体系和运用
南方电网的项目管理核心理念是：以客户为中心、以控制为手段、以计划为基础、将目标作为导向。pmi将项目管理分为：（1）项目整合管理；（2）项目范围管理；（3）项目时间管理；（4）项目成本管理；（5）项目质量管理；（6）项目人力资源管理；（7）项目沟通管理；（8）项目风险管理；（9）项目采购管理。其中项目管理三要素为：项目时间管理、项目质量管理、项目成本管理，这三要素是确保整个工程能够按时、按成本、按质量的完成目标的管理措施。通常施工项目管理模式有：一、传统项目管理模式即设计-招标、投标-建造；二、交钥匙总承包模式，即epC总承包模式；三、项目管理总承包（pmC）和项目管理服务（pm）。
南方电网基建工程的管理目标是：规范达标、绿色可靠、档案齐全、零缺陷。通过实践进行分析，项目管理的九个领域中，技术管理、进度管理、项目管理、进度管理、安全管理、质量管理（“六个管理”）需要强加控制。值得注意的是项目管理的知识体系中包含的项目管理和“六个管理”中包含的项目管理是有区别的，“六个管理”中的项目管理是指出了除质量、安全、技术管理、造价外的其他管理内容，是一项综合管理，涵盖了项目管理的知识体系中的人力资源管理内容。
3.2南方电网基建项目的管理实践
3.2.1项目管理的思路和内容。以国际先进的项目管理为基本理念，对业主项目部开展规范化建设，有效解决业主缺位等问题；根据实际需要制定业主项目部的管理标准，实现项目经理职业化、项目管理专业化的目标；重点对示范工程展开建设，对样板点实行重点建设，以此来实现南方电网基建管理的目标。
3.2.2安全管理的思路和内容。要全面进行安全风险管理的体系建设，对安全和安全培训方面要加大投入，确保整个工程质量的安全；要保证基建工程的安全风险的控制，在基建项目开始时就要展开风险评估和控制以及作业危险辨识等措施。
3.2.3质量管理的思路和内容。首先要提出可测量、可描述的建设目标，保障作业指导措施在施工过程中严格执行，采取与生产部门统一的验收标准和缺陷概念，实施对质量缺陷的责任追溯，以达到生产零缺陷的目标。南方电力基建公司在实际操作中对质量控制作业的标准实行动态修订机制（wHS），w是见证点（witness）；H指停工待检点（holdness）；S指旁站点控制（standby）。
3.2.4造价管理的思路和内容。项目的设计阶段和决策阶段占项目总造价的30%-70%以上，所以要从源头上对造价进行控制。电力基建工程中的施工费、材料费、勘察设计费、监理费都是从市场上采购产生的，对这部分的费用进行合理控制和管理，是整个基建造价的关键。此外约15%的费用为建设单位的内部开支，要做到透明开支的范围、将责任主体明确化、对财务科目和项目开支统一化管理，保证整个工程项目的开支处于全面监督的范围。
3.2.5技术管理的思路和内容。对典型造价和标准设计进行全面完善和应用，全面实现标准化建设的目标。构建具有“3C绿色电网”的技术管理体系，全面推动电网朝“高效、智能、绿色、可靠”的方向转变。3C绿色电网是指以先进的通信技术、控制技术和计算机技术为措施，打造一个能够覆盖城乡的绿色电网。
结束语
项目管理的细致程度对管理者的自身素质以及管理系统的客观条件有着决定性作业。根据实际情况，适时建立相应的项目管理系统，可以很大程度上提高电力基建工程的整体管理水平。
参考文献
工程项目管理的基本内容篇4
关键词:甲方；房地产项目；现场施工管理策略；价值
1房地产工程管理的价值
1.1有利于施工现场管理
房地产工程的计划制订与实施相当严谨，它需要保证每一施工管理环节的科学合理性，做到实事求是，对施工整体的进程与质量带来正面效益。为了保证甲方在房地产项目现场施工管理中获得利益，应加强对工程开工前的准备、施工过程管理及施工竣工阶段现场管理。以项目中的现场管理准备工作为例，它就应该包括项目管理内部分工与专业工作界面优化，保证甲方在项目内部管理流程中占据绝对主导地位。在公司确定工程总进度计划时，甲方必须参与到各个分项计划的制定过程中，明确工程中各个环节的管理目标及基本控制节点。当然，施工现场管理工作中涉及到甲方参与的相关事项还有很多，基于技术质量、进度、成本、安全文明施工、人员等层面展开统筹规划，确保施工现场管理始终处于有序状态。
1.2能够确保施工质量
房地产项目的现场施工质量管理实际上是一个技术管理流程，它涵盖4个方面:编制管理、交底管理、检查管理及评定管理。这4个管理过程环环相扣、密不可分，且每一部分都影响到工程项目的整体质量。编制管理是房地产项目现场施工的设计环节，该环节的质量把控一定要细致到位，要结合工程工艺、技术及施工质量保障内容展开分析，并将管理内容编制成册；技术交底与检查管理过程则强调甲方要对施工技术人员做好相关的作业交底工作，严格记录交底内容与施工质量问题，通过检查后才能结合工程手册推进施工过程，进行局部整改或直接进入下一步的评定管理过程。评定管理主要结合施工建设工程的整体内容展开详尽的书面报告分析，为施工质量给出评定结果，并围绕评定结果设立合理有效的奖惩机制，保存相关存档资料。
1.3可控制成本
控制成本是甲方在房地产项目现场施工管理工作中的关键，也是体现其组织策划能力价值的重要标志。随着房地产各个工程单位之间岗位竞争的白热化，成本管理也成为甲方必须深度思考得一项重要工作内容。为了有效降低工程成本预算与施工付出成本，需要结合实际情况加强房地产项目的成本控制。例如在决策阶段，甲方就要全面参与到成本控制工作当中，制订严谨的合同条款内容，结合施工组织及施工工艺有效控制工程成本[1]。
2甲方的房地产项目现场施工管理要点
甲方在房地产项目现场施工管理中起到举足轻重的作用，结合多维度现场施工管理方向，这里结合案例探讨了甲方在房地产项目中的现场施工管理内容。
2.1甲方房地产项目案例
某工程位于厦门市翔安区马巷镇西部，莲塘北路以东，建筑用地面积31040m2，总建筑面积117121m2，其中绿地面积10787m2。工程主体由9栋建筑物组成，文章结合该工程论述甲方现场施工管理要点。
2.2某房地产项目的甲方现场施工管理要点
2.2.1加强现场的施工质量管理
甲方要针对该项目的现场施工管理要点，通过质量监督管理查出现场施工进度中存在的各种不合理问题，为甲方与乙方沟通创造条件空间。施工质量管理主要体现在施工原材料方面，甲方在该方面应该做好相应监督，避免质量不合格的材料进入施工现场，为施工项目带来隐患。甲方也要对房地产工程项目的立项、工程设计、工程施工、工程竣工、工程验收等内容进行全方位综合质量管理。对于该工程的主控项目则采取样板先行、取抽样检验的方法，做好自检评定相关工作，并由专业施工管理层技术人员进行评价。
2.2.2施工进度管理
1）要基于施工计划进行有效调整管理，对项目实施科学网格化管理，并做到灵活安排和全面动态进度管理优化。2）对施工计划展开有效检查与管理任务落实，最好制定每日的施工进度调整计划，并落实调整后的施工相关规划内容。3）要基于施工进度计划展开总体编制管理，保证在施工周期合同期内完成相应工作内容。例如结合工程技术内容编制计划进度节点，监督每一项现场施工技术环节，并做到合理审核。4）要基于施工进度建立保证体系，它要求公司领导、项目经理、各个项目的技术负责人都要参与到施工进度管理工作当中，保证分工合作各尽其能。该工程根据公司全面预算节点要求，保证4#、5#楼在2014年8月达到预售条件，1#、2#、6#、7#楼在2014年9月未达到预售条件，3#楼在2014年12月未达到预售条件。考虑到施工时间跨度中有一个春节，所以至少影响一个月时间，工期相对紧张。因此地下室桩基工程与土方工程必须在春节前完成避免春节后雨季较多影响土方作业及地下室施工。甲方对房地产项目工程的现场施工进度管理应该围绕5项计划展开：施工进度计划、劳动力计划、设备材料进场计划、甲供设备材料招标计划和资金计划。其中前3项为总包编制，专门由甲方审核修订；剩余的第4、5项由甲方自行编制，可按照计划制订如下步骤:1）甲方要求总包对施工进度计划进行整体倒排。2）甲方列出施工进度计划，并分发给各个承包商，根据关键时间节点进行施工进度计划完善。3）总包施工进度计划确定以后，马上编排劳动力计划对设备材料进场进行规划，各分包亦如是。4）甲方要根据施工进度计划与设备材料进场计划拟定招投标计划与房地产项目资金使用计划。
2.2.3施工安全管理
甲方一定要建立房地产项目现场施工体系中良好的安全管理制度，将安全生产责任落实到每一个岗位和每一名职工。甲方要改变传统的安全运作方式，结合房地产项目施工现场的具体情况制订具有灵活性的可操作策略。
2.2.4施工成本管理
施工成本管理涉及方方面面，甲方在施工成本管理过程中应该做到审时度势，应该尽早接入相关工程审计人员，做到先期合理把关成本内容。甲方在施工成本管理过程中，从设计、编标、到系统建立数据档案库，结合建设监理、造价工程师等协助业主解决造价变更问题；检查每一项工序子项中单价、数量与金额的变化情况，看其工程变更对总投资额的影响；要在工期进度中协调解决建设单位与施工单位的矛盾，保证工程在长期内实现收益填补成本增加的损失。
2.2.5加强现场人员管理
甲方在房地产项目现场施工管理进程中还要做到“以人为本”，不断加强现场人员管理。该工程就有效开展激励奖惩机制，结合乙方、监理方管理人员的工作积极性与责任感推进施工工作，做到奖惩分明，从各个层面促进施工管理过程水平的整体提高。
工程项目管理的基本内容篇5
基建财务是财务系统中很特殊的一个业务内容。由于国家的经济体制以及财政体制的许多重大改革实施，以及各种不同形式的基础建设遵循的体制共性也有着诸多的问题。特别是电力建设的投资，因其项目巨大、资金庞大，所面临的问题也相对复杂。只有在建设单位、主管部门以及财务管理的有效监督下，才能使巨大的电力建设投资完整地将货币资金转化为实物形态。
众所周知，基建财务是一个单位共同的经济行为的效果的直接体现，在电力的基建项目管理过程中的后续负面结果，往往体现在财务上。资金使用效果的好与坏、投资效益的高与低，很大程度上取决于财务管理水平的高与低。更为重要的是，应当保障电力工程建设能够顺利地实施。基建财务不同于其他财务，其主要负责的是在建工程的相关财务，其内容包括：第一，管理电力基建项目的工程款、拨入、结算以及支付；第二，制定电力基建财务的工作计划；第三，电力基建项目的?⒂耄?其中包括合同签订、预算、决算、验收以及审核；第四，制定电力基建财务的相关制度；第五，监督电力基建合同中的内容和执行情况；第六，有关电力基建财务事项的其他工作等。
电力企业基建财务管理的目标可以分为两方面。一方面，控制电网基建工程的项目成本，确保电网基建项目的资金和工程物资能够充足且安全。因此，为实现这一目标，电力网基建财务管理工作的从业者应当严格审查，必要时应当及时追踪，避免浪费。必须严格地遵守规章制度。另一方面，将电力企业的现有资源进行优化配置，目的在于增加电力企业效益和社会效益，整合利用企业的资源。在工作过程中，应当对投入的规模加以控制，谨慎选择即将投入的项目，精准地把握投资的方向，做好未来的风险预期，并且将风险控制到最低限度。为实现这些目的，重点在于电力基建项目的规划、预算以及抉择的准确性。
二、电网基建项目财务管理缺陷
（一）基建项目设计中的缺陷
电网企业在运行过程中，控制基建项目设计工作是企业内部专门部门来实施的，与此同时，财务部门在运行中也充分发挥了辅助的作用。然而，电网企业经营过程中的关键管理部门中，财务部门监督财务的职能并没有充分发挥出来，在支付资金、签订合同以及工程结算的过程中，都存在作用被削弱的现象。
（二）实际建设环节中的缺陷
尽管企业方面加大了对竣工决算报告编制情况的重视，并有针对性的进行了深刻，但是竣工决算环节始终存在以下缺陷：首先，当基建工程整体投入施工以后，部分工程费用的结算严重缺乏及时性；其次，编制工程竣工决算报告的人员素质有待提升，质量较低的编制内容，不利于提升竣工后资产移交过程管理的质量
三、电网基建项目财务有效管理的措施
（一）夯实基建财务管理基础
首先，深化基建财务制度建设，建立完善的基建财务项目全过程管理制度，制定详细的基建财务管理工作流程，对基建财务管理过程中的相关职责、权限作出明确性的划分；其次，基建标准成本的全过程运用在投资规划与资本性支出预算、概算管理、工程实施、工程结算、竣工决算各阶段中，全过程应用基建标准成本。通过造价内部控制目标的导入、工程成本预警及性能的对比浅析，从而促使工程建设管理过程中的问题得到有效解决，把基建标准成本作为电网基建成本预测、分析、控制与评价的基本参考标准，从而促使项目成本达到最佳成效；最后，对项目资金进行动态化掌控从工程竣工决算的时间要求入手，通过系统实施项目到期闭合功能，不断完善工程项目辅助转资功能，加强工程转资管理，进而促使财务决算编制与结转资产工作效率及精准度得到显著性提高。
（二）强化基建全过程财务管理
首先，管理人员要做到积极配合其他部门，共同做好电网规划过程中的经济性分析与客观评价，不断优化电网投资规划，对资金的流向问题进行科学合理化的引导，从而促使项目投资产出水平得到进一步提高，避免不必要的工程项目投资；其次，财务人员做到工程初步设计概算的积极配合，强化工程建设预算管理力度，对各项费用的投入及使用情况进行严格审查。财务管理人员对概算审查工作做到第一时间把握工程实际情况、工程建设主要内容、投资情况等，为接下来工程财务管理工作的有效开展打下良好的基础，做好电网工程建设管理风险的有效性防御；最后，对电网基建财务情况进行稽核，把握好工程管理内部制度与工程财务管理方法的具体执行状况，同时对工程资金的到位、管理与使用情况进行系统性的浅析。针对稽核工程管理过程中存在的问题和薄弱点，对当下的基建财务管理工作进行进一步改进和优化。
工程项目管理的基本内容篇6
【关键词】建筑工程项目管理双基一化课程标准
【中图分类号】G71【文献标识码】a【文章编号】2095-3089（2014）02-0226-02
《建筑工程项目管理》课程是一门综合性及实践性很强的课程，以《建筑施工技术》、《房屋构造》、《建筑工程质量与安全》、《建筑工程成本管理》、《施工进度与管理》、《工程招投标与合同管理》等课程为基础，进行综合性的学习与实践。因此，《建筑工程项目管理》课程标准制定的是否合理，直接影响教师教及学生学的效果。
1.课程标准制定思路
“双基一化”教学模式下课程标准的制定，即基于工作过程和基于建筑类执业资格考试基础之上的项目化教学模式，将知识的能力需求在教学过程中融于每一个工作任务中，通过任务加以驱动。另外，将建筑类执业资格考试的内容作为每个工作任务的载体，旨在增强学生毕业后的可持续发展，考取相应的资格证书以加强专业能力，可以提高学生分析问题、解决问题的能力。
基于此，我们从2008年以来，结合陕西省乃至全国建设行业的特点，进行广泛的企业调研，通过对建筑类专业的职业岗位――施工员、监理员、安全员、测量员、造价员、一级、二级注册建造师等进行岗位职业能力分析之后，确定学生应具备的专业知识及能力，构建《建筑工程项目管理》课程标准。
2.课程标准制定内容
2.1课程性质
本课程要求学生既要掌握建筑类的专业知识，还要掌握经济与法规等的相关知识，即所谓的“全才”。因此，本门课程综合性强，专业性强，实践性更强，力图通过理论教学、案例分析、工程实践、计算机上机等教学环节，加强项目管理理论学习，在理论知识的指导下，完成工程项目管理的实践活动，再以实践充实理论，培养学生工程项目管理的综合能力及素质。
2.2课程目标
本课程的总体目标是帮助学生系统地了解、熟悉和掌握建筑工程项目管理的基本内容、基本程序和基本方法，掌握建筑工程项目从招投标开始到竣工保修阶段全过程中各阶段的管理实施方案。通过本课程的理论教学和实践性教学环节，本着我院“校企合作，工学结合”的办学理念，以培养和提高学生的实践能力为目标，使学生在扎实理论知识的基础上，通过实地考察，能够更加系统全面地掌握建筑工程项目管理知识，具有一定的分析、研究、解决工程项目建筑全过程管理中有关实际问题的综合素质与能力。
2.3课程内容设计与要求
（1）教学内容
按照专业课程目标和涵盖的工作任务要求，结合学生的认知特点和相应执业资格标准确定课程内容。具体课程内容如表1所示。
表1课程内容安排
（2）学习情境设计（部分）
表2学习情境设计
（3）集中实训内容设计
表3集中实训内容
2.4课程实施
（1）校内外实践教学条件要求
校内实训基地条件要求：本课程在校内的实践环节，主要是基于计算机的软件应用。因此，要求校内实训基地具有配套的项目管理相关软件作为实践教学的载体。
校外实训基地条件要求：本课程在校外的实践环节，主要是对施工现场项目管理的整个过程的认知、领悟、理解，将校内理论教学及实践环节应用于实际。因此，要求校外实训基地结合实际项目资源，为学生提供真实的工作环境，让学生真正做到工学结合、理实一体。
（2）教学方法建议
针对具体的教学内容和教学过程需要，建议采用如下的教学方法：
①D-S教学法
D-S教学法，即Do-Start，从实践到理论的教学方法，即先做后学。要求教师对于每一个学习领域都要从一定的项目管理实际情境出发，以实际工程项目为案例引入教学内容，整个教学围绕工作任务的解决而展开，突出知识的应用性，引导学生自主思考，自主作业。
②DiY教学法
DiY教学法是指DoitYourself，即自己做。教师承担引导者的角色，引导学生组成团队完成对应学习领域的工作任务，以学生实际操作为主体，教师加以适当的引导，精讲多练，积极引导学生自主学习，并将所学知识和技能应用于实践，提高学生分析问题、解决问题的能力，提高学生的实践技能。
③o-o教学法
o-o教学法，即one-one，要求教师分层次逐一的设计实训教学内容。根据岗位工作过程，在教学中有层次地、由浅入深地完成各阶段单项能力实训，再进行全方位的综合能力实训，建成完全开放式的、锻炼学生综合素质及能力的实践环境。
④on-site教学法
on-site教学法，即现场教学法。应该把教学尽可能的放在真实的职业环境中进行。设计的教学环境应该尽可能地在施工现场、学校实训场地中进行。尽一切可能把教学放到真实的职业环境中。
（3）教学评价、考核要求
对于本门课程的考核方式，基于学生的实际能力，采用基于建筑工程类执业资格考试基础之上，通过大作业、理论及实践考核，对学生知识、能力、素质进行全面考核，即以训（20%）、证（20%）、赛（20%）和平时实际案例分析（即大作业10%）为主导，期末考试成绩为辅（30%）的考核方式检验教师的教学效果以及学生的学习效果。
“双基一化”教学模式下的课程标准制定，以工作任务为导向，以建筑类执业资格考试内容为载体，更加贴近工作实际，同时又考虑了学生毕业后的可持续发展，具有一定的实用价值。另外，要求主讲教师及实训指导教师必须具有实践经验及相应的执业资格证书。教师既要是学生的老师，又要当学生的师傅，即“双师型”教师，这样也提高了教师的专业能力及素质。
参考文献：
[1]李玉芬，以需求为导向的高职课程标准研究[J].辽宁高职学报2012.
[2]阮先会，高职院校课程标准建设研究[J].价值工程.
[3]王佐房，高职院校课程标准建设探析[J].课程教材2011.
工程项目管理的基本内容篇7
关键词：海上油气开发项目工作分解结构（wBS）
项目工作分解结构（workBreakdownStructure，简称wBS）是以可交付成果为目标将复杂项目按照一定的原则分解为一系列可以明确定义的项目工作，通过项目管理过程将这些工作进行综合的计划和控制以完成项目目标。wBS是项目计划和费用控制过程的中心，也是项目管理中的综合工具。在复杂的海上油气建设项目中，更需要完善、清晰wBS使项目各参与方都能从整体上了解工程项目的各项工作，便于进行整体的协调管理。但不同职能的项目参与方管理者对于项目wBS的认知角度、关心层面是不同的，需要有针对性的wBS以适应相应的管理职能。
1.工作分解结构wBS的发展与特点
wBS的理论最早出现在美国国防工业以产品为导向的工作细化/分解管理模式中。美国国防部、国家航空航天局在1962年推广的计划评价与审查技术中第一次系统地描述了wBS的使用原理和方法，美国国防部在1968年将wBS作为了军事项目的一个标准要求。到了上世纪八十年代，随着项目管理的理论和方法逐步在不同领域应用范围的应用发展，wBS技术也得到了快速的发展和广泛的应用。
wBS所指的工作分解结构，代表的就是将项目的各项内容按其相关关系逐层进行分解至工作内容单一、便于组织管理的单项工作，再把各单项工作在整个项目中的地位、相对关系用树形结构形式或行首缩进的表格直观的表示出来的方法。其主要目的是使项目各参与方从整体上了解工程项目的各项工作，便于进行整体的协调管理或从整体上了解自己承担的工作与全局的关系，wBS可以对整个项目的范围进行组织并定义。
2.工作分解结构wBS在中国海油工程项目管理中的应用
中国海油初期的海上油气开发以对外合作开发为主，这个时期也正是wBS和现代项目管理理论在国际上逐步广泛应用的时期。从1981年开始开发建设的渤海埕北油田，1985年开始的渤海渤中28-1油田、北部湾涠10-3油田，1987年开始的惠州21-1油田等都是中外合作开发建设的油田项目。中国海油与国外石油公司合作过程中的工程项目管理都完全按照国际程序和标准进行，这不仅引入了资金和开发技术，引入了项目管理的方法和wBS等现代项目管理工具，更奠定了中国海油油（气）田开发建设未来的科学管理的基础。在此过程中，wBS作为项目管理中进行范围管理和进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划、变更管理等工作的重要基础与工具，得到了广泛深入的推广应用。
2.1wBS是项目计划编制和进度控制的基础
工作分解结构包括中国海油工程建设项目范围所定义的所有工作内容以及所有可交付成果，对分解出的工作和活动进行工期估计、资源分配、建立逻辑关系、时间优化、权重设置，建立起项目总进度计划和项目进度衡量系统，同时作为项目实施过程中进行动态的进度控制活动的基础。
2.2wBS是建立项目成本分解结构CBS的基础
对项目进行费用管理，建立项目成本分解结构（CostBreakdownStructure，CBS）的依据是项目的wBS，在海上油气田建设项目的各单项工程，如平台、海管、海缆、浮式储油轮（FpSo）、终端、码头等的成本控制和预测中都是以wBS为基础。
2.3wBS是项目量化管理和明确职责的基础
在复杂的海上油气建设项目中，wBS是定义项目范围的基础，也是项目量化管理和高效管理的基础，是所有项目干系人能从整体上了解工程项目的各项工作，并明确他们在组织工作中的关系、责任和地位，建立明确的职责划分，便于进行整体的协调管理和对项目度量的结果进行跟踪和控制。
2.4wBS是风险识别和管理的基础
工作分解结构100%原则等同于完成该项目所需要的全部工作，通过wBS的分解使项目的范围内的工作结构可以清晰、完整的展现各层级之间、各单项工程之间、各个活动之间的内容与关联，从而成为项目风险辨识和风险管理的基础。
3.中国海油工程项目工作分解结构的架构设计与管理方法
3.1wBS结构设计中的关键因素
工作分解结构（wBS）贯穿于工程建设项目成本管理的全生命过程，作为项目进度管理跟踪与成本管理控制的主要结构，其设计需要考虑从项目立项、概算编制、年度预算执行、成本管理及进度跟踪、项目后评估等各个环节的综合需要，同时需要体现工程建设项目的产品成果。在工作分解结构（wBS）的设计中主要考虑的关键因素有：立项批文作为标准界定项目的建设范围；符合项目建设过程中，工作执行、进度跟踪的需要；符合项目预算编制、下达、管控的管理结构；符合项目成本核算、在建工程转固定资产的管理要求等。
3.2wBS层级细分主要原则
在复杂的海上油气建设项目中，不同地位、不同职能的项目参与方管理者对于项目wBS的认知角度、关心层面是不同的，需要有针对性的wBS以适应相应的管理职能。通常作为总承包工程（epC）项目管理模式的工程建设项目组，对项目的管理主要是以产品交付作为项目目标节点，但作为投资方，项目进度和项目成本管理是项目控制管理的主要内容，因此，控制管理是工作分解结构（wBS）设计的重要考虑原则。
为了结合进度跟踪与成本管理需要，工作分解结构（wBS）的划分首先需要细分单体工程，并在单体工程的基础上考虑该单体工程建设各子项工程的每个工作步骤和内容的划分。同时设置上综合考虑项目管理精细度与管理资源（人员等）、项目工期之间的平衡，主体wBS层级不超过五层。以渤中28/34油田群区域开发项目为例，主要为：
3.2.1遵循中国海油区域油田群管理和公司eRp系统设计原则，工程建设项目工作分解结构（wBS）的首层节点有且仅有一个，并与项目定义层的编码保持一致，即油田群层；
3.2.2第二层工作分解结构依据预算编制与控制、财务核算的要求，设置为油田层。针对工程建设项目的建设范围涉及多个油田的情况，油田按自然顺序进行编号；
3.2.3第三层工作分解结构依据工程设计维度，设置为单体工程层级。将工程建设项目的建设内容按具体单体工程进行划分，按自然顺序进行编号；
3.2.4第四层工作分解结构是对于第三层的单体工程进行进一步的细分；
3.2.5第五层工作分解结构是标准作业层，01-详细设计、02-采办、03-建造、04-运输&安装、05-连接&调试。
上述分解结构的设计充分考虑了投资方的管理需求，先对项目要建设的内容进行两层（单体工程和子项工程）的分解，再对该子项工程建设过程所需要的作业进行分解，重点管理角度放在建设某一子项工程的过程中，加强成本的管控和进度的跟踪。
4.工作分解结构wBS与费用分解结构CBS的关系与实践
成本分解结构（CostBreakdownStructure），是估（概）算、预算、核算和决算管理的成本管理基础。在概算和预算编制的过程中，每项工作的成本除了需要按照工作分解结构（wBS）分解到最底层，还需要按照成本分解结构（CBS）项目进行细分至最底层，使成本管理不但能够逐层分解和源头追溯，还能和工作分解结构（wBS）匹配。
例如：对于工程建设项目的工作分解结构（wBS），L1-L4层级需要分为项目、油田、单项、子项具体的项目，是工作分解结构（wBS）和成本分解结构（CBS）的公共层级，是工程建设项目整体的进度跟踪和成本管理的统一口径管理结构，L5-L7级作为成本分解结构（CBS）的区分层级，主要用于估（概）算、预算、核算和决算阶段账号的载体，作为各个阶段成本管理的分类基础，在此基础之上，利用成本要素、服务组和物料组、服务主数据和物料文本作为明细的台账级别的费用载体。
如此就实现了在工作分解结构wBS应用于进度计算时，处于底层的工作内容或活动完成的进度情况，通过计划工作的权重由下自上逐级汇总，形成项目计划进度完成比例；费用分解结构CBS在应用于投资完成情况计算时，坚持权责发生制的原则，处于底层的工作内容或活动完成的进度百分比乘以该项活动的投资额，由下自上逐级汇总，完成的投资额之和与项目预计投资总额进行比较，形成项目投资完成比例。而项目运行过程中会存在工程项目计划进度和投资完成比例在一定阶段存在不匹配的情况，但随着工程的竣工投产，以及总投资额的逐步明确，该差异逐渐趋于一致。其主要原因是进度衡量系统中关于权重设定的方式，不能用投资完成比例直接代替工程量权重配置，但可以考虑在工作过程中试行一些办法，如：通过对工作分解结构wBS和费用分解结构CBS在五级以上权重配置上对单项工程使用费用权重统一设置等方法，使差异缩小，这还有待于进一步的实践，便于在现有的中国海油项目管理及财务制度方面找到一个较好的平衡点。
5.结论及建议
每一个工作分解结构wBS都必须有一套核心特点，在它所应用的领域和行业让wBS能够满足项目的需要。中国海油工程建设项目正在如火如荼的展开，关于wBS的应用，以及如何提高wBS的质量，是今后项目管理过程中需要重点探讨和关注的，未能考虑这些因素会增加未能识别所有需要的工作的风险，因此很可能会导致项目的失败。本文拟提起项目管理者们关注的是在工作实践中要不断总结和完善，尤其是最基础的内容和最核心的工作环节，建立最适用于本项目的工作分解结构。
参考文献：
工程项目管理的基本内容篇8
关键词：事业单位基本建设财务管理
一、浅析事业单位基本建设财务管理
众所周知，在社会经济快速发展的今天，我国加大对事业单位基本建设资金的投入力度，这也从一个侧面说明在基本项目建设过程中，事业单位发挥着不可替代的作用。而对于事业单位而言，基本建设项目是直接发改委或者是财政部门进行批准立项的，而由财政部门拨放的建设资金，事业单位应当建设资金专用项目，并设置单独的专户对资金的使用情况进行管理，以避免挤占、挪用资金等现象的发生。另外事业单位基本建设项目在整个建设过程中应当严格遵循《国有建设单位会计制度》，对基本建设配套资金实行项目预算统一化管理。事业单位在基本建设项目成本管理过程中对建设管理费用应当以总额控制方式进行管理，以年度为单位对费用支出情况进行整理。从整体上分析，作为事业单位预算管理的构成部分，基本建设项目在进行其财务管理过程中应当严格遵循《基本建设单位财务管理的规定》，其具体内容为预算申请、加强基本建设项目竣工财务决算管理、提高投资效益等。
二、事业单位基本建设财务管理中存在的主要问题
通过以上的介绍分析可知，在我国社会经济等不断发展过程中，基本建设项目建设工作对推动社会经济、文化等进步具有十分重要的意义，而事业单位作为基本建设项目的负责部门应当担负起自身的责任，做好项目建设的基本工作，但是通过对部分基本建设项目工程建设情况分析发现，事业单位在基建财务管理中还存在着诸多的问题，其主要表现在以下几个方面。
（一）财务管理人员对基建项目参与积极性不高
就目前情况分析，我国大部分事业单位财务管理部门的工作人员在基建工程建设过程中仅对项目的日常会计内容进行核算，而对项目建设可行性研究、项目建设、成本预算等阶段参与积极性不高，甚至部分事业单位的财务管理部门对这些完全不参与、不研究，以至在后期财务管理中出现问题。
（二）基本建设项目竣工决算工作落实不到位
部分事业单位在基本建设项目工程完成之后，不能及时有效的完成项目资金的结转和核算结算工作。部分地区事业单位在基建项目完成之后，未按照相关规定在三个月内进行基建工程竣工财务核算决算工作，甚至部分单位以各种理由推脱，导致财务管理工作出现诸多的问题；对应当及时处理的财务工作未做处理，例如对项目资产不进行及时的盘点和清理；对基建项目中未核销算支出的项目未进行报批核销处理，或是将没有通过报批的核销项目放置一边，长时间不进行处理；这些问题存在都是基建项目建设财务决算阶段存在的普遍性问题，这些问题的存在也是基建项目财务管理不完善的表现，最终极有可能导致事业单位资产不清晰的情况发生。
三、探讨加强事业单位基本建设财务管理措施
事业单位基本建设财务管理对基建工程的顺利进行具有一定的影响，但是基建财务管理中存在的问题却严重影响了基建工程的周期，导致一系列的财务问题，因此相关部门应当加强基建工程财务管理，严格执行有关规定，为社会经济的发展打下坚实的基础。而对于以上问题可以从以下几个方面进行解决。
（一）建立专业化财务管理队伍，提供管理人员参与积极性
事业单位基本建设是工程建设的重要组成部分，因此要求事业单位基本建设会计工作人员应当全面掌握和熟悉基建会计核算科目的相关内容，同时财务管理人员自身也应当不断的充实自己，提高自我的基建会计核算工作能力。另外参与基建项目建设的财务管理人员还应当对基建建设工程等方面的内容进行一定的了解和学习，如工程可行性研究、建造工程、验收审计以及竣工核算等，以便为今后基建财务管理工作的顺利进行打下坚实的基础。而作为事业基建项目财务管理部门的工作人员应当切实提高参与基建工程建设的积极性，做好建设过程中的财务管理工作。
（二）切实落实基建工程竣工决算财务管理工作
在基本建设项目竣工之后，事业单位基建财务管理部门应当准确落实基建工程竣工决算中的各项财务管理工作。首先在对基建项目竣工财务进行决算之前，基建工程单位应当将财务处理及财务资产盘点等各项财务工作进行整理，整理过程中应当确保账帐、帐证、帐实、帐表等相符；其次事业单位财务管理单位在进行竣工决算过程中应当严格依据国家有关法律法规、基建项目可行性研究报告、概算调整文件等。再次对工程竣工之后应当将核销算各项工作完成，同时你还应当对之前未进行处理的核销算项目进行及时的处理。最后中央项目竣工决算应当严格遵循财政部所制定的审核批复管理制度以及相关的操作规程，而地方项目竣工财务决算审核批复管理和一系列程序应当交由同级财政部门决定审批。从以上说明分析可知，事业单位基本建设竣工财务核销算项目工作内容较多，且各项核销算项目之间还存在着一定的联系，因此在进行竣工阶段财务核算工作的过程中，事业单位的财务管理人员应当给予高度的重视。
四、结束语
综上所述，事业单位基本建设财务管理是基本建设项目的重要组成部分，但是部分事业单位在进行基建财务管理的过程中还存在着一定的问题，这些问题的存在影响了基建工程的建设进度，甚至还会影响建设质量，对此相关部门应当给予高度的重视，而作为事业单位财务管理部门的工作人员应当参与到基建工程的整个流程中去，确保基建项目财务工作的准确性。
参考文献：
[1]陆丽丽.浅析如何加强事业单位财务内部控制制度建设[J].财会学习，2016（12）
工程项目管理的基本内容篇9
关键词:项目;管理;项目;成本;控制
abstract:anengineeringprojectmanagementisoneofthecorecontentsisprojectcostcontrol,projectcostcontrolkeyliesintheright-handmeasures,andwithirondeterminationtoundertakeseriously,wewillovercomedifficulties,theconstructioncostcontroltoaminimum,maketheprojecttomaximizeprofit.
Keywords:project;management;project;Cost;control
中图分类号：K826.16文献标识码：a文章编号：
施工项目管理在该项目施工中起着重要作用,项目成本控制又是项目管理的核心内容之一,本文笔者结合某工程实际浅谈项目管理及项目施工成本控制。
1工程施工项目管理的内容和特点
工程施工项目管理的内容是研究如何针对该项目的特点,克服困难,以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,加强项目部内部管理,对该项目进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。该项目施工项目管理是为使该项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。该项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。该项目管理的目标就是项目的目标,该项目管理的主要内容是/三控制二管理一协调0？,即进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理,必须结合该工程特点对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:
(1)该工程施工环境复杂,外部因素对工程影响大,不宜投入大量的人力和设备,要对生产要素进行优化配置,即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;
(2)及时对生产要素进行优化组合,即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;
(3)根据工程进展情况对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证,动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律,有效地计划、组织、协调、控制各生产要素,使之在项目中合理流动,在动态中寻求平衡;
(4)根据工程实际情况合理地、高效地利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。
2该项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,这三者是施工项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。
(1)技术系统。技术系统是三个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
(2)社会系统。施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。项目管理,人是第一要素。该项目在管理中充分体现了团队精神,分调动项目部全体人员的积极性,这也是该工程顺利实施的关键所在。
(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是/目标分系统0？之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入/人、材、机0？及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,该工程项目在施工生产过程中的每一环节都进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,保证了该项目成本核算的准确性和一致性,真正做到项目成本控制。
项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。
3项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,项目经理部在对该项目施工过程进行成本控制时,遵循了以下基本原则。
3.1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,注意了降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从该工程实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
3.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称/三全0管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,成本控制人人有责。项目成本的全过程控制工作随着项目施工进展的各个阶段连续进行,使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。
工程项目管理的基本内容篇10
就成本管理而言，项目的管理工作是为了满足各个项目干系人的需求而进行的工作；而各个项目干系人进行项目建设的目标基本都是获取物质利益。
项目失败的主要原因不在于技术而是由于成本失控。成本失控主要有以下几个原因：
（1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致。
（2）成本估算和成本预算没有统一的标准。
（3）项目设计实施中使用新的但不成熟的技术，导致过多的变更和项目范围的扩大。
而成本管理正是为了从各个环节防止以上情况的发生并保证各方面的利益最大化，同时也减少无效的成本，使项目获取成功。
1成本估算
该过程是完成项目各个活动所需成本的估算。它需要根据活动所需资源估算人力成本、时间成本、资产成本等资源需求。
进行成本估算大致可以分为3个步骤：第一步，识别并分析项目的各个组成科目，也就是找到项目各成本的类别（如：人工费、材料费、质量成本费用）；第二步是根据已经识别的构成科目分别对成本进行估算；第三部就是根据估算结果，找出各科目中可以相互替代的成本，并进行整体协调。
由于成本估算涉及项目的所有活动，所以它需要根据项目环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划、wBS和wBS字典等内容进行综合的分析和识别。同时，成本估算可以使用以下几种方法。
（1）类比估算法：又称自上而下估算，通过上层的项目管理人员收集以往的项目经验并逐级向下对成本进行计算。
（2）确定资源费率：利用项目团队对产品单价的了解，与数量做积得到项目所有内容的估算。
（3）自下而上法：跟类比估算相反，从基层员工到上层领导逐级向上估算项目的总价值。
（4）卖方投标分析：如果是通过招投标方法得来的项目需要加上竞争取得项目的成本。
（5）准备金分析：准备金是项目经理可以自由支配，用于处理未知事件而准备的预算内的开销。
通过这个过程可以获得项目的成本估算结果以及相应的支持细则，并对项目管理计划进行更新，提出相应的变更请求。
2成本预算
通过项目预算的过程，可以对相应的成本分项和细节进行细化，将成本估算的结果分配到项目的各个活动中去，以确定项目各项成本的定额。如果说项目估算是要钱的过程，项目预算就是花钱的过程，同时它也为项目的控制打下了基础。
项目预算是按照计划的定额分配成本到项目的各个活动中去，所以项目经理需要依照项目范围说明书、项目管理计划、工作分解结构、wBS字典和项目的成本估算及其细节、项目的进度计划这些内容进行项目的详细预算。这个过程需要使用的技术和工具有如下几种。
（1）成本总计：根据工作分解结构和字典进行的预算总和。
（2）管理储备：项目经理需要申请才能获得的资源，它是针对可能出现的各种变更而进行变化的成本的和。
（3）参数模型：建立数学模型对预算进行概率化的计算。
（4）资金平衡计划：对资金的支付进行平滑的过渡性控制。
利用这个过程，项目经理可以更新项目管理计划以及配置管理的整体变更控制，同时也可以得到成本的基线和项目的资金总需求。
3成本控制
成本控制的主要内容是：识别可能发生变更的内容，并对这些产生因素施加影响，最后使变更向着有利于项目完成的方向发展；同时利用wBS划分出来的工作包为单位对发生偏差的成本原因进行控制，同时管理这些偏差在可控的范围之内；以及防止没有得到批复的变更列入成本基准，保证所有的变更都是通过整体变更控制而产生的；将成本管理计划与项目的进度管理计划、质量管理计划和范围管理计划进行综合性平衡，统一管理。
成本基准、项目的资金需求、绩效报告、绩效信息、批准的变更申请、项目管理计划等内容都是需要在这个阶段综合考量的。项目经理可以使用成本变更系统、绩效测量和完工预测技术以及偏差分析等方法对成本控制过程进行管控。通过这个过程可以获取成本估算、更新了的成本基线、更新的项目管理计划、绩效测量、预测完工、请求的变更，最后是更新的组织过程资产等内容。
其中，完工预算eaC有两种不同的计算方法：如果原来的条件是非典型性的条件，以后会发生改变的话，eaC=aC+BaC-eV=aC+etC；如果所发生的情况是典型性的情况，也就是以后的偏差都和此时的偏差接近的话，eaC=aC+（BaC-eV）/Cpi，即eaC=aC+etC/Cpi，式中Cpi是eV/aC所得的成本偏差。
4小结
信息系统项目管理中成本管理为实现项目干系人的最终期望提供了保障。它使项目的成本在合理的范围内波动，达到一种动态的平衡。
主要参考文献