项目管理及考核制度篇1
HuangXuejun
（ChinaRailwayeRJU4thengineeringCo.，Ltd.，Chengdu610300，China）
摘要：工程项目成本考核直接影响着企业的经济效益，在企业施工过程中起着重要的作用，本文笔者对于现行的考核制度进行分析，以及提出了一些完善考核制度的方案。
abstract:theconstructionprojectcostassessmentdirectlyaffectstheeconomicefficiencyofenterprises,andplaysanimportantroleinconstruction.thispaperanalyzesthecurrentassessmentsystem,andproposessomesolutionstoimprovetheexaminationsystem.
关键词：工程项目成本管理考核
Keywords:project；costs；management；assessment
中图分类号：tU71文献标识码：a文章编号：1006-4311（2011）21-0065-01
0引言
近年来伴随着房价的不断上涨，房地产行业也是蓬勃发展，这就导致建筑市场的竞争越演越烈。国家的宏观调控力度在不断的加强，企业的工程成本核算机制也在伴随着时代的进步而发展。作为施工企业，最基本的出发点，就是要确保包含安全、工期、质量和成本控制在内的项目目标的实现，并使业主满意。企业是利润调控中心，项目是成本控制中心。这是现代化施工企业内部管理的定位，也是搞好项目管理的前提。搞项目管理不抓责任成本做文章，项目管理就很难有所发展和进步。成本控制是一个企业生产经营的重大课题。项目部作为项目施工的组织者，必须有效控制成本，实施好工程项目的成本核算。
1工程项目责任成本考核的必要性
企业需对各工程项目目标责任成本进行审批，根据施工过程的具体情况及时测算工程项目成本，即条件具备后，应由专业的工程师和工程项目成本考核人员对工程项目的内容、费用承包的范围进行评估，做出正确的目标责任成本，以便于工程项目成本考核。在施工过程中定期和不定期的监控工程项目成本，将可能超出预算的项目再由专业工程师进行评估，经评估之后再做出相应的调整。对那些严重的超出工程项目成本目标的项目，由专业工程师以及其他相关的工作人员组成调查小组，调查成本增加的原因，预测成本增加的后果，及时做出改进，避免扩大经济损失。
在工程项目成本考核过程中主要是对责任成本完善情况的考核以及成本管理工作业绩的考核。建立良好的工程项目成本考核机制能够促进责任成本管理的有效实施，目前多数企业在利益的分配上都是实行经济承包的形式，工程成本考核是分析问题、总结经验的一种有效途径，可以及时发现工程项目成本管理中出现的问题，认清产生问题的原因，在不断地总结以往考核经验的基础上，对考核制度不断地进行修改与完善，同时完善企业的工程项目责任制，通过认真、准确的考核，对工程项目成本进行正确、公正的评价。
2工程项目成本考核的内容
2.1对项目承包集团的考核内容①对工程项目责任成本需有一个切实可行的执行计划，并且良好的实施。②对项目部各部门或施工班组有可行的成本考核制度，能够调动其在工程项目成本管理中的工作积极性。③在工程项目成本管理过程中认真贯彻落实了责、权、利三者相结合的原则，使企业的利益达到最大化。④对于工程项目成本管理在各个阶段都有好的规划，能够顺利的完成工程建设各个阶段的成本目标。⑤建立以承包集团为核心的工程项目成本管理体制，充分发挥承包集团的作用，落实工程成本管理责任制。
2.2对相关部门、施工班组的考核内容①在规定的时间内按要求完成本部门或班组的工作。②相关部门或班组对工程项目成本管理责任制执行的完好程度，是否严格完成了工程项目成本目标。
3工程项目成本考核的具体实施
3.1将工程项目责任成本目标与工程项目成本考核相结合。按照工程进度、质量、安全进行考核。
3.2中间成本考核。加强目标成本的过程控制，及时发现问题，总结经验教训，发扬管理优势，堵住漏洞，提高经济效益。一是明确公司项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对公司项目成本管理考核小组（成本合同部）贯彻执行公司制定的《项目成本内部管理规定》进行督促、指导、检查和考核，负责对公司项目成本管理考核小组（成本合同部）上报的考核报告和成本台帐报表进行分析和审查。二是明确公司项目成本管理考核小组（成本合同部）负责落实公司制定的《项目成本内部管理规定》及对成本核算的要求，对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导，对上报的报表数据进行核实、签字上报，结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制，帮助项目建立、健全各项规章和管理制度，制定成本核算体系，建立成本核算台帐，根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核，负责业务人员的培训，并负责对项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训；三是明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本核算第一责任人，对项目进行全过程管理，认真落实《项目成本内部管理规定》，树立以我为主的思想，依法独立对项目进行全过程管理，建立成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励办法，每月召开经济活动分析会，找出管理中存在的问题，总结经验，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。
3.3竣工成本的考核。项目竣工交验后，由项目部提出项目审计和工程项目风险责任承包终结考核申请，经审计监察部对项目进行审计并出具审计报告后，成本合同部以签订的《工程项目风险责任承包书》为依据，结合施工过程中公司针对现场实际情况同意调整费用的批复报告，参照审计监察部确认的相关数据，对《工程项目风险责任承包书》的各项指标进行考核，严格按其中的奖罚条款进行逐项提出考核意见，交公司讨论形成一致意见后，由成本合同部行文全面兑现。
4工程项目成本考核奖惩制度
在工程施工过程中一般有按月考核、阶段考核、竣工考核三种考核方式，在考核过程中建立相应的奖惩制度有利于监督管理，对于未按照工程项目成本目标进行管理的部门，通过监督，督促，使其按照要求进行管理。对工程项目成本计划执行较好，实施顺利的部门给予相应的奖励，保障他们在工程项目成本管理工作上的积极性。奖惩制度可以通过合同的形式明确的提出，以保障工程项目成本管理工作的顺利进行，并使之目标明确，在目标的指引下，鼓舞他们努力做好自己的工作，保持自己的工作热情以及积极性。在对项目成本考核时，要从实际情况出发，要切实考虑企业员工的基本利益，并兼顾企业的利益，使企业以及员工的利益都达到最大化。对于具体的奖惩方案，在考虑员工的利益的基础之上，认真制定。
参考文献:
项目管理及考核制度篇2
关键词:地勘单位;项目成本;管理;降低成本
一、引言
实现地勘单位对项目成本的有效管理，需要结合多方面的调研信息，结合当前勘查市场情况，再进行科学规划、安排。同时，对地勘单位项目成本高效管理是实现成本利用率最大化、地勘单位可持续发展、提高项目运营高效化的基础管理。地勘单位实现项目成本科学化管理，一方面可以降低项目成本，提高地勘单位项目支出，提高地勘单位资源使用效率;另一方面可以降低项目运营风险，前期勘查过程中实现成本全面预算，中期建设，后期项目核算、验收，在各个环节因科学化成本管理而实现地勘单位价值最大化目标。实现项目成本管理制度化、高效化、低风险化，是实现地勘单位可持续发展的基本要求。
二、地勘单位项目成本管理、控制过程中的问题
(一)地勘单位项目成本全面预算管理未落地
地勘单位项目成本全面预算管理制度未落地，使地勘单位项目中期建设及后期验收不能顺利进行，严重影响项目进度，给地勘单位、项目投资者、施工单位带来损失，不利于地勘单位下一个项目的开展工作。项目成本全面预算是对地勘单位从前期勘查、中期建设、后期验收等多个环节、各项仪器、耗材、人员财务支出的全面预测，未建立健全相关制度规范，不利于地勘单位对各项需求的科学、有效预算。同时，地勘单位一般在不同地区进行地质勘查工作，存在位置多变，市场环境多变，相关的仪器、设备、耗材无法远距离携带，只能就近购买，存在预算无法实时调解、财务拨款程序繁杂等多个问题。未落实项目成本全面预算管理制度，地勘单位无法及时对多变的市场环境进行实时掌握，缺乏足够的市场调研能力，使最终成本预算结果和实际相差悬殊，出现地勘单位项目融资不足或过剩等不利情况。
(二)地勘单位项目成本控制管理未完善
地勘单位项目成本控制制度未完善，项目管理人员在进行具体操作管理过程中无法根据相关规定做出合理判断，首先延缓了项目进度，其次阻碍了地勘单位正常运营模式。地勘单位项目成本管理制度未完善，在节约成本、全面控制、目标控制、动态控制方面无法高效进行。地勘单位完善项目成本控制制度过程中，受多方面影响:一是地勘单位领导者无法全面掌握优化的全过程，对优化过程中的细节性问题不能有效解决，这就导致后期落实过程中依然存在问题;二是地勘单位所有部分、所有工作者不能建立统一战线，他们没有参与优化项目成本控制制度建设的积极性;三是优化成本控制体系之后却未落实相关规范，在实际勘查及项目建设过程中未全面控制成本，未将制度和实际联合起来，缺乏专业的监督、执行配套“设施”。
(三)地勘单位项目成本核算、项目成本风险管控体系未健全
地勘单位未完善项目成本核算、项目成本风险管控体系，将为地勘单位带来严重损失。项目成本核算是将实际消耗和预算结合起来，将项目勘查人员、项目施工单位的货款结清，若地勘单位不能起到很好的衔接、清算作用，将存在很大的员工罢工风险。同时，地勘单位未完善成本核算具体化管理体系，将极大增大地勘单位后期统一核算成本、增加核算工作量，只有简化核算流程、分步完成核算工作才能降低地勘单位项目成本核算风险。未完善项目成本风险管控体系，地勘单位就不能及时掌握地勘单位运营过程中的潜在风险，未建立灵活、严谨的应急机制，地勘单位将无法及时处理未来的问题。未建立健全项目成本风险管控机制，地勘单位就不能降低因成本问题而带来的损失，从全局角度出发将阻碍地勘单位达成目标的进度。
(四)地勘单位项目成本考核、奖励机制未落实
地勘单位未落实相关项目成本考核、奖励机制，将无法依据标准进行员工工作的奖惩判断，极大打击了员工工作的积极性，降低了员工工作效率、质量、项目进度，从整体上不利于地勘单位可持续发展战略。地勘单位未完成项目成本考核、奖励机制的建设包括很多原因:一是缺乏足够的理论指导，地勘单位缺乏专业的顶层设计者，又未能很好利用市场环境，未咨询专业的社会机构。二是地勘单位未结合实际进行项目成本考核、奖惩制度建设，未紧密结合项目难易程度进行成本考核标准建设。三是考核数据采集不全面、不科学，进行勘查项目成本考核过程中，项目管理者只能凭借经验粗略评估员工考核情况，缺乏严谨、高效、准确的信息化设备进行成本统计和运算。
三、关于地勘单位项目成本管理的解决方案
(一)健全地勘单位项目成本预算管理办法
地勘单位项目成本需要建立完善的全面预算管理体系，辅助地勘单位进行全局管理，从而有利于地勘单位进一步发展，达到预期目标。项目成本全面预算工作中，需要地勘单位各个单位相互配合，从不确定的市场环境中调研出并建立科学准确的数据库，并对数据库进行实时监控、实时分析，从而得到有利于地勘单位项目成本预算工作的有用信息。其中，从整体角度分析，完善地勘单位项目成本全面预算管理需要三步:一是地勘单位需要强化领导层对项目成本预算管理的重视度，只有顶层设计达到最高水平，基层实施才能简单、高效;只有管理层对项目成本预算进行实时掌握，进行实时管理，项目成本预算工作就能得到有效落实。二是地勘单位需要建立一套完善的预算标准管理体系，预算是人为操作，不可避免会存在误差，建立一套标准预算管理体系，可以极大降低人为影响带来的损失。同时强调成本预算制度需要根据不同情况可以进行自我调整，面对不同情况时，可以根据实际环境进行预算调整，并及时上传地勘单位财务部，及时处理、核对信息、拨款。三是建立信息处理系统、建立虚拟模型，根据不同项目勘查地点和项目施工区域建立虚拟模型，模拟项目建设过程，通过数据库信息进行现实校准，再通过对应的信息处理系统得出项目成本的预算结果，最大程度保证地勘单位能够实现价值最大化的目标。
(二)完善地勘单位项目成本控制制度、落实成本控制执行步骤
地勘单位项目成本在具备全面预算管理基础之上，还应完善其控制制度建设并落实成本控制的具体执行步骤。地勘单位项目成本控制是保证其项目具体运行过程中的各项开销最优化的措施，实施地勘单位项目成本控制根据不同特性分为四种控制手段，精准管理控制:精准管理控制是项目成本控制的基础环节，是控制勘查、建设过程中成本使用的有效手段，通过科学合理的措施改善每一个施工过程，减少成本无效率使用，从而提高项目成本利用率，达到节约成本的目的。全面控制:地勘单位项目成本全面控制的实施需要地勘单位每一个部门及员工共同参与完成，对项目成本控制的每一个环节，通过监督、调研、分析进行有效控制，从而达到全面控制的目的。责任控制:地勘单位通过明确项目成本预期目标，进行责任分配到具体个人，强调责任、权利一体化，将奖金和项目成本利用率挂钩，最大程度实现项目成本责任控制。动态控制:地勘单位项目成本管理过程是一个动态过程，动态控制是对成本控制进行实时分析、实时处理，达到动态控制成本的目标。
(三)建立健全地勘单位项目成本核算、项目成本风险控制体系
地勘单位项目成本核算是项目勘查及建设施工完成之后的收尾工作，施工单位和地勘单位进行的项目清算流程，其顺利程度直接影响了地勘单位的声誉以及下一阶段二者的合作关系，所以建立健全项目成本核算制度是保证地勘单位可持续发展的重要一环。地勘单位项目成本风险管控体系是地勘单位合理、有序开展工作的前提，地勘单位需要足够的资金启动相关项目的建设，同时地勘单位进行的勘查项目具有风险大、成本高、投资回报周期长等特点，所以综合评判风险系数是地勘单位最终决定的关键要素。建立健全项目成本风险管控体系是地勘单位可持续发展的需要，是降低地勘单位项目成本损失的需要。一是要完成项目核算机制，首先需要地勘单位建立一套科学的核算管理办法，其次对项目进程中每一项计划完成之后应进行一次核算工作，从而减小最终的项目成本核算工作量，提高施工单位员工工作的积极性，降低员工罢工等不利风险。二是完善项目成本风险控制体系，首先需要地勘单位完善项目成本风险管控机制，使用科学、有效的制度规范，对资金来源及成本管理中风险控制进行明确规定，在意外发生时能有依据规定进行有序处理，其次是地勘单位对项目成本实施多种融资方法，通过不同路径筹集项目成本，降低投资方拖欠项目成本等不利影响。
(四)落实地勘单位项目成本考核、奖励机制
地勘单位项目成本考核、奖励机制是提高员工工作积极性的合理措施，地勘单位在进行项目勘查和中期建设过程中会面临各种各样的困难，只有坚定员工思想、发掘员工工作积极性，才能有效解决各种困难，施工单位和地勘单位才能实现价值最大化的战略目标。对落实地勘单位项目成本考核、奖励制度，需要地勘单位分两步实现:一是地勘单位要制定项目成本考核标准，根据目标控制方法进行项目成本控制、考核，对项目成本考核达到规定标准要求的员工实施必要奖励，对未达到要求的员工应根据情况处理。二是将制度与执行紧密结合起来，具体落实相关制度标准，对每一位奖励的员工进行奖品落实，不能出现制度与实际脱节的情况，强调制度服务于地勘单位项目成本管理，强调制度与执行相结合、提升员工工作积极性的重要性。地勘单位通过两步落实，将成本考核、激励和项目建设融合起来，发挥员工最大工作效率，提升项目工期进度，实现地勘单位战略目标。
四、总结
地勘单位项目成本管理具体包括预算、控制、核算、考核、奖励等多个步骤，每一个项目成本管理过程都需要地勘单位管理层实时掌握，需要每一个部门及员工参与其中，只有这样才能保证制度与实际执行相结合，实现制度价值最大化的目的。未来，地勘单位项目成本管理还需要不断优化，从具体项目实际出发，还可以建立虚拟模型，运用数字化处理系统进行实时处理，得到地勘单位项目成本预算、核算、考核等相关数据，降低地勘单位成本管理风险，而最终目的是实现地勘单位价值最大化。
参考文献:
［1］杨丽莉.地勘企业项目成本管理［J］.当代会计.2018(09).
［2］王红红.煤矿企业成本管理存在的问题及对策［J］.时代经贸.2019(07).
［3］李明刚，于建刚，郭海涛.项目目标成本管理对策［J］.中国石油企业.2008(11).
项目管理及考核制度篇3
一、考核范围
县委、县政府和上级主管部门确定的2012年度重点建设项目、上级目标考核项目、招商引资项目、融资项目等以及局确定的软环境建设等重点工作。
二、考核内容及分值
考核分值满分为100分，实行百分考核分值制。
（一）建设管理（20分）
1、严格落实项目法人责任制、招投标制、合同制和工程监理制。（10分）
2、层层分解责任目标任务。（2分）
3、重点项目工作进展情况月、季、年度等统计报表、信息、资料上报及时准确。（8分）
（二）资金管理（20分）
1、政府投资（工程）项目（10分）
（1）必须严格按照设计概算、年度投资计划以及造价管理组织实施,并建立资金使用监督制度，严格执行财务管理制度，做到专户管理，专款专用，严禁滞留、挪用、浪费。（5分）
（2）严把签证关，做到签证即有影像资料、有技术分析、会议记录及各类备案资料齐全。（5分）
2、社会投资（工程）项目（10分）
必须做到无拖欠农民工工资现象并及时发放到位。（10分）
（三）项目工作进度（20分）
1、编制、实施重点项目工作总进度计划及年度计划。（5分）
2、按照预定期限完成进度目标，以考核组认可的固定资产投资额和现场考核实物工作量为准。（15分）
（四）工程质量（20分）
1、加强对工程质量的监督管理，实行了政府质量监督制，确保了项目的有序实施。（5分）
2、单位工程或分部工程合格。（15分）
（五）安全生产（15分）
1、安全管理制度完善，层层签订了安全责任书。（2分）
2、安全生产保证体系健全，管理规范、措施得力、现场文明。（3分）
3、没有发生重大伤残和死亡事故。（10分）
（备注：此项扣分累计一般不超过10分，发生了死亡事故的不给予考核奖励。）
（六）其它（5分）
在重点项目工作推进过程中，协调服务及时到位，没有发生环境污染，没有出现偷、逃、漏税收现象，没有发生上访事件，没有出现侵害群众利益的事情，没有发生较大社会治安案件及影响社会稳定现象。（5分）
三、考核奖励
（一）考核对象
本年度考核范围内的重点建设项目和重要工作的责任领导、责任人和成员，奖励按4：3：3的比例计算。
（二）奖励标准
1、按照注重实物量化的原则，根据重点项目（工作）当年实际完成投资和实物工作量大小，分三个档次，实行保底奖励，即：重点项目当年实际完成投资在1000万元以下（不含1000万元）奖0.5万元、
在1000万元以上至3000万元以下（不含3000万元）奖1万元、在3000万元以上奖1.5万元。
2、按照注重实绩的原则，考核分值达到80分以上（含80分）的项目,按奖励标准第1条中所分的三个档次，分别给予考核奖励0.5万元、1万元、1.5万元。
四、考核方式
项目管理及考核制度篇4
[关键词：房地产 子公司 目标管理 绩效考核 初探]
房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。
一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。
考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。
一、 项目经营目标责任考核
在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。
1、 与利润目标相关的指标包括：
① 规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；
② 成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；
③ 利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。
2、 与开发进度相关的指标包括：
① 土地权证办理；
② 拆迁安置；
③ 方案设计；
④ 报批报建；
⑤ 营销策划；
⑥ 工程建设；
⑦ 物业管理。
3、 项目的考核在决算后进行，方法是：
① 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。
② 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
③ 对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
④ 在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。
二、 年度经营目标责任考核
以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
1、 经济目标及考核
年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：
① 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。
② 经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：ai为实际收入； bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：σai/bi×i×100%。
③ 计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（σai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。
④ 经济指标的总分值为：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、 综合管理目标及考核
综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：
① 项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。
② 财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。
③ 综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。
④ 安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。
⑤ 品牌建设：包括认真执行集团的cis系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；
⑥ 土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。
3、 奖惩办法
① 总分70分以下：原扣存年薪不予发还。
② 70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。
③ 90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。
三、 经营授权
在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：
1、 拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。
2、 拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。
3、 拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。
4、 拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。
5、 拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
6、 拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。
四、 经济指标的调整
为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：
1、 因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；
项目管理及考核制度篇5
[关键词]建筑企业 绩效考核 运用
提高企业运行效率、增强企业竞争活力，长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。
1 建筑企业绩效考核工作存在的问题
建筑企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：
1.1 考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端，首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。
1.2 考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
2 建筑企业全员绩效考核解决方案
2.1 绩效考核的原则
建筑企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
2.1.1 全员。建筑企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。
2.1.2 动态。对每一名员工来说。其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.2 绩效考核的方式
根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：
――对经营管理人员，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法删重考核年度经营指标的完成隋况。
――对专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
――对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。
三个群体的绩效考核各有侧重，形成完善的绩效考核体系。
2.3 绩效考核的主要做法
2.3.1 经营责任制考核办法：对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书，明确各单位的经营管理指标，作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。
经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位下面以项目部为例，简要介绍其要点：
项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制井做好工程结算和任务承揽工作。
(1)项目经理部的指标和考核
一经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。
一管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分，
②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。
③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核，项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行，相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上，以打分的形式完成。
(2)项目经理部班子成员的月预分配
项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50％左右。
(3)项目经理部班子成员的年预兑现
项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30％左右
(4)项目经理部班子成员的最终兑现
项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20％左右。
实践证明，经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用，而且针对经营指标和管理指标的双重考核，有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响，
2.3.2 劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：
(1)项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。
(2)每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。
(3)项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。
项目管理及考核制度篇6
【关键词】工程项目；考核制度；问题与对策
工程项目的顺利展开是使我国经济不断发展的有利推动因素之一，对加大产业结构的改善，加快城镇经济的提高有着很大的作用。为使建筑企业的优良发展，成立了现代工程项目考核制度，包括：集成和范围项目考核、进度与质量项目考核等项目能更加规范完成。随着全球化进程的不断加快，本领域的竞争性也不断的加大，目前我国的项目考核制度中还存在着许多问题，应使用相对应的解决方法进行不断的改进。
一、我国工程项目考核管理现状
中国的项目考核管理制度始于1982年，它加快了我国建筑企业的发现进程，对我国经济的提高也有着很大的帮助。我国对本领域的重视度也越来越大，颁布了《工程项目管理的指导意见》，其中提出设计、监理等公司与国外工程的合作，建设国际性的项目管理企业，促进我国项目考核制度管理的不断发展。目前我国现在项目管理中仍存在管理问题，所以各个环节的管理问题需进行符合科学化的管理制度，规范工程项目的考核制度，从而促使项目管理的规范化，提高我国工程项目的不断发展。
二、工程项目考核制度中存在的问题
1.工程项目考核制度缺少规范化
我国当前得工程项目考核制度缺少违法必究，执法必严的效率，部分施工方看中本领域的利益空间，盲目的进入到市场中来，缺少规范化的管理制度，对员工的考核并没有执行到位，致使规章制度只是文字内容，而不能真正的发挥其成效[1]。
2.工程项目考核中责任分工不明确，导致考核时过于形式化。
虽然在规定中有规定各司其职，部门负责完成各部门的考核内容，对作弊行为进行严厉打击，但是缺少具体的相关制度。部分人员并没有在其岗位上完成职能任务，却仍然可以通过考核，甚至能得到优秀称号。许多的施工企业在多年的考核中，很少有考核人员因考核的规范问题而受到惩罚。一些工程项目的负责人为了不得罪人，甚至用轮流获奖的方法，来决定每年评定的优秀职员。这样会失去原有的奖励机制，形成一股不良风气，容易消磨职员的积极性和发挥性，致使考核太过于形式。
3.缺少工程项目考核制度的实施理念
我国许多施工方对项目考核制度的实施并没有很大的重视，并没有认识到考核制度对工程项目的有利作用，许多的施工企业较为重视工程技术，而对工程项目的考核制度的忽视，缺少平时的考核，相关法定不够完善。缺少定期考核，个人应根据相关要求首先进行陈述，由领导询问基层工作人员的想法，总结考核的力度的意见，有相关负责人进行确认考核的等次[2]。
三、工程项目考核制度的有效对策
1.加强政府工程项目考核计划进度制度的管理
我国法律的完善可以保证考试系统的顺利进行，目前我国政府也制定了不少的相关规定，但是具体的内容还不能形成有效的管理机制。我国要加强对考核制度法完善工作，为提高健全的工程项目考核系统做进一步的努力。还要把考核的结果与职位调整、收入等相影响的相关条例做连接，加大对结果的利益性。加强对考核的负责人的约束性和培训力度，利用监督机构进行合理监督，保证被考核对象的知情性与参与性，加强我国工程项目考核机制的透明度。
2.加强质量控制的考核方法
我国的工程项目现行考核方法中，缺少具体的管理条例，一般是由领导的主观性评定，但是没有具体的评定标准，缺少客观评定性。我国应结合国际上的先进考核内容，融入到我国的工程项目考核中来，利用科学性的考核方法。
3.加大工程项目考核的分级等次，增加激励机制约束。
世界上通用的一种考核方式就是有不同的分级等次，欧美国家的等次一般都在5个以上，但是我国仅有四个分级等次：优秀、称职、基本称职、不称职，一般。增加激励机制的约束。现阶段，我国的工程项目考核的激励手段多是是精神方面的夸奖，致使许多工作人员重视程度不够。在科学性的考核后，将与职位调整、薪资等相挂钩，增加物质上的奖励，形成竞争机制，达到考核的目的性，发挥其效能。
四、结束语
工程项目考核制度的效率有关我国整体施工人员的综合素质、工作效率，其是否能顺利实施对我国的经济发展也有着影响。但是目前我国的工程项目考核制度太过于形式化，没有将它作为一种提高施工人员的效率、管理、提高形象的有效机制。最近几年，在管理人员的持续调整之下，总结工程项目考核制度存在的问题及对策，是非常重要的。找准我国的工程项目考核制度中所存在的问题，并不断地改进相关对策，从而达到一种最佳的考核目的，是我们所追求的目标。
参考文献：
项目管理及考核制度篇7
关键词：绩效考核；企业项目管理；措施
随着时代的发展，在企业的项目管理过程中，对人力资源的科学支配是企业发展的重要核心。企业如果想要从根本上突破自我，就要不断强化绩效考核在企业项目管理中的应用。对外努力拓展管理市场、对内实施科学的内部管理运营机制，把企业的管理重点放在科学实施绩效考核的环节上。
一、企业项目管理中绩效考核的应用现状
（1）绩效考核未对人力资源实现科学调配
在现在的企业项目管理部门，有很多管理者都认为企业项目绩效管理工作是一项单纯的考核制度，没有从整体上把握绩效管理对人力资源的协调，认为绩效之间简单的奖励、惩罚、考察、审核措施不能形成大的气候，因此对绩效考核只应用员工薪水方面。
绩效考核的结果影响范围小，职场晋升、岗位培训、薪资调整等实效性活动未能融入整体企业发展中，形成了“为了例行公事，而进行绩效考核”的局面，导致员工对企业的考核产生疑惑和不信任感，大大影响企业员工的工作积极性。
（2）企业项目未能建立完善的绩效考核体系
在很多建筑行业中，绩效考核被提到了发展议程中，虽然人们对这项管理政策的认知度有所提升，但是却也反映出了企业考核体制的匮乏。整体绩效考核议程，还停留在一定阶段中，完善、科学的企业项目机制未能建立。
例如，管理者和员工过于重视考核结构而不是考核目标，整体制度大打折。虽然绩效的评定上，对项目经理管理人员的工作行为有着一定的主观意识，但是同考试、日常考核相比，传统的考试机制具有更大的单一性，监督考核的具体策略陷进了形式化的发展误区。管理者很难根据考核结果进行管理和操作，绩效考核体系名名存实亡。
（3）管理者对于绩效考核的主观认知性过强
顾名思义，绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是有不少企业过分强调实际工作的量化，把考核机制简单地概括为“优秀”“良好”“合格”，但是，根据怎样的考评才合理，企业并没树立明确、科学的标准，评判的因素难免掺杂个人情感、个人喜好等因素。
在绩效管理的发展过程中，很多行业管理者都把薪酬作为唯一的绩效考核目的。在一个好的企业文化下，薪酬是实现员工自身价值的必要手段，却不是绝对的发展模式，一个员工想要在企业中不断进步，除了要实现自身的价值观念，还要以这项工作为事业。“绩效考核和工资薪酬”的捆绑式教育企业是一种简单的粗浅的思想观念。
（4）绩效考核信息成果的反馈性有待加强
在考核过后，每个企业都应该将考核的过程、评判标准、综合结果予以整合，公示后纪律归档成立。有一些企业由于主观和客观因素上的原因，对最后的考核机构不予以公示。有的管理者嫌“麻烦”，有的管理者爱面子，不愿意得罪人，这也让绩效考核失去了原有的意义。信息不及时的传递会使考核的警示意义失效，也容易让不明就里的员工产生更多的误解，误以为企业内部是在暗箱操作，影响企业自身的凝聚力和协作力。
二、绩效考核在企业项目管理中存在的意义
企业项目管理指的是企业高层管理者根据不同的角度对企业中的各项任务进行项目管理，其主要意义是将企业整体运作整合为一个综合的项目，这样才能建立起完善的、具有长期性的运作方式。
从整体管理方式上考虑，企业项目管理是整体管理的重要环节，提高管理者和协作者对企业发展的关注，将绩效考核的方法科学的运用到企业实践管理工作中，提升企业的整体竞争核心。在一定的目标中，企业管理者对员工工作效率、综合业绩、企业进程运用特定的标准进行衡量，从而对企业发展进行积极的引导。绩效考核中所建立的评价体系和评价标准能够提高企业的实力，因人而异，做好资源整合。
在明确绩效考核的重点上，管理者要制定专门的发展目标，并应用到各个部门和各个业务责任人的身上，发挥一定的管理效能。例如：在企业进行发展速度缓慢时期，强化绩效考核能够激发员工的工作热情，让企业进入最佳的发展时期，并经过不断地完善促进企业的高效发展。而在企业的衰退时期，为了减少企业的不良效应，要组织实施一定的绩效考核变革，使企业人力资源、物资管理得到整合，让企业进行自我发展和成长，打开一个新的企业项目运行局面。
三、强化绩效考核在企业项目管理应用中的策略
（1）建立透明化的绩效考核机制
公平、公正是企业绩效考核机制发展的根本原则，为了实现企业绩效考核的权威性，应该根据相关绩效考核的办法，成立专项绩效考核管理小组。根据相关的权利和义务进行统筹分配。
考核小组的组成由具有一定考核经验的企业人力资源管理专人负责，并由项目经理、项目团队逐步推进。其中由企业分管项目的经理担任组长，由他去发挥企业的核心价值作用。在整体考核过程中，确定透明化的绩效考核机制，并兼具人性化的管理机制。要求项目主管部门对于绩效考核具有一定的考核纪律，并对其中发生的重点工作进行调整。
在绩效考核的发展过程中，要杜绝个人主义、本位主义、利己主义，防止这些消极影响干扰了绩效考核，使整体的及时性和有效性得以提升。例如，某公司在制定考核目标后，相关人力资源部门要按照所需要的项目成员，确定相关工作量、实施人数，企业相关部门出具《企业项目绩效考核明细》，组织人员观摩学习。对于整体项目的实施发展始终贯彻绩效考核发展理念，一方面调动企业项目承包集团加大对工程的重视，另一方面逐步强化员工企业工作的监督，实现企业项目利润的最大化。
（2）营造和谐化的考核交流氛围
为了让员工从内心认可绩效考核的方式方法，各级考核执行人员要严肃看待自己的工作，并就具体的信息交流管理办法实施精准、明确的验收。从始至终，要积极营造融洽的交流的环境、进行企业与管理者、管理者和员工的双向交流。让整体考核对象能够知道自己工作中出现的问题，明白绩效考核中引起的绩效侧重点，并且形成良好的项目管理机制。
企业部门管理者必须要明确绩效考核目标与实施过程的控制，发现员工工作中存在的问题后，及时向部门领导申请汇报、帮助解决企业职工的合理诉求。对于考核中发现的问题，要及时与职工保持沟通，态度不能强硬生冷，应该用温和的态度和语气去处理考核过程中的问题，并对考核结果进行及时的品评和公示。
例如：蒙牛乳业集团是乳品行业中的龙头企业，在人力资源管理方面，有一系列的优抚政策出台，除了法定的节假日，企业内部建立了明确的评选考核机制，定时定期表彰优秀的企业员工，予以员工人事升级、物资薪酬上的奖励，激励员工以更加饱满的状态投入发展过程中。同时，它将职工、机械、集团管理有机结合在了一起，最大程度上促进了企业绩效考核的和谐氛围。
（3）强化精细化人员岗位考核管理
为了强化员工的对企业岗位认同，企业要对内部的员工要进行政务简化、政府公开，做到“以人为本”的企业思想，在员工内部建立科学的考核管理机制，强调员工自身技能的不断提高。确保员工自身价值的体现，并实施精细的学习考核制度，对员工着装、责任等细节化管理形成严谨的制度考核，形成新的企业气象和企业风貌。
做到企业责任考核到位、企业奖惩措施到位、从细微处激励员工的各项制度。例如，美国西南航空是一家著名的航空企业，在企业内部，经常会以“我们排名如何”作为考核标准，让员工知道他们的自身表现，员工可以清楚地看到运务处、行李处、投诉处等三项工作的每月例行报告和相关统计数字，从而根据评估结果罗列出业界排名指数，让员工能够掌握自身的发展、企业的发展。
（4）促进绩效考核高效反馈机制的形成
实施企业项目绩效考核制度，最终的结果虽然不是考核的最终目的，但却是企业考核实施过程中最为关键的一个环节。对于员工工作中存在的优劣性，能够及时地呈现在管理者眼前，也能反馈到被考核人的手中，从而促使员工了解自己的实际情况，对于其中存在的不足进行改进，不断提高和完善自己的工作水平。对于正、负两种考核结果，要根据不同的考核方式进行多种多样的奖励、惩罚措施，确保考核内容、评估体系、价值反馈的系统化，结合工作考察法、调查问卷、文字评价等多种形式，及时落实项目考核机制。
结论
综上所述，企业除了要秉承“利润最大化”的发展原则，还要建立团结、和谐、互助的企业价值观念。一方面，绩效考核制度要激发企业在项目管理中的潜在能力，让员工将公司责任成本作为发展使命，最大程度上彰显企业的活力。另一方面，要定期组织相关人员及时跟进绩效考核制度，避免企业项目管理人员的失衡，推动企业得以持续、健康、稳步发展。
参考文献：
[1]王颖.国有大中型企业人力资源规划实践研究[D].首都经济贸易大学，2013.
项目管理及考核制度篇8
【关键词】施工企业全员绩效考核
【中图分类号】f552.6【文献标识码】a【文章编号】1673-8209(2010)06-00-02
提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。
1施工企业绩效考核工作存在的问题
施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:
(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。
(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。
(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。
2施工企业全员绩效考核解决方案
2.1绩效考核的原则
施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
2.1.1全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。
2.1.2动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
2.1.3价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.2绩效考核的方式
根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:
----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。
----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。
三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。
2.3绩效考核的主要做法
2.3.1经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。
经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:
项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。
(1)项目经理部的指标和考核
——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。
——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。
②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。
③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。
(2)项目经理部班子成员的月预分配
项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。
(3)项目经理部班子成员的年预兑现
项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右
(4)项目经理部班子成员的最终兑现
项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。
经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。
实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。
2.3.2岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:
①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。
②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。
③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。
④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。
岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。
2.3.3劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:
①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。
②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。
③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。
项目管理及考核制度篇9
关键词：施工项目；施工企业；成本管理
引言
工程建设中项目施工法管理的实行，加上劳务市场、材料市场、技术市场、设备租赁市场的价格、质量等不确定因素的存在，沿用原先仅仅依靠会计作“企业成本核算”的成本管理方式显然远不能适应项目法施工管理的要求，很难控制成本，成本管理体制的改革势在必行。
施工项目是成本中心．施工企业是利润中心。
施工企业在中标承建工程后，根据施工组织设计，施工预算确定工程项目施工直接费、其他直接费；根据企业有关规定确定工程项目施工现场经费，形成以工程项目为对象的施工项目预控成本，连同所有涉及施工项目的成本负担责任和成本管理责任，落实到施工项目。要求施工项目经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应的管理效益。突出施工项目是施工企业主营业务降低成本的中心地位，谓之成本中心。企业是利润中心。突出了企业的一切经营管理活动，其最终目标是获取最大利润。施工项目的成本中心职能仅为企业利润中心职能的一个部分，而企业的利润最大获取则是通过掌握大量信息，从事高层次的决策、经营管理活动，更好的发挥经营者、投资者、监督者的作用来实现的企业发展。
二、施工项目成本管理要求施工企业全员参与。
施工项目成本管理中的成本指数从其的预测、分解到落实实施的每一个环节都要涉及到企业的各个部门和岗位上。企业要对项目管理进行组织、指导、监督，要制定和完善项目管理的制度、体系、规则、标准，要收集和反馈项目管理的信息、技术、资源等。并且要对项目管理给予支持、服务和评价。企业的作业层则是成本实现的落脚点，工人们要有强烈的成本意识和观念，树立“增加自己的收
入就在我们的手中，要节约物耗、降低成本”的思想。项目部每位管理人员要把自己的收入利益同项目成本管理相挂钩。增加其管理中的责任感。每一个企业人员的利益紧密的同项目成本的降低相关联，增强企业全员的成本观念和意识。
三、施工项目成本管理是对工程项目施工全过程的动态成本控制。
一项工程的完成要经过一个很长的施工阶段，施工项目成本管理则是覆盖整个施工全过程的，这就要求我们的施工项目管理人员要用科学的，现代化的手段，将工程项目活动中的每一项活动和每一笔支出都纳入预算控制范围内，“并且做到施工前有预算、有计划，施工中有检查核验、有分析，施工完有核算、有结论。有奖罚处理。用最优化的计划、管理确保最优化的成本。强调了成本核算不等于成本管理，成本核算仅仅是成本管理工作的一项内容。
四、建立健全完整的组织机构和明晰的运行程序。
一个完整的组织机构是做好各项工作的基础条件，我们应该根据本企业以及各施工项目的不同特点和特征，因地制宜的建立符合其管理体系运行的项目机构和企业机构。组织机构应包含管理层次、机构设置、职责范围、隶属关系、相互关系和工作接口等，从而理顺各方面的运转程序，提高企业全体员工的工作积极性。增强自身的工作责任心和事业心，使全员各层人员的利益收入同各自的工作责任、工作效益、社会效益、经济效益紧密挂钩。施工项目成本管理体系必须有明晰的运行程序，内容包括施工项目成本的管理办法、实施细则、工作手册、管理流程、信息载体及传递方式等。运行程序以成本管理文件的形式表达，表述控制施工成本的方法、过程，使之制度化、规范化，用以指导企业施工项目成本管理工作的开展。程序设计要简洁、明晰，确保流程的连续性，程序的可操作性。
五、明确成本目标和岗位职责，推行“项目经理责任制”和“项目成本核算制”。
企业应根据本企业的机构设置和施工项目管理体系的要求，对企业的各个部门及施工项目部的各个岗位制定出明确的、可操作的岗位成本目标，岗位职责，使各个层次、各个岗位的员工都明白自己的工作目标，并且知道应如何去实现目标，工作目标的实现与否同自己的相关责任，对自己的利益收入的影响关系。岗位职责和成本目标可以包含在实施细则和工作手册中。岗位职责和成本目标一定要考虑全面、分工明确、目标亮化，防止出现管理盲区和结合部的推诿扯皮。企业工程中标后，组建工程项目管理部在现场进行施工管理，施行“项目经理责任制”和“成本核算制”。由项目经理承担该工程项目的质量、进度工期、施工成本、文明施工、生产安全等责任，代表工程项目部同企业鉴定项目施工管理合同，确定项目工程各项指标。企业根据项目管理部完成的合同目标情况进行对项目部各岗管理人员进行奖罚，使项目经理部人员的收益直接与合同目标挂钩。明确项目管理部和项目经理的责权利，激励项目管理部人员在一线管好项目施工。
六、测定工程项目施工预控成本。严格目标考核。
施工项目是施工企业的主要经营业务，一个企业同时施工着若干个施工项目的工程任务，虽然各个企业的管理层次机构各不相同，但就施工项目的项目管理方法则基本相一致。按照现在的“项目经理负责制”和“项目成本核算制”的原则要求，应首先把工程的制造成本从中划分出来，独立进行核算、考核和奖罚。施工项目的制造成本在计划阶段所进行的预测数称为预控成本，作为项目管理部施工成本计划指标。一般在项目施工管理责任合同中以预控成本及成本降低率两项指标表达，其实质是施工预算，包括施工直接费、其他直接费、现场经费，直接费测算以施工组织设计、施工定额为依据，现场经费的测算以企业施工项目管理制度和有关规定为依据。同时应注意防止以下现象，预控成本定的过高时，项目施工管理人员可以轻松完成指标，不利于提高企业的施工管理水平，如果按合同兑现奖罚则拉大企业管理人员与项目管理人员的收入差距，增加企业内部矛盾，降低企业的利润收入；如成本指标定标定的过低，施工项目部经过努力，仍很难完成任务指标，影响其收入，打击施工项目人员的工作积极性，不利于推行“项目经理责任制”和“成本核算制”。准确的测算极为重要，务必认真进行。既然推行了“项目经理责任制”和“项目成本核算制”，就应在项目完成后对其进行严格的考核评价，使其业绩同收入真正挂起钩来，做到有章可循、有章必行、有行必果的目的。为了确保考核的准确性和真实性，企业必须建立和健全项目考
核制度，考核应包括成本考核和成本管理体系及其运行质量考核。成本管理是施工项目成本全过程的实时控制，因此考核是全过程的实时考核，决非简单的完工后的最终考核，以全过程的实时考核来确保最终考核的通过，考核制度中即要有明确的奖罚标准，同时还应有对成本管理文件的考核内容，使成本控制考核完整化、条理化、程序化。
七、建立施工项目管理部的风险抵押制度。
工程施工项目部管理是以质量、进度、成本为中心，成本控制管理则是中心之中心工作。为了确保工程项目成本指标的完成则应增加施工项目部人员的责任心和紧迫感。让项目经理和其它各项目岗位管理人员从一开始就感觉到项目管理的好坏同自已的利益息息相关，不可放松施工项目中的任何一个管理环节。因此，在加强对项目管理人员的教育管理上除进行制度管理外应进行对项目管理部各岗位人员，根据岗位责任进行必要的，适量的风险金抵押制度，是项目成本管理中较有效的方法。
八、方案优化也是成本控制的一项措施（富水软弱地层端头加固技术方案优化）
苏州地铁一号线星-会-华区间共有会展中心站、金鸡湖a岛中间风井、星港街站、华池街站12个端头，随施工进度，先期进行会展中心站西端头及a岛中间风井端头加固。
从会展中心站西端头及金鸡湖a岛中间风井地质水文条件汇总分析可以看出，隧道埋深范围土体本身自稳能力差，尤其是⑤层软～流塑状态，夹粉土薄层，土层均匀性较差，强度低，中压缩性为主，局部高压缩性，中等灵敏度，震动荷载作用下，易产生剪切破坏和侧向变形，引起震陷，必须进行对盾构机进出洞土体进行加固，以提高围护结构破除至盾构机始发顶入掌子面或者盾构机接收封闭洞门期间掌子面的稳定性。
场地水文地质条件较复杂，分三个含水层，分别是潜水、微承压水、承压水。其中潜水位标高1.80米左右，微承压水水头标高1.14米左右，承压水水头标高-2.0米。而区间隧道下穿金鸡湖底，中间风井更是位于金鸡湖a岛之上，地表水及地下水对工程施工影响大。盾构机进出洞期间需要重点考虑水的问题，在端头加固的同时，采取强有力的降水措施，尽量将端头位置地下水位降至盾构隧道底板以下，当盾构隧道埋深范围有透水层与不透水层地层交接时，水位要降到透水层底部，方能确保盾构机进出洞安全。
（1）原设计加固方法选择
原设计加固采用双重管旋喷桩进行加固，但通过对会展中心站西端头旋喷桩试桩发现，按照800mm的旋喷直径预估设定喷射方式，实际取芯发现旋喷直径只有不到400mm，而且上部较浅的地方旋喷直径大些，下部更小，到旋喷范围底部约地面以下18m处效果很差。随后采用三轴搅拌桩，试桩取芯显示芯样均匀连续，深度可控，强度可以达到1.0mpa以上，该端头确定采用三轴搅拌桩施工。
（2）三轴搅拌桩加固范围及水泥掺量选择
一般盾构隧道外径6.2m内径5.5m，加固范围一般定为隧道上下左右3m，即12.2m×12.2m范围。对于加固体长度则根据各个城市的具体地质情况而各有不同，比如南京地区大部分为6m。另外，加固体的长度与盾构机长度也有关系，我部采用盾构机长度为8.68m。作为苏州轨道交通一号线园区段首个加固端头，本着确保安全，不浪费的原则，确定加固区长度为9m，靠近围护结构的6m为a区，实桩水泥掺量22%（质量比），其余3m实桩水泥掺量15%。
（3）端头加固细部优化措施及降水
结合项目端头加固及盾构及进出洞实践，在既有的常规端头加固模式为隧道上下左右各3m长度9m，可以考虑将最外侧一排桩外扩做成一圈止水帷幕，在同等成本情况下效果更好。帷幕采用三轴搅拌桩套打，在帷幕与加固体之间设置3～5口降水井，就能确保水位降至隧道底板以下，如果没有帷幕，一个端头即使降水井增加到12口，水位仍仅能降至隧道中心线位置。
（4）经济分析
按照一个端头10m×12.2m×12.2m的加固范围计算，三轴搅拌桩比二重管旋喷桩节约18.8万元，二者经济效益对比具体见表2-1。
项目管理及考核制度篇10
关键词：基础管理绩效考评效果分析运用要点
一、目前绩效考核管理的现状
采油厂受资源、成本等多项因素制约，绩效任务完成难度逐年增大，对基础管理工作的要求也越来越高。原有的考核体系需进一步完善，主要表现为：
第一，绩效考核指标与考核效度相脱钩。由于考核项目多，缺乏重点，削弱核心关键业绩指标的权重比例，考核结果与企业贡献度相关性不大，绩效考核走过场，制约了公平目标和激励作用的实现，使绩效考核流于形式。
第二，绩效考核与过程管理相脱节。绩效考核在实施过程中与绩效计划环节没有实现有效监督控制，上级与基层信息沟通不畅，发现问题未进行及时诊断并纠偏，进而形成上级重视结果，轻过程，基层只抓指标，不重基础管理，带来管理工作负效应，违背了绩效管理初衷。
第三，绩效考核与激励机制相偏离。绩效考核与激励机制是相互影响相互作用的，绩效考核的结果直接决定了激励方式的运用，而激励机制又影响了职工的积极性、创造性的发挥，朝向绩效管理目标努力。然而在实际工作存在考核不严、考核不全等现象，使考核起不到应有的作用，进而形成不了有效的激励机制。
在采油厂管理提升工作中，上至机关部门，下至班组岗位员工，从不同的层面、不同的着眼点，对采油厂的管理工作提出各类问题及建议。比如，如何管理好企业？如何解决管理中问题？如何完善考核方式等问题。针对绩效考评的问题，采油厂在近几年来，结合产业特点，不断完善考核体系，不仅解决了上述存在的问题，还从规章制度、指标分解、过程控制、持续改进，到评价考核，逐步形成了一套考核对象和考核内容全覆盖的绩效管理体系——“三级两时一体化”绩效管理考核体系。
二、“三级两时一体化”绩效管理考核体系的建立
1.方案提出
在过去的绩效考核工作中，基础工作只注重现场工作检查，对经济技术指标的运行情况考核停于表面、流于形式；机关科室工作质量、业绩未与绩效奖金挂钩，奖金分配按岗位系数平均分配。鉴于此，自2010年初，采油厂着手组织绩效管理体系的完善、提升工作，在充分调研论证的基础上提出了以“三级两时一体化考核”为核心内容的组织绩效管理体系，并分步实施。
2.考核对象分级
三级是指上级考核下级、平级相互考核、下级考核上级；两时是指时段考核（结果考核——季度绩效考核、年度绩效考核）和时点考核（过程考核——“三基”工作考核、机关部门随机考核）；一体化指涵盖油田各项考核工作的绩效管理一体化（达标创优工作、金银牌队创建工作考核及安全、设备、环保、节能、质量等专项考核）。
3.考核形式分类
任务费用型、劳务费用型、服务费用型、领导责任型（对不同的生产单位、辅助生产单位、机关部门及采油厂领导，采取不同的考核形式）。
4.确立绩效考核指标
根据统一性和可操作性原则，将全厂各单位的绩效考核指标分为四类：费用指标、生产指标、管理指标（含约束指标）和否决指标，每一项设计具体的分值。
三、“三级两时一体化”绩效管理考核体系的运用
1.分解指标
勘探局在年初将绩效指标分解到采油厂，采油厂根据分配的指标结合本单位的实际，将绩效指标以任务书的形式同下属各单位进行签订，下属单位再将所签到的指标再一次的分解到采油班组、班组个人，形成“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的局面。
2.预警指标
对主要指标如何在基层得到有效执行，体现在过程中的时时监控，如：成本中的维修费、动力费等，采取月度公示、季度预警，半年预兑现的形式，时时提醒基层单位指标完成情况，最终实现目标与工作实效的双赢。
3.考核指标
根据各单位的季度时段考核得分和季度时点考核得分及测评分情况，赋予不同的权重，计算出考核综合得分，按照分数的高低对各单位分组排序排名。同时还有费用指标和生产指标等一并考核。
在费用指标考核中，实行各种费用的复合考核。总操作费用实行半年预兑现，年终总兑现。单项费用实行月度考核、季度预警（兑现）、年度总兑现。专项费用由机关科室控制管理，年度按节（超）奖（扣）主管部门绩效奖金。
在生产指标考核中，按月度运行计划，实行月度考核。对基层单位进行奖罚的同时对相关的机关科室进行连带奖罚，将机关科室与基层单位的绩效捆绑在一起。
在约束指标考核中，强化对安全、环保、质量、稳定管理工作的考核，坚持对约束指标进行季度复合考核。对发生否决指标的单位，取消双文明先进单位、管理优胜队和金银牌队的评选资格。
四、“三级两时一体化”绩效管理考核体系的效果分析
1.绩效指标的完成取得了新进展。
实施以“三级两时一体化考核”为核心内容的组织绩效管理，采油厂全面完成了油田下达的各项绩效指标的考核任务，取得了优异的成绩，全年安全生产、环保无事故。
2.精细管理工作取得了新成效。
实施以“三级两时一体化考核”为核心内容的组织绩效管理，将时段考核与时点考核相结合，深化了精细管理工作，使采油厂的基础管理水平有了较大提高。同时对机关首办负责制、职工代表值班巡访等改进机关作风的工作起到强而有力补充及促进。
3.职工素质提升取得了新提升。
实施以“三级两时一体化考核”为核心内容的组织绩效管理，为采油厂干部职工搭建了施展才华的舞台，畅通了一条利于三支人才队伍成长的通道。2012年，在集团公司业务竞赛中，荣获得一金一银的好成绩；在油田第八届青年创新创效活动中，获得青年岗位革新成果一等奖1个、井位论证大赛二等奖1个、油田十大杰出青年1名。
五、运用“三级两时一体化”绩效管理考核体系的要点及体会
一是要健全绩效考核运行体系。成立厂、区（大队）、队、班组为一体的“四级”绩效管理责任体系，指标分解到班组，责任落实到岗位，实现了绩效管理全覆盖。
二是要盯紧指标运行，确保达标率。要紧紧围绕绩效指标和基础工作开展达标创优工作，做好各项指标的过程控制和结果控制，发现低于正常值的指标要查找分析原因，及时调整，确保各项指标的达标率。