公司企业文化制定篇1
第一条为加强公司企业文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。
第二条本制度对公司企业文化管理的内容与实施做出规定，是公司开展企业文化工作的依据。
第三条本制度适用于公司总部及下属子、孙公司的企业文化工作。
第二章企业文化管理机构
第四条公司企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。领导小组由总经理任组长、分管(协管)领导任副组长，成员由公司下属各单位、部门负责人组成。工作办公室设在综合管理部。各子公司成立相应的企业文化建设工作办公室，并设立企业文化建设专责人。
第五条公司企业文化建设领导小组的职责是审定企业文化建设整体方案，
审定企业文化建设的近期目标和长远规划;综合管理部的职责是策划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关工作。各基层单位企业文化建设工作办公室及专责人的职责是推进企业文化理念的具体落实和信息反馈工作。
第六条公司综合管理部是公司企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其他各单位、部门的企业文化建设管理工作。其主要职责为:
1、制定公司企业文化管理制度;
2、制定公司企业文化发展规划;
3、制定公司企业文化年度工作计划;
4、制定公司对内对外宣传规范，并监督执行;
5、组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究;
6、开展公司对内对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动;
7、公司企业文化培训的组织、考核、管理、培训效果评估;
8、审核对外宣传内容，指导各单位、部门开展企业文化活动。
第七条公司将企业文化建设情况纳入各单位、各部门的绩效考核范畴，各单位、各部门负责人为本单位、本部门企业文化建设的责任人，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为:
1、制定建设计划，协助企业文化在本单位、本部门的建设、推广、宣传。
2、协助综合管理部落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。
第三章企业文化理念管理
第八条公司企业文化理念是指:公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。
第九条公司综合管理部是公司企业文化理念管理的执行机构，综合管理部应充分调研国内外先进企业文化，总结大通的经验和特点，研究制订符合公司发展战略的企业文化核心理念。
第十条综合管理部在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取各单位、各部门的意见和建议，提炼公司企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。
第十一条各单位、各部门应为公司综合管理部的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。
第十二条公司企业文化建设领导小组负责对公司企业文化理念进行审议和确定;企业文化建设领导小组审议确定的公司企业文化理念将作为公司企业文化工作开展的依据。
第四章企业文化制度管理
第十三条公司企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。
第十四条公司的企业文化制度系统涵盖下述三个领域:
1、企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行设计，是企业思想文化塑造的基础;
2、企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础;
3、企业风俗文化制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、礼仪仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定;在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。
第十五条综合管理部是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制度经公司企业文化建设领导小组审批生效后，综合管理部负责推动落实。
第五章企业文化器物管理
第十六条企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现公司企业文化的核心思想。
第十七条企业文化器物系统包括如下内容:
1、公司vi系统(企业形象识别系统);
2、企业象征图案;
3、企业宣传标语;
4、企业吉祥物;
5、企业之歌;
6、企业容貌。
第十八条公司企业文化器物系统应用范围包括:
1、办公用品、事务用品;2、企业证照、文件类;3、交通运输工具类;4、指示、标识类;5、广告展示陈列类;6、商品及包装类;7、服饰类;8、公司出版物;9、公司礼品;10、公司网页;11、其他。
第十九条综合管理部是公司企业文化器物的设计管理机构，综合管理部在充分听取相关意见后，组织设计单位对企业文化器物进行设计。各项设计经公司企业文化建设领导小组审议认可，综合管理部负责推动落实。
第六章企业文化实施管理
第二十条综合管理部负责推动公司企业文化的实施，组织开展公司对内企业文化宣传工作。
第二十一条各单位、各部门在开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。综合管理部负责对公司各部门宣传工作进行监督和指导。
第二十二条各单位在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司综合管理部审核，并会同综合管理部开展工作。
第二十三条综合管理部应协助各单位做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查工作。
第二十四条为更好地培育、塑造公司企业文化，综合管理部应组织开展丰富多彩的企业文化活动。
第二十五条各单位、各部门可以提议开展企业文化活动，由综合管理部研究并提案，公司分管领导审批后，综合管理部组织开展活动，或协助分公司开展活动。
第七章附则
第二十六条本制度由董事会负责解释、修订。
公司企业文化制定篇2
第一条宗旨
全员参与，共同建设，紧密结合工作实际。
公司文化建设是全体
员工共有的责任，全体员工应义不容辞积极参与。同时，企业文化建设又是一个系统工程，不是某个部门的专业职能管理工作，需要各部门共同推进，紧密配合；企业文化要真正落到实处，需要依靠全体员工将企业文化渗透到安全生产及经营管理活动中，有机地和本部门、本单位、本岗位的具体职责和工作结合起来。
第二条建设目标
总体目标：以安全文化建设为突破口，在落实集团公司企业文化建设总体目标的同时，对公司文化进行系统宣传和持续推广，统一公司治企理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，提升管理水平，为公司文化可持续发展奠定坚实基础。
近期目标：（2008年）
通过公司文化可持续发展的宣传贯彻，从根本上消除公司各级管理干部和员工对企业文化的认知滞后，消除企业文化惯性，形成良好的企业文化学习氛围。
进一步完善公司文化各项管理办法和制度，用制度规范广大员工的行为。
通过岗位应知应会培训和事故案例教育，不断提高员工的安全意识和工作技能；通过熟知、熟记相关内容，进一步强化员工对企业文化概念、作用、意义的再认识，广大员工的基本素质有更进一步的提高。
中期目标：（2009年-2010年）
通过公司文化的贯彻落实，企业文化的核心理念、价值观念在广大员工中得到深化，企业制度文化更趋完善、规范、合理，并能成为广大员工的自觉行为，企业凝聚力更进一步增强。
员工能自觉把自己的工作和安全生产、经营管理联系起来，并能有效地指导自身的工作，员工工作的质量意识和责任意识有了根本性的转变。
公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高显现突出作用。
长期目标：（2011年及以后）
员工的价值取向与公司的价值观高度一致。在可见的未来，公司成为广大员工最愿意为之服务的企业，并在此基础上实现经济和社会效益的最大化；
公司文化为企业超常规发展、规范化管理与技术创新起到显著的支撑和推动作用；
文化促进生产，文化推动安全，安全与生产的和谐彰显公司文化，公司文化对公司的形象发挥突出作用。
第三条基本原则
参与性原则：全体员工要积极行动，踊跃参与公司文化的建设工作，务必扫除企业文化建设的空白区域。
导向性原则：各部门、各单位在公司文化建设和安全生产、经营管理实践中，必须始终围绕公司安全核心理念，营造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉行并宣扬企业所倡导的理念和行为，坚决果断地反对和批评不利于企业发展的思想和言行。
关联性原则：各部门、各单位要创造性地把企业文化建设与部门日常工作管理结合起来，联系实际，采取灵活多样的形式推进公司文化建设。
持久性原则：公司文化建设是个渐进而漫长的过程，各部门、各单位要积极教育、引导员工，有决心、有耐心、有信心，打好企业文化建设攻坚战，切实将企业文化工作纳入本部门、本单位的总体工作计划中去进行落实，从组织、人员、经费、物资等方面给予充分保证，不断完善，持续提高。
效能性原则：各部门、各单位要从本单位实际出发，统筹人力、物力、财力等诸多因素，加强成本意识和成本管理，通过灵活多样的渠道，以最小的投入获取最大的效益。
协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门、各单位应牢固树立全局意识，互相支持、密切配合，在公司文化推进过程中听从指挥，服从调配，发挥整个文化宣传网络的最佳效应。
合法性原则：各部门、各单位在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中，必须按照国家法律法规有关规定进行。
第二章企业文化建设计划
第四条企业文化建设近期、中期、长期目标，由公司文化办公室汇同企业管理部、人力资源部、财务资产部、土建工程部、安监、培训中心等部门协同规划，按照逐年分解，分步实施的步骤进行。在规划目标的同时，分步编制出当年的年度《计划和预算表》，其内容包括：建设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等。
《计划和预算表》经相关部门会审后提交主管领导审核，并报请董事会审批。
第五条每年底至次年初，各分管部门要在充分总结上年工作的基础的上，按照企业文化建设总体规划要求，分别对各自承担的工作内容进行年度规划和安排，并附年度《计划和预算表
目的：规范公司企业文化建设管理工作，塑造良好的企业文化建设氛围，促进公司企业文化建设管理工作健康有序推进。
适用范围：本公司各部门、各单位的企业文化建设工作
内容：
第一章总则
第一条宗旨
全员参与，共同建设，紧密结合工作实际。
公司文化建设是全体
员工共有的责任，全体员工应义不容辞积极参与。同时，企业文化建设又是一个系统工程，不是某个部门的专业职能管理工作，需要各部门共同推进，紧密配合；企业文化要真正落到实处，需要依靠全体员工将企业文化渗透到安全生产及经营管理活动中，有机地和本部门、本单位、本岗位的具体职责和工作结合起来。
第二条建设目标
总体目标：以安全文化建设为突破口，在落实集团公司企业文化建设总体目标的同时，对公司文化进行系统宣传和持续推广，统一公司治企理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，提升管理水平，为公司文化可持续发展奠定坚实基础。
近期目标：（2008年）
通过公司文化可持续发展的宣传贯彻，从根本上消除公司各级管理干部和员工对企业文化的认知滞后，消除企业文化惯性，形成良好的企业文化学习氛围。
进一步完善公司文化各项管理办法和制度，用制度规范广大员工的行为。
通过岗位应知应会培训和事故案例教育，不断提高员工的安全意识和工作技能；通过熟知、熟记相关内容，进一步强化员工对企业文化概念、作用、意义的再认识，广大员工的基本素质有更进一步的提高。
中期目标：（2009年-2010年）
通过公司文化的贯彻落实，企业文化的核心理念、价值观念在广大员工中得到深化，企业制度文化更趋完善、规范、合理，并能成为广大员工的自觉行为，企业凝聚力更进一步增强。
员工能自觉把自己的工作和安全生产、经营管理联系起来，并能有效地指导自身的工作，员工工作的质量意识和责任意识有了根本性的转变。
公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高显现突出作用。
长期目标：（2011年及以后）
员工的价值取向与公司的价值观高度一致。在可见的未来，公司成为广大员工最愿意为之服务的企业，并在此基础上实现经济和社会效益的最大化；
公司文化为企业超常规发展、规范化管理与技术创新起到显著的支撑和推动作用；
文化促进生产，文化推动安全，安全与生产的和谐彰显公司文化，公司文化对公司的形象发挥突出作用。
第三条基本原则
参与性原则：全体员工要积极行动，踊跃参与公司文化的建设工作，务必扫除企业文化建设的空白区域。
导向性原则：各部门、各单位在公司文化建设和安全生产、经营管理实践中，必须始终围绕公司安全核心理念，营造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉行并宣扬企业所倡导的理念和行为，坚决果断地反对和批评不利于企业发展的思想和言行。
关联性原则：各部门、各单位要创造性地把企业文化建设与部门日常工作管理结合起来，联系实际，采取灵活多样的形式推进公司文化建设。
持久性原则：公司文化建设是个渐进而漫长的过程，各部门、各单位要积极教育、引导员工，有决心、有耐心、有信心，打好企业文化建设攻坚战，切实将企业文化工作纳入本部门、本单位的总体工作计划中去进行落实，从组织、人员、经费、物资等方面给予充分保证，不断完善，持续提高。
效能性原则：各部门、各单位要从本单位实际出发，统筹人力、物力、财力等诸多因素，加强成本意识和成本管理，通过灵活多样的渠道，以最小的投入获取最大的效益。
协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门、各单位应牢固树立全局意识，互相支持、密切配合，在公司文化推进过程中听从指挥，服从调配，发挥整个文化宣传网络的最佳效应。
合法性原则：各部门、各单位在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中，必须按照国家法律法规有关规定进行。
第二章企业文化建设计划
第四条企业文化建设近期、中期、长期目标，由公司文化办公室汇同企业管理部、人力资源部、财务资产部、土建工程部、安监、培训中心等部门协同规划，按照逐年分解，分步实施的步骤进行。在规划目标的同时，分步编制出当年的年度《计划和预算表》，其内容包括：建设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等。
《计划和预算表》经相关部门会审后提交主管领导审核，并报请董事会审批。
第五条每年底至次年初，各分管部门要在充分总结上年工作的基础的上，按照企业文化建设总体规划要求，分别对各自承担的工作内容进行年度规划和安排，并附年度《计划和预算表
目的：规范公司企业文化建设管理工作，塑造良好的企业文化建设氛围，促进公司企业文化建设管理工作健康有序推进。
适用范围：本公司各部门、各单位的企业文化建设工作
内容：
第一章总则
第一条宗旨
全员参与，共同建设，紧密结合工作实际。
公司文化建设是全体
员工共有的责任，全体员工应义不容辞积极参与。同时，企业文化建设又是一个系统工程，不是某个部门的专业职能管理工作，需要各部门共同推进，紧密配合；企业文化要真正落到实处，需要依靠全体员工将企业文化渗透到安全生产及经营管理活动中，有机地和本部门、本单位、本岗位的具体职责和工作结合起来。
第二条建设目标
总体目标：以安全文化建设为突破口，在落实集团公司企业文化建设总体目标的同时，对公司文化进行系统宣传和持续推广，统一公司治企理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，提升管理水平，为公司文化可持续发展奠定坚实基础。
近期目标：（2008年）
通过公司文化可持续发展的宣传贯彻，从根本上消除公司各级管理干部和员工对企业文化的认知滞后，消除企业文化惯性，形成良好的企业文化学习氛围。
进一步完善公司文化各项管理办法和制度，用制度规范广大员工的行为。
通过岗位应知应会培训和事故案例教育，不断提高员工的安全意识和工作技能；通过熟知、熟记相关内容，进一步强化员工对企业文化概念、作用、意义的再认识，广大员工的基本素质有更进一步的提高。
中期目标：（2009年-2010年）
通过公司文化的贯彻落实，企业文化的核心理念、价值观念在广大员工中得到深化，企业制度文化更趋完善、规范、合理，并能成为广大员工的自觉行为，企业凝聚力更进一步增强。
员工能自觉把自己的工作和安全生产、经营管理联系起来，并能有效地指导自身的工作，员工工作的质量意识和责任意识有了根本性的转变。
公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高显现突出作用。
长期目标：（2011年及以后）
员工的价值取向与公司的价值观高度一致。在可见的未来，公司成为广大员工最愿意为之服务的企业，并在此基础上实现经济和社会效益的最大化；
公司文化为企业超常规发展、规范化管理与技术创新起到显著的支撑和推动作用；
文化促进生产，文化推动安全，安全与生产的和谐彰显公司文化，公司文化对公司的形象发挥突出作用。
第三条基本原则
参与性原则：全体员工要积极行动，踊跃参与公司文化的建设工作，务必扫除企业文化建设的空白区域。
导向性原则：各部门、各单位在公司文化建设和安全生产、经营管理实践中，必须始终围绕公司安全核心理念，营造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉行并宣扬企业所倡导的理念和行为，坚决果断地反对和批评不利于企业发展的思想和言行。
关联性原则：各部门、各单位要创造性地把企业文化建设与部门日常工作管理结合起来，联系实际，采取灵活多样的形式推进公司文化建设。
持久性原则：公司文化建设是个渐进而漫长的过程，各部门、各单位要积极教育、引导员工，有决心、有耐心、有信心，打好企业文化建设攻坚战，切实将企业文化工作纳入本部门、本单位的总体工作计划中去进行落实，从组织、人员、经费、物资等方面给予充分保证，不断完善，持续提高。
效能性原则：各部门、各单位要从本单位实际出发，统筹人力、物力、财力等诸多因素，加强成本意识和成本管理，通过灵活多样的渠道，以最小的投入获取最大的效益。
协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门、各单位应牢固树立全局意识，互相支持、密切配合，在公司文化推进过程中听从指挥，服从调配，发挥整个文化宣传网络的最佳效应。
合法性原则：各部门、各单位在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中，必须按照国家法律法规有关规定进行。
第二章企业文化建设计划
第四条企业文化建设近期、中期、长期目标，由公司文化办公室汇同企业管理部、人力资源部、财务资产部、土建工程部、安监、培训中心等部门协同规划，按照逐年分解，分步实施的步骤进行。在规划目标的同时，分步编制出当年的年度《计划和预算表》，其内容包括：建设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等。
《计划和预算表》经相关部门会审后提交主管领导审核，并报请董事会审批。
第五条每年底至次年初，各分管部门要在充分总结上年工作的基础的上，按照企业文化建设总体规划要求，分别对各自承担的工作内容进行年度规划和安排，并附年度《计划和预算表
》报请公司董事会审批。
第六条各部门、各单位要严格按照公司年度规划要求认真落实，并按规划要求，制定出本部门、本单位企业文化相应的计划，在报主管部门的同时，一并报公司文化建设办公室备案，按照公司统一部署，统筹安排人员参加各项活动，或因地制宜组织本单位员工开展相关活动。
第七条公司设立企业文化专项经费预算，
由公司文化建设办公室统筹安排，用于企业文化建设和宣传工作。
第三章企业文化建设的组织管理
第八条组织机构及工作职责
（一）公司文化建设领导小组：由董事长、总经理任组长，党委书记、党委副书记和安监处长任副组长，其余班子成员、财务总监、两办、企业管理部、安监处负责人为成员，下设企业文化办公室，党委副书记任主任，负责日常的管理工作。
（二）工作职责
1．领导小组工作职责：负责公司文化建设方案的审定和公司文化建设的总体领导、安排和部署，召开专门会议研究解决企业文化建设实施过程中遇到的新问题和新矛盾，对企业文化建设重大事宜作出决策。
2．相关部门的工作职责
1）公司文化建设办公室
①制定公司企业文化建设的年度和中长期发展规划；
②指导公司各部门及单位企业文化建设工作开展；
③组织筹备公司重大庆典、大型专题等活动，利用活动宣传公司文化；
④汇同相关部门负责公司企业文化建设的评比考核；
⑤负责公司文化传播渠道的协调、审查、考核工作及公司信息动态、广播、橱窗、宣传栏、板报、标语的管理和宣传工作；
⑥负责公司内外接待和联络及公司文化的介绍和宣讲；
⑦加强公司文化活动的情况调研,随时掌握了解活动开展过程中出现的矛盾和问题,及时向领导小组进行信息反馈和沟通。
2）人力资源部
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②制定公司管理人员、员工等年度企业文化培训实施细则并组织实施；
③组织新员工入职前的企业文化培训和考核；
④建好培训情况登记资料库。
3）财务资产部
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②落实年度企业文化建设组织实施的资金运筹准备；
③审查公司文化建设资金的运作，负责公司文化建设专项资金管理；
④参与企业文化建设活动的效果评估。
4）安培中心
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②协助人力资源部制定员工整体培训计划和实施细则；
③负责组织并实施员工安全培训、特殊工种岗位技能培训、考核和管理，并建好员工培训档案；
④负责培训对象的落实，协助人力资源部总体培训任务的完成。
5）安监处
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②检查、督促和考核安全质量标准化、安全生产技术措施的贯彻落实；
③配合企业管理部编制安全生产各项规章制度和管理办法；
④规划并落实井下各场所安全宣传图板及标识；
⑤协助公司文化办公室完成地面生产场所和公路沿线安全宣传图板规划、制作；
⑥参与企业文化建设活动效果评估。
6）土建工程部
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②组织实施井下、地面各项工程的设计、改造和使用维护；
③协助公司文化办公室、企业管理部对地面形象的设计和规划；
④检查、督促各项工程的工期质量和进展，按期完成工程计划。
7）企业管理部
①汇同公司文化办公室编制企业文化年度、中长期发展规划；
②负责制定企业文化各项管理制度和办法，汇同公司文化办公室参与公司企业文化的考核检查和效果评估；
③汇同公司文化办公室搞好企业文化建设各项活动及协调工作；
④每半年至少一次企业文化建设活动效果专题调研，及时完善相关制度和办法。
8）信息管理部门
对公司文化建设管理过程中所涉及信息技术方面的工作予以支持，及时更新公司网页，提供企业文化宣传的对外沟通平台。
第九条公司将企业文化建设执行情况纳入各部门、各单位的绩效考核范畴，各部门、各单位负责人为本部门、本单位企业文化建设小组长，其工作职责是：
1.结合公司文化建设总体工作部署，制定本部门、本单位企业文化建设工作计划；
2.协助公司文化办公室及相关部门开展企业文化建设活动，在不影响本部门、本单位工作的前提下，确保员工有效参加公司组织的各项活动；
3.结合部门（单位）工作实际，创造性地开展企业文化建设工作。
第四章公司企业文化建设活动内容
第十条打造公司外部形象表层文化；进一步完善公司各项规章制度和管理办法，持续推行公司的有效管理，夯实管理基础，着力打造企业管理中层文化；着力培育公司与广大员工的共同利益体，努力形成企业与员工的价值观念一致，以企业文化指导员工的思想，推动企业的发展。
第十一条以安全文化建设为公司文化活动突破口，加强员工《企业安全核心理念》、《制度操作及规范》、《岗位应知应会》、《案例教育》和《员工手册》等宣传教育，并以此为核心不断逐步增设新内容。
第十二条加强企业文化建设活动中典型人物和先进事例宣传，营造员工参与企业文化建设浓厚氛围。
第十三条公司文化办公室应加强各部门、各单位及个人的先进事迹、外部优秀企业文化建设案例、贴合公司文化的格言、警句、故事等公司文化宣传重要素材的收集整理，建立并丰富公司文化案例库。
第十四条建立激励机制，鼓励员工积极撰写公司文化活动开展的心得和读书体会，择优编发通讯，并向外推荐优秀稿件，作为员工交流企业文化建设心得的平台。
第十五条公司文化建设办公室应依据集团公司企业文化建设总体规划要求，按照本公司文化活动安排部署，统一组织开展企业文化建设活动和内外宣传工作。
第五章企业文化建设的途径
第十六条企业文化建设的主要途径：
领导垂范、培训教育、舆论导引、行为激励、树立规范、造就楷模、利用事件、活动感染、形象重塑、建立礼仪。
领导垂范：各级领导者应深刻理解公司文化，言谈举止对公司的企业文化建设所起到重要的示范作用，通过说服、协商、参与、命令、榜样等方式有意识地将文化融入日常行为，以身作则，推广公司文化。
培训教育：培训是集中、系统的教授过程，可以迅速地在广泛的范围内形成学习气氛，实现宣传效果。各部门、各单位在组织参加公司文化培训的同时，还应把企业文化培训纳入本部门、本单位的内部培训工作体系，统筹安排，全员培训。
舆论导引：舆论可以营造氛围，引导行为，通过舆论宣传可以统一意识，宣传文化。各部门、各单位应通过各种会议、利用公司网站、广播、橱窗等，对公司的核心理念、经营理念、价值观念和行为准则进行宣传和引导，形成企业文化宣传的良好氛围。
行为激励：对于在生产经营活动中充分体现公司精神、作风的行为，各部门、各单位不仅要建立奖励机制，公司每年也将进行一次表彰，以强化员工对文化的理解和认同，将企业文化逐步内化为员工的理念。
树立典范：员工的行为规范是企业文化的外化形式，直接表达了公司的行为准则和价值取向，各部门、各单位应根据公司文化要求，不断完善、健全管理规章制度和奖罚考核机制，确保企业文化活动的有序开展。
造就楷模：楷模是企业文化的人格化象征。各部门、各单位在塑造先进典型的过程中，要结合公司文化活动内容一并考核，促使员工成为先进典型的同时，也是企业“文化标兵”。
利用事件：重要事件是表明公司态度、宣传企业价值理念的良好机遇，同时也体现了企业文化。为此，各部门、各单位应密切配合公司的行为和表态，把握企业内外部重大事件的发生时机，以企业的具体行动表明企业的理念。
活动感染：团体活动以互动、轻松的方式营造了无界限的沟通氛围，使个人的理念在团队活动中得到感染和升华，从而在活动中达到相互影响、相互交流，改变固有的思维定势，认识企业的文化理念。各部门、各单位除积极支持配合公司组织的相关企业文化活动外，还应结合自身工作实际，充分利用业余时间创造性地开展企业文化建设活动，加强对本部门、本单位员工的思想、观念、行为的影响与塑造，增加内部凝聚力。
形象塑造：形象与文化密切相关，树立和传播企业的形象可以引导和约束员工的行为。各部门、各单位在进行企业形象塑造、展示和传播时，应注重加强员工对企业形象的认知,各项工作必须严格遵循集团公司企业形象的相关规定，自觉维护企业形象。
建立礼仪：公司礼仪是企业特有的文化活动，可以向员工传递明确的企业文化和价值观念。各部门、各单位必须遵照公司礼仪的统一规定，或参与公司组织的，或结合自身工作实际，因地制宜开展的相关的礼仪知识培训，不断提高员工的礼仪修养。
第十七条企业文化活动一般利用业余时间，如确需占用工作时间举办活动的，报主管领导审批。
第六章企业文化的培训
第十八条培训是公司开展企业文化建设活动的重要手段，并以此促进员工学习并熟知公司文化。此外，还可以通过知识竞赛、座谈讨论、撰写心得等多种方式，促进员工学习企业文化。
第十九条结合企业实际，对各级人员的公司文化培训应有所侧重：
新员工
培训方式：讲座、参观、讨论
培训内容：《公司发展史》、《公司文化基本情况》、《员工手册》
培训要点：营造学习氛围；加强考核与评估；领导介绍与宣讲；重点强调公司文化的认同。
普通员工
培训方式：讲座、讨论
培训内容：《企业发展史》、《企业文化知识》、《制度操作及规范》、《岗位应知应会》、《案例教育》
培训要点：深入理解企业文化的概念与内涵；阐述公司文化的成因和作用；重点指导员工把公司文化与本职工作紧密结合起来。
各级管理人员
培训方式：讨论、座谈
培训内容：《企业文化知识》、《相关制度及规范》、《企业管理知识》
培训要点：深入探讨公司文化的内涵；结合管理实际，互相交流企业文化建设经验；重点理解企业文化与安全生产及经营业绩的关系。
第二十条公司每年至少组织一次企业文化宣讲竞赛活动，并对优胜者进行奖励，同时利用各单位安全或政治学习时间，组织宣讲优胜者参加企业文化巡讲。员工参与公司宣讲的情况和成绩进入《员工企业文化培训考核档案》。
第七章企业文化建设的考核及奖惩
第二十一条公司对各部门、各单位企业文化建设活动的开展情况和落实效果，按一线、二三线和机关部门，每半年进行一次检查和考评，并对在活动中考核评选出的优胜部门和单位，在给予一定物质奖励的同时，授予企业文化建设“流动红旗”。
第二十二条在每半年进行一次检查评比的基础上，公司设立企业文化总经理年度特别奖，用于奖励对公司文化建设中具有突出贡献的部门、单位或个人。其奖励标准为：部门2000元，单位5000元，个人500元。企业文化总经理特别奖由公司文化办公室和相关部门根据活动开展的质量和效果决定，由总经理颁发。
第二十三条企业文化建设活动开展不积极，落实效果差，考核不合格的部门或单位，除给予通报批评外，对部门或单位主要负责人罚款200元/次。影响公司文化建设，给公司文化造成不良影响的个人、部门或单位，分别罚款100元/次、500元/次，其个人罚款由当事人承担，集体罚款由责任部门或单位的负责人分担。
第二十四条在外聘成熟人才时，应依据企业核心管理理念严把招聘关。引进人才时，不仅要强调人才对公司文化的认同，还要把企业文化的归属作为外聘人才的考核指标。对不符合公司文化要求的人员和对公司文化产生不良影响的人员，应及时提出辞退建议或解除劳动合同。
第八章员工的权利和义务
第二十五条企业文化建设员工的基本义务
1．公司举办的各项活动，积极参与，并遵照统一的规定，服从安排；
2．活动期间不得无故迟到或缺席，违者严格按公司相关制度进行处理；
3．义务将企业文化和日常工作紧密结合起来，自觉遵守公司相关规定，争做企业文化使者和维护者。
第二十六条企业文化建设员工的工作职责：
高层管理人员：身体力行、以身作则，积极参加公司文化各类活动，利用各种场合和形式，积极宣传公司文化，提高员工对企业文化重要性的认知和外部影响力，并在人员配备、运作资金等方面予以支持。
各级中层管理人员：坚持将企业文化建设纳入日常工作管理，统筹安排本部门或本单位的企业文化建设工作，把企业文化考核指标作为员工业绩考核的重要依据之一。
各级管理人员：注重自身素养提高，积极参加活动，言传身教，起好表率和带头作用。
普通员工：主动接受公司组织的企业文化知识培训，认真学习相关企业文化读本，严格遵守公司倡导的各项理念，积极同违反公司文化理念的行为作斗争，结合本职工作，踊跃参与企业文化各类活动。
第二十七条员工参加企业文化建设的权力
1．员工有权利参与公司组织的企业文化相关知识培训和企业文化活动，公司或单位不得无故拒绝或拒不执行；
2．员工有权利对所接受的企业文化培训组织者和培训效果提出批评和改进意见；
3．经批准参加公司文化培训和相关活动的员工，有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇；
4．员工有权力向相关部门或管理人员提出改进企业文化活动效果的建议和意见。
第九章附则
公司企业文化制定篇3
一、建设统一的集团文化的重要意义
企业集团是适应现代生产力发展和市场经济要求而产生的一种企业组织形式,经营良好的企业集团,可以在更广阔的领域调动资金、资源、人力、技术、品牌的优势,集中力量应对不断变化的市场态势,抓住机遇,最大限度地开拓和巩固市场份额。企业集团已经成为当今发达国家的重要经济支柱,也是一个国家参与国际竞争的重要力量。发挥企业集团的优势,就要不断提高集团管理控能力。集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台,通过统一的奋斗目标、发展战略、企业理念、行为规范,实施一体化管理和协调运作,从而充分发挥其规模经济效应和范围经济效应,最大限度地提升公司系统的整体效率和效益。
随着我国经济体制改革的不断深入,在企业间横向联合的基础上,企业集团在我国经济生活中所起的作用也日益增大,地位也日趋重要。尤其是我国的中央国有企业,绝大多数是大型的集团企业,大多分布在关系国家安全和国家经济命脉的重要行业和关键领域,是我国国民经济的重要支柱,占有着重要的地位。近年来,我国为了调整国有经济布局和结构,促进企业资源优化配置,国资委以培养和发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团,进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力为目标,在发挥市场配置资源的基础性作用前提下,通过并购、重组等措施实现优势互补,推进结构调整,实现国有资本向重要行业和关键领域集中,截至2009年底,中央企业已由2003年的196家调整为129家。
中央企业的重组整合,导致中央企业规模越来越大,数量越来越少,实力越来越强。而调整重组绝不仅仅是一种经济现象和经济行为,也是一种文化现象和文化行为,是一个对所属成员单位文化进行不断整合、融合、超越、创新的过程。企业文化的一致是大型企业集团增强凝聚力和控制力的重要纽带。没有统一性的企业文化建设要求,就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》中明确指出,“大型企业集团要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化,保持集团内部文化的统一性,增强集团的凝聚力、向心力,树立集团的整体形象”。中央企业建设统一的集团文化,提高集团企业发展的软实力,推动企业科学发展,对我国经济发展有着很现实的意义。
二、建设统一的集团文化的主要途径
建设统一的集团文化建设,关键是抓住“统一”,对集团文化建设进行统一领导、统一规范、统一内容、统一实施,在坚持集团公司文化权威性的基础上,调动基层企业建设统一集团文化的积极性,实现集团文化的落地。
首先,要加强对集团文化建设的统一领导。企业文化组织管理体系是企业文化能否整体有序推进并取得预期效果的重要保障。特别是在建设统一的集团文化工作中,更需要建立健全与之相适应的组织管理体系,通过“集团化”运作的方式,确保实现优秀企业文化建设理念一致、目标同向、品牌统一、标准看齐的工作目标。因此,必须切实加强公司企业文化建设的统一领导,成立由集团公司主要领导任组长、分管领导任副组长、相关职能部门负责人为成员的企业文化建设领导机构,负责整体规划部署公司企业文化建设工作。所属各层级企业,要结合实际,建立健全企业文化工作组织体系,完善工作推进机制,全面落实企业文化工作责任。形成集团公司总部抓部署,各层级公司抓落实,员工广泛参与的工作格局。集团公司总部作为集团文化的组织领导者和推进者,要对集团公司的企业文化体系进行统一部署,统一规划,明确企业文化建设的发展目标、工作要求和重点措施。所属各层级企业要制定贯彻落实集团公司企业文化建设规划的实施意见和工作方案,明确工作重点和保障措施。
其次,要统一集团文化的建设内容。一是要推行统一的基本价值理念体系。建设统一的优秀企业文化,价值理念体系是核心内容,统一的价值理念既能够统一企业的外部形象、规范企业的经营行为,又能够直接促成企业发展目标的同向。集团公司要在对所属企业文化进行整合的基础上,逐步确立全体成员企业和员工认同的由核心价值观、使命、愿景等构成的公司基本价值理念体系,树立公司统一的价值观。要坚持用统一的价值观指导全局工作,贯彻到公司的生产经营各个环节,融入到公司工作的各个方面。二是要制定和实施公司统一的行为准则。制定公司行为准则,形成全体员工共同遵守的行动指南,指导和规范公司全体员工在处理公司事务和开展正常业务过程中,自觉遵守公司的价值观、道德规范、行为标准。三是要建立健全公司统一的企业文化管理标准。根据工作实际,组织编制公司的企业文化管理标准,明确各层级企业在企业文化建设中的工作任务和主要职责、工作程序和管理标准,形成公司统一的企业文化管理标准体系,推进企业文化标准化建设,全面提升企业文化管理水平。
再次,要大力推进集团文化的落地。加强集团公司核心价值理念体系的整合传播。按照全公司“一盘棋”的思想,综合运用多种载体手段,通过开展企业文化宣传教育、企业文化活动、企业文化产品生产、企业文化环境建设等手段,大力宣传集团公司的核心价值观。采取座谈、讨论、宣讲、培训、演讲、竞赛等多种形式,引导员工深刻领会集团公司核心价值观的科学内涵和本质要求,促进全体干部员工认知、认同、共享、遵循公司基本价值理念体系。要把集团公司核心文化理念落地于制度建设。按照公司核心理念要求,建立健全各项规章制度,实现价值观的制度化;全面清理、修订各项规章制度,使公司制度体系与公司统一的价值观保持高度一致;加强公司规章制度的整合,促进全公司制度标准的统一、上下级单位制度的匹配、不同类别制度的协调、新旧制度的衔接,促进全公司制度建设的一体化、标准化、协同化。要采取多种形式,综合运用各种有效方式,积极推进核心价值观落实到员工的行为中,实现企业文化在经营管理、制度建设、员工行为上真正落地。
公司企业文化制定篇4
论文关键词：企业文化；因地制宜；落地
近年来，国家电网公司积极开展优秀企业文化建设工作，作为县级供电企业，全面落实国网公司企业核心价值观，推动国网公司文化体系的落地、生根、开花、结果具有不可推卸的责任。本文将从县级供电企业贯彻国网公司企业文化的重要性、存在的困难等方面进行分析，就如何贯彻提出一些个人的浅见。
一、县级供电企业贯彻国网公司企业文化的重要性
三流的企业靠生产、二流的企业靠营销、一流的企业靠文化。近年来，国网公司为打造一流企业，在企业文化建设上已经做了大量工作，“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观的提出，是对“努力超越，追求卓越”企业精神的进一步深化与补充，作为国网公司的基层供电企业，为共同打造“国家电网”文化品牌责无旁贷。
1.实现集团化、集约化、精益化、标准化管理的必然要求
为建设“一强三优”现代公司，实现“两个转变”，国家电网公司提出了“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的工作思路，近年来，国网公司通过推行SG186信息工程等措施，在生产、营销、管理等工作领域都已经采取了一系列动作，使整个系统朝着“四化”的方向不断迈进。作为拥有150多万名员工、服务人口超过10亿、供电区域覆盖国土面积88%的特大型国有企业，没有任何管理手段能够有效地将系统的各个组织之间紧密相连、融为一体，唯有文化作为无形的纽带，可以架起国网公司与基层组织之间的桥梁，为“四化”的实现发挥助推作用。
2.打造电力企业统一品牌，树立良好企业形象的内在要求
从系统观来看，县级供电企业与国网公司是一个密不可分的整体，是上一级组织与下一级组织的关系，县级供电企业是国家电网公司这个大集团下最基层的一级组织。县级企业的形象代表的是国网公司的形象，县级企业的行为代表的是国网公司的行为。前两年，国网公司通过大力开展“国家电网”标识的推广与应用，统一了电力企业的外在形象，向社会和职工强化了“国家电网”的品牌意识。但是，外在形象的统一只是文化建设中的一部分，内在的行为准则、价值规范才是文化建设的根本所在。国网公司核心价值观的提出正是从内在对系统员工提出要求，真正从行为上打造具有“国家电网”品牌形象的电力企业和电力员工。
3.落实科学发展观，实现“一强三优”电力企业的根本要求
党的十七大提出要全面贯彻落实科学发展观，建设“一强三优”电力企业是国网公司作为国有特大型企业落实科学发展观的最好体现。优秀的企业离不开优秀的企业文化，要建设“一强三优”电力企业，就必须充分发挥企业文化强大的引导力和凝聚力，指引职工向企业生产和经营的既定目标努力奋进。县级供电企业作为国网公司的基层和基础，是与电力客户保持密切联系的第一线和最前沿，县级企业能否在国网公司优秀企业文化的引导下，践行科学发展观，建设“一强三优”供电企业，关系到国网公司“一强三优”现代公司的实现与否。
二、县级供电企业贯彻国网公司企业文化的困难所在
在长期的发展过程中，每一个行政区域内的电力企业都带有自己的历史特征和地域特征，形成了自己独有的企业文化。这就势必与国家电网公司企业文化产生矛盾，使县级供电企业贯彻落实国网公司企业文化存在一定困难。
1.企业文化的历史传承性所带来的困难
每一种文化都是在承袭前人优秀文化成果和传统的基础上建立起来的，在漫长岁月的历练中，通过一代又一代电力人的努力，一些优良的传统得以积淀和传承，这便是电力的企业文化。没有哪两个企业的发展历史是相同的，也没有哪两个企业的文化是相同的，正是文化的这种历史传承性使得一个企业区别于另外一个企业，电力企业同样如此。尽管县级供电企业是国网公司的基层单位，但县级供电企业在长久历史演变中形成的文化已经根深蒂固，无法忽视。这些文化的内涵有些与国网公司的吻合，有些不尽相同，如何磨合，还有待进一步加强研究。
2.企业文化的地域环境性所带来的困难
企业不是一个孤立的经济组织，是社会群体中的社会组织，企业文化的形成也绝非自然生成，而是企业所属地域的社会环境、文化影响、渗透的结果。因此，任何一个企业的文化都不可避免地打上了地方文化特色的烙印，一如日本企业的“忠诚”文化是日本民族文化的体现，德国企业“严谨”文化是德国民族文化的体现。同样，同一国度之内，不同区域内的文化也是千差万别的，如江浙电力企业与北方电力企业之间就存在着较大的文化差异。国网公司企业文化如何打破这种地域限制，使之成为县级供电企业的核心文化仍然存在许多难点。
3.企业文化的内部独特性所带来的困难
不同企业走过的从创立、生存到发展的道路是不尽相同的，各企业采用的推动企业经营与管理的手段与方法也是不同的，这些都导致企业内部形成自身独有的企业文化，它明显不同于其他企业，具有不可替代的个性化和独特性。从系统上看，县级供电企业是国网公司的一部分，但从企业治理结构上看，每一个县级供电企业都是一个独立的法人企业，具有自身的完整性和独立性。在文化的表现上也是各有不同，异彩纷呈。国网公司企业文化要融入这种独特性中，并使之成为职工的行为规范，必将有一个艰难的推进过程。
三、因地制宜，推动国网公司企业文化的落地开花
诚然，在县级供电企业推动国网公司企业文化的落地、生根、开花、结果存在着诸多的困难，这是一个必然的过程。而且，从整体上来看，由于电力企业工作特性的相似性，其在发展中形成的文化也必然有相似或相通的地方，这就为县级供电企业贯彻国网公司企业文化提供了土壤。下面，就县级供电企业如何推进国网公司企业文化的落地开花提一点个人的看法：
1.坚持一个原则
贯彻国网公司企业文化必须坚持“因地制宜、兼容并蓄”这一原则。这是因为，在县级供电企业贯彻国网公司企业文化并不是对县级供电企业原有文化的全盘否定，文化的传承性、地域性和独特性具有普遍规律，无法予以否认。这就需要我们既要大力践行国网公司“努力超越、追求卓越”的企业精神和“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，将文化的核心部分不折不扣的加以贯彻执行，同时又要因地制宜，结合县级供电企业的实际特点，形成自身的特色文化。核心文化与特色文化之间本身就不冲突，是企业文化的两个层面，只要我们坚持用国网公司的核心文化作为指导，就能够确保“国家电网”品牌的继承与传扬。
2.实现两个统一
贯彻国网公司企业文化关键是要实现两个统一，即外在形象的统一和内在价值的统一。按照文化的层次，将企业文化分为表层、中介层与核心层三个层面，它们分别代表着物质文化、制度文化和精神文化。物质文化以实物形态显露于外，是一个企业展现给社会、员工统一的形态认可；精神文化是企业员工所共有的价值观念和行为取向，是指导行动的指南。县级供电企业贯彻国网公司企业文化就必须实现物质文化和精神文化的双统一，让国网公司企业文化既显露于外，又内化于心。因此，作为县级供电企业一方面要大力推行“国家电网”的视觉识别系统，对外统一展现国网的品牌标识，通过直观化、具体化的视觉感官来传递企业信息，形成社会、员工对企业特征的深刻印象。另一方面要加大对国网公司核心文化体系的宣传贯彻，将其核心文化系统体现在企业中心工作的各个方面，使之成为员工的自觉行为。
3.注重三个载体
企业文化建设必须借助一定的载体，以一种变化的形式展现出来。
一是要搭建好宣传的载体。发挥宣传工作在文化建设中的助推作用，充分利用宣传载体做好文化在企业内部和外部的传播工作，通过深度策划、典型挖掘等方式，在文字的字里行间渗透文化的精髓，以此提高职工的文化的认知度，并最终达成共识。
二是要搭建好沟通的载体。畅通无阻的沟通交流渠道是形成浓厚企业文化氛围的必要条件，因为文化的形成也是一个互动的过程。我们要不断完善企业沟通交流机制，搭建沟通交流平台，让员工主动融入到企业文化的建设过程中，成为推动国网公司企业文化的主力军。
三是搭建好推动的载体。企业的一切活动都可以成为推动企业文化的载体与平台，实际管理中，我们要有计划性的策划一些激发员工热情、塑造和展现企业精神风貌的一些集体活动，如企业的礼节与仪式，文化体育活动、社会公益活动等，将文化的内涵体现在活动之中，提升员工的凝聚力与向心力。
4.完善四个机制
优秀的企业文化需要良好的运作机制，以最大限度的发挥员工的积极性、创造性，从而促进企业的发展。
一是要完善激励机制。在知识经济时代，企业员工通过各种教育与实践获取知识，个人所拥有的这些知识贡献给谁、贡献多少、什么时候贡献，不取决于企业，而是取决于知识拥有者。这就势必要求企业要建立起恰当的激励机制，将员工头脑中的隐性知识转化为有利于企业发展的显性知识。我们要将国网公司企业文化融入企业激励机制的完善之中，用激励引导员工去做国网公司文化所要求的事、所要求的行为。
二是要完善约束机制。企业文化的建设也需要纪律与制度的约束，告诉员工该做什么、不该做什么。其一要加大对国家电网公司员工行为规范的宣传贯彻力度，形成电力员工共同遵守的纪律蓝本；其二要加大制度的执行力和监督考核力度，通过负激励方式规范员工行为；其三要将企业核心价值体系贯穿到企业的制度、纪律与行为规范中，使职工用文化进行自我约束、自我控制。
三是要完善暗示机制。心理学中将暗示解释为：一个把自己的意向传达给他人，并能引起他人反应的社会行为。建立企业文化运作的暗示机制就是要用正确的价值观对员工产生影响和暗示，把国网公司核心价值观注入到员工心中，达到自我暗示、自我完善效果。
公司企业文化制定篇5
关键词：企业标准化企业文化建设
开展“双化建设”的背景
北京某房地产开发有限责任公司始建于1984年，隶属于北京市区人民政府，具有一级房地产开发资质，是首届中国房地产开发综合效益百强企业之一。2006司按照国资委对《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》，由三家国有地产公司通过资源优化重组，形成以房地产开发为主的现代化国有企业。自2006年通过组建后，既要解决许多遗留的问题，又要建立新的企业运行规则，特别是三家不同的企业文化上的冲突对重组后的企业发展起到至关重要的作用，需要解决原来三个企业的文化融合问题。由于2006年以后的几年里房地产开发活动一直持续火爆，发展的如火如荼，公司没有时间和精力进行大规模的改革，担心会对企业现有的业务造成影响。
公司经历了快速发展的三年，2010年底，公司高管层领导班子在进行系统总结时，围绕近几年来企业在管理上存在的问题进行了分析，问题集中在：原有三个企业文化彻底融合的问题、未来公司“十二五”期间战略走向的问题、房地产开发项目规范化运作问题、现有人员管理水平与公司快速发展存在的差距弥补问题等，诸如上述这些问题需要借助先进的管理方法来逐步解决。
经过系统分析，会上一致认为：企业如果实现精细化、个性化发展，规范化运作是不可逾越的阶段，将开展企业标准化建设来推动企业文化建设，并将“双化建设”列为2011年工作的重点，因为现代企业管理理论中诸如战略管理理论、组织管理理论的运用和最终能否取得成功，关键在于是否与特定的文化背景相耦合，这是公司选择企业标准化与企业文化同时建设的原因所在，也是探索一条国有企业开展“双化”工作提升企业管理水平的途径之一。
（一）公司重组后迫切进行文化整合的需要
公司在最初重组过程时发现，三个国有企业多年都形成了自己的企业文化，企业文化在员工身上都有所体现出来，当员工同时共处一个新的企业环境中，必然会发生文化冲突，也提供了重新选择企业文化的机会。新公司成立后，经过三年的运行公司认为需要借助企业的各种文化建设活动把企业灵魂找回来。企业文化建设以原有的地产优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。该文化进行整合的过程是“合”与“和”，是通过“理解、沟通合作”最终实现的。“和”不是要求三家企业文化必须完全一样，而是求大同，存小异。通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。整个任务是困难的、曲折的，是一项系统工程，因为文化的整合涉及对人的行为、思想、行为规则的转变，要使企业文化经过文化重建活动在内容和形式上发生变化，驱除掉一些国有企业遗留下的那种疲软的、涣散的文化。
（二）公司实现战略调整的需要
公司根据现有资源和未来房地产开发市场走势，2010年初将以房地产开发为主的业务转变为以土地一级开发为突破口进一步挖掘房地产开发潜力，以代建服务展现公司的项目管理水平来提高公司的核心竞争能力，以房地产开发促公司平稳发展。未来发展方向调整的正确将决定了发展的质量和效益，企业做大才是必然的结果。为满足公司发展战略的需要，需要对现有的组织架构进行适当调整，职责重新进行划分，否则因缺乏标准化的权责体系造成组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移。原有的管理制度需要结合公司的发展变化进行调整，同时借助此次机会对不适应公司需要的管理制度进行修订，确保组织架构、体系文件为战略服务。
由于业务的调整，原来的管理制度、规定等均是为房地产开发服务的，缺少代建服务和土地一级开发的流程及配套的管理要求，需要系统地对整个业务链条进行梳理，完善土地一级开发过程、代建服务过程控制要求，使过程受控，保证项目运作质量，同时按价值链模型对土地一级开发、房地产开发、代建业务过程之间的关系进行分析，使过程间相互作用，为公司、客户创造更多的价值。
（三）“双化建设”中企业标准化是规范企业各项管理工作需要
公司经过26年的成长过程中，根据业务发展和管理的需要，建立了诸多管理制度，每项制度的出台都有着特殊的背景，随着现代化企业管理模式的形成，需要对原来的管理制度进行梳理，使之更加系统、规范，特别是管理制度之间的接口和要求的一致性。特别是项目前期开发、项目预算管理、工程管理等已经形成习惯性的做法，个别的过程没有进行规范，需要借此机会加以完善。另外，存在制度、流程缺乏严谨，精细化、标准化不高造成的执行力差的问题；因为没有标准化的输入、输出工作成果，造成因个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大的问题；因没有标准化的操作规范造成不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大的问题；因没有大范围推行产品标准化造成房地产开发项目周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱，由于设计精度和深度不够，变更较多，造成诸多质量通病的问题。等等。上述问题的出现期待通过构建企业标准化管理体系来解决。
企业标准化建设是企业最基础性的工作，一个成功的企业，标准化带来的不仅是工作的规范，更能促进企业降低成本、提高产品和服务的质量、优化管理流程、提高效率，最终为公司的发展带来无限的市场空间。企业只有建立标准化的管理体系，才能更好地进行房地产开发运作，为客户提供合格的房屋产品和稳定的代建服务。将规范化的运作流程文件化，使全员共同遵守是实现科学管理的基础。公司各层只有充分认识到企业标准化在应对房地产行业变革过程中提高公司核心竞争力方面的作用，才会对企业标准化建设工作给予重视，才能在实际管理中自觉运用标准化手段，为精细化管理提供坚实的基础，以优秀的管理和良好的服务最大限度地赢得成功。
（四）企业文化通过“合理公正的标准化约束”来体现
企业文化一般分为三个相互作用的层次，第一层是物质层，第二层是制度层，第三层是精神层。企业文化的建设必须与合理公正的企业制度相结合，这是企业的中层文化。一个公正合理、成熟深厚的企业管理制度有利于配置的有效资源，有利于确定企业的经营目标，有利于控制各项经营管理活动，这是企业持续、健康发展的重要保证。随着国家对房地产行业的约束和外部市场竞争态势，必然要求企业现有的管理制度应随外部环境的变化而变化，这对于企业中层文化――管理制度提出了更高要求。
企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵和科学的管理理念，为企业制度的完善开辟了道路。因此企业在进行管理制度的完善过程中，切实加强企业文化的建设，把发展创新与企业文化结合起来，以企业文化为载体推进现代企业制度，真正为企业健康发展注入持续的文化动力。另外，企业制度是以企业文化为基础，将企业的产品或服务附加新的价值，也使企业员工能对企业的各业务流程要求和企业未来发展对管理的需求理解透彻，利于企业发展的更持久、更稳定。
（五）“双化建设”是公司信息化建设的需要
公司在2010年开展信息化建设，利用信息化促进公司从理念到实务的革命性变化，通过信息技术全面应用于房地产开发过程，涉及项目前期策划、经营管理、工程管理、房地产销售等各个环节，它是公司管理科学与信息技术的结合，同企业标准化体系建设一样都是一项复杂的系统工程，因信息化建设必须同现有的企业管理流程相符，才能保证不出现“两层皮”现象。那么信息化建设必然需要很多软硬件投资，而且会因为企业标准化管理体系建设、公司文化的变革对公司信息化建设工作会带来致命的影响，如果不进行内部资源优化、整合，将企业文化与企业标准化管理体系结合为信息化建设提供支持，否则很容易导致信息化建设工作的失败。
企业文化是企业的灵魂所在，而信息系统可看作是其神经系统，它们之间是相互作用、相互联系、相互影响的。一方面，企业的信息化建设应该根据公司的文化来确立，因为企业文化会影响到信息化建设的进程，信息化变革不可避免地要和原有的企业文化发生冲突。另一方面，企业管理信息化的过程往往伴随着企业传统文化的瓦解和重建，而且通过信息化建设导入的这种企业文化反过来又会推动企业信息化的建设。最终，信息化应用与企业文化建设将形成一种水融的情形。
（六）企业优秀文化和管理经验沉淀、总结的需要
2010年初，公司人力资源部门通过对现有人力资源现状的分析发现，公司中层及高管层人员平均年龄在50岁以上，而基层人员年龄平均在30岁，中间出现了断层，因公司每年新老交替使原有的企业文化、管理经验得不到传承，缺乏一套文件化的管理体系承载所沉淀、积累的企业文化。因为企业文化是源于实践而又超前于实践的概括，它是不断地实践、提炼、升华，所练就出优秀的品质、造就出杰出的力量，先进的文化、积极向上的文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。这种优秀的文化是公司的无形资产、是巨大的财富，也是未来公司参与市场竞争的综合实力的显著标志，所以需要构建企业标准化管理体系来总结、提炼并发扬光大。
“双化建设”的内涵和主要做法
“双化建设”是指企业文化建设和企业标准化管理体系建设。企业文化在一定的社会经济条件下通过企业社会实践所形成，它是全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是公司在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。而企业标准化是以提高经济效益为目标，以搞好生产、管理、技术和营销等各项工作为主要内容，制定、贯彻实施和管理维护标准的一种有组织的活动。企业标准化的管理是过程的、系统的和动态的，而企业文化而伴随其中。企业标准化不是一个孤立的事物，而是一个典型的活动过程，包括企业标准化的制定、、实施和对标准的实施进行监督的过程，而该过程需要企业文化发挥作用并融入其中，两者相辅相成。企业文化与企业标准化的表现形态不同，制度是有形的，一般以过程描述、职责要求、过程间作用为主；而企业文化是无形，是一种意识形态，通过有形的事物、活动反映出来。
企业文化以其特殊的作用和地位，被称为建立现代企业制度不可缺少的配套工程，参与市场竞争的重要条件，推动企业发展的动力之源。企业文化与企业标准化之间是一个相互支撑、互为依托的辨证关系。公司进行企业标准化建设时是以企业文化为基础的。项目考虑在实施企业标准化管理体系建设时一是建立健全企业党工团作用，利用一切形式对员工宣传和灌输企业文化的内容，激发员工自觉践行企业文化。二是健全培训机制，对新老员工培训和教育，再感受企业的文化教育、熏陶和内涵；三是企业高管层领导起到表率作用，率先垂范，身体力行，用模范的行动影响和感染员工。
企业标准化管理体系是按照iSo9000思想，遵循pDCa方法实现管理体系的持续改进提升，随着企业内外部环境的变化对企业标准化管理体系适时进行总结、提炼再实践，通过实践再总结之后再实践的过程，每一个循环过程使企业的管理水平上升到一个新的台阶，进而也丰富了管理体系的内容。
2011年公司全面启动企业标准化管理体系建设，由公司总经理任组长，公司书记任副组长，制定了详细的实施方案，董事长组织领导班子进行评审方案，整个体系建设过程围绕公司的愿景、使命、价值观展开，通过提炼公司核心文化并在此作用下，全面展开公司中层企业文化建设工作，主要做法如下：
（一）企业管理现状调研
为了解决上述6个问题，首先是对公司现有的企业文化、管理现状进行诊断与评估，是建设企业标准化工作的前提条件。现场评估采用了问卷、座谈及资料研究相结合的方法进行，通过调研弄清公司管理现状，基于现有的组织架构，在实现公司愿景和战略目标，履行使命等方面对企业文化、企业标准化管理体系建设的要求，通过调研，公司体系建设工作组进行分析研究，制定“双化建设”具体实施方案，确定各阶段时间节点、目标、职责、过程控制要求等，确保能够围绕企业文化活动将各项业务流程规范化，将企业文化建设与企业经营各项管理活动紧密相联，抓住真正需要解决的问题发力，以实践的思想，务求实效。
（二）企业标准化管理体系设计
1、组织架构设计
为确保公司发展战略的实现，使组织架构、管理体系为战略服务。通过对公司的全面调研和分析，根据公司业务需要，考虑公司外部环境和内部资源以及未来的发展战略，遵循任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则，对组织架构进行了重新的设计，编制了部门职责说明书、岗位职务说明书以及相关工作标准。
2、企业标准化体系设计
基于确定的组织架构，公司对企业标准化管理体系依据GB/t15496-2003企业标准体系-要求、GB/t15497-2003企业标准体系-技术标准体系、GB/t15498-2003企业标准体系-管理标准和工作标准体系、GB/t19273-2003企业标准体系-评价与改进等标准进行设计，根据公司未来发展业务，编制管理体系手册框架，明确手册各管理模块定位并展开各管理模块，包括战略管理、地产一级开发管理、地产二级开发管理、代建服务管理、人力资源管理、财务管理、工程管理等。将各管理模块展开引出相关的管理流程或管理标准，明确管理流程之间的关系和作用。
企业标准化（制度）是企业的枝干，是维持这个生命体承上启下的作用；企业文化是企业的根，特别是核心价值观是决定了整个大树的生命力强弱，决定着企业当前的生存，决定着企业的未来。为保证管理流程的有效运行保证基层人员按一个的技术标准来完成相关的工作，由各部门负责人将管理流程进行了细化，引出相关的各种技术要求，如：房屋设计标准、工程质量标准、代建服务标准、设备与物资验收标准等。使各层的管理均达到规范化运作。
3、借助“双化建设”解决困扰公司发展的问题
公司领导班子对公司现存的各种问题进行了讨论、分析，列出借助此次“双化建设”重点需解决的问题，针对每个问题提出解决方案，明确项目各阶段需得点关注的内容。公司领导强调企业标准化以企业文化为核心，保证企业核心文化的实现，在业务流程中要体现出企业价值观，因为价值观是企业标准化发挥功能的基础和环境。企业文化需要通过企业标准化文件的刚性要求来约束员工的行为，规范员工的思想，改变员工的习惯，以力求企业文化的激励、指导、约束和凝聚作用，保证企业发展战略的实现。企业文化要能够影响企业标准化的贯彻执行，虽然企业标准化有其强制力，但需要通过员工的行动才能实现。
（三）“双化建设”实施
“双化建设”过程中每个阶段在实施前均进行培训，通过培训使“双化建设”工作深入人心，使参与项目实施的人员均能了解每个阶段主要的工作、任务、预期达到的目标以及相关要求，使全公司形成合力，全员将将系统的、全面的思想在心里扎了根，也激发出了参与“双化建设”的热情。
公司一把手亲自参与企业标准化管理体系手册的编写工作，将愿景、使命、价值观以及根据战略指引明确了各管理模块的管理思路，为各项工作的展开指明了方向。管理体系手册经公司领导班子进行会议讨论后定稿完成。
公司在进行流程梳理时以地产一级开发、地产二级开发以及后续的房屋销售等活动为中心并展开，根据部门职能将大的管理流程进行了拆分、细化。流程文件编写根据公司周总提出的“没有完美的个人，只有完善的团队”思想，突显“接力棒”作用，即下一道工序或过程应考虑上一道工序或过程的各项要求，主动为上一道工序着想，特别是在时间节点方面的控制要求，使地产开发效率得到极大改善。
公司所有管理流程（管理标准）由各部门负责人亲自策划、编写并组织本部门进行研讨，必要时由相关职能部门参与评审，保证了跨职能、跨部门流程或文件的可行性。公司以前在管理制度编制过程中没有系统的概念，每一个职能部门都只考虑自己的事情，不考虑其他部门的事情，不考虑全局，现在我们强调系统化、强调流程、强调体系，就是要使每项工作的接口更加清楚，要考虑每一项工作谁参与？职责是什么？如何配合使工作做的更好？要在过程中强调团队意识。
各部门负责人根据负责编写的管理流程进行展开，当涉及岗位具体操作方法、要求时引出技术标准，如：设备操作规程、考核实施细则等，技术标准的形成与完善为今后公司在技术方面创新提供了基础保障，也为员工能根据技术要求去开展相关工作提供了依据。
为了保障企业标准化工作的有效落实，对效果可衡量，公司建立了80多个管理目标项，确定了目标值，并将目标与公司的绩效考核管理工作结合起来，可定期监测目标的完成情况，对体系的运行起到保障作用。
（四）“双化建设”进行试运行
公司于2011年9月份完成了“双化建设”工作，召开了企业标准化管理体系会，确定企业标准化管理体系试运行期为3个月。公司董事长会上强调企业标准化的管理模式不是一成不变的、静止的；而是动态的、发展的。
公司企业标准化管理体系在试运行期间，由各部门负责人组织本部门人员对体系文件进行学习，根据本部门文件编写体系文件应知应会题库，最终汇集人力资源部门，由人力资源部门进行了组卷，闭卷考试选择在文件试运行1个月后进行，公司领导及各部门负责人、员工全员参加，这是史上第一次针对管理体系文件进行的考试，得到了全体人员的重视，也促进了员工学习的热情，人力资源部将成绩进行了公布，对学习优秀的人员进行了表彰，对未能通过考试的人员进行了补考。通过这次学习，让员工切实熟悉公司的各项要求、掌握制度，按照制度办事。此次考试结束后，各别部门还结合本部门的实际情况，创新学习方式方法，使学习与实践相结合，学以致用，用以促学，对部门涉及的管理流程进行了优化。
三、“双化建设”的效果
“双化建设”最终目的就是为公司土地一级开发、房地产开发经营服务，从而获得最佳的经济效益。建立健全企业标准化推动企业文化建设，使各项工作落到实处，使公司持续、健康地发展，为创造更多的财富而奠定了扎实的基础。此次“双化建设”工作效果主要是：
突显出公司优秀的企业文化
企业文化在建设和实践阶段从本质来说是人的文化，是人化和化人的过程。在三家企业重组后首先选对确定公司的主流文化或称优秀文化，它是企业发展之魂、凝聚人心之核、市场竞争之力，要继承和发展并进行创新，公司于2011年迈出了坚实的一步，所有公司员工担负起了企业文化的“传播者”和“实践者”，特别是各级管理人员积极投身学习，自觉提高自身的文化素养，用自己的实际行动来影响和带动周围的员工，以期达到对企业文化的深度认同。
“双化建设”为公司顺利实现战略调整提供了保障
2011年公司顺利实现了战略调整，由二级土地开发向上游土地一级开发、项目代建服务延伸方面取得了突破性的进展，其中北京重点文化旅游区项目是第一次公司运作的土地一级开发项目进展顺利，小区二期房地产开发项目进行了开工建设，公司还承接了有影响的一批代建项目并得到了委托方的一致认可。公司通过“双化建设”为土地一级开发、项目代建的规范化、精细化提供了有利条件，不断增加委托方的满意度，为公司、为客户创造更多的价值。
管理的规范化推进公司步入了新的起点
公司利用一年的时间进行“双化建设”使公司的管理水平又上了一个台阶，一整套系统化、科学化、标准化的管理体系文件，强化了企业的基础管理工作，节约了管理资源，提高了管理效率，使公司的整体素质和对外形象都有了很大提升，赢得了业主的尊重与认可，使公司在北京房地产行业的地位更加稳固。
（四）培训、锻炼了一批管理人才
在“双化建设”过程中，使公司高管、中层管理人员到一般管理岗位人员都参与了体系建设的具体实践，在实践中掌握了新的管理方法，形成了科学的管理思想和管理理念，积累了宝贵的经验，为公司的发展奠定了人才基础。
（五）各项管理渗透着企业文化
公司企业文化体系形成后，公司的企业标准化管理体系诸多管理流程中均有企业文化的内容，特别是团队作用，企业文化也正在经历实践落地阶段，公司党委将公司的使命、愿景、核心价值观等制作了宣传板张贴上墙，各部门负责人在公司理念基础上提出了本部门的理念进行宣传，每个公司员工都有自己的座佑铭和行动准则制成了台历，通过各种宣传使优秀的文化在全员中入眼、入耳、入脑、入心，全员在和谐的文化氛围中快乐的工作，不断学习进步同企业共成长。另外，公司常年组织员工开展以压力、责任、信任、工作细节等为主题的小故事，截止目前已近40期，使员工身心得到健康成长，将责任重于能力、做企业形象代言人的企业精神扎根于心，以实际行动展示地产人的壮志与豪情。
为信息化建设顺利实施提供了基础
公司在“双化建设”项目完成后，启动了oa信息化管理平台建设，通过对企业标准化管理体系中诸多管理流程的分析和理解，在此基础上将文件化的管理体系通过信息系统表现出来，利用信息化提高了公司的办公效率，如：内部网上通信实现公司信息的快速沟通与交流，信息系统使公司的新闻、热点以及公司企业文化中的分享期刊等得到及时传递，文件审批效率也通过网签节省了时间和成本，领导通过网络平台及时了解各管理流程运行的效果等。
公司的管理经验得到积累和沉淀
公司企业文化制定篇6
为进一步凝聚和激励全体职工，持续提高公司综合实力和竞争力，根据《公司-2015年发展规划》，特制定《-2015年公司企业文化建设规划》。
一指导思想
深入贯彻落实科学发展观，修正公司企业文化理念，在继承公司优秀传统文化的基础上，广泛借鉴国际一流钢铁企业现代管理和企业文化优秀成果，以先进的理念、制度、行为、形象推动文化落地，努力形成具有独特魅力与活力的公司企业文化体系，使之成为公司不可或缺的软实力，把公司建设成为文化先进、管理科学、科技领先、诚信规范、形象良好、实力雄厚、竞争力强、效益显著的现代酿酒文化企业，为实现百亿目标提供强大的文化支撑。
二、基本原则
1、系统性原则。公司企业文化是一个完整科学的体系，建设具有特色的公司企业文化是一项系统工程，必须尊重企业文化的建设的内在规律，有计划的、按步骤地从基础工作抓起，在理念文化、制度文化、行为文化、形象文化等层面上重点突破，相互协调，相互作用，系统推进。
2、继承与创新相结合的原则。公司企业文化建设要继承公司优秀传统文化，更要与时俱进，不满现实、不安现状，激发创新活力、向上动力和内在潜力，以超前意识进行创新和超越，不断赋予企业文化建设以新的内涵，在实践中丰富企业文化建设的内容和载体，使公司企业文化始终充满生机和活力。
3、人本原则.企业是由人组成的，人是企业文化建设的根本对象。公司企业文化建设为公司战略服务，但出发点和归宿是全体员工。建设公司企业文化，必须自始自终围绕全面提高员工素质、调动员工积极性、主动性和创造性，实现员工与公司的共同成长这一主题进行。
4、特色化原则。优秀的企业文化一定是不可复制的竞争力。公司的战略目标决定了公司企业文化必须具有鲜明特色。要建立以彰显公司个性的企业形象识别系统，以独特的视觉、听觉系统，让人们感受公司独特的产品和服务，形成公司特色企业文化的强大辐射力、感召力和影响力。
5、实践的原则.公司文化建设必须坚持理念重要、实践更重要、自觉实践最重要，增强企业文化建设的科学性和实效性，重在建设，重在操作，重在实效，切实把企业文化要求体现到组织、人员、产品和服务上，辐射到相关产业链中。
三、框架体系
太钢不锈企业文化建设体系主要由文化理念体系、形象体系、行为体系及相应的子文化体系四部分构成.
1、文化理念体系.
文化理念体系是公司企业文化建设体系的核心和基础。企业理念反映企业的价值追求、文化素养和社会责任，是企业文化的灵魂。公司企业文化理念体系构架主要包括核心理念、应用理念和子理念。核心理念指企业使命、愿景、核心价值观、企业精神等。应用理念主要是指在核心理念指导下形成的公司经营理念、经营战略、经营宗旨、经营准则等。子理念主要指核心理念和应用理念派生出的人本观、安全观、质量观、廉洁观、诚信观、创新观、客户观、开放观等。
2、形象体系
公司形象体系包括视觉识别系统和环境建设系统系统两部分。视觉识别系统是指公司名称、标识、标牌等内涵及外延的规范化、制度化。环境建设主要是指以生产、工作现场为核心，覆盖公司外埠子公司、海外公司以及公司人员、产品、服务所触及的一切地方的文化环境、工作环境和生活环境，实现公司文化在全球所在区域的有效覆盖和统一、规范。
3、行为规范体系.
行为规范体系包括行为识别体系和制度体系两部分。行为识别系统建设是将公司文化理念转化为一系列行为准则和行为规范，主要包括企业行为准则、员工行为准则、职业道德规范、职业礼仪规范、公共关系规范、日常礼仪规范等。制度体系建设反映制度行为文化，是理念文化的动态反映，公司各项管理制度必须体现公司文化的要求，通过规章管理制度实现文化的固化。
4、子文化体系.
在公司企业文化子理念的灌输和实践中所形成的人才文化、安全文化、质量文化、廉洁文化、诚信文化、创新文化、客户文化、开放文化等，构成了公司的子文化.
四、总体目标
培育一流的文化体系，创建一流的文化建设机制，营造一流的文化创建环境，凝聚一流的文化建设人才，打造一流的文化品牌，形成一流的发展软实力。通过企业文化建设，内强素质，外塑形象，增强公司凝聚力，提高公司核心竞争力，实现公司企业文化与发展战略的和谐统一，公司文化理念与具体实践的和谐统一，公司发展与员工发展的和谐统一，文化优势与竞争优势的和谐统一，实现以文化管理企业，靠文化制胜市场，为建设全球最具竞争力的不锈钢企业奠定坚实基础.
具体目标(绩效指标):
1、全员企业文化认知度100%;
2、标识、标牌使用规范统一度100%;
3、全员行为规范率95%以上，杜绝明显的不规范行为;
4、重点行业、知名客户熟知率80%以上。
五、重点措施
1、持续提升公司企业文化理念.
根据新的形势和公司新的发展，坚持对企业核心理念、应用理念、子理念进行系统、认真的梳理、完善，不断赋予其以丰富的内涵，使之始终具有生命力。
2、开展企业文化的系统培训.
健全和完善全员企业文化培训制度。开展以领导干部为重点的国内外企业文化建设最新成果、发展趋势以及领导在企业文化建设中的地位、作用等培训;开展以基层员工为重点的企业文化基本知识、公司文化理念、实践案例等培训ii;开展以企业文化骨干为重点的企业文化理论、典型经验方法等培训。
3、建立公司统一的企业形象和行为识别系统.
统一的设计和策划公司形象识别系统，以图案、文字等诠释公司文化的内涵，使公司文化核心内涵深入人心。通过《管理手册》严格规范标识和行为，在公司内部及公司运营所及区域(包括各子公司和海外公司)，实现从员工行为到外在形象(标识、标志)的规范和统一，塑造统一的公司形象，实现公司形象和员工行为的一体化、规范化。
4、发挥典型引导作用，推动公司文化落地.
深入挖掘在公司生产和工作中实践公司文化理念的模范人物及典型事件，充分发挥先进典型的示范导向作用，建立激励约束机制，形成学赶先进、争先创优的良好风气，以激发调动全员的积极性、主动性和创造性。
5、以先进文化整合制度体系，实现先进文化的固化.
结合管理体制、组织形式、队伍结构的新变化，推进制度创新，及时修订、完善各种规章制度，逐步建立起与公司文化相适应、相配套的管理体系，以健全完善的制度规范对企业和职工的行为，着力构建企业文化的养成机制和长效机制，将核心价值观具体化在企业的体制、机制和日常管理工作当中。
6、打造公司品牌，不断增强市场竞争能力.
加强品牌管理，对公司具有代表性的品牌统一进行包装设计和策划宣传，利用一切有效的品牌传播途径和方式，加快品牌的个性塑造、形象树立和价值传递，最大化地赢得知名度、美誉度和忠诚度，使品牌价值真正转化为企业竞争力。
7、加强文化阵地建设，构建企业文化传播平台.
加强报纸、电视、网络以及展览馆、俱乐部、职工文体活动中心等企业文化教育基地的建设，加强管理，提高水平。完善厂区和宿舍区文化设施建设，努力形成若干个文化广场.围绕重大节日庆典，广泛开展主题突出、内容丰富、特色显著的群众性文化体育活动.加强公司文化体育组织及队伍建设。组织开展回报社会的公益活动，履行企业社会责任。
六、实施步骤
公司企业文化建设按照全面规划、分步实施的原则分阶段进行。
(一)整合、设计、完善、构建体系阶段(1月-12月)
这一阶段的工作目标:梳理、提炼、整合文化资源，制定企业文化建设实施规划，完善公司企业文化理念体系、形象体系、行为规范体系，初步建立起相应的子文化体系，报公司企业文化建设指导委员会决策.
主要任务:
1、完善公司核心理念及应用理念，基本完成公司理念识别系统建设.
在对公司现状进行全面系统评估的基础上，本着继承、融合、创新的原则，总结经验，着眼未来，梳理、提炼反映公司特点、符合公司发展目标和丰富管理内涵的理念体系，编制《公司企业文化理念识别系统管理手册》。
(1)总结提炼公司核心理念，明确其内涵。责任、执行、精细、创新、求变、争先.
(2)拓展公司使命、愿景的内涵。目前，公司的企业使命是:为全球消费者提供最精美的不锈钢产品。企业愿景(战略目标)是:建设全球最具竞争力的不锈钢企业.从长远看，公司应适时更名为“太原钢铁“;公司的使命应当修改为:为全球消费者提供最好的钢铁产品和服务;公司的愿景应修改为:建设集高端化与特色化于一体的具有国际竞争力的钢铁企业。
(3)充实和丰富公司企业核心价值观内涵和外延。系统总结经验，适应新的形势和公司新的发展要求，吸收国际一流公司的先进理念，进一步对“以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放、不断创新“的企业核心价值观进行充实、完善，作出更加符合实际、富有特色的诠释，力求生动、形象、易记、易操作。(4)坚持弘扬企业精神.坚持宣传和弘扬李双良的工人阶级主人翁精神，继续赋予李双良精神以时代特征，丰富其内涵.同时，深入挖掘、总结双良式职工的典型事迹，形成实践李双良精神的宏大队伍.建立培养选树典型制度，各单位要将典型培养、选树、宣传工作制度化、规范化、经常化。
2、完成视觉听觉识别系统建设.
(1)开展公司视觉识别系统(vi)建设，对公司名称、公司旗帜、公司标志、产品标识、公司厂歌、主题音乐、公司形象导语、公司专题电视宣传片、公司形象标志、商标、标准色、中英文名称缩写及名片、信笼信封等要素进行系统设计，制定制作标准，编制《公司视觉听觉识别系统管理手册，规范，塑造公司统一的视觉听觉识别系统，实现标识建设有法可依，规范管理和使用。
(2)加强宣传、推广、应用。对公司各类标识物按照寓意性、直观性、表达性和传播性进行系统宣传、推广，使之成为公司文化的可视象征，有效改善公众对公司的认知、感受和评价。
(3)制定并实施公司各部门、部位各类标识的使用管理办法，制定并实施相应的评价考核体系。按照先易后难、先急后缓、先重点后一般的原则，对标识进行统一规范.为口大考核力度，全面消除不规范现象，使公司标识、标牌的使用统一度达到100%。
3、初步形成行为规范体系.
(1)建立完善全员行为规范。继续从小事抓起，从小事做起，规范和约束全员思想行为，逐步解决职工中存在的“不文明、不规范、不精细“的行为，通过制度的硬约束，规范职工的行为方式，以此培养职工良好素养的形成。
(2)突出抓好岗位责任制和职工道德规范的落实，把社会公德、职业道德和家庭美德，变成职工群众普遍认同和自觉遵守的行为准则.通过规范开展各种活动，建立活动制度，营造良好的生产经营环境，增强企业凝聚力，促进企业文化建设.职工良好行为的形成，既要靠教育灌输引导，也要靠制度进行规范约束。要深入贯彻落实《公民道德建设实施纲要，健全完善《职工文明公约》、《职工道德规范》、《职工岗位职责》等制度规定和实施细则。在广大党员干部中，要完善《党风廉政责任制》和实施办法，加强对党员干部的监督和约束。
4、推进企业文化载体建设.
(1)强化阵地宣传。充分利用太钢日报、太钢有线电视、太钢网站、太钢内部各类期刊、杂志等传播平台，通过《太钢日报》的企业文化专版、企业文化论坛、企业文化故事征集传播，太钢电视台的《钢城纵深行》、《对话钢城》、《目击》，太钢内、外网的《企业文化》板块等栏目，强化企业文化宣传引导。继续鼓励各单位充分利用自办的简讯、宣传栏、电子屏幕等阵地宣传太钢文化。
(2)广泛传播先进人物及事迹。组织力量，持续深化“我们身边的闪光点“活动，深入发掘生动、深刻诠释公司文化理念的经典故事，编印《行动起来一一让文化落地》小册子，大力传播用心实践企业文化的真实、生动、感人故事，推动文化理念落地。
(3)探索建立各具特色的“文化墙“。将优秀群体、模范人物、职工语录、警句格言、创新成果等，集中进行展示、宣传，形成全员汲取智慧和力量的“文化墙“。在开展试点、取得成功经验的基础上，逐步推广。
(4)加强职工文体活动建设。健全和完善公司专业展览馆、俱乐部、职工文体活动中心的管理制度;提出并形成建设公司级展览馆、科技图书馆的方案。完善厂区和宿舍区文化设施建设，力争形成若干个分布合理、特色鲜明的职工文化广场.以元旦、春节、元霄节、五一、七一、八一、十一等重大节日为载体，广泛开展主题突出、内容丰富、特色显著的群众性文化体育活动;筹划并提出太钢文化节方案.探索建立登山、长跑、健步等特色活动制度，固定日期、参加人员、评比机制，形成公司特色的文化体育日，使其成为公司的文化品牌。定期组织开展回报社会的公益活动，如环境保护、植树活动、希望小学、各种捐助等，履行企业的社会责任.
(5)系统策划公司形象宣传，通过制作具有太钢特色的礼品、组织参与国际性和行业性的展会、与主流媒体签订宣传战略合作协议、开展公益活动等，扩大企业在重点客户和五百强企业中的知名度和影响力。
(6)开展工业旅游。加强对渣场、李双良展览馆、技术中心展览馆、高炉、罗马广场、炼钢、热轧、不锈钢冷轧厂、循环经济项目、不锈钢生态工业园以及阎锡山时期飞机库、小高炉等重要场所和景点的建设管理，适当配套增加人文景观，使之成为公司亮丽的风景，成为宣传公司理念、展示公司文化的重要载体和窗口.
5、完善企业文化建设体系和工作机制.
加强组织领导，完善企业文化建设体系，形成良好的工作机制。成立公司企业文化建设领导小组，负责企业文化建设的组织领导。领导小组下设办公室，负责企业文化建设的推进。所属各单位要相应成立企业文化建设领导小组，深入推进企业文化建设.
公司企业文化部作为企业文化建设负责实施的主要职能部门，承担领导小组办公室职能，负责处理公司企业文化建设的日常工作，组织公司企业文化的总体策划、实施规划、组织推进、考核检查等。
科学开展企业文化建设考评，建立企业文化建设评价体系。将企业文化建设评估的指标被纳入领导干部绩效考核办法，定期对企业文化建设的成效进行评价，使企业文化建设考评工作有章可循，并对基层企业文化建设提供方向和指导。
以“请进来，走出去“的方式，通过专家讲座、办培训班等，加强公司企业文化建设人才培养，组织企业文化建设骨干参加全国性的企业文化建设培训。
上述工作，要通过形成《企业文化手册》、《企业文化职工读本》和《公司企业文化建设规划(-2015年)加以体现。
(二)全面实施、整体推进阶段(-20__年)
工作目标:从高度、深度、广度上巩固提升企业文化建设的水平，进一步增强公司的核心竞争能力。
主要任务:
1、建立和完善企业文化建设的领导体制和工作机制.
(1)组织领导体系。公司和所属单位都要建立企业文化建设组织领导和管理体系，明确分管领导和主管部门，健全组织，明确职责，部门设置、人员、职责、分工、考核、培训、奖惩等科学合理，运行通畅.每年召开一次企业文化建设推进实施大会.每半年召开一次企业文化建设委员会成员会议。
(2)制度规范体系。要根据企业文化建设的特点规律，结合公司实际，制定和完善企业文化建设推进所需要的各项规章制度，做到有章可依，依章管理，遵章操作，按章检查.
(3)学习培训体系。以企业文化为重点，学习目标明确，坚持系统思考和不断创新的原则，建立和完善学习培训保障机制、激励机制和成果转换机制。
(4)人才骨干体系。建立公司企业文化建设的人才骨干体系，主要包括企业文化建设的专家人才、骨干人才等。
(5)考核评价体系.将考核评价作为企业文化建设的重要环节和有效途径，全面建立企业文化考核和评价体系，促进文化与管理、理念与行为的有机统一。
(6)物质保障体系。强化企业文化建设的物质保障，要有专项经费预算，并在人力、财力、物力等方面给予积极支持.
2、推进视觉听觉识别系统建设.
制定并实施系统的公司形象宣传计划.研究在国内重要的机场、码头、车站、高速公路、风景区及标志性建筑物上设立大型户外广告牌、进行公司形象宣传展示的具体方案。集中财力统一对外开展广告宣传活动，以鲜明的个性化语言，向社会大众传播，形成强大的视觉冲击力。扩大企业文化理念的宣传和企业品牌影响力.
各子分公司要在与公司形象识别系统相统一的基础上，导入自己的产品、服务、技术、队伍等形象识别系统。
3、继续落实行为识别系统建设.
完善员工行为规范，编制《公司员工礼仪手册}，制定企业行为准则、员工行为准则和团队仪式与活动的行为规范体系。
规范公司重要会议、重大节日纪念活动、重大节庆活动、春节团拜活动、为先进劳模庆功活动、送温暖活动、领导拜访慰问活动和各种社会公益活动的文化礼仪.
4、建立企业文化师队伍，开展企业文化培训，普及企业文化知识.
建立与国内知名企业文化研究机构、省内外企业文化知名专家的沟通交流，结合公司实际，开展企业文化建设的理论研究，为公司企业文化建设提供理论依据和指导.对公司企业文化建设进行总结、提炼、宣传、推广。
5、推进公司企业文化基地建设.
挖掘和整合公司深厚的文化教育资源，在公司重要公共场所、厂区重点路段和参观线路树立展示公司文化标志性语言的标牌，设计建造一批诠释公司文化内涵、象征意义深厚、造型形象生动、给人以思想启迪的雕塑。
完善公司各具特色的文化展示平台。以公司总部为基础，提出建设公司展览馆方案;以渣场及李双良事迹展览馆为基础，重点建设以节能减排、循环经济为重点的绿色太钢展示基地;以技术中心现有展览馆为主体，重点建设技术创新展示基地;以不锈钢生态工业园区为主体，重点建设不锈钢知识普及与应用展示基地;提出建设公司阅览室、图书馆、科普中心展示基地方案。
6、推进文化载体建设
(1)加强信息传播载体建设。注重利用网络等新型传媒和报刊、广播等，提供能有效展示公司理念的文化产品。同时，加强对舆论宣传、公共关系的研究和策划，通过选择社会有效传播载体，为公司企业文化建设开辟新途径。
(2)加强特色活动载体建设.积极推进“看板管理“，“文化墙“等有效展示公司企业文化的窗口建设.
(3)加强摄影、书法、绘画、美术、文学、体育等业余文化队伍的管理，开展健康向上、特色鲜明、形式多样的群众性业余文化活动，推动公司文化理念的传播。
7、做好企业文化建设的宣传推介工作.
培育和树立企业文化建设的先进典型，利用多种渠道对公司企业文化核心内涵进行宣贯和推介。
(1)系统培训。编写公司文化读本，成为文化的生动读物。没有理解，就没的动力、就没有行动和执行力。
(2)组织基地参观学习.
(3)“我们身边的闪光点“故事集。编写真实、生动、感人的故事加以传播。复杂的道理简单讲，简单的道理反复讲。将公司文化核心价值观转化为通俗易懂、简单而寓意深刻的小故事.
(4)征文、演讲活动。让故事进入市场、家庭、课堂、社会。
(5)编辑制作电视片，创作音乐，让独特的音像、形象、标识成为公司的化身。让人们一看、一听、一读就产生对公司的深刻印象。
(6)激励为丰富和实践公司文化有贡献的单位的个人。
8、完善并持续推进子文化建设.
子文化体系是文化体系的延伸、细化和塑造，主要包括:以执行文化、精细文化、责任文化为基础的安全文化、质量文化、营销文化、客户文化、品牌文化、制度文化、廉洁文化、诚信文化、创新文化，建设科技太钢、人文太钢、绿色太钢.除以上子文化建设外，适时启动相关子文化建设。
(三)总结提高、深化完善阶段(2013-2015年)
主要工作目标:
对企业文化建设成果进行总结、宣传，推动企业文化建设的创新发展，使公司企业文化与时俱进，为公司新时期的发展提供新的价值引导、精神动力与智力支持。
主要工作任务:
1、基本完成企业文化体系建设。
2、深入推进子文化建设。
3、加强企业文化展示窗口建设，做好企业文化建设推介工作。
4、深入推进一流环境建设。做到既有个性、特色，又能反映公司文化理念。
5、召开企业文化建设阶段性总结表彰推进大会。对企业文化建设全面评价，分析现状，总结成果，表彰先进，巩固成绩。
公司企业文化制定篇7
【关键词】内部控制环境；影响因素；评价体系
内部控制环境是企业实施内部控制的基础，它不仅影响企业战略和目标的制定，业务活动的组织，对风险的识别、评估和反应，还影响企业控制活动、信息与沟通以及内部监控的设计和执行。
CoSo报告中对内部控制环境的描述为：“内部控制环境是指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所属的工作环境，它包括组织人员的诚实、伦理价值和能力；管理层哲学和经营模式；管理层分配权限和责任、组织、发展员工的方式；董事会提供的关注和方向”。2008年财政部颁布的《企业内部控制基本规范》以及2010年的《企业内部控制配套指引》中第十一至第十九条对内部控制环境进行了定义：“内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等”。
一、我国上市公司内部控制环境现状
当前，我国上市公司企业会计造假行为比较严重，造成企业国有资产大量流失，效益严重滑坡，一些企业陷入经营困境。内部控制环境是上市公司出现问题的主要制约因素之一。我国上市公司内部控制环境现状如下：
（一）对内部控制环境重视不足
根据中国上市公司2011年内部控制白皮书数据显示，2010年在沪深交易所2105家上市公司中，1618家上市公司披露了内部控制自我评价报告，占总样本量的76.86%；487家上市公司未披露内部控制自我评价报告，占总样本量的23.14%。如表1所示，在自评报告中，上市公司内控环境得分最低，公司对内部控制普遍认识不足，包括企业的高层管理以及普通员工，没有把内部控制的建设放在整个企业经营管理的策略高度来考虑，仅仅把内部控制环境建设看成是财务管理部门的事。很多公司领导实施内部控制仅仅停留在内部牵制上。有的企业压根没有建立内部控制制度，缺乏明确的控制依据；有的企业虽然建立了内部控制制度与环境，但很不健全或没有较好执行，不能发挥有效作用。公司对于内部控制环境的重视程度以及建设力度，执行效果都有待加强。
（二）公司治理结构不合理
内部控制与公司治理有着紧密的联系，公司治理结构是促使内部控制有效运行、保证内部控制功能有效发挥的前提和基础，是实行内部控制的制度环境。我国上市公司的治理结构，虽然形式上由建立的股东会、董事会、监事会、经理层组成，但大部分上市公司，国家股和国有法人股拥有绝对的控股权，社会公众股分散且无实质权利，这种特殊的股权结构，形式上合理的治理结构，在实际运行时却存在诸多缺陷：1.董事会既不充当所有者的保护者，又不能对经营者进行有效监督、管理，而作为中小股东利益代表的独立董事由于各种原因，也未能发挥其应有的作用；2.股东大会大多形式化，其实质作用不能有效执行；3.监事会的独立性较差，监督职能较弱，并不能真正起到监督作用。
（三）公司缺失独立企业文化部门，文化建设不完善
先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。根据《2012上市公司企业文化建设调查报告》数据显示，对企业文化建设工作表示满意/比较满意，且对实际的企业文化表示满意/比较满意的数据归入“明星组”（占总比28.52%），将其余企业归入“一般组”（占总比71.48%）。在明星组中，49.32%的企业有专门的企业文化部门，高于一般组22%，此外，56.16%的明星组企业有独立的企业文化岗位，而一般组企业仅占32.24%。由此可见，上市公司内部独立企业文化部门及岗位的建立仍未受重视，更不用说企业文化的制定、贯彻以及执行。很多企业没有规范的企业文化，员工工作过程中缺乏规范和考核依据，且有较多的潜规则。企业文化不健康，内控环境的建设将无从谈起，就算建设了较规范的内控环境，没有一个良好的企业文化，内部控制也不起作用。
（四）在职人员素质参差不齐，人力资源管理机制不健全
上市公司在职人员素质参差不齐，整体素质偏低，对工作的执行，企业文化、人力资源政策的建设及贯彻，组织架构的规范及独立性，内控的执行都会带来不利的影响。受传统思想的影响，我国很多上市公司过于重视物质的投资和管理，却不重视人力资源的开发和利用，没有建立起“以人为本”的良好的人力资源政策，主要表现在：1.没有形成一套完整有效的职工培训体系，造成部分员工素质低下，知识老化，不能适应知识更新，无法满足当前工作的需要。2.公司在员工聘用上缺乏完整严格的考核体系，随意用人、任人唯亲现象比比皆是。3.缺乏规范的绩效考核以及激励机制，或者有但没有严格执行，很大程度上挫伤了员工的创造力与积极性，造成部分上市公司出现员工流动性过大的现象。
二、我国企业内部控制环境的影响因素
内部控制环境是上市公司内部控制的基础，本文将对现有的内部控制环境构成因素进行全新审视，探讨影响上市公司内部控制执行效果的重要因素。
（一）管理因素
管理因素包括公司治理、内部监督和内部审计。公司治理是内部控制的基础和依据，具有权力配置功能、激励约束功能和协调功能，可以解决委托人与人之间的道德风险和逆向选择问题，规范和约束人的行为和克服人的机会主义倾向，激励和约束董事会和高级管理层的行为，从而影响内部控制的效率。内部监督是指监控、评价企业内部控制的运行与结果。监督可以保证内部控制制度持续有效的运作。监督的过程是由适当的人在适当的时间，评估控制企业内所有活动的设计和运行，并采取必要的行动。内部审计的独立性和功能是上市公司内部控制环境重要的影响因素。
（二）组织因素
组织因素包括组织结构和企业文化。由内部控制的发展历程可知，内部控制是伴随着组织的形成而产生的，随着组织结构的变化，内部控制内涵也在发生变化，企业实现整体目标的所有活动包括控制活动，都必须以一定的组织结构为基础。同时控制环境作为内部控制的基础要素，其设计与运作影响着组织整体的活动方式。企业文化是在一切从事经济活动的组织之中形成的组织文化；是企业在长期的经营实践中形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则；是一种具有企业个性的信念和行为方式。企业文化直接影响内部控制。企业文化建设越强，组织越可能有较强的控制意识。企业文化的发展能够促进内部控制的不断发展、成熟。
（三）人的因素
人的因素包括人力资源政策和管理者素质。良好的人力资源政策对培养企业员工，提高企业员工素质，更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助，还能确保执行企业政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。管理者素质影响着企业战略的选择和内部控制的有效性，并最终决定了企业的命运。企业管理者必须提高自身素质，掌握企业战略选择和科学管理的知识和方法，不断提高管理水平。
（四）其他因素
其他因素包括会计信息和流程再造。从信息对内部控制系统的作用看，会计信息是控制的基础，监督和沟通的手段。如果离开了会计信息的加工和转换过程，就无法反馈信息，也没有办法将其转换成纠正偏差的控制指令，同样无法排除干扰，实现系统的控制目标。从这个角度来说，会计信息是实现内部控制的主要工具。
规范化的企业都有非常严格的控制制度，所有的员工都要依照原则办事。而控制系统中最重要的就是流程，流程表示控制工作的程序。企业的流程一旦发生变化，内部控制也必须随之进行调整。推行和实施流程再造，使企业传统的控制模式和控制方法受到了巨大挑战，因此研究流程再造对内部控制的影响，对设计和实施合理有效的内部控制制度具有重要的意义。
三、完善我国上市公司内部控制环境的对策
（一）改变内控理念，加强风险意识
上市公司的管理层和员工要意识到内部控制环境在当今企业经营管理中的重要作用，要不断改变内部控制的理念，学习专业先进的技术与方法，用于改善内部控制环境，将实际工作与全新的内部控制理念融为一体。此外，随着市场竞争的不断加剧，企业经营风险也逐渐提高，加强风险意识成为重中之重。若要最大限度地规避风险，管理层首先要强化风险意识，研究、讨论并认定可接受的风险水平，设立规范的风险管理系统。在企业正常经营管理过程中，进行全面风险评估与应对，采取积极有效的控制措施，合理安排经营活动，保证工作任务的正常进行以及企业战略目标的实现。
（二）建立现代企业制度，完善治理结构
建立政企分开、权责明确、产权明晰、管理科学的现代企业制度，加速改革产权制度，是加强企业实施内部控制有效性的根本。1.优化股权结构，保证小股东的各项权利，保证决策的科学性、透明化、民主性，从根本上遏制“内部人控制”、“一股独大”和“管理者越权”现象。2.加强董事会的独立性，治理控股股东利用控股地位侵犯公司利益与小股东权益的行为，加强董事会对公司高管人员的监督力度；避免组织架构中董事会与经理层的重合，实行职务分离制度；保证独立董事的独立地位，充分发挥独立董事的作用，增加决策的科学性和透明度。3.完善监事会制度，强化监事会对财务报告的监督作用，建立、完善与公司治理结构相适应的外部监督机制，减少管理层对财务报告的操纵，增强监事会人员构成的独立性、专业性，保证监事会能独立、客观、公正地行使对董事、经理履行职务的监督和对公司财务的监督和检查。
（三）强化内外部监督，完善企业内部控制制度
首先，企业需要完善内部独立审计机构，提高内控人员素质，保证内控人员的独立性与权威性，确保内部监控的有效性。同时企业应当建立举报管理、监督投诉制度，也可考虑设立举报热线，完善举报处理程序、规定办理时限与办结要求，确保形成合理有效的企业内部监督与加强内部控制的重要途径。其次，应建立外部监督机制。企业在内部控制的设计与执行过程中，离不开政府及有关部门的大力推动，同样，企业内控环境的建设执行，政府应发挥其权威性和监督作用，并形成有效的监督合力，在全社会提高内部控制意识，有效防范管理层人员的道德风险，为企业创造执行内部控制良好的法律环境，使企业能够保持较高的动力水平，不断完善内部控制制度，并有效发挥内部控制的作用。
（四）建立健全人力资源管理体制
良好的人事政策和实务，能确保执行企业内部控制的人员具有胜任能力和正直品行。科学合理的人力资源政策建设可从以下方面入手：1.建立严格的奖惩、晋升制度，并严格考核，激发员工的积极性与创造力；2.完善员工聘用选拔制度，把员工的道德素质、专业胜任能力等作为选拔员工的标准；3.建立培训制度，从道德素质、企业文化、专业技能等方面进行培训，并对培训结果进行考核，提高培训有效性，提高员工的胜任能力；4.构建合理的薪酬管理体制，良好的薪酬体制能够激励员工为了实现企业目标努力工作，控制怠工、偷懒等行为，从而提高生产效率；5.建立相应的激励约束机制，杜绝员工行为短期化，激励与约束要相互适应，让员工将眼光放在企业的长期发展上。
（五）营造优秀的企业文化
健康企业文化的形成，将为内控环境的建设以及高效运行夯实基础，对于提升企业核心竞争力、实现企业的良性运作具有举足轻重的作用。上市公司应该：1.梳理、整合企业文化，培育公司共同的价值观。在日常生产经营活动中，将不同的看法规范为系统的、与企业发展战略统一的价值观念，让员工领悟组织价值观的内涵，并自觉地把个人目标纳入企业目标的轨道，实现个体价值观向企业价值观的转化，从而凝聚成企业共同的价值观。2.树立以人为本的管理思想，提升员工满意度。最大限度地满足员工的合理要求，激发员工的创造性和积极性，从而推动企业长期有效地的发展。3.完善企业的相关制度，落实文化理念，实现文化制度化与制度文化。企业的文化理念能否最终落实到企业的行为上去，关键在于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度、有措施，可规范、可考核，实现文化的制度化。4.加强领导文化建设，创建卓越的领导力和有效的执行力。领导做好表率，才能发挥龙头作用，进而带动企业的全面进步。
（六）建立健全内部控制环境评价体系
从2008年到2010年，深圳迪博企业风险管理咨询有限公司连续三年了《中国上市公司内部控制白皮书》，对上市公司内部控制水平进行了调查，样本量超过1200家，结果显示，内部控制环境与内部监控最糟糕。由于内部控制环境具有不确定的特性，因此很难量化。如何使隐性的“内部控制环境”显性化具有重要的研究意义。因为对于公司内部经营管理者而言，通过建立完善的内部控制环境评价体系，运用内控环境的量化指标，可以客观评价内部控制环境，更好地完善企业的内部控制环境，降低企业经营风险，实现企业效益最大化。
笔者将企业内部控制环境的要素统分为公司治理、企业文化和人力资源政策三类主要构成要素并进行分析。同时对内控环境的七个因素进行完整、健全的细分，并附上分值与权重，构成内部控制环境评价体系，由此便可计算出内控环境的综合得分，为内部控制环境评价提供量化依据，具体评价体系如表2。
四、结论
良好的内部控制环境对促进我国上市公司公司治理的顺利开展，促进公司内部控制制度的健全与完善，增强企业的市场竞争力，提升企业的经济效益，最终促进企业最大化价值目标的实现具有重大的作用，因此强化上市公司内部控制环境建设是当务之急。上市公司必须从实际出发，根据自身的控制环境，因地制宜，真正建立一套既适合现代企业发展又适合本企业情况的内部控制环境。
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公司企业文化制定篇8
中国人民财产保险股份有限公司衢州市分公司浙江衢州324000
当前，国内许多保险公司正在大力推进企业文化建设，如何把文化理念与公司的各项规章制度很好的融合，还在逐步地进行探索当中。因此，我们应以党的十八大精神为指导，深刻领会建设以人为本和谐奋进的企业文化，是保险业改革发展精神动力的重要意义，怎样建设以人为本和谐奋进的保险企业文化呢？我认为必须解决好企业文化建设与制度建设关系，必须坚持企业文化建设与制度建设并行或制度建设先行的原则。
文化是抽象的，而制度是看得见模得着的，二者不是对立的是统一的。企业成败关键的一部分在于制度本身的科学性，更重要的是我们的干部对制度的理解能力和执行制度的能力。
首先要弄懂什么是企业文化，什么是制度。我们认为企业文化是一个抽象的东西，是看不见摸不着的东西，是约定俗成的，是企业员工整体的、长期的、共同认同的、共同遵守的理念和规范，它是一种历史的积淀过程。制度是企业为达成目标，统一全体员工行为的一种强制性手段。二者的关系则是企业文化是企业管理的最高境界，而制度正是达成这一境界的重要手段。任何企业文化都离不开民族和社会的文化，而不同的企业文化和同一企业不同的阶段为达成设定的目标需要制定不同的制度。企业文化是通过严格制度长期地规范员工行为，最终使企业员工的行为形成共同的习惯，这种习惯就是企业文化。
其次是要研究企业的制度而不是企业的文化。因为研究制度本身就是研究文化。文化是抽象的，而制度是看得见摸得着的，二者是一致的。我们为什么又提出要研究制度而不是企业文化呢?首先是中国改革开放以后，中国的所有企业一夜之间都在讲自己的企业文化，讲什么创建我们的企业文化，再造企业文化，“以人为本文”文化，“诚信”文化，“客户至上”文化，“职工之家”文化等等。更有甚者，很多企业耗巨资请大师，请国际咨询公司策划、重建、再造企业文化。口号、名词、概念满天飞，往往是上午开企业文化启动大会，下午还得研究如何去收保费。文化是文化，业务是业务，说的是一套，做的是另一套，两层皮。说的是天上的话，干的是地上的事，后果呢？好多企业就是在高唱自己的企业文化的歌声中走向失败。比如在我们保险行业中，各家公司企业文化概念最响的第一是“以人为本”，第二是“诚实守信”。而实际情况呢，保险行业人员流动跳槽、互相挖脚是所有行业中最高之一，牢骚抱怨也是最多的，这能叫以人为本吗？诚信文化也是所有保险公司喊得最响的，其结果呢？在市场上诚信度低几乎是所有保险公司的通病。这些年以来各家保险公司都在搞企业文化建设的问题，但就是效果不明显，就是因为没有重视制度建设或有制度但执行力不够，关健是决策机关制定制度和执行制度的能力不够。
过去，我们在企业文化建设中最常出现的是我们说了很多办不到的话、大话，空话，说了以后该说现在不该说的话，说的多、实际的少，导致员工和客户对公司的企业文化说教怀疑、反感、心理失衡、浮躁抱怨，对公司从事的行业失去信心，最后使公司在市场上失去核心竟争力。现在是要告诫我们的干部员工少讲文化多研究制度，也是基于人类三大劣性。一是盲从，随大溜，没有自己的主见，分不清是非；二是知错不改；三是喜欢远的事情，却不愿意扎扎实实地做好眼前工作。由于这些人性的弱点，会产生很多工作误区与误解，这就更需要我们加强制度建设，去规范人的思想和行为。此外，也是基于东西方文化的差异。东方文化讲宏观的、远大的、是结果导向，对前景描绘的多，但到达前景的过程是艰难的、复杂的，结果和目标是有差距的。而西方文化是微观的、具体的，是过程导向，更注重制度的全面性、细节性、严密性，以至于互相关联性。过程的正确才能保证好的结果。
三是要正确处理企业文化建设与制度建设关系。落实以人为本，有计划有步骤地逐步梳理各项政策和制度。没有员工的满意，就不会有客户满意；没有人心的凝聚，就不会有公司的发展。制度文化体现了企业管理的刚性原则，是支撑企业发展的相对稳定的制度安排，它既有相对独立性，又是连接行为文化、物质文化与精神文化的中间环节，缺少制度文化，企业难以形成良好的运作机制，内外层文化建设也很难长久和落到实处。加强企业制度文化建设与否，关系到企业文化能否有生命力，能否持续长久，也是一个企业是否成熟的重要标志。我们制定和执行各项规章制度，要坚持员工与公司荣辱与共、唇齿相依的协调发展观，在细微处体现人文关怀，努力践行对内服务与对外服务的统一，为员工提供发展机会和空间，为员工实现人生价值搭建广阔平台。需要考虑在人力资源竞争加剧的市场上,在加大培训的硬件投入的同时,加大软件投入,保持人才的梯队成长，保持公司人才合理流动，提高员工忠诚度,确保企业人才优势的长期稳定。
公司企业文化制定篇9
“我们家化给国家干预三次,每次都差点死掉。”2009年11月中旬,上海家化(集团)有限公司总经理、上海家化联合股份有限公司(600315)董事长葛文耀面对《董事会》记者的专访时直言不讳,“国企现行管理体制不改革的话,国企的状况会越来越差。”
葛文耀,这位被国资委褒誉为“三十年红旗不倒”的国企领导,1985年开始担任上海家用化学品厂厂长至今,率众将400万资产盘活、增值一千多倍。亲历国企改革全过程、担任国企领导24年的过往,使得他对国企的体制机制有独特的切身感受。“我讲话很直率的,从来不兜圈子。”葛文耀说。不过,这位豁达的领导人,却在其办公室挂着一卷横幅,上书“如履薄冰”。
“八年抗战”
上海家化的企业发展史上,曾遭遇过三次影响颇大的政府干预。
1991年,公司受命与外资庄臣合资,当时全国销量第一的美加净和占据最高端定位的露美两大品牌进入庄臣,仅保留了一小部分母体变成一个“小家化”,由于庄臣并不擅长化妆品领域,致使合资后的美加净和露美销量急剧下降,合资失利,更让上海家化失去了中国第一的地位,最终,两年之后葛文耀毅然离开外资公司,回到家化并花巨资把美加净品牌收了回来。
时至1996年,公司销售额攀升到6、7亿,由于上海市政府在香港的窗口公司上实需要在香港上市,因此花了1.2亿元控股了家化。为了获得相对独立的发展,上海家化每年给上实现金回报18%,这让公司承担了很大的负担。最后上实退出家化,9年间获得的回报达到4倍。
相比之下,1998年碰到的第三次干预更厉害。那一年,因为上海家化之前的母公司上海日化集团经营困难,政府有关部门希望家化反向吸收合并日化。“当时叫儿子吃老子。”葛文耀答应了合并。彼时,上海家化以1000多个员工,吸收了对方7000多个员工;财务状况方面,上海家化的上市公司当时的年利润是5000万元,对方年亏损1.8亿。重负之下,葛文耀花了8年时间、6.4亿元,终于分流了日化近7000个员工,关掉上百个二级、三级企业。“真是八年抗战。”葛文耀回想当时如是喻叹。
挺过了企业发展的一波三折,如今的葛文耀依然要经常面对一些并不那么合理的体制性束缚。比如项目投资,上报投资计划的时间跨度得涵盖三年,否则就不能搞;上报的计划指标非常详尽,包括投资比例、何时达产、投资回报。再如子公司股权调整,上海家化欲将全资的销售公司股权转入全资的投资公司,这本无可厚非的“家务事”,也被告知要按国务院国资委规定先进行评估、挂牌。
葛文耀面对的问题很现实,在家化股份这样的上市公司,国资管理部门并不习惯按公司治理规则出牌,而是在股东大会之外干预董事会运作,使得董事会缺乏独立性。
在种种并不符合市场经济要求的发展阻力面前,葛文耀力争“生”的成分,力图创新。尤其是在2006年,上海家化成为上海市首家、目前唯一实施了股权激励的国有控股上市公司。“真的很好。”谈及激励实施的效果葛文耀满脸欣慰,“170个受激励的骨干基本稳定了,而且大家工作的热情很高,3年以来公司利润增加了6倍,股价也涨了很多。”
不过遗憾也有。一是激励规模明显不足。上海家化实施期权激励时的总股本约为1.7亿,证监会核准的激励规模是不超过总股本的10%,这样便能有1700万股的数量。然而按照国资委其后规定,激励收益规模不能超过薪酬的一定比例,折算后只有560万股能用于激励。因此,公司170个骨干的激励标准变为“人均3万股”。在这第一期股权激励实施后,如实施第二期激励,规模将更小。二是激励收益力度不够。国资委去年发文,激励的上限要控制,收益不能超过激励对象薪酬总额的40%,剩下的全部上交。“按这样的规定,怎么能让员工拼命做业绩,因为做好了,收益的95%要上交,这能叫激励机制吗?”葛文耀觉得,处于竞争性行业的国有控股上市公司,股权激励还应该放开,“在竞争性行业再不放开,企业就会留不住人,就会垮掉。”
自知之明
身处竞争激烈到“要么被外资打死,要么被外资吃掉”的化妆品行业,葛文耀认定务实是自己坚守的领导风格。
一个重要细节体现了这种务实的领导力。曾有人以为,作为董事长的葛文耀在家化一定是一锤定音,而实际上公司有这样的规定:管理层决定的事情,葛文耀一年最多只能使用2次否定权。因此,企业的重大经营决策都是他和同事们充分讨论后,集体做出。对此,葛文耀以“自知之明”来形容,有了自知之明,就能够正确对待领导、左右和下属。他还主张,国企领导的知识应该全面一点,他自己平时就很喜欢听音乐和摄影,而看书更是一大嗜好,“看得很多、很杂,文史哲都看,当然每天都花2小时关心经济信息”。
24年的家化经历,企业的一人一事、一草一木早已融入葛文耀的脑海里、血液中。这些年葛文耀一直都在思考以后还能为企业做些什么。上海市委书记俞正声的表扬给了他信心,希望他“可以一直做下去”。
如今他并没有像大多数国企领导那样准点退休,而是依然战斗在第一线。葛文耀自认很幸运:企业小,行业不引人注意。但他同时也清醒地意识到,“国企领导并不是说过了60岁依然履职就都是好的。”葛文耀对《董事会》说,“有时候延长也会变成一个陷阱。那怎么办?应该第一看业绩,第二到下面听听反映。我对国资委说你可以随时来家化听听反映,如果大家说葛文耀这个老东西可以走了,那我就走了。”他哈哈大笑。
“我有自知之明,我的竞争对手太强了,都是国际大公司。有一天我黔驴技穷了,我会很识相地退下来。”葛文耀说。
近忧远虑
从计划经济体制到市场经济,从行政官员到没有行政级别的企业董事长,葛文耀始终强烈感受着国企改革的脉动。在接受《董事会》专访时,他多次强调公司体制上存在近忧远虑。“近忧,即不断的体制上的干扰,家化已经是一家公众公司,但董事会却决定不了事情,这就不合理;远虑,家化想成为一家真正的百年企业,希望有稳定的几十年的发展,而在现在的体制下,家化总有一天会面临困境,就像其他国有竞争性企业一样失去竞争力,趋于消亡。”
《董事会》:您在1996年就坚信国企应该能够搞得好,当时是怎么想的?
葛文耀:改革开放后的国企改革,沿着放权、让利、产权改革、建立现代企业制度的路径前进,都是对的。当然,产权不是问题――在国外,私企、股份制企业、国企都能成功,不能说这个产权一定死,那个产权肯定活。但搞活企业的思路是对的,搞活企业也就是调动企业员工特别是企业骨干和经营者的积极性。国外的企业能搞好,也不是人人都是老板嘛。政府应该在规范、约束企业行为的基础上,更多地激励企业,给企业自,否则按目前这种政企不分、层层审批的制度,国企是搞不好的。
《董事会》:后来您似乎对国企改革的举措有自己的看法?
葛文耀:我曾给时任国务院副总理黄菊汇报时建议,国企改革应该吸收国外成功经验,由董事会领导企业,把董事会搞好、把治理结构搞好是现在搞好企业非常重要的课题。国外没有政府机关来搞企业,即便是新加坡的淡马锡也是实行市场化运作,执行职业经理人制度,它的运作跟商业公司并无二致,因此国资委不可能成为淡马锡,由它直接经营、管理企业是不妥的。去年人大通过的国资法也明确国资委的定位是出资者,起监督作用,而不能当“老板”。
《董事会》:国企改革到今天,单从数据上看成绩不算差。
葛文耀:1994年到2007年形势非常好,中央企业的利润出来了,有人觉得国企很好了,不需要改革了。但有时候成绩会变成陷阱。我看过资料,央企利润最好的时候是2007年,净资产回报率只有12.3%,去年是7.2%,地方国企净资产回报率一直很低,有时甚至低于银行利息。从上面的数据来看,国企的效率是越来越差。革命是革人家的命,改革是革自己的命,改革是需要忧患意识的。在这种情况下,国企的体制、机制需要反思。
《董事会》:目前最突出的问题是什么?
葛文耀:应该是审批制。经营者的挑选和任命、经营者的考核和奖惩、投资项目和资产处理这四件事情本来应该是董事会决定,现在国资委出台了一整套严格的资产处理、投资审批程序,绑得企业动弹不得。在这种程序下,国资流动中人为侵吞国资的损失是少了,但由于资产不流动造成的损失很多。国资管理中的审批程序并不是不对,但过于严格也反映出有关部门对资产流动等环节存有“焦虑症”。
国资管理应增强企业活力而非绑住企业的手脚,这点真的很重要。再举个例子,国资委要求将国企的层级减为三级以下。刚才说过,上海家化股份公司身处第三个层级,这是不是意味着子公司佰草集要砍掉?这种改革其实忽略了市场经济中最基本的细胞,我称之为独立的商品和服务的提供者。要知道细胞有活力,上面的可称作市场主体的上级公司才有活力!但恰恰中国很多集团都是“先有儿子,再有老子”,最上面一层是由政府部门转变过来或用政府行政力量搭一个平台而成的,其思维和行事方法都不是市场化的。
《董事会》:在现阶段,您觉得应该如何完善法人治理结构,搞好国企董事会建设?
葛文耀:国企改革到现在要改变审批制,只有把董事会建设好,企业才能够搞好。这分三种情况。
第一种情况,上市公司。我呼吁很多次了。现在1600多家上市公司,集中了中国企业的大部分资产。证监会管上市公司,基本上是向国际上靠拢,有三个好处。第一,有严格的财务制度和信息披露制度;第二,有基金、股民,公众天天盯着你;第三,违规将遭受惩罚,最高可以到刑罚。但国资部门规定,上市公司只要第一大股东是国有,所有事情要审批,这个做法是违反公司法的,公司法是人大通过的,大于政府行政法规,需要纠正。
第二种是有国资成分的股权多元化的非上市公司。这类公司根本不需国资委再去审批,原因很简单,其他投资方肯定不会在治理、管理上缺位。即使是小股东,也会以“董事会对重大问题的一致通过”条款使大股东不能为所欲为。
第三种是国有独资公司。国有独资公司要建立董事会,应该效仿上市公司的做法,上市公司董事会要向外披露的信息,国有独资公司管理层要向董事会披露。就目前的国有独资企业董事会试点来说,外部董事中要有专职董事,对应还要有专门的办公机构,比如统领审计机构、董事会办公室。运作进入轨道后国资委就应该放权,取消审批制,同时不要照搬欧洲的公司治理,比如监事会就没必要设立了。
《董事会》:在现有的外部环境下,上海家化如何寻找适合自己的公司治理模式?
葛文耀:控制风险是董事会重要的职责,是公司治理必须坚守的底线,家化的内控制度做得比较好。企业的风险很多,一个是业务上的,一个是道德上的。我在家化从来没碰过业务,因为像广告、采购等业务,只要敢拿回扣,企业亏损时领导依然可以赚钱。家化对这些控制得很紧,像审计部门是直接向董事会汇报,而且我在家化从来不签字,除了年报等财务报告。要知道,分权不等于不控制,控制不等于不分权。在员工道德约束方面,我们也做得比较好。对那些可能违反公司规定的,我严肃处理,在过去的十几年里处理过8个人,有些威慑力。
公司企业文化制定篇10
一、创新企业文化“五统一”内涵，助推企业文化建设
创新企业文化内涵，就是要把企业文化“五统一”融入企业管理、制度建设和领导行为，实现企业文化落地方式的多样化，提高企业整体素质，提升企业软实力，提升公司核心竞争力和可持续发展能力，助推企业文化建设。
（一）创新管理制度，激发企业活力
每一个企业都有自己独特的环境、条件、发展目标、经营管理方式、发展历程和文化传统，在这些因素之上，形成具有本企业特点的企业文化。企业文化并没有什么固定的模式，也没有定量的指标，电力企业要想在市场经济大环境中有更好的发展，就必须创新管理制度，形成独特的管理理念，激发企业活力。
（二）创新领导制度，提高领导艺术
企业高层主管是企业文化、企业风气的创立者，他们的价值观直接影响着企业发展的方向。企业文化的建设要实现创新，需要有新的思想去支撑。成功的企业文化无不留下了企业主要领导者个人特质的深刻痕迹，他们对人生，对事业，对成功的不同的哲学思考都会影响一个企业的价值取向。
二、企业文化“五统一”落地实践应做好“五个推进”
推进“五统一”工作落地，必须要大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，坚定“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的奋斗方向，全面履行“四个服务”的企业宗旨，积极探索企业文化植根基层的有效途径。
（一）在推进统一价值理念中落地
坚持以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念，全面加强企业伦理道德建设，将公司使命、宗旨、愿景、企业精神和核心价值观，贯彻到企业，形成共同的思想认识和一致的价值取向。紧水滩电厂通过实践创新，初步构建既符合国家电网公司统一的企业文化要求，又具有自身特色的企业文化，并将国网公司统一的价值理念融入企业的管理、制度和行为规范中。
（二）在推进统一发展战略中落地
建设和弘扬统一的企业文化是深化“两个转变”，建设坚强智能电网，构建设科学的“三集五大”管理体系，建设世界一流电网，国际一流企业的根本保证，是落实科学发展观，全面提升执行力，加快建设“一强三优”现代人公司的内在需要。紧水滩电厂把国网公司的发展战略与企业工作有机结合，自上而下保持战略的高度一致性和协同性，上下同心，目标同向，行动同步，责任同担，以创新的思维、手段，努力做到在执行力建设和行为规范中落地。
（三）在推进统一的标准中落地
“没有规矩，不成方圆”。构建统一的企业文化，就要在公司各层级、各业务领域实行统一的管理标准、技术标准、工作标准，做到凡事都有章可循、有标准可依。紧水滩电厂在规章制度、管理标准、技术标准和工作标准的制定过程中体现国家电网公司“五统一”的要求，并在制度的制定和修订过程中，增加企业文化的审核和把关功能，杜绝“自转”行为的发生，把统一的企业文化融入企?i标准和规章制度建设全过程。
（四）在推进统一公司品牌中落地
统一公司品牌，就要有统一品牌战略、统一品牌传播、统一品牌管理。国家电网公司将品牌战略提升到企业文化的高度，充分表明了国家电网公司集团化经营的信心与决心，同时也展现了国家电网公司不以“国字号”企业自居，不固步自封，积极地以“一个国家电网”的企业品牌参与全球化市场竞争中的开拓进取精神。紧水滩电厂积极塑造统一的“国家电网”品牌，构建企业内外基于价值认同的信任关系，将优良的企业服务品质转化为强大的社会影响力和感召力。
（五）在推进统一行为规范中落地
企业文化作为企业物质文明、政治文明和精神文明建设的总和，内在地要求企业三个文明建设不断丰富和发展并且是同步和协调地发展。为此，紧水滩电厂将全面落实公司员工守则、基本礼仪规范和“三个十条”等规章制度，培养良好的职业道德和行为习惯，做到遵纪守法、言行一致，自觉维护国家利益和企业利益。同时，该厂以落实国家能源战略、建设资源节约型和环境友好型社会为已任，积极履行社会责任，塑造国网公司良好的企业形象。