工程预算实战篇1
[摘要]战略导向全面预算具有传统的全面预算所无法比拟的优势。它建立在企业战略的目标基础之上，以企业的战略为导向和依据，是企业战略在财务管理上的分解和具体化，从而可以充分地发挥企业战略对生产经营活动的引导和控制，并依此有效地保证企业战略目标的实现。实施战略导向全面预算，就是要实现战略与预算的对接，使全面预算成为支持企业战略的工具。
[关键词]战略导向全面预算；企业战略；编制；执行；考核
战略是企业的灵魂，是企业的精神所在，在整个现代企业管理中居于核心地位，起着主导的、决定性的作用。…其他管理系统都应服从、支持企业战略的需要。全面预算作为现代企业的管理系统之一，应该以企业战略为导向，发挥对企业战略的实施和保障作用。以战略为导向的全面预算是现代企业管理的重要手段，旨在充分挖掘市场潜力，满足顾客需求，从而创造企业价值，提高企业的核心竞争力。从本质上说，它是从整个企业的战略的高度来合理规划、科学配置企业的有限资源，使之有利于企业战略目标的实现，并监控战略目标的实施进度；实际上就是将企业的战略目标分解、落实和执行的过程。因此，可以说战略导向全面预算是整合企业内部资源，实现企业战略目标的有效途径，是企业的战略工具。
一、传统的缺陷与战略导向全面预算的优势
传统的预算编制方法，企业按照职能划分为各个责任中心或部门，企业高层在上年度预算执行情况的基础上，考虑到预算期内各种因素的变化，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这是一种粗放和低效的预算编制方法，不仅费时费力，而且往往流于形式；更重要的是与企业的战略相脱节，从而不利于企业战略目标的实现。具体地说：(1)不支持企业战略。在传统的预算模式下，由于缺乏总体战略目标的统领和指导，各部门经理和员工不了解企业的战略，不明确自身的工作与企业战略的关系，只为完成预算指标而工作，使预算不能发挥有效的导向和激励作用，致使企业制定的战略无法得到贯彻和执行，往往流于形式。这种没有战略导向的预算，易导致预算只重视短期活动而忽视长期目标，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。(2)不支持企业的价值创造。传统的全面预算关注的是企业耗费了多少资源，而不是创造价值的作业，导致企业忽视进而可能丧失创造价值的能力。(3)不利于挖掘潜力，提升企业竞争力。传统的预算编制方法往往掩盖了过去年度的低效和浪费。由于在编制预算时，不关注企业的流程和作业，无法发现各工作流程和作业中的瓶颈，无法识别和消除非增值作业，从而不利于企业价值链和作业的优化。(4)缺乏可靠依据。传统的全面预算编制的依据是长期销售预测或目标利润。其逻辑前提是企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。企业在激烈的市场竞争中，市场形势瞬息万变，因而企业的销售预测与利润目标就不可避免地会带有一定程度的主观性，而以这种不确定性的预测为依据编制的预算也就难免具有片面性，在预算执行中可能引发短期行为，不利于企业长期竞争优势的培养和增强。(5)执行控制力较弱。传统的全面预算存在重编制轻执行的弊端。在预算编制过程中通常有企业各级领导和各个部门的参与，但在预算执行过程中，对预算进行控制和跟踪调查时，参与者则明显减少。一方面，由于缺乏严格的监督制度和有效的控制机制，预算执行的随意性较大；另一方面，缺乏对预算差异进行科学深入的定量分析，难以确定差异产生的真正原因。同时，对预算执行中出现的问题也不能及时反馈给相关的管理者和责任人。预算控制侧重的是结果而不是过程。(6)业绩评价和激励机制不完善。传统的全面预算管理的业绩评价指标过于单一，仅以预算指标作为业绩评价的基础和依据，以预算差异为主要的考核方法，而忽视了对非财务性和非数量性工作的考核。事实上，这些非财务性指标往往反映了企业整体长期发展及其战略目标的指向和实现程度。
比较而言，由于战略导向全面预算是建立在企业战略的目标基础之上，以企业的战略为导向和依据，是企业战略在财务管理上的分解和具体化，从而可以充分地发挥企业战略对生产经营活动的引导和控制作用，并依此有效地保证企业战略目标的实现，因此具有传统的全面预算所无法比拟的优势。具体而言，战略导向全面预算具有以下特点：(1)以企业战略为导向。企业的经营管理活动以企业战略为导向，而战略的执行则通过预算提供保证。一方面，要通过预算来保证战略的实施所必需的资源得以落实，并通过预算对战略的执行进行控制；另一方面，预算的编制又必须以企业战略为依据和导向，从而发挥预算对战略的支持和保障作用。(2)引入战略地图和平衡计分卡来描述和具体化战略目标。战略往往是概括和抽象的，需要具体化和具有可描述性作以支撑，使之易于理解和执行。战略地图就是这样一种工具，它可以描述企业实现战略目标的路径。战略地图是从平衡计分卡的四个层面(财务、客户、内部流程、学习和成长)发展而来的。平衡计分卡四个层面的战略指标之间存在一系列的因果关系，战略地图就是表示这些因果关系的通用方法。它描述了战略的逻辑性，清楚地显示了企业创造价值的关键内部流程目标。运用战略地图，企业可以化战略为预算目标，再运用平衡计分卡，化预算目标为预算，从而实现了战略与预算的对接。(3)以作业为基础。作业是企业生产经营过程中既相互联系又各自独立的活动，可以作为企业划分控制和管理的单元。作业是成本的动因，也是竞争优势的来源。因此，企业根据战略要求合理地确定作业之间的关系，对于降低成本，增强竞争优势具有重要意义。预算作为管理工具，以作业为基础，按照作业和作业量来确定资源的消耗，可以使成本预算更好地发挥作用。战略导向全面预算以战略为起点，以作业为中心，通过作业分析，优化作业链，达到从根本上降低成本，提高竞争力，实现企业战略发展目标的目的。(4)业绩评价指标体系全面、科学、合理，激励机制有效。战略导向全面预算的业绩评价体系实际上是一个细化的平衡计分卡。平衡计分卡的测评指标来源于组织的战略目标与竞争需要，将企业的长期战略与短期行动联系起来，突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、企业内外群体之间的关系，使企业各流程的业绩得到全面、科学、合理的评价。由此建立的与预算评价结果相对应的激励机制，更有利于激发员工的工作积极性和能动性，使各责任中心的负责人和员工愿意并努力去完成预算目标。(5)动态性的管理体系。战略导向全面预算在考评预算执行的同时，根据环境的变化及时调整战略目标和业绩考核指标，对预算执行进行动态管理和控制，从而使预算能够准确而及时地反映企业的战略方针。
二、战略导向全面预算的实施
实施战略导向全面预算，就是要实现战略与预算的对接，使全面预算成为支持企业战略的工具。其具体实施步骤如下：
1．战略导向全面预算的编制。(1)高层管理者根据企业发展的愿景，制定一定时期企业发展的战略和目标，然后运用战略地图和平衡计分卡将企业的战略目标和预算相连接，即从平衡计分卡的四个层面(财务、顾客、内部流程、学习与成长)绘制企业的战略地图。战略地图将企业战略具体化，使战略的各构成要素形成因果关系，并与战略目标相连接，使抽象的战略目标具体化为预算目标，平衡计分卡再将这些预算目标转化为四个方面的目标及指标值，从而使战略目标变得可理解和可执行。(2)从战略地图中确定关键因素、关键流程和作业。通过战略地图对战略的描述，发现内部流程层面、学习与成长层面的驱动战略，以及实现战略的路径。企业应专注于这些重要的内部流程及形成各关键流程的作业。(3)将预算目标落实到各个流程与作业中心。(4)进行价值链和作业分析。确定各作业的可控性和协调性，区分增值作业与非增值作业，分析增值作业的效率性，消除非增值成本，优化作业链。(5)按改进后的流程和作业，并依据企业的外部市场环境，预测未来的作业量和资源消耗量。各个作业中心编制预算草案上报，企业高层再按照战略目标确定作业优先顺序，调整资源需求与资源供给之间的差异，最终形成以战略为导向，以作业为基础的预算。(6)企业战略往往随着企业外部经济环境的变化而做相应的调整，因此，企业应系统、周期性地调整预算，以与企业战略保持一致，适应不断发展变化的经营环境，更好地指导企业的各项经营管理活动。为此，企业应采取动态的预算编制模式——滚动预算。为了避免工作量的大幅增加，比较可行办法的是按季度滚动编制预算。
工程预算实战篇2
[关键词]战略导向：企业全面预算，管理体系；构建
一、问题的提出
全面预算管理是以企业的总体战略目标为导向，通过预算编制、执行、控制、考评等一系列的活动，全面提高企业管理水平和经营效率，最终确保企业战略目标实现的一种现代管理手段。战略是企业表达愿景与使命的一种方式，是管理层为了实现企业的整体目标而实行的一种具体规划，企业的战略规划是以经营为主线贯穿始终，且由方向和目标、约束和政策、计划和指标这几大要素组成。面对当今充满挑战与竞争的市场环境，企业只有在战略导向下实施精益化及个性化管理才能求得生存与可持续发展。战略导向下的全面预算管理正是这种管理理念的体现，基于战略导向的全面预算管理是以企业的发展战略为核心，对企业全方位进行预算监控，目的是使企业经济资源得到合理配置，为实现企业战略目标而运营的一种现代管理方法。它是将企业战略融于预算编制与执行之中，以战略思想指导全面预算管理实践，为全面预算管理指明方向，使得全面预算成为富有逻辑性的多环节体系组合。一般来说全面预算与战略之间具有相辅相成的关系，失去战略导向引领的全面预算管理很难体现企业的管理目标，进而影响企业的核心竞争力段有全面预算支撑的企业战略则显得空洞，难以执行。所以应将二者加以结合，以企业战略为导向实施全面预算管理应成为企业今后努力的方向。本文从这一角度为切入点，对基于战略导向下全面预算管理体系的构建进行了探讨。
二、战略导向下的全面预算管理体系的编制流程
基于战略导向下的全面预算有别于传统全面预算，其明显特点是突出企业战略目标在全面预算中的统领作用，其编制是已明确出企业总体的战略目标为前提的，在具体实践中可以按以下流程展开：
（一）根据企业总体战略目标制定预算目标
战略目标是企业全面预算的制订依据。企业应该根据自身的定位描绘出企业的愿景与使命，结合企业的内外部市场环境进行科学的分析，制定出有利于企业发展进步的总体战略。在此基础上确定企业的长期与短期目标，从而进一步制定出企业预算目标。企业的预算目标应方方面面体现出企业的战略思想。
（二）编制预算规划
战略导向下的预算编制，其最明显的特征是以战略为出发点，以资源的合理配置作为战略实施的保证。如前所述在制订出企业战略目标和预算目标的基础上，需要结合行业的发展特征和企业发展未来的规划编制企业的预算规划。编算规划是企业战略有效实施的关键组成部分，其本质是将企业发展的总体目标细分到下面各个部门。并将战略转化成具体可操作的业绩评价指标，以便于企业总体战略目标的实现。战略导向下的预算编制可借助于平衡记分卡来实施，根据企业的绩效结果来评定预算结构的合理性，使企业的战略理念真正落实于企业的预算编制过程中，将企业较为抽象的战略目标转化成可操作的指标。全面预算指标包括财务与非财务指标，具体涵盖了财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。财务方面的指标包括利润率、资产收益率等客户方面的指标包括市场占有率、客户投诉率：内部流程方面包括成本控制率、研发费用率等.员工的学习与成长包括专业素养、职能培训达标率等。具体指标体系如图1所示。
企业在实际操作中可根据这些指标来衡量在战略上取得的成绩，通过对指标分析、观察与评价，比较差距，从而实现目标、控制与评价的统一。可见战略导向下全面预算管理体系将企业战略愿景与指标密切结合，不仅重视财务方面指标，还将顾客、内部业务流程、学习和成长指标进行可操作的量化监控。通过预算规划过程使企业总体目标与细分目标相互协调，即确保了全面预算管理与战略的有效结合，有利于企业整体战略目标的实现。
（三）预算的执行
企业预算管理的执行是全面预算管理的关键环节，预算的执行结果能够反映出企业目标的实现情况。从企业战略的视角看全面预算管理要求全体员工共同参与，要求预算执行中各个部门之间密切的配合与沟通，同时强调调动起每个员工的工作激情与创造性。需要注意的是，在整个预算执行的过程中，要真实的记录预算执行的具体情况并及时向预算管理机构汇报，由预算管理机构编制整理成系统的预算执行报告，为下一步监控奠定基础。
（四）预算监控
为了使预算成为企业行为的“硬约束”，需要在整个预算的执行过程中实施跟踪监督，即利用平衡记分卡的战略管理系统，结合平衡记分卡中的关键性指标，使各项业务都与预算动态挂钩，实现真正的全过程实时监控与管理；战略导向下的全面预算管理强调全员参与，因此要在调动起全员参与积极性同时要建立起不同岗位、不同人员间的实时监督机制，这样才保障预算执行的有序性。另外，因预算的监控体系存在一定的局限性，因此在监控过程中应该抓住核心与重点，这样才能确保在预算执行过程中不偏离企业的战略目标。
（五）预算评价
企业的预算评价是对企业各个环节的具体执行情况进行考核与评价的一种方法。战略导向下的预算评价必须以企业预算目标为基准，根据企业的生产运营特点确定合适的考核周期，围绕企业的战略意图加以考评，将预算规划与实际执行概况的差异进行分析，第一时间向管理层全面反馈在预算执行中遇到的问题，可以根据具体的情况和行业特点对预算指标进行适度的调整，做好预算执行的监督工作，以便于下一预算执行过程的顺利展开。
三、战略导向下全面预算的保障实施因素
（一）人员保障
基于战略导向下的全面预算管理有利于公司的内部控制管理，使资源合理配置，更重要的是通过这种全员参与的方式将公司内所有员工的着重点都放到企业的发展上来，为企业做出自身的贡献。因此要求必须做好人员保障。人员保障主要体现为以下两个方面一是领导层的高度重视。基于战略导向下的全面预算管理体系包含了企业在未来发展战略过程中所涉及的各项经营业务，只有领导层在重视参与和推动下，预算管理才能顺利实施。二是所有员工的积极参与。全面预算管理的本质是要求全员、全过程的共同参与，基于战略导向下的全面预算管理不仅需要领导层的支持，企业内部所有员工也是预算工作开展过程中必不可少的一部分，员工需要转变过去传统预算管理的理念，逐渐认识到预算管理对企业发展进步的重大意义，才能促使预算管理的有效实施。公司的管理层可以通过定期开展会议、组织培训等方式宣传预算管理的价值所在，增强员工对预算管理的认知。
（二）企业文化保障
预算管理作为一种内部控制手段，需要注重对企业文化的栽培，企业文化能给企业提供一个良好的环境基础，给企业营造了可持续发展的氛围。企业文化应展现出管理层先进的经营理念与全体员工的共同价值方向，可以以发展战略作为基点，打造精神文化，推进生产经营文化的发展，结合人力资源构造属于企业的人文文化，使企业文化真正与企业战略相融合，并在此基础上推行预算管理等新的内部控制思想。
（三）组织保障
基于战略导向下的全面预算管理需要设立专门的组织机构来负责与预算相关的各项工作。如企业的规模较小，可建立全面预算小组，小组成员可以由各部门的负责人、股东组成，能够明确日常工作内容与程序，定期反馈在预算过程中遇到的问题，便于及时改进如企业的规模较大，则可设置常设机构全面预算管理委员会，对预算进行实时监督，统筹管理，从而便于预算管理的有效实施。
工程预算实战篇3
一、全面预算及全面预算管理
全面预算是关于在未来一定时期企业经营、财务等各方面的预算，是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的全面量化，反映企业未来一定时期全部经营活动的一系列目标和规划。全面预算管理是利用全面预算确定和实现企业未来一定时期内经营目标的过程，包括预算编制、预算执行、预算调整和预算考核等环节。全面预算管理是企业员工纵向整合的平台，也是企业各职能部门横向整合的平台。
二、全面预算管理的重要作用
（一）有利于企业战略目标的实现。全面预算管理所依据的是企业的战略目标，是企业战略目标的进一步量化，体现着企业的竞争战略及战略重点。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进行再评估或修正企业战略，从而对战略的实施起到保障和支持作用。
（二）有利于合理配置企业资源，降低财务风险。全面预算管理是从企业全局出发，通过对企业各职能部门进行充分分析和认识，用科学的方法进行预算，按照其未来所要达到的目标配置所需资源，从而规避资源的不合理配置及资源浪费现象，同时降低财务风险。
（三）有利于企业的绩效考核，建立有效的激励机制。全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化，为每个部门甚至每个人都提供了工作目标和行为依据，最终通过预算考核、奖功惩过，可以充分调动职工的工作积极性，达到激励的目的。
三、保险公司实施全面预算管理应注意的问题
（一）充分认识全面预算管理，增强全面预算管理意识。公司要通过培训强化全面预算观念，要让每一位员工认识到全面预算的目的是要通过控制各种经营活动、控制成本，从而实现目标利润或其他与企业生存息息相关的预算目标，它的最终目标是实现企业的战略目标，同时也使得每一位员工、每一个部门都能认识到自己在全面预算管理中的地位和重要性，认识到只有通过大家的共同努力才能实现全面预算的目标。
（二）实施全面预算管理应与公司战略规划相结合。全面预算管理是公司战略的保障和支持系统。全面预算管理体系蕴涵着公司管理的战略目标和经营思想，是公司最高权力层对公司一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，在预算编制过程中，将战略思维引入预算机制，以公司战略为出发点。同时，预算运用价值管理手段，使公司内部资源达到高度整合，保障了公司战略的顺利实施。这种联系的紧密与否，将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。
目前，国内的保险公司普遍启动了战略规划工作，制定了战略目标。战略目标是长期目标，实现长期目标必须将长期目标分解落实为各个阶段的短期目标，全面预算管理提供了这种工具，是落实企业发展战略的有效手段。企业在实施预算管理之前，应结合企业的发展战略，认真进行市场调研和资源分析，以此为基础编制各阶段的预算，这样可以使企业各阶段的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性，同时推动企业战略目标的实现。
（三）完善全面预算管理体系
1、要建立专门预算管理机构。在全面预算管理中，企业的最高领导通常是作为预算编制和实施的最高决策者，应当建立专门的由财务、生产、供应、劳资等各部门组成的预算管理机构（如预算管理委员会）负责预算的编制、实施、控制、协调和指导，这样一方面有助于各部门之间的沟通；另一方面各部门可以向决策者提供各方面的信息，从而做出正确的决策。
2、要建立预算目标体系。预算目标体系的建立是全面预算管理的起点，达成预算目标即成为全面预算管理的终点。因此，选择恰当的预算目标体系是全面预算管理的决定性因素。合理的预算目标体系是一种相互支撑的预算目标体系，它包括一个根据企业发展战略和外部环境指定核心目标，以及以核心目标形成的多个预算目标组成的体系。
3、要选择合适的编制方法。常用的预算编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算（也叫动态预算）和零基预算，它们在编制上各有利弊。企业要根据实际情况选择适合自己的科学的预算编制方法。
4、建立科学的预算考评制度，强化奖惩机制。企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。严格奖惩机制，不仅可以利用结果找出预算执行过程中的问题，又可以调动员工的积极性，确保企业目标的实现。
（四）实施全面预算管理应充分体现以人为本的管理思想。预算管理是一种系统管理，全面预算管理是全过程、全方位、全员预算管理，所有部门、所有人员、所有方面、所有环节，都应纳入预算管理中，所有经济责任都应落实到相应部门和相关责任人员。全面预算管理重在全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制，这都离不开人的作用。以人为本，充分发挥人的主观能动性和积极性，就能全面提高预算工作的效率和效果。
保险公司在预算编制时，应该掌握好分权的度。过分分权容易各自为政，忽视集团整体利益，但事事都实行集权式管理，则不利于调动人的积极性。在集权分权之间应寻找平衡点。
工程预算实战篇4
关键词：企业战略;全面预算管理;局限性;有效策略
引言：上个世纪二十年代，美国几家公司开始使用全面预算管理办法，并取得了巨大的成功。但是，尽管我们说，全面预算管理在企业推行了很多年，仍然有不少企业的预算管理无法与企业战略实现有效对接，有些甚至基本上不存在任何联系。这就造成了企业偏重短期经济效益，而严重忽视了长期的战略目标。那么，笔者所在的重庆大江信达车辆股份有限公司，其全面预算管理也有很多不足之处，无法适应合资公司的财务管理要求。在此，我们应该从企业战略的高度来重新审视全面预算管理工作，努力构建一个科学、合理且可行的全面预算管理体系，为企业的战略目标实现提供坚实的预算管理基础。
一、传统的全面预算管理局限性分析
就目前情况来看，我国不少企业广泛运用的全面预算管理体系基本上来源于上世纪的预算控制办法，因此，我们把它称为传统全面预算方法。尽管说它比起最早期的预算控制体系更为严谨与完整，但总体来说，它仍然无法很好的适应现代企业的发展环境要求，有着一些不容忽视且又急需处理的局限性。
（1）传统预算无法与企业战略意图保持一致。传统的预算是企业战略在年度经营活动中的具体体现，可为企业实现一定的战略目标提供服务。然而，我国大部分企业在实际的经营实践中，预算无法与企业的战略意图进行有效对接，有时甚至与企业的战略意图背道而驰。具体来说，一些企业从理念方面就轻视预算管理工作，并认为预算与战略规划分属不同的部门，它们之间是相互独立的，从而使得预算编制缺乏一个明确的战略规划引导。此外，预算控制的财务特点过于突出，反而忽视了企业的战略意图。事实上，传统预算管理主要以财务指标为主，无法反映出一些具有战略意义的非财务关键因素情况，有可能最终导致企业的经营行为缺乏战略性导向;（2）传统预算目标体系较为单一化。就目前的企业预算情况来看，很多企业的预算管理目标较为单一化。有些是以成本作为起点来编制预算体系，还有些是以现金流量为起点来进行预算编制的。这些预算目标体系片面的重视预算结果，对于预算过程的监控力度严重不足，最终使得企业无法协调整个预算体系中的经营预算、资本预算、财务预算等，从而使得企业的预算执行控制力不够强，无法对预算执行单位进行全面监控并进行平衡管理，这种预算无法适应市场经济的发展要求，缺乏必要的科学性与客观性，大大降低了预算管理效果。
二、基于企业战略的全面预算管理体系构建
基于企业战略的全面预算管理较之于传统预算管理来说，基于企业战略的全面预算管理工作主要是以企业战略作为基点来进行预算，主要解决传统预算中的短期预算问题，实现企业预算指标与企业战略之间的有效衔接。那么，笔者认为，我们应该尽快建立一个基于企业战略的全面预算管理体系，从而为企业的发展提供切实有效的全面预算管理工具，提高企业的战略高度，实现企业战略目标。
（1）以平衡计分卡为依据来进行全面预算管理体系的构建。我国传统的预算体系构建主要是来源于工业经济时代背景。而工业经济的特点较为静态化，人们很容易理解和运用。但是，当前是一个日益动荡的市场经济环境，企业无法再使用那种一成不变的商业模式。因此，作为重庆大江信达车辆股份有限公司的财务负责人，笔者认为，我们可以引入平衡计分卡，以企业战略目标作为预算编制的出发点，设计出一个更具动态化的先进预算管理流程，从而为实现企业的战略目标进行资源的重新配置与优化整合。这种构建依据可以有效避免那种传统预算体系重视短期经营行为的弊端，真正发挥出企业战略规划的作用。那么，何谓平衡记分卡呢？从战略的角度来分析，它就是指企业把任务与决策转化为目标与指标，填补了企业战略制定与战略实施之间的巨大差距，让企业的战略管理工作有效实施获得了一个更为有效的手段。事实上，平衡计分卡最早是由美国人Kaplan与norton提出来的，它是一种全新的企业业绩综合测评体系，更是一种战略性的管理工具。它可以引导企业关注自身的财务业绩，并让企业从自身的财务、顾客、企业内部业务流程、学习和成长等四个方面来综合考评自身的经营状况，最终实现企业一体化的战略目标。这是因为平衡记分卡可以把企业的战略目标用一些可以量化的指标表达出来，让企业管理层与各级员工对企业的战略发展有一个更为明晰的认识，实现企业长期战略目标与短期行动策略的有效结合。因此，平衡计分体系可以很好的贯彻企业战略管理工作，还可以把企业的战略规划程序和预算程序结合形成一个整体，让预算对企业战略目标的实现提供坚实的支持。企业可以通过平衡计分卡把自己的战略目标转化为具体的行动目标，并通过全面预算来对各个战略目标采取层层实施的过程。企业管理者与员工可以根据平衡计分卡来改善或重新设计企业战略目标，并与具体行动密切联系起来，大大扩展了传统预算程序，还可以对基于战略过程的经营行为实施全程监控，最终通过预算工具来把企业战略与经营活动有机衔接起来;（2）以作业为基础来进行全面预算管理体系的构建。作业成本法是由哈佛大学的RobinCooper和
RobertsKaplan首先提出来的一个战略概念。它是指一个组织内部发生的各种具体活动。它是成本的动因，也是竞争优势的来源。因此，企业就应该根据战略要求，合理确定作业间的关系，最大限度的降低成本，获得更大的竞争优势。事实上，企业应该做好作业基础预算工作，基于作业分析与业务流程改进的基础上，并结合企业战略目标以及相关预测的作业量，让企业中的每一个部门都发挥出作业成本预算的积极作用，并基于此信息来规定具体作用中合适的资源耗费量，从而对企业实施有效的控制与绩效评价工作。因此，笔者认为，作业基础预算是在吸收了作业管理思想的基础上产生的一种全新管理思维方式，它可以监控出预算中各个部分的实际执行情况，并找到产生预算差异的原因所在。对于现代企业来说，作业预算管理可以让企业把管理中心由表面深入到更深的作业层次中去。在这种预算方式下，企业可以以流程分析为纽带，把战略目标转化为日常经营活动中的每一个作业目标，这就是企业战略目标的细化与分解，可以让每一个企业员工更清楚自己所面对的作业层面的战略目标，并以预算形式加以表现，有利于更好的激发出企业员工的工作积极性与主动性，确保企业各项战略目标的高效实施与顺利实现。
结语：总之，企业应该尽快构建一个基于自身战略目标的全面预算管理体系，要把平衡计分卡、作业分析与全面预算管理有机结合在一起，从而让企业制定出基于战略规划的预算方案，还可以让企业每一个工作流程中都贯穿着各个细化的战略目标，形成一种全员式的预算管理模式，真正在企业内部构建一个完整的全面预算管理体系框架。
参考文献：
[1]陈晓芳，方蕾.基于战略导向的全面预算管理框架探讨[J].财会通讯：学术版，2006（6）：74-76
工程预算实战篇5
关键词：建筑施工企业；全面预算管理；对策
全面预算管理是现代企业的一项重要管理工具，是企业在一定时期内各项业务活动、财务活动等方面的总体预测。它是通过合理分配企业人、财、物等战略资源，协助企业实现既定战略目标，并与相关的绩效管理配以监控战略目标实施的进度，控制费用支出，预测资金需求和利润。全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业管理的一项重要制度安排和途径。
一、建筑施工企业实施全面预算管理的意义
1.实施全面预算管理有助于实现企业战略目标制定。制定正确的企业战略目标和有效的实施战略目标是对建筑施工企业的生存、发展起着至关重要的作用，而全面预算管理就是实施企业战略目标最有效的工具。战略管理是全面预算管理的经营目标，目标管理思想则是全面预算管理在实施过程中的导向，对预算的有效监控，就能确保最大程度地实现企业战略目标。建筑企业只有通过全员参与，才能实现企业的战略目标
2.实施全面预算管理可以提高企业经济效益。随着建筑施工企业的经济活动日益市场化、竞争日益激烈化，提高企业经济效益需要科学有效的管理工具。全面预算能反映企业在新的情况下的运营情况。更能反映企业的经营管理水平。预算是绩效考核的基础，更能衡量企业业绩。科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。为此，能为公司决策和发展提供有利经济信息的全面预算管理更显得极为重要。
3.实施全面预算管理有利于建筑施工企业开展现代化管理，增强市场竞争力和抗防御风险能力。在预算的编制和执行过程中，建筑施工企业各级管理层通过对外部环境、内部资源的综合分析，能够及时地发现、识别企业生产经营中的潜在风险，采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
二、全面预算管理在建筑施工企业中的作用
1.实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要
为了能将企业各职能部门和其他经济单位的子目标和企业整体目标协调起来，必须有一条贯穿企业管理和生产经营活动的主线，而这条主线就是全面预算管理。在我国企业改革的新形势下，实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要，也是建筑企业管理的需要。
2.实施全面预算管理是促进建筑施工企业发展的有效途径
建筑企业必须以客户为导向，以市场营销为龙头，而以销定产的预算管理，是连接企业与客户的纽带和桥梁。在开源既定的情况下，降低成本费用则是提高经济效益的关键，而预算管理则为成本控制的有效手段。从而使预算管理直接为提高建筑企业经济效益奠定坚实的基础。
3.实施全面预算管理有利于对建筑企业实行内部控制
全面预算管理的本质是企业内部管理和控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是实现企业目标所采用的管理和控制，该手段可以有效控制企业的风险。通过预算的执行和控制，使建筑企业的生产经营活动符合预算目标，使全面预算管理对企业经济活动实施有效控制。全面预算的制定和实施的过程，就是企业不断量化的过程，也使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标相动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险识别、预测评估与控制的过程。因此，实施全面预算也是企业内部控制的重要方法和手段。
4.实施全面预算管理有利于建筑企业实现企业战略目标
企业管理者主要的责任之一，就是确定企业的发展方向和企业发展目标，并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标，而选择的基础是战略性的预算。年度预算是具体将战略目标分解、细化和数字化的一个过程。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。从这个意义上来说预算控制过程和战略执行过程是一致的，企业通过全面预算管理实现企业的战略目标。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
三、建筑施工企业在实施全面预算管理中存在的问题
1.对全面预算管理认识不足，重视不够，缺乏有效执行
目前，大部分建筑施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业管理结合起来，没有充分发挥全面预算的管理作用。以至于很多人都认为预算管理是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，预算管理在很多建筑施工企业只是流于形式。企业领导对企业的预算管理就不太重视，许多建筑施工企业的连工程经营部门都不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，也因为没有基层业务人员的参与，在预算管理执行过程中也会遇到很大的阻力。这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解，使得全面预算管理在建筑施工企业中得不到很好地贯彻执行。
2.预算编制方法不科学，缺乏足够依据，预算指标不合理
全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。预算编制方法不科学，程序不合理。企业制定各项预算指标时，没有客观的分析外部环境和内部资源的变化，没有将预算管理与企业战略结合起来，导致预算指标及数值不够先进合理，要么难以达到，挫伤各职能部门管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣。从根本上来说，没有达到预算管理的目的。
3.预算执行中缺乏有效的考核与激励措施
建筑施工企业在执行全面预算管理中缺乏有效的考核与激励措施，建筑施工企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响建筑施工企业预算目标无法实现的重要原因。在全面预算管理实施过程中，没有建立与之相应的约束激励机制，奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。被考核方过多地强调客观因素对绩效的影响，故意回避主观方面的原因；考核方则用制度去支持评价被考核方。考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，严重影响了全面预算管理工作的全面实施。
四、如何完善建筑施工企业的全面预算管理
1.正确认识建筑施工企业全面预算管理
全面预算管理是企业的整个经营活动的管理，是以整个经营过程控制为主导，强调企业所有部门的全面配合与控制。全面预算管理不只是财务部门的工作，而是整个建筑施工企业内部分项资源的最优组合，许多预算项目的编制、审核、执行都需要多个部门之间的相互配合、相互协调，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成全面预算管理重任的，应避免将预算编制、实施和控制由财务部门承担的错误认识。企业应成立预算管理机构，总经理、总会计师应该发挥其领导作用，财务部门作为预算管理部门牵头组织实施，针对经营预算、财务预算、投资预算等不同预算，可以在工程、财务、企业综合管理部门统一协调、组织预算管理日常工作。
2.完善建筑施工企业全面预算管理的制度建设
健全预算管理制度要使全面预算管理机制有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。建立和完善全面预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。实施全面预算管理，应有良好的保障体系，包括恰当的企业远景描述、良好的企业文化氛围、健全的企业制度，健全的企业制度体系包括组织与职责制度、财务会计制度、项目管理制度、评价考核制度、薪酬制度等。针对建筑施工企业全面预算管理中的难题.应重点抓好预算管理制度建设，制定建筑施工企业全面预算管理制度。
3.强化建筑施工企业对预算指标的控制
建筑施工企业预算应以企业的战略要求和发展规划为基础，明确长期发展目标。预算编制自下而上体现目标的具体落实，避免全面预算工作的盲目性。应以预算控制为前提，以财务管理、财务分析为导向，模拟市场机制运行，推行内部竟标与内部承包，将责权利真正落实到具体负责人。建筑施工企业在预算控制方面的主要做法是预算编制单位、财务资产处、财务结算中心、会计核算中心和审计中心根据各自的业务权限，建立相应的预算控制体系，对预算的执行跟踪控制，并及时将预算执行结果反馈给各项预算执行单位，以利于随时纠正预算偏差。加强建筑施工企业成本的控制与管理，实施成本的全过程控制，在充分调查研究的基础上，加强全面预算管理，完善成本控制体系。
4.建立健全建筑施工企业的考核与激励机制
全面预算管理要始终坚持以人为本，是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，施工企业要将预算编制的准确性，合理性纳入到公司绩效考核体系中，并与绩效挂钩。有效的考核能够体现预算的权威性，是推进预算管理顺利实施，提高员工对预算重视程度的重要措施。建筑施工企业应将全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，要实行奖惩分明的激励机制，对考评的结果要进行兑现，对预算执行好的部门或个人给予奖励，对执行得不好的部门或个人给予处罚。这样才能避免预算的执行流于形式，加强各预算主管部门和相关人员的责任心。
五、结束语
全面预算管理是建筑施工企业集约化管理中的一个重要环节，同时又是一个复杂的管理过程，所以建筑施工企业要认识到预算管理的必要性和紧迫性，重视和支持预算管理的建立与健全，以更好地发挥预算管理的重要作用。因而，全面预算管理是一项综合、全面、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现，使全面预算管理得到真正的实施。全面预算管理可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。所以，我们在进行建筑成本控制中的全面预算管理工作中，一定要因地制宜，结合自身企业的实际情况进行合理应用。
参考文献：
[1]彭成功：企业全面预算管理的现状及对象.商业经济.2009（4）.
[2]杨海霞：建筑施工企业全面预算管理的新探索.企业导报.2011（18）.
[3]刘海燕：浅议建筑施工企业全面预算管理.建筑业杂志.2010（10）.
工程预算实战篇6
【关键词】预算管理;目标;执行;举措;效果
一、财务预算定义及特点
财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。
二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析
多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。
(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差
1.企业财务预算与企业战略目标脱节
财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。
2.企业财务预算缺乏管理弹性
在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。
3.企业财务预算忽视资金成本管理
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。
4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究
部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。
(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力
1.实施财务预算管理组织机构不健全
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。
2.企业财务预算管理方法滞后
目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。
3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核
企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。
三、加强企业财务预算执行力的举措
(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构
健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。
(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标
以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。
(三)正确运用财务预算编制程序和方法
企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来政策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
(四)严格财务预算的执行、分析与考核
首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。
【参考文献】
[1]余绪缨.管理会计学[m].北京:中国人民大学出版社,2005.
工程预算实战篇7
关键词:全面预算管理;预算编制;预算调整;预算考核
一、全面预算管理存在的问题
(一)预算管理与企业发展战略脱节
实践中,一些企业的管理层虽然认识到了全面预算管理的重要作用,但对如何安排预算尚缺乏深刻理解,认为预算管理仅是形式的需要,因而为预算而预算,并以财务预算替代全面预算。由于没有把全面预算管理作为日常工作的一种工具,更没有将全面预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,致使预算目标短期化,难以实现通过预算管理提升企业的核心竞争力和整体价值的目标。此外,预算管理导向不明也导致预算管理效率低下、效益不高。
(二)预算管理缺乏强有力的组织保障
实践中,一些企业虽然也按照全面预算管理的要求设置了相应的预算管理体系,但组织机构不健全、职责不明确、管理责任难以追究。同时,一些企业的高层管理人员在预算管理组织中仅仅是挂名而已,并不实际参与到预算管理中,预算管理在企业各级领导心目中缺乏应有的地位。此外,由于各级组织之间以及组织与员工之间缺乏有效沟通,难以在全面预算管理工作中相互配合,相互协调。因而,企业全面预算管理缺乏一个强有力的组织体系来组织实施,其管理效果也就可想而知。
(三)全员参与预算管理的积极性不高
实践中,一些企业全员参与预算管理仅仅流于形式,广大员工并没有将预算看成是自己的预算,只是把它作为被强加的与个人无关的机构预算,从而被动地参与预算管理。由于在全面预算管理中,广大员工缺乏应有的主动性和工作热情,参与度不高,预算编制就难免闭门造车,预算执行就难免扯皮推诿,预算执行结果的偏差分析就难免流于形式。
(四)预算调整不规范
实践中,一些企业对所编制的预算要么无视内外部环境的变化和企业战略目标的变迁而一成不变,没有及时予以修正;要么只顾企业经营管理的需要而随意地进行调整。而且,预算调整权力也没有相应的制衡机制,预算形同虚设,那些超预算或无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展,导致预算缺乏应有的权威性和严肃性。
(五)预算考核不到位
实践中,一些企业对预算考核的重要性认识不足,预算考核在整个业绩考核体系中缺乏应有的地位,也缺乏有效、科学的预算考核体系,同时,在实施预算考评时往往不够严格,致使考评环节流于形式,加之激励机制设置不合理,预算管理的积极作用并没有得到发挥。有些企业甚至根本没有将预算考核纳入企业的业绩考评体系。预算考评和相应激励措施的匮乏,直接影响到预算执行机构和员工执行预算的积极性,全面预算管理也就难以奏效。
二、提高全面预算管理水平的对策
(一)实行战略导向预算管理模式
目前,我国的经济体制处于市场经济时代,经营者是在为完成出资人所赋予的“受托责任”而工作。此时的企业经营者既要对企业的经营业绩负责,又要对企业的发展壮大负责,更要对实现股东权益最大化的企业目标负责,所以,现阶段企业预算管理必须实行战略导向管理模式。在战略导向预算管理模式下,人们不再是单纯地关注利润指标,而是追求股东权益的最大化。由于以战略为导向确定的预算目标具有与企业战略目标一致和与企业使命相关的优点,所以,更符合现代企业管理的需要,更具有先进性。同时,其落实预算目标的方法也具有先进性。由于战略目标是作为预算管理的导向来统驭预算活动,因此,预算目标是通过战略目标的细分来落实的。其具体方法是:先将战略目标转化为预算目标,再将预算目标分解成各预算执行机构的子目标,最后将子目标延伸细分到每一位员工。如此,在企业内部形成了一个纵横贯通的战略性预算目标体系,使管理者能够很清楚地锁定其目标任务。此外,由于预算评价关注的是对战略执行的检讨,强调的是财务与非财务方面的综合协调,所以,战略预算管理所采用的评价和考核方式无论在客观性和科学性方面,还是在激发员工的能动性方面,都具有先进性。正是由于战略导向预算管理模式具有先进性,因此,实行该模式有助于企业全面预算管理水平的提高。
(二)建立健全高效的预算管理组织
企业应该根据自身的组织架构建立起相互联系的多层级的预算管理组织,包括董事会、预算管理委员会、预算工作组以及预算执行机构。
1、董事会是全面预算管理的领导者。主要负责预算安排原则与总体预算目标的确定、年度财务预算方案的制订和全面预算管理制度的制定。拥有对各项预算的审定权以及对预算的日常执行情况与执行结果的监督权和检查权。
2、预算管理委员会是全面预算管理的组织者。一般由公司总经理任委员会主任,各预算执行机构负责人任委员会委员。预算管理委员会主要负责总体预算目标分解落实原则的确定、预算的协商和调整、预算草案的制订和报批、将批准的预算方案下达给各预算执行机构贯彻执行,以及预算执行情况的分析与考核,并在授权范围内处理和决定预算管理的重大事宜。
3、预算工作组是全面预算管理的日常工作机构。主要负责预算草案编制、预算指标分解落实、预算反馈信息的收集和处理以及预算的沟通等。
4、预算执行机构是全面预算管理的执行者,是预算执行的责任主体或责任中心。企业可根据自身的具体情况设置预算执行机构,一般分为业务性的预算执行机构和管理性的预算执行机构。预算执行机构主要负责对预算初定目标的分析和论证、对预算审定目标的贯彻和执行,以及围绕实现预算目标而开展的各项业务和管理工作。
企业全面预算管理水平不仅与企业预算管理组织是否健全有关,而且与预算管理组织的运行是否有效紧密相关。所以,在建立健全各级预算管理组织,并明确分工、明确权限、明确职责的同时,还要确保各级组织自身的工作质量和工作效率,确保各级组织之间的有效沟通和通力合作,最终确保整个预算管理组织系统的高效运作。
(三)充分调动全员参与的积极性
全面预算管理是全方位、全过程的管理,也是全员参与的管理。所以,全面预算管理要取得成效,需要全体员工共同参与预算编制和实施预算。只有让全体员工真正参与到预算管理中来,预算管理才能得到广大员工的认可,从而将预算看成是自己的预算,而不是被强加的与个人无关的机构预算。只有全体员工有了参与预算的积极性,主动、热情、负责地去履行预算所赋予的职责,去完成预算所分配的任务,去实现预算所提出的目标,才有可能成为现实,被动应对转化为主动融入才成为可能。也只有全体员工参与预算的积极性被调动起来了,才能使战略导向的预算管理理念和战略性预算管理目标深入人心,使预算的编制体现员工的智慧,预算的执行协同有序,预算执行结果的偏差分析深入具体。
在全员参与企业全面预算管理的过程中,各组织之间、组织与员工之间以及员工相互之间的有效沟通并达成共识至关重要。充分而有效的沟通可以消除员工的目标与企业的目标之间所存在的差异,有利于员工的个人目标与企业的预算管理目标趋于一致,从而把全体员工拧成一股绳,产生合力,向着共同的目标迈进。因此,全员参与是提高企业全面预算管理水平的群众基础。
(四)切实提高预算的编制水平
要编制出高质量的预算,务必做到以下方面:
1、预算编制必须体现企业的发展战略。预算无论是作为企业的一种管理行为还是作为实施企业战略的具体手段,都必须充分体现企业的发展战略,没有战略作为基础的预算是没有竞争力的预算。同时,预算目标还应体现企业的战略重点,并进一步把战略具体化,使得其能更好地贯彻、实施,如此,才能提高企业的核心竞争力,提升企业的整体价值。
2、预算安排必须与战略目标对接。企业必须持续地满足市场的基本需求,而不能仅停留在目前所提供的产品和服务上。因为环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得多余,只有企业所满足的客户需求会长期存在,并且需要以其他形式加以满足。而企业的战略就是实现企业目标、不断满足市场基本需求的计划和行动,所以,企业的预算安排必须全面落实企业的发展战略,不但要与战略目标对接,而且要通过遵循以下程序来保证对接成功:首先,进行详细的市场调研,研究市场基本需求的变化对企业可能产生的影响;其次,了解同行业的先进水平,进而确定企业所要达到的水平;再次,了解竞争对手情况,进而分析企业的外部环境,分析企业的内部资源、能力与核心竞争力,分析企业的优势、劣势、机会与威胁;最后,据此制定企业的对策并做出具体的预算安排。只有与企业的战略目标对接,才能编制出高质量的预算。
(五)适时合规地做好预算调整工作
企业的内外部环境是在不断变化的,作为预算管理导向的企业战略也会随之而发生改变,从而会导致预算目标与战略目标发生偏离。此时,如果不顾企业环境的变化和战略目标的变迁,而一味地强调预算的严肃性和稳定性,不但会使原有预算的价值丧失殆尽,而且还可能造成巨大损失,失去良好机遇。因此,实现预算目标与战略目标的充分对接,是预算生命力之所在。在强调预算必须顺应企业战略的变化而做出相应调整的同时,切忌预算的随意调整。要确保预算调整的适时合规,必须做到以下方面:
1、把握预算调整的时机。只有在企业发展战略发生重大调整时,预算调整才是必需的。
2、遵循预算调整的规定程序。包括预算调整的申请、审议和批准都要按规定履行相应的手续。
(六)以战略性预算目标作为考核的依据
企业全面预算管理水平的高低还与战略性预算目标在业绩评价中的地位和作用息息相关。传统的业绩评价基本上采用与上年同期进行比较的办法,而这种做法往往忽略了许多不可比因素,忽略了企业发展战略的需要。这是因为超过上年只能说明有所进步,但不能说明这种进步符合企业的战略规划并且已经达到了应有的程度。所以,只有将战略性预算目标作为业绩考评的依据,通过实际与预算的比较,才能使考核成为对差异进行认真分析基础上的综合反映,这种差异分析,既包括对客观环境因素的分析,又包括对预算执行机构自身因素的分析。与此同时,还要将预算的参与程度和参与质量作为定性指标对各预算执行机构进行严格考核,使考核工作做到定量指标与定性指标相结合。最关键的是要将考核结果及时与奖惩挂钩,才能使考核起到激励作用,从而提高人们对预算的重视程度,使全面预算管理产生好的效果。
企业要提高全面预算管理水平,就应该综合地运用上述对策。其中,战略预算管理是首要,健全管理组织是保障,全员参与预算是基础,提高编制水平是根本,适时调整预算是手段,确保考核到位是关键。
参考文献:
1、尤小燕.预算控制探微[J].财会月刊(会计、综合)合订本,2009(1).
工程预算实战篇8
【关键词】预算管理;目标;执行;举措;效果
一、财务预算定义及特点
财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。
二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析
多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。
(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差
1.企业财务预算与企业战略目标脱节
财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。
2.企业财务预算缺乏管理弹性
在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。
3.企业财务预算忽视资金成本管理
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。
4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究
部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。
(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力
1.实施财务预算管理组织机构不健全
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。
2.企业财务预算管理方法滞后
目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。
3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核
企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。
三、加强企业财务预算执行力的举措
(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构
健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。
(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标
以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。
(三)正确运用财务预算编制程序和方法
企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来政策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
(四)严格财务预算的执行、分析与考核
首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。
【参考文献】
[1]余绪缨.管理会计学[m].北京:中国人民大学出版社,2005.
工程预算实战篇9
战略型全面预算编制
战略导向的成本管理要求成本管理要吻合于媒体的战略目标，为企业战略目标的实现服务，而不应和战略发展相冲突。从全面预算编制的角度讲，面向行业、领域，要做好全面预算编制的标准成本，通过预算定额和标准成本，一方面为媒体提供更准确的预算编制，另一方面研究行业里的标杆值便于制定追赶目标。
1 战略型全面预算的基本特征
全面预算是媒体战略导向的预算。预算不再是短期的财务计划，而是长期的战略细化，是业务战略的具体落实与进一步量化，由此也就有可能避免资源分配的无序和各媒体的短期行为。
全面预算不再是评价的唯一指标。预算导向的是战略落实，而业绩评价强调的是对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩评价。评价更多地导向超越历史、瞄准标杆，是自身发展的真实反映和行业领先地位的确定。
全面预算强调过程管理。预算本身评价的淡化使得过程管理更加重要，预算成为战略导向的过程控制，制作部门不再被静态的预算目标框住，重要的是利用预算的动态过程提高应变能力，实现媒体的战略目标。
2 以平衡计分卡为依据，建立综合信息化系统
所谓“平衡计分卡”，就是根据媒体的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。了解客户、观众要什么，制定奋斗目标，在差异竞争中占据领先地位，以追求管理效益、制度规范等卓越流程为目的，使传媒集团创造不可替代的竞争地位，提高竞争力、控制力，运用各项指标体系建立集中统一的综合信息管理平台。这个指标体系具有如下特点：
(1)多维性。该指标体系由财务、客户、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度的指标构成。
财务维度：从财务角度衡量媒体的指标。财务指标是通过建立财务管理子系统的会计核算、责任会计核算、栏目节目核算、预算控制、频道制作成本核算、内部转移支付等，反映媒体经营效益的指标，它包括活力能力、收益增长率、经济增加值等。
客户维度：从顾客角度衡量媒体的指标。这类指标是通过建立广告管理子系统的广告合同管理、资源占有率使用率等分析、客户诚信度、客户维护等反映客户满意度、客户忠诚度、市场份额、市场获得率等。
内部业务流程维度：从媒体内部业务流程角度衡量媒体的指标。属于这类的指标有流程的有效性、流程效率、周期、成本等，各子系统能否提供有效、及时和共享的信息资源和分析功能。
员工学习与成长纬度：通过建立人力资源管理子系统的基础信息管理、薪资信息管理、岗位测评管理、绩效考评管理等分析高学历员工比例、员工生产力、员工满意度、员工建议、培训时数、开发领先能力等，从员工学习与成长角度评价媒体的指标。
(2)平衡性。传统媒体业绩评价仅采用财务指标进行。财务指标虽然是重要的业绩评价指标，但是它是一个滞后指标，是媒体过去行为的结果，而不能揭示媒体未来的发展潜能，而且单纯以财务指标来评价还可能造成经营上的短期行为。平衡计分卡则将媒体的评价指标拓展为四个方面，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及媒体内外群体之间的关系，使媒体业绩得到全面的评价。
(3)因果性。平衡计分卡四个方面的指标之间具有很强的因果关系。具体讲，就是员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标，内部业务流程指标支撑客户指标；而客户指标又支撑财务指标，最后，财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。一环扣一环，后浪推前浪，最终使集团走上良性发展的轨道。
(4)战略性。平衡计分卡的战略性表现在：第一，指标体系的制定要以媒体远景和战略为导向；第二，它既注重对结果指标的衡量，同时也注重对媒体未来长远发展起决定因素的衡量；第三，媒体战略管理的关键在于培养核心竞争力，而在知识经济时代，媒体核心竞争力就表现在员工的学习与成长以及内部业务流程的不断革新，而平衡计分卡恰好抓住了这个关键。
3 战略型全面预算的内容
战略型全面预算为了突出对战略的支撑作用，其内容应当由经营预算、战略预算和财务预算构成。
(1)经营预算。经营预算包括了广告收入、制作收入等的预期年收入和在有效率的运营中所产生的制作成本等预期费用的预测。例如，某省级电视台为了增加广告创收，通过整合和优化各频道的资源，进行广告资源的创新，利用电视台的品牌发挥效应，提高广告赢利的能力，从而进一步扩大广告经营的产业范畴，基于时段特性对广告指向进行独特设计，进行某种程度的“合纵连横”，成立广告联合体。定下了这样的经营目标，要求经营预算制定一个能维持现有生产和客户的正常成本，同时也有用于建立广告联合体所付出代价的费用的预算架构。与传统全面预算中的经营预算不同的是，在这里，经营预算很多信息依据平衡计分卡，如利润目标、预计年收入以及其他许多业务资讯；其步骤包括：估计在新的经营目标定位后的广告收入和市场占有份额；预测对制作活动的需求；计算资源的占有率；决定资源配置。
(2)战略预算。没有战略导向的预算管理就没有灵魂，且不具备可操作性，没有战略意识的预算，更不可能增强媒体的竞争优势。全面预算管理是对媒体战略目标的具体落实与进一步量化，可以使得战略目标更加具有可接受性、可实现性、可检验性和挑战性。因此，媒体必须制定明确可行的具体预算目标，这些目标包括：广告收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合媒体发展战略规划、年度经营规划和各预算单位的实际情况。在此基础上，采取倒推成本费用的财务管理方法，倒推出各种成本、费用和资金占用。对于各种成本的支出、资金占用、费用指标都要建立科学合理的预算控制定额和标准。根据成本费用的特点，应该建立两种预算控制标准，一类是定额的，已经建立不得随意改动，如差旅费、电话费、办公费等都要有标准，有明确的总量定额，定额已经确定预算期内是不变动的；另一类标准是单位定额，如百元收入费用消耗定额、工时定额、招待费单位定额等，要与业务量挂钩，随着业务量的增
减而等比例增减。
战略性预算相比传统全面预算中的资本支出预算有两个主要不同，一是战略预算直接支持战略的执行，而资本支出预算则与战略脱节，缺乏灵活性；二是战略预算在内容上更广泛，包括创造新的经营模式、开发新节目、发展新能力等面向媒体长远发展的战略行动方案所需的资源，而资本支出预算主要是指用于维持或扩大制作能力、降低制作成本、提高节目质量的长期投资项目支出的预算。
(3)财务预算。财务预算根据战略预算与经营预算有关数据编制，与传统全面预算下的财务预算内容相同。
全面预算的控制
从全面预算控制的角度讲，笔者认为全面预算管理的重点在于建立标准化、规范化的预算管理制度，要做到先立规矩再做事情，人人依“法”行事。
1 建立预算调节机制。预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化。许多媒体为了确保节目的质量，对节目进行评价，当节目综合评估值低于期望值时，调整、置换节目是常有的事，因此必须对预算进行及时调整，及时的调整就需要后台的全面预算管理流程进行调整。它涉及两个方面，一个是业务流程的调整，一个是预算指标的调整。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制，包括预算追加、追减、撤换的动因、时间、权限、原则、程序、方法等。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。
例如：汶川大地震震惊了全世界，媒体的报道任务艰巨，在抗震救灾期间，很多媒体还专门开辟了抗震救灾专栏和专题，突如其来的地震考验了预算调节机制，节目支出调整突破了原计划的利润指标，可以通过增收或降低其他成本等手段完成利润指标，或在每年初制定预算时，预留机动经费，以备不时之需。
2 建立分析制度。从全面预算分析的角度讲，需要建立全面预算的分析模型，通过数据或者是表面的现象来挖掘问题所在，比如全面预算管理的执行情况能否反映出资源利用率的问题、定价的问题、区域的问题、节目制作流程的问题，等等，逐层分解，帮助我们分析问题的根源，问题找到后才能找到解决方案。
在这样一种战略导向的系统管理和总体思路下，媒体在推进战略管理的过程中，尝试全面预算管理的创新实践，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过合理分配资源，加强媒体整体的计划、协调、沟通和学习，一定能够收到一定成效。
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工程预算实战篇10
关键词:全面预算管理;医院;财务战略
医院财务战略的核心在于进行必要的事前谋划，来在预算管理过程中可以充分预计可能出现的各种情况，为医院的财务运营工作提供不同的决策依据。因此在这一前提下能够进行充分全面周详准备的全面预算管理在医院财务战略中的应用就具有很高的必要性了。
一、全面预算管理在医院财务战略中的作用
全面预算管理在医院财务战略中的作用体现在不同的方面，以下从提升财务战略决策具体性、协调医院财务运营、减少医院财务战略缺陷等方面出发，对于全面预算管理在医院财务战略中的作用进行了分析。
(一)提升财务战略决策具体性
全面预算管理有助于提升财务战略决策的具体性。医院全面预算管理的作用在于以数字的形式表现出具体的市场导向，来为院方的运营活动与各项财务战略目标的实现提供必要的帮助。因此，全面预算管理既是医院财务战略决策的具体化，同时也是控制医院财务战略运营活动的必要依据。
(二)协调医院财务运营
全面预算管理对于协调医院财务运营有着很大帮助。全面预算关工作对于协调医院各部门的运营活动，和促使医院内部部门、科室、班组的配合有着显著效果。其次，全面预算管理还能够帮助院方在财务运营过程减少相互脱节现象的出现，有助于院方发现医院运营活动的薄弱环节，并加强院方对于财务战略的管理和控制能力。其次，全面预算管理能够起到明确日常经济活动预算标准的效果，并能够对日常运营活动中各项经济活动的进展是否符合预算进程进行透彻地分析，有助于医院事业发展目标的顺利实现。
(三)减少医院财务战略缺陷
全面预算管理在减少医院财务战略缺陷上有着独特的作用。全面预算管理的作用在于明确医院财务战略执行过程中的具体目标和想要责任。全面预算可以使医院发展目标更加，并能够将运营总目标按医院各职能部门层层分解，使各职能部门工作的具体目标都紧紧围绕运营总目标，让全体工作人员都能够明确自己承担的责任。其次，全面预算管理还能够成为医院内各部门、科室、员工行动的重要指南，在这一过程中诸如如弹性预算法、动态预算法、零基预算法、滚动预算法等预算编制方法的合理应用，有助于减少医院财务战略执行过程中的缺陷，因而具有显著的正面促进效果。
二、全面预算管理在医院财务战略中的运用
全面预算管理在医院财务战略中的运用应当具有全面性，以下从提升预算管理重视程度、合理选择编制方法、建立预算管理考核制度等方面出发，对于全面预算管理在医院财务战略中的运用进行了分析。
(一)提升管理重视程度
全面预算管理的第一步是提升对于预算管理的重视程度。院方在提升重视程度的过程中应当对全面执行预算的结果进行多方位地考核，并将全面预算管理执行的结果分解到各个科室中去，同时组织实施认真的复核工作，才能够获得更加良好的执行效果。其次，院方在提升重视程度的过程中应当坚持责任到人的预算管理原则，促使预算目标能够得以实现，并避免全面预算管理工作流于形式。此外，院方还需要进一步加强全面预算管理的对策，并通过提升预算管理重视程度，来让全体员工能够正确认识到全面预算管理的重要性，并通过全面预算的管理来指导医院业务活动，起到控制财务收支和增收节支的预期效果。
(二)合理选择编制方法
全面预算管理的关键在于合理选择预算编制方法。工作人员在合理选择编制方法时应当清醒的认识到，预测、评估与控制等环节是全面预算管理工作所不可或缺的重要环节。因此，工作人员应当在这一前提下更加灵活的运用预算编制方法，并显著提升医院全面预算的执行效果。其次，工作人员在合理选择编制方法时，应当对运营活动较为稳定的财务战略执行固定预算法，而对于运营活动经常有变动的财务战略使用弹性预算法，才能够有效提升预算管理的实际控制力。与此同时，工作人员在合理选择编制方法时应当确保预算编制的科学性、详细性、及时性，才能够有助于资金的合理分配与节约支出。
(三)建立预算管理考核制度
全面预算管理需要着眼于建立配套的考核制度。院方在建立预算管理考核制度时应当清醒的认识到对，预算执行结果进行考核是确保全面预算管理落实到位的重要保证。此外，缺乏考核的全面预算管理本身也形同虚设，对于医院的发展战略而言也是空中楼阁。其次，院方在建立预算管理考核制度时还应当根据《医院财务制度》中的要求来逐步的建立与年终评比和内部收入分配挂钩的考核机制，确保医院的一切经济活动以及医院的人、财、物各个方面的环节都能够纳入到预算管理中，最终能够有效地提升全面预算管理的系统性。
三、结束语
现阶段我国许多医院的财务战略中只注重收支预算的管理，而缺乏必要的筹资、投资方面的预算管理，因此在越来越关注资金风险的现代经济社会，这种财务战略难以及时识别资金营运过程中存在的风险。因此，全面预算管理在医院财务战略中的应用，就能够在保证社会效益不断提高的前提下，显著的提高医院财务战略本身的经济效益。
参考文献: