供应商关系管理制度篇1
彼得·德鲁克曾指出：现代商业管理中最显著的经营模式改变之一是单个企业不再以单独的、自主经营的实体形式进行竞争，而是以其所在的供应链的形式进行竞争；在供应链环境下，最终每个独立企业能否成功将取决于管理层对该公司复杂的商业关系网络整合能力[1]。
供应链管理的本质在于对企业内部和企业之间的资源和流程进行整合协调，从而获得供应链整体上的协同优势。良好的供应链是供应链管理成功的必要基础。供应链管理的首要任务是构建一条无缝一体化供应链，包括明确供应链节点企业（供应商、制造商、分销商及零售商等）、供应链节点无缝链接、供应链节点企业关系动态调整等。
供应链关系管理是供应链管理的重要组成部分之一，主要目的是管理协调供应链节点成员的关系，确保供应链节点无缝链接，进而实现供应链一体化。供应链关系管理的对象包括：供应商与制造商的关系、制造商与分销商的关系、分销商与零售商的关系以及所有成员整体关系协调等。
管理并协调供应商和制造商的关系是供应链关系管理的重点之一。可以说，供应商和制造商间能否构建出有效的合作伙伴系，一定程度上能够决定整个供应链的成败。目前，理论研究和企业实践都十分关注这一领域，而且供应链环境下供购关系的研究与应用也取得了很大进展。然而，由于制造商在供应链中的核心地位，很多学者在研究供应商与采购商关系时，倾向于站在制造商角度展开研究，研究理论主要表现为供应商关系管理。相比之下，基于供
应商视角对制造商关系管理的研究却很少。
采购商关系管理管
供制
应合作伙伴关系造
商商
供应商关系管理
图1-1供购双方合作伙伴关系
在构建供应链合作伙伴关系时，供购双方的利益重点并不完全一致，从各自的角度来对
待供购关系的管理重点也会不相同，比如说，在构建供购关系时，供应商一般会关注采购商给企业带来利润的能力，而采购商可能更看重供应商所供应物品或服务能否满足自身需求并提升企业竞争力等[5]。因此，只有既考虑到供应商的关系主体地位，同时也考虑到供应商的关系主体地位，才能真正平衡供购双方利益，进而构建出有效的合作伙伴关系，如图1-1所示。
2.采购商关系管理内涵
马士华等（2000）认为，供应商关系是供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，而供应商关系管理就是围绕合作议题所进行的管理[3]。
采购商关系管理和供应商关系管理是对同一问题的不同角度分析，都是围绕供应商与制造商间供购关系构建展开的。不同之处在于，供应商关系管理是站在制造商角度进行分析的，而采购商关系是站在供应商角度进行分析的。借鉴马士华有关供应商关系管理的观点，本文对采购商关系及采购商关系管理的内涵进行了界定和阐述。
采购商关系管理（BuyerRelationshipmanagement,BRm），是供应链环境下基于供应商视角的一种客户关系管理，主要研究如何与供应链中的下游制造商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，并对双方资源和竞争优势进行整合，旨在改善与制造商之间的供购关系，从而增强供应链竞争力，实现供应链上供应商与制造商的双赢目标。
对于BRm内涵，可以从以下两个角度进行深入理解：
1、BRm隶属于客户关系管理范畴。
从本质上讲，BRm是一种客户关系管理模式，即供应商对其下游制造商客户的关系管理与协调[2]。BRm基于供应商视角，在供应链合作伙伴思想指导下，对制造商关系进行管理，通过建立战略合作伙伴关系，谋求企业更大的发展。因此，BRm是将客户关系管理理论与供应链理论相结合的一种管理模式，是对客户关系管理理论的延展。
2、BRm（采购商关系管理）与SRm（供应商关系管理）
BRm与SRm分别从不同视角对供应商与制造商间的购供关系构建进行研究。通过对
BRm和SRm的比较分析，可以更加深刻的理解BRm内涵，具体比较分析如表1-1所示。
表1-1BRm与SRm比较分析
供购关系管理BRm（采购商关系管理）SRm（供应商关系管理）视角供应商视角制造商视角
指导思想
供应链思想、合作伙伴思想、双赢思想供应链思想、合作伙伴思想、双赢思想
供应商关系管理制度篇2
关键词:供应链管理;质量管理;供应商合作关系
中图分类号:F270文献标识码:a文章编号:1009-2374 (2010)10-0062-03
随着经济全球化和市场竞争的加剧,供应链管理 (SCm)的理论研究和应用研究迅速发展。对于战略合作关系的研究主要集中在日本企业与其供应商的关系,美国企业之间的关系与日本企业之间的关系有何不同的问题上。可见企业间关系的形成与维持是一个动态而复杂的过程。如何来改善企业采供双方的关系,特别是对企业有重要意义的供应商合作关系的管理,使其深入到供应链管理和企业生产经营过程中的各个环节,成为整条供应链在竞争中求得生存和发展的关键环节,本文正是基于此而展开特色研究。
一、供应链管理的内涵和意义
(一)供应链管理的内涵
供应链管理是对供应链中物流、信息流、资金流、价值流及对工作流进行计划、组织、协调与控制。它是一种从供应商开始,经由制造商、分销商、零售商直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式。加拿大采购管理教授michielR.leenders将供应商分为:无法接受供应商、可接受供应商、好供应商、优先供应商、特殊供应商,并认为采购商与供应商的关系必定处于从传统的对手关系到完全合作的无缝隙关系之间的连续体中的某一位置。其目标从整体的观点出发,寻找建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大程度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。
(二)研究供应链合作关系的意义
美国经济学家布鲁斯・摩根特别指出:在所有的关系中,企业的外部市场关系应被视为是最重要的关系资本。供应商关系资本就是供应链关系中最重要的关系资本之一,企业可以通过供应商关系管理来提高供应商关系资本的价值。从文献资料看,Hp、DeC、iBm、DeLL等公司在供应链管理实践中获得了较大的成功,他们借助于供应链关系管理提高了国际竞争力,而国内外大量实践已证明,良好的供应商关系管理对于企业增强成本控制、缩短设计过程、提高资源利用率、改善服务和增加收益起到巨大的推动作用。研究供应链合作关系有着重要的意义。
供应链合作关系的制约因素研究:erllam (1991)、deros(1995)等指出并阐述了在通过供应链实现真正的双赢优势的过程中的各种制约因素。美国经济学教授Davidpyke认为,如果从合同期的长短、信息共享程度、信任程度、与竞争者的交易数量和文化融合程度几个方面考虑,可以把供应商关系归纳为以下5种类型:市场交易关系、连续性关系、合作伙伴关系、战略联盟关系、后向一体化关系。由此构建了采购商与供应商之间多关系共存的、具有竞争优势的、金字塔型多层次结构化关系。(见图1)这些研究都强调了合作的重要性,强调了相互之间的协作关系,强调了企业与供应商关系及评价选择供应商的重要性。
目前,许多供应链管理文献都强调供需之间的合作和供应商关系的管理,但对供应商关系的选择并未深入探讨,且存在一个误区:供需合作程度越高越好。虽然与供应商建立起战略合作伙伴关系是一种新的管理理念和趋势,但是与供应商间密切合作,并不是唯一对企业有价值的供应链创新活动。
二、aG公司生产实例
(一)aG公司来料质量问题的诊断
广东省中山市有近6000多家企业是从事灯具照明行业,这里号称是中国的“灯具照明之都”。产业的高度集群化产生了强大的聚集效应,同样也造成了激烈的行业竞争。照明行业的产业集中性虽然非常明显,但依旧是典型的大规模劳动密集型产业,其生产方式依然是以手工流水线方式为主。由于灯具的生产涉及五金、塑料件、电子件、玻璃灯管等多个方面,任何一个方面出了问题,都会导致灯具产品的质量无法得到保证。在这种生产方式下,如何保障产品的品质就是一个非常值得研究的问题了。本文就灯具行业的aG节能灯目前的品质状况,从供应商合作关系方面进行分析,将目前出现的节能灯的质量问题及与供应商合作关系进行了研究。
(二)aG照明节能灯的品质分类
目前节能灯的品质问题本文只对来料不良的问题加以分析,对供应商合作关系不畅通引起aG节能灯产品存在的质量问题进行研究。
1.aG公司2007年度的进料合格率柱状图。将aG公司2007年品质数据归总:(以月份统计,除去二月放假)以进料合格率为指标分析供应商合作关系对产品质量影响的重要性:目标值R97%。
图2
从上图可以看出,进料合格率虽然设定为97%,但是从统计数据来看,没有一个月能够达到设定的指标。作为一家全国知名企业,产品的质量水平并不如外界想象的那么好。但是从另外一个角度来看,品质工作也有很大的提升空间。
2.连续3年进料合格率对比状况推移表。由于年度设定的进料合格率没有达到,严重影响了后续的生产作业工序。而近3年进料合格率对比状况根据统计结果如下。
图3进料合格率对比状况推移图
资料来源:公司内部资料
从上图可以看出,2007年的进料合格率相比2005年和2006年呈现一个明显的下降趋势。2007年进料合格率为93.97%,较2006年96.68%下降了2.71%,较2005年进料合格率94.47%下降了0.5%。
由于目前国内节能灯市场的巨大需求,各个照明设备生产商对于灯管等配件的需求非常旺盛,造成了整个节能灯管市场的供不应求现象。灯管在某种程度上成为了稀缺资源。当aG的iQC人员检验后提出灯管的质量问题时,处于优势地位的供应商不进行改进,而aG自身不生产灯管,为了保证不影响生产进度,有时候只能将问题产品收下,因此供应商提供的产品质量就成为关键。对于来料质量最重要的就是将良品率提高,否则就很难保证产品的良品率。
三、供应链环境下建立合作伙伴
(一)供应链环境下建立合作伙伴,保证来料质量
合作伙伴关系是供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系,以保证实现某个特定的目标或效益。合作伙伴关系的持久程度、范围、强度和紧密程度,随着具体情况的变化而变化。我们结合公司的情况将合作伙伴关系分成3种类型:普通关系、优先关系和重点关系。
保持企业间的合作伙伴关系是供应链管理的核心和关键,对于供应链中某个核心企业来讲,选择合适的企业作为合作伙伴是至关重要的。企业与供应商关系是依据企业与供应商合作程度的不同,对供应商的关系进行定位,根据定位结论及企业当前的战略发展目标,分别对各级供应商关系制定不同的管理策略。在挑选供应商合作伙伴时,要求供应商出示国际上具有权威性机构颁发的认证书,如国际标准组织 (iSo)认证,还有其他行业协会也制定一系列相关标准,考核企业实际业绩,给那些符合条件的企业发放相关认证。优秀的供应商也会自己去努力获得相应认证,来证明自己是合格的供应链合作伙伴。通过在协议中的各种条款,要求供应商提供的产品保证合格,一旦产品到货,立刻上线,以便节约检验的时间。这样对供应商进行有效管理,建立伙伴合作关系的方式保证来料质量,更加有利于提高产品的品质。
(二)合理的收益分配机制稳定优先关系的合作伙伴
定期对合作模式和效果进行评估和修订,为未来的合作打下坚实的基础,如对供应商进行排列筛选的制度。公司不断开发新的供应商,并且对现有的供应商提供的产品进行品质排队。如果供应商提供的产品在一定期限内不能在品质上有所提高,达不到要求,要对其实施一定的惩罚措施,甚至取消其供应商的资格。
以aG公司目前主要的产品节能灯为例,主要的部件分为灯管、pCB板、上下盖、铁灯头等几部分。涉及外部供应的主要是灯管,委外加工的电子零件,以及铁灯头。目前存在的问题主要是供应商数量过多,有些供应商的良品率过低。形成这种情况的原因很复杂。以灯管来说,虽然在照明行业而言,aG是非常有实力的品牌,但是在灯管方面,由于aG一开始并没有涉足毛管的制造,所以灯管都是外购。而国内这些年由于节能灯产业的发展非常迅猛,从而使得灯管经常供不应求,而灯管厂商也就成了稀缺资源,即使是实力一般,品质不太好的厂家,也不担心自己的产品无人购买。目前aG在这方面也是受制于人,所以公司必须通过建立合理的收益分配机制,稳定优先关系的合作伙伴,将零部件的质量保证问题得以解决从而减少iQC的检验和筛选的压力。
(三)相互信任促进重点关系的战略合作
企业要与合作伙伴和战略联盟级供应商发展长期的战略合作关系。相互信任是巩固战略合作伙伴关系的基础,在信任与合作的基础上,制定共同的战略和运作目标,以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。在整个产品的生产链条上,只有当本企业居于优势和领导地位时才谈得上对供应商的管理问题。因此可以通过与其他厂商合资参股,逐步进入上游的灯管生产领域,希望能够摆脱受控于人的局面。必须注意的是合作伙伴关系的潜在效益,往往在关系建立后三年左右甚至于更长的时间,才能转化成实际利润或效益,企业只有着眼于供应链整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间,才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。
目前aG已经在进行这方面的工作并取得了一定的成效,但是由于产能还不能完全满足要求,要想达到目标还需要一段时间。所以核心企业要与潜在的合作伙伴 (供应商)建立长期业务关系,对表现优秀的供应商给予奖励,给予更多的业务机会和财务、技术支持等。对发现有欺骗动机和行为的供应商,立即取消与其的合作计划并将其名单公布于众。这时理性的供应商就会与核心企业进行诚信合作,建立长期战略合作关系将成为可能。
参考文献
[1]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[m].北京:机械工业出版社,2000.
[2]唐纳德・J.鲍尔索克斯.供应链物流管理[m].北京;机械工业出版社,2002.
[3]米歇尔.R.利恩德思,等.采购与供应管理[m].北京:机械工业出版社,2003.
供应商关系管理制度篇3
引言
作为国家的重要基础产业、先导产业，铁路工程建设是一项十分复杂的系统工程，具有投资规模大、施工周期长的特点，铁路工程建设项目所涉及的物资也具有数量大、品种多、质量高的要求。物资是构成工程成本的主体，作为物资管理中处于中心地位的物资采购管理,就是工程项目质量和效益的源头，必须加以严格控制。在铁路工程领域应用并推广物资集中采购模式，通过对主要物资进行统一集中采购，可以有效提高铁路工程建设投资效益，保证物资采购质量、工程建设质量与进度，大大促进铁路建设项目的顺利进行。然而，由于物资集中采购管理工作的流程较长，工作繁杂，任何环节的管理不善，都可能造成无法挽回的后果。供应商管理是物资集中采购工作中的重要环节，是将物资集中采购由计划转为实施的承接，而如何更好的选择、评价、监督与激励供应商，便成为物资集中采购成功实施的前提与保障。
1供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用
只有不断加强、优化供应商管理，与供应商建立良好的合作关系，才能促进物资集中采购工作的顺利开展。具体而言，供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用主要体现在以下三个方面：
1．1有利于大幅度降低物资采购成本
物资集中采购是通过集合与统一企业内部各种物资采购需求，形成一个大的采购计划或采购订单，并进行统一集中的供应商管理、采购价格管理、采购招投标管理等进行综合地绩效考察、询价比较、择扰采购，再通过统一的采购、库存、结算控制等，以最大化地利用采购规模优势，实现提升采购工作效率、降低采购成本的目的。铁路项目中物资成本占整个建设工程项目成本的60%左右，选择好的供应商，直接从厂家采购或者从一级商采购，可以有效降低物资的流通环节，降低流通成本，另外，优质供应商资金实力雄厚，可以减少物资采购过程中的资金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物资集中采购中，通过供应商选择管理，经公开竞争、评审确定后选定的供应商的整体实力强，控制产品成本能力高，从而有利于大幅度地降低物资采购成本。
1.2有利于大大提高物资采购质量
质量管理是从供应商这个源头开始的，如果供应商提供的物资质量能得到100%的保证，那么公司就可以降低因供应商原因造成的质量问题而产生的质量成本。因此，物资采购可以通过供应商这一源头把好质量关，对供应商实行准入制度，并加强对供应商的考评与监督。如实时对供应商提供的产品质量、服务进行追踪，及时收集使用单位的意见，并结合日常掌握的情况，对列入合格供方名单的供应商重新审核验证，淘汰不合格供应商。通过供应商管理，可实现对供应商服务质量和采购物料质量的控制，有利于大大提高物资采购质量。
1.3有利于净化铁路物资采购市场环境
通过对供应商的优化管理，准入供应商获得了铁路企业稳定的采购市场，为供应商的发展奠定了良好合作前景。此外，通过对供应商的监督与激励，有利于让供应商专注于质量和服务的提高，并能够按照规范的市场行为进行交易，降低了不正当交易发生的可能性。由此可知，在物资集中采购管理中，通过对对供应商的选择、考评、监督与激励等一系列管理工作,将实现对供应商群体的重新整合与洗盘，无疑将对铁路企业整个物资采购环境起到了较好的净化作用。
加强供应商管理，有助于更好地进行物资集中采购工作。然而，目前铁路工程物资集中采购的供应商管理现状并不乐观，虽然供应商数量较大，但仍存在供应商供应质量差、响应慢、与供应商之间的关系不稳定等问题，一定程度造成了物资集中采购成本高、效率低、物资质量不稳定的后果。下面，我结合多年的工作经验和公司物资集中采购实际，探讨优化铁路工程物资集中采购供应商管理的主要策略，以提升供应商管理水平。
2合理选择供应商
供应商的选择就是从众多类型相同的潜在的供应商中，选出能够最大程度的保证物资成本与质量满足项目要求过程。由于铁路工程对所需物资的技术标准、质量、交货期要求相对较高，所以供应商一旦选定，公司就须与供应商建立长期、稳定合作关系，而供应商是否具有优质的供货质量，直接影响到铁路工程的稳定性、连续性和经济效益，所以供应商的选择至关重要。然而，目前公司的供应商队伍良莠不齐，从而无法充分发挥物资集中采购的优势，并易导致不良的连锁反应。因此，要做好集中物资采购工作的第一步，就是要有计划、有步骤地科学合理地选择供应商，重新评估现有的供应商，实行淘汰机制，增加优秀的供应商，使采购活动获得实质性响应，实现物资集中采购工作的高效进行。
目前，公司建立了有效地供应商选择的标准体系、方法，经多因素、多部门的综合考核与评价，列为物资合格供方后，方可予以采购。不过，为了降低采购成本，且最大程度地保证物资质量满足铁路物资部门的需要，在物资采购选择供应商时，应遵循以下三个原则：一是竞争性原则，即集中物资采购选择供应商应通过竞争性采购实现，因为大批量的采购订单可吸引全国范围内的优秀的供应商，有利于最大程度地选出满意的供应商，获得质量和成本的最优；二是路径最优原则，由于铁路集中采购的物资需求辐射全国，在选择供应商时应考虑到配送运输的成本，路径的最优化以便降低运输费用、及时供货、便利的服务支持和快速反应，从而能够有效降低成本；三是专业化原则，即将采购的物资与铁路工程建设专业结合考虑，考虑供应商在铁路物资供应方面的专业技术优势，可以大大提高采购管理的效率，降低物资供应中的质量、运输等风险。
3完善供应商绩效考评体系
通过合理的选择供应商，可获得较为满意的、具有综合实力的供应商，从而大大降低了供应商管理风险，并为后期的管理打下较好的基础，有力地保证了铁路工程的顺利推进。不过，供应商是否认真地执行其各项职能，则最终体现于供应商绩效水平的高低。因此，物资采购过程中必须对已经通过认证的、正在提供服务的供应商的绩效进行有效的考评，以监测和了解供应商的表现。通过绩效考评，可再一次地对供应商进行优胜劣汰，并可根据绩效考评结果，进行适当激励，或与供应商沟通其不足并予以改进，从而得以不断提升物资集中采购管理的工作效率。
3.1制定适用的绩效评估指标
只有制定适用的供应商绩效考评指标，才能使绩效评估做到公平公正，使评估工作有法可依。具体而言，应坚持公平、公正、公开原则、定量原则、成本性原则和可操作性原则，分别对业务技术指标（如价格、质量、付款周期、交货周期、服务、经营业绩等，考核的是供应商的管理水平、经营业绩）、商业信誉指标（合同履行情况、有无违规违纪记录等，考核的是供应商是否信守合同，并且能做到无论是买方市场，还是卖方市场情况下都能遵守商业道德）等考核指标给出相应的分值，同时根据物资产品类别、金额、影响大小、供应风险等来设定指标权重，计算加权分，并得出评估分。
3.2充分运用绩效考评结果
如何充分运用绩效考评结果极其重要的，考评了但应用不充分，则考评的价值就未完整体现。因此，应充分运用绩效考评结果，一是可实现对供应商的分级管理（如a、B、C、D四个级别，对应为优秀、良好、合格、不合格），并根据供应商级别的不同，在信息交流、技术支持、质量控制、入场检验、采购份额、付款方式等方面都实施不同的管理，其中D级供应商应从《公司物资合格供方名单》中剔除；二是通过对供应商绩效考评得分的排序，得出供应商的排名顺序，而公司则可针对a级与B级供应商的需求加大激励力度，如可以优先付款，以提高其对公司的满意度与忠诚度，结成重点长期合作与培养的战略伙伴；三是由于绩效考评结果在一定程度上客观反映了供应商的某些方面的成功与不足，所以公司应针对其中的不足对供应商提出相应的整改建议，以助于建立起和谐稳固的供应商群体。
4建立有效的供应商监督机制与激励机制
由于公司供应商的数量较大，绩效考评工作较为繁琐，通常以年度为周期，可能无法及时发现、了解供应商情况。因此，为了防止出现供应风险，提升供应商素质，应建立有效的供应商监督机制与激励机制，以日常检查与定期考核为手段，适时适度地监督与激励供应商，以做好铁路工程物资供应商的后续监管，做到奖罚分明，以促进促进物资采购部门与供应商之间形成良好的合作关系，提高优质供应商进入铁路工程物资采购市场的积极性。
4.1建立有效的供应商监督机制
在与供应商实际合作的过程中，难免会有某些供应商出现质量或服务上的问题。因此，为了确保物资集中采购工作顺利开展，必须建立有效的供应商监督机制，以约束供应商的不良行为。具体措施如下：
4.1.1利用合同实施监督
采购合同是采供双方签订的基本法律文书，是项目部和供应商对双方在采供活动中的权利义务达成的书面协议，具有法律效力。因此，公司可利用采购合同的约束力，对供应商进行有效的监督，在具体设计合同条款时，要充分考虑采供过程中可能出现的意外情况，如产品成本控制不力、交货不及时、产品质量等存在的问题和缺陷等，在合同中要明确此类情况出现时的处理方式及双方的责任和风险。在实际中体现就是一定要按照公司合同示范文本签订采购合同，以规避各种风险。
4.1.2建立市场监督小组
只有增强对供应商的实时监督，并采取相应的惩罚手段，才能真正及时、有效地规避供应商风险。因此，公司应建立供应商市场监督小组，并制定相应的供应商管理条例，以做到依法监督、依法执行，从而既让供应商不敢轻易违规，亦可以严格保护供应商利益。在成员方面，市场监督小组成员应包括公司、项目部物资成员以及各地优秀的供应商，以共同监督市场状况；在职责方面，主要是根据各种渠道的投诉，对供应商资质、物资质量、服务等各种违规现象进行调查取证；三是在确定违规事实后，将采取快速落实，严肃处理的态度，对违规的供应商进行处罚，轻则处于罚金，重则取消供应商资格。总之，供应商市场监督小组应做明确供应商的权力与责任，做到责权匹配，责任到人，追责有据。
4.2建立有效的供应商激励机制
通过监督，可增强供应商的危机感，而激励则可以增强供应商的积极性。因此，为了保证采供双方的利益，实现共赢结果的局面，必须建立有效的供应商激励机制，以维持良好的供应关系。具体措施如下：
4.2.1加强与供应商合作关系
铁路工程物资采供双方的合作关系的起始阶段仅仅是供应商关系管理的开始阶段，物资集中采购过程中重要的是在供应商关系管理过程中，与供应商关系的维护、改进和发展伙伴关系。铁路工程物资采供双方的合作伙伴关系，不仅可以加深相互了解，解决采供过程中出现的各种问题，而且也会使供应商相信与单位长期合作的可行性，尤其在其选择一些影响双方合作关系的不利行为时，会充分考虑到其行为会对其长期利益造成的损害，从而减少这种有害选择的机会成本。因此，应加强与供应商的合作关系，具体可可根据绩效考评结果，将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型等，建立相应的合作关系，使供应商管理有层次、有重点。
短期目标型供应商（C级）是指建立在短期合同上，适用进行临时资源供应的供应商，仅建立一般合作关系，保持信息联系即可。
长期目标型供应商（B级）是指采供双方为了共同的利益，建立起良好的合作关系的供应商。与其合作关系，应确定供应商的总体策略，引人淘汰机制，签署框架协议，从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本。
渗透型供应商（a级）是指在长期目标型基础上发展起来，将对方视为自己企业延伸的供应商，建立战略合作伙伴关系，以获得更好品质、更紧密的伙伴关系和更低的成本等更多的支持。比如，中铁股份有限公司与中国石油天然气股份有限公司签署了《战略合作框架协议》，旨在将股份公司系统内石化产品的需求优势与中石油的资源优势有机地结合起来，实现以市场换资源。为进一步深化股份公司与资源企业的战略合作关系，实现施工生产用石化产品的集采专供，中铁物贸有限责任公司成立了“中石油铁工油品销售有限公司”，以统一石化产品供应渠道，确保供应质量与数量，切实降低采购供应成本。
当然，在与供应商建立某种合作关系之后，这种合作关系还要根据铁路工程需求的变化进行相应地调整和变化，如果一旦发现某个供应商在生产、经营、质量、服务等环节出现问题，应及时调整供应商合作关系战略。
4.2.2采取有效的激励方式
为了提升供应商对公司的满意度与忠诚度，应采用有效的激励方式激励供应商，相当于授之以“渔”，而非授之以“鱼”，从而有利于建设稳定高效的供应商渠道，提高物资集中采购绩效。例如对公司的部分信息与供应商进行共享，从而建立起优质高效的信息沟通机制，有利于及时反馈质量信息，互通生产信息，共享市场信息，传递成本价格信息，通过信息的准时、准确传递，使双方成为利益共同体，实现供应商与企业之间的系统化、集成化运作。
结语
根据《铁路“十二五”规划》可知，我国铁路建设仍处于大规模发展时期，而铁路工程的特点也决定了其采用物资集中采购的优越性。供应商是为铁路工程建设项目提供原料、设备及其他资源的企业，若要保证铁路工程的顺利完成，就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应。因此，要做好物资集中采购管理工作，就必须建立一个稳定可靠的供应商队伍，并通过不断优化供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，以利于大幅度降低物资采购成本，提高物资采购质量，并最终利于大大提高铁路工程建设投资效益。具体而言，物资集中采购中在优化供应商管理时，应从合理选择供应商、完善供应商绩效考评体系、建立有效的供应商监督机制与激励机制等三个方面出发，实行优胜劣汰，奖罚并重，以使准入供应商整体实力得到提高，并建立质量好、价格低、服务优、信誉佳的供应商队伍，满足企业日益发展中对物资集中采购的需求，促使物资集中采购管理工作的高效运行。
参考文献：
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供应商关系管理制度篇4
关键词：制造企业；供应商管理风险；控制；有效措施
经笔者研究分析，现阶段，制造企业供应商管理风险主要是供应链风险管理，随着制造企业竞争环境越来越激烈，企业想得到更好的经济利润，就需尽快的适应当前的市场环境，就必须加强对供应商供应链风险管理控制，完善的供应商管理工作，充分企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从：制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施，两个部分进行阐述。
一、制造企业供应商管理分析
经笔者研究，部分制造企业在供应商管理方面还具有许多不足之处，首先由于外部环境限制，我国制造企业对于供应商管理还未形成一定制度，各项体系的构建缺乏完善，最终限制供应链管理工作难以开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的合作关系，且对供应链管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应链与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作的开展上明显力度不够，不能对供应商供应链风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化道路造成不少障碍。
二、制造企业供应商管理风险控制的有效措施
综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了研究分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模、采用适当的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议以供参考。
(一)构建供应商管
理绩效综合评价模型制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，选择的好坏对采购物品的质量和成本有着直接的影响，能在企业生存与发展过程中起到重要作用。此外，制造企业还必须加强与供应商之间的沟通交流，对供应商管理工作给予充分重视，确保供应商管理工作的顺利开展。总的来说，供应商管理风险的出现与制造企业管理不当有直接联系，企业要想降低供应商管理风险的出现就必须加大管理力度，做好沟通交流，建立有效，合理的供应商管理绩效综合评价模型，以此促进供应商管理工作的有序进行，充分降低管理风险，使制造企业与供应商之间形成良好的合作关系，为制造企业经济效益的增长增添一臂之力。
(二)采用适宜的供应链管理模式
综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了分析，并发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适应于企业的供应链管理模式，由于制造企业经营特点及发展规划与其他企业不同，那么制造企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点足够了解。在这里，笔者将以某大型超市为例，该超市实行的QR供应链管理体系，该体系是通过eDi等信息技术来实现订货补货等经营信息的交换，该超市利用该体系大大缩短了交货送货时间，提高了工作效率，为超市带来了巨大的经济效益。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，建立核心企业供应链体系，制造企业供应链的建立必要以经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用其中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商本身，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的联系，将欺诈等不良行为的出现。另外，对于供应商而言，供应链体系的建立能让制造企业与其形成良好的合作关系，对其业务的拓展，规模的扩大，经济效益的提高都具有重要作用。不过，核心供应链的建立对于企业信息化程度要求较高，它必要以严谨的科学技术为主，以防共享的资源被违法利用。事实上，制造企业在供应链体系的构建上完全可以选择由第三方服务公司提供信息交流平台的aSp模式，该模式充分应用了信息技术的优势，充分拓展供应链范围，实现资源信息共享，大大降低信息平台日常维护开销，同时也能根据企业实际需求及时变更供应伙伴。
(三)加快供应链管理基础建设
良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术引用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团，在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择的mySap供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，大大提高了工作效率，推进了供应链管理基础建设效率，也大大缩短了工作流程。上述，笔者提到制造企业可以通过aSp模式来开展供应链管理工作，该模式在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流，与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。
(四)对供应链管理体制进行长远合理的规划
供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，改企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与，制造企业要要在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的关系，大大减少采购成本，实现了制造企业的长效发展。此外，制造企业还必须大量吸纳人才，并对在职人员实施相关培训，树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。
三、结束语
综上所述，笔者对制造企业供应商风险管理现状进行了分析研究，从中发现不少问题，为了改善管理现状，制造企业必须及时转变管理观念，加强与供应商之间的联系，构建良好的供应链管理体系，顺应时代的发展，把握住发展机遇，充分提升制造企业自身竞争力，对供应链管理体制进行合理规划，为制造企业树立良好形象。制造企业领导必须加强对供应商管理工作的重视，加大管理力度，重视管理人才的培养，为企业良好供应链管理体系的建立创造基础。
参考文献：
[1]张莉立.制造企业供应商管理风险控制探讨[J].现代商业，2012(10):162.
[2]孔令夷.制造业供应商管理现状及模式选择[J].生态经济，2013(04):106-110.
供应商关系管理制度篇5
【关键词】中小企业；供应商管理；途径
供应商管理，是企业采购管理中的一个重要组成部分，是供应链环管理环境下客户关系从单纯的竞争走向“双赢”的一种新型的战略性合作关系。在企业采购已经上升到管理的高度时，供应链管理已经成为大型企业、知名企业为控制成本，尤其是在准时化采购的实施过程中必不可少的环节。但是，对于国内为数众多的中小型企业来讲，要将采购上升到管理阶段还面临着许多困难，不能进行科学采购，采购成本难以控制是中小企业在竞争中难以取胜的主要原因之一。
采购管理涉及企业经营的众多方面，如库存管理，供应商管理，商务谈判和成本核算等。而对中小企业来讲，资金短缺，信用度低，产品竞争力不高，目标市场狭窄等问题都是企业实施采购管理的阻力。但是，从企业长远发展来看，不进行有效的成本管理将使生存难以维系。在这种情况下，企业不妨先把供应商管理从采购管理中单独出来，做为企业经营的一个重要方面来抓。因为市场竞争的关系，大多数中小企业面临着产品品质迫切需要提升的问题，而基于传统理念，这些中小企业的供应商往往实力不强，规模不大，甚至还有为数不少的家族作坊。这样的供应商显然无法提供企业产品品质提升和不断革新发展的目标。
企业对于供应商的管理可以从两个途径实施：1、供应商力量分析；2、双赢供应关系管理。
（一）供应商力量分析
供应商力量分析是用五种竞争力量模型来分析供应商与采购企业之间力量的对比。通过供应商在资源市场中的供需状况，市场结构等方面的分析，与采购企业进行力量对比，从而确定相应的供应商策略。对供应商力量的分析，可以从以下几个方面进行：
（1）市场结构分析
市场结构分为完全竞争市场，完全垄断市场，垄断竞争市场，寡头垄断市场。这几种市场中，需要注意的是完全垄断和寡头垄断市场，在这种市场中，供应掌握在个别或几个供应商手中。这些供应商的讨价还价能力很强，面对这样的供应商，采购企业基本上不具备话语权，只是价格的接受者。商务谈判的回旋能力也比较弱，企业处于被动的地位。对于这样强势的供应商，企业要做的是能与之建立长期的合同关系，避免供需关系的断裂，从而造成生产的困难。
（2）供需关系分析
这里需要从两个角度分析，首先从采购企业考虑，现有资源市场为企业所提供的物料是否有很好的替代品。如果能找到更好的替代品，那么采购企业的力量将大于现有供应商，从而在竞争与谈判中处于更有利的地位。对于这样的供应商，需要管理的主要方面是能在双方合作的基础上共同降低成本，提升产品品质和价值空间。其次，从供应商的角度考察采购企业是否是其主要客户，这一点决定了双方力量的对比。对供应商来讲，如果形成了强大的买方市场，则对采购企业更加有力，供应商所做出的让步将更多。
（3）aBC分析
aBC分析（主次因素分析法），是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，把被分析的对象进行a、B、C分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。aBC分析主要考虑的是采购企业的关键产品被谁所掌握的问题。不论企业的规模如何小，都存在关键的生产物料或零部件。对于小企业来说，当企业的实力比较弱小的时候，可以利用aBC分类法，集中企业力量，与掌握企业关键产品的供应商进行长期合作，这样有利于保证最终产品的品质和未来的革新发展，同时节约企业力量缩减供应商管理的范围和环节，达到成本节约的目的。
（4）转换成本分析
所谓转换成本是指当顾客从一个产品企业转向另一个产品企业所要付出的包括时间、精力、精神上的成本。这种分析是从采购企业的角度出发，主要考虑供应商是否已经给采购企业带来了很高的转换成本。对于采购企业来讲，供应商的力量很多时候是来自于供应商给采购企业带来的转换成本的高低。成本越高，采购企业对供应商的依赖性越高，越难以在供应商之间建立竞争关系。所以，对供应商的选择余地也不会很大，更加难以放弃。这种情况下，如果找不到更好的替代品，供应商管理工作会很难开展。所以，替代品企业的寻找和验证是采购企业下一步工作的重点。
（二）双赢供应关系管理
所谓“双赢”供应关系，是指在现代采购管理的理论指导下，供应商与采购企业之间的关系从竞争转向合作，通过信息共享，参与经营等方式寻求共同的成本控制，利润提升，而不是传统关系下单纯的依靠谈判压低价格的新型供应关系管理。目前，在大多数成功实施了供应商管理的企业中，双赢已经成为企业间合作的典范。在其中，需要企业始终坚持并保持警惕的是采购企业与供应商之间双赢关系的建立和维护。要做到这些，有几点是必须做到的：
（1）信息交流与共享机制的建立
双方企业合作的第一步就是交流与共享，以生产企业为例，企业的所有生产经营活动都要围绕市场需求来进行，这要求企业时刻关注市场动态，及时按照市场变化组织生产，甚至变革产品。这些行为，无不需要供应商的支持。很难想像当供应商的供给不到位或不及时会给生产带来怎样的打击。而供应商的良好支持，仅仅靠供应商本身的努力是做不到的。供应商需要知道生产企业的产品变革方向，需要知道市场企业下一步的生产计划，才能随之调整本企业的供应计划。这些信息对双方企业来讲都是发展所必须的，所以，合作首先要从信息交流和共享机制的建立开始。当然，共享机制的建立还需要做的是要建立一个可以同时解决供需双方难题的联合工作小组，这对企业创新至关重要。新的产品设计、新的生产工艺都需要创新的原材料供应。所以，在对生产创新的同时，供应商本身也必然随之革新，而问题的共同解决，是双方达到“共赢”的必然结果。
（2）供应商激励机制的建立
供应商关系管理制度篇6
本文将重点介绍如何构建一个合适的供应商体系以及如何有效地进行供应商质量管理。
一、供应商管理的相关流程建设
没有规矩不成方圆；兵书上常说，兵马未动，粮草先行。
供应商管理的制度就是建立卓越供应商资源体系的必要“规矩”，如果把供应商比作行军打仗的兵马，那么供应商管理制度就是先行的粮草，要有品质优良的粮草，才能养出骁勇善战的兵马，对企业来讲就是有了精良的军队，那是所向披靡战无不胜，因此在要建立起适合企业当前需要的卓越供应商资源体系，首先应建立起供应商资源管理的相关流程与制度。
供应商管理的制度至少应包括：新供应商导入流程，供应商动态绩效评价制度，劣质供应商淘汰规则，下面将对此三个模块进行详细的论述。
（一）新供应商导入流程，是一个新资源从未合作到纳入合格供应商资源体系的过程，这里我们做一个简化的流程：新供应商需求提出--供应商寻源--供应商资质调查--供应商送样品确认--供应商现场认证--建立供应商档案--新供应商资源库--供应商批量试产--供应商动态绩效评价--合格供应商资源库。从第一个节点到最后一个纳入合格供应商资源库，每一个判断节点的结论都应该是正面的，否则不能继续。
当现有合格供应商资源库中的资源不能满足当前需要时，业务部门提出新资源开发申请，然后由供应商资源开发部门（通常叫做Sourcingpurchase）来进行寻源，并对潜在供应商进行资质调查和比较，初步确定意向供应商资源并索取样品或者意向磋商，如果供应商提供的样品能够达到企业相关的功能性能要求，此时供应商质量管理部门（SQm）应依据本企业对供应商现场管理的相关要求组织相关部门、人员对其进行现场审核并出具审核报告，审核合格后方可建立供应商档案纳入新供应商资源库，并开始交小批量试产，小批量试制合格后在进行大批量的认证，大批量认证合格后才能导入合格供应商名录，当然，这里的大批量的定义需根据不同企业、不同产品性质进行确定一个合理的数量，不可一概而论。
选择供应商各企业有不同的标准和依据，但都应遵循以下原则：
总原则――全面、具体、客观原则：就是说对供应商的评价要全面、具体、客观，因此就需要一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商的业绩、设备管理、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
--系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
--简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
--稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
--灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
--门当户对原则：供应商的规模和层次和企业相当。
--半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则企业风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。
--数量控制原则：同类物料的供应商数量约2～3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的可靠性。
--供应链战略原则：与核心供应商建立供应链战略合作关系。
--学习更新原则：评估的细则、标杆对象以及评估的工具与技术都要不断的更新。
（二）供应商动态绩效评价制度
供应商动态绩效评价基于质量、成本、交货、服务（Q.C.D.S）等4个方面对供应商进行周期性的评价，评价结论须应用于供应商资质的调整、配额调整、货款支付调整等。
质量因素：上线不良率：主要是监控供应商产品质量的一致性
交货批次不良率：主要是监控各供应商制程能力的稳定性
质量事故发生的次数：用于评价供应商质量对本企业的不良损失影响度
质量事故解决的效率：用于评价供应商解决质量问题的能力
质量事故重复发生率：用于评价供应商质量体系的可靠性
以上几个关键因子基本上可以有效评估供应商的整体质量控制能力，所有应用的数据应该设定在一个有效评估周期内，评价的权重可以根据不同的要求进行设置的调整。
价格因素：报价合理性：用于评价供应商的配合意愿与成本控制能力如果供应商价格严重偏离市场价，要么不能控制成本，要么不愿意配合
是否协同降价：用于评价供应商的配合意愿与持续的成本改善能力
付款条件：用于评价供应商的配合意愿以及供应商本身的资金周转能力
交期因素：交货及时率：评价供应商是否能够按时按量交货
交期竞争力：评价供应商是否能够快速响应企业的订单需求
服务因素：服务及时率：评价供应商的快速响应能力（如企业现场出现质量问题是要求供应商能够快速提供返修、挑选等服务）
服务态度：评价供应商的配合主动性（如紧急交货要求，供应商是否会主动配合加急派送，买方需要对库存品进行返工，供应商是否主动提供支持等）
（三）劣质供应商淘汰规则
在经过上述供应商动态绩效评价后，评价结论应适时应用于合格供应商资源库的优化与改进，如果供应商不能达到企业要求的评定标准，就必须及时地开发新资源予以替代。
另外，一旦发现供应商存在下列行为之一就应当立即予以淘汰：
①供应商存在商业欺诈或者商业贿赂行为；
②供应商生产、制造、交易国家法律明令禁止的产品，或提供相关服务；
③供应商所提供的产品给企业带来巨大的经济损失或给企业造成极其恶劣的社会影响；
④供应商存在严重的财务危机，资金链断裂，面临破产或者已经申请破产保护；
⑤其它可预见的重大风险等。
在劣质供应商被淘汰后，首先应通知财务部门冻结相应供应商应付账款，必要时向双方合同约定地的法院申请法律保护，以确保本企业质量核心利益不受损害或者最大限度地降低损失。
二、供应商质量管理的方法
供应商质量管理在不同的企业里有不同的定义，但无论在任何企业中，要做好供应商质量管理，都应建立合适的管理原则，传统的来料质量管理主要是针对iQC（进料质量控制）内部管理，对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，iQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。以下结合本人多年的工作总结，汇总出供应商质量管理的一些常用方法：
1.企业应对重要的供应商可派遣SQe驻厂，或定期派遣SQe对供应商进行质量检查，敦促供应商对发现的问题及时进行纠正与改善；驻厂SQe的主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，企业还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。
此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。
①对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。
②从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质企业品有利。
③可根据本企业实际使用情况及进货质量控制iQC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。
2.企业应定期或不定期地对供应商品进行质量相关的功能性能测试，以监测供应商生产过程的稳定性；企业应对供应商的制程、工艺参数进行有效监控，供应商提出的任何变更须经过企业的确认批准。
由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。
3.企业应减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
如果把某种原材料的采购过分地集中在一家供应商身上，当该供应商出现影响交货的重大情况时将会给企业带来致命的风险，当年的爱立信把其芯片资源都集中在一家供应商那里，当供应商工厂因一场火灾而无法继续交货，结果导致了爱立信的巨亏，最终不得不出售给索尼。
4.企业须制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程，并在供应商交货前做好充分沟通以确保供应商已经充分理解企业的相关标准。
检验标准是双方用于产品质量控制的统一依据，只有事先沟通好接收标准，供应商才能依据标准进行生产、检验和控制，买方才能获得符合自身质量要求的原材料。
5.企业应与选定的供应商签订采购框架协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件；同时在批量采购之前须签订质量协议，规定双方对质量的要求与承诺，在出现质量问题时双方的权利与义务；
通常情况下，质量协议须定义企业可接受的质量水平，包括供应商提供商品的上线不良率水平和来料批退率水平，供应商应致力于实现该质量控制目标，当交货产品超过控制目标时应及时进行质量分析与改善，对应长期不能达标的供应商，企业可以进行辅导，如果确实不能达标，则应淘汰此供应商。
6.企业应建立起与供应商（品质管理部门）定期互访的制度，不断总结前期遇到的问题，从而达到逐步推动供应商质量的改善。
与供应商品质管理部门之间进行定期的互访，有助于对前期出现的问题进行总结改善，及时反馈改善的效果，有助于供应商交货质量水平的持续提升。
7.企业应向供应商分享质量改进的经验，帮助供应商提升产品质量，帮助供应商导入新的体系和方法。
为有效地控制企业品的质量，企业应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。企业对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。
8.企业应对核心的供应商上游供应商资源进行质量监控。
对供应商的上游供应商资源进行监控有助于预防存在质量隐患的原材料流入，也可以帮助供应商提升产品质量控制能力，降低质量风险，减少质量损失。
供应商关系管理制度篇7
关键词：供应商；管理模式；供应链
中图分类号：F273.7文献标识码：a
随着中国铁路客车车辆装备制造水平的高速发展，国外先进的车辆制造技术的引进，中国铁路车辆制造企业已初步建立了高速动车产品平台，高速动车组将是中国车辆制造企业未来生产的主流产品和支柱产业之一。面对未来的发展趋势，采购人都在思考如何适应新形势下的采购工作特点和要求，探索和总结采购经验，以更好的为铁路发展服务。
西门子资深采购经理佩欧先生曾说过“在西门子高速动车组成本构成中，材料费用成本要占到总成本的50%
～80%，采购成本每降低1%，对于利润增长的贡献平均为10%”，可见采购工作的重要性。采购目标就是以合理的价格，持续获得最及时、最优质的产品和服务，以及对用户需求迅速、高效的响应能力。实现采购目标的前提是必须要拥有与之相匹配的优秀供应商，这也是为什么许多国际知名企业把供应商管理纳入公司战略管理的原因之一。
供应商管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。
本文主要是分析铁路车辆制造企业目前供应商管理的现状及原因，并对新形势下如何进行供应商管理提出建议，目的是实现不断提高产品品质，降低生产成本，提高企业盈利能力。
1目前铁路车辆制造企业供应商管理工作的现状分析
现在很多企业都面临着这样一个难题“优秀的供应商很难寻找，而容易寻找的供应商又不够优秀”，于是不断开发供应商、不断更换供应商变成了这些企业无奈的选择。结果便是：质量、价格和交期经常波动，服务时好时坏、时有时无，这其中主要问题就出在供应商管理上。
目前铁路车辆制造企业供应商管理方面还存在很多问题，总结起来有以下四点
1.1对供应商管理工作的重视程度不够
1.1.1计划经济体制的影响仍然存在
在传统计划经济体制下，资源由国家政府按计划统一调配，企业的市场销售和物资供应只需按上级计划进行，客观上造成了企业主动开拓市场、物资供应管理的意识不强。
1.1.2产品结构、技术和制造水平不高的影响
随着铁路客车装备技术水平的提升，产品结构也逐步调整，以大铁路产品为例，已有22B、25B、25K、25G、25t系列，现在又引进了时速200公里、350公里等级的动车组，初步构建了高速动车平台。
早期的产品结构和技术水平等级比较低，属于低端产品，对配件的要求比较低，在市场上很容易寻找到符合条件的供应商，自然会忽视对供应商开发、培养工作，长此以往，一旦产品升级换代，原有的供应商就出现了不适。
1.1.3传统的“买方市场”思想的影响
受“买方市场”思想的影响，容易出现买方利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些“不平等条约”，短期看可能给企业带来一些好处，但从长远来看对于企业的发展却是不利的。因为这些“不平等条约”会损害供应商的利益，一旦缺少了合理、稳定的利润，供应商产品质量、交货的波动和服务质量的下降就不可避免，反而对企业不利。“买方市场”思想过于强调自身利益，对供应商管理的重要性缺乏长远考虑。
1.2供应商管理的流程和体系缺乏实际操作性
铁路车辆制造企业经过多年的发展，已逐步建立了供应商管理的流程和体系，出台了相应的管理程序和制度，但相比国外车辆制造企业（如阿尔斯通、庞巴迪、西门子等公司）的供应商管理流程和体系，国内企业现在主要的问题是缺少详细的可操作的指导性文件，定性分析多，但缺少量化指标分析，缺乏实际操作性，淡化了过程控制，更多的是依赖事后控制的手段，这就不难理解为什么采购员总是去当“救火队员”，疲于应付、处理突发的供应商产品质量问题。
1.3供应商管理工作缺乏系统性、计划性
目前缺乏系统的有计划的安排，仍处于“头疼医头，脚疼医脚”的阶段，因不同的项目有不同的设计方案和生产工艺，出现一个项目就要临时去寻找供应商为己用，往往出现花费大量工程技术人员的精力去作一些重复性而意义不大的工作，没有意识到在“培养”比“寻找”更加重要，带来的直接后果就是因供应商不停的变换，成本、质量、交付不能持续不断的改进和完善，且供应商档次参差不齐，就会导致产品质量水平容易波动，影响到企业长远发展。
1.4重“管”轻“理”
与采购相关的部门绩效考核的侧重点不一，各部门的利益中心也不尽一致，造成各自的行为视角不同而产生角色冲突，如采购部门只关注采购成本的高低，质检部门重点关心的是产品的质量和可靠性，而不注重价格和交货期；审计部门不顾产品质量想方设法降低采购成本；财务部门追逐利息利益最大化而延期付款等等。片面强调职能的目标，维护各自的利益，更强调于“管”而非“理”，企业相关部门很难形成合力，“供应商管理”更多停留于形式上。
2对于供应商管理工作的几点建议
2.1重视对资源市场的分析，按项目建立供应商信息库
根据资源的市场需求数据，运用统计分析方法判断目前市场的供求关系以及未来的发展趋势，充分了解资源的市场竞争能力以及现有供应商信息情况，同时对潜在供应商的市场位置以及产品的市场占有率有所认识。
具体操作，建议以项目为单位，针对主要部件建立供应商信息库，主要包含供应商的质量体系认证情况、研发能力、设计过程的质量控制能力、生产能力、生产组织方式、物流和制造过程的质量控制能力、成本控制能力、行业供货业绩、售后服务情况、产品可追溯性、供应商管理能力等信息。
在项目采购过程中，充分利用商会、贸易博览会、国外使馆商务咨询处、国际互联网等渠道，挖掘潜在的供应商，并利用供应商问卷调查表的方式，获得企业信息，录入供应商信息库，作为项目备选供应商。
2.2对物料进行归类管理，有针对性采取不同的采购策略
对a、B类物资要与供应商建立长期合作的关系，实现与供应商之间战略、信息、信任、标准、文化等方面的协同。一是建立供应商激励体系，给予供应商适当的优惠和扶持政策，如技术支持、采购量调节、制定合理的利润率、及时付款等；二是加强与供应商的信息沟通和交流。可采取日常交流和定期交流两种方式，建议采用“年度供应总结会”的定期交流方式，双方坦诚交换意见，总结双方一年中的合作情况，对存在的问题提出改进建议和措施，加深相互间之间的理解和信任，构建稳固长期密切合作关系。
对于C类物资则没有必要耗费大量精力与供应商建立密切的关系，重点是对供应商管理、控制。建议一：精简供应商数量，淘汰那些在质量、交货、技术服务、成本降低等方面不能持续改进的“鸡肋”供应商，降低采购管理成本；建议二：培养几家有实力的贸易公司，以拓宽采购渠道，发挥集成采购的作用，获得采购的价格优势。
2.3帮助供应商不断提升质量保证、成本控制、计划管理能力，加强对供应商开发、培养工作
2.3.1帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力
加强与供应商信息沟通，让供应商精确掌握我们的要求；通过技术交流、联合设计等方法，对供应商技术支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商逐步完善物流、配置、nCR管理等。
2.3.2帮助供应商提升成本控制能力
原料价格、库存量、生产效率、合格率、生产消耗等是影响零部件成本的重要因素，企业应主动给予支持，如在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组，共同研究、分析产品的构成、性能等信息，借助供应商的专业知识降低成本；与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗。
2.3.3帮助供应商提升计划管理能力
督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手段，确保供应商能够快速启动订单，转化、分解工作任务，有序、高效地执行订单，建立订单执行的自我监控和风险控制体系，提升供应商的按期交付水平。
2.4建立内部协调机制，协商处理采购中各类问题
内部协调机制是企业内各部门工作衔接的剂，它能够促进采购与各部门工作的连贯，保障采购工作的顺利执行。
2.4.1优化采购组成结构，按项目构建采购团队
技术、质量、市场、财务等凡是与采购相关的人员都组建到采购团队中，明确职责分工，理顺团队关系，将采购各个环节的子系统很好地协调起来，优化采购资源配置、业务环节，简化采购业务流程，提升采购工作效率。同时在项目不同阶段和不同时期，充分发挥各部门的专业化管理水平，保证采购工作的透明度，综合分析各个采购环节利害关系，寻找最佳的利益平衡点，追求最优的整体采购效益。
2.4.2树立采购总成本意识
与采购相关的部门应站在整个公司的角度上，从公司制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各个角度，综合分析、评估供应商的采购成本，核算部件的企业采购总成本，使得整个企业的利润最大化、成本最低、风险最小。
3结束语
供应商管理就像“养鸡生蛋”，要想多得蛋、常得蛋，首先要把鸡养好。本文仅是初步探讨了铁路车辆制造企业在新的生产经营形势下供应商管理的发展方向和趋势，针对目前管理的现状，分析其内在原因，并提出相应的建议，相信只要我们本着友好合作的态度，运用科学的管理方式，就能与供应商建立起长期的、良好的战略合作伙伴关系，就能够持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务。
参考文献：
[1]罗伟钊.采购作业管理[m].广州：广东省出版社，2006.
供应商关系管理制度篇8
关键词：供应链；核心竞争力；供应链管理
中图分类号：F27文献标识码：a文章编号：1672-3198（2008）08-0107-01
1供应链建设的重要性
供需之间的关系发展到战略依存关系，从竞争发展到竞争、合作、协调。供应链建设不仅是竞争的需要，也事关企业的发展战略和竞争力培育，供应链建设不再是一个学术概念，而是企业的现实需要。因此企业高层应从战略高度和培育竞争力的角度来重视供应链建设。
供应链有狭义、广义之分。狭义的供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的过程；而广义的供应链是指围绕核心企业，通过特定产业价值链系统中的不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转化成产品到最终用户的转换过程，始于原材料供应商，止于最终用户，是由原材料供应商、制造商、仓储设施、产品、与作业有关的物流信息，以及与订货、发货、货款支付相关的商流信息组成的有机系统。
供应链的协调不会自发形成，需要激励。供应链的系统效能来自于各成员企业的真诚协作，但成员企业作为个体理性者未必有足够的积极性参与协作，因此有必要通过协调各参与方的利益，使得各成员企业均能从协作中获得更多利益，这样他们才有积极性参与协作。因此，供应链建设必须解决以利益分配和再分配为核心的供应链管理协调机制和激励机制。
激励是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程，简单地说，激励是在组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。供应链激励就是通过激励手段，调动委托人和人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除信息不对称和败德行为带来的风险，实现共赢。激励机制是在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象之间的相互作用方式，激励机制包括激励者、激励对象、激励目标、激励测评、激励方式等内容。
供应链激励的目标就是以新的理念和思维与供应商共同构建互利共赢的新型战略合作伙伴关系和基于合作、竞争、协调的供应链管理新机制，在质量、服务、交货期等方面为公司战略实现和竞争力培育提供更好的支持，与供应商共同打造成本低、效率高、质量优、服务好、抗风险能力强、符合物流发展趋势的稳定、持续、共赢的内外部供应链。
2企业供应链建设中存在的问题
本文所指的供应链是上游供应链，是供应链的一部分，覆盖供应物流，不包括分销。低水平、原始意义上的供应链是存在的，但不是建基于机制之上，是自发、原生态的；供需关系也是存在的，但不是建基于战略合作之上。因此，这种供应链是没有机制驱动的初始形态。因此，与其说是建设，不如说是战略合作层面的供应链重构，为供应链建立机制。纵观现实经济生活，一方面供应链的建设是如此重要、迫切，而另一方面，供应链发展的现实又是那么不尽人意。以前的供需关系，双方信息不对称，目标不一致，利益博弈，互相损害。目前，供应体系仍存在交货不及时，利益共享、风险共担意识不强等问题：
（1）质量问题仍然严峻，个别单位质量意识不强，体系管理不严，实物质量问题突出；
（2）部分单位人员诚信度不高，短斤少量，以次充好，服务不及时等现象仍然存在；
（3）战略合作意识差，短视行为和利益驱动仍然是战略合作的主要障碍；
（4）对供应商的考核管理感情化现象仍然存在；
（5）管理工作还不够精细化，如招标管理；
（6）供需关系仍停留在利益的零和博弈状态；
（7）供需关系不稳定，市场低迷时，关系相对较好，市场较好时，关系不稳定，甚至见异思迁，短期行为明显；
（8）损害供需双方利益的行为；
（9）资金的老大难问题。
产生上述问题的原因有观念性的、技术性的和机制性的。从零和博弈到战略互惠，需要重新审视和调整供需关系，转变合作观念，而观念转变需要机制保证，不可能自发完成。机制建设主要是管理协调机制和激励约束机制建设，不包括供需双方的体系建设、队伍建设和能力建设。技术性问题主要是与质量相关的体系建设问题，如引进先进的供方控制模式。
3加强企业供应链建设的途径
企业供应链建设包括外部供应链建设和内部供应链建
设。企业供应链建设的基本思路：抓好“五方面建设（内部供应团队、供应商队伍、供应链、过程控制体系、能力）”，从战略高度重构“两个链条（内部供应链、外部供应链）”、整合“一个系统（企业物流系统）”、提升“两个能力（过程控制能力、服务能力）”，做好“三个层面支撑（战略、经营目标、服务）”，实现“三个层面适应（物流发展、公司扩张、精益生产）”，达成“三方面控制的明显改善（质量、成本、交货期）”。
3.1抓好外部供应链的机制建设
为了在战略层面，重构企业外部供应链，把供需关系从利益博弈关系调整到互利互惠的新型合作关系，需要建立供应链的利益分配与再分配机制、冲突协调机制和激励约束机制。构建竞争、合作、协调的供应链管理机制，解决供应链冲突，稳定供应链，共享价值链。
3.2加强对供应商的“引导、培植、管理”
加强供应商的管理和供应商队伍建设，从观念、关系定位、利益目标方面进行引导培育，从传统的供需合作到战略合作，从买卖博弈关系到基于战略合作的新型关系，从追求各自利益最大化到追求共同利益的最大化，通过新机制实现互利共赢。
根据区别对待、分类管理的原则进行供方管理扶植，协助供应商进行过程控制体系建设和供应链建设，帮助供应商提高管理能力。对战略供方要积极的引导，对一般供方要积极的培植，对临时供方要严格的管理。要把管理的理念传递给供方，把管理的触角伸向供方，把管理的课题交给供方，把管理的考核做到供方，把对供方的监控延伸到供方的供方。
管理就是通过资格“三审（预审、复审、后审）”认证，分级管理和积分管理结合，综合定量评价、末位淘汰优化供应商队伍结构。
3.3完善内部供应链
按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，处理好集权与分权的关系，完善内部供应链，整合物流系统。切实解决质量、成本、交货期及服务方面存在的问题。
3.4加强核心企业内部团队建设
在吸收已有管理成果的基础上，以管理创新引领内部供应团队建设，逐步建成一个学习创新型、战略前瞻型、服务集成型的物流组织，建设一支遵守程序与制度，能力强、服务好、善沟通、具有执行力的专业清廉的内部供应团队。
3.5创新控制方法，提升过程控制能力
过程控制体系建设就是在利用现有体系的基础上，借鉴世界先进公司对供方控制的模式，进一步加强对采购过程的控制，提高过程控制能力，为发展准时供应打基础。过程控制能力包括了质量、成本、交货期，能力建设包括内外采购过程控制能力和对内服务能力。
参考文献
［1］宋华，胡左浩.现代物流与供应链管理［m］.北京：经济管理出版社，2001,（1）.
供应商关系管理制度篇9
【关键词】库存管理模式，制造企业，供应链
1.引言
库存管理是现代物流管理的核心部分，降低库存成本和提高客户服务水平是库存管理的两个目标。库存管理的作用是在保证生产经营活动的顺利进行前提下，使库存量维持在合理的水平；掌握库存量的动态，适时、适量提出订货，避免库存积压或缺货;控制库存空间占用，降低库存成本；降低库存资金占用，提升资金周转率，进而提高企业竞争力。
由于制造企业供应链中的不确定性，为了维持供应、生产和销售的正常进行，必须在供应链的各环节设定一定的库存。为了减少企业的库存水平，需要增加供应链上各成员之间信息交流与信息共享，减少不确定性因素对库存的影响，目前企业采用的供应链库存管理模式主要有供应商管理库存（Vim），联合库存管理（Jmi）及协同规划、预测与补给（CpFR）。
2.现行库存管理模式
（1）供应商管理库存。供应商管理库存是种在客户和供应商之间的合作性策略，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环境。它以供应链各个节点的企业都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，以便使库存管理得到持续地改进。也就是供应链下游企业放弃库存管理权，由供应链上游企业管理库存。在这种方式下供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货，而是根据自己对下游要货方需求的整体把握主动安排更合理的发货方式，既满足下游要货方的需求，同时也使自己的库存管理和补充订货策略更加合理，从而带来供应链上供需双方成本降低。
Vim由供应商控制库存，制造商不需要占用库存资金，增加采购、进货、入库、出库、保管等一系列工作，克服制造商自身技术和信息系统的局限，使其可以集中资源进行核心业务的开发。供应商管理库存能够反映客户的消费需求，对供应商改进产品结构和设计，提高资源的利用率有重要作用。
（2）联合库存管理。不同于Vmi集成运作的库存管理模式，联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，强调供应链节点企业共同制定库存计划。联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，旨在解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
Jmi以生产为中心，供应商和制造商共同制定统一的采购计划，共享库存信息，并在供应链中实施合理的风险、成本和收益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预测和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制，以及与风险成本相对应的利益分配机制。通过制定合理的供应链协调契约，来激励供应链上各节点企业，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现，达到供应链整体利润的最优。
Jmi消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动，通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，使供应链的运作更加稳定。
（3）协同规划、预测与补给。CpFR应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。
CpFR的业务运作模式分为协同规划、协同预测和协同补给三个阶段。针对合作伙伴的战略和投资能力、市场信息来源不同的特点，协同制定库存变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划等，保证供应链的高效运作。CpFR强调买卖双方必须协同做出最终的销售和订单预测，供应商和制造商针对不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报，改善制定需求计划的能力，最后得到基于poS的消费者需求的共享预测。供应链各节点企业对预测结果不断修正后，由供应链上的制造商根据能力、系统和资源来确定生成订单。而订单生成后，会制定协同运输计划和协同补货计划，这些协同补货策略制定的共同目的是提高商品的服务水平，加快商品对市场的响应速率，在保证货物到达率的同时降低运输成本。CpFR有助于实现企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥供应链的全部效率。
3.Vmi，Jmi与CpFR的比较分析。Vmi模式是供应商拥有和管理库存控制权，各节点共同帮助供应商制定库存计划，适用于下游企业没有it系统或基础设施来有效管理其库存，上游厂商实力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平。
Jmi模式是由供应链核心企业管理库存，各节点共同参与库存计划管理，共同制定统一的生产计划，并将计划下达到各制造单元执行，Jim模式要求供应链节点企业有良好的沟通与信任基础，有联合库存管理中心和良好的配送能力。
CpFR模式则是成立一个协同计划协调工作组来协调管理库存，应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终实现提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。CpFR模式要求供应链企业都有良好的it系统支持并且协作关系固定，对供应链中业务流程保持高度的一致，整个系统能够快速预测客户需求和响应客户需求。
4.结语。库存管理是制造企业加强管理的重要内容，随着生产经营环境的变化及管理科学技术的发展库存管理模式也在不断地变化，本文通过比较分析现行主要库存管理模式，对制造企业选择适合的库存管理模式具有现实意义。
参考文献：
[1]华长生.供应商管理库存的模式研究[J].江苏商论,2003年11期
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一、制造企业供应商管理分析
经笔者研究,部分制造企业在供应商管理方面还具有许多不足之处,首先由于外部环境限制,我国制造企业对于供应商管理还未形成一定制度,各项体系的构建缺乏完善,最终限制供应链管理工作难以开展;其次是制造企业协同意识不足,未能与供应商建立良好的合作关系,且对供应链管理工作的认识不足,未能建立起有效的共享平台,无法将供应链与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上,我们发现制造企业在供应商管理工作的开展上明显力度不够,不能对供应商供应链风险给予有效防范,在一定程度上阻碍企业发展,为企业今后的可持续化道路造成不少障碍。
二、制造企业供应商管理风险控制的有效措施
综上,笔者对制造企业供应商管理现状进行了研究分析,为了促进制造企业供应商管理工作的开展,企业必须采取一系列行之有效的措施,例如,构建合理的供应商管理绩效综合评价模、采用适当的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等,为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议以供参考。
(一)构建供应商管
理绩效综合评价模型制造企业要想控制供应商管理风险的出现,首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范,提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是,对于制造企业而言,要建立一个合理的供应商管理综合评价模型,还必须制定一系列管理制度,为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。要控制供应商管理风险,做好供应商评价选择工作是十分关键的,选择的好坏对采购物品的质量和成本有着直接的影响,能在企业生存与发展过程中起到重要作用。此外,制造企业还必须加强与供应商之间的沟通交流,对供应商管理工作给予充分重视,确保供应商管理工作的顺利开展。总的来说,供应商管理风险的出现与制造企业管理不当有直接联系,企业要想降低供应商管理风险的出现就必须加大管理力度,做好沟通交流,建立有效,合理的供应商管理绩效综合评价模型,以此促进供应商管理工作的有序进行,充分降低管理风险,使制造企业与供应商之间形成良好的合作关系,为制造企业经济效益的增长增添一臂之力。
(二)采用适宜的供应链管理模式
综上,笔者对制造企业供应商管理现状进行了分析,并发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此,要想降低供应商供应链风险的出现,制造企业必须构建适应于企业的供应链管理模式,由于制造企业经营特点及发展规划与其他企业不同,那么制造企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点足够了解。在这里,笔者将以某大型超市为例,该超市实行的QR供应链管理体系,该体系是通过eDi等信息技术来实现订货补货等经营信息的交换,该超市利用该体系大大缩短了交货送货时间,提高了工作效率,为超市带来了巨大的经济效益。从这个例子不难看出,只有对企业自身特点充分了解,才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言,他们必须根据企业特点,建立核心企业供应链体系,制造企业供应链的建立必要以经济实力与竞争力为核心,将信息技术应用其中,建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上,核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商本身,都具有一定益处。对于制造企业而言,核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的联系,将欺诈等不良行为的出现。另外,对于供应商而言,供应链体系的建立能让制造企业与其形成良好的合作关系,对其业务的拓展,规模的扩大,经济效益的提高都具有重要作用。不过,核心供应链的建立对于企业信息化程度要求较高,它必要以严谨的科学技术为主,以防共享的资源被违法利用。事实上,制造企业在供应链体系的构建上完全可以选择由第三方服务公司提供信息交流平台的aSp模式,该模式充分应用了信息技术的优势,充分拓展供应链范围,实现资源信息共享,大大降低信息平台日常维护开销,同时也能根据企业实际需求及时变更供应伙伴。
(三)加快供应链管理基础建设
良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提,适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设,因此,如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上,部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展,他们将信息技术引用其中,并取得了良好的效果。例如,海尔集团,在供应链管理基础建设方面加大了投入力度,选择的mySap供应链管理体系,该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块,该系统实施后,海尔集团逐渐完成了信息同步的建设,极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机,部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路,加强信息化建设力度,大大提高了工作效率,推进了供应链管理基础建设效率,也大大缩短了工作流程。上述,笔者提到制造企业可以通过aSp模式来开展供应链管理工作,该模式在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立。制造企业要想控制供应链管理风险,还要对自身企业准确定位,充分挖掘自身优点,加强与供应商之间的互动交流,与此同时,制造企业应注意发展自身的企业文化,努力树立良好的企业形象,形成品牌效应。
(四)对供应链管理体
制进行长远合理的规划供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立,制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制,并对其进行合理规划,为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例,改企业为了适应市场环境变化,有效构建了供应链管理体制,并对其实施长远合理规划,从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情,它需要制造企业上下的共同参与,制造企业要要在激烈的市场竞争中获得一席之地,就必须对供应链风险加强管理,与供应商之间形成了一种长期稳定的关系,大大减少采购成本,实现了制造企业的长效发展。此外,制造企业还必须大量吸纳人才,并对在职人员实施相关培训,树立良好的风险管理意识,为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。