建设工程项目管理最新版篇1
关键词：山体别墅工程控制管理试行办法管理策略
引言：大到一个国家，小到一个公司，管理尤为重要。管理好不好直接影响效益和成果，乃至企业发展前途。据相关媒体报道，2007年11月13日，“全国房地产经纪百强企业”深圳中天置业评估有限公司（以下简称中天置业）爆发财务危机，公司法人代表、总裁蒋飞涉嫌卷款逃跑，这家拥有140家门店、2000多名员工的中介公司一夜间就崩盘。其实，不考虑蒋飞的财富观等因素，单就中天置业而言，资金链断裂是其爆发危机的主要原因。据中天员工及众多行业人士称，中天挪用客户各类资金太过火，拆东墙补西墙的经营模式遭遇两个月的惨淡楼市后，其资金链当年9月左右就已开始出现危机。或许不是巧合。2007年初，建设部与中国人民银行曾联合《关于加强房地产经纪管理规范交易结算资金账户管理有关问题的通知》，为解决房地产经纪机构挪用交易资金问题，要求建立存量房交易结算资金管理制度。于是，该《通知》与当时中天置业的困局“完美”地呼应在一起。如果中天置业的风险管理有效，在该通知之初便给予足够重视，并及时调整资金运作相关模式，通过压缩相关费用等措施来解决挪用资金的问题，很可能便不会出现如此悲剧。时间不能倒流。但中天置业的案例，至少能给公司的管理工作予以启示：关注细节，灭风险和危机于萌芽。
山体别墅工程控制管理试行办法概述：
成、败之间在于管理，管理是非常重要的。这里我要说明的是在房地产项目管理中，山体别墅项目是最难的，山体别墅工程控制管理试行办法是经过各专业现场工程管理经验十分丰富的人员总结出来的，就技术含量而言，相对比较高，因此在工程施工前以及施工中，必须加强管理人员的相关培训，全面提升管理人员整体素质，全面推进整个山体别墅项目的实施。
山体别墅工程控制管理试行办法管理策略：做房地产的人都知道，做平地小区比做山体小区容易，做高层比做别墅容易。在同一城市不同项目工艺要求不一样，但主体及节点做法一般相差无几。山体别墅工程控制管理试行办法如下：
对上面工程控制管理试行办法我总结出有以下几点：
一、与其它项目比它更全面性。山体别墅工程控制管理试行办法涉及到的前期、勘察、设计、工程、各专业配合等细化到点。因为是山体，前期增加了珍贵树木、古墓等因素；勘测增加抗滑移；设计增加挡墙、泻洪、护坡、庭院景观；工程要细化到每个点，设备、材料要提前进场，现场穿插施工很多，横道图及网络图要注意按节点控制等。主要是图纸上因场地、时间等原因不能做到的，现场先做到后到图纸上，所以它很全面。
二、与其它项目比它更具有节点性。山体别墅工程控制管理试行办法重视节点，如程控制管理试行办法中：图纸控制是重要节点，这里图纸不象一般项目要求的建筑单体图纸，这里要求是挡墙、泻洪图纸先考虑，接着市政道路、综合管线等图纸都要提前出来。做别墅前期图纸设计工程量很大，而且要求所有图纸要全，这跟一般房产项目不一样。一般房产项目先是主体单体图纸，最后才是综合管线及小区景观图纸。节点控制如化装，增一分则太厚，减一分则太薄，要控制恰当才最好。
三、与其它项目比它更具有目的性。目的性明确主要是资料和施工工序。山体别墅工程控制管理试行办法中把资料放在主轴上正下方、绿蓝字体显示。是因为资料是影响验收及今后交房的关键线路，很多楼盘都因为资料不完整及滞后导致交不了房，造成房地产开发单位很坏影响。所以资料是房地产开发单位重中之重的。施工工序也一样，一般小区都先土建完成再景观。山体别墅不同了，先要考虑景观；一般小区先房子后设计路，山体别墅先路后房子；一般小区先建筑主体图纸，后综合管线图纸。此工程控制管理试行办法目的性很强，重点很明确，就如上山砍材，先磨刀，并带好必要工具，有很好目的，砍材质量好、数量多，人也轻松。
四、与其它项目比它更具有复杂性。从山体别墅工程控制管理试行办法中不难看出主线很复杂，穿插的枝线更复杂。山体别墅零星工作多，各工种多，施工互相配合的多。山体别墅施工与一般项目比就如用军作战和团作战比。别墅如麻雀，麻雀虽小五脏具全。每一幢别墅就是一个师，而别墅与别墅之间就如团啊，连啊，队啊之间配合，复杂而要正规。工程控制管理试行办法中明确排出哪个工作进入，那个工作可以开始，哪个工作可以休息。指挥大战不仅设备要充足，人员要充足，供养，医疗等之间配合都不能少。大战能赢赢的是指挥，赢的是配合，赢的是控制。现在是很了然了，好好运用就可以打赢管理这场大战。
五、与其它项目比它具有历史性。山体别墅工程控制管理试行办法以线路图纸的方式明确施工各节点及该注意的问题。就如设计汽车有了汽车图纸，管理升到这个程度也是一种新技术。虽然现在只是试行，工作中要不但完善和修改。但有它指导施工，总指明工作方向和思路，不会再走弯路，也少犯错误。所以它具有历史性。
结语：我国的建筑产品的发展正处于关键时期，生产建筑产品必然要求科学管理，绿色施工，不仅要在节约方面达到相关标准，而且要在科学化方面严格控制。随着我国可持续发展要求的推进，相信科学管理的未来一片光明。山体别墅工程控制管理试行办法确实有不少优点，也等待我们去发现并时刻更新、完善它，它将是我们管理制胜之宝。没有想不到的，只有做不到的。做到老，学到老，把新技术、新方案、新科技等做成样板，时刻去完善它，今后是一笔很可观的财富！
参考文献
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建设工程项目管理最新版篇2
关键词：可视化版本控制；三层架构；团队开发
中图分类号：tp319文献标识码：a文章编号：16727800（2013）001008902
0引言
项目开发是一个团队协作、迭代开发的过程，历经需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试和维护等阶段，期间，产生大量文档和源代码，文档和源代码不可避免地要经过多次变更，形成多个版本。并且，在团队开发的过程中，多位开发人员在同一个解决方案下协同工作，难免出现操作失误、代码被多次修改、替换等风险，版本控制与管理显得非常重要。
VisualSVn作为近些年兴起的一款开源的可视化的版本控制软件，基本取代了CVS，成为版本控制领域事实上的行业标准。VisualSVn能追踪项目从开始到结束的整个过程，在统一的版本仓库中对项目整体解决方案进行集中管理，团队成员可以方便地从版本仓库中获取各个历史版本以及项目的最新版本，并且可以随时向版本仓库中提交最新工作成果。
分层架构设计与开发非常流行，经典的分层架构开发将系统分为3个层次，即数据访问层、基本逻辑层和页面表示层，它对系统的性能、可扩展性、可移植性、安全性等提供了有力的保障。将VisualSVn可视化版本控制与三层架构软件开发相互结合，共同应用于项目的团队开发具有重要的理论与实践意义。为此，本文结合高校户籍管理系统，详细探讨VisualSVn可视化版本控制在基于.net三层架构设计与开发中的应用。
1问题提出
团队项目开发过程中，团队协作和并行开发至关重要，为此，将VisualSVn版本控制有效地应用于三层架构的设计与开发中，须解决以下问题：
（1）三层架构的设计：项目的数据访问层、基本逻辑层和页面表示层的设计。层与层之间提供统一的接口，封装内部的实现细节，满足模块独立化、高内聚、低耦合的原则。
（2）团队成员的任务划分：在三层架构下，团队开发人员任务的划分。根据团队成员的技术等特点，将其分配到最擅长的一层，本层的人员只专注本层的设计、开发与测试等工作，效率高，代码质量高。其次，只需了解上下层的接口即可，不需要对上下层内部实现细节细究，减少工作量。
（3）并行开发中的版本控制：使用版本控制软件，提高团队的并行开发效率。团队成员虽划分的任务不同，所处的层次不同，但这三层同属一个项目解决方案，解决方案版本的更新、源代码的冲突、历史版本的获取等严重影响项目开发效率，VisualSVn版本控制的应用至关重要。
2VisualSVn在团队开发中的基本操作
VisualSVn与tortoiseSVn配合使用。VisualSVn为服务器端，tortoiseSVn为客户端。项目开发中，通常使用一台计算机作为开发组的服务器，VisualSVn配置在服务器上，每个开发成员只安装客户端。基本操作流程包括：配置VisualSVn、创建用户、分配用户权限、创建版本库，客户端通过版本库URL检出（Checkout）、更新（Update）和提交（Commit）工作副本等。
3VisualSVn在三层架构开发中的应用
3.1高校户籍管理系统三层架构设计
高校户籍管理系统基本功能包括：户籍信息管理、信息查询管理、收费管理，操作日志管理、学院信息管理、系统恢复与备份、系统维护等。系统的整体架构如图1。
图1系统三层架构
3.2团队成员任务分工
团队成员的任务划分，既要考虑开发人员的专业知识和其擅长领域，又要与项目的需求相结合。
数据访问层负责数据库的连接与存取操作。本层开发人员负责所有的iStorages接口的设计与实现，建立数据库的连接及对数据库的增、删、改、查等操作，其中，对数据库的四大基本操作封装于接口方法的内部wrapper类中。wrapper类负责数据库中相应存储过程的调用。
基本逻辑层作为整个系统的逻辑处理中心，主要负责管理系统的业务逻辑和规则。本层开发人员负责逻辑处理的所有imanagers接口的设计与实现。
页面表示层负责接收界面输入和逻辑处理结果的显示。本层开发人员负责界面的布局与设计，调用基本逻辑层的接口实现相应功能。
数据库包括表的建立、存储过程、触发器的创建与调试、数据库备份与恢复以及各种约束条件的使用等。
3.3创建户籍管理系统版本库（Repository）
VisualSVn采用文件和记录的方式实现统一的管理，结合高校户籍管理系统三层架构，给出SVn版本库的文件结构目录，如图2所示。
图2SVn版本库三层架构文件结构
其中，DataaccessLayer为数据访问层，BusinessLogicLayer为基本逻辑层，externalapplication为页面表示层。当然，根据需要，可以添加web项目页面表示层，不管是C/S还是B/S的项目，页面表示层都调用Source文件下的源代码。
数据访问层负责所有iStorage接口的实现。Storage通过各自的wrapper封装类实现对数据库中存储过程的调用。
基本逻辑层下设Backend.Businessentities（实体类的定义）、Backend.BusinessLogic（逻辑处理）和Backend.lib（公共方法库）3个文件夹。其中，Backend.Businessentities负责所有实体类的定义，Backend.BusinessLogic负责所有imanager接口的实现，Backend.lib负责所有imanager和iStorage接口的定义以及项目所有公共方法的定义。
页面表示层负责各个forms或者web页面的设计、布局和美化，各种控件的使用以及对imanagers接口的实现类managers的调用，以此完成项目的各个功能。
对项目成员的任务划分，就是赋予其相应的文件夹的操作权限。在同一个解决方案下，分组的成员只负责各自所在层的文件夹操作。
3.4并行开发中的版本控制
由于分组成员所处的层次不同，文件夹的操作权限不同，有效地避免项目团队开发中的代码冲突等问题。并且，由于实施严格的分层开发，层与层之间的接口保持不变，即使层内接口方法的内部实现细节发生变化，层间代码调用无需改变。
鉴于此，在项目团队开发过程中，只使用SVn简单的检出、更新和提交等操作就可以方便地完成项目团队开发中的大部分问题。团队所有成员从服务器中更新项目的最新版本，在每天工作完成之后，单独提交各自负责部分的开发工作，使服务器中的版本始终保持最新状态。提高了并行开发的效率，保证了代码完成的质量。
4VisualSVn与其它开发工具的联合使用
在项目开发中，辅助开发工具很多，可以结合使用Resharper和CodingStyleenforcer工具保证编码风格的统一，使用nUnit、nCoverage等工具，结合每日构建技术，进行软件测试及覆盖率检测，保证产品质量。
5结语
结合户籍管理系统，探讨了VisualSVn在基于.net三层架构设计与开发中的应用，给出具体的SVn版本库数据访问层、基本逻辑层和页面表示层的设计与实现。有效地解决团队开发中版本控制的问题，提高了团队开发效率。
参考文献：
[1]钟文峰，付小龙，杜炤.基于SVn的校级统一信息管理系统版本管理系统的设计与实现[J].中国教育信息化，2011（23）.
建设工程项目管理最新版篇3
关键词：2013清单；计价；规范；专业；合同；分析
中图分类号：tU98文献标识码：a
一、前言：我国2003年7月1日施行2003版《工程量清单计价规范》，到2008年，经过5年多的实行，为我国工程量清单计价积累了许多宝贵的经验，但同时也暴露了许多不足。2013版清单计价规范是推行工程量清单计价改革的重要基础。推行工程量清单计价是适应我国工程投资体制和建设管理体制改革的需要，是深化我国工程造价管理改革的一项重要工作，对于规范建设工程发、承包双方的计价行为，维护建设市场秩序，建立市场形成工程造价的机制将发挥重要的作用。2013版清单充分考虑了未来建筑市场的市场化需要，制定建筑市场秩序，让市场和公民自主选择，是响应《国务院关于第六批取消和调整行政审批项目的决定》中的体现。
二、2008版与2013版清单计价规范对比分析
2.1专业划分更加精细新《规范》将原《规范》中的六个专业（建筑、装饰、安装、市政、园林、矿山），重新进行了精细化调整:将建筑与装饰专业合并为一个专业；将仿古从园林专业中分开，拆解为一个新专业；新增了构筑物、城市轨道交通、爆破工程三个专业。调整后分为以下九个专业：房屋建筑与装饰工程、仿古建筑工程、通用安装工程、市政工程、园林绿化工程、矿山工程、构筑物工程、城市轨道交通工程、爆破工程。由此可见，新《规范》各个专业之间的划分更加清晰、更加具有针对性和可操作性。
2.2、对强制性条款的规定进行了改变2013版清单强制性的增强主要体现在以下两个方面：2.2.1新清单规范强制条文范围扩大。08版清单与13版清单强制条款的数量均为15条。但13版清单增加了对风险分担、措施项目清单编制、招标控制价的使用、投标报价、工程计量五个内容的强制性条文，加大了强制条款的作用范围，基本上涵盖了工程施工阶段的全过程。
2.2.2新清单规范部分强制性条文语气增强。部分强制性条款由08版清单规范的“应”变为13版清单规范的“必须”。
2.3、责任划分更加明确新《规范》对原《规范》里责任不够明确的内容做了明确的责任划分和补充。2.3.1阐释了招标工程量清单和已标价工程量清单的定义（2.0.2、2.0.3）2.3.2规定了计价风险合理分担的原则（3.4.1、3.4.2、3.4.3、3.4.4、3.4.5）2.3.3规定了招标控制价出现误差时投诉与处理的方法（5.3.1~5.3.9）2.3.4规定了当法律法规变化、工程变更、项目特征描述不符、工程量清单缺项、工程量偏差、物价变化等15种事项发生时，发承包双方应当按照合同约定调整合同价款。
2.4、明确规定发承包双方风险分担的范围2.4.1发包人完全承担的风险――法律法规类风险。13版清单第3.4.2条明确规定了发包人应承担的影响合同价款的风险：国家法律、法规、规章和政策发生变化；省级或行业建设主管部门的人工费调整，但承包人对人工费或人工单价的报价高于的除外；由政府定价或政府指导价管理的原材料等价格进行了调整的。2.4.2发包人有条件承担的风险――变更类风险。工程变更、项目特征描述不符、工程量清单缺项属于变更类风险。变更类风险导致的变更发生属于业主的主动行为，由于经过业主（监理人指令）的允许才会发生变更，因此本风险是有条件的发包人承担的风险。2.4.3合同约定承发包共担的风险――合同约定其它风险。2.4.3.1工程量偏差风险。13版清单第9.6.2条规定：对于任一招标工程量清单项目，如果因本条规定的工程量偏差和的工程变更等原因导致工程量偏差超过15%，调整的原则为：当工程量增加15%以上时，其增加部分的工程量的综合单价应予调低；当工程量减少15%以上时，减少后剩余部分的工程量的综合单价应予调高。2.4.3.2物价变化风险。13版清单第3.4.3条规定：由于市场物价波动影响合同价款，应由发承包双方合理分摊；合同没有约定的，发、承包发生争议时，按第9.9.1～9.9.3条规定（材料、工程设备单价变化范围为5%），调整合同价款。2.4.3.3不可抗力风险。13版清单第9.11.1条规定：因不可抗力事件导致的人员伤亡、财产损失及其费用增加，发承包双方应按以下原则分别承担并调整合同价款和工期。风险分担更加合理，强制了计价风险的分担原则，明确了应由发、承包人各自分别承担的风险范围和应由发、承包双方共同承担的风险范围以及完全不由承包人承担的风险范围。
2.5细化了措施项目费计算的规定,改善了计量计价的可操作性2013版规范更加关注措施项目费的分类与计算方法。规范中新增的9.3.2、2.5.2及9.5.3款详细规定了因工程变更及工程量清单缺项导致的调整措施项目费与新增措施项目费的计算原则与计算方法。阐述更详尽的计价条款提高了2013版《规范》的可操作性，指导性更强。规范中的9.3.1款、9.3.3款与9.6.2款对承包商报价浮动率、工程变更项目综合单价以及工程量偏差部分分部分项工程费的计算给出了明确的计算说明和计算公式。
2.6可执行性更加强化
增强了与合同的契合度，需要造价管理与合同管理相统一；明确了52条术语的概念，要求提高使用术语的精确度；提高了合同各方面风险分担的强制性，要求发、承包双方明确各自的风险范围；细化了措施项目清单编制和列项的规定，加大了工程造价管理复杂度；改善了计量、计价的可操作性，有利于结算纠纷的处理
2.7合同价款调整更加完善
凡出现以下情况之一者，发承包双方应当按照合同约定调整合同价款：法律法规变化、工程变更、项目特征描述不符、工程量清单缺项、工程量偏差、物价变化、暂估价、计日工、现场签证、不可抗力、提前竣工（赶工补偿）、误期赔偿、索赔、暂列金额、发承包双方约定的其他调整事项
2.8招标控制价编制、复核、投诉、处理的方法、程序更加法治和明晰。
建设工程项目管理最新版篇4
关键词：项目经理建筑施工作用
中图分类号：F407.9文献标识码：a文章编号：1674-098X（2013）03（b）-00-01
施工单位项目经理是施工单位在工程项目施工期间施工现场的人。而项目经理管理的成果和施工企业之间的关系则可比喻成“根繁衍出来的枝与叶，根深才能叶茂，本固然后才能枝荣”这就是二者之间的关系。
在建筑施工过程中，项目经理应把质量、工期、成本作为“三大目标”来实施。因为，它们即对立又统一。我们就从质量，工期，成本三方面来谈谈项目经理在建筑施工中的作用。
施工企业要以项目组织管理为起步，积极带动企业的综合配套建设与改革，不断强化企业管理，努力为项目经理实施项目管理创造良好的外部和工作环境，从而提高企业的市场竞争力。因此，要确保与业主约定的合同条款得以实现，项目经理就必须加强项目管理，确定合理的成本控制、工期计划、质量控制目标，并积极运用先进的生产技术、制作工艺和良好的运行管理体系，对经济核算、合同管理、资料的收集及存档等，对“三大目标”实行有效控制，从而取得较好的经济与社会效益。因此项目经理必须处理好“三大目标”的对立统一关系，这对施工企业具有十分重要的
意义。
在项目施工过程中，项目经理要以质量管理为目标，认真实施科学的、合理的管理和组织施工建设，充分运用现代技术、优秀的管理人才和行之有效的管理措施对工程项目进行合理有效的管理，并从材料、人工配备上进行优化配置，从而从根本上遏制影响工程质量情况的发生，当然采用这样做的结果会影响和提高工程施工成本，但是，项目经理应该运筹帷幄，精心管理，充分论证当前效益和长远效益，经济效益和社会效益，谋求综合效益的最大化；二是施工机械也要求不同。陈旧设备必须更新换代，投入使用的应该是性能好，先进技术运用程度高的新设备，这样不仅可以有效地控制质量，提高工程质量，减轻工人的劳动强度，而且可以缩短工期，提高劳动效率，从而提高经济效益，因此，项目经理要学会算综合帐，施工企业也要积极支持项目经理履行职责，加强管理，作项目经理的坚强后盾，使他们有时间、有精力去根据工程实际，制定切实可行的施工方案，采取正确的技术措施，解决施工难题就要花费必要的措施和需要足够的时间来完成。三是环境因素也是影响工程质量的主要原因。因此，项目经理就必需充分了解工程地质、水文、气象等多方面的工程技术环境因素，根据所在地区不同，充分了解其土质情况，合理控制工程的沉降，用严格的质量保证体系，质量管理制度等来管理控制影响环境因素，使劳动组合，作业场所布置，材料堆放等方面更趋合理方便，从而确保施工环境对工程质量的影响降到最低，达到可控制的范围。在施工过程中，还有可能出现图纸更改，材料不及时到位等情况，这无疑也会增加工程成本。因此，前一工序和分部、分项工程质量的优势直接影响后续工序和分部、分项工程的质量。从而增大成本，延长工期，浪费资金。当然这种情况不是多见的，这是“三大目标”彼此间对立的一面。
同时，由于取得了较高的质量，又会减少因质量缺陷而引起的返工，相对地缩短工期，避免了返工费用，也减少了维修期内的维修保护费用。这是“三大目标”彼此统一的一面。因此，项目经理在管理过程中要学会用矛盾论的方法解决实际工作中的对立统一的问题。
在施工过程中，项目经理要充分发挥作用，要根据不同的工程，不同的结构要求及质量要求，认真编排施工计划，合理安排工期，尽可能地进行交叉施工，以及最大限度地做到人尽其才，物尽其用，同时，要将质量跟踪落实到施工现场，实行新老工人一帮一带班施工，更好地做好传帮带工作，使企业的人才培养计划落实到工地现场，其二是要充分考虑各种影响因素，如材料差异因素、技术熟练程度因素，工艺掌握程度因素，人员技能及素质因素，机械设备新旧程度的因素，环境气候因素等等，要做好应急预案和采取多种形式的保障措施，确保工程施工的顺利进行；其二，要抓好从业人员的思想教育，制定严格的管理制度和工作程序，落实相互监督措施，有效地防止材料购进以次充好或在成本控制或经济利益的驱动下，偷工减料等情况的发生。
综上所述，项目经理在工程施工管理中起到了举足轻重的作用，要使工程质量有一个质的飞跃，那么项目经理就必须在质量、工期、成本把好关，起好关键性的作用。因此，在确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意，但是项目经理必须力求将三者合理统一
起来。
在确定每个目标时都要考虑其他目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标的期望值最大化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系最优，满足确定目标值的相对满意原则。
在市场经济的建设发展中，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争的考验，特别是我国加入wto以后，许多企业踏出国门，走向世界承揽工程，因此，项目经理作为项目工程的人，就更加应该努力学习，更好地发挥管理才能为企业的发展及工程施工建设发挥更大、更好的作用。施工企业则要合理任用项目经理，使项目经理的管理才能得到充分发挥，从而使企业与项目经理取得双赢的效果，不断提升市场竞争能力。
参考文献
[1]美・丹尼斯科，等著.于凤霞译.项目经理的mBa[m].中国三峡出版社出版.
[2]理查德默奇.it项目经理实践入门[m].电子工业出版社出版.
建设工程项目管理最新版篇5
关键词：水利项目；房建工程；审计
中图分类号：tV5文献标识码：a
引言：
某施工单位承包宿迁市某区船行灌区续建配套与节水改造工程项目一个标段中拆建管理房、维修原办公楼等建筑工程项目，招标文件要求“新建启闭机房、管理房、电灌站房屋报价按1000元/报价，该报价仅用于评标。新建启闭机房在工程建设过程中，按相关定额进行决算”。竣工后建设单位委托南京一家审计事务所对竣工结算资料进行审计，核减比例达33%，双方在定额、费率适用问题，人工单价问题和措施项目方面分歧较大。
一、定额和费率适用问题
施工单位认为新建管理用房应依据《江苏省建筑与装饰工程计价表》（2004版）、《江苏省建设工程费用定额》（2009年）相应规定进行计价，企业管理费率按三类工程取值25%，利润率取值12%。审计人员则认为，按照《水利定额水利工程概算编制规定》（02版）此房屋建筑工程是水利项目标段中一部分，如水利定额中没有的子目可以参选建筑工程定额，但管理费和利润率应按照投标时单价分析表中间接费率5%、利润率7%计取。
笔者认为，宿迁市宿城区船行灌区续建配套与节水改造项目为水利水电工程，计价程序按照水利相关计价规则，但此标段中拆建管理房、维修原办公楼等为建筑工程，应按建筑工程计价规范和相应费用标准执行。这根源于两者的计价程序不一样，各费用名称所包含的内容有的也不一样。建设工程（建筑）费用由分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金组成，而水利工程中建筑及安装工程费由直接工程费、间接费、企业利润、税金组成，组成部分的数量明显不一样。建筑工程按《建设工程工程量清单计价规范》（08版）要求，分部分项工程量清单应采用综合单价计价，综合单价=人工费+材料费+施工机械使用费+企业管理费+利润+一定风险费用，企业管理费是指施工企业组织施工生产和经营管理所需的费用，包含管理人员工资、差旅费等15条内容，它的计算基础是人工费+施工机械使用费，利润计算基础也是人工费+机械费；水利工程按照《水利定额水利工程概算编制规定》（02版）要求，建筑工程单价＝直接工程费+间接费+企业利润+税金，间接费指施工企业为建筑安装工程施工而进行组织与经营管理所发生的各项费用，由企业管理费、财务费用和其他费用组成，间接费＝（人工费+材料费+机械使用费+其他直接费+现场经费）×间接费率，企业利润＝（直接工程费+间接费）×企业利润率。显而易见，新建管理用房等房建工程中管理费率和利润率不能照搬投标时单价分析表间接费率和利润率。
而且根据建设方提供的招标文件中商务文件6.1.13条“新建启闭机房在工程建设过程中，按相关定额进行决算。”，虽然没有提及管理用房，但依然可知本标段的建筑工程竣工结算按此规定执行。
再说相关职能部门也出来相关政策，2010年版《江苏省水利工程预算定额》解读中提到，“水利基本建设项目中得房屋建设、公路、铁路、桥梁、码头、输电线路、通信线路等永久性工程，应分别采用各主管部门颁发的专业预算定额及相应费用标准”，所以水利项目中的房建工程应按相应建筑工程定额和相配套的费用定额计价。
二、人工单价问题
无论是水利项目的单价还是房建中的综合单价，人工费都是计算基础，它的取舍至关重要。施工单位按照当时政府的指导价三类工50元/工日计价，但审计人员要求采用投标单价分析表中30元/工日。
笔者认为，国有投资项目必须采用工程量清单计价，本项目亦然。采用工程量清单计价应遵循客观、公正、公平的原则，工程量清单的准确性和完整性由招标人负责。施工单位对水利工程清单项目投标人工费单价为30元/工日，但房建工程招标文件只给定面积，无清单项目特征，并要求按1000元/m2，且该报价仅用于评标，所以投标时30元人工单价也仅针对水利项目清单。况且现实中人工费都很高，房建市场上小工都达到100元左右/天，为此江苏省建设厅多次对人工单价进行调整，现行房建三类工指导价是50元/工日。对于纯粹水利项目，采用水利定额，施工方人工费报价30元/工日，但对于水利项目中房屋建筑工程，当采用建筑工程定额时，施工方人工费肯定不会报30元/工日，定额适用不同人工单价当然也就不一样了，这是符合客观规律和计价规则的，应采用建筑工程政府指导价。
三、措施项目
审计人员取消安全文明施工费、大型机械进出场费、垂直运输费，认为房建工程在整体标段工程之中，原清单综合报价已含文明施工费，大型机械进出场含在水利土石方项目中，水利项目也没有垂直运输费一说，都视为含在报价的临时设施中，所以全部取消。
笔者认为，无论是采用《水利工程工程量清单计价规范》还是《建设工程工程量清单计价规范》（08版），精神都是量价分离，建设单位对清单准确性负责，施工单位对报价负责，招标文件仅仅给出管理房建设的面积，这是任何有经验的承包商都无法预测施工过程中会出现什么情况，如果理解是包死价，那这样的招标文件违反了清单招标的核心精神。但建设单位提供的商务文件6.1.13条“新建启闭机房、管理房、电灌站房屋报价按1000元/报价，该报价仅用于评标。新建启闭机房在工程建设过程中，按相关定额进行决算”，这就表明房建项目竣工结算应该执行04计价表和09费用定额，而且“计价的原则是：做什么专业，取什么费”，所以措施费应该根据实际施工情况，按照08清单规范要求计取。
对于本次审计的主要争议，笔者认为在招标过程中招标机构没有认真领会和执行《水利工程工程量清单计价规范》（07版），提供的工程量清单不够准确，而且招标文件中有些条款描述不清，致使审计人员理解有障碍。如果房建图纸不能满足招标需要，而此部分所在总造价的比例比较小可以将其放在其他项目清单中，但应明确计价方式，不仅仅是“新建启闭机房”，还应包括“管理房、电灌站房屋”等房建项目。审计人员如果遇到此类情况，不应按照惯性思维生搬投标单价分析表中相关指标，应秉承实事求是的精神，仔细阅读和推敲招标文件中相关条款，查阅职能部门最新文件要求，作出正确的判断。
结语：本文以项目在审计过程中双方讨论的焦点为基础，论述了自己的观点，望对于解决水利项目中的房建工程审计有一些帮助。
参考文献：
[1]刘保国，殷凤环.建筑工程审计存在的问题及对策研究[J].产业与科技论坛，2014，02.
建设工程项目管理最新版篇6
目前出版社的传统管理有以下几个特点:第一,出版社的管理结构是自上而下的金字塔式。社领导构成出版单位的决策层,最高决策者通常有两人——社长和总编辑,他们从不同的角度对出版社的发展进行决策。社长主要考虑经营问题,总编辑主要研究选题的结构并负责组织书稿加工。第二,部门负责人形成出版社的管理层。具体负责本部门工作实施和部门之间的协调,各部门之间是平行且独立的。第三,出版社把所有工作任务分段划归不同部门。部门按照工作量安排工作人员,工作人员只负责完成自己的任务,无权调配部门的资源。第四,管理过程中的信息必须经过两次传递。一线员工了解信息后层层上报,决策层制定方案后再层层下达。
在出版社职能性的组织结构中,每一项业务职能有一个专门的部门,资源分散在各个部门。各部门员工的工作内容仅仅局限于那些直接与本部门相关的业务,如编辑人员大多只关注如何加工好书稿,很少了解图书的上架率以及销售、退货、库存情况;而发行人员更多地关心图书的销售,很少了解图书本身的内容价值。这种职能导向的组织结构,适合运作在某一个部门就能完成的项目,或是那些可以被分解成独立的、不需要跨部门合作的项目。但是,从图书出版的本质讲,图书的选题策划不仅仅是简单的选题设计、内容编写、版式设计、封面设计等要素的简单拼凑,还包括市场调研、图书产品的包装、推广宣传、营销、市场信息反馈等工作,它是在创意向图书作品的转化过程中,对各个环节预先进行的一系列策划设计。从这个角度来说,每一个选题都是一个跨部门的“项目”,若在职能型架构下运作,质量和效果很难保证。
二、传统出版实行项目管理的必要性
所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。项目管理的基本特性:(1)项目管理的普遍性:项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中,甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的,因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。(2)项目管理的目的性:项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。(3)项目管理的独特性:项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理,也不同于常规的政府和独特的管理内容,是一种完全不同的管理活动。(4)项目管理的集成性:项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理,而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。(5)项目管理的创新性包括两层含义,其一是指项目管理是对于创新(项目所包含的创新之处)的管理,其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法,都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。当前,出版社正面临从以内容提供为中心向以服务客户为中心转变,图书市场出现供大于求的局面,同行业的竞争激烈,潜在竞争者(工作室、民营书商)和替代品(网络出版及其他介质的出版物)突起;与此同时,国外大出版集团纷纷进入国内图书市场,利用大资本运营和最新颖的管理模式和最先进的市场竞争手段,我国长久以来形成的传统出版流程已不适应新的要求。出版业应按照市场经济的规律来改造和提升原有的出版流程,引入先进的项目管理模式。
出版社实施项目管理,可以培养出版工作者的市场竞争意识、风险意识、创新意识、利润意识。从编辑到社长都树立起出版市场意识。它是一种创新性管理方式,从根本上改变出版管理理念。可以建立起以市场为导向、以满足读者需求为中心的现代图书出版模式,出版社所有的流程都应服务于这个中心,向读者提供高品质、高价值的阅读内容。实施项目管理,减少了重复多余的环节,可以极大地提高出版的效益和效率。现代出版的分工越来越细,个人很难单独完成出版流程的每一项工作,项目管理尤其是矩阵式组织可以使员工的团结协作精神和积极性得到充分发挥。项目管理还将使出版社图书产品开发进入良性循环和有序发展状态。
一个社会分工高度专业化的时代,合作才能双赢。作为个体只有充分融入团队,才能发挥每个人的作用。对出版社来说团队优势的发挥就是项目责任制的建立。大部分的出版项目还仅限于跨编辑部门的合作,是选题项目制,也就是编辑之间的横向合作,在把握选题质量方面具有优势。而面对市场的竞争“选题＋发行”乃至“选题＋营销＋发行”项目制则更为重要和迫切。把选题开发和出版发行融合在一起,使发行人员参与出版物的开发,不仅有利于发行人员准确地把握出版物的市场定位和目标读者群,而且可以使策划编辑充分考虑发行人员捕捉的市场信息,使出版物更适合市场和读者的需求。整合编辑、营销和发行三个部门的力量,尤其是营销人员的加盟将会使项目运作如虎添翼。这种项目制的实施不仅会使具体的项目获得成功,更重要的,使得原来意义上的编辑逐渐成长为项目管理者,更多地从项目进度、成本控制、经营、宣传、品牌建设等角度考虑问题。它会使项目组的负责人增长市场运作的本领和组织协调能力,迅速成长为高素质的复合型出版人才。
三、传统出版如何实行项目管理
实施项目管理的方法,一是确立项目。可以就单一项目实施项目管理,也可以多项目甚至全面推行项目管理。项目的确立原则上由项目发起人提出并交由决策部门论证,在对项目的可行性、资源情况、资金投入、成本预算、风险分析、收益情况、管理控制、分配情况进行全面论证后确立。中小规模的出版社受人员、资金、出版资源、管理手段、企业文化等的限制,宜采用单项目方式实施项目管理。规模较大、资金雄厚、管理方式先进、企业文化较成熟、出版品牌地位较高的出版社,可以采用全面项目管理。二是确定组织结构。可以采用职能型、直线职能型、事业部制、矩阵型(波斯顿矩阵)等组织形式。各种组织形式各有利弊,在我国出版社处在改企的初期的现实情况下益采用矩阵型。这种组织内的工作部门分为两大类,一类按纵向设置,可以按照管理职能设立工作部门,实行专业化分工,对管理业务负责;另一类按横向设置,可以按照项目进行划分,建立对项目目标总体负责的工作部门。两者结合,形成一个矩阵。矩阵型组织结构成本低,内部横向联系紧密,具有较高的机动性和灵活性,同时要求人员素质较高,团结协作精神强。三是采用先进的管理技术,这就要求相关的部门人员不断的学习和提升,以适应不断变化的管理对象的需求。四是实行项目状态监控及评估,这对于按部就班的传统出版现状而言尤其重要,要实时追踪项目实施过程中可能出现的问题加以应对,在保证质量的同时确保出版进度,才能在瞬息万变的市场中赢得主动,处于有利地位,否则,错过了时机,轻者前期的投入得不到相应的利润回报,严重的将可能最终导致亏本的恶果。项目管理是一门领导人们在不确定的条件下实现目标的艺术。”处理不确定性没有教条,没有捷径。做到以下几个方面,项目的成功也就水到渠成。
第一,人尽其才。项目中的不确定性在项目开始之初无法决定,更无法提前消除。而在合适的岗位使用合适的人,这是一个项目团队成败的关键,这是应对任何不确定性所带来的影响的不二法宝。
第二,充分研究。不确定性固然无法选择,而在项目实施之前进行充分研究,包括项目本身,以及同类项目。从以往项目的教训中,分析哪些做法是有效的,哪些是无效的。对于项目的顺利实施能起到事半功倍的效果。
第三,制定计划。做了充分的研究之后,确定目标和战略同样重要。你不仅要考虑功能性目标,还要考虑表现目标(比如产品表现,团队表现等等)。从功能水平的角度、进度安排方法、团队结构及其他角度,制定如何开展项目的战略。每个项目都不尽相同,“通用”的方法是不可取的,这就需要在项目实施过程中的不断创新。
第四,逐步实施。你的项目也必须逐步实施,并不断地修正,利用滚动计划或者重复进程的方法处理无法事先准确预测的问题。通过定时回顾问题出现在哪里,可以牢牢控制问题发生的范围。细节决定成败,做好每个细节,成为项目实施环节的重中之重。
建设工程项目管理最新版篇7
0引言
房地产企业的成本管理经历了核算型、控制型、策划型三个阶段，传统粗放的成本管控已经向精细化转变，而目标成本管理的精细化程度直接决定了房企在成本管理上的优劣。目前，多数房企均实施以目标成本为管理主线的项目全过程成本动态管理，合理制订目标成本，确保项目的经济效益，及时对各项目进行动态成本分析，通过预警、强控等措施有效控制成本。在项目开发的不同阶段，通过逐级分解，渐进明细地制订目标成本，已经成为项目成本精细化管理的主要手段。
1目标成本的定义及意义
目标成本是房企根据项目定位和客户价值的分析结论，以项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，制定的管理后续设计、招采、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件。目标成本包括土地成本、前期工程费、建筑及安装工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费、不可预见费、营销设施建造费。根据开发项目所处的阶段，目标成本可分为拿地版、启动版、施工图版、交房版。目标成本的编制是成本精细化管理的重要核心，且贯穿整个开发周期。
2投资决策阶段
2.1土地获取时的成本优势是项目的成功之本
拿地阶段，土地价值的判断是关键，应从城市价值、区域规划、周边环境、市政配套、土地自身条件、竞品楼盘交易情况、区域内存货分析等方面给目标项目定位定档，设置相应档次的成本限额，编制出“拿地版目标成本”。此阶段的目标成本应客观反映目标地块实际情况。
2.2将项目全建面单方指标作为限额标准
项目全建面单方指标是指除土地成本外的前期费用、主体建安工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费、不可预计费、营销设施建造费，这七大项之和除以项目的建筑面积得到的指标。目前，企业根据拿地项目所处的城市位置及城市属性，制订了对应的城市地图，将地块分为核心价值、高价值、中高价值、中价值、潜力价值等五大板块；将城市按一线、准一线、二线、三线、四线分成了五个档次，并制订了全建面单方的控制限额。对城市核心价值板块的土地，可根据竞品楼盘的对标数据具体分析；对高价值板块的土地，限额控制在4200元/m2～3800元/m2；对中高价值板块的土地，限额控制在3800元/m2～3400元/m2；对中价值板块的土地，限额控制在3400元/m2～3000元/m2；对潜力价值板块的土地，限额控制在3000元/m2～2800元/m2。
3项目定位阶段
获取土地后，要精准定位目标客户，挖掘项目开发的最大价值点，寻求符合客户需求的产品。成本人员应协同营销、设计人员深度挖掘市场，判定项目的目标购买人群，得出具体的户配方案和产品的定位。此阶段目标成本精细化管理应重点关注并测算地下室单车位指标、外立面配置、公区精装及景观投入标准、展示区成本投入、外立面体形系数、窗地比、墙地比等内容。根据地块属性，通常需设计出3种不同方案及对应测算作对比，最终选定一个落地方案。
4项目启动阶段
1）方案设计阶段需确定“启动版目标成本”，它是项目目标成本的限额基准，成本管理人员在此阶段应注意:①收集政策性收费文件、垄断行业指导价等；②与设计、营销、工程共同确定项目建造标准；③与设计共同确定设计限额指标、规划面积；④对土方平衡、桩基方案、支护方案、地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、钢筋含量、混凝土含量、地下室单车位面积、人防类型和人防比例、地下室顶板覆土厚度、建面单方、地上可售单方等进行重点测算；⑤与拿地版目标成本、历史项目、竞品项目进行差异分析；⑥项目的风险项管控措施；⑦测算单价和含量应有理有据；⑧原则上目标成本不允许超过拿地版成本。具体操作可以分为“四步走”:①对规划指标进行复核，包含规划指标的调整，计算地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、车位配比、单车位面积；②对标竞品项目，明确项目的配置标准，确定出设计限额、建造标准、钢筋含量及混凝土含量等；③专项方案重点把控，包含土方平衡方案、桩基方案、支护方案、车位方案、外立面标准、精装标准、售楼部方案测算、红线外费用测算；④详细了解当地行政收费情况和垄断行业收费情况，多方面数据对比后，夯实数据。2）启动版目标成本确定后，成本管理中心需对目标成本进行责任分解，将成本管控目标分解至设计、营销、开发报建、项目部等具体业务部门，形成各部门对项目的责任成本，并定期对其进行考核。
5项目实施阶段
1）项目进入实际施工阶段，成本人员应根据施工图预算或总价包干招标的总包合同来确定“施工图版目标成本”。施工图版目标成本原则上不应高于启动版目标成本。成本人员与设计人员应密切沟通，在设计方案落地之前，所有成本管控动作均需前置，项目实施中的成本限额及相关参数应在设计方案前告知设计单位。设计初稿阶段，成本人员应根据每种方案测算出相关造价供公司决策。主体施工图前，设计部门应选择设计优化单位，对项目进行结构、基坑支护、土方平衡及地下室车位排布等优化，使启动阶段的成本限额能落地、目标成本不超标。针对造价比例较高的工程，如门窗、外立面、公区精装、景观等，设计部门应至少提供3种方案给成本测算部门，并作比选。招标时成本控制人员编制的控制价不能高于目标成本值，否则需再次优化设计，直至其在目标成本控制范围内。2）在项目施工过程中，需对目标成本进行月度动态成本回顾。动态成本是项目实施过程中各个阶段体现的已发生和预期发生的成本之和，包含规划余量。预期发生的成本需考虑项目可能存在的风险因素及实施过程中已发生、待发生但未进行确认的材料调差、变更等。动态成本应每季度梳理一次，并提交季度动态成本报告，如梳理结果对项目经营指标形成明显影响的，需进行专项投模测算。3）为保证项目成本在可控范围内，若动态成本相对当前目标成本（不含土地费用）差值比例1%时，成本系统会自动预警，若动态成本超过目标成本时，成本系统将会实行强控，即停止项目的合约规划审批、合同签订及付款、合同预留金审批、三单办理、结算办理等。待调整完所有影响因素后才能正常办理成本业务。
6交房阶段
在项目最后一期交房前10d内，成本人员应根据项目实际情况，夯实最后的成本、释放所有的规划余量，对目标成本进行最终修正。设计部负责梳理已发生及待发生的设计费用；项目管理部梳理项目潜在风险及争议事项；开发报建部梳理已发生及无合同开支的相关费用；客关部梳理物业完善费及维修类成本的相关费用；成本管理中心根据各业务部门填报的内容，梳理已发生及预估待发生成本，并预估相关后期风险后，形成最终的“交房版目标成本”。
7结语
目标成本精细化管理的前提是成本管理人员要跳出成本讲成本，从运营的角度去推动项目，引领、协调、配合各职能部门，将所有涉及建设项目成本的管控动作前置。目标成本精细化管理要取得好成绩，不仅仅是成本管控部门的事情，房企各部门自上而下都应有强烈的目标意识。从拿地初期到最后交房，房企各部门都应将目标成本意识贯穿始终，使项目最终的经济效益在最大程度上得到提升。
建设工程项目管理最新版篇8
2014年度国家出版基金项目选题特点
国家出版基金规划管理办公室相关负责人介绍，国家出版基金自2007年成立以来，累计投入19亿元，资助具有文化传承和积淀价值的出版项目1200余项。2014年度资助项目则较好地体现了出版基金的性质和宗旨，突出了申报指南中提出的资助重点，总体质量有较大提升。总的来看，2014年度项目选题主要有以下几个特点。
回应当前重大理论和现实问题，具有前瞻性。本年度重点资助的《当前重大理论与现实问题研究》丛书、《中国文化软实力研究》丛书等一批围绕中国特色社会主义建设和发展过程中的重大理论和现实问题进行深入探索的重大出版项目，具有突出的战略性、前瞻性，得到了评审专家的高度评价。
反映学术研究最新成果，具有原创性。本年度集中资助的《中国新闻法制通史》（六卷）、《中国近代经济地理》（九卷）、《口腔颌面头颈外科手术学》等一批学术精品项目，反映了当前我国哲学社会科学各领域重大研究成果，代表了当前我国自然科学和工程技术领域的学术水平。
挖掘整理中华优秀文化，具有传承性。本年度资助的《明清和民国时期的珍稀老北京话历史文献整理与研究》《海外中医珍善本古籍丛刊》等一批具有重要学术价值、艺术价值和重大文化积累价值的出版项目，对于保存、传承和弘扬中华民族优秀文化具有重要价值。
服务特定地区和特殊群体，具有公益性。本年度资助的《托起明天的太阳・快乐成长阶梯丛书》（蒙、藏、维、哈、朝）、《古代维吾尔语诗歌集成》、《中国无障碍电影音像出版工程》等一批面向民族地区及特殊群体的优秀公益性出版项目，注重内容和形式的创新，更注重项目的社会价值，较好地体现了国家出版基金的公益性质。
基金办：选题质量有大幅提升，但解决现实问题的重大项目不足
从公布的项目名单来看，2014年度资助项目较好地突出了重大性、精品性、公益性、传世性的要求，项目选题质量和实施基础都有较大幅度提升。但也应该看到，能够反映当前我国哲学社会科学、自然科学、工程技术等领域最新创新成果的重大项目还不够多，能够真正回答、解决现实问题的重大项目还不够多，这与国家出版基金的定位和要求存在一定差距。今后国家出版基金规划管理办公室将继续通过年度申报指南、基金管理工作座谈会等加强引导，鼓励、提倡原创精品，进一步提高立项质量。
除此之外，国家出版基金规划管理办公室在接受采访时强调，在项目评审过程中，评审专家发现，出版单位在项目申报方面的一些具体问题，一定程度上也影响了项目的评审立项。第一种情况是项目申请书对项目情况介绍不充分、不具体。特别是那些修订再版或整理编撰性项目，对其创新性、超越性说明不足。第二种情况是对著作责任者介绍不足，一定程度上影响了评审专家对项目价值的评判。第三种情况是预算填报不够准确，如超范围列支等。第四种情况是提供的书稿不符合要求，或是稿件量提供不足；或是翻译类项目仅提供原版样稿，未提供译稿；或是音像电子类项目未提供策划书或提供的样盘时长不够；或是提供的书稿电子版使用特殊格式，造成无法打开；等等。对于以上这些情况，基金办指出，希望出版单位在今后的基金项目申报过程中要加以注意，不断提升申报质量，提高申报的项目立项率。
获资助出版单位：把国家出版基金项目与品牌战略相结合
经过几年的发展与推进，国家出版基金资助项目得到了越来越多出版单位的重视，他们不断总结经验借鉴各方意见，不仅对精品书的打造有了新的认识，而且对于出版社的持续发展与产品的连续开发做大专业板块有了全新的规划。
北师大社：重点打造学术精品近年来，北京师范大学出版社围绕教育出版的核心业务，通过资源整合、品牌带动、立体开发，积极推进图书结构转型，确立了“主干的教育科学（包括心理科学）和人文科学，精干的社会科学和自然科学”的出版方向，重点打造教育科学、人文科学学术著作精品。这些学术著作精品的涌现，契合国家出版基金项目的资助方向和主题。2014年度国家出版基金资助项目中北京师范大学出版社有《藏传佛教在西域和中原的传播――研究初编》《元代古籍集成第二辑》两个项目入选，至此，北师大社获得国家出版基金资助的项目达到了12个。
北师大社社长吕建生在采访中指出，出版社高度重视学术精品的出版，注重顶层设计和全局管理，对于一年一度的国家出版基金项目申报，将之作为常态化的顶层设计。从项目规划入手，制定了重点的项目出版规划，并将规划落实到人。把国家出版基金项目的顶层设计贯穿在了选题规划、选题组织、选题讨论、学术交流等各个环节。
浙大社：推动精品化战略从这几年的发展来看，国家出版基金资助项目的一个重要推动作用就是促进了出版单位精品化战略发展。2014年度国家出版基金资助项目中浙江大学出版社有四个项目入选，包括《三十部五音阴入阳对举谐声谱》、“中国历代绘画大系”之《明画全集》、《潘天寿全集》（与浙江人民美术出版社合作）、《中国“金钉子”――中国全球年代地层单位界线层型剖面和点位研究》。对于这样的成绩，浙江大学出版社副社长袁亚春认为，这与出版社近年来积极推行精品化发展战略，注重在学术、传统艺术和文化、科技原创等出版领域下工夫分不开。浙大社严守并积极倡导学术著作出版规范，在提升出版物品质方面采取了一系列行之有效的措施。比如，在“中国历代绘画大系”的策划过程中，浙大社不以既有资源条件为依据，而是着眼于内容最完整、制作最精良、作品最有研究内涵这样的高要求，来做顶层设计，在学校层面成立专门的古代书画研究中心的基础上，编辑人员跟研究人员共同努力，足迹遍及全球各大博物馆、收藏机构，多方征集，精心梳理传世文献与实物图像的对比关系，使得此项研究整理真正建立在科学合理的基础之上。可以说，通过对这样的重大项目的引领，既有利于培养一支高素质的编辑策划队伍，更有利于促进出版社更加重视出版品质、重视出版的社会和文化责任。而这也正是出版社在承担更多部级项目方面的优势和竞争力之所在。
人民文学社：充分发挥专业特长出版社在申报国家出版基金项目时，还是要发挥本社的专业特长。人民文学出版社社长管士光认为，根据自己的专业特长来设计、组织选题，一个方面更容易得到国家的资助，另一方面对于出版社产品线的建设、编辑线的建设都会起到很好的正面作用。从这个角度来说，出版基金不是另外的一项工作，实际上是编辑工作中的一件事情，是跟别的融合在一起的。从人文社自己的体会来说也是这样的，所以各出版单位尽量结合自己的专业特长、编辑特长和书稿资源，包括作者的资源，来申报和组织这样的选题，这样做起来才能事半功倍。管士光介绍，2014年度人文社共有三个项目获得国家出版基金的资助，一个是45卷本的《王蒙文集》；一个是《冯雪峰文集》，约为8-10卷。这两个项目实际上都是总结作家一生的成果，是作家集大成之作。第三个获资助的项目是《20世纪中国新诗理论史》，是20世纪中国新诗的理论性总结，具有一定的探索性。这些项目充分体现了创新与积累，这也是国家出版基金资助的一个方向。
上海交大社：做大做强专业板块近几年，上海交通大学出版社在本专业方面突飞猛进取得了有目共睹的巨大成绩，在国家出版基金资助项目方面也是收获颇丰。据上海交大社副总编辑刘佩英介绍，2014年度国家出版基金资助项目上海交大社一共有三个项目入选，分别是《东京审判出版工程（第二期）――远东国际军事法庭证据文献集成》《光物理研究前沿系列》《大飞机出版工程・航空发动机系列》。至此，上海交大社国家出版基金项目数已累计达12项。刘佩英指出，上海交大社希望以国家出版基金项目的立项为契机，连续开发、做大“大飞机”图书板块。如今，“大飞机出版工程”已经连续有四期项目入选，围绕大飞机研制的进展阶段和信息诉求，出版社每一期都设立一个科技专题，如“结构总论系列”“适航系列”“发动机系列”等，这些专题针对性强、策划含量大。为了做大这个板块，出版社还在国家出版基金项目之外，积极联系三航院校、研究所、商飞公司等单位，开发了一系列的航空类教材、内部培训材料、论文集等图书。通过这样的连续开发，逐渐把大飞机做成了上海交大社一个优势的图书板块。
项目实施保障：专项考核严格流程
为了保障这些基金资助项目能高质量按计划完成，也为了后续资助项目能继续入选，各出版社纷纷出台了一系列相关措施。
管士光指出，为了保障项目的顺利完成，人文社专门成立了一个重点项目办公室，对重点项目进行统一策划，统一管理，统一销售。同时，出版社也调集了比较好的、专业的编辑队伍，在校对、印刷各方面也组织了专门人员负责。上海交大社也成立了重大项目部，专门承担出版社的重大选题，对重大项目部的编辑采用不同的经济指标考核体系，更强调重大项目的开发以及项目所获得的社会效益，同时对资助经费做到专款专用，单独建账。
北师大社为了保障项目高质量按计划完成，也出台了一系列措施：如《重大出版项目管理办法》，用以加强和规范出版社国家出版基金项目的管理，切实推进项目的实施，确保项目顺利按期结项。按照《管理办法》的要求，出版社建立国家出版基金项目的专家、作者、编辑协同策划机制，以提升项目的学术策划水平及申报工作的针对性与有效性，由三方共同做好选题的研发、论证与策划组稿工作，加强国家出版基金项目的过程管理与监督。为确保国家出版基金项目编校质量过硬，除严格执行三审三校制度外，实行重大项目印前审读制度，出版社邀请相关领域专家与资深编辑对付印文稿进行会诊，严把质量关，大大提高了重大项目文稿质量。印制管理部负责对国家出版基金资助项目封扉版设计、印制材料、委托设计及印制单位进行统筹管理，严格遵照国家出版基金办的相关要求进行设计与印制，确保印装质量。
为了鼓励和激励编辑的积极性，各出版单位对于申报部级项目提出了考核要求和奖励措施。上海交大社把每年入选一定数量的部级出版项目当作年终考核目标，并设置奖惩措施，把争报部级项目内化为每一位编辑的工作压力和奋斗目标。《北京师范大学出版社获奖项目奖励办法》对入选国家出版基金项目的相关人员给予表彰和奖励，并作为职称评定、岗位晋升等方面考核的重要依据，对于落实不力的相关人员也相应地给予处罚和批评，以提升承担国家出版基金项目团队的坚强战斗力，确保重大项目的顺利实施。
浙大社还对每一个项目确定相应的责任领导，负责项目资源的调配、相关工作的协调，以及图书质量、出版进度的指导与督促。这些工作的好坏、成败，也与责任领导的业绩考核相联系。在学术质量保障上，上海交大社借鉴和引进期刊的“专家盲审”制度。即邀请第三方学术专家介入，分别对项目顶层设计、图书目录、成稿内容进行三个阶段和层面的评审。从中我们不难看出，国家出版基金资助项目已然成为提升出版社品牌形象的有利契机。
建设工程项目管理最新版篇9
关键词pDm，数据管理，建材，装备
1前言
pDm（productDatamanagement）即产品数据管理，是对工程数据管理、文档管理、产品信息管理、技术数据管理、技术信息管理、图像管理等信息管理技术的一种概括与总称。对于机械加工制造企业，摒弃传统的自上而下的串行文件方式，而采用pDm系统，有利于对设计过程中产生的大量图纸、工艺技术文档和电子数据进行有效管理，使企业资源高效共享，避免形成“信息孤岛”的现象。
广东科达机电股份有限公司（以下简称科达机电），是一家典型的离散制造型企业，基本上是面向订单设计。而面向订单生产，产品的批量小，设计的工作量却非常大，设计变更频繁。自从企业eRp上线后，所有的Bom及工艺数据依靠手工录入，工作量大，出错的机率高。同时利用共享图纸文档的方式来管理图文档，查询困难，安全性难以保证。在此背景下，科达机电pDm项目被提上了议事日程。
科达机电在产品信息管理上主要存在以下问题：
（1）设计平台不统一，各个事业部/子公司所用二维或三维CaD软件多样化；
（2）设计与生产脱节，图纸等信息不能实现有效同步更新；
（3）技术资料的安全性难以保证，有部分客户端存在多网权限；
（4）资料查找困难，已有知识难以共享；
（5）存在信息孤岛，数据需二次录入，工作量大，人工出错几率高；
（6）技术统计汇总效率低，容易出错，主要指各种设计和工艺统计报表等；
（7）工艺文件目前的编制工具不统一，需要更好的管理方法；
（8）设计及变更过程难以控制，变更频繁，传递周期长，审核反馈慢。
综上所述，随着企业的快速发展、市场全球化竞争的加剧，以及新产品推出速度不断加快，原有的产品信息管理体制和产品研发流程已经不再能够满足现行的业务需要。希望通过企业级pDm项目的建设，利用计算机等信息化技术进行企业管理和产品研发等活动，进一步提升产品研发能力，规范和优化产品的开发流程，缩短产品研发周期，降低产品研发和维护成本，从而提高企业的核心竞争力。
2pDm项目的实施过程
pDm系统的的实施是一个较大的工程，必须按照系统工程方法进行，前期一定要制定详细的计划，并且严格遵循。科达机电选用以Smarteam软件构建产品数据管理平台的解决方案，以四个阶段进行实施。
2.1项目前期准备
项目前期准备主要包括队伍组建和人员培训。
在pDm项目实施过程中，各部门抽调一名关键用户代表负责本部门的项目实施、沟通及协调，确保能随时提供数据、掌握进度及上线后的日常维护等，并且要配备技术支持人员，项目顾问公司及科达机电分别委任一位项目经理。
人员培训包括系统导航培训、定制培训及开发培训。系统导航培训内容为pDm基础知识。定制培训内容为数据结构相关功能和卡片编码设计等。开发培训包括系统管理、VB程序设计语言基础培训及Smarteam软件二次开发。通过培训，使项目组人员对Smarteam软件及系统管理等功能建立起较全面的了解。
2.2现状调研
现状调研，也即需求分析，它决定了实施pDm系统的最终目标，是项目成功与否的关键。现状调研主要包括各事业部的技术组织架构调研、it环境调研、产品分类调研、工作流程调研、编码调研、零部件分类及属性调研、二次开发调研及现场调研。通过该阶段的调研，摸清了公司产品的管理现状，为下一步的系统定义打下了良好及坚实的基础。
2.3系统设计
根据需求调研结果，有针对性地制定具体的实施方案并进行实施。主要过程是进行软件结构设计及后台程序代码编写，编写projects、Documents、parts、Routings、pmS、Users及SmatBox等菜单模块，提供属性卡片定义及流程定义功能，实现与office、CaD、eRp和Capp的集成。该阶段内产生的过程文档有：实施方案编写（实施方案、eRp集成方案、服务器安装方案、域管理、打印中心方案、文档管理方案）、属性卡片定义及填写规范、CaD文件格式及项目文件夹规范、脚本设置、流程定义及使用说明、测试数据整理、报表开发、功能测试、权限管理、pDm规范制度、业务测试及用户手册编写等。
2.4上线试运行
pDm系统管理是企业最核心的信息，在全面正式使用前，必须进行严格的测试，即试运行。
在系统设计完成后，结合不同的权限设置，首先对人员进行分别培训，继而进行上线试运行。
2007年11月1日之前，科达机电pDm系统进行了两个月的内部测试运行，效果较好。当然，试运行中也发现了较多的问题，一般首先由关键用户进行解决，其次是技术支持及项目顾问。通过这个阶段，解决掉遗留问题，为2007年11月1日顺利正式上线运行总结了宝贵的经验。
3企业pDm系统主要实现的功能
科达pDm主要管理产品、项目、文件、零部件、工艺路线、用户和流程等业务数据，完成了与CaD、office、Capp及eRp系统的整合，如图1所示，确保了整体系统中数据的唯一性，大大提高了工作效率和准确性。图2所示为pDm系统内部所有信息运行的流程。
3.1产品、项目及企业管理
科达机电的产品按照类型主要分为4种：标准产品、订单产品、工程项目和客户维修项目。如图3所示，对于标准及订单产品，pDm主要管理其相关的所有产出文件，包括图纸、设计文件、技术资料、工艺标准及质量检验等。工程项目是生产线整线项目或部分产品集成项目，其典型特点是需要将多个事业部的产品进行集成设计，由此在pDm系统中设置及完成了多个事业部之间的信息共享，使项目计划的下达和反馈较为顺利。对于客户维修项目，pDm系统主要管理待维修或改装设备的历史数据记录，便于快速查询。
3.2图文档管理
科达机电将其产品在整个生命周期中产生的所有文档都纳入Smarteam的管理范畴。Smarteam管理的数据包括从产品开发决策阶段到正式生产及发运的全过程的数据，包括决策、初步设计、技术设计、工作图设计、工艺设计、样机试制、正式生产及装箱发运等阶段(随机技术文件)的所有设计输入/输出文件，这些文件可按事业部、产品及项目进行分类保存，如图4所示。
文档管理的主要功能包括：
（1）文档结构管理，利用结构树对文档进行分类管理。
（2）文档、数据的查询和检索，系统提供属性查询、组合查询、模板和文字4种查询方式并支持模糊查询，方便用户根据不同的需求进行快速查询。
（3）文档生命周期和版本管理。
1）Smarteam通过检入/检出//新版本/废止(Checkin/Checkout/Release/newRelease/obsolete)等一系列操作来实现生命周期管理，如图5所示。当对每一个文档进行修改时，Smarteam就自动地产生一个新的版本，见图6，此版本的转化有效地避免了设计错误或由于误操作而造成的文档删除和修改。
2）版本管理功能：装配体的管理会直接引用其子装配和零件的不同版本；零部件/文档之间的逻辑关系、组成关系会自动拷贝到新的版本；最新版本的切换可自由选择也可以用最新的版本来替换当前版本。
（4）文档的安全性管理
1）企业的工程图和文档等技术数据的安全，是一个在项目开发过程中动态管理的问题。Smarteam通过系统电子仓库为Smarteam管理的所有文档提供安全保护和控制机制，并通过检入和检出(Checkin/Checkout）的生命周期管理，来实现对文档的安全性和版本控制。
2）SmartVault电子仓库服务器作为Smarteam软件重要的体系结构的一部分，采用windows的高端技术为用户提供高性能的数据安全性和授权访问功能。这个电子仓库确保只有那些拥有相应权限的使用者才能访问对象；并确保在同一时刻，一个对象不能由多个人修改。在电子仓库中的文件不能用系统操作的功能来访问，比如windowsnt的资源管理器。
3）电子仓库分为待审区（Checkin）、区(Release)和废止区(obselete)三个区域，每一个区域反映对象的不同状态。Smarteam提供了各电子仓库的缺省目录，这些电子仓库存储了所有的文件。用户可以按照自己的要求改变缺省目录。
（5）文档的浏览和圈红批注
1）Smarteam提供了功能强大的内嵌浏览器SmarteamViewer，可直接浏览、圈阅各种图文档，而不需要打开对应的应用软件，还能够通过调用其他浏览器的插件，来实现特殊格式文件的浏览。
2）SmartViewer有大量的嵌入式的浏览和圈阅工具。允许被授权的使用者在图纸上添加线段、箭头、文字和对象，但仅用于浏览，而实际的图纸文件不会改动；使用者也能用平移、缩放等观察工具更好地理解文件。无需操作文件本身或调用相关的应用软件，评审人员就能动态地观察图纸和添加评语，如图7所示。
（6）用户与权限管理
Smarteam有强大的用户权限与安全管理机制。使用pDm系统的用户必须具有某种角色，才能登陆系统获得系统赋予的与角色相对应的各种权限，Smarteam中的对象有基于类授权和项目授权2种方式：
1）类授权是指用户或用户组对某一类对象具有哪些权限。用户若属于某个组，则具有该组的全部权限。当用户属于多个组或多个角色，其权限是各组或角色的权限之和。
2）项目授权是指用户对负责的项目具有哪些权限，哪些资源可以属于指定的项目，可以将权限管理到具体每一个文件，可锁定文件。
通过类、项目的角色授权管理可以有效避免用户的越权使用或操作现象，实现了pDm系统与用户之间的数据共享和安全保障，确保了数据库中资料的安全性。
3.3流程管理
流程管理是企业实际运作中的工作流管理系统，是一个“人-机”结合的系统，也是CaD/Capp/pDm一体化应用的重要体现，其基本功能主要体现在以下几个方面：
（1）工作流程的定义遵循实际运行的工作流，包括具体的活动、规则以及所涉及的人等，这些定义是同时被人以及电脑所“理解”的。
（2）监督、控制、管理运行中的业务（工作流），例如任务、工作量与进度的检查、平衡等。
（3）通过组织和集结信息在企业中的传输，提高企业工作效率。SmartFlow能自动地通报使用者新的和过期的任务，并设有报警机制，定期检查流程各节点的时间，根据用户设定的报警时间，自动发送报警信息给相关人员。
（4）SmartFlow跟踪和监控每个任务的进程，使用者可以查看特定任务的进程。
3.4零部件和Bom管理
零部件是产品的基本单元，是数据的基础。通过pDm系统的管理，使零部件/Bom与已归档文档建立关联，构建以产品结构为核心的单一产品数据源，增强数据的共享和重用。
Smarteam提供了灵活的零部件分类管理工具对零部件进行分类管理：零件标准化及分类以符合设计重用的需求，零件标准化及分类是产品系列设计的需求。
（1）零部件分类，按零件的属性进行分类，不同类型的零件建立各自不同的属性，零部件编码、名称、规格、描述、备注、创建人、创建时间等属性。
（2）Smarteam提供零部件的生命周期状态管理（pending、active、inactive），一个零部件新建状态默认为pending，以后为active，被废弃以后的状态为inactive，通过对该状态的管理来实现零部件生命周期的管理。
（3）建立通用件/标准件库，建立一般件升级为通用件/标准件的流程，对该数据库集中管理并设专人维护。
（4）通过Smarteam提供的产品结构管理机制，科达机电pDm系统将基于所建立的产品结构，提供不同层次、不同对象的Bom视图，管理Bom中的替代件、可选件和操作信息，维护各种隶属关系等，并描述所有可能的配置，提供从设计结构-设计Bom-工艺Bom之间的转化。
（5）建立树状电子化Bom结构，如图8所示，提供Bom结构的单级或多级展开（回归）：包括topDown的正向展开和BottomUp的逆向展开，零部件和相关文档之间建立链接关系；提供Bom多视图管理，不同Bom之间通过Copy工具直接转换并且具有过滤功能，可根据有效期、特定条件过滤出符合条件的Bom。
3.5项目管理
项目管理是一种针对部门内部、考虑部门级需求的项目管理，管理部门内部与项目相关的计划、执行和控制等活动以及与这些活动相关的资源，最终达到进度、成本和质量等各项目标的提高，主要功能包括项目计划、项目进度、项目任务、项目资源、项目报表和项目过程管理，实现对标准项目及订单项目的监控和管理需求，尤其是对大项目跟踪和管理的需要。
（1）通过项目树可以很便利地查看每个项目的基本信息和相关的文档树、产品结构树、项目计划，浏览项目计划和当前进展情况，浏览所有项目相关数据，包括文档、图纸、产品明细表、试验报告等。
（2）采用基于wBS（工作结构分解，workBreakdownStructure）的项目计划管理方法，用户可以利用多种方式创建wBS树，且可以把创建好的wBS结构存为项目模板，以便重复利用；工作计划分解中设定人员、时间、交付物、里程碑等内容，并进行资源平衡等；每个员工进入系统后都可清晰地看到自己的工作任务；领导可以更好地把握项目整体进度且在项目的执行过程中随时监控其工作状态，并输出成报表，对项目执行进度进行报警提示。
4结束语
目前，科达机电pDm系统已经正常运行数月，已经初步构建起企业产品数据知识库，规范了文档和数据管理，有利于知识共享；搭建起产品协同设计平台，提升了设计工作效率，缩短了技术准备周期；实现了与CaD和eRp的集成，消减信息孤岛，整合了企业的信息系统；实现了工作流程管理网络化和信息化，规范了企业规章制度的执行和监控。
通过项目实施目标的达成，逐步实现“缩短产品的开发周期、加快新品上市时间、提高产品的开发质量和稳定性、降低产品的开发成本、降低产品的制造成本和材料成本、提高劳动生产率、实现知识管理，促进技术创新”等各项既定目标，最终达到提高企业管理水平，提高企业运作效率，增强整个企业的核心竞争力的最终目标。
参考文献
1赵贵华.pDm项目方案.广东科达机电有限公司内部资料
2张本军.科达机电pDm立项报告.广东科达机电有限公司内部资料
建设工程项目管理最新版篇10
关键词：地铁；投融资项目；文件质量；过程控制
一、引言
我国城市轨道交通建设正处于前所未有的快速发展阶段，截止2012年底，中国大陆地区共有17个轨道交通运营城市。根据2013年2月获国务院批准的《成都市城市快速轨道交通近期建设规划》，到2020年成都市将新增地铁9个轨道交通项目，线路总长约183.3公里。
按照“交通先行”战略部署，近期建设规划目标是，到2015年建成地铁线路5条，其中3号线、7号线和1号线南延线属成都地铁投融资建设项目，计划2014年底、2015年底开通试运营，基本形成轨道交通骨干网。
二、成都地铁投融资建设模式
地铁建设项目投资规模巨大，随着项目建设加速，央行货币政策收紧，地方政府财政能力有限，地铁建设项目也面临着建设资金缺乏和投资效率低下的两大难题，迫切需要进一步发展和应用地铁建设项目投融资新模式，引进资本参与建设。
作为经成都市人民政府授权的项目业主，成都地铁公司负责对成都地铁3号线一期、7号线、1号线南延线首期工程建设项目按照投融资建设进行公开招商比选，邀请世界双五百强企业、具备施工总承包特级资质和具有地铁项目建设总包业绩的投资人参与。中国中铁股份有限公司经过招商比选程序，并报请成都市政府同意，以“投融资+设计施工总承包+回报”模式成为成都地铁3号线一期、7号线、1号线南延线首期工程的承办人，负责完成经正式批复的初步设计文件所包含的建安工程、机电设备购置及安装集成（除车辆、牵引与制动、信号、外电接入等）项目的设计施工总承包。在项目建设过程中直至项目建成，承办人依据合同约定，定期从成都地铁公司收回投资，并取得投融资回报。
三、文控工作的作用
地铁工程项目形成的文件，包括项目管理、勘察、设计、施工、监理及竣工验收文件等。而项目施工文件和项目竣工图在地铁工程项目文件中所占的比重最大，编制难度也大。
工程管理是解决工程中存在的各类技术和非技术问题，化解各种工程管理上的矛盾，直至工程竣工验收。在这一过程中，文件是工程事件重要的载体和形式。项目文件通常都具有时效性强、针对性强的特点，直接影响工程进度、质量和造价，意义重大。特别是地铁工程采用系统论的管理手段，设计、施工同步配合进行，项目参与单位众多，造成项目文件信息工作量巨大。
在地铁工程投融资建设项目的文件工作，文控人员的对象不仅仅是文件，而是投融资建设项目的文件工作，即负责项目文件管理程序的贯彻执行，同时，与工程的各参与单位发生关联，对内部文件处理过程进行管理和控制。文件工作本身是工程管理的一项重要内容，是工程项目运作的一个推动力。而且在政府部门、业主、监理单位或业主委派的第三方质量检测和监测单位进行安全质量的监督和检查时，项目文件是证明工程管理工作的重要依据，文件的可追溯性受到特别重视。
用项目文件来证明和保证工程管理工作，就是地铁工程投融资建设项目文件工作的实质。
四、文档工作与建设同步为文控工作创造了条件
投融资建设项目公司和分包商的文件管理和档案管理分属两个或多个阶段完成。如果实行档案管理与文件管理、工程建设同步进行的管理模式，就可以将档案管理的职能向前延伸至文件管理。如，在接收、分发或执行项目变更文件的同时，留存一份原件作为核对竣工图完整性的依据；定期参加设计、工程等例会，及时掌握设计和施工的动态信息，根据建设进度节点，把好文件收集、编制、归档等各个质量关，同时将文档过程管理中出现的问题提请各职能部门协同解决；减少甚至杜绝项目文件形成中的假文件、假数据、假签名现象。
中国中铁在成都依法成立了项目公司，代表中国中铁负责成都地铁3号线、7号线、1号线南延线项目投融资建设。依据与成都地铁公司所签订合同的相关条款，项目公司于项目执行期间须担负起文件管理的责任，保持图纸、规范等技术性资料内容的完整性及正确性；项目公司接受政府部门、业主、监理单位进行的档案管理监督和指导，为检查提供方便，并对检查提出的问题，应按要求及时整改完善；同时，项目公司应在工程开始组织施工即介入项目文件编制工作，对各分包商项目文件形成、积累工作进行培训、监督、检查、指导，督促建档工作和工程建设同步，并将检查情况报监理单位和业主，以保证项目文件客观真实、完整准确。
以上合同内容建立了由业主对项目公司、项目公司对各分包商文档工作监督和指导的管理链，为项目文件质量过程控制的实施提供了有效的法律保障，为项目文件的收集工作与项目建设同步进行创造了条件，从而为保证项目文件的归档率和归档质量，保障项目档案的完整性、改观项目文件收集困难的被动局面提供了可能。
五、设计图纸文控工作的创新
（一）使用终版图编制竣工图
当前地铁工程竣工图编制过程中的典型问题，主要是竣工图不能反映现场实际修改状况。如施工过程中形成的设计变更、技术核定大多为文字，部分有修改详图，是现场施工的依据，也是编制竣工图的依据。但有些设计变更、技术核定的文字对修改内容描述不清楚，如未写明工程变更的具体部位，给竣工图编制工作带来很大困难；有些设计修改的变更通知单、或材料代用的技术核定单在提供现场施工时，项目公司未同时做好收集、保管工作，导致变更通知单、技术核定单收集不齐全，因而不能做到全部改绘在竣工图上；另外，有些项目是在竣工后突击完成竣工图编制工作，遇见上述情况时，就难免通过回忆现场的变化情况来改绘竣工图，竣工图准确性难以保证。
采用设计终版图编制竣工图，这一创新的设想值得在成都地铁投融资建设项目中付诸实践。项目公司负责编制地铁投融资建设项目施工设计文件，在项目完工后一定期限内，将所有施工过程中发生的设计变更进行汇总后，提供一套完整的设计终版图。设计终版图首先可以无一遗漏地将设计变更反映在最终的设计图纸上，在此基础上编制竣工图，将大大减少对施工图修改的工作量；其次也大大提高竣工图的内在质量，提高竣工图的准确性。
（二）设计图纸使用白图代替蓝图
在我国的建筑设计领域，图纸的出图还一直沿用底图晒蓝图的方式，而在欧美等发达地区，采用白图出图已有近20年发展实践。白图的出图不仅仅是用白纸代替晒图纸、减少环境污染和提高工作效率，其本质是要利用电子文件直接印制出图。因此，白图与电子文件结合更紧密。
项目公司编制地铁投融资建设项目施工设计文件，如果使用白图代替蓝图，可以使设计图纸文控工作进一步完善。即以升图版的形式编制设计图纸电子文件，每出一次设计变更就升一次图纸电子文件版次，同时标注历次修改记录，并在修改处标上云线。最后一版升图版即为设计终版图。这样既可以缩短编制设计终版图的时间，又可以为过程控制竣工图的质量提供依据，更重要的是提高了图像的清晰度和档案的内在质量。
六、结语
由于地铁工程规模大、建设周期长、参建单位多、属巨系统工程，在建设过程中形成种类繁多、数量巨大的各类地铁工程项目文件，成都地铁投融资建设项目在项目文件质量控制过程中，也存在大量问题需要业主协调和解决，因此业主对投融资建设项目文件质量开展适当的过程控制是非常重要和必要的。
参考文献
[1]汪淼.城市轨道交通项目融资Bt模式研究[D].北京，北京交通大学，2008.