公司企业文化的认识篇1
【关键词】企业；企业文化；企业管理；公司治理
1.企业文化
企业文化是企业经营与生存发展的灵魂，是微观的较为个性化的特色文化，反映某一企业（行业领域）在一定社会经济发展历史条件下，企业面向社会所担当的社会经济责任，起着引领企业担当责任、规划发展、方向愿景，促进企业创造财富、实现价值增值，实现股东利益的最大化和企业财富的最大化的积极作用。企业文化是企业的软实力，企业文化决定企业的竞争力。而企业员工则是企业文化的承载者、体现者、传播者，因此企业文化与企业员工息息相关。企业视同其规模大小及其管理发展实际，相应设立职能部门，如党工处、党群部、政工部、行政部、综合部等。企业文化是软实力，企业的软实力决定着企业的竞争力！
1.1不同行业的不同企业文化氛围要求：
制造业（机械、服装、冶炼、军工）-规范的企业文化氛围；
建筑业（施工、房地产、建材、装饰）-安全的企业文化氛围；
服务业（商业、餐饮、娱乐、技术咨询）-理性的企业文化氛围；
对于交叉行业企业其文化氛围具有兼容性的要求。
1.2同一行业企业的不同发展历史阶段，其企业文化也不尽相同：企业生命周期导入期（创业）、成长期、成熟期、饱和期、衰退期（退出）中，不同发展阶段其企业文化构建及其宣传的要求与重点是不同的。
1.3不同所有制属性的企业文化的不同：国有企业的社会性、公益性、公平性、长远性、责任性要求比较突出；股份制及民营企业的逐利性、阶段性较为明显；民营企业、家族企业的文化又具有其各自的特殊性、独特性、局限性。
2.企业文化的主要形式
2.1集权式：企业文化随老板、领导而变化莫测。认识模糊，老板把自己个性偏好的倾向性文化，用来等同于企业文化，以显示其个性十足，这同样也反映了领导的胸襟与情愫问题！
2.2口号式：什么团结开拓，求实高效；以人为本、与时俱进、科学发展、做强做大等等。体现随大流、没特色，人云亦云，放之四海而皆准。
2.3目标式：特别是生产型企业，容易误把企业的发展规划目标等同于企业文化的内涵来宣传推广，还处于企业文化认识的初级阶段。
2.4愿景式：这是使命式、期望式，融入了企业民主管理和情感寄托因素，使企业文化的个性化特色鲜明。对此，企业文化要有前瞻性，要能贯穿企业发展全过程，同时要防止不着边际、夸夸其谈的许诺式。
3.企业文化应体现的主要内容
3.1反映行业及企业等经营特点和时代特征；
3.2反映企业和员工的共同目标愿景和企业应担当的社会责任；
3.3倡导以人为本，尊重知识，尊重人才，尊重科技，尊重劳动的优良风尚。创造人才的选育用留环境；
3.4反映员工队伍的工作责任心和团队精神。树立昂扬向上、团结协作、步调一致的精神风貌，引导员工群体朝着企业规划目标奋进，促进企业发展目标与员工个人奋斗目标的一致性；
3.5引导公开公平公正和奖罚分明的企业管理风格，促进企务公开和民主管理；
3.6推行廉洁规范的规章制度体系和企业管理流程，构建廉洁自律、廉洁从业和廉洁高效的工作机制；
3.7树立创先争优、创新创利、做强做好、高效运作的竞争发展意识，不断培育和提高企业核心竞争力；
3.8构建学习型组织，倡导员工形成终身学习的自觉行为，等等。
4.企业文化在企业管理中的体现与应用
4.1企业最为关心的是员工的工作责任心和团队协作精神，先来关注两组案例：
4.1.1责任心：1、上帝与猫虎兄弟的寓言故事（工作认真、负责，其过程、结果和命运是大不相同的。当代青年出现的临阵逃婚现象也反映了当事人的责任心）；2、乘电梯的启示（作为行为面试的观察点，也可以反映出礼仪素质和责任心）。
4.1.2团队协作：1、蚁球的启迪（关键时刻抱团自救）；2、头雁效应（大雁排成“人”、“一”字形，其整体效能可以节省30-70%）。因此，我们要向刘关张团队、西游记团队学习，任何单位、职能部门及项目组都是一个团队，特别是新人新手更应加强学习锻炼，尽快适应工作环境，尽快融入团队集体。
4.2根据人力资源、组织行为学、管理经济学等方面权威机构有关人才效益研究结果，企业文化在企业管理中的体现（理念、愿景、效用、价值）：
4.2.1企业每增加1个劳动力，可得1:1.5的经济效果(综合考核指标)；
4.2.2企业每增加1名技术人员，可得1:2.5的经济效果；
4.2.3企业每增加1名有效管理者，可得1:6的经济效果；
4.2.4一个人的能力：知识20%、技能40%、态度40%。（技能/实践/终身学习教育的重要性；为老板打工与为自己理想打工其责任、效应及其结果的不同）。
公司企业文化的认识篇2
1、按照规范的现代企业制度的要求，初步建立了产权明晰的法人治理结构，构筑了权责明确的经营管理平台，明确了股东会、董事会、监事会和总经理（经营管理层）的职权。
2、总结应用了公司核心理念，设计了公司标识，办理了以公司标识作为注册商标的查询、申请和注册手续；设计并逐步开始应用了公司Vi手册，为整体实施公司CiS创造了初步的条件。
3、取得了油田地面工程防腐保温设计（乙级）资质《专项工程设计证书》；管道工程专业承包三级《施工资质证书》；获得了国家高新技术企业认证。
4、初步完成了公司基本管理制度的构建，颁布实施了基本管理制度21项。
5、实施了员工守则和标准化工作礼仪、标准化作息安排、标准化工作程序，员工队伍形成了“议事讲规则、办事讲程序”的风气。
6、全面启动了贯标认证、文本管理、绩效考核、企业文化建设等四项基础性工作。
7、全面完成了**年的经营指标。**年预算实现利润11.3万元。
一年来的主要工作
“主业管吃饭，公司管发展”，为公司谋求可持续发展进行了明确定位。集团领导要求我们要开风气之先，要做试验田，要做先导队。我们感到，谋求可持续发展，就是要求我们走规范之路、走创新之路，更是要求我们处理好规范和创新的辨证关系。
一年来，我们在以下四方面进行了积极的探索：
一、完善公司法人治理结构
所谓现代企业制度就是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的公司制企业制度。其核心就是规范的法人治理结构。在完善法人治理结构上，我们做了以下三项工作：
一是对公司进行制度性安排，明晰产权、明确权责。
经过反复磋商、细致论证，依照《公司法》的要求，完善了股东会、董事会、监事会、总经理（经营管理层）的职权和议事规则。制订了《公司治理准则》。阐明了公司治理的基本原则、投资者权利保护的实现方式、控股股东权利义务、关联交易以及公司董事、监事、经理、董事会秘书、财务负责人等高级管理人员所应当遵循的、基本的行为准则和职业道德等内容。
**年，我们按照公司章程和准则的上述规定，认真履行股东会、董事会、监事会的职权。三个会议的议题确定、通知义务、讨论方式、决议程序和决定内容都是严格按照《公司治理准则》和《公司章程》规定的规则和程序进行。至今，公司依法召开了股东会六次、董事会和监事会七次。先后审议通过了公司年度经营管理方案、财务预决算方案、公司章程修正案和基本管理制度以及公司项目投资、业务变更等重大问题。
二是构筑企业管理平台，合理确定管理幅度和管理层次。
为有效支撑和控制公司的运筹体系，实现公司制度安排，结合公司运营状况，公司依法设置了四个管理机构、四个事业部，办理了6个分支机构营业执照。经过一年的运行，对管理机构职能又适时做出部分调整，重新任命了2名管理人员。
先后颁布实施了基本管理制度21项，其他工作制度33项。各项工作议题均由程序安排运行。总经理办公会议制度、专业会议制度、工作任务催办制度、信息反馈制度取得良好效果。议事讲规则、办事讲程序的风气在公司逐渐形成。
另外，为保证公司的规范运营，公司在机构设置中拟设了公司外部的管理顾问、法律顾问和财税顾问。目前，管理顾问和法律顾问的工作职能暂时由董事会秘书履行。财税顾问合同已履行了一年，工作成效显著，今年又对该顾问合同进行了续签。
三是依法规范公司对外事务，完善相关登记和审批手续。
在先后办理了公司成品油经营特许、安全、防火、国有资产、税务登记等十项相关登记和审批手续的基础上，公司取得了油田地面工程防腐保温设计（甲级）资质《专项工程设计证书》；取得了管道工程专业承包三级《建筑业企业施工资质证书》。
二、理顺公司经营业务关系
公司成立后，投入运营的经营业务主要可分为三类：一是从公司控股股东变更到公司的业务；二是承袭石化产品交易部改制前的债权债务；三是论证实施新的投资项目。
我们感到，在这些业务中，除公司新拓展的业务以外，公司现在的主营业务大部分是从控股单位转移过来的，不处理好产权关系，仅把业务拿来，就很容易导致公司行为不规范，很容易形成翻牌公司。为此，我们重点从法律上理顺已导入公司的经营业务关系：
首先，规范导入公司经营业务。
对油零售业务，公司单独办理了不具法人资格的分支机构营业执照，理顺费用核算和纳税体系。对宾馆餐饮业务，公司在办理特业许可的基础上，办理了分支机构营业执照，对其单独核算、集中管理、单独纳税；对汽车修理业务，公司在办理特业许可的基础上，单独核算、集中管理，合并纳税。对工程设计、工程施工、技术服务业务，由公司对外签订服务合同，统一开拓市场、统一核算、统一纳税。
其次，全面实施生产经营指标责任制，规范管理工作。
公司与各事业部签定了目标经营合同，明确了经营目标和考核政策。建立了信息统计制度，从**年7月份开始，每月对各事业部经营、生产情况进行统计月报；收集各部室规范化管理工作进展情况，每月形成公司管理工作动态。通过规范管理工作，有效保证了公司年度生产经营指标的全面实现。
三、全方位推进企业文化建设
没有文化支撑的企业是没有底蕴、没有内涵并不可能超越自我、不可能保持持久发展的企业。公司于**年8月颁布实施了《公司标识总体设计推进计划》，企业文化建设全面系统启动。
在塑造企业文化上，我们注重抓了三个环节的工作：
一是抓管理人员对企业文化的认识环节。
我们公司的企业文化推进过程，称得上是一个较为艰难的认识转变过程和观念更新过程。在该不该实施企业文化的问题上，公司管理层有较为一致的认识。但是，在如何推进企业文化实施的问题上，公司上下却有着不同的想法和认识。主要矛盾，来自于长期在计划经济体制下沉淀的固有模式，以及这种模式对企业管理观念的影响，对企业发展认识的影响。针对不同的想法、认识，我们分别采取了不同的措施，逐步加深理解，提高认识。
首先是讲案例、谈体会。通过讲雀巢咖啡、完达山乳业的企业文化建设案例、谈体会，拓展管理人员的视野，提高其对经营企业文化效果的认识。
其次是办讲座、留作业、写设想。重点讲清楚经营企业文化与公司长远发展战略的关系，要求管理人员结合公司工作实际谈体会，取得了一定的收效。
再次是算大帐、细对比。算公司标识进行商标注册，从查询到申请到注册投入的直接成本是几千元，对比商标注册完成后，经过法定程序，现在的投入就可以评估，就会收到优良的效益回报。
通过这些活动，公司管理人员对企业文化有了初步理解。
二是抓公司企业文化核心内容环节。
经过半年多的摸索和实践，我们在公司企业精神、价值理念、发展理念等核心理念的引导下，初步确定了公司“体制性企业文化”、“经营性企业文化”和“管理性企业文化”的核心内容，确定了“诚信为本、把握市场、经营创新”等20个主题作为标准。
对这三个层次的文化建设的运行情况，公司及时在经理办公会上围绕“已经做了什么”，“正在做什么”，“还要做什么”等三个问题进行了对照检查，并对推进情况进行了分析。通过检查分析，我们愈发感觉到认识的转变、观念的更新是一个较为长期的过程，还有更多的工作需要我们逐步规范。
三是抓企业文化推进与公司管理水平结合的环节。
在半年来的实践中，我们不是就文化做文化，而是在绩效考核、文本管理和贯标认证工作中，以企业文化为主线，把公司核心理念，企业文化核心内容贯穿上述工作的全过程。努力向实现企业文化的制度化、实践化、教育化、奖惩化、系统化迈进。
比如，我们过去在处理业务中比较善于说“不行”，而不善于说这项工作怎么做“能行”。通过提高认识、转变观念，安排大处着眼、小处着手的决策运行制度，提出建设性意见已成为公司管理人员岗位工作能力的体现。经理办公会确定工作目标和工作任务后，会议要求，承办部门拿出建设性的落实意见；承办部门要求，承办岗位拿出建设性意见，责任到人，任务到岗，一级对一级负责，使建议权与决策权、审批权都得到落实。
四、建设高素质的管理团队
稳定进取的团队是企业不断成功的保证；高效双赢的人力资源管理是企业稳定进取团队的保证。
首先，建立有效的团队动态管理机制。公司成立伊始，就有目标、有重点地从公司的长远发展出发，重点选择不同专业的管理人员进入管理层。随着业务的开展，公司利用半年工作述职的契机，实行末位淘汰、竞争上岗，末位淘汰1人，团队动态管理机制开始运行。
第二，用制度培养团队自觉行为。一年来，员工守则制度；办公公示制度；出勤打卡制度；升国旗、唱国歌制度；诵颂公司理念制度；工间操制度；部室例会制度相继实施。初步实现了由制度的硬性安排保证公司理念逐步向团队自觉行为的转化。
第三，营造学习氛围和机制。以迎接党的十六大召开和贯彻党的十六大精神为契机，公司大力组织全体党员和管理人员收看了开幕式、闭幕式和其他重要新闻节目，学习江总书记“三个代表”精神、党的十六大报告和新，以党委下发的20道讨论题为主要内容，组织学习讨论贯彻落实“三个代表”重要思想与谋求公司可持续发展的思路。
公司坚持内部培训与外出培训结合，在内部培训中，安排专门的学习时间，讲授了《公司章程》、《公司和公司法》专题等系列讲座。先后有8名管理人员分别前往北京石油干部管理学院、江汉职工大学、江汉石油学校等地学习法律知识、企业管理知识、经济法、会计学、财税知识等。有5人参加了大连工程学院工商管理班的学习。
存在的问题
从公司规范运作、可持续发展的角度考虑，公司目前存在的问题主要表现在五个方面：
一是业务拓展不深入，主营业务不突出；二是股权结构不合理，一股独大；三是人才培育、培养的方法不多、力度不大；四是公司对分支机构的监管不深入，分支机构经营行为存在随意性；五是认识的提高、观念的转变，创新的思维还没有形成机制，将直接影响公司整体效率的整合。
我们将把解决这些问题作为下步工作的重点，尽快采取措施，尽快扭转由此带来的不利影响。
下步打算
为了进一步提升公司核心竞争能力，保持持续发展趋势，公司下步的总体安排是以做强为基础，谋求做大。首先是做强，即：合理的制度安排、谨慎的战略选择、全方位地企业文化塑造。其次是在做强的基础上，谋求做大，即：探讨资本运营之路。用规范的上市公司的基本要求，提高公司的经营和管理水平。这是公司进一步发展必须选择的道路。按照这个总体安排，公司**年在做好制度安排、文化塑造的同时，把工作重心要放在战略选择上，具体工作放在业务拓展、市场开发、成本控制、人才培养、文化塑造和股权完善上。
一、关于业务拓展
**年公司业务拓展的目标是：寻求企业新的利润增长点，打造新的支柱产业，全面拓展业务范围，保持持续稳定发展。重点在三个方面下功夫。
公司企业文化的认识篇3
关键词：文化差异；跨国公司；管理
跨国企业面临着重大的跨文化管理问题，一项调查表明，有35%的高级管理者把文化差异排为国外收购的第一大困难。但是，文化差异引发的问题经常很晚才被发现。是否进行战略性合作、是否实施海外经营、是否开拓当地市场，对于这些间题跨国公司都必须充分认识文化对商业运作的推动力及潜在的冲击力。美国惠尔浦wHiRLp00L公司早在上个世纪的80年代就进驻中国东莞，却因为对中国文化的了解不足，不得不暂时退出中国市场。然而同样是跨国经营，肯德基和麦当劳无疑是成功的例子，两个源于美国的餐饮业，携带的是地地道道的美国快餐文化，然而，在进驻中国时，结合中国的饮食开发了老北京鸡肉卷等，进驻日本，印度，荷兰是也相应的结合当地的饮食文化开发了许多受当地人民喜爱的食品，多元文化的利用对跨国企业的营销起着举足轻重的作用。
然而，在国际企业对文化的利用却往往带有很强的复杂性，俗话说，工欲善其事必先利其器，要对企业内部多元文化的利用首先要认识内部的多元文化，相互尊重互相理解，解决好企业内部出现的文化冲突。
笔者认为，作为一个跨国公司，对多元文化的理解应该是利用文化的差异，所以，在利用之前必须先对文化进行认识和协同，使之达成员工共同遵守的价值观和行为准则，为管理者对文化的利用奠定基础。
在影响管理的众多因素中，文化毫无疑问是及其重要的，组织的企业文化体现了组织的价值观和工作氛围。然而，在许多公司里文化往往是最容易被忽视的。跨国公司作为超越国界存在的经济体，在经营过程中必然会遭受到外部异于母公司所在地的政治经济文化和风俗的制约，内部来自母国，东道国和第三国不同人员的文化的影响。跨国公司的文化管理难度并不取决于文化差异的大小，而是取决于双方的沟通，包容及相互理解的程度。处理文化多元的情况，管理的原则是减少冲突，文化镶嵌，建立公司共同的价值观。具体的方法可以采取3R法，即认识文化差异，尊重文化差异，协同文化差异。
1认识文化差异
一般来讲，每个人在判断其他事物时都会以自己的价值观为标准，对其他事物进行衡量，在面对文化差异时也不例外，总会以自己的文化为参照物来认识和评价其他的文化，从而存在一种“自我优越感”，贬低甚至歧视其他文化，从而产生了文化冲突的根源。例如，迪斯尼在法国经营失败的案例，分析其中一条便是，迪斯尼在法公司命令要求所有员工在迪斯尼乐园里只能用英语进行交流，哪怕是两个土生土长的法国员工也要用英语交流，这让认为自己的法语是世界上最美语言的法国人难以接受，员工开始情绪不满甚至出现怠工，排挤英语。毫无疑问迪斯尼公司在法国经营没有充分认识和关注两地的文化差异，从而导致了经营失败。另外，没有认识文化差异导致出现子公司管理经营时完全照抄母公司的经验而忽视了当地的实际情况，所以，国际企业跨文化经营时要避免教条主义。跨国公司进行经营时，要充分认识到员工之间的文化差异，从而教育员工相互认识，达到相互尊重，相互协同。
2尊重文化差异
尊重文化差异要学会理解，当然，这种理解首先是对自己名族文化的理解，准确把握自己文化的精神和特点，进而正确理解异质文化。所以在对公司进行跨文化管理时要对员工进行跨文化培训，首先强化对本国文化的理解，进而强化员工对企业内部所存在的文化的理解，提高跨文化沟通能力，引导员工树立正确的文化观，实行多元文化的相互理解，防止文化误读和避免文化冲突，克服东道国员工的自我文化优越感。
尊重对方的文化是解决文化问题的首要条件，只有尊重对方的文化，对方才可能尊重你的文化，才可能出现解决问题的前提。拿微软公司的案例来说，微软公司总裁比尔盖茨每年都会对全球的分公司进行一些查巡，而且这些时间早在年初就已经制定完成，盖茨的时间从来都是严格按照制定的时间履行，当比尔盖茨在查视和慰问中国分公司时，首次调整了已经安排好的时间，原来当时正值中国传统的春节期间，微软驻中国的分公司总裁唐骏向盖茨提出了该事并希望盖茨调整时间，盖茨答应了，在和唐骏的对话中调侃的对他说，你是第一个让我改变自己时间的人，唐骏回答道，不，是中国让你为此改变了时间。从这里可以看到盖茨尊重了中国的传统文化，可以想象当时若他坚持查巡，中国的员工在春节期间离开家庭团聚而来工作，情绪将会有如何的起伏，公司的业绩将会受到如何的影响。所以在认识到文化差异的基础上，学会文化移情充分尊重他人的文化，尊重产生信任，如此循环能够降低文化差异带来的风险和冲突，从而建立一种良好的企业文化，对跨国公司的跨文化管理有着重要意义。
3协同文化差异
协同文化差异顾名思义就是对不同的文化进行协调，使之相互理解融合，从而企业内既有各种文化的共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。企业在跨文化经营时往往需要协同的有三种文化――本土文化，东道国文化，企业文化，协同文化差异过程是一个较为复杂，困难和漫长的过程，一般需要经过冲突期，交汇期和聚合期，在冲突期，来自不同文化的管理员要认真对对方文化和己方文化的差异要有包容心，不偏见和歧视任何一种文化，相互尊重和理解，这样才会有后来的真诚合作；交汇期是各种文化相渗透的时期，在这时期，各种文化背景的管理人员清楚认识各种文化的不足和优点，相互学习，取长补短。凝和期是跨文化的全面融合期。简而言之，就是在前两者――认识文化差异，尊重文化差异的基础上对企业为内部的各种文化进行镶嵌，使员工可以愉快的工作，企业形成员工共同追求的统一的价值观和行为准则。
总之，文化就是一种资本，一种竞争力和一种品牌，而充分利用好企业文化差异更是跨国公司出奇制胜的法宝。企业的管理人员不应该只看到其带来的管理上的困难，更应该看到不同文化下的员工关于一件事的不同想法，从而摆脱单种文化下的“思想统一”，根据员工的想法找到管理或销售的突破口，增长口。企业在管理与运行时要对员工进行培训，使员工之间相互尊重，文化协同，去其冲突等糟粕而充分利用文化的差异，实现文化镶嵌，优势互补，在企业层面上实现人力资源的最大化利用。只有这样，这个企业才可能会具有一种长久的生命力。
参考文献
[1]王隽.东西方文化差异论[J].湘潭师范学院学报（社会科学版），2005（06）
[2]美国企业经营管理学北京：中国人民大学出版社.1988.
公司企业文化的认识篇4
（1）企业文化建设的认识有待提高。由于企业文化建设不能产生直接的经济效益，在实际工作中，就不可避免地出现重视生产技术、安全管理工作，而相对忽视企业文化建设，或者企业文化建设处于简单的自然发展状态。
（2）企业文化建设的内容有待把握。有的认为企业文化的实质和内容就是开展一些员工文化娱乐活动和宣传活动，对企业文化中最本质的部分，即企业核心价值观、企业理念和行为方式的确立与推广把握不足。
（3）企业文化建设的过程有待跟进。企业文化建设时，热衷于把企业文化设计出来，展示出来，热衷于让大家知道企业在做企业文化，而缺乏对员工进行深层次的教化，忽视员工的参与度，没有得到广大员工的广泛认同和接受，没有把企业文化真正转化为公司的财富。
（4）企业文化建设的体系有待完善。企业文化缺乏系统的规划设计，工作开展的随意性很强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划。缺乏制度保障，企业文化建设工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。
二、对公司企业文化建设的几点建议
（1）提高认识。领导的思想认识直接影响到整个公司的发展，他们对企业文化的认识也就决定了公司企业文化建设的方向和水平。建设企业文化，是一项长远的战略任务，必须有重点、分层次，结合实际，逐步推进。企业领导者必须通过自身的倡导和示范，使员工积极支持和参与企业文化建设，创建独具特色的企业文化。
（2）提炼精神。目前，公司还没有精神，应该尽早在分析公司在行业中的竞争地位，自身的发展定位的基础上，提炼公司的价值观和企业精神。同时，要避免公司精神文化的雷同现象，就要把这方面的工作做深、做细。
（3）制定规划。在确定了企业精神后，就要构建完整的企业文化建设体系，制定完整的企业文化建设计划。抓好安全文化、文明施工文化、环保文化、和谐文化、廉洁文化等一系列文化制度的构建和完善，推动管理水平的不断提升，从一定程度上杜绝企业文化建设的随意性。
（4）强化普及。企业的核心理念总结、提炼出来以后，不能简单地停留在企业的文件中，必须通过一系列的工作对员工进行强化。要制定规章制度、召开各类会议、庆典和展览、树立学习榜样、有效的传播和宣传，久而久之，才能真正规范，鲜明的体现企业理念。
（5）办事落实。要创建企业内外部的和谐氛围，尊重员工、理解员工，通过职代会、企务公开等民主管理形式、丰富的集体活动、各种培训等，真心实意的为职工办好事、办实事，解决职工生活工作中出现的具体困难和问题；让职工意识到团结就是力量，团结能推动生产力的发展。
（6）树推典型。继续深化开展评劳模、评生产标兵、评先进生产工作者等活动，推树一批典型人物。通过公司网站、宣传橱窗等宣传载体大力宣传和弘扬典型人物事迹；通过这些典型人物的事迹丰富企业精神文化的内涵，使员工在学习、认知企业文化时产生积极、具体的联想，帮助员工更好地理解、消化公司的核心理念。
（7）群团共建。通过党政工团开展“党、团员亮身份”、“优秀员工评比”、技能竞赛、劳动竞赛等活动，发现员工工作中的不足，提高服务意识；激励员工主动学习，提高自身业务素质、服务技能的热情；帮助员工查找管理中的不足，拉近员工与公司和管理者之间的距离，增强企业凝聚力。
公司企业文化的认识篇5
[关键词]企业人力资源；绩效管理；问题对策；社会竞争
1013939/jcnkizgsc201520128
1企业人力资源绩效管理的基本概念和认识
11企业人力资源绩效管理的概念
改革开放后，市场经济大潮在我国掀起，我国企业面临外部市场很大冲击。因此，企业人力资源绩效管理在我国提上企业发展日程，在企业人力资源绩效管理的基本概念中，认为它是企业管理人员与员工的沟通，因此公司发展目标才能显示出来，从而公司和员工才能仅仅联系在一起。在这个理论发展初级阶段，没有对绩效考核和考评进行明确区分，在理论不断发展过程中，逐渐将两者分开，有部分研究人员说明，单独对绩效考评是比较片面的，但管理却其紧密联系在一起，同发展同共存，两者之间既有联系也有区别。
12对企业人力资源绩效管理概念的认识
在绩效管理概念形成初级阶段，人们没有区别绩效管理、绩效考评、绩效考核的不同点，许多与企业有关的书阐述的理论把它们三个看成同一事物，到目前为止还是有很多企业管理者仍把它们三个看成是同一概念，虽然现在许多企业已经把绩效管理概念独自规定，但是仍然和绩效评价有很多相同地方。在我国经济发展中，国内企业的人力资源绩效管理也得到了相应发展，同时世界上的许多学者对绩效管理的相关概念进行了深刻研究。从概念发展状况来看，学者们得出结论为，企业绩效管理是一个规范体系，它能够被分成好几个部分，也就是绩效沟通和辅导、绩效计划和设定绩效目标、绩效诊断和反馈、建立员工业绩档案、绩效诊断与提高。在研究企业发展时期和企业绩效管理的同时，我国在这一块的主要特点是企业发展时期与企业管理模式相匹配，绩效管理的概念不仅能够适应现在公司的发展，而且还能够与公司下一步发展相匹配。
改革开放伊始，企业文化开始被国内外研究者重视，被看作是现在企业管理的主要概念和措施，在成为公司管理人员管理公司重要方法的同时，也在管理的各个领域被应用，特别是我们现在处在经济大发展时候。现在这个时期的核心竞争力量就是对知识的利用。许多学者意识到，把人作为核心管理才是企业发展的关键做法，同时反对只看见利益不关心员工感受的管理方法，培养有素质、有文化的企业员工才是企业发展的关键。与此同时，公司在内部还应该明确上下级的观念。要想成为一个壮大的企业，公司里的每一个员工不仅只能看到自己的利益同时还能够将自己的利益同公司的目标和生存联系起来，这样才能形成一个上下一心的形式，公司上下员工有了统一价值观才能立于不败之地。
2我国企业人力资源绩效管理中存在的问题
21不能全面认识企业管理
要想很好地开展人力资源管理就必须对其进行一个全面深刻的认识。但是，从现在的情况来看，许多公司的管理人员对绩效管理的认识都是片面的，还是认为绩效管理就是绩效考评，在管理中没有涉及绩效的计划和对绩效改进。在公司进行全面考核时，只进行单纯的绩效考核。在一个季度或者多个季度末，通知公司员工通过表格或者报告汇报自己的业绩。同时，在企业发展和管理中没有对企业发展方向做一个规划和分层，这样就会使公司的员工对工作的目标没有一个明确认识，使公司员工不能准确认识到自己的责任，因此考核也就不能很好实施。
22人力资源管理的体系和系统不够完善
企业要想提升自己的竞争力必须要有一个科学的人力资源绩效管理体系，同时这样也可以提高企业员工的业务水平，这样还可以给公司的工作目标和措施提供一个明确的道路和方向。但是现在，许多企业不能把自己公司的文化同公司员工的行为特点结合起来，不能从企业全局对绩效管理有一个高水平制定。与此同时，还不能建立一个严密的资源管理体制，也就使公司发展失去了方向。此外，企业各个部门的考核也不能与企业制定的发展目标相互连接起来，不能为企业发展提供一个积极作用，甚至不仅不能联系在一起，反而是完全与企业目标脱钩，严重制约了企业发展。
23公司绩效考核指标不合理
人力资源绩效管理是不是能够很好地实施，取决于公司绩效考核目标是不是科学，只有科学的指标才能保证企业强有力的发展。如果不对企业员工进行相关教育和培训，企业高层人员就会让员工失去凝聚力，从而失去工作信心。还会影响企业发展水平，绩效考核指标不会很好地发挥作用。此外，考核太随意和主观。公司进行考核的时候只从员工某一方面进行考核，不是严格认真的考核，流于形式，因此不能很好地反映真实情况。
24企业没有企业文化，缺乏凝聚力
企业灵魂就是企业文化，它集中体现了一个企业的管理方法和理念。只有当企业文化完全融入到员工思想的时候，企业员工才能真正把自己和企业完全融为一体，促使企业高速发展。但从目前状况来看，我国很多企业并没有意识到企业文化对企业发展起到的作用。如果企业不能把企业文化和企业的人力资源管理紧密联系起来，那么企业就不能良性发展。所以，必须把企业文化和公司的每一个员工紧密连接在一起，使其完全发挥作用。
25忽视了对企业内外环境的分析
企业必须对外部环境和内部环境有一个全面的认识和分析，这对企业发展来说十分重要，20世纪70年代美国引出绩效管理的概念，在九十年代的时候这个理论进入中国。因为其对绩效管理的划分有一个科学体系和全面认识，所以，立即引起相关研究者的注意，但是中国企业在试用这个理论的同时，世界却对其产生怀疑。通过分析可以发现两点：一是中国文化和美国文化存在着很大的区别，同时我国市场经济才刚刚起步，企业在管理与市场经济的联合方面还很落后。因此，制定一个全面科学的管理体系很好地促进企业发展并不是一朝一夕的事情；二是人力资源的绩效管理不仅具有科学的一面，同时它还带有艺术性，企业的管理者不但能够科学地认识它，还应该把它当作一门艺术，这对企业的发展非常重要，每一个企业都有自己的绩效管理体系，都有自己的特点。所以，企业管理人员不能单单停留在认识和理解阶段，还应该对其有创造性，这也是它艺术性的特点。企业在进行人力资源绩效管理时，应对自身内外环境特别加以重视。
3解决企业人力资源绩效管理问题的策略
31完善企业人力资源管理的制度
绩效管理中最核心的部分是绩效管理制度，它是企业能和谐发展的管理屏障，从这一点来看，需要稳固人力资源绩效管理的过程，把绩效管理工作的进行落实，从而能过为整个管理打好底子。公司只有不打折扣地落实制定的人力资源绩效体系，并按要求严格进行把控施展，管理人员要针对公司的需要设置工作岗位，对不必要的岗位进行裁撤，从而完善公司职位要求。让职工充分认识工作标准和其包含的内在意义，规定工作内容，工作岗位名称等等。另外还要结合实际对工作的制度进行确定，使公司规定的标准和员工能够统一起来。
32摈弃传统观念，更好地认识绩效管理
要使人力资源绩效管理的工作能够顺利的进行，必须重视绩效管理的工作。所以，公司管理人员应该摈弃传统的操作习惯，建立一个切实可行的管理理念，确定绩效管理的目标。与此同时，应该对公司员工进行相应训练，使绩效工作的重要性深深地印在公司员工的心里，同时也能够让他们坚定地落实工作规定的绩效。另外，公司应该用主动的惩罚或监督办法，激励公司员工的工作热情，从而使绩效管理的理念得以正确树立。
33制定科学的绩效考核标准
企业应当制定出能够满足企业长远发展的绩效考核的标准，并且能够和公司的自身的特点联系起来。要根据员工的工作特点、工作的岗位等多方面情况进行一个综合评定。公司应该秉承公平、公正、合理的原则对员工的工作情况进行过一个合理的评定。同时，公司还应该调动公司员工的积极性和竞争意识，进一步加强员工相互团结的状态，使每一个员工都能热爱自己的工作岗位，使公司的员工都能够以一个很高的标准要求自己，能够出色地完成自己的工作。总体来说，尽可能的建立一个科学合理的考核标准使公司的绩效管理工作能够顺利开展。
34建设企业文化
企业应该有一个带有自身特色的企业文化。它能够使企业有一个良好的工作氛围，同时也能够影响职工的工作状态和职业规划，使他们的个人素质能够得到全面提升，使公司能够安全稳定地发展。应该将企业人力资源的绩效管理同企业的文化紧密联系起来，这样加强建设企业文化的同时，也能够很好地促进人力资源绩效管理工作的开展。妥善处理员工报酬和岗位体系，要实事求是地提升员工工作地位，使公司员工在企业文化的影响下能够凝聚在一起，为企业的快速发展构筑一个坚实城墙，来面对市场经济的挑战。
4结论
综上所述，企业人力资源绩效管理存在的问题多种多样，不同的企业弊病都会有适合的解决办法。而企业要发展，最根本性的渠道就是进行管理层面的创新，建立合理的管理体制需要同市场氛围相适应，不能盲目地改变方法，积极地引入外部信息，建立各种有利于公司发展或收集信息的体系，要充分发挥互联网功能，促进企业管理的深层次创新和拓展。
参考文献：
[1]郝忠胜，刘海英人力资源管理与绩效评估[m].北京：中国经济出版社，2011（9）：112-115
[2]颜士梅战略人力资源管理[m].北京：经济管理出版社，2011（8）：134-137
公司企业文化的认识篇6
关键词：建锰公司企业文化建设初探
前言：
那么什么是企业文化呢？企业文化，是指一个企业在长期生产经营过程中，把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。说通俗一点，企业文化就是企业的一种习惯，是企业之魂。
1.云南建水锰矿有限责任公司概况
云南建水锰矿有限责任公司（以下称建锰公司）前身为云南建水锰矿，始建于1958年，2005年改制设立为云南建水锰矿有限责任公司。2007年12月与云南文山斗南锰业股份有限公司进行资产重组，成为该公司的全资子公司。
云南建水锰矿有限责任公司是我国12个重点锰矿之一，在建水县境内拥有平台、芦寨两个采矿权。公司现有锰矿石年开采能力15万吨，高锰酸钾年生产能力0.3万吨，锰系合金年生产能力20万吨。主要产品有：“朝晖牌”天然放电锰粉、锰硅合金、碳素锰铁和“迎晖牌”高锰酸钾。经过54年的建设和发展，形成了集采矿、冶炼、化工为一体的中一型联合企业，2012年底资产总额196001万元，从业人员数1331余人。公司先后被国务院、云南省、红河州和建水县授予“国家二级企业”、“清洁工厂”、“云南省百强企业”、“云南省劳动关系和谐企业”、“重合同守信用先进单位”等荣誉称号。“朝晖牌”商标和“迎晖牌”商标被认定为“云南省著名商标”。继2006年通过上海质量体系审核中心质量管理体系认证后，2009年通过中国质量认证中心质量、环境职业健康、安全三个管理体系认证，并获得“云南省质量效益型企业”称号，2010通过清洁生产审核验收，2011年12月通过矿山安全标准化（四级）验收。按照云南冶金集团股份有限公司“国内一流，国际领先”的发展目标，计划在“十二五”期间完成年产3万吨高锰酸钾项目和30万吨/年锰系合金节能新技术新装备示范项目建设，达到年销售收入40亿，实现利税5亿元，公司的技术装备水平和安全环保、节能减排水平，将迈上一个新的台阶，公司将发展成为锰系合金产业的领军企业。
2.建锰公司企业文化建设的现状
迄今为止，建锰公司已走过54年的发展历程，企业文化建设以各种不同的形态在企业发展的各个阶段打下了不同的烙印。从建矿初期的“住着茅草蓬，喝着泥塘水，人挖肩挑、大干锰业”，到上世纪90年代企业困难时期的“甩开膀子创路子、勒紧裤带过日子”到21世纪初“团结、奉献、求实、创新”的企业精神的提炼，再到今天“实施产业升级战略、打造行业领先地位”，国际一流、锰业典范、做强锰业、产业报国等理念的提出，无不体现了时代的特色，同时也见证的企业发展的艰难历程。其间，建锰公司企业文化发展经历了一个传承、扬弃、创新和提炼的过程。把那些虽有时代特色，但对企业发展没有前瞻性的理念予以剔除，把那些既体现企业厚重历史底蕴又符合企业改革发展实际并具有鲜明时代气息的理念传承下来并发扬光大。
建锰公司企业文化建设的现状是：首先，无论从企业使命、企业精神、企业愿景、企业核心价值观等理念方面还未形成一个完整的体系，还未进行有针对性的提炼，仍散见于各种会议、宣传标语口号、教育培训、文艺体育等活动中；其次，绝大部分员工对企业文化在企业改革发展中的作用缺乏理性的认识，总认为生产经营创造价值和使用价值，是第一位的，而企业文化建设是空泛的，务虚的，不会产生经济效益，可有可无；第三，企业文化建设的管理机制还不健全，专门负责企业文化建设的机构刚成雏形，还不能有效地开展工作。第四，体现企业文化的各种标志、标识还没有统一。第五，建锰公司54年厚重的历史底蕴和优良传统，还未真正找到借以展现、传承和弘扬的企业文化的平台。第六，建锰公司和他的母公司――斗南公司之间存在着历史底蕴、人文环境、价值观念和传统习惯等方面的种种差异，母子间难以形成统一的企业文化。凡此种种，已在向建锰公司昭示企业文化建设的紧迫性和艰巨性。
3.对建锰公司企业文化建设的几点思考
面对建锰公司企业文化建设的现状，要着力加强企业文化建设，使先进的企业文化在促进企业生产力、打造品牌、培育名牌、拓展市场并形成支撑企业的核心竞争力等方面发挥重要的作用，笔者有如下几点思考：
3.1调动全体员工参与，建立员工对企业文化的认同感。目前国内存在一种片面的认识，即认为企业文化是高层文化。其实企业文化并非只是高层的一己之见，它必须要得到企业全体成员的认同。因此企业管理者要创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业文化。作为建锰公司要按照集团公司党委和斗南公司党委的安排部署，结合公司的生产经营和项目建设实际，把企业文化建设作为一项重要工作抓紧抓好，充分利用广播、闭路电视、企业报、宣传橱窗、黑板报等宣传工具，加大有关企业文化建设相关知识的宣传力度，使广大员工对企业文化建设不仅知其然，也知其所以然（目前此项工作正在进行），在此基础上，广泛征求各个层面的员工对企业文化的认识，提出各方意见，然后提取精华部分进行整理，由感性上升到理性并指导实践，让全体员工认识到公司的企业文化是大家共同创造的，它来于自员工群体，从而使企业文化的实施更大程度上得到全体员工的欢迎和接纳。只有得人心的企业文化才具有更强的生命力。
3.2围绕生产经营管理，以企业文化建设为抓手，不断提升企业管理水平。首先，要结合企业管理开展企业文化建设。进一步搞好“三标一体化”贯标工作。在贯标过程中把企业文化建设与贯标工作结合起来，把全司不同层面，不同岗位员工的职责量化，明确责任，提高可操作性。同时把各生产单位和各部门的贯标工作更好地衔接来，既统一于整个公司三标一体化工作的大框架内，又各俱特色，从而使公司各单位、各部门之间工作有效地协调和衔接，使工作效率和企业管理水平得到进一步提高。其次，结合生产经营工作和项目建设开展企业文化建设。针对生产经营管理工作和项目建设中存在的问题，利用适合的载体开展一系列有针对性的活动，通过活动逐步解决安全生产、降本增效、节能减排等方面存在的问题。比如，不断优化QC活动的形式，扩大活动领域，增强活动的针对性，并通过活动达到解决问题、调动员工积极性的良好效果，从而让广大员工更加积极地参与到企业的生产经营管理活动中来，为企业的做优做强献计献策，贡献力量。第三，结合制度的贯彻落实开展企业文化建设。把公司各项管理规章制度的严格落实作为企业文化建设一项重要工作，在不断对现行管理制度进行完善的同时，加强对各基层单位工作的考核。考核不是目的，要通过科学而实在的考核，不断提高基层单位的工作水平、管理水平，从而形成工作水平、管理水平不断提高为常态，而其停滞或倒退为异常的与时俱进的良好局面。
3.3建立健全企业文化建设的管理机制、激励机制，使企业文化建
设规范进行，高效运作。首先，要建立相应的管理机构，建立一支专业化、高素质的专业管理团队，结合企业实际，制定切实可行的管理制度、工作目标和实施方案，实行层层负责、责任到人的管理机制；其次，健全完善激励机制，在实行主管领导问责制的同时，对在企业文化建设中做出突出成绩的人员给予重奖；第三，加强对企业文化建设专业管理团队提升能力素质的培训，古语说：“工欲善其事，必先利其器”，因此，只有通过采取诸如“走出去、请进来”等行之有效的方法进行强有力的培训，使企业文化建设专业管理团队的视野得到拓展，专业履职能力和综合素质得到大幅提升，企业文化建设工作才能高效运作，也才能最终取得明显效果。
3.4把企业文化建设融入制度建设，使企业文化建设掷地有声，声形凸显。对于企业而言，制度建设是规范企业生产经营行为的的重要组成部分，是衡量企业管理水平高低的标尺。要想使企业文化建设掷地有声，声形凸显，一定要以企业文化核心理念为指引，建立健全企业生产经营、组织管理等方面的规章制度、工作职责、行为准则，并使这些制度、职责、准则能够体现企业核心价值观、企业使命、企业精神、企业愿景和发展战略等企业文化目标、变他律为自律，变约束为习惯，为企业文化建设变无形为有形提供有力有效的“抓手”。[1]
3.5企业文化建设既要注重传承优良传统，又要致力于企业文化的创新。
建锰公司，54年的艰难历程，积淀了许多值得称道的优良传统和价值理念，当然，也不乏一些糟粕流传至今，而最令人难以置信的是除了传统的东西以外，公司的企业文化理念与世界文化最前沿的一些理念几乎没有什么联系，以至于企业文化缺乏时代脉动和对员工的感染力。所以，企业文化建设既要注重传承优良传统，又要致力于文化的创新就成为了当务之急。我们既要有敢于走出家门兼收并蓄的精神，更要有敢于走出国门去吮吸发达国家中那些世界著名企业的文化建设精髓的勇气，唯有这样，才能创新企业文化建设，才能使企业文化建设真正成为增强企业核心竞争力的坚强保证。
3.6企业文化建设，要有一定的物力、财力作保障。企业文化建设不是一种高高在上的装饰品，它扎根于员工，溶于企业员工的思想、言行之中，然而它又有灌输性，通过各种喜闻乐见的形式来体现，如企业形象策划，各种庆典，群众性文艺体育活动等，再如各种标识、标志、礼仪服饰的统一等等，都应在人力、物力、财力上予以保障。
4.结语
总之，企业文化建设是一个庞大的系统工程，缺少其中任何一个环节，都将“牵一发而动全身”，更甚则是“功亏一篑”。因此建锰公司要把企业文化建设工作搞好，一定要把企业文化建设摆到关系企业能否可持续发展并保持朝气和生命力的高度来认识，结合企业的实际，采取行之有效的办法和措施，循序渐进，持之以恒，这样，企业文化建设的春天就离我们不远了。
公司企业文化的认识篇7
20__年初国家电网公司工作会议提出：“企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映，事关公司的可持续发展，影响重大而深远。”一年后，国家电网公司就建设优秀企业文化作出重大战略部署，提出国家电网公司要建设以“诚信、责任、创新、奉献”为核心价值观的“四统一”（统一价值观、统一发展目标、统一品牌战略、统一管理标准）的优秀企业文化，为加快实现“两个转变”，促进“四化”工作，推进公司科学发展提供更强有力的思想保证、精神动力和文化支持。作为基层供电企业，必须充分认识到“四统一”主题实践活动的重要意义，高度重视，精心部署，不折不扣地将其贯彻落实到位。
一、加强教育引导，培育国家电网公司核心价值观
组织开展企业文化“四统一”主题实践活动，是国网公司推进优秀企业文化建设的具体举措，是实现电网发展方式和企业发展方式转变的重要载体，是“一强三优”发展战略内涵的不断丰富。我们必须深入贯彻落实国家电网公司、省市公司战略部署和“四统一”要求，进一步强化优秀企业文化建设，努力将文化力量转化为促进企业科学发展的合力。要全面学习、传达、贯彻、落实(文秘站:)国家电网公司和省市公司的意见要求，通过中心组学习、政治学习、干部管理知识培训、征文演讲等一系列的学习教育及主题实践载体，宣传核心价值观、发展战略、行为规范等，积极引导职工正确领会“四统一”的丰富内涵，提高职工建设以“四统一”为基础的优秀企业文化的自觉性和坚定性，大力倡导国家电网公司“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，用“四统一”凝聚公司干部职工的思想、智慧和力量。要主动融入国家电网公司的企业文化之中，培养和造就一支高素质的、优秀的、能够适应企业努力超越、追求卓越的基层干部队伍；要在全体员工中强化“一个国家电网”观念，树立“我是国家电网人”意识，使国家电网公司核心价值观落地生根，有力推动企业的和谐发展。
二、把握目标要求，扎实推进“四统一”主题实践活动
贯彻落实好“四统一”活动，必须准确把握活动的目标要求，坚持从精神文化、物质文化、行文文化、制度文化、保障措施等方面着力统筹推进。在精神文化方面，要建立与国家电网公司统一的企业文化，树立“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，建设企业文化精品工程，提升国家电网公司的品牌形象。在物质文化方面，要全面推进企业文化环境建设，进一步深化vi标识推广，从生产环境、营业环境、办公环境、生活环境等方面加强国家电网vi标识宣传与推广使用力度。在行为文化方面，要规范员工行为，加强执行力建设。以领导干部和模范人物的行为引导员工对企业价值观的认同，提高员工的知识素质、能力素质、道德素质、心理素质和身体素质，实现员工与企业共同发展。在制度文化方面，要建立企业文化建设激励考核制度，用制度固化文化。要通过科学的制度宣扬企业文化核心价值观，积极探寻将制度提升到文化层面的实现方式。在保障措施方面，要建全物质、人员、组织保障体系，建立“一把手”责任机制，形成一级抓一级、层层抓落实的优秀企业文化建设格局。要积极创新安全文化、服务文化、管理文化、廉洁文化四个子文化实践，为企业可持续发展提供不竭的动力和源泉。
三、注重实践效果，以“四结合”推动“四统一”活动
要按照国家电网公司和省市公司的要求，按照“以科学发展观为指导、围绕实现公司‘两个转变’、深化集约化发展、精益化管理、标准化建设这一主线、立足于流程管理和精益管理、整合公司的规章制度体系和工作标准、构建职责清晰、整体协调、运转高效的管理体系”的标准化建设部署，清理不符合企业文化“四统一”要求的文件和管理制度，大力推进企业文化“四统一”与管理标准化的深度融合，建立和完善与企业文化“四统一”要求相适应的工作机制。
一是与中心工作相结合。把企业文化“四统一”渗透到推进公司发展、安全生产、营销服务、企业管理、党建和精神文明建设等各个实践环节上，融入到公司的规章制度和员工的行为规范之中，用优秀的文化，推动公司科学发展。
二是与加强作风建设相结合。作风建设是企业文化建设的重要组成部分。要充分发挥思想政治工作的治本作用、制度管理上的长效作用，以本部作风建设为龙头，加强领导干部作风建设，以我为主、勇于负责，以我为辅、甘于配合，为企业发展注入“精、气、神”。
三是与管理创新相结合。全力贯彻落实国家电网公司、省市公司实施“两个转变”的决策部署，本文积极建立和完善符合国家电网公司价值观要求的文化理念和工作机制，坚决贯彻落实国家电网公司、省市公司关于企业管理的“集约、规范、标准、公开”的工作要求，切实转变管理观念，改进管理方式。认真组织实施人财物集约化管理和信息化建设，全面推行精细化管理，在推进企业文化“四统一”过程中深化全员绩效考核。全面落实“过紧日子”的各项措施，堵塞企业管理漏洞，建立集约化、专业化的管理体制，建设创新型供电企业。
公司企业文化的认识篇8
(一)推进企业文化实践创新,是贯彻党的十七大精神的迫切要求。党的十七大强调以人为本、关注民生,吹响了“文化大发展大繁荣”的号角,为基层企业文化建设的实践与创新指明了前进的方向。武汉供电公司必须结合十七大提出的建设社会主义核心价值体系、建设和谐文化的要求,从基层生产经营实际出发,传承百年武汉供电的光荣传统,在内涵和形式上努力创新企业文化,掀起企业文化建设的新高潮,激发全体职工的文化创造活力,提高企业的文化软实力,使广大员工的基本文化权益得到更好保障,文化生活更加丰富多彩,精神风貌更加昂扬向上。
(二)推进企业文化实践创新,是深入贯彻落实国网公司《企业文化手册》的具体行动。《企业文化手册》作为国家电网公司企业文化建设的重要文献,深刻阐明了企业文化与企业发展战略的辩证关系,明确展示了国家电网公司对国家、社会、电力客户和员工所遵循的价值取向和价值判断,为武汉供电公司的企业文化建设提供了战略指导、价值引领和精神支撑。武汉供电公司深入学习贯彻《企业文化手册》,对于忠实践行国家电网公司的根本使命和价值追求,提升武汉供电公司的企业文化建设水平,凝聚员工的意志和力量,加快建设“一强三优”现代公司具有十分重要的现实意义。
(三)推进企业文化实践创新,是践行省公司核心价值体系、建设和谐企业文化的重要内容。湖北省电力公司党委提出了“打造企业核心价值体系,推进创建和谐企业”的新思路,为和谐文化建设提供了重要的实践依据和理论指导。要着力从思想观念上提升电网企业和员工的服务水准,进而指导在实践中不断拓展服务外延、创新服务手段,保证企业和谐文化建设取得重要成果;着力创造出既具有先进性、又具有差异性并为全体员工喜闻乐见的企业文化,才能满足员工的日益增长的文化生活需要,才能促进供电企业的快速健康发展。
(四)推进企业文化实践创新,是武汉供电公司自身发展的内在需求。供电企业的文化必须建立在全面理解电力客户的目的和需求之上。外在的考核监督机制、约束机制和工作机制是“硬性约束”,但如果没有企业文化的“软性驱动”和精神牵引,供电服务就容易流于“就服务抓服务”。因此,推进供电企业文化的实践与创新是深化企业改革、加快企业发展和做强做大企业的迫切需要,是发挥党的政治优势、建设高素质员工队伍和促进人的全面发展的必然选择。
二、武汉供电公司企业文化建设现状
(一)企业文化建设的成绩
武汉是楚文化的发祥地,历史悠久,文风鼎盛,两江三镇,人杰地灵。受历史人文环境的影响,武汉供电公司历史文化深刻体现着浓厚的地域特色。武汉公用电业在与民族共命运的征途上,积累了丰富的企业文化。
1.百年历程形成了“无私奉献,艰苦创业”的劳动品格。武汉供电人用自己的双手在一穷二白的画卷上描绘了武汉公用电业从小到大的辉煌历程。1960年建成了第一个长江大跨越输电工程,1995年跨入特大型国有企业行列,1996年建成武汉电网220kV双环网,并率先实现了“户户通电”。先后荣获了国家电力公司“文明单位”、“一流供电企业”、湖北省“最佳文明单位”和“思想政治工作优秀企业”等荣誉称号。
2.百年历程锻铸了“不畏艰难,善打硬仗”的队伍形象。1954年的防汛斗争,武汉供电人“走在洪水前头、把电力送到最需要的地方去”,被武汉市政府授予“一等功”锦旗。近年来,武汉供电人将优良传统进一步发扬光大,无论是在1998年特大洪水面前,还是在2007年7月27日的抗风灾抢险保供电或是每年的迎峰度夏等急难险重工作中,供电职工都能义不容辞地承担起了艰巨的供电抢险任务,用行动诠释了不怕困难、顽强拼搏战斗精神。这不仅是公司履行社会责任的生动体现,更是广大员工践行省公司核心价值体系的真实写照。
3.百年历程历练了“勇于探索,追求卓越‘的创新精神。在生产经营管理创新方面,坚持技术领先的发展思路,新技术新设备不断应用,已形成了以光纤为主的武汉电网通信网络,地理信息系统(GiS)、生产管理系统和营销管理系统普遍应用;在优质服务创新方面,电费话费万能卡缴费、公用poS机缴费和超市代收电费等多种便民缴费方式不断推陈出新,首问负责制、客户代表制和社会服务承诺制等服务制度相继出台,报装绿色通道、流动营业厅和客户信用等级评定等个性化服务逐步完善;在企业管理体系创新方面,精细化管理理念逐步融入到安全管理、资产经营、营销服务、电网运行和人力资源等全方位的管理工作中,深入开展ipe管理体系建设,打造全新管理平台,实现闭环管理。
4.百年历程造就了“百折不挠,拼搏向上”的务实作风。武汉供电人发扬“三千”精神,千方百计想办法、千辛万苦任劳作、千言万语化春风,努力完成每一项工作任务。2007年以来,公司狠抓安全生产,加快电网建设,强化经营管理,提升服务质量,各项工作加速推进,求真务实的工作氛围得到了充分体现。涌现出了一批国家、省、市级劳动模范,为武汉电力事业的建设、改革和发展做出了积极贡献。
5.百年历程培养了“民生为本,优质服务”的服务理念。武汉供电公司始终践行“四个服务”宗旨,履行“三个十条”承诺,把行风建设作为重中之重,狠抓观念转变,提升服务水平,全面推进“窗口”规范化建设,完善服务硬件设施。在武汉市2006年度民主评议政风行风工作中,公司取得了第一名的优异成绩,所属13个基层供电单位在当地社会民主评议行风中全部名列榜首。“客户至上”的服务天使,“民生为本、优质服务”的服务理念得到了社会的广泛认可。
(二)企业文化建设存在的问题和困难
1.文化观念落后,激励机制缺失。由于供电企业身处垄断行业的特殊性,员工的文化观念相对滞后,许多人甚至仍然抱有“进了企业的门,终身就是企业的人”的传统思维陋习,缺乏优胜劣汰竞争的意识和主动服务意识,行业优越感明显,这种优越感带到为客户服务的过程中就表现为对他人、对客户态度生硬,工作不负责任、不主动、不热情;在与客户接触时,话难听、脸难看,破坏了供电企业的社会形象,影响了供用电双方的关系。加之分配体系不尽合理,激励机制严重不足,建立竞争性的进入和退出机制还没有实质性突破,从而导致企业内部文化氛围淡薄。
2.服务意识较弱,服务质量有待提高。部分干部员工对企业文化建设的内容和意义认识不足,认为企业文化建设就是上几堂文化知识培训课、举办几场社会宣传活动或文娱活动,把企业文化建设和提高供电服务水平割裂开来。公司员工服务技能尚未完全适应电力客户的需求,市场认可度不高,比如,抄表员责任心不够强,错抄、漏抄、估抄情况较为突出,业扩报装“一口对外”落实不够。同时,电网建设的速度滞后于电力需求,特别是老城区的供用电设施陈旧老化情况严重,很大程度上影响了公司企业文化的建设水平。
3.品牌意识淡薄,创新能力有限。由于观念上还没有完全树立起服务品牌意识,也没有真正把服务视为企业盈利的来源之一,因而对服务品牌的意识还相对比较淡薄,所谓品牌战略还仅仅停留在概念炒作阶段。由于服务的系统性不够强,缺乏真正有号召力、市场认可度高的服务品牌,加之企业内部在某些方面机制不灵、流程不活、责任不明、技能不熟,办事效率低下,增大了电力客户的服务成本,直接导致了企业难以在广大客户心目中真正确立诚信服务的品牌形象。
三、对推进武汉供电公司企业文化实践创新的思考
为适应社会变革和社会公众对电力供应和服务的新诉求,必须用发展的观点、创新的思维对文化进行整合、实践和创新,使企业文化建设更加符合时展和形势任务的要求。可从以下几个方面推进企业文化建设的实践与创新。
(一)提高认知水平,营造和谐氛围。提高全体员工对企业文化的认知水平,是建立先进企业文化的基石。充分运用报刊、网站、宣传栏等媒体和载体,把学习贯彻党的十七大精神、国家电网公司《企业文化手册》与正在开展的安全生产和优质服务“百问百查”活动、员工的思想和工作实际紧密结合起来,真正学以致用,学出成效。在对企业的价值观及理念宣传贯彻时应将员工的行为规范尽量具体化,可用先进模范人物的事例做诠释,让员工在实践中能够感知和体会,将价值观和理念与员工应符合的行为规范相联系起来。坚持从切实转变员工服务观念入手,立足于员工的普遍参与,从内心上认同企业的价值理念,通过开展班组愿景、危机教育和服务礼仪培训等系列活动,普及企业文化知识,唤起经营管理者及员工对企业文化的认知度,真正实现文化软着陆,使广大干部职工牢固树立“共举电力一面旗、共唱发展一首歌”的文化共识,不断增强职工队伍的凝聚力、战斗力和执行力,从根本上激发基层活力。
(二)加大宣传力度,发挥载体作用。公司企业文化研究会、政研会和行业协会等组织要把企业文化建设作为研究重点,加强对企业文化建设规律、途径等内容的研究,适时组织专题研讨活动,探讨加强公司企业文化建设的新思路、新方法。《武汉供电报》、武汉供电网及各单位网站、版报、墙报等内部宣传媒介要开辟专栏,加大对内宣传力度,做到“墙上有理念、橱窗有图片、网站有专栏、报刊有版面”。善于运用音像、出版、展览、广告、知识竞赛和文体活动等多种形式的文化载体来推动企业文化各项任务的完成。结合企业实际,有组织地开展丰富多彩的文体活动,使各类文体活动和文化仪式成为企业文化建设理念传播的有效载体。
公司企业文化的认识篇9
关键词：企业文化能力人服务价值观学习创新
随着影响文化的外部和内部因素的变化，组织的文化也应随之发生变化。但是由于文化存在于组织中的每个个体的信仰、价值观和规范之中，因而企业的文化创新是很难和缓慢的。为了有效地和高效率地运作，组织的文化必须与组织的结构相匹配，但是由于组织的环境和结构能够迅速发生变化，而组织的文化创新却经常跟不上组织环境、结构和原则的变化步伐。因此组织文化可能会经常妨碍组织高效率运转。这也是为什么汤姆·彼得斯和沃特曼坚持认为“组织遗忘要远比组织学习更重要，美国公司必须被破坏，才能使美国生存下去。任何组织的唯一生存方法是通过不停地创新和变革过程经常重新发明它自身”。企业文化创新的根本趋势，是使之由概念化、形式化向贯穿于企业价值创新、制度创新、决策创新、管理创新、产品创新、营销创新转变。当前企业文化创新的趋势主要体现在以下几个主要方面：
基于合作基础上的双赢价值观
企业的价值观是企业文化的核心。它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着企业各个层次人员的思想和行为。而当前经济发展呈现出高科技和人文精神的特征，昭示着企业必须具有与之相适应的新的企业文化价值观，从而不断在合作竞争中获得新知识、新信息，并不断提高自身的竞争实力。以企业的市场营销领域为例，基于合作的双赢企业文化价值观导致了合作营销在市场竞争中被广为使用。例如在品牌方面，国内生产食用油的嘉里粮油公司和制造炊具的苏泊尔公司开展的两大知名品牌金龙鱼—苏泊尔的联合推广活动。此次联合品牌营销的主题是“好锅好油健康美食”，两家公司投入费用达到2000多万元，双方计划在市场和品牌推广、销售渠道共用、媒体投放等方面开展深度的合作。两家公司的全线产品都贴上金龙鱼—苏泊尔品牌在全国数千家商场和超市销售。苏泊尔、金龙鱼的联合推广可在推广时节省成本，实现双方品牌资源利用的最大化，因为双方拥有类似的目标消费群，可以借助于品牌的合作在销售渠道上实现互补。
中国移动通信公司与美国麦当劳公司的品牌合作也体现出了合作营销所带来的竞争优势。对于这两家公司而言，一个是领先移动通信市场的客户品牌，一个是驰名全球的快餐品牌，两个不同行业的强者在无线数字时代开创出了全新的商务模式。从2003年11月开始，全国560多家麦当劳店挂出“动感地带”的牌子。借助于洋快餐之力，中国移动通信集团公司旗下的“动感地带”（mZone）开始新一轮“圈地运动”。可以说，麦当劳的“我就喜欢“的主题和中国移动打造的动感地带“我的地盘我做主”的品牌主张有着异曲同工之处，因此双方合作的口号就是“我的地盘，我喜欢”通过品牌的强强合作，双方的品牌知名度得到进一步的提升，无疑会极大地增强双方的市场竞争优势。
基于人文精神基础的“能力人”观
传统的企业管理模式建立在机械式的基础上，这种观点将员工视为企业的机器零件，忽视了人的自主精神、创造潜力和责任感。除此之外，在高科技的经济环境下，许多企业过于偏重于高科技的作用而忽视了人文精神的作用。随着市场竞争的激化和知识经济时代对于知识员工的重视，人的主体价值在企业运营中的作用日益凸显，自主管理模式应运而生，这又导致了团队管理的普遍使用。当调动人的积极性成为企业人本管理的主要内容时，已经有越来越多的企业现在放弃了等级森严、分工明细的老传统转而实行类似于日本企业中的质量管理小组那样的团队管理，团队一起工作的方式已经成为美国企业的基本方法。通用电气公司、波音公司、福特汽车公司等企业表明它们的业绩在很大的程度上来自团队精神。这种精神的作用有：加强雇员的参与与经营管理，使有产权感的员工持股计划以提高员工的归属感和责任心；对客户更加热情和使客户满意；努力为公司出谋划策来降低成本和提高质量。《出色的工作团队》一书的作者蒙泰贝格认为，任何团队的优异成绩都来自其成员的自信和自尊。这也说明了团队中人本管理的重要性。这种管理模式充分尊重人的价值，注重发挥每一个人的自主精神、创造潜力和工作责任感，在企业中形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力，从根本上激发员工的积极性。
在西方企业的第一代管理理论中，是以“经济人”假设为基础和前提的物本管理。西方管理理论的第二代是以“社会人”为基础和前提的人本管理，而在当今企业管理活动中，“能力人”的提出反映出了当代企业在应付知识经济到来所带来的挑战中的管理理论上的变革，是西方管理理论的发展新趋势。在企业中人们对物质方面的兴趣开始淡薄，而对人的创造力的关注开始日益关注。作为人的最高需要的自我实现（按照人的兴趣、能力能从工作中取得成就）正成为人们追求的重要目标。在知识经济来临的时代里，充分发挥人的创造能力和智力挖掘出人的潜力，将人塑造成“能力人”，人的创造力和智力将在21世纪的经济和企业的竞争中起着主导的作用，所以现代的美国企业对包含着人的创新能力的人力资本十分重视，大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，营造一个能发挥创造能力的环境，这种做法的实质就是实行以能力人为基础和前提的能本管理，即以人的能力为本的管理。
基于质量基础的服务价值观
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美国学者普拉哈拉德和哈默在其著作《竞争未来》中对现有的公司做了一个分类，他们认为在市场上竞争的公司有三类：第一类公司是把顾客引向他们未发现之处的公司；第二类公司是聆听了顾客的意见之后，对顾客明确表达出来的需求作出反应；第三类公司是引导顾客走向想去之处但不知该去何方的公司。也可以这样理解，第一类公司是满足顾客未发现需求的公司，第二类公司则致力于满足顾客表面需求的公司，而第三类公司则是那些满足顾客潜在需求并创造顾客价值的公司。与此相关的三种企业竞争策略是竞争现有产品的市场份额、竞争核心产品和竞争知识上的领先地位。企业可以通过丰富顾客价值来整合顾客的价值链，从而扩大自身在顾客价值链上的份额，为最终赢得顾客的忠诚打下坚实的基础。丰富顾客价值，不仅意味着以高质量的产品和优质的产品服务来满足顾客在某一时点上的需求，这是一种过程式的顾客需求的满足，它更意味着以某种产品为平台的一整套解决方案的提出，以此来满足顾客未发现的需求。这是一种过程式的顾客需求的满足，将会为顾客赢得高度忠诚的顾客，而一整套方案的解决又要求企业具有某种知识上的领先地位，能够及时发现和预测、开发顾客未曾发现的有价值的需求。美国企业决策有限公司的创始人之一的阿德里安·J·斯莱沃茨基学者认为，价值会从陈旧的经营策略向新的模式转移，以便更好地满足消费者的最大需求，当公司的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值就会开始发生转移。在美国的it制造企业中这一点表现得比较突出，从1984年到1994年，国际商业机器公司（iBm）和数字设备公司（DeC）损失了550亿美元的市场价值，与此同时微软公司（miCRoSoFt）和英特尔公司（inteL）的市场价值却增加了800亿美元。从整个it产业的发展来看，单纯做硬件的企业的价值正在削弱，而那些既做硬件又做it服务的企业的价值则愈来愈大（如图1所示），而这又是与知识经济社会的发展相一致。因为在知识经济社会里，以知识为基础的知识服务将会为顾客带来更大的价值。 美国iBm公司的业务转型最为典型。iBm公司凭借自己在it领域的优势，以it产品为平台为顾客提供维修和服务、系统集成、网络服务以及基于eRp、CRm等平台的培训，大大增加了iBm公司在顾客价值链上的重要性，同时也获得了客观的利益。据iBm公司公布的2001年第二季度业绩显示，其服务收入已经占到其营业收入的40%，达到80亿美元。2002年，iBm公司对外宣布同意以35亿美元的价格收购普华永道会计师事务所旗下的普华永道咨询公司，这更是向业界表明了iBm从硬件制造厂商向服务供应商转型的坚定决心，美国华尔街的分析师Gartner认为这次收购将增加iBm的服务能力。在iBm公司的带动下国际知名的it企业都开始把服务当作自己业务中极为重要的一部分。世界it行业的另一个巨头惠普公司的咨询事业部—惠普咨询在2001年的前6个月的时间里其订单与前一年同期相比增加了40%，同时增加了2000多个咨询顾问以加强其在服务方面的力量。澳的斯电梯公司在其50亿美元的收入中有2/3来自服务及维修保养，因为软件控制的电梯比老式的电机型电梯可靠性强得多。施乐公司在1992年重组商务部，以占据商务复印中心这块日益增长的外购市场。
由此可见，实现由重质量效益的经营理念和经营方式向既重质量效益更重服务效益的经营理念和经营方式的转变，是新经济对企业文化创新提出的一个新的要求，也是企业文化创新的一个新的发展趋势。
基于知识和素质基础的学习创新观
企业文化的创新关键是企业家基于知识和素质基础上的学习创新。一方面，从企业家的角度来看，企业文化的创新关键是企业家素质的创新。经济全球化的快速发展，即知识经济的到来导致了对企业家的素质提出了更高的挑战，需要企业家完成从专家型的领导向综合创新型的领导风格的转变，企业家不仅需要古今中外多样化科技文化知识的综合更需要因为企业的国际化经营所带来的对各国生活习惯和民风习俗的综合性了解和把握。一个企业家只有具备了融通古今中外科技知识和人文知识、管理经验与民风民俗，善于应对各种市场变化的实践智慧，才能具备不断创新的实力，获得市场竞争的主动权。另一方面，从企业普通员工的角度来看，在市场竞争的新形式下，如果一个企业的员工素质状况仍然停留在泛泛的知识文化水平的提高和技术技能的培养层面上，则无法形成人力资源能力上的优势。经济全球化和知识经济的发展，不仅使企业面临激烈的国内外市场竞争，而且将使高科技和高知识成为企业新一轮竞争的制高点，企业要在日益严峻的挑战面前保持持续和快速的发展，就必须实现职工素质创新，打造富有主动性、创造精神和创新能力的高素质企业创新主体。
参考文献：
1.服务市场引力强大.it企业纷纷转型（n）.中国经营报，2002.8.12
公司企业文化的认识篇10
供水企业作为城市重要的基础性产业，正处于发展的关键时期。建设供水企业特色文化，对于供水企业的健康可持续发展具有重要的促进作用和深远的现实意义。本文以曹妃甸供水公司开展企业文化建设为例，探讨了打造特色企业文化，提高供水企业软实力的具体途径。
一、供水企业的企业文化建设现状
（一）价值取向、市场定位长期被动地改变，导致供水企业文化定位基础不稳固。由于供水企业多年来在管理体制、经营机制等方面形成的弊端，其价值取向和市场定位也多是从眼前利益出发，被动地发生改变，缺乏长远的考虑。显然，在这种定位基础上难以建立新型的企业文化。
（二）对自己企业产品缺乏认识。缺乏对自己产品的认识，没有把“水”品牌作为企业的中心运作，没有在用水户中对“水”品牌建立较好的忠诚度和美誉度。因此要注意培育和形成良好的供水企业整体价值和品牌文化，注重塑造企业形象，不断提高企业的整体素质和市场竞争力及产品的美誉本文由收集整理度。
（三）对供水企业文化缺乏理论认识。由于企业文化正处在发展的初级阶段，还缺乏系统完整的企业文化理论，以至于在构建供水企业文化过程中缺乏必要的理论指导。有的认为是可望而不可及的东西，认为现在还不易推广；有的对供水文化失之过窄，认为开展文化活动就是企业文化。
二、供水企业的企业文化建设策略
（一）认识上要有新突破，要打造企业的核心品牌。供水企业要在强手如林的现代水务企业中取得成功，必须将企业文化作为核心竞争力，在市场竞争中依靠文化力来带动生产和经营，从而提高竞争力。
（二）定位要准确，使企业文化服务于供水企业的持续发展。供水企业文化的建设必须以价值取向和市场定位为基础，具体地说就是要站得高、看得远，能够为自身找出路、出奇招，要与时俱进，绝不能仅仅盯着眼前利益。
（三）在推行方式上要风格独特，使企业文化受到员工和用户的双重认可。供水企业成功的企业文化必须是受欢迎的企业文化，不仅要受企业员工欢迎，更要受客户的欢迎。因为客户选择供水企业的服务，某种程度上也是选择供水企业的文化，表示他对该文化的认同和追随。
三、全力打造具有曹妃甸供水特色的企业文化
（一）构建统一价值理念，塑造企业文化灵魂。曹妃甸供水有限责任公司担负着曹妃甸地区生活用水和生产原水的供水任务。公司把企业价值理念的统一作为企业文化建设深入推进的先决条件，坚持与时俱进、探索创新，在实践中不断充实完善，初步确立了以企业精神为主导，以企业宗旨、企业使命、经营服务理念等为主要内容的具有曹妃甸供水特色的企业基本价值理念体系。公司的奋斗目标、使命、核心价值观初步形成，构筑了公司企业文化建设的基本框架。公司根据发展定位、重点目标，审时度势地提出了建立“具有国际水平区域水务运营商”的战略目标；明确了追求经济效益、社会效益和环境保护协调统一，忠实履行为曹妃甸经济社会发展、为人民生活服务的企业使命；确立了“让政府放心、让用户满意”的企业核心价值观，构筑了企业文化的基本框架。
（二）促进知行合一，努力推进企业文化落地。优秀企业文化是企业价值理念知行合一的企业文化。公司坚持自上而下、上下结合，突出重点与整体推进结合，通过多种措施与途径，促进企业基本价值理念深入人心。公司以企业基本价值理念体系为指导，建立并完善各项管理制度及行为规范，全面规范员工行为。公司采取多种形式大力宣传企业基本价值理念。一
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是在企业基本价值理念初步提出时，在全体干部员工中进行企业基本价值理念的宣传和普及。二是选树典型，为员工践行企业价值理念树立鲜活榜样。三是通过企业简报、演讲比赛、征文、专栏等形式大力宣传企业基本价值理念，加深员工对公司基本价值理念的理解和认同。
（三）完善企业文化体系，努力打造公益性服务型供水企业。一是融入安全生产，建设安全文化。作为公益性企业，公司坚持以对人民生命健康高度负责的精神，把安全供水作为公司的中心工作，常抓不懈。一是积极开展安全理念教育，培养安全意识。公司确立了“安全第一、预防为主、综合治理”的基本方针，深入开展安全教育，牢固树立安全工作的意识。二是完善防范体系，落实安全责任。公司严格防范大面积停水事故的发生，积极完善安全风险防范体系、应急抢险体系，明确各级人员安全责任，切实保障曹妃甸经济发展和人民生活用水。
二是融入优质服务，建设服务文化。公司为深化优质服务活动，制定了“一年打基础，两年深入巩固，三年取得阶段性成效”的服务目标，力争经过三年的努力，使公司的服务水平有一个新的提升。一是开展服务理念教育，转变服务观念。围绕着“水质好、水压稳、抢修快”的总体要求，把提供“优质、规范、方便、高效”的服务作为出发点和落脚点。二是制定服务规范，细化服务流程。严格贯彻执行各类岗位职工的优质服务“塑形标准”，实行首问负责制、社会服务承诺制，推进服务规范化、精细化和人性化。