市场部营销策划篇1
入职7年以来一直兢兢业业、尽职尽责，从一位职场新人逐渐成长为公司中坚力量之一，在取得业绩的同时，也受到了领导、同事以及客户的认可，先后获得市级优先党员、省级优秀员工等荣誉。
脚踏实地，解决好同事“期盼事”
从县网络部客响班长到市场部营销策划，林建虎始终坚持以公司“四领先”为中心，在自己平凡的岗位上，运用自己的所学专长，为各通道量身定制了一套“业务提升计划”，隔三差五地到区域开展支撑，手把手教教授营销技能，极大激发了员工的积极性,助推公司业务发展。
辛勤奉献，解决好客户的“需要事”
只要是工作需要，总是能够一心投入进去。在虚拟网并网工作中，每日加班加点，五点半下班，他常七八点到家；难得的节假日，也常是抱着电脑到深夜……
通过一次次清单级数据分析归类，历时3个月，终于将4万多户虚拟网客户成功并入泰顺移动虚拟网，形成全县一网品牌，提升了客户感知度，推动大势持续改善。
精耕细作，解决好公司的“难心事”
把工作做细做实，是义不容辞的责任。宽带是挤压友商利润重要利器之一，通过一线调研，收集宽带发展过程中的问题，开展专项提升行动，有效提升宽带业务发展，全地区排名前列。在宽带细分市场上运用自己专长，探索出一套行之有效的异网宽带用户获取方法，得到市公司采纳并进行推广，为2017年回流市场贡献力量。
市场部营销策划篇2
市场部是面向市场做营销分析，制定相关营销计划，对已制定的计划进行追踪评估以达到营销控制目的的职能部门，对营销总监直接负责。具体职能
一、产品管理职能
即对现有产品及新产品管理，包括：产品综合设计、新产品设计、产品定价及定价策略。
二、营销和销售研究职能
是针对公司产品于消费者的满意度，实现产品交换过程的优良度进行的分析与研究。其构成的主体是：营销信息系统。
1、营销信息系统
营销信息系统由专业人员、设备和信息处理过程组成。信息处理过程包括信息的收集、分类、分析、评价和传送几部分。最后营销信息系统通过适当形式，并在适当的时间，将整理好的资料传递给管理者，供其决策时使用。
2、市场研究职能
市场研究是对公司产品现有消费者，潜在消费者或公司希望了解的某类消费者信息的研究。
3、营销研究职能
营销研究用以确定营销机会和问题，设计、优化和评估营销活动，检查营销活动的业绩，促进对营销过程的理解。包括：市场前景及市场份额研究，消费者满意程度和购买行为评价、定价、产品、分销促销研究等。
4、销售研究职能
是指对销售过程所遇机会与问题的研究。
三、广告与沟通职能
1、制定营销沟通策略
通过制定市场营销沟通方案：促销组合---包括由广告、人员推销、营业推广及公共关系的特殊融合，来追求公司的广告和营销目标。
2、广告计划制定
这里的广告指大众传播工具----广告，营业推广及公共关系。协助销售部实施。
四、市场监控职能
是对销售部实施营销计划过程、结果、费用兑付的评估、审核，以行使市场监控职能。 市场部人员职责及相互关系
在实际运作中我们可按如下方案配置人员：
1、市场部经理
管理市场部工作，在市场部职能范围内行使人事管理权，部门内人员费用额度内审核权，营销计划的报批审核权。同时对营销计划的实施效果负领导和管理责任。对营销总监直接负责。
2、市场信息助理
对营销信息系统进行管理，及时正确全面地向市场部经理提供相关信息、数据。并负直接相关责任。
3、广告媒体、品牌助理
依据公司营销计划制定：广告媒体促销计划，公关及媒体相关的公司Vi策划及制作，媒体沟通，协助市场部经理工作，履行产品管理职能。同时负相关设计及策划责任。
4、促销助理
依据公司营销计划制定：营业推广计划及公共关系计划，相关助销品的策划、设计及制作，设定促销人员培训内容、制定培训计划并实施。协助、指导销售部具体实施营业推广计划及公共关系计划。并负直接相关责任。
5、K/a助理
对K/a这一通路形式，从市场、营销、销售三个方面进行研究，提供各K/a系统现状及发展评估分析报告。依据公司营销计划，结合销售部通路分销计划，制定公司产品K/a入场计划，执行入场谈判，制定公司产品K/a维护计划并协助、指导销售部实施计划。并直接负相关责任。
6、市场监控助理
市场部营销策划篇3
出版社的策划意识相对于其他企业的策划来讲，策划意识相对滞后。在落后的计划体制下，图书生产的方式制约了市场的培育。虽然近几年图书选题策划受到了企业的广泛重视，但目前选题的酝酿与营销的运作严重脱节主要表现为重选题策划而轻营销策划。
2营销传播能力不足
现如今，知名的策划人已经成为了出版企业的座上客，一方面，相对于欧美的传播业，我国的营销传播还没有形成集体智慧，另外，营销策划是一种操作性、知识性以及竞争性特别强的市场行为，使得策划在社会生活中脱颖而出，由于策划主体不断的增加以及策划的专业化和职业化的发展，为营销传播机构与图书业之间的合作增添了难度，图书业的具体情况决定了外界人事很难掌握其内部运作规律，这一系列的问题，导致营销传播能力不足。
3营销传播行为单一
虽然目前很多出版社的发行部门非常重视图书的销售推广工作，但是发行部门毕竟不是专门的市场营销策划的部门，在进行促销活动的时候很难按照读物和读者的特点有针对性的进行。选择分销的渠道以及促销方式，及时收集消费者的反馈意见，通过市场调研充分了解消费者的需求，然后根据读者需求进行产品的定位和创意确定价格。这样才是一个成功的市场营销策划。因此，图书的营销策划工作应该贯穿于图书生产制作和销售的全过程。在整个图书营销策划链条中图书发行仅是其中一环，并且二者的目标市场也是不相同的，在发行部门，市场（中间商）位于推销过程的终点，而在营销策划部门，市场（读者）则位于营销过程的起点。
4营销传播方式落后
在图书销售过程中，营销、营销策划、营销传播经常被人提及。然而，出版社在对营销这个概念的理解、运用上具有很大的随意性，一方面往往不加区别地将营销与发行、销售、宣传、策划、传播等概念混淆；另一方面，往往对营销作简单化的理解，仅仅将其视为传统发行业务加宣传工作的更具市场化的延伸形态，即发行部+宣传职能=市场部。显然，理解上的随意性和操作上的简单化，不仅影响对营销的理解和认识，更影响图书市场运作。
市场部营销策划篇4
导读：市场调查在营销企划案中是非常重要的内容。因为从市场调查所获得的市场资料与情报，是拟定营销企划案的重要依据。此外，前述第一部分市场状况分析中的12项资料，大都可通过市场调查获得，由此也显示出市场调查的重要。
(一)市场状况分析
要了解整个市场规模的大小以及敌我对比的情况，市场状况分析必须包含下列12项内容：
(1)整个产品市场的规模。
(2)各竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。
(3)各竞争品牌市场占有率的比较分析。
(4)消费者年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之分析。
(5)各竞争品牌产品优缺点的比较分析。
(6)各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。
(7)各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。
(8)各竞争品牌促销活动的比较分析。
(9)各竞争品牌公关活动的比较分析。
(10)各竞争品牌订价策略的比较分析。
(11)各竞争品牌销售渠道的比较分析。
(12)公司过去5年的损益分析。
(二)企划书正文
营销企划书正文由6大项构成市场策划，现分别说明如下：
(1)公司的主要政策
企划者在拟定企划案之前，必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略房地产策划，做深入细致的沟通，以确定公司的主要方针政策。双方要研讨下面的细节;
·确定目标市场与产品定位。
·销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。
·制定价格政策。
·确定销售方式。
·广告表现与广告预算。
·促销活动的重点与原则。
·公关活动的重点与原则。
(2)销售目标
所谓销售目标，就是指公司的各种产品在一定期间内(通常为一年)必须实现的营业目标。
销售目标量化有下列优点：
·为检验整个营销企划案的成败提供依据。
·为评估工作绩效目标提供依据。
·为拟定下一次销售目标提供基矗
(3)推广计划
企划者拟定推广计划的目的，就是要协助实现销售目标。推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。
①目标
企划书必须明确地表示房地产广告策划活动策划，为了实现整个营销企划案的销售目标，所希望达到的推广活动的目标。
②策略
决定推广计划的目标之后餐饮策划，接下来要拟定实现该目标的策略。推广计划的策略包括广告表现策略、媒体运用策略、促销活动策略、公关活动策略等四大项。
广告表现策略：针对产品定位与目标消费群，决定方针表现的主题。
媒体运用策略：媒体的种类很多，包括报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。要选择何种媒体?各占多少比率?广告的视听率与接触率有多少?
促销活动策略：促销的对象，促销活动的种种方式，以及采取各种促销活动所希望达成的效果是什么。
公关活动策略：公关的对象，公关活动的种种方式，以及举办各种公关活动所希望达到目的是什么。
③细部计划
详细说明实施每一种策略所进行的细节。
广告表现计划：报纸与杂志广告稿的设计(标题、文字、图案)什么是策划，电视广告的创意脚本、广播稿等。
媒体运用计划：选择大众化还是专业化的报纸与杂志，还有刊登日期与版面大小等;电视与广播广告选择的节目时段与次数。另外，也要考虑CRp(总视听率)与Cpm(广告信息传达到每千人平均之成本)。
促销活动计划：包括商品购买陈列、展览、示范、抽奖、赠送样品、品尝会、折扣等。
公关活动计划：包括股东会、公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、同传播媒体的联系等。
(4)市场调查计划
市场调查在营销企划案中是非常重要的内容。因为从市场调查所获得的市场资料与情报，是拟定营销企划案的重要依据。此外，前述第一部分市场状况分析中的12项资料，大都可通过市场调查获得，由此也显示出市场调查的重要。
然而，市场调查常被高层领导人与企划书人员所忽视。许多企业每年投入大笔广告费，而不注意市场调查婚礼策划，这种错误的观念必须尽快转变。
市场调查与推广计划一样，也包含了目标，策略以及细部计划三大项。
(5)销售管理计划
假如把营销企划案看成是一种陆海空联合作战的话婚礼策划，销售目标便是登陆的目的。市场调查计划是负责提供情报房地产策划，推广计划是海空军掩护，而销售管理计划是陆军行动了，在情报的有效支援与强大海空军的掩护下房地产广告策划，仍须领先陆军的攻城掠地，才能获得决定性的胜利。因此广告策划，销售管理计划的重要性不言而喻。销售管理计划包括销售主管和职员、销售计划、推销员的挑选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度(工资与奖金)等。
市场部营销策划篇5
首先，企业营销策划要了解中小企业的能力、目标。
很多中小企业没有明确的战略发展目标，一些小企业甚至连自己的年度营销计划都没有。近日，有一个河北昌黎的小型葡萄酒企业来电咨询营销策划服务，当问及年度营销计划以及公司未来三年的战略规划，其总经理竟然回答不出来。后来，他直言，企业做得非常不规范，做一天是一天，并没有什么具体的战略规划和计划。显然，对于这样的企业，为其做好清晰的企业战略规划诊断是非常必要的，充分地帮助这样的企业将其能力目标梳理清晰也很重要。试想，一个企业连自己的能力和方向都不清楚，何谈营销策划？
其次，企业营销策划要尽快帮助中小企业提升短板。
我们都知道木桶理论，很多中小企业往往存在很多短板，这些短板无疑对于企业的市场营销产生极大的负面影响。如果企业想实现市场进展，及时发现制约企业发展的短板，并用科学的方法将其补齐，就显得尤其重要。事实上，很多中小企业市场营销踟蹰不前，主要原因可能并不在营销部门，通过市场调查研究中心的数据显示，影响中小企业市场营销进展的问题有79%左右的因素来自于非市场营销部门。帮助企业解决掉这些问题似乎比针对市场营销做营销策划方案更紧迫。其实，企业是一个科学运营的有机体，任何一个流程或环节的缺陷和不足，都有可能导致市场的失败。
再次，企业营销策划要理顺营销流程简化营销功能。
很多中小企业，需要用最简单的方法和流程来完成具体的市场营销工作，但出于盲目，却人为地将市场营销变得繁复，不但增加了市场营销成本费用，还降低了市场营销效率和效果。现在社会上太多的总裁培训营销培训等等一些课程，让各种管理、营销等知识迅速传播，并被中小企业管理者所接受和使用，然而，这些曾经为某些企业成长发展立下功劳的专业知识，往往会令某些中小企业不知所措。显然，教会中小企业科学地应用专业的管理和营销知识非常重要。很多营销理论往往针对于大企业，而中小企业如何批判地使用，就显然尤其重要；照搬成功经验和营销理论是无法取得成功的。根据市场研究中心的研究成果，理顺市场营销流程，简化市场营销功能，可以有效降低中小企业的市场营销费用15%以上，可以提高市场营销效率8%以上。
最后，中小企业营销策划要针对性强服务到位。
市场部营销策划篇6
1市场经济中的运输经营过程
计划经济条件下的铁路运输是典型的卖方市场。铁路生产过程从货主和旅客上门的“原提、购票、托运”开始，铁路运输的核心是实行计划控制，分配有限的运能，因而形成了一套专业化、垂直化、生产化的管理体系。市场经济条件下，运输市场逐渐演变为买方市场，顾客可以对不同的运输方式进行选择。铁路生产过程不仅要提前到顾客时‘选择”阶段，而且要前移到顾客时‘需求”阶段，铁路运输从单纯的生产组织演变为外部市场营销和内部生产组织两个过程，即营销部门组织客流、货源的过程和运输部门将客流、货流组成车流和列流的过程。
2营销机构设置原则
2.1营销与运输分立原则运输企业的营梢部门不同于运输部门。营梢部门的职责是研究市场，向运输部门提供有价值的方案，使企业成为市场营稍导向的企业，而不是运输部门职能的延伸。就运输企洲真正意义上的)营销工作的广度、深度及其工作性质的开创性而言，设里独立的营悄部门显然是必要的。
2.2运输围绕营销原则运输企业的主要问题是开发适应市场需求的新形式的运输产品(如客运的夕发朝至、货运的五定班列等)和不断提高服务质截安全性、时效性等)。在激烈的竞争环境中，作为市场主体的运输企业，其经营活动本质上应该是营销导向的，而不是生产导向的。换言之，营销与运输部门的合理关系是运输围绕营销。
2.3功能原则营悄机构的设置重在功能，即重在应有的功能落实到具体部门，并在相关部门间建立起协调的关系;而不是重在形式，必欲设定某一种规格形制。营悄功能主要包括:信息、策划、产品设计、培训、监督考核等。就加强营销工作而言，将营销与运输分立，设立营销中心并完善这些营稍功能将是必然的选择。
2.4协调原则营销、运输、财物、人劳等部门常常会由于考虑的侧重点不同而意见不一。因此，作为营销导向型的企业，有必要建立起各部门之间协调的关系。
3营销机构的功能
3.1战略规划功能包括确定客、货、行包运械分运童、运距、去向、品类及联运、快运等)的目标市场、开发运输新产叙假日列车、行包专列、五定班列、集装箱运输、冷藏运输等)、确定与其他运输方戈对细分市场)竞争的营销组合策喇产品、价格、促销、分销渠道、服务)等等。
3.2信息功能通过运输的路网、站段、径路、运能、运价等基础资料，生产的货运计划、货票、客运、行包、调度18点统计等报告，以及政策法规、经济形势、市场发展、客流货流、自然人文环境、其他运愉方式的动态等市场情报，对具体问题的专题性调研以及各种有效的统计分析来收集所禽的信息。
3.3策划和设计开发功能营销策划主要包括分析营销现状、树立营销观念、强化营梢手段、健全营梢组织和完善营销机制等。设计开发功能指营悄机构根据市场需求，有针对性地调整生产布局、合理配里运力，优化产品结构，开行适应不同目标市场的旅客和货物列车，包括产品、运价、梁道、促梢的营悄组合策略。
3.4决策论证功能建立科学的评估体系，以经济效益为核心，充分考虑社会效益，执行国家政策法规和铁路相关规定，适应区城经济发展并符合运愉企业战略规划，特别是能够满足目标市场的雷求。决策论证需要整体意识，注意某一营梢方案对其他方案的影响，以及对相关单位和部门的影响。
3.5执行控制和监甘考核功能对营悄活动进行持续的控制，并进行及时的调整，以保证方案的执行或者及时对方案进行调整。营梢机构应当建立考核评估营梢工作的指标体系，如市场份额占有率、运能资源利用率、仃单兑现率等等，用以考核营销工作的水平、营悄的效益，以及营销人员的工作业绩。
3.6培训功能建立营销培训基地，收集各类营悄案例，编制实用的营钧教材，采取集中培训、专业讲座、案例分析等方式，定期、分级对营悄人员进行岗位培训。营悄人员实行持证上岗和竞争上岗制度。
4曹销各部门及其职能
4.1市场伯息部市场信息部的主要功能是建立完善的营销信息系统，尽可能完备地收集各类信息，并进行有效的分析，为战略规划和策划开发等提供依据。具体包括:(l)建立信息网络:从车站、分局、路局三级搜集铁路运椒路网、运能、运价等综合信息和业务部门的货车、货票、客票等管理信息)、运输市锹企业运输需求、社会客流情况、其他运输方式状况)、经济形椒区域经济的发展情况及国内经济发展的特点、国际经济动态等)、国家政斌有关法律法规、能源、技术政策、产业结构调整、地方政府政策等)四类信息。(2随行市场调查:对客流、货源和运翰市场情况，就客货流量、运能运童、服务方式、服务质童、旅客货主意见以及企事业单位的客货运愉禽求等内容，采取实地考察、问卷调查、进行实验、查询资料等方式，进行定期、不定期的调查。(3)分析市场信息:分析研究市场，发现存在的问题，提出解决方案，并提交分析报告，以供策划、论证之用。具体内容包括研究分析顾客行为、衡量预浏需求供给、细分选择目标市场、分析竞争对手情况等等。分析过程中常常要借助各种有效的数学工具和模型以进行定性、定量的分析。
4.2战略规划部依据详尽的营销信息，战略规划部确定运输企业在旅客和货物运输方面的细分目标市场。并针对目标市场，根据运精企业的总体经营方略，确定运输企业的产品策略、价格策略、分销策略和促销策略。产品策略指开发新产品和改进既有产品。新产品包括夕发朝至、朝发夕至列车、旅游专列、五定班列快运货物列车、重载列车、集装箱专列等等。改进产品包括增加列车运行密度以增加运输能力和提供附加服务以提高产品质量。价格策略当前主要指运榆企业的价格下浮，以吸引客流和货流，提高市场占有率。梁道策略在当前主要是发展运愉。由货运人作为铁路运愉企业与货主的中间人，通过网络，以承运人的身份广泛地揽取货源，并将货物集中成批，再以托运人的身份向铁路提出运愉要求，收到运精企业与企业双底的效果。促销策略包括广告宣传、公共关系和人员推梢三种手段。
4.3策划开发部策划开发部在掌握运输企业营梢现状和对营销信息进行充分分析的基础上，努力树立普遥的营梢观念，使企业成为营销导向的企业;健全营悄组织，使营悄活动协调、有序地开展;完善结构调整、质童保证、网络管理、激励约束等营销机制，使营梢工作真正能够有效。策划部的重要职能是设计开发新产品。策划特别要重视改进营销手段。在货运方面，一是改革货运计划，推广货运营销信息管侧Fmo匀系统;二是推行合同运输，推行运输服务仃单制;三是发展货运，促进合理分工，提高流通效率，增加运输产品的市场竞争力;四是发展保价运愉，通过建立保价赔偿基金、提高理赔质量和速度等办法，提高货运信誉。在客运方面，一是改革售票方式，来取发展电话订票、推行售票、增设售票窗口等措施，彻底解决买票难的问题。二是改革服务方式，通过改进站车服务设施，开展旅途全过程服务等途径，切实提高服务质童。
4.4决策论证部决策论证部的主要职能是政策研究和评枯论证。政策法规如国家能源、技术政策的调整，产业结构的调整，行业政策的调整，以及有关运输的各项法律法规，对铁路运输具有重要的意义。经济发展形势、重点企业的动态则对铁路运输产生直接的影响。决策论证部应对此进行充分的研究分析。决策论证部还需要建立科学的评估体系，对营销方案从政策法规、经济比较、运输组织等多方面进行严格的评佑论证。特别是开展营悄活动涉及到投入产出的问题，如何实现盈亏平衡，如何用较少的资金获得较大的效益，需要严密的分析。
4.5执行控制部执行控制部的职能包括对营销活动的执行进行持续的控制，并进行及时的调整，协调有关部门和单位合力实施营梢方案，对营梢的成果和营销人员的业绩进行考核。有的营销方案设计中的缺陷在论证中未被发现，但执行中却基寡出来;有的营销方案具有较强的可行性，却由于执行不力而未能得到预期的效果;有的营销方案没有足够的人力、物力和财力资源，难以继续;还有的营销方案不符合有关的政策法规，中途下马。诸如此类，需要进行持续的控制和及时的调整，以提高效益、减少损失，最终实现营销方案的目的。营销方案的执行通常都需要运输、人劳、财务等有关部门和基层单位的配合。由于牵涉的部门、单位、人员较多，任何一个环节的街接不畅都可能影响、甚至严重影响到营销方案的执行效果。执行控制部对因此发生的问题，应当积极、充分地加以协调解决，保证方案执行的顺畅。执行控制部应当建立适当的指标体系和质量保证、考核评估、激励奖惩等营销机制对营销方案的执行效果、营销人员的业绩进行监督考核。对营销方案执行的控制还包括收集旅客、货主的意见。这些意见对营销方案的执行效果提供了客观的评价。执行控制部通过对这些意见的分析提出对营销方案的调整和改进建议，对营销效果进行评价，并对有关营销人员进行考核。
4.6营销培训部营销培训部建立培训基地，对参与不同营悄工作的人员进行相应的培训，同时也注重营销观念在运愉企业内部的宣传。营梢培训部还应当通过普及营销知识，宣传营销工作、总结营销成果等方式，重视营销观念在运输企业内部的传播和确立。营销观念在这些部门和单位的确立将极大地有助于营悄工作的开展。
5营销部门与其他部门的关系
企业的各种职能应当协调配合，以实现本企业的总体目标。营销部门并不比其他部门更具有权威和影响力，需要通过说服，而不是权力进行工作。因此，运输企业需要建立起营销导向，促进各部门在营销活动中的协调一致。
5.1营销部门与运输部门的关系营销部门(在运输部门的协助下)提出具体的营销方案，如所开发或改进的运输产品等，经过决策后交由运输部门执行。运输部门将执行的过程和结果等情况及时通报营销部门，营稍部门据此对营销方案进行控制和调整。营销部门务必将营销方案的目标知会运愉部门，由运输部门本着实现该目标的原则进行调度组织。
市场部营销策划篇7
近年来，随着社会经济的快速发展，中小企业的发展逐渐成为了国民经济的重要组成部分，但是在当前这一全球化的竞争形势之下，中小企业自身所掌握的资源比较有限，要想立于不败之地就必须在营销策划等方面进行不断的探索，直面目前中小企业营销策划中存在的问题，转变营销理念，创新营销渠道，加强营销管理，提高企业营销策略能力，进而提升企业竞争力，促进企业健康发展。
关键词：
中小企业；营销策划；方法
一、企业营销策划原则
1.全局性。把握全局，统筹兼顾是营销策划的重要前提。企业应该树立大局意识，根据各自的总体战略规划有目的性的制定营销策划方案，使制定的营销策略更有针对性。
2.战略性。从战略发展的角度来讲，营销策划属于战略规划中的一部分，营销策划的措施都具有前瞻性，能够对企业未来一定时期内的营销活动进行指示和引导，以确保营销活动始终按战略规划所确定的方向进行下去。
3.稳定性。营销策划一经制定就不允许任何人擅自修改。如果朝令夕改，不仅浪费企业资源，还可能使企业因此承担巨大的经济损失。所以营销策划应该具有相对稳定性。
4.权宜性。市场环境是营销策划的前提条件。市场行情的变化往往左右着企业营销策划方案的目的和方向。如果市场环境发生变化，原来的营销方案就应该适当调整，否则不但无法发挥指导作用，还可能阻碍营销活动的正常运行。
5.可行性。无法在营销活动中执行的营销策划方案形如虚设，对活动方向和目的起不到任何的指导作用。因此，企业所制定的营销策划方案不仅要经济合理，还应该具有可执行性。另外营销策划方案应该建立在企业实际营销能力之上，以确保企业有足够的资金和技术实力去落实该策划方案。
二、中小企业营销策划中存在的问题
1.策划部门设立不完善。与大型企业相比，中小企业由于营销领域的人才以及自身资金实力等方面的原因，一般情况下都不具备专门的营销策划部门，缺少的部分职能由市场部门或者营销部门来补充，其中的策划职能则由中小企业的领导阶层进程管理，所以他们的营销水平往往就决定着整个企业的水平，在现阶段的中国，营销策划方面的知识还没有那么普及，所以中小企业的策划人员和阶层所具备的营销知识水平也存在参差不齐的问题，大部分都缺少必要的营销策划知识以及观念。在中小企业的营销策划上还需要借助外界力量来进行自我的提升和完善，这样才能在市场的竞争中生存下去。
2.中小企业营销策划的能力很不足。中小企业营销策略的能力不足主要表现在策划方案比较陈腐，缺乏实际的竞争能力。通过对于实际的中小企业策划方案的情况归纳来看，营销策划缺乏新元素，不具备创新精神，多数情况下都以同质化的方式来进行营销，无论是取材，建筑外心，还是建筑特色，都以成词滥调来进行宣传。当然，这不仅仅与当前中小企业产品开发创新机制不健全，中小企业建筑时尚元素，现代化装修理念还在被大家慢慢接受的社会背景存在一定的关联，但是其主要的还是内因，那就是中小企业营销团队策划的能力不足，难以结合不同的产品，实现有针对性的中小企业营销策划。
3.营销策划方案的评估缺陷。中小企业的营销策划能够为企业进行以前经验的总结，也能够为其进行未来道路的规划，指引其发展方向，所以营销策划工作可以说是企业中所有决策的制定背景和参照。营销策划工作评价内容牵扯的范围比较广泛，影响因素也比较多，其中各个环节的因素变动情况也比较大，因此评估营销策划的工作本身就比较困难，再加上中小企业在人力资源方面的种种限制，专业的评估制度体系还不健全，在行业市场中也并没有设立专门的评估公司，这就使得企业在进行评估和选择时变得更加举步维艰，只能依靠企业领导人员或者主管部门的单一的力量，因为能力的限制容易出现策划不周全的问题。
三、中小企业营销策划方法研究
1.转变营销理念。针对营销策划营销理念落后的问题，企业应该转变营销观念，更新企业工作人员的营销理念，在满足顾客需求的基础上，建立优秀的营销团队，协调企业部门之间的工作步伐，使企业部门之间和谐工作，共同发展。在此基础上，企业应该建立遵循“顾客至上”的原则，充分整合产品的研发、采购、生产、营销等部门，同时将其与营销管理人员、业务员、公众、市场信息有效地融合，充分发挥企业的整合营销能力，保证企业各环节生产与经营协调发展，提高企业的营销利润，促进企业的健康发展。除此以外，企业要根据市场的实际情况，树立营销创新意识，开发新的营销市场。且可以通过技术创新，更换旧产品，使商品生产适应时展，满足市场需求，进而扩展企业的发展空间。基于此，企业要根据不同的市场区域、不用的消费者的消费观念和消费能力，采用与之相适应的营销策略，满足消费者和市场的需求，从而提升企业的竞争力。
2.实现科学的营销策划定位。做好充足的营销策划准备工作，是保证营销策划定位科学性的关键所在。为此，需要做好以下几个方面的工作：首先，积极做好市场调研工作，收集和整理最前沿的市场数据，全面了解消费主力和能力的基础上，实现对于建筑前景的预测；其二，在预测报告的基础上，实现对于中小企业产品金正能力的评估，并且借助计算机信息技术，实现具体数据网络体系的构建，为制定营销策划方案做好夯实的数据基础；其三，界定企业的目标消费群体，对于其收入情况，购买力状况进中小企业营销策划方法研究刘峻湖北武昌职业学院经济管理学院行分析，由此明确不同阶层的消费需求，由此去确定其户型需求程度，在此基础上实现对于消费目标的界定。
3.积极研究创新型营销策划方法。在营销策划方法的研究中，行业专家应该结合我国的中小企业的实际情况进行分析，为企业的发展带来新的力量，比如教练式营销策划与逆向式营销策划都是值得借鉴的营销策划方法。前者是在企业内部进行员工的选拔组成策划部门，在整体领导之下自主的去完成营销策划工作，这一方法能达到传播营销知识，培养策划能力，实现资源共享的效果，对于中小企业的文化积累以及人才的培养有很大的推动作用；后者就是营销策划的有下至上的逆向的制定，也就是要先找到在局部市场实践中的有效战术，再从局部向整体扩展，最后用战略使策划战术得以实现。在进行营销策划方法创新的过程中不能呆板借鉴，应该积极开发寻求新的策划手段，为中小企业的可持续发展出谋划策。
4.加快人才培养，提高营销策划整体水平。政府在中小企业发展中应该起到引导、扶持的作用，我国政府可以出资开展一系列的中小企业营销策划论坛，加大在营销策划方面的课题研究经费等活动，吸引中小企业家、营销专家的参与，提高重视。现阶段的营销策划领域的整体素质还有待提高，应该及时的进行内部规范化的管理控制，对于不具备策划能力的人员实行吊销上岗证书的处理，而企业中存在的不合理的策划部门的设置也应该进行调整治理，保证它能在商业盈利的目的下切实制定出符合中小企业发展需求的策划方案，这对于营销策划行业的长期、稳定发展也十分有利。
四、结束语
综上所述，在中小企业营销策划的方法研究中，首先应该在人才培养方面加强控制管理，其次提高企业自身的营销策划的综合性水平，结合市场的发展状况来进行这一工作，可以达到较好的提升中小企业营销策划能力的效果。企业中的员工也需要不断学习相关理论知识，结合企业实际以及市场情况，制定符合条件的营销策略，这样才能在激烈的竞争中保持自己的地位的稳定性发展。
参考文献
[1]何玉斌.中小企业营销策划中存在的问题及对策[J].当代经济(下半月),2008
市场部营销策划篇8
一、现阶段市场营销策划人才培养中存在的误区
(一)对市场营销策划缺乏专业性的理解市场营销策划核心在于如何打动消费者，让消费者认识品牌、了解品牌、信任品牌到最后的依赖品牌。市场营销策划是为了改变企业现状，完成营销目标，借助科学方法与创新思维，立足于企业现有营销状况，对企业未来的营销发展做出战略性的决策和指导，带有前瞻性、全局性、创新性、系统性。市场营销策划适合任何一个产品，包括无形的服务，它要求企业根据市场环境变化和自身资源状况做出相适应的规划，从而提高产品销售，获取利润。市场营销策划的内容包含市场分析、产品创新、营销战略设计、营销组合4p战术等四个方面的内容。我国企业的发展完全依靠企业自主性的经营管理。在市场营销策划人才培养方面企业自身就缺乏对市场营销专业性的认知。很多企业在招聘员工的时候，单纯招聘一些业务能力熟练的员工，但是，在企业市场竞争中，业务能力纯熟的员工占得比例很低，大多数员工都需要进入公司后进行能力培养。市场营销策划人才在乎经营活动，以占有市场盈利为核心目标，如果没有正确认知市场营销策划的重点和核心，那么培养人才就会失去更多的责任和耐心。很多企业决策者并没有认识到员工培养对于企业的重要作用，没有以长远的眼光看待人才培养的重要作用。在这样的恶性循环下，我国企业在市场营销策划人才培养上，通常存在硬性矛盾，这种矛盾产生的负作用严重阻碍了企业发展。
(二)对市场营销策划培训内容和方式不系统、不全面市场营销策划涉及的内容较多，营销战略规划、产品全国市场推广、一线营销团队建设、促销政策制定、专卖体系等特殊销售模式打造、终端销售业绩提升、样板市场打造、分销体系建立、渠道建设、直营体系建设、价格体系建设、招商策划、新产品上市策划、产品规划、市场定位、营销诊断、市场营销调研、企业形象策划、目标市场策划、营销策划创意与文案等。随着现代企业制度的建立，我国企业已经形成了自主发展的规模，在企业运行方面积累了一定的经验。一些企业在营销策划培养方面给予了支持，倾注了心血。但是，积极态度需要科学的人才培养方法，在很多企业中，市场营销人才培养方面缺乏培训内容的科学性，培训方式的合理性。企业将培养单纯实施为业务培训，没有对员工实施全方位的培养。例如人格教育、道德培养、纪律要求等等，员工只是单纯学会了怎么做业务，而没有从整体上与企业融合到一起，与企业的关系处于相互利用的对立面。培训内容和方式的不健全是企业培训具有片面性。
(三)对营销策划人才培养结果缺乏考评和选用机制市场竞争中大多数行业都有一个被公认的市场领先者公司，这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额，该领先者是众多竞争者的目标，某一公司可向它提出挑战、模仿或避免同它竞争。我国企业在市场营销策划人才管理上通常都处于决策者指挥的状态，而企业决策者对营销策划概念的定义通常是笼统的，在人才培养过程中，没有细心观察个体差异，没有根据个人的优势分配工作岗位，在员工进入到工作岗位后，没有根据市场变化和需要进行必要调整。这样固定的选用观念，就会造成员工的工作始终处于固态，无法发挥其主动性和积极性。
二、提高市场营销策划人才培养实效性的理念和途径
(一)明确目标，以专业化培养为基础在知识经济时代，拓宽企业人才培养内容和途径，就需要以专业化思想为前提。企业在营销策划人才培养方面需要掌握营销策划的相关理论，企业可以根据自身情况进行培训计划的制定。例如可以根据员工的年龄、学历、工作经历等进行学习内容的划分，在培训过程中，开展具有生命力的活动，引导员工发挥潜能。在培训过程中，设立长期目标和短期目标，不同部门之间实现交叉互动，使员工对于培训产生兴趣。同时，与一些大企业联合学习，聘请讲师授课，形成培训活动长效机制，使员工在工作中学习，在学习中成长。
(二)建立系统性培训体系营销策划是一门较难的工作，需要建立系统性的培训机制。员工对培训的重要性要有足够的认识认识，在知识经济时代，培训是企业保持竞争优势的一个必然要求，知识已经成为经济发展的重要资源，人力资本已成为企业最重要的资本。眼光短浅对企业的长远发展极不利。加大培训力度，要在营销策划人才的就业、上岗、升值、变更上加大调整力度，要完善企业营销策划的培训，就进一步完善有关的法律法规，确保营销策划的培训落到实处，更新培训内容，提高培训质量。建立一个系统的培训工程，必须从企业发展的总体战略和员工实际出发，不断更新培训内容，做好培训调查工作，是培训在有限的时间内收到良好的效果。
(三)正确评估工作实绩，完善人才考核评价办法企业对培养的营销策划人才，要建立人才培训档案，根据具体营销策划的内容划分等级，要强化考核，建立优胜劣汰机制，要根据个人操守和工作业绩、岗位水平来评定等级，对不适应发展需求的人才及时进行思想培养。建立有效的激励机制。留住人才、尊重知识、尊重人才，进行适度激励、按需激励和适时激励，注重激励的有效性、层次性、持久性，采用精神和物质激励相结合、正反激励相结合、内外激励相结合的方法，发挥激励机制的作用。
(四)发挥营销策划人才的全部效能营销策划人才具有的最明显特征就是能力的强大。这里的包括学历、知识体系、心理素质、道德品质等多种元素。社会越是发展，就业形势就会明显不同，对人才的需求也会在不同时期产生不同的结果。营销策划人才重要性的关键在于要发挥全部效能，利用可以利用的一切资源，促进企业发展和平衡。尊重人才的双向选择，要在选人用人上注意这个原则，把双向合理化选择当成管理的促进手段。
三、结语
市场部营销策划篇9
S企业营销系统诊视
一、企业背景
1.企业性质：国有企业，正在转制之中。
2.产品种类：调味品。
3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。
二、营销组织架构
1.营销组织架构示意图
总经理
企划部销售公司
广告人员调研人员区域办事处储运部
2.营销各部门职能
（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。
（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
三、营销组织运作模式
1.营销操作系统的运作模式
该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。
（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。
四、面临的问题和困惑
1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
五、营销管理系统的诊断
分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
1.营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
2.营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
六、营销管理系统重组的突破口
1.重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
2.整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
七、营销管理系统的重组方案
1.营销操作系统的重组方案
导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。
（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。
（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2.营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
启示
企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
市场部营销策划篇10
前言3
第一章昆南通信有限公司的背景描述3
1.1公司简介31.3职责权限及销售情况3
1.3.1职责权限31.3.3营销管理制度3
1.4营销部门职能3
第二章营销部门的运作模式3
2.1营销操作系统的运作模式3
2.2营销应用系统的运作模式3
第三章昆南公司重组前面临的问题和困惑3
第四章营销管理系统的诊断3
4.1营销管理操作系统的欠缺3
4.2营销管理应用系统的欠缺3
4.3营销管理体制存在缺陷3
4.4营销专业化程度较低3
第五章昆南公司营销管理的重点3
5.1营销管理体制的改革3
5.2重建营销管理模式3
5.3整合营销操作系统和营销应用系统3
5.4销售人员的规范化管理3
第六章昆南公司营销管理系统的重组策略3
第七章昆南营销管理系统变革的实施3
第八章变革实施后的成效3
第九章启示3
结论3
致谢3
前言通过大量的实践和研究，昆南通信有限公司营销部门认为，战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统，只有建立成熟的营销管理模式，企业才能够拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。因此，这就需要企业对目前管理进行重组。所谓管理重组，是指重新在已确定的环境下，当企业资源结构发生变化，目标与责任也发生变化的条件下，能够提高企业部分竞争力，能够长远发展的管理模式和方法。无论是通过收购、兼并、联合、托管还是其他方式实现的企业重组，都是把不同的企业整合在一起，完成资源的重新配置。因此，面对新的管理格局和企业规模，就必然要进行管理观念、管理组织、管理制度、管理文化、管理方式的调整和创新。国有经济不景气的原因主要有三：一是国有经济战线过长、布局过散；二是政企不分、产权模糊；三是国有企业经营机制僵化、管理滑坡。前两个问题是外在的、制度性的，可通过实施战略性重组和建立现代企业制度加以解决；最后一个问题是企业自身管理的问题，只有通过企业转换机制、强化管理加以解决。因此，对搞好国有经济来说，深化改革与加强管理两者的目标是一致的。企业重组是生产力要素的重新组合，管理虽不是生产力的具体要素，但它是生产力各要素优化组合、发挥效益并创造出新的生产力的前提和保证。
昆南通信有限公司的背景描述
1.1公司简介
1.企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。
2.主营业务：通信设备、高新技术产品。
3.年销售额：8000万元企业的营销组织形式有以下几种：
（1）以销售为中心的组织形式
（2）以营销为中心的组织形式
（3）以产品为中心的组织形式
而昆南公司营销部所采取的组织形式是第三种模式：其职位的设置为：总经理、销售部经理、区域销售主管、市场部经理。
1.3职责权限及销售情况
1.3.1职责权限
区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。（1）市场人员：1人
（2）销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。
1.3.3营销管理制度
（1）激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。
（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。
1.4营销部门职能第二章营销部门的运作模式
2.1营销操作系统的运作模式
昆南的营销操作系统由市场部和销售部构成。
1市场部的运作模式：
（1）以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。
（2）承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。
（3）为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
2销售部门的运作模式：
（1）采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。
（2）承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。
（3）销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。
（4）销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。
（5）公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.2营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送
第三章昆南公司重组前面临的问题和困惑
1经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
第四章营销管理系统的诊断
以上现象都说明了昆南公司营销管理进入了误区
1没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
（1）整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。
（2）在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。
2对费用和投资没有正确的认知
（1）过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。
（2）该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。
3决策和管理过于依赖经验
（1）没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。
（2）决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。
分析以上原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
4.1营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看昆南公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
4.2营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
（5）企划部和销售部的职能分工不清
本来市场网络的深化和完善以及客户的开发，这些工作都应该是办事处的核心工作内容，但却由企划部承担了客户的开发工作，这势必使办事处产生依赖心理，企划部也不能将这份工作做好。
4.3营销管理体制存在缺陷
（1）决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。
（2）沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。
（3）激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。
（4）组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。
4.4营销专业化程度较低
（1）部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。
（2）人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。
（3）推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。
第五章昆南公司营销管理的重点
5.1营销管理体制的改革
（1）销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
（2）营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。
5.2重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
5.3整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
5.4销售人员的规范化管理
（1）无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
（2）对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
第六章昆南公司营销管理系统的重组策略
1以分销网络平台建设为核心
（1）对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
（2）对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。
2以深度分销管理系统为重点
（1）对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。
（2）通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。
3以互动销售推广为关键
（1）改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。
（2）以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。
（3）分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。
4以销售组织平台为根本
（1）调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
（2）以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。
5以销售人员管理为基础
（1）制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。
（2）建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。
6以销售后勤管理为后台支持
（1）建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
（2）在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。
7建立新型的营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
8营销应用系统的重组
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
第七章昆南营销管理系统变革的实施
1通过对公司的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，昆南公司营销部向该公司提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导公司选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。
2管理变革的实施过程：
（1）昆南公司总经理与公司的市场部门总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。
（2）在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。
（3）在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。
（4）在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。
（5）在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。
（6）在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。
第八章变革实施后的成效2间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。
第九章启示
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
4无论企业大小，都必须对营销管理操作系统和应用系统进行整合
不少企业认为良好的管理是大企业的专利，小企业或企业发展初期可以不考虑管理是否完善。其实，管理的完善并不意味着管理规模的庞大。管理是为了保证企业良好运行，而无论企业大小，在不同发展阶段都应有相应的管理模式，只有充分整合了营销操作系统和应用系统的管理体系，才可以更好地推动企业持续发展。
结论
本文首先通过对营销重组的概念进行阐述，分析了营销重组对于现代企业来讲的重要性。并对实习单位：昆南通信有限公司的基本情况做了介绍，分析了行业背景和该公司的营销部门的基本情况，结合实习单位的具体情况及存在的问题，做了进一步的分析和总结。并运用所学工商管理专业的相关专业知识，分析和说明了实习单位营销部门在信息管理、组织管理和业务管理上存在的问题及业务范围和业务类型，并针对所提出的问题，对比了传统组织管理和现代信息化组织管理的异同，为该公司提出了一套运用于营销管理，信息资源利用，组织管理和提高业务水平的可执行的合理化建议。为公司提出了一套行之有效的，实用性强的，科学的信息化方法，为全面提高企业的业务水平和效益提供了有力的工具。并以此充分体现信息化和信息管理在企业经营和管理活动中的重要地位和作用，使企业向着现代化，信息化的健康道路发展。
当然，由于时间和能力的关系，在对昆南公司营销部现状的认识和研究过程中，还存在许多不足的地方，对营销管理建设中存在的其它一些问题还有待进一步探讨，对营销管理系统所提出的一些建议还有很多不完善的地方。希望有机会能在今后的学习工作中继续探讨相关的问题并得到更有效的解决。
致谢
在这次编程的过程中我翻阅了大量的书籍，在公司、学校和网上也找了不少资料，使我的编程水平提高了一大步。总之，这次毕业设计使我的软件设计水平有了巨大的提高，质的飞跃。
在完成论文设计的过程中，指导老师XX老师给了我悉心的指导，在我的课题研究和论文完成过程中，给予了我许多理论和实践上的指导。在此，我对恩师的培育之恩表示最衷心的感谢和最崇高的敬意！
在即将结束的四年大学生活之际，我还要感谢XXXXXXX学院的老师，特别是我的班主任XXX老师以及前任班主任XX老师。他们不仅在生活和工作中给我最多的关怀和帮助，教给我做人的道理，更给予我以精神上莫大的支持和鼓励。使我可以更努力地学习和工作，报答他们对我的关心与爱护。
也有不少朋友在论题分析、查找资料等方面给了我热心的帮助；学校在我完成论文的过程中提供了有力的条件，对此，我表示衷心的感谢！
在毕业设计阶段，我很荣幸到河北昆南通信有限公司做毕业实习在公司里，许多同事给予了我大量的帮助，在共同的学习、工作和生活中，大家互相帮助，结下了深厚的友谊，感谢他们给予我的关心和帮助。特别感谢在公司里指导我做实习项目的XXXX老师。
[1]徐国华现代企业管理第二版北京:中国经济出版社,1993.
[2]吴宪和市场营销学上海财经大学出版社2002年版[4]菲律普.科特勒营销管理上海人民出版社2003年版
[5]屈云波营销战略策划中国商业出版社，1994
[6]卢泰宏营销在中国广州出版社2001年版
[7]胡正明市场营销管理山东人民出版社1997
[8]郭国庆等市场营销理论.北京:中国人民大学出版社1999