新工作岗位工作总结篇1
时间过得很快，到安全科工作已一月有余。回顾过去一个月的工作，在各级领导的关怀支持和设备科各位老师的指导下我基本完成了月初领导安排的工作任务。首先是学习本科室管理的技术规章，按照段关于开展规章、制度文件修订工作的相关要求，协助各位老师完成对设备科规章的修订工作；其次是通过规章学习以及自己在设备车间的工作经历，完成段污水处理设备检修维护及日常使用管理办法的编制工作，本办法已于9月22日发文；目前正在完成段接触网线路平台门禁系统管理办法的编制及现场验证工作。
下面我从对本岗位的认识、履行岗位职责、廉洁自律、存在的问题和下一步的努力方向等回报我上个月的工作情况。
一、对本岗位的认识
在新的岗位上，我每天都会有新的体会，对当前工作岗位的认识也逐渐深刻。第一，科室管理岗位特别需要发挥个人的主观能动性，想要按时按量的完成工作就必须抛弃原来那种“我干不了没关系，反正领导会安排别人帮我干”的思想。遇到问题应该多思多想，实在不会就想尽一切办法学习，否则就会耽误工作进度。比如在编制段接触网线路平台门禁系统管理办法期间因为我段并没有同类的管理办法，前期的验证工作就陷入停滞，在科长的指导下才联系上了相关单位对隔离开关防护装置进行了验证，相关办法的编制得以正常进行。通过这件事情，我认识到了发挥个人的主观能动性的重要性。第二，科室管理工作的每一个环节都要严谨，向领导反馈的信息、与各车间的交流都需要反复斟酌，写入规章中的每一项内容都需要经过深思熟虑，尊重现场实际情况，为自己负责，为科室负责。
二、履行岗位职责方面
虽然当前我现在还没有承担具体的工作，但是我深知履职之道，贵在实干的道理。首先，要有“原则面前不妥协、责任面前不推诿、完成任务不懈怠”的工作作风。其次，还要时刻带着责任心，保持履行好岗位职责所必备的工作态度。最后，还必须通过自身的努力学习，尽快掌握设备科相关岗位的工作技能，具备接下来接管相关工作的能力。
三、廉洁自律方面
作为一名党员，我深知党的纪律是每一名共产党员的行为准则。所谓细节决定成败，工作中我要时刻保持清醒的头脑，时刻紧绷廉洁自律这条弦，坚守做人做事准则，坚守道德底线，关键时刻决不能被人情和面子所掣肘。
四、存在的问题和下一步的努力方向
自身存在的问题：
1.存在急功近利的思想，做事情总想“一口吃个胖子”，工作缺乏耐心。
2.岗位调整后，现在的心态较差，精神紧张，总怕自己哪里做的不够好，畏惧出错。
下一步的努力方向：
针对自身存在急功近利思想这一问题，我将采取自我剖析的办法，磨练自己的性格，学习身边优秀同事的优点，养成做任何工作都耐心干的习惯，用足够的耐心面对身边的各项工作。
新工作岗位工作总结篇2
论文摘要：顶岗实习是提升高职学生实践技能最有效的途径。文章在分析了高职院校顶岗实习实践教学管理工作的基础上，针对顶岗实习过程中普遍存在问题，提出了基于网络教学平台的管理模式。
高等职业教育的任务是培养面向生产、建设、管理和服务第一线的高素质技能型人才。要求学生在掌握理论知识的同时必须具备实践技能，仅仅凭显性知识的课堂教学很难使学生掌握实践技能，而这个过程可以通过顶岗实习来实现。顶岗实习是教学计划中综合性最强的实践性教学环节，通过顶岗实习，学生能够尽快将所学专业知识、岗位技能与生产实际相结合，实现在学期间与企业、与工作岗位零距离对接。顶岗实习对培养学生的职业理想，养成良好的职业道德，练就过硬的职业技能，从根本上提高学生职业能力和职业素质具有非常重要的意义。
同时顶岗实习这门课程又不同于一般的课程，有其自身的特点。顶岗实习的教学活动的实施场地不在学校，学校的教学管理者与被管理者学生处于不同的时间和空间上，使得这项教学工作的管理变得非常复杂，而且效率不高。如何加强顶岗实习的组织与管理，确保顶岗实习各项任务按质按量的完成，是目前高职教育工作者共同面临的一个难题。有不少高职教育工作者积极开展了有关顶岗实习实践教学管理的研究，但研究成果主要还是局限在制度管理的大框架内。
一、顶岗实习存在问题
目前，国内的高职院校对顶岗实习实践教学的管理主要是制度管理模式。全国每所高职院校都制定了相当完善的顶岗实习管理制度，形成了具有规范化、系统化的整体性顶岗实习规章制度，包括学生顶岗实习指导书、教师实践教学指导工作规范、安全管理制度等。这种管理模式在制度上是完善的，但是在具体的管理过程中还存在不少问题，根据调研，存在问题主要表现在以下几个方面：
（一）管理工作难度大
学生实习地点分散，学生之间和教师之间信息传递困难，同时学生的日常生活都在实习单位，管理主要由实习单位负责，学校基本上处于遥控管理状态，这样，往往会出现学校与实习单位脱节现象。例如顶岗实习工作单位变更申请，学生往往是先斩后奏，给管理带来很多麻烦。再如实习过程中，需要传递学生的信息和文档，由于受学生获取相关信息和文档渠道的限制，传递非常麻烦。尤其是部分学生责任心不强，教师需要花费很大的时间和精力才能完成相关工作，同时学生容易养成懒惰、依赖的职业工作习惯。为了解决这些问题，我们开发了专门的顶岗实习网络管理平台
（二）重视程度不够高
目前，许多教师在教学观念上还是倾向于将课堂传授知识作为首要甚至是唯一的教学任务，而认为顶岗实习就是学生找到了工作，不需要什么实习指导。教师对学生的实习企业、实习情况及实习效果不闻不问，很少到顶岗实习企业进行现场指导。
（三）考核标准不合理
许多高职院校顶岗实习考核评价内容分为实习纪律、实习内容、实习报告等几个方面。程序是首先学生自我评价，然后学校指导教师参考企业指导人员的意见综合打分。这种考核方式看似合理，考虑到了学生、学校、企业三方，但实际上学校指导教师与企业指导人员沟通很少甚至不沟通，导致考核方式流于形式，并不能真正体现学生的顶岗实习情况。
二、顶岗实习网络管理平台功能
为了解决上述问题，我们尝试利用现代信息技术，开发了专门的顶岗实习网络教学平台。山东丝绸纺织职业学院17个专业均建立了顶岗实习网络课程，具体功能如下：
（一）总体功能
学生可以通过顶岗实习网络课程平台查看消息、新闻，提交月结，提交更换实习单位申请等资料；可以给教师、同学发信息、在线交流等；指导教师可以查看信息、新闻，监控学生实习情况，批阅月结，发送或者回复学生信息、申请；网络课程管理者可以信息、新闻、管理本班学生的实习、就业资料，监控学生实习情况。
（二）模块功能
1、顶岗实习工作计划提交平台
要求学生在到达顶岗实习单位后，要在企业指导教师的帮助下，按照本专业实习指导书要求，在一周内完成顶岗实习工作计划，并通过网络平台提交给学校指导教师。工作计划至少包括各阶段实习岗位、实习内容，实习结束后应该形成的工作效果。教师在一周内必须与学生沟通交流，完善工作计划，形成切实可行工作计划，作为学生实习结束后考核的依据。
2、月结提交平台
学生实习过程的管理与记录，要求学生每一个月上交一份月结，月结至少包括学生的实习地点、单位与岗位，实习内容，工作经验总结，是否达到实习计划预期目标，下一月的工作计划。
3、实习单位更换申请平台
学生调换实习单位的审批程序，学生在向实习单位提交辞职申请前，需先向学校指导教师提出申请，经指导教师同意后，方可向实习单位提出辞职申请。严禁“先斩后奏”，对于不履行手续的学生予以通报处理，通过网络课程使每一个学生明白制度的严肃性。
4、教师与学生交流平台
包括及时通知、公告、自由意见的论坛和方便学生与教师信息交流的平台。要求教师在一个工作日内必须回复学生提出的问题。
5、顶岗实习考核平台
方便校外指导教师查看学生实习总结报告，保证报告的真实客观性，杜绝学生抄袭，真正参与到学生考核当中，给出客观公正的评价，避免传统考核方式中校内外指导教师评价考核互相脱节的弊端。
三、顶岗实习工作取得初步成效
（一）管理方便有效
通过网络教学平台教师与学生交流方便及时，能够随时掌握学生工作状况，帮助解决工作中的各种问题。同时可以准确掌握学生顶岗实习工作单位，杜绝私自更换实习单位的情况。
（二）总结报告客观真实
学生将实习岗位的工作内容、岗位职责、工作流程、经验体会等整理成一份技术总结报告。总结报告必须与实习月结的内容相一致，使得学生必须认真总结实习期间的工作岗位、体会，从而避免传统顶岗实习考核中月结与总结报告同时上交，造假抄袭严重的现象。
（三）生产实践密切结合
学校教师通过批阅月结以及实习报告能了解企业生产一线的新理念、新知识、新技术、新设备、新方法等，有利于教师更加了解行业企业发展动态，积累实践教学素材。
虽然我们开发了顶岗实习网络教学平台，并且取得了较好的效果，但是他也有自身的缺点。因此我们还要积极配合实习单位工作，加强与实习单位指导教师的联系，了解学生在实习单位表现情况、工作完成情况等。同时，教师要到学生实习单位进行顶岗实习巡回检查，与企业沟通，发现问题及时解决，同时不断完善网络教学平台中不足的地方。
参考文献
[1]刘峰，张岸杨．基于三层体系结构顶岗实习管理监控网络平台的构建[J]．职业教育研究，2009，（04）．
[2]罗金梅，罗恩华．高等院校学生顶岗实习管理的探索与研究[J]．中国电力教育，2009，（11）．
[3]彭汉庆．高职校外顶岗实习基地教学化的若干思考[J]．职业技术教育，2009，（29）．
新工作岗位工作总结篇3
省人保厅下发了《河南省事业单位岗位设置管理实施工作中若干问题的处理意见》,就岗位设置等热点问题给出了具体方案。事业单位人事管理将改变现行身份管理模式,工资将依照岗位等级来确定,单位正式聘用的在册人员将与在编职工逐步实现同岗同酬。
河南省事业单位岗位设置管理改革涉及全省9.2万家事业单位,与200多万工作人员的利益密切相关。人员在三类岗位之间能否转聘,工人能否聘用到管理岗位或技术岗位,岗位工资何时兑现等等问题,省人保厅事业单位人事管理处处长路安慧给予了解答。
1.“特殊”单位怎么处理?
按照规定,由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的事业单位,包括经费来源主要由财政拨款、部分由财政支持以及经费自理的事业单位均纳入实施范围。使用事业编制的社会团体参照执行。
经批准参照公务员法管理的事业单位、社会团体,各类企业所属的事业单位和事业单位所属独立核算的企业,以及由事业单位已经转制为企业的单位,不纳入实施范围。
2.“编外人员”如何安置?
单位正式聘用人员即正式在册人员将与在编职工逐步实现同岗同酬。
近年来,不少高校、医院等事业单位出现了编制外用人现象。很多情况下事业发展需要补充人员,但编制的刚性制约使得人员补充只能以编制外录用的方式解决。
聘用人员在同个岗位上,做着同样的工作,但是没有编制,工资待遇上和正式工相差很大,不利于调动工作积极性。
此次规定,事业单位原则上要在机构编制部门核定的编制数额内进行岗位设置。因国家政策性安置、引进人才等事由,经党委组织部门、政府人保部门同意,按照规定程序进入事业单位的正式在册人员,纳入岗位设置管理范围。
事业单位首次岗位设置后的岗位聘用,要根据国家和本省的有关规定,保证本单位现有在编在册的正式工作人员按照现聘职务进入相应等级的岗位。不得突击聘用人员,不得突击聘用新的职务。
3.主体岗位类别不明确怎么办?
单位或主管部门和机构编制部门协商。
事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。事业单位主体岗位类别应按照机构编制部门核定的社会功能、职责任务、工作性质确定。
但一些事业单位主体岗位类别不明确,例如某些单位的后勤服务中心,到底是属于管理类还是工勤技能类?
按照规定,主体岗位类别不明确的,由事业单位或主管部门和机构编制部门协商认定。
主要以专业技术提供社会公益服务的事业单位,应保证专业技术岗位占主体,一般不低于单位岗位总量的70%。
主要承担社会事务管理职责的事业单位,应保证管理岗位占主体,一般应占单位岗位总量的50%以上。
主要承担技能操作维护、后勤保障和服务等职责的事业单位,应保证工勤技能岗位占主体,一般应占单位岗位总量的50%以上。
4.“双肩挑”人员怎么办?
确需兼任要审批。
在教育、科研、卫生等专业性比较强的事业单位,一些领导人员身在管理岗位,但还兼任着专业技术工作,即“双肩挑”现象。对于“双肩挑”,本次改革也作出了限制。
事业单位工作人员原则上不得同时在两类岗位上任职。因行业特点和工作需要确需兼任的,须按照岗位设置管理规定及人事管理权限审批,由批准部门或单位明确其主要任职岗位。在岗位聘用时,兼职人员同时占其主项工作和兼职工作所在岗位的结构比例。
5.岗位工资怎样兑现?
事业单位岗位设置改革,以岗定薪,岗变薪变。岗位工资何时兑现?这也需要一定的程序。
按照规定,事业单位首次岗位设置后必须与其工作人员签订聘用合同,实行聘用制度。
事业单位完成首次岗位设置、岗位聘用并签订聘用合同,填写相关材料,经主管部门审核、政府人保部门认定后,按照有关规定兑现工资。
6.在岗位之间怎样转聘?
管理岗位或专业技术岗位可聘工人。
人员在三类岗位之间的转聘,是指工勤人员聘用到管理岗位或专业技术岗位,管理人员聘用到专业技术岗位或工勤技能岗位,专业技术人员聘用到管理岗位或工勤技能岗位。
事业单位在相应岗位出现空缺时,根据工作需要,并按程序核准后,其他类别人员可以聘用到该岗位。转聘岗位的人员,必须符合拟任岗位的任职条件、任职资格等,实行职业资格准入控制的,必须符合准入控制的要求。
原是工人身份的工勤人员聘用到管理岗位或专业技术岗位后,将按照新聘岗位执行新的岗位工资。
7.岗位空缺时怎样补充?
新进人员均要纳入岗位管理。
事业单位有岗位空缺需要补充人员时,要依据公开招聘的政策规定和程序要求,办理新进人员事宜。无岗位空缺的,除政策性安置、引进高层次或特殊人才外,原则上不予受理。
新进人员均要纳入岗位管理,并根据事业单位人员登记管理制度的要求,按照所聘岗位进行人员岗位认定和登记。
对于未定机构规格、领导职数的事业单位,可由单位同机构编制部门协商确定,或者暂按党委组织部门等批准的事业单位领导人员配备实际情况确定。
8.三类岗位结构比例怎样控制?
领导岗位的设置,按机构编制部门核定的单位领导职数职级和内设机构领导职数职级确定;普通管理岗位根据管理情况合理设置。
新工作岗位工作总结篇4
一、现代人力资源管理的药方
局总部薪酬考核体系有诸多弊病，但突出问题有三：一是薪酬结构不合理，二是岗位工资设定不科学，三是绩效考核未有效发挥作用。这些问题最终影响到局总部管理工作上，导致职能部门能力未充分发挥，管理职能弱化，基层单位意见较大；员工收入水平主要受个人资历决定，干多干少一个样，考核流于形式，干好干坏一个样，工作积极性不高，遇事习惯于推诿拖延，形成了不良的机关作风。必须认识到，公局总部现有薪酬考核体系运行十年，一批年纪大、资历长的老员工成为现有制度的受益团体，数量不在少数，打破既有利益格局可能对当前工作造成不利影响；多数总部员工的战略人力资源管理理论知识甚少，传统的人事管理思维和文化氛围还比较浓厚，若实施激烈的变革可能会超出员工心理承受范围；薪酬、绩效方面的制度调整是企业中比较重要的改革，要真正落到实处收到实效也需要一定时间。为使局总部薪酬考核体系改革对管理工作不利影响降到最低，取得实际效果，让员工真正思想上和行动上接受，人力资源部本着先易后难、逐步推进的原则，确定了打组合拳、分三步走的计划，推进薪酬考核体系改革。
1.薪酬结构合理调整薪酬结构调整难度最低，影响最小。按比例普遍调高员工岗位工资，调整岗位工资、考核工资、业绩贡献奖三者比例构成，使平时发放的岗位工资和考核工资占到员工年收入的80%。在薪酬总额未增加的情况下，通过薪酬结构优化调整，增加了员工日常可支配收入，降低了一次性发放业绩贡献奖的个税负担，员工尝到了甜头，对局总部后续改革的期待和信心大增。
2.绩效考核向绩效管理转变建立科学的绩效考核体系，必须实现绩效考核向绩效管理转变。主要实施了五项措施：第一，从基础管理工作入手，重新梳理编制部门职责说明书和岗位说明书，为科学确定部门和各岗位Kpi指标打下坚实基础。第二，科学设定部门和员工绩效考核指标。结合工作实际将考核指标分为经营绩效、基础绩效和创新创效三类指标。将中交集团对局考核的25项经济指标全部分解到有关职能部门作为经营绩效指标，将部门主要日常管理工作和一些通用要求指标作为基础绩效指标，将重要程度高的超额完成经营指标、技术创新、成本节约、解决突出问题、风险防范等指标列为创新创效指标。员工个人考核指标类似建立。通过科学设定绩效考核指标，实现了考核指标导向清晰明确，有效地将经营压力和管理要求层层分解落实。第三，优化考核方式。期初提交考核计划表，期末对照总结考核打分。经营绩效指标全部以数据说话，由预算考核部门直接打分。基础绩效指标为减分项，按标准完成不予扣分。创新创效为加分项，需要考核组成员进行研究评分。将考核组对部门打分由过去个人分散打分调整为开会集中打分，并由工作人员对制度规定加分条件和分值等现场解释说明，不仅避免了尺度宽严把握不一的问题，而且有效提高了效率，将原来打分周期由一个月缩短为3个小时以内。部门考核得分即为部门负责人得分，员工考核得分由部门负责人打分。第四，增加考核得分面谈反馈环节。员工考核得分与员工本人见面，部门负责人除点评员工工作表现、解释加扣分依据外，还要针对员工绩效考核中存在的问题提出改进要求和建议，双方签字后提交人力资源部。绩效面谈反馈公开、公正，让员工不仅得到了直接绩效反馈指导，而且体会到尊重与受重视，同时也更加密切了领导与下属之间的工作关系。第五，拓展了绩效考核得分应用范围。不仅与收入分配挂钩，还与岗位任职、培训等挂钩。
3.基于岗位测评的薪酬体系建立开展岗位测评工作，并在此基础上重新划分岗位薪酬层级和岗位工资标准，实现以人定薪向以岗定薪转变。这项工作专业性强，又涉及打破员工既有利益格局，难度和复杂程度最大。为更好推进该项工作，同时也让员工更易接受，选择引入较中立的第三方咨询公司主导开展岗位测评工作。结合局总部管理实际情况，岗位测评采用了较为适用的要素计点法，分为以下六步进行实施：第一，成立岗位测评工作小组，由咨询公司专家、局领导、总部职能部门负责人共同组成。第二，确定测评要素。根据各部门负责人《岗位测评要素调查表》问卷调查和面谈，初步确定岗位测评要素，再经专家进行适宜度评估，最终确定4个一级要素共15项测评指标。第三，确定要素分值权重。组成专家小组对一级要素和15项测评指标的相对重要程度进行打分后，采用aHp层次分析法计算一级要素和各测评指标权重。根据岗位测评的权重计算结果，确定总点数为1000点，每一个评价要素的最高点值为1000乘以相应的权重。最低点值的确定根据企业的工资现实倍数比，确定一个最高和最低点值的倍数比，最终将最低点确定为100点，100点乘以各评价要素的权重，即得到各评价要素的最低点值。各个等级的点数分配一般按照等差原则匀速分配，遇到性质或价值差异大的适当调整。第四，形成岗位评估模型和评估要素等级说明书。经过以上工作，形成局总部岗位评估模型，编制完成评估要素等级说明书。经专家抽取不同部门不同层级若干岗位试打分，认为能够较准确反映岗位实际情况。第五，组织测评打分。对岗位测评工作小组成员进行为期一天的培训，以岗位说明书为基础，对岗不对人，严格按照评估要素等级说明书标准进行打分。第六，打分结果应用。根据对局总部179个岗位打分结果，并结合企业实际情况进行岗位分级，并确定相应层级的岗位工资标准。
二、实施效果
经过近2年的实施，局总部薪酬和绩效管理水平有了明显的提升。之前局总部每次工资调整或工资制度改革，总有员工找领导说情走后门，甚至哭哭啼啼，大吵大闹。究其原因，还是岗位工资确定标准不合理、不量化、人为决定因素大，找了闹了可能就调高一些。但本次岗位工资调整整体平稳，出乎领导预料，对个别员工反映情况予以解释或重新打分，基本维持结果不变。自此实现了局总部员工工资以岗定薪、岗变薪变的管理目标。绩效管理实现了目标层层分解，责任逐级落实，局总部职能部门和员工个人对管理该做什么、做到什么标准更加明确，改变了过去责任不清、互相推脱的不良习气，形成了管理合力。员工绩效量化评定，并注重过程管理和反馈提高，真正让员工体验到绩效管理不仅是考更是帮，不仅是压力更是动力。
三、管理经验和改进建议
1.局总部薪酬考核体系改革的成功经验总结第一，选对路。针对存在问题，抓住管理症结，不在原有框架下小修小补，用战略人力资源管理理念和科学手段下大力气进行重新设计。第二，分步走。在改革方案工作量大、涉及面广的情况下，考虑到人力资源部门推动能力和员工接受水平，采取分步走的策略是比较现实的，事实证明也是正确的，易于平稳推进。第三，借外脑。针对难度大、敏感度高的利益调整改革，利益受损的职工普遍抵触情绪较大。借用外脑，借助外力，由咨询公司开展工作易于被职工接受，将大大减少争议和实施阻力。第四，转观念。在实施前、实施中、实施后不间断地进行宣传引导、专家培训、解释说明等配套工作，促进员工薪酬和绩效管理理念的转变，这是工作最终落到实处、取得实效的重要前提。第五，软着陆。本着以人为本原则，充分考虑老员工岗位工资水平较高的历史原因，岗位测评后岗位工资下降的，降幅在1500元以内部分不降。这些人性化的规定让老员工感受到企业的关怀，减少了实施阻力。第六，重执行。管理变革打破了既有利益格局，改变了原有管理模式，部门、员工有不同意见和说法是很正常的，公司领导和人力资源部门必须排除干扰杂音，按既定方向推进不动摇。通过坚决贯彻执行，经过一段时间后员工很快能适应并接受。
新工作岗位工作总结篇5
一、充分认识专业技术岗位设置的必要性和重要性，科学设置专业技术岗位。
我矿的专业技术岗位从98年设置以来，到2004年已经6年多了，专业技术岗位出现了许多新的变化，原有的岗位设置与企业发展的要求已不相适应，主要表现在：①专业技术岗位编制不科学。专业技术岗位不是根据实际工作的需要，因事设岗，而是存在着专业技术岗位“因人而设”，甚至重复设岗的现象，导致了多年来专业职务岗位编制混乱。②专业技术岗位结构不合理，要求不具体，随意性较大，在岗人员具有什么资格，就聘什么职务。③专业技术岗位职责不明确。原来的专业技术岗位设置对专业技术人员职责规定的不具体，致使一些专业技术人员工作起来没有明确的责任和方向，缺乏责任感和积极性，从而造成这些岗位虽然存在，却没有发挥其应有的作用，没有达到预期的效果。④缺乏有效的考核激励机制，专业技术岗位设置与考核、评聘脱节。
针对上述存在的问题，矿党委多次调研分析，认为要营造一个有利于培养、吸引、留住和用好专业技术人才的良好环境，为优秀技术人才的成长提供广阔的发展空间，充分发挥专业技术人员的带头作用，就要进一步深化人事制度改革，完善专业技术职务评聘制度，实现专业技术职务岗位设置的科学化，才能为“人才兴企、科技兴企”提供坚强的人才保证。为此，矿党委专门成立了由党政主要领导为负责人，分管领导及有关部门负责人为成员的专业技术职务岗位编制委员会，党委组织科具体负责全矿的专业技术职务岗位的设置。
我们在设置专业技术岗位工作中，坚持因事设岗、结构科学、动态管理、责权统一和精简高效原则，分职能调查、岗位分析、编写岗位说明书、岗位评价等四步进行。①职能调查。职能调查是专业技术岗位设置的基础工作，必须充分考虑工作需要和现有岗位的实际情况，做到岗位分工合理，工作关系协调，工作流程顺畅。为此，我们对全矿各单位各专业技术岗位的职责范围和业务量进行了全面系统的书面调查；②岗位分析。根据实际工作的内容和性质进行系统归类合并，按照实际需要进行了岗位初步设计。③编写岗位说明书。根据设岗原因和作用，岗位说明书的内容主要包括：岗位名称、岗位职责、任职条件等。④岗位评价。岗位初步设置后，广泛征求意见，对所设置岗位的必要性和合理性进行评价，对岗位设置的类别、数量进行全面评估和定位，合理确定每一个岗位的地位和价值，并根据评价结果对岗位设置进行了相应调整，优化了系统结构。
2003年底，我矿15个机关科室共有专业技术人员305人，19个基层单位共有专业技术人员110人；全矿专业技术人员总数为415人，专业技术岗位相应为415个。2004年初重新进行了设岗定编，在调查分析的基础上，全矿共设置了289个专业技术岗位，分别在工程、政工、经济、会计等系列设置了34个高级职务，其中工程岗19个、政工岗10个、经济岗3个、其它岗2个。中级职务设置121个，其中工程岗61个、政工岗37个、经济岗14个、其它岗9个。初级职务设置134个，其中工程岗95个、政工岗9个、经济岗19个、其它岗9个。并在采煤、掘进、皮带、运搬等15个单位，设置了20个技术主管职务。定编定岗后的专业技术人员占全矿专业技术人员总量的70%，专业技术职务高、中、初级比例为1：4：5。通过科学设置专业技术岗位，使专业技术人才结构更加合理，专业技术人才资源进一步盘活，从岗位设置上为推进专业技术职务改革、打破职称评聘上的“铁饭碗”提供了必备的前提条件。
二、制定明确具体的岗位目标责任制。
制定专业技术人员岗位目标责任制是人事管理工作的重要内容，是完善专业技术职务聘任制的重要环节，我们将工程、政工、经济、群文等专业分高、中、初三个层次分别制定了岗位目标责任，受聘的专业技术人员每年初与矿签订目标责任书，从几个具体方面提出相应要求：①政治思想上。积极拥护党和国家的路线、方针、政策，坚决贯彻招待上级的指示、决议，模范遵守法律、法规和各项规章制度，模范遵守职业道德，严于律己，廉洁奉公。②工作作风上。工作积极勤奋，认真负责，乐于吃苦，勇挑重担；求严务实，深入基层，深入实际和解决问题；带头搞好团结协作。③工作实绩上。能出色完成本专业岗位的各项任务，或创造性地开展工作，取得了有推广价值的专业工作、管理工作经验，为提高企业经济效益和社会效益做出了积极贡献，工作实绩突出。④专业水平上。能熟练掌握和运用本专业岗位要求具备的基础理论知识、学术（技术）知识，并积极吸收运用新理论、新知识；或积极进行学术、技术研究，、出版论著等，取得了明显的专业（技术）成果；或获得了专业（技术）成果奖。⑤业务能力上。在本专业岗位上有较强的技术、管理、组织和决策能力，以及解决实际业务问题的能力。⑥继续教育上。参加组织安排的培训学习成绩优秀；进修学习不少于规定课时，专业知识及相关知识不断更新丰富。
通过建立岗位目标责任制，进一步增强了专业技术人员的责任感，充分调动他们的工作积极性、主动性和创造性，也为专业技术人员的考核和使用提供了明确的依据。
三、坚持评聘分开，竞争择优聘任
实行专业技术职务任职资格评定与专业技术职务聘任相分离，是适应新形势要求所采取的一项改革举措。我们积极鼓励广大职工取得高学历、高职称，对具有相关学历，具备相应工作经验，并达到相应技术要求的，依据专业技术任职资格申报评定标准，经个人申请，可申报专业技术职务任职资格，不受单位专业技术职务结构比例和岗位职数的限制，不与工资福利待遇挂钩。我们在专业技术职务聘任工作中，坚持了德才兼备的标准和实行公开竞争、择优聘用、能上能下、职岗相符、专业对口、定编管理的原则。对具有相应任职资格，有履行职责的实际工作能力，且身体健康的人员，经组织部门考察核实，根据新设岗位的实际需要，拿出初步聘任意见报经党委集体研究后进行聘任。聘任采取下发文件、发放聘书、签订聘约的方式，矿主要负责人与受聘人签订聘约，明确双方的权利和义务。受聘人员必须制定年度专业工作目标，其内容包括政治思想、工作作风、贡献与效益、水平与能力、学习与提高等几个方面，并与受聘专业岗位职级职责要求相一致。矿要为受聘人为完成年度工作目标提供必要的工作学习条件，并提供相应的待遇。
四、加强和改进专业技术人员年度考核
专业技术人员年度考核是人事管理的重要环节，以前的年度考核，每人发一张考核表，由个人填完上交，流于形式，失去了考核的作用和意义。为加强对专业技术人员年度考核工作的领导，我矿成立了年度考核领导小组及分线考评委员会，组织科根据相关规定，提出明确具体的书面要求，考核坚持公平、公开的原则，采取定性与定量相结合的办法，从“德能勤绩廉学”等方面，对全矿专业技术人员进行统一考核。考核中严格按步骤进行：首先，专业技术人员进行个人年度专业工作总结，并填写《专业技术人员年度考核登记表》；然后，由单位主要领导负责组织职工在本单位进行民主评议；第三，组织科将《专业技术人员年度考核登记表》、及评议情况分类汇总，报分线考评委员会进行组织评议、考核评定；第四，组织科根据各分线考评委员会评定结果，对各专业人员综合分析汇总根据各分线考评委员会评定结果，对各专业人员结合分析汇总，并拿出初步处理意见，报党委研究审定。考核结果分为“优良中差”四个等次。年度考核同聘任、晋升、有关待遇紧密结合，做到优上劣下。考核为“优”的可以破格晋升专业职务或高聘，考核为“良”可以晋升专业技术职务，考核为“差”的予以低聘或解聘。今年初，我们对全矿2004年度受聘在岗的230名专业技术人员进行了考核，考核为“优”的46人，考核为“良或中”的174人，考核为“差”的10人。通过年度考核置各类专业技术人员于同一起跑线上，谁的能力强，谁就能获得重要的岗位，在什么岗位就享受什么待遇，破除了实际存在的专业技术职务终身制，实现了专业技术人员能上能下，能进能出，有利于营造优秀人才脱颖而出的环境，有利于推动职称工作逐步朝着评价社会化，用人聘约化、管理规范化的方向发展，切实发挥各类专业技术人员的聪明才智。
五、完善激励机制，调动专业人员工作积极性。
我们积极制定了较为完善的奖励办法，鼓励各专业人员岗位创新，多出成果。
1、设立了“优秀人才贡献奖”，对我矿做出重大贡献的科技和管理拔尖人才，根据其贡献大小一次性给予2万元以下的奖励。并对获得集团公司或市级二等奖以上奖励的人员，除集团公司或市颁发的原有奖金外，矿按同等标准给与奖励，属集体成果的，第一完成人获得的奖励不低于总额40%或主要完成人获得的奖金不低于总额的50%。
2、设立了“科学技术研究奖”，每年召开一次科技大会总结科技成果，并拨出专项奖励基金，重奖在技术上有创新的人才，表彰在科研、生产、管理等方面有突出贡献的科技干部，以鼓励科技人员多出成果。
3、根据集团公司文件要求，我们定期为专业技术人员发放书刊补助费，并适当安排优秀专业技术人员出去考察、旅游，定期为专业技术人员进行健康检查。
4、定期把表现突出、成绩明显的专业技术人员调整交流到重要岗位。有些专业人员在一个岗位上长期不交流，无法调动其学习的积极性和工作创新性，部分专业人才学用不对口，不安心工作，能力得不到发挥。针对技术人员流动性差，我们制定了《工程技术人员管理规定》，定期交流轮岗。
尤其是去年3月份，我们在定编定岗的基础上，根据专业技术岗位设置的需要，进行了竞争上岗。规定了竞争上岗的学历、职称和条件要求，通过考试、面试、考察、试用等方式选拔最适合的专业技术人才，从而形成了“能者上庸者下”的淘汰机制，有效地支持和鼓励多余的专业人才交流，把紧缺的专业人才流进来，达到专业技术人员的合理配置
。
5、加大专业技术人员的培训力度，采取走出去和请进来相结合的方法，充分利用内培和外培两个基地，以业务技能培训为主，加强对干部专业技术、工商管理、金融、财会、法律、计算机应用等业务培训，改变干部队伍单一知识结构。培养全面发展、具有综合素质的专业技术队伍。
6、实施了“百名创新人员”工程。鼓励专业技术人员多创新，多出成果，每年评选一次“创新人员”，每月享受100元创新津贴。
7、2005年3月初，我矿又根据形势发展的需要，制定下发了《关于提高专业技术人员职务津贴的通知》，全面提高了全矿在岗受聘的各类专业技术人员，按本人实际受聘的专业技术职务执行。受聘高级、中级、助理级、员级职称的专业技术人员的职务补贴由原来的200元、150元、90元、60元提高到井下单位700元、500元、400元、300元，地面单位600元、400元、300元、200元。通过较大幅度地提高相关待遇，不仅有效缓解了人才流失日趋严重的局面，而且较大程度调动了我矿专业人才的工作积极性，进一步营造了“事业留人、待遇留人”的良好环境，保证了人才队伍的稳定，促进了我矿各项工作的健康发展。
六、存在问题
1、定编定岗工作存在着相对滞后性。如：随着创业力度的加大，需要经常组建或撤销一些外出创业区队，这些机构不在定编定岗之列，其职数、职责、任职条件等只有按常规区队的建制执行，编制也只有临时增添，给定编定岗工作带来一定的滞后性。
2、定编定岗具有严格性和稳定性，不利于专业技术力量的储备。全矿各单位在岗专业技术人员均少于或等于编制数，人员调出后不能及时补充或短时间内找不到合适人选。我们将通过设立实习技术员岗位来解决这一问题。
3、在专业技术人员考核工作中，对照标准，严格考核，每年都要低聘或解聘一些专业技术人员，这样就会挫伤他们的积极性。尤其是目前人员比较紧张，执行标准过于严格，不利于工作。在今后的工作我们将探索一些新的方法来有效解决这一问题。版权所有
新工作岗位工作总结篇6
基于精细化管理的理念，本着火车站广场作为城市窗口其地位和作用的特殊性以及工作的高标准的要求。结合我处工作的定人定岗定责，将工作人员以及岗位进行了细化和量化，规范了工作标准，实行长效考核机制。初步形成了“制度管人、程序管事、台帐考核”的管理模式。
“制度管人”就是根据工作岗位的个性特点，对从事这个岗位的主体“人”提出行为规范和要求，并以制度的形式加以约束。所以，它主要是指对人的行为规范的约束，不同的岗位其职责和工作内容的不同，决定了对人的要求也不同。所以根据各科室职责，制定了各岗位人员的管理制度、考评评分标准。
“程序管事”就是根据全处的工作内容与标准，科学合理的因事设岗。我处按照各科室的岗位实际.情况从五个工作分类设置40个一线工作岗位，并对每个工作岗位从岗位名称（编号）、工作区域、工作流程、工作标准进行细化与规范，明确了各岗位的考核评分细则。特别是那些技术含量高、操作规范严谨的技术岗位，如高（低）压配电房管理岗、监控设备管理岗等，我们对操作程序、运行机制制定了详细具体的规定。
“台帐考核”就是根据对“人”和“事”所制定的制度、工作标准以及考核细则，依照考核办法，坚持巡查日常考核制，建立日考核台帐，逐月进行汇总，并与个人经济利益挂钩实施奖惩。
一是制定了工作岗位及人员考评办法。明确考评小组的组成，考核的操作机制、内容，台帐的建立，考核结果的汇总与计算，实施奖惩的方法。
二是建立巡查考核制度并实施考核。明确要求各科（室）对下属岗位和岗位工作实行日考核制，处领导也不时地对各科(室)的工作情况进行抽查，每周至少抽查2—3次，对巡查考核中发现的问题按《岗位人员管理规范》和《岗位工作程序规范》中明确的考评评分标准现场做出扣分。
三是对考评结果逐月汇总、公示。每月月底的最后一天，综合办公室结合各科（室）汇总的考核情况，处考核小组的考评结果（按标准的1.5倍扣分）、局检查通报的情况（按标准的2倍扣分）以及市级以上检查的情况通报，新闻媒体曝光、投诉情况（按标准的3倍扣分）进行汇总评分，分值累计相加，上不封顶。每分按5元的标准折算扣款金额，并将考评结果、计扣分（款）情况在全处范围内公示。
四是按月实施奖惩。对所扣金额在当事人的当月岗位津贴中扣除。对于当月计扣分累计20分者，临时工处留岗查看一个月的处分，超过20分者做辞退处理。临时工连续三个月未扣分者，给予30元∕月奖励。正式工作人员的计扣分情况作为年度考评的依据列入年度评先评优考核并实施奖惩。
如果说“制度管人”和“程序管事”是衡量我们工作人员和工作岗位的一把尺子，那么“台帐考核”就是用好这把尺子的具体操作方法。因此，“制度管人”、“程序管事”、“台帐考核”三者之间的主体虽然不同，但三者之间相辅相成，环环相扣，有机统一，融为一体，它形成了一套完整规范的管理体系。
自从这套管理模式在我处实施以来，工作岗位更加具体、职责范围更加明确、程序操作更加规范、管理工作更加轻松、管理效果更加明显。精细化、规范化、标准化的理念逐渐在广大干部职工的心中扎根，全处范围内逐步形成了精益求精、一丝不苟、严谨细致、追求完美的良好氛围。
这套管理模式的运用贵在考核公平公正，贵在持之以恒，贵在不断完善，这也是作为管理者必须坚持的原则。精细化管理是一项复杂的系统的工程，要不断总结经验，循序渐进，增补完善。虽然我们建立了这样一套模式，但诸如管辖范围的变迁，工作岗位的变更与调整以及管理理念的变化等诸多因素的影响，都有待于我们对管理方法不断研究、探讨和更新。我们有理由相信，实施精细化管理，不只是科学发展观所提出的对时代的要求，还代表着必须坚持的认真踏实的工作作风，提高效率的强烈责任感，是推进我们各项工作的关键和根基。我们将坚持不懈地推进精细化管理工作，逐步完善管理体制和运行机制，全面推进我处的各项工作，开创火车火车站广场管理工作的新局面，树立文明窗口的新形象。
新工作岗位工作总结篇7
关键词：煤矿企业薪酬管理体系新模式
良好的薪酬管理能起到激励员工的作同，同时可以合理控制人工成本。拙劣的薪酬管理打击员工的积极性，造成员工工作效率低下、人力资源浪费。因此，为促进煤矿企业可持续发展，必须进一步加强薪酬管理创新，构建符合本企业特点的薪酬休系。
一、创新完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配
因煤矿各企业的发展不平衡、管理层次和经济效益差异大等因素，各单位在薪酬分配结构的合理性、薪酬管理的规范性和薪酬制度的导向作用等方面仍旧存在许多问题。创新和完善适应不同企业和不同类型岗位人员特点、相对规范统一的薪酬制度变得非常紧迫和必要。
要进一步创新完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配，就要建立核算到各区队，计划目标与效率、发展速度考核并重的工效挂钩预算办法；建立以企业、岗位价值评价为基础，以业绩、效益为导向的企业领导人年薪管理制度、机关宽带薪酬制度和生产单位岗位绩效工资制度等，尽快形成规范有序、灵敏高效和富有活力的薪酬分配体系和机制，促进煤矿企业又好又快发展。
二、创新工资总额宏观调控机制，强化工资预算管理
进一步加强工资总额管理，按照煤炭企业产业结构，在实施工资总额工效挂钩管理基础上，强化工资预算管理，创新工效挂钩预算管理方式，建立健全“预算+监控+统算”的管理体制，强化预算执行力，对于预算超支单位进行问责和追究。
1.建立健全“预算+监控+统算”的管理体制
第一，强化基础管理，完善定额定员标准，内部市场结算做到凡事有据可依，凡事有量可计，以价格为纽带，将每个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，把每个环节的工作都量化、细化到价格中去，通过价格结算决定职工的收入高低，充分调动职工的积极性。
第二，体现按劳分配原则，合理拉开收入差距，充分体现向技术人员倾斜，向尖端人才、骨干人才倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，分配比例是：地面：井下辅助：采掘为1：1.5：2.2。
第三，成本核算要本着科学、发展、高效、公平、准确的原则。
第四，薪酬实行统一结算，其中结算薪酬的30%作为安全结构工资[其中“一通三防”占7%（通风队“一通三防”工资占结算工资的50%，地面单位不参与“一通三防”考核），职工培训占5%]。按照安全得分进行切块考核。安全结构工资=结算工资×30%/100×得分。
第五，内部市场结算薪酬总额=人工费+材料收支余额+加工、修理、租赁、电力收支余额+零星工程及其它收支余额。
2.创新工效挂钩方式，完善挂钩指标体系
根据年度各项生产经营目标，确定工效挂钩指标，把安全、营业收入、利润总额和总资产收益率等作为共性指标，按照发展水平确定相应的工效挂钩比例和效益工资提取比例。个性指标要结合各单位行业特点和相关指标对企业发展影响程度，确定相应的切块比例。对于产量、营业收入和利润总额等量值指标主要与计划目标完成水平挂钩，适度拉开单位之间初次分配差距，体现大发展、大增长，不发展、不增长，以发展保增长，以增长保提高。同时把安全作为否决挂钩指标，不断提升和强化安全管理，确保企业全发展。
三、创新年薪制度，构建以企业价值评价为基础、以业绩和效益为导向的基薪坐标体系
加快规范年薪制度建设，进一步完善以“基薪+效薪”为基础的年薪管理模式。
基薪按照企业价值评价排序确定，企业价值评价主要根据企业资产规模、职工人数、年营业收入、年创利润水平、安全环境条件和企业覆盖区域大小及所在地域(艰苦边远地区、省外环境艰苦地区）等企业指标，结合企业特点，将上述指标赋予相应系数权重，适度考虑企业所处地区艰苦程度进行系数修正后进行企业价值评价。按照企业评价值，确定煤矿领导班子成员基薪标准，同一价值区间的企业领导班子成员基薪标准一致，实行同价值同标准。
效薪按照个人业绩和效益不同拉开分配差距，体现分配活力，引导分配向高业绩、高效益倾斜。根据经营团队业绩效益完成情况，按照基薪1-3倍浮动确定效薪基数，根据个人绩效成绩拉开团队内部分配差距（效薪=效薪基数×个人业绩绩效系数）。
四、创新规范管理技术人员岗位序列，推行基于岗位价值测评的宽带薪酬制度
煤矿企业应通过岗位价值测评，规范岗位职务层级序列，推行以“岗位工资＋绩效工资”为基础的宽带薪酬模式。实行管理技术“双通道”制度，加强各类人才的合理流动，重视从基层一线锻炼人才，不断完善各级各类员工的职业生涯规划，使各级员工有方向，有奔头，始终保持企业的活力和创造力。
1.创新规范考评体系
重视核心员工的管理，推行关键绩效指标360度考核，形成良好业绩出干部、优秀团队出干部、艰苦环境出干部，用事业留人，靠机制选人的用人文化。建立以业绩为导向的薪酬分配和绩效考评体系。形成业绩与能力相结合、短期与中长期相结合、现金与福利相结合的薪酬激励机制。坚持效益优先、兼顾公平的分配原则，向效益好、效率高、艰苦边远地区的单位和岗位倾斜。
2.创新完善评价体系
通过建立统一的职务(岗位)价值测评指标体系，对机关岗位进行测评，测评指标主要包括承担的工作风险、工作责任、工作压力及管理幅度和跨度等，借助专家咨询，基层单位广泛参与，通过科学测评，制定岗位工资标准，岗位工资为工资总额中相对固定部分，根据职务(岗位)价值测评，同一岗级岗位工资标准相当。
新工作岗位工作总结篇8
一、岗位族群管理定义
岗位族群管理是以落实公司战略、优化岗位体系、明晰岗位职责为目标，对工作性质或任职要求相似的岗位进行分类分层的管理。
1.引入岗位族群管理的必要性
目前岗位由各单位自行设定，名称和职责未经统一，不利于横向比较和员工职业发展。通过岗位族群管理可实现岗位统筹管理。岗位是一种机构管理资源，与公司内部的职能配置、内设机构和岗位编制(简称“三定”)相结合，能更好地发挥激励约束作用。通过增加专业类岗位数量，缓解专业职数不足的矛盾，为员工招聘、培训和干部提拔等其他人力资源管理工作提供基础支持，便于员工的发展和管理。
2.引入岗位族群管理的可行性
国内外的同业领先机构普遍采用岗位族群管理方式，积累了较丰富的实践经验与范例，为该类型公司引入岗位族群管理提供了有益借鉴。由于a公司自2007年成立后即着手建立完善的人力资源体系，其中开展全方位岗位管理近3年，取得了阶段性成果，积累了一定经验，为全面实施岗位族群管理奠定了基础。根据公司战略及业务发展需要，从管理层面具备了深化岗位管理的条件。
二、开展岗位族群管理实践的总体思路和基本原则
1.总体思路
适应公司发展战略需要，建立规范统一的岗位族群管理体系，为业务健康发展提供组织保障。坚持以人为本，增加专业类岗位数量，开辟多元化的员工发展通道，提高员工专业化水平。
2.岗位族群管理基本原则
按照横向分类、纵向分层的原则设置岗位族群，对工作内容、工作性质或任职资格要求相似的岗位进行归类管理。按照科学合理、因事设岗和精简效能的原则设置岗位，加强岗位总量和结构管理。按照“以责定级”为主、“以人定级”为补充的原则确定岗位职级。“以责定级”是根据岗位职责难易程度和相对重要性确定职级，不与任职者行政级别挂钩。“以人定级”适用于部分特殊岗位，综合考虑任职者资历和级别等因素确定职级。统筹考虑改革成本，实施岗位平稳过渡。即老人老办法、新人新办法。现有员工转入岗位族群时，保留相关职务和级别，今后新上岗员工统一按岗位族群管理。
三、开展岗位族群管理的主要内容
开展岗位族群管理主要涉及四方面:岗位族群类别、岗位族群层级、岗位总量与结构和岗位职级的确定。
1.岗位族群类别
岗位族群主要按照岗位职责相近、管理范围相似和岗位任职要求相似性进行横向分类。在前期岗位分析的基础上，a公司将岗位职责、管理范围和任职要求近似的岗位聚集在同一序列，并且形成多个岗位集合。在同一岗位序列内，可将相似性更高的岗位按照更加详细的标准或属性划分为若干子序列。在归纳各岗位序列内所有岗位特点的基础上，明确该岗位序列的定义。在企业组织结构调整时，新的岗位可按照岗位族群定义归入相应的序列。按照上述原则，a公司岗位族群分为三大类。第一类为管理类岗位:指具有明确的管理职责和管理范围，负责有关业务部门或员工团队的组织、领导、决策、计划、控制、协调和考核等职能的岗位。第二类为专业类岗位:指在具体专业领域内具有明确的管理权限，对专业理论、知识技能和业务实践经验有着较高要求的专业技术岗位。第三类为基础类岗位:指按照明确的规章制度、规范的操作流程和在上级指导及授权下从事各项相关工作的岗位，此类岗位主要立足于执行层，为此多是管理类和专业类岗位的辅助岗位。
2.岗位族群层级划分岗位族群层级划分主要依据差异性进行纵向分类，主要包括两方面，即岗位所承担的职责差异以及岗位具体任职要求上的差异。其中，职责差异主要根据所在岗位管理职责的大小，在业务领域或专业领域的作用高低，以及所在岗位在管理和培养下属的职责大小。岗位任职差异包括岗位所需的专业知识水平、技能熟练程度和经验积累程度等。按此原则，a公司对管理岗位定位于公司业务行政领域的组织、指导、计划和决策要求。管理岗位分为公司总经理、公司副总经理、总监、部门总经理、部门副总经理、高级经理和经理7个层次。专业岗位定位于公司专业领域的指导与组织要求。专业类岗位分为首席专家、资深专家、高级专家、专家和专家助理5个层次。基础岗位定位于公司的执行和落实层次，位于此岗位族群的员工主要处在经验积累阶段，基础岗位的划分主要依据员工的从业经验、工作年限与学历水平。主要分为一级经理助理、二级经理助理、三级经理助理、一级业务员、二级业务员和见习业务员6个层次。
3.岗位族群总量与结构
全公司岗位实行总量及结构比例控制，根据a公司“三定”方案和业务流程，结合a公司所在发展阶段、业务规模和人员情况，统一设置全公司岗位，明确各部门下设岗位职级及数量(待条件成熟时，岗位设置及数量将纳入各单位“三定”方案)，并按年度规划调整。
4.岗位职级确定
岗位职级确定是a公司岗位族群管理的重点与难点，包括岗位职级的确定和岗位职级的动态管理、岗位职级体系框架的确立和岗位职级确定的主要方式。岗位职级的确定要根据实际、参考同业、借助“外脑”，聘请专业咨询公司研究确定岗位价值评估模型。成立岗位价值评估委员会，对全公司岗位统一进行价值评估。结合实际，统筹平衡，确定岗位职级时兼顾“以责定级”与“以人定级”原则。划分职级确定权限，高管层的岗位职级由公司高管专门会议确定，部门领导及以下的岗位职级由人力资源部确定。同时，人力资源部负责确定各部门岗位总量和结构，各部门据此细化岗位职责。
岗位职级动态管理包括岗位职级调整和员工岗位职级调整两部分，侧重于员工岗位职级调整。在岗位职级调整运作上，将岗位职级管理与员工岗位职级管理相分离，其中，岗位职级管理相对稳定，员工岗位职级管理随动随调。通过“自上而下”合理设置岗位，统一评估确定全公司岗位职级，实现对全公司岗位体系的统筹管理，保持全公司岗位及职级的相对稳定。岗位职级体系调整要按照岗位价值体系，重新梳理岗位职级体系。a公司将原有的3～25级调整为6～31级，共26个层级，进一步细化岗位层级。突出岗位价值大小，适当拉大基础类与管理类、专业类岗位之间的职级差距，发挥岗位职级的引导作用，引导员工发展，推动提升公司专业化水平。注重体现基础类岗位人员的成长性，拉开部门以下基础类岗位员工的岗位职级差距，将基础类岗位进行细分，以建立合理的职级梯队结构，避免基础类岗位的臃肿与混乱。
各类岗位职级的确定应根据新旧岗位职级体系的变化，高管层岗位职级由公司高管专门会议依据岗位价值评估确定。除此之外的管理类、专业类及基础类岗位将依据岗位价值、部门职能配置、部门近年绩效综合成绩，按照不同权重比例综合确定，同时结合岗位职级动态管理统筹运用。岗位职级确定是目前岗位管理实践中的突出难点，除需要更加科学稳妥的理论支撑外，还需减少来自于现实部门间利益桎梏，减少理论预期与实践效果的差异。具体表现在四个方面:①部门领导层次(部门总经理、副总经理)的岗位职级确定受业务条线和业务重要性排序的影响，存在一定争议。②岗位职级划分与实际操作划分的矛盾，例如同一部门内按50%比例硬性划分一、二类单位，在具体操作中遇到一定阻力，矛盾较集中。③单个岗位职级与部门整体职级的矛盾，例如部分低职级部门也可能存在高价值的岗位。④不同部门间的相似部门职级受部门领导的偏好影响存在不平衡性。
新工作岗位工作总结篇9
关键词：科研单位岗位设置管理
岗位设置管理，是按照“科学合理、精简效能”的原则，通过实行岗位总量、结构比例和最高等级控制来组织引导事业单位因事设岗、按岗聘用、以岗定薪、合同管理，实现由身份管理向岗位管理、由固定用人向合同用人的转换[1]。岗位设置管理，是科研单位人事制度改革的重要内容，也是顺应当前科技体制改革及收入分配制度改革的需要。2007年人事部、科技部印发《关于科学研究事业单位岗位设置管理的指导意见》（以下简称《指导意见》），为科研单位的岗位设置提出一系列具体的、可操作性的指导意见，科研单位的岗位设置工作也相应启动。2016年，中共中央印发了《关于深化人才发展体制机制改革的意见》，对我国的人才发展体制机制提出了重大改革意见，对做好新形势下科研单位的岗位设置管理工作有了更好的指导。
目前，大多数科研单位已进入了第二、三轮聘岗周期，岗位设置管理工作取得了较大的成效，但在实施过程中还存在一些不足。本文结合工作实践，梳理了岗位设置管理中的问题，并对下一步做好科研单位岗位设置管理工作进行了思考，提出建议和相应对策。
一、科研单位实行岗位设置管理的意义
（一）全面有效推进单位改革
科研单位是科学研究和技术开发的基地，是知识、人才密集地，具有大量优秀的专业技术人员和管理人员。岗位设置与聘用管理是科研单位人事制度改革的重要内容，是建设一支结构合理、精干高效、充满活力的人才队伍的关键，是促进单位科学研究的关键，是深化科研单位事业改革的需要，也是单位实行聘用制和收入分配制度改革的前提和基础，对单位的全面发展具有重要意义。
（二）规范和完善用人制度
岗位设置管理通过创新管理体制，转换用人机制，整合人才资源，实行对各类人员的分类界定，从而基本上实现了由过去身份管理向岗位管理的转变。通过岗位聘期考核与年度考核、聘中考核相结合，定性考核与定量考核相结合等方式，不断加强对人员的管理与监督，使人事管理更加规范化、科学化、合理化。
（三）激发员工积极性
科研单位通过岗位设置管理，单位建立起了按需设岗、以岗定薪、合同管理为主要特征的岗位管理制度，逐步打破了专业技术职务“终身制”，促进了人才合理流动。单位根据岗位需要及人员能力水平和业绩条件，择优聘用，按照岗位发放岗位绩效，有利于激发职工的工作热情和带动单位职工整体工作积极性和创造性。
二、岗位设置管理工作存在的主要问题
（一）岗位设置不尽合理
在首次岗位设置中，需要考虑如何安置已有人员，保证人人都有岗可入。因此，科研单位部分岗位设置存在不合理性，岗位实际需求与设置存在一定差异，存在“因人设岗”现象。个别高级专业技术人才比较集中的单位，高级岗位仍不能满足申报对象的要求。部分单位在对岗位等级进行划分时存在论资排辈现象，新晋升职务的人员进入相关的岗位等级难度较大。在岗位设置和聘用的实际操作过程中存在一定的主观性。
（二）岗位职责不够明确
以岗定责，岗责相宜，是实施岗位设置管理的重要环节，必须明确规定各类人员的岗位职责。科研单位专业技术人员比较集中，但由于学科及研究领域不同，工作性质、成果等存在差异，在岗位设置管理中要求制定的岗位说明书，很难形成统一的评价标准，岗位职责往往被弱化，岗位职责不够清晰，有的岗位和低一级或者高一级岗位的工作内容、职责没有严格区分。部分岗位需团队合作，岗位职责细化到个人，岗位考核只针对个人，不利于团队的发展。
（三）岗位考核管理制度不健全
岗位设置的静态与岗位变化的动态之间尚无明确的衔接。岗位结构与总量往往是在岗位设置中确定，但在岗位管理过程中，根据实际工作任务和要求，因工作部门和职责等变化，对岗位进行调整，部分人员工作内容和聘任岗位不符，部分人员聘期中岗位发生多次调整，但没有建立健全科学的管理考核制度，特别是管理人员与工勤人员的定量考核难以操作，岗位考核考评的作用未能有效发挥。
三、科研单位岗位设置管理对策及建议
（一）坚持按需设岗，科学合理核定岗位
科研单位的岗位设置既要着眼于单位的现状，又要充分考虑单位的发展方向和目标，按需设岗，总量控制。
一是加强岗位结构和比例设置。要系统、深入了解和分析单位现有的人员状况和岗位情况，根据单位的发展总体规划、人才队伍建设和学科建设等预测未来所需岗位数量与岗位结构，科学设计岗位间的逻辑关系，合理调整科技人员、管理人员和工勤辅助人员岗位设置，减少因为岗位职责范围不清或重叠带来的人力资源内耗。
二是预留岗位晋升空间及数量。根据单位实际，把专业技术高、中、初级岗位之间的结构比例适当调整，同时对岗位数量留有一定的调节空间，在同一周期内严格按照岗位比例、岗位数量聘任。对高等级岗位要采取用足用好政策的思路，对低等级岗位和期间退休或其他减员退出的岗位做出预测，为今后新引进和职称晋升的人员聘任留有发展空间[2]。
三是设置适当特设岗位。在科研实力雄厚、学科优势明显、发展潜力大的科研领域设置特设岗位，不受单位岗位总量、最高等级和结构比例限制，其等级、数量、方向、聘用时间、待遇标准根据具体情况确定，在完成特殊工作任务后按照管理权限核销[3]。特设岗位也为杰出人才的晋升、特殊人才的引进预留空间，激励人才成长，促进人才发展。
（二）坚持以用为本，实行岗位动态设置及管理
目前，在打破“评聘结合”传统模式，实行职务“评聘分离”制度下，以岗位控制取代以指标控制的新型运行机制，是深化人事制度改革的一项重要举措，涉及广大职工的切身利益。
一是做好岗位设置及岗位聘用衔接。要做好岗位设置与岗位聘用的紧密衔接，在设岗原则上，坚持因事设岗，精简高效、岗职相符的原则，根据“事”的质与量来确定岗位设置的数量与职级。在岗位聘用过程中，着眼用好用活人才，提高人才效能为基础，按照岗位需求，对照标准，因岗择人，竞聘上岗。
二是建立岗位流动、轮岗交流制度。建立各类人员交流轮岗制度，尤其是管理岗位人员，促使其在多岗位上锻炼成长，激发人员对新工作的工作欲求，通过尝试做好不同岗位的锻炼提升全面工作能力，从而推动单位的发展。
三是实行岗位动态调整，规范合同管理。以岗位设置核准意见保持相对稳定为原则，根据单位发展和工作需要，形成一套完善岗位动态调整机制，尤其当学科调整、科研任务变化时，实行岗位动态管理，竞争上岗，动态聘用，构建灵活的用人机制。同时，完善聘用合同管理，主要包括合同的制订、合同的签订，合同履行等环节。加强合同签订的管理，加大合同履行管理力度及后续管理等[4]。
（三）坚持目标管理，建立岗位分类评价激励制度
《指导意见》中指出“以科学研究为主的事业单位，专业技术岗位原则上不低于单位岗位总量的70%”，可见，专业技术队伍在科研单位岗位总量中占绝大部分，在完成单位职能的过程中起着重要作用，管理队伍、工勤技能队伍为完成单位职能起到保障等作用。
一是科学制定岗位考核指标。要根据岗位类别制定不同的考核条件，对同类岗位也要依据学科类别、岗位层次等制定考核条件，以发挥岗位设置管理工作的作用。注重考核中的指标导向和考核周期问题，完善以业绩贡献和能力水平为导向的考核制度，为加强聘后管理提供科学依据[5]。
二是加强岗位聘期考核管理。科研单位科研具有特殊性与约束性，有些成果是多年的积累，因此要采取个体与团队考核相结合，年度考核与聘期考核的有机衔接，加强对受聘人员的聘后管理，有利促进大科研成果的出现[6]。根据考核情况，对确有真才实学、成绩显著、贡献突出的人员，根据岗位需要进行低职高聘；对取得任职资格，但业绩较差、不胜任岗位要求的人员，进行高职低聘。
三是完善岗位激励机制。在单位内部强化岗位等级标准，分析岗位设置的意义，明确岗位设置的内容，按照人员的岗位、实际工作数量和质量及其考核结果进行分配绩效，不断激发职工工作主动性、积极性和创造性。通过规范、调整和充实收入分配机制，完善激励分配体系，充分发挥收入分配的积极杠杆作用。
四是发挥人才激励作用。加强对不同岗位的人才培养，让职工更好立足岗位，做出更多的贡献。对不同的岗位，应根据岗位工作的要求，培训专业的技术人员，使术业有专攻，同时注重培养复合型人才。探索收入分配向优秀人才和关键岗位倾斜的办法，对经批准聘任或引进的优秀拔尖人才和关键岗位人才，待遇从优，对做出重大贡献的人员给予重奖。
四、结束语
岗位设置管理是一项复杂性、系统性的工程，是科研单位事业改革的重要环节，也是推动科研单位自身发展的需要。科研单位在岗位设置的实施过程中，应充分认识和认真分析存在的不足，采取有效的措施，科学合理核定岗位，建立岗位动态设置及管理，建立健全岗位评价制度及岗位聘期考核等制度，完善收入分配及激励奖励体系，进一步促进科研单位内部管理的科学化和制度化，提高科研管理水平和效率。
参考文献：
[1]赵宏远.农业科研院所岗位设置管理面临的问题及对策[J].农业科技管理，2008，27（6）：89-90.
[2]汪昕，汤翔.事业单位岗位设置管理的难点与对策[J].管理观察，2015，3（8）：41-42.
[3]方骥贤.关于农业科研单位实行岗位设置管理制度的探索[J].热带农业工程，2008，32（1）：61-65.
[4]谢宇，王福春.聘用制改革背景下的事业单位岗位设置管理[J].湘潭大学学报（哲学社会科学），2015，39（6）：159-161.
新工作岗位工作总结篇10
一、主要工作开展情况
（一）凝聚共识、高位推动，练兵比武活动有序开展
根据《2020年全市税务稽查“大学习、大比武、大进步”系列学习竞赛活动的通知要求制定实施办法》，建立健全主要领导负总责、分管领导抓部署、相关股室抓落实的领导体制和工作机制，加强统筹协调，强化工作指导，形成主要领导亲自抓、分管领导具体抓、其他领导配合抓，一级抓一级，层层抓落实，齐抓共管、合力推进的工作格局，做到责任到人，定期跟踪督办，掀起“岗位大练兵、业务大比武”活动热潮。
（二）立足岗位、学以致用，练兵比武活动纵深推进
把练兵比武与日常业务结合起来，以岗位基础知识技能学习为主，根据岗位职责和所需知识能力，将“练兵比武”内容和履行岗位职责所需要的能力结合起来，本着“干什么、练什么”的原则，采取每日一练、每周一测，通过网络及Ft学堂（财税云学院）手机app等多形式、多渠道，将“学、练、干”合一的练兵模式融入实际工作，依托岗位实际，以点带面，以练促学，以比促练，确保练兵比武活动取得实实在在的效果。
（三）立足当前、长效结合，练兵比武活动常态运行
以“大学习、大比武、大进步”为契机，把集中强化训练、个人自学自练、学员“老带新”和“师带徒”有机结合起来。优化师徒结对形式，量身定制培训计划，开展课堂教学、岗位指导、交流座谈，广泛落实“以老带新”，让新老干部在“师徒结对”活动中互学互助、互促互进、成长进步，推动岗位培训练兵常态化，促进工作大提升。
（四）精心组织、真练实比，练兵比武活动扎实有效
严格按照制定的实施办法进行培训学习，通过在线培训和信息化手段提升备战“大比武”效果，应用360课时培训方案，并通过手机或电脑学习平台，随机练习滚动题库和查询解析问题。以应知应会知识和业务技能为主要内容，大力开展形式多样、各具特色的学习实践活动，共组织开展多次大比武模拟测试，倡导在“实战中找问题”、在“考试中找差距”，积极营造要学、爱学的良好氛围。
二、存在的主要问题
一是个别干部职工在练兵认识上仍不同程度地存在着偏差，存在重工作、轻学习的现象，不能正确处理好工作与学习的关系，个别干部职工在工作的压力下，特别是当前稽查任务十分繁重的情况下对学习有逆反心理和抵触情绪。
二是有相当部分干部职工存在知识更新过慢，导致业务水平无法适应现在新的稽查业务需要。知识老化、业务技能下降、工作力不从心，进而导致一部分同志工作水平和工作效率不高。
三是培训不够均衡，一线业务骨干由于工作等原因走不开，没有培训机会，而行政管理人员则重复参加培训，造成培训资源的浪费和局部培训盲区的存在。
三、下步具体工作打算
（一）进一步增强危机感和紧迫感。科技创新、知识更新日益加快对税务稽查工作者的知识结构和业务能力提出新的更高的要求。过去的工作方式和工作经验已不再适用，过去游刃有余的工作已力不从心。每个税务稽查人员都要意识到我们现在所做的工作将出现的变化，自觉地接受现代稽查业务及信息技术教育，对新业务、新政策的运用更加熟练，将所学知识充分应用到实际工作中，努力提高自身的综合素质。