综合管理部年度计划篇1
【关键词】综合计划；进度；差异比较；监控
1.前言
本公司综合计划管理以上级公司发展战略规划（2010-2020年）为指导，结合本公司生产经营工作特点，紧密围绕公司下达的年度综合计划目标，采用“进度差异比较分析法”，以绩效考核为刚性保障，强化全过程管控流程，坚持计划目标的分解、下达、监控、检查、调整的闭环管理流程。
采用“进度差异比较分析法”的意义在于实现“结果过程双控制”，即：一是要确保综合计划年度目标任务的全面实现，非不可控情况并得到公司批准，不得擅自调整年度计划，非跨年项目不得擅自跨年；二是综合计划过程控制达到公司要求，部分指标若有分季度或分月度目标，务必如期完成，符合公司企业经营责任制考核要求，避免综合计划执行前松后紧，年底打急抓等不规范情况出现。
2.综合计划管理的理念
本公司综合计划管理做到“三分一统”。“一统”指综合计划统一于上级公司综合计划，统一于上级公司发展战略规划，综合计划指标完成质量及标准统一按照上级公司企业负责人业绩考核、上级公司企业经营责任制考核管理办法执行。“三分”指将年度综合计划分解到部门、分解到季度、分解到具体项目。综合计划分解到部门以保证责任明确，奖罚有据；综合计划分解到季度以保证计划稳步推进，时间掌控留有余地；综合计划分解到具体项目是指基建、技改、大修、零购、科技项目、信息化项目各大类计划按照公司下达工程编号分解到各具体项目，对每个具体项目开展里程碑管控。
3.综合计划管理的范围和目标
（1）综合计划管理范围为重庆市电力公司每年下达的基层单位年度综合计划指标，包括电网发展指标、经营业绩指标、安全管理指标、供电服务指标、资产质量指标。
（2）我公司综合计划指标体系融入了绩效指标体系，其特点是一个部门对应一张绩效指标表，标准分均为100分，分值权重根据重要性、与该部门关联程度等因素综合确定。
（3）综合计划过程控制根据指标类型分为：安全管理指标是时时控制，经营业绩指标及资产质量指标是月度控制，供电质量指标及电网发展指标是季度控制。
4.主要做法
（1）年度综合计划建议的编制、上报：各专业管理部门先与公司对口部门进行专业线沟通，发展策划部对各专业年度综合计划进行汇总、优化、平衡，经我公司综合计划管理委员会审核通过，上报公司发展策划部。
（2）年度综合计划的下达、分解：公司正式下达年度综合计划后，发展策划部牵头各部室、中心分析综合计划指标体系新变化，指标考核办法新要求，召开专题会议，开展全公司宣贯，重点将指标分解到各责任部门，修订综合计划指标考评办法，确定各指标考核分值权重。
（3）综合计划季度分解目标的监控、调整：发展策划部牵头各部室、中心将年度综合计划分解为季度目标，规定了允许上下浮动差异率，并按季度周期进行检查。各部室、中心每季度对照分解目标与实际完成情况之间差异，分析产生差异原因，提出季度目标的调整计划。公司绩效委员会视造成计划进度超出规定差异率的影响因素是否可控，决定是否纳入季度绩效考核。
（4）年度综合计划的考评：根据公司对基层单位计划指标完成情况的考核奖励意见，以及我公司内部管理工作要求，发展策划部牵头各部室、中心制定对综合计划执行情况的年度绩效考核奖励意见，报公司绩效委员会审议通过后提交人力资源部执行。
5.其他保障措施
（1）确保流程正常运行的人力资源保证。我公司已建立了较完整健全的综合计划管理三级网络，成立了综合计划领导小组及综合计划管理委员会，下设综合计划管理办公室，挂靠发展策划部。发展策划部设综合计划管理专责，为全公司综合计划管理专职人员，各部室、中心均有较固定的部门综合计划管理人员，为公司综合计划管理工作在各层级得到快速响应及刚性执行提供了有力的人力资源保证。
（2）在综合计划管理信息化方面，深入应用重庆市电力公司开发的综合计划管理系统，形成了完整的综合计划数据库，大大提高了计划执行同比数据等的分析效率。
6.评估与改进
我公司的综合计划管理通过与绩效管理的有机结合，建立了明确的激励导向机制，并进行全过程闭环式监督、管理与考评，重点加强了年度综合计划季度分解目标的关键节点监控。
（1）评价的实施：各部室、中心每月度向综合计划管理办公室报送综合计划统计报表、原始资料、现场照片等，接受监督，由综合计划管理办公室分析、整理、验证后报公司综合计划管理委员会进行考评。
综合管理部年度计划篇2
关键词：电网企业；综合计划；管理；问题；建议
一、目前电网企业计划管理的现状
本世纪初，我国电力开始实施市场化改革，基本实现厂网分开，重组了发电和电网企业，初步建立了电力市场运行规则及政府监管体系，行成了竞争、开放的新型电力市场。在新形势下，为适应电网企业的生产经营需求，规范和统一各级电网子企业的计划管理行为，把经营工作的各个环节纳入目标管理，不断提高电网企业经济效益，实现持续健康协调全面发展，电网企业初步推行实施综合计划管理模式，对涵盖企业整体效能价值目标的各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理。在企业及各级子企业内部建立综合计划的业务流程，建立有关企业安全生产、建设、财务、营销、物资、人力资源等各方面中央数据平台，实现计划管理的基础数据信息化，确保各指标可控在控，为企业领导决策提供依据。
综合计划管理模式与一般单体计划管理模式相比，体现了现代企业管理中系统管理、目标管理、量化管理、过程管理、信息化管理等先进的管理思想，主要特点为追求企业整体利益最大化，注重各指标之间的协调平衡关系，注重各企业之间及内部各部门之间的协作配合，实现企业整体经营状况控制与分析、企业基础信息数据集中整合与管理，实施动态跟踪管理分析。
二、综合计划管理体系的重要作用
近几年，电力企业综合计划管理体系的实施取得了显著成效。一是综合计划的建立，为企业年度发展指明了方向和目标，使各项活动均在统一的目标下进行，增强了企业决策管理层对生产经营活动的指导和控制作用；二是整体效益观念形成。在资源配置、电网投资、资金管理等方面，遵循局部服从企业、专业服从综合、注重总体的原则，做好综合平衡优化，充分挖掘内部潜力，合理组织人、财、物，积极寻求企业整体效益最优化；三是建立了扁平化、清晰化的组织管理机构，完善分层分专业的管理体系，从各个细节优化业务流程，部门之间协调顺畅、有机统一的工作机制得到进一步加强；四是企业的基础数据集中管理和信息一致性已经形成，“四统一”即“统一编制、统一上报、统一下达、统一调整”的要求已经初步实现。
电力企业将综合计划管理作为全年生产经营工作重点来抓，“统一领导、归口管理、分工负责”的计划管理模式已经形成，实现了“制度完善、指标科学、流程清晰、调控有力”的目标，计划管理职能得到进一步发挥，企业各部门发挥各自优势，形成整体合力，促进了电力企业整体运作和全面协调发展，确保了年度综合计划各项指标全面完成。
三、综合计划管理过程中存在的问题
公司在实施综合计划管理过程中，将综合计划指标作为考核各集团公司、分公司的重要依据。综合计划指标分为公司经营业绩、电网发展、资产质量、供电服务4大类指标，全面体现了供电企业整体管理水平和盈利能力，客观准确地反应了供电企业履行社会责任的能力。但是综合计划管理作为供电企业的导向性管理手段，在管理理念、管理方法、管理范围和管理手段方面还需要不断强化。
1.综合计划管理的龙头导向作用需要加强。为保证综合计划的全面实施，必须保证综合计划编制的科学性和合理性，将综合计划管理与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，成为供电企业各专业层面工作的主要依据，成为涵盖供电企业发展层面和生产经营层面的龙头。
2.计划管理理念需要转变。计划管理中，各单位相对独立的条块分割式管理理念没有根本改变，计划依然为分散、多头管理，不能体现企业规模经济、整体利益，“归口管理，分工负责”的计划管理模式尚未完全形成，只重视日常工作和生产而轻视总体计划的观念依然存在。
3.管理流程不够优化。目前，在综合计划管理中，各部门相对独立的条块分割式管理理念没有根本改变，使计划管理缺乏全局性和系统性，存在计划分头编制、简单汇总集成、各自为政的现象，由于分口管理、条块分割，可能造成专项计划与综合计划不一致。综合计划的统筹协调作用没有完全发挥。
4.计划管理制度不健全。计划涉及到生产经营管理的方方面面，由于相关制度不够健全，有时造成各部门职责分工不明确、工作流程不顺畅，影响到计划的管理在各个工作环节出现偏差。
5.综合计划管理的全面预控和监督工作需要进一步深化。公司实施综合计划以来，虽然供电企业综合计划管理部门对全面丁作任务和主要指标进行了分解下达。但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在研究力度不够、措施不力等问题。供电企业综合计划管理部门虽然已逐步加强管理，但还没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标：综合计划管理没有形成计划下达、过程监控、考核评价、总结提升的闭环管理机制。供电企业的整体管控机制有待进一步完善。
6.计划覆盖的广度不够，深度不足，不能适应企业新形势下的发展需要。
7.计划下达部门和执行部门为一体的情况仍然存在，计划管理的激励与约束机制尚未很好建立。
四、加强综合计划管理的建议对策
综合计划是供电企业发展经营的年度目标，综合计划管理是供电企业提升管理水平的重要手段，也是确保供电企业完成年度主要经济指标和工作任务的实施措施。因此，建立与供电企业战略规划一体化的综合计划管理管控体系十分必要。
1.管理目标的完善。综合计划管理模式中，综合计划指标的建立是关键，涵盖了电网企业全面的经营活动及体现企业最高效能价值。电网企业对国家的经济建设负有重要的支撑作用，同时负有保护电力消费者最大利益的责任。企业本身又要提高效率、降低成本，推动电力工业技术水平的提高，促进可持续发展。综合计划指标应在实施中逐步实现体现电网企业保护国家能源安全和支持经济建设的使命，以及为消费者提供质优价廉电力服务的社会责任，创建企业发展的良性氛围。以综合计划管理为手段。全面强化预算管理，加强资金项目成本管控工作，建立综合计划、财务资金预算、工程项目管理一体化的协调管控机制：以预算管理为龙头，强化资金预算审批管理。通过综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高供电企业整体运营水平。
2.转变管理观念，优化管理流程。要坚持局部服从全局、专项服从综合、各要素优化配置的原则，加强各项计划指标的综合平衡，科学合理地确定计划目标，努力实现公司总体效益最优，进一步提高综合计划的调控力。坚持“四统一”原则，综合计划由计划管理部门负责统一编制、统一上报、统一下达、统一调整，确保计划的唯一性和权威性。纵向上，处于公司生产经营的最前端的各基层公司，负责提出生产一线需求。公司各部门深入研究，上下沟通，综合平衡优化，形成建议。各专业、各基层公司计划据此调整、细化和深化自己的计划。横向上，各专项计划的责任部门，均是公司综合计划的管控部门，负有审核把关、监督执行的责任。计划部门负责综合平衡，形成计划草案，报公司决策。
3.建立管理制度和办法。以“完善制度”为目标，建立健全企业综合计划相关管理办法和制度，对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节进行具体规定，明确管理职责，理顺管理流程，使综合计划管理工作更加规范化、标准化、制度化、有序化；同时在企业内部建立月度综合计划跟踪分析制度和季度综合计划分析例会制度。
4.完善考核体系。综合计划管理的主体就是实现制定的目标，健全监督考核体系，是实现综合计划管理的主要手段。考核体系的设立应该突出以人为本的理念，充分发挥激励作用，有效地实现竞争机制，体现管理参与者的价值观。努力做到每项工作都细化到事、量化到人、分解到位，并有具体的、可操作的评价标准，形成各级综合考核体系。为了建立供电企业一体化的管控体系。必须建立供电企业指标和任务的考核激励机制，将供电企业现行的年度业绩考核、绩效管理、月度考核、综合计划指标、专业考核等全部纳入考核体系，建立供电企业一体化的综合考核平台，形成年度绩效合约，通过月度经济责任考核和管控，确保年度绩效合约的全面完成。
5.强化管控力度，提高综合计划管理水平。一是拓展综合计划管理的范围和深度，积极贯彻上级公司要求，对涉及投资和资金支出的的各项投入等都要制定专项计划，控制好规模。二是加强综合计划的全过程管理，在综合计划管理流程上要突出“分析、决策、执行、监督、考核”五个环节，要抓住主要矛盾和重点难点问题，制定针对性的措施，确保计划的全面落实。要进一步加强强化月度动态分析工作，不断提高综合计划的分析深度和广度，加强异动指标动态分析，形成综合计划的闭环控制。
6.建立效果评估体系。管理创新是指企业在生产经营中把新的管理思想、管理方法和管理技术应用于生产经营活动全过程的管理之中，以求获得预期的经济效益和社会效益。对一个企业来说，持续不断的管理创新是其生存发展的根本保障，特别是在当今经济全球化、信息网络化的前景下，创新所带来的经济效益的高低是衡量企业竞争和生存能力的重要标志，也是决定企业社会地位和成长潜力的基本因素。建立电网企业综合计划管理创新效果评价体系本身也应是计划管理创新的内容之一，通过效果评估体系正反两面结果的反馈不断地改进和完善综合计划管理模式，使其在电网企业的发展中起到应有的作用。
7.完善信息系统。结合SG186工程数据平台，在系统分析综合计划指标体系的基础上，构建数字化平台，加快综合计划管理业务应用系统的推广，尽快实施到直属单位，延伸到地市公司。通过信息化手段，规范业务流程，加快信息集成，加强综合计划应用系统与预算、财务、营销、生产、人资、安监等应用系统的衔接，统一数据口径，实现信息共享，确保数据信息的唯一性、准确性和及时性。
综合管理部年度计划篇3
【关键词】供电企业综合计划管理专项计划
电力体制改革的深化使得供电企业面临着越来越多的市场压力，构建科学合理的管理模式实现供电企业经营管理变革变得尤为迫切。综合计划管理是电力企业加强对自身整体管控与协调各项管理活动能力的重要手段，综合计划管理有利于完善供电企业内部控制制度，引导供电企业提升专业服务质量。
一、供电企业综合计划管理的内涵及意义
企业综合计划是以企业长期发展战略与宏观规划为指导，对企业内部的主要活动项目进行计划性整合与综合平衡、优化，在此基础上形成企业一定时期的综合发展计划目标与具体实施方案。综合计划旨在实现企业内部的精益化经营方式，以系统化的设计与安排实现企业集约化发展目标。综合计划管理是基于企业目标管理理论与企业内部流程再造理论产生的现代企业管理方式，主张将这两种基本理论统一运用到企业过程管理的实践中去，通过不断强化目标管理、流程再造、过程管理等基本理念，不断增强企业内部管理的预见性与准确性。综合计划不仅是供电企业经营管理的年度性发展目标，对供电企业提升内部管理质量与优化管控结构有重要作用；同时也有助于实现企业内部的资源优化配置，统一性的计划编制与执行能够确保各项主要业务实现综合平衡，以全局目标统领企业年度发展过程，实现企业经济效益的最优化。
二、供电企业综合计划管理中存在的问题
（一）数据信息整合性较弱
综合计划报告的基本内容主要包括综合计划与年度发展计划报告两个部分。计划草案主要是对企业本年度计划指标的可能完成情形及下年度的计划指标等做出建议，尤其要对企业内部各专项计划进行详细论证与规划，并提出相应的规模控制、资源运作等相关对策。年度发展报告则主要涉及企业发展的总体方向与思路，在电力市场预测与分析的基础上确立电力企业年度发展目标，以及由企业内部各主要职能部门根据本年度计划执行情形及实际执行数据编制的专项报告等。由于供电企业综合管理计划不仅包括企业内部各项基本生产管理活动，同时也涵盖了各级职能部门间具有不同特点的具体计划方案。这种全过程的管理加大了综合计划执行的复杂性与执行难度，从而导致电力企业综合计划管理实施过程中存在着大量数据信息整合性不强的现象。同时，由于企业内部职能部门之间缺乏有效的沟通与反馈工作机制，导致在计划制定与执行中缺乏应有的标准与规范，数据信息不对称现象显著。
（二）全面预控和监督工作不到位
统筹兼顾是供电企业强化综合计划管理的基本原则，也是将企业内部生产计划、财务计划、服务计划等进行协调平衡的重要手段。从当前供电企业综合计划管理成效看，企业集团内部缺乏系统完备的执行操作标准与责任监督机制，导致计划管理工作从上向下的传达执行路径中充满了不确定性与模糊性。一般而言，供电企业的计划性指标都是遵循自上而下的执行路径，计划指标层级式的向下传达过程中存在大量的执行偏差现象，下级职能部门实际执行成效最终决定着计划指标的落实程度，显然这其中存在不同程度的数据假象。从计划指标的横向运作机制看，各职能部门普遍存在计划管理意识不强问题，职能部门之间各自为政，缺乏应有的主动沟通与协作机制，阻碍数据信息的有效整合与管理。
（三）龙头导向作用不明显
供电企业作为自然垄断性行业，其企业内部计划执行力及执行管控程度都是企业经营管理的核心因素，也直接关系到国计民生等重大问题。综合计划管理在供电行业经营管理发展中起到龙头作用，采取科学合理的方法提升综合计划编制的质量关系到电力行业的长远发展。当前电力企业综合计划编制中存在指令上的不衔接问题，综合计划与专项计划之间存在相互脱离的现象。各职能部门在根据本部门执行状况与未来规划编制专项计划时，只是机械的运用计划管理理念，缺乏对整体综合计划的把握，使得综合计划难以体现在相应的单个专项计划中，缺乏应有的指导作用，综合计划管理的作用很难得到有效发挥。
（四）执行过程中缺乏整体管控能力
供电企业综合计划管理是以计划指标为核心，加强企业整体发展战略对企业内部管理职能的控制与管理，为企业内部各层级、各职能部门之间的合作与交流提供平台。但在实际运作中，纵向层次上的各部门缺乏目标管理意识，上级采取指令下达的形式强化对下级的管理，这种自上而下的计划编制与执行中蕴藏着大量的冲突与不合作；从横向的职能部门协作看，各职能部门在计划执行中缺乏整体意识，处处以本部门的利益为行动取向。企业综合计划管理缺乏有效的执行管控机制，导致计划管理流于形式，很难发挥实际作用。
三、提高供电企业综合计划管理水平的措施
（一）明确综合计划管理的具体职责与分工
企业综合计划管理是在综合计划基础上的管理执行与落实的过程，包括对综合计划的编制、审批、执行、调整、考评等全过程的管理。明确综合计划管理的具体职责，采取规范化的形式将其定义到各职能部门的具体分工中，有助于实现计划管理工作的标准化与集约化。具体而言，供电企业内部应该设置专门的综合计划管理机构，选聘专业人员对本企业内部的计划管理流程及各部门职责进行逐项分解与归总，使得各项计划能够具体落实到相应的部门或个人。通过对计划管理工作的有效分工实现各项计划编制与执行的监管与调控。
（二）建立系统刚性综合计划管理机制
综合计划管理需要企业配备以完善的管理机制，综合计划编制、审批、执行、调整、考评等各个环节都需要以制度约束力保证落实的程度。当前供电企业计划管理工作中存在随意执行现象，相关人员缺乏系统的计划管理意识与专业素养，导致企业综合计划管理执行成效不显著。供电企业需要依据综合计划实施中的数据采集、编制各种专项报告与报表、制定规范的评价与考核标准、计划管理工作的实施流程等各方面内容进行制度建设，以系统刚性的计划管理机制保证计划指标的有效执行与完成，提升企业经营管理的成效。
（三）细化管控和监督流程
从供电企业综合计划管理流程看，公司内部重大经营管理项目如电网基建、电力生产技术改进、信息管理与维护、科研开发等专项计划都需要与企业整体的经营管理状况相适应，并能够将企业生产管理中的各个相关环节纳入企业正规的计划项目编制与执行中去，从而实现企业整体协调有效运行。尽管综合计划管理对供电企业经营管理具有重大意义，但其在具体执行中存在水平维度与垂直维度的双重阻碍。一方面，层级结构下的信息不对称加大了上级部门对下级单位的监控难度，另一方面，水平层次上各职能部门的不配合与不协作使得综合计划与专项计划脱节。细化综合计划的主要流程，并将各主要流程中的相关内容进行规范化，以绩效管理与考核的形式对相应的负责人员进行监督与管理，构建一整套标准明确、职责分明、奖惩制度合理的综合计划管控框架，对提升企业综合计划管理工作的质量与效率有积极意义。细化综合计划监督管理流程，构建统一的企业计划管理监督机制与管控规则，能够较大限度的降低执行中的违规行为，提升综合计划管理的执行成效。
参考文献
[1]高喜利，晁阳.强化供电企业综合计划管理的思考[J].陕西电力，2009（05）.
[2]谢意群.供电企业实施绩效管理考核的若干思考[J].中国高新技术企业，2011（01）.
[3]张桀.对市级供电企业扁平化管理的几点认识[J].中国电力教育，2009（16）.
[4]郭强，张世懿.浅析小型供电企业绩效管理体系设计[J].中国电力教育，2010（35）.
[5]周剑，朱江蓉.综合计划管理在供电企业的实践[J].陕西电力，2010（12）.
综合管理部年度计划篇4
关键词：电力企业；综合计划管理；研究
中图分类号：F426文献标识码：a文章编号：1009-8631（2012）07-0062-01
电力体制改革后，以“厂网分离、竞价上网”为运行机制的发电市场逐步形成，发电企业成为独立的市场主体，在市场规则的约束下，通过有效竞争实现企业的经营目标，为企业的进一步发展赢得空间。基于此，本文就发电企业综合计划管理模式进行分析研究。
一、发电企业实施综合计划管理的必要性
随着电力体制改革和电力资产重组，电力市场已经基本形成了相互竞争的格局。目前，在发电企业中，对于资源的竞争已如火如荼，随着区域电力市场的进一步完善，电力建设环节和电力经营环节的竞争也日趋激烈，一个发电企业能够有效控制发电成本，那么它将会在之后的竞价上网中将获得尽可能多的市场份额，市场竞争力也将更强大。在市场经济下，国家作为宏观经济的调控者和政策制定者，采取市场手段来调控各市场参与者的行为。发电企业作为利益和竞争的主体，绝不是不要计划了，而是恰恰相反，要制定更为周密详细的、与市场需求相符合的企业计划。根据市场的实际情况，制定与自身实际相符合的、翔实周密的发展计划，同时在执行计划的过程中根据市场的动态变化及时做出相应的调整，这样才能在残酷的市场竞争中不会被抛弃。
发电企业必须更新计划管理理念，彻底改变传统的计划管理模式，在企业内部推行富有实效的综合计划管理模式。
二、发电企业综合计划管理方法
1.建立综合计划管理的机构和职责
1.1综合计划管理机构。为使综合计划管理工作能够得到有效实施，需要设立以发电企业负责人为一把手，各部门负责人作为主要成员的综合计划管理机构，落实每一个人的具体工作的职责，同时明确归口管理部门。
1.2综合计划职责。综合计划管理机构主要责任是监督和管理全局的计划管理工作的实施情况，制定每年度每月度的计划、监督计划的实施、并针对出现的情况作出相应的调整。在归口管理部门中，应当对应设立综合计划管理专职岗位，对综合计划日常管理工作进行整体协调。其他如办公室、财务、营销和人力资源等职能管理部门，都应设立对应的计划管理兼职人员，按照该部门职责进行综合计划的专项管理工作。通过这种分工合作的方法，能够使得综合计划管理的职能优势发挥到最大化。
2.明确综合计划的编制、下达程序
2.1综合计划的编制。综合计划的编制遵循自上而下、上下结合、统筹兼顾、统一协调的原则。综合计划编制的开端是企业发展战略的确定，发电企业要以综合计划管理机构为核心，在充分市场调研的基础上，结合企业的发展实际与企业管理有关指标制定清晰的企业发展战略，同时确立企业的总体发展目标和方向。之后，综合计划归口管理部门主持召开专门会议，对企业发展目标进行分解、落实，按照业务归口原则，将明确的任务落实到各责任部门。此后，各责任部门在企业总体目标和方向的指引下，根据目标任务，提出下一年度计划的具体指标安排，撰写各专项计划建议的任务书，填报综合计划内各项指标和数据，由综合计划管归口理部门优化、汇总、总体平衡后，初步形成全局综合计划，最后，经公司党政联席会议审核通过后最终确定。
2.2综合计划的下达。综合计划最终确定后，计划归口管理部门及时会同各专业管理部门，按照专业指标归口管理的原则，对计划指标进行分解落实，形成各专业指标计划，将综合计划的实施项目下发至各实施部门。
3.综合计划的内容
综合计划是计划期内企业工作的总体安排，应涵盖企业计划期内经营管理工作的全貌，包含项目建设、生产管理、市场营销、资产经营、安全环保、节能技改等各个方面，是计划期企业阶段性目标的集中体现。综合计划由量化指标和计划报告两部分组成，其中计划报告着重分析企业所面临的各种有利、不利因素，明确计划期内的重点工作，明确确保计划实现的措施。综合计划从时间维度分为年度计划、月度计划，其中年度计划是月度计划的基础，月度计划是年度计划的分解和落实。
4.综合计划管理的分析与考核
综合计划管理分析是对综合计划执行情况的跟踪、监督、分析，通过分析确定各项计划的执行情况和存在问题；综合计划考核是将综合计划分析结果货币化，通过与企业经济目标责任考核相结合，将计划完成情况与相关实施部门及其人员的经济奖罚挂钩。良好的综合计划管理的分析与考核工作，可有效提高企业的综合计划管理水平。综合计划管理的分析与考核工作应实现制度化、定期化，基于企业生产经营特点，发电企业综合计划管理的分析与考核工作应采取月分析、月考核方式。每月25日，各实施部门提交相应的计划完成情况分析报告，综合计划归口管理部门对报告内容核实、分析后，结合企业经济目标责任制，初步确定考核结果。其后，综合计划管理归口部门主持召开月度计划会，各实施部门书面汇报计划完成情况、并对未完项进行详细分析，综合计划管理归口部门书面分析综合计划完成的整体完成情况、并汇报初步考核结果，与会人员对各计划完成情况分析报告、初步考核结果进行充分讨论后，形成综合计划管理分析、考核报告，确认考核结果，对当期计划执行存在的问题、原因、责任部门和整改措施进行了明确。会后，职能部门各司其职，人事部门按照考核结果及时兑现奖罚；实施部门尽快落实整改措施；归口管理部门进行有针对性的跟踪、监控。通过综合计划管理的月分析、月考核的有效实施，实现了综合计划管理的闭环控制、将职能人员的切身利益与计划完成情况结合起来，可明显提升综合计划管理的效率。
5.综合计划调整
在实际计划实施过程中，由于主客观条件的变化，致使计划与实际存在较大偏差，或由于某些非人力所能控制的因素的影响，计划实施部门无法按计划按时完成或者无法完全达到预期的目标，实施部门可向综合计划归口管理部门提出调整申请，经综合计划归口管理部门初审通过、综合计划管理领导小组批准后，可对计划进行相应的调整。综合计划调整是为了优化和平衡企业综合计划的所有任务指标。在综合计划中，包含了反映企业在基建、生产、营销和效益等多方面的重要指标，各个指标相辅相成，是企业整体管理水平的全面反映。根据各指标之间的联系，确定支点，一动俱动，以点带面，最终达到各指标之间的优化平衡。
三、结语
综合计划管理工作发电企业各项管理工作的核心，做好了综合计划管理，也就为指导发电企业决策管理层和控制企业各项生产经营活动提供了依据。在科技日益发达的今天，发电企业通过科学合理的综合计划管理，有效提高企业的适应性与经济性。同时采取良好的综合计划管理不但能够有效妥善地规避市场竞争中的风险，还能够有效降低发电成本、提高企业运营效率和企业的经营效益以及促进企业的可持续发展。
参考文献：
[1]孙淑生，徐燕鲁.论企业生产系统的柔性[J].建筑管理现代化，2001，1.
[2]陈晨艳.电力企业综合计划管理方法研究[J].机电信息，2010，10.
综合管理部年度计划篇5
随着社会的发展，电力综合计划管理在当前经济体制下的分析十分重要。其不仅能够让电力企业实现经济效益的最大化，而且还能让企业管理更为科学合理。本文主要针对电力综合计划管理在当前经济体制下进行分析。
【关键词】
计划管理；经济体制；分析
考核电力企业的重要依据是在公司实施综合计划管理过程中的将综合计划指标作为考核的依据。公司经营业绩、电网发展、资产质量和供电服务是综合计划指标的4大类指标。供电企业管理水平和盈利能力极强，并且供电企业履行社会责任的能力也极强。但综合计划管理作为供电企业的导向性管理手段还存在或多多少的问题，在这方面还需要不断强化，不断更新改进。所以，电力综合计划管理在当前经济体制下的分析十分关键。
一、综合计划管理过程中的管理内容
1.1加强综合计划管理的龙头导向作用
综合计划编制的科学性和合理性是保证综合计划全面实施。要将综合计划管理与供气企业的发展等结合起来，确保综合计划编制的科学性和合理性，使它成为供电企业每个专业层面的主要依据和年度目标计划的主要载体和有效途径，并且成为龙头领导计划管理。
1.2转变计划管理理念
每个单位都有相对独立的计划管理理念，在计划管理中，要根据不同做出相对独立的条块分割式管理理念，不能集中化管理，要分散，多方面管理。尚未形成的计划管理模式“归口管理。分工负责”还没有形成，单纯重视日常工作和生产的观念还是时有发生的。
1.3优化管理流程
各个部门在综合计划管理中，还缺少全面性和系统性，相对独立的条块分割式管理理念还没有变化，分头编制、简单汇总集成和各自为政的现象还大量存在，综合计划的统筹协调作用还没有完全发挥作用，这些都是由于分口管理和条块分割而导致的。
1.4健全计划管理制度
健全计划管理制度是每个企业的重点，它涉及生产经营管理各个部门方方面面的事情。但由于制度的不健全，导致了各个部门分工不明确、责任不明确、工作流程混乱。从而也容易造成工作的环节出现错误和偏差。
1.5深化综合计划管理的全面预控和监督工作
公司实施综合计划虽然起到了一定积极的作用，但是在具体的过程中也存在着一些问题。例如：供电企业综合计划管理部门虽然对全面工作任务和主要指标实行了分解下达，但是还存在研究力度不够，措施运动不得当等问题。供电企业在这方面还没有形成有效的管理，整体管控机制还需要进一步的改进与完善。
二、加强综合计划管理的建议对策
供电企业发展经营的年度目标是综合计划，供电企业提升管理水平的重要手段是综合计划管理，同时保证供电企业完成年度主要经济指标和工作任务的措施也是综合计划管理。因此把控整个综合计划管理体系的关键就是建立与供电企业战略规划一体化。
2.1完善管理目标
综合计划指标的建立是综合计划管理模式中的关键。它包括了电网企业非常多的经营活动，并且最大限度的体现出了它们的价值。电网企业是很重要的一个企业，它对国家经济建设起着重要的支撑作用同时担负着电力消费者的合法利益。企业在推动电力工业技术水平提高，促进可持续发展的同时又要考虑到降低成本和提高效率，以此来最大限度的为企业谋利益。综合计划在实施过程中要逐渐体现它的作用，例如：体现电网企业保护国家能源安全和经济建设，同时，我们要为消费者提高满意周到的服务，创造供企业发展的良好氛围。要把综合计划管理作为手段，建立综合计划、财务资金预算、工程项目管理为一体化的管控工作，控制项目投入使用资金和加强预算管理。以最少的资金投入和最强呃预算管理做到让消费者满意。预算管理起着带头作用，我们要加强资金预算审批管理的流程，确保安全性并且通过资金的运作，提高供电企业的运营水平和运营能力。
2.2把握重点，优化体系
要以全局的安排为重点，坚持局部服从全局的原则，不断优化各项计划指标的平衡，制定合理的目标。积极努力为公司谋福利，创效益。综合计划要坚持“四统一”的原则，实现统一编制、统一上报、统一下达和统一调整的原则，确保实现计划的高效性和计划本身的安全性、权威性和唯一性。我们可以从横纵向来看待这个问题，首先从横向上来看，每个转向计划都有单独的部门来负责，负责审核和监督工作。从纵向上来看，其实各基层公司是公司生产经营的最前端。公司各个部门要相互协作，互相沟通来交流自己的想法和建议，更深一步的优化自己的建议和想法。
2.3考核体系的完善
实现综合计划管理的主要手段是建立健全企业考核监督体系，实现制定的目标。考核体系体现了人性化的设计，以“以人为本”的理念，实现竞争机制和充分体现管理者、参与者的价值观。在每项工作上做到极致和完美。同时把它作为各级综合考核的体系。要建立供电企业指标和任务的考核激励机制，将企业年度业绩考核、月度考核等全部计入到考核体系当中，建立一体化的考核平台和一体化的管控体系。赏罚分明，确保员工的工作积极性。
三、结语：
在进行电力综合计划的管理过程中，首先要确立电力综合管理目标。然后建立健全完整的企业管理制度和企业综合计划相关管理办法和制度，以“完善制度”为目标，对各个环节进行规定，明确管理责任，优化管理流程，做到工作更规范化，更标准化和有序化，建立月度和季度综合计划分析例会制度，加强企业内部的管理。最后对考核体系进行完善，其必然能够实现管理效率的全面提升。
作者：刘岩单位：江苏省电力公司宝应县供电公司
参考文献：
[1]王烨.论电力设计院计划管理体系的建立[J].行政事业资产与财务,2012(20):15-28.
综合管理部年度计划篇6
关键词：电力企业管理;综合经营计划;管理模式
中图分类号：tp391文献标识码：a文章编号：1006-8937（2015）35-0018-01
1概述
综合型大型公司具有跨行业、跨区域的特点，在现代科技进步与社会发展中规模逐步扩大，公司业务范围也不断增加，由于不同业务间的关联性较为复杂，也为公司的管理与各部门间的协调工作带来一定的困难。如何在公司现有管理优势的基础上更好的实现整体协调，确保公司管理的整体最优化是公司管理人员需要重视的问题。综合经营计划是一种能够协调平衡公司中不同计划，对于促进公司健康稳定发展，实现公司长远战略目标具有重要作用。本文中的企业综合经营计划不仅仅是针对企业中的某项工作制定的，而是和企业整体的战略计划紧密相连的，其时间跨度虽然比企业长期战略规划短（企业综合经营计划的时间跨度一般小于五年），但是其内容却更加详细具体，能够实现对企业内部、外部的资源的协调、约束。
2传统的综合计划管理模式存在的问题
目前很多电力企业都开展有综合经营计划管理工作，然而由于一些企业的综合计划管理并没有充分考虑经济活动、全面预算以及绩效考核等因素，不能够实现企业各部门之间的平衡协调，无法承担全面落实企业战略的任务。
电力企业传统的计划管理模式多是企业中各个部门单独编制的，如图1所示，而综合计划管理就是将这些计划汇集起来，由于各计划的编制时间杂乱、信息交流不协调，导致了企业计划管理存在混乱、不全面、平衡性不强等问题的出现。此外，由于各单位单独编制的计划管理多是根据自身的实际情况，与其他部门存在一定的矛盾，且与公司的整体目标关联性不强，存在一定的局限性，缺乏系统性，已经不能够适应现代企业的发展需求，急需一种新的管理模式。
3关于改善综合计划管理模式的探讨
在明确企业传统综合计划管理模式的基础上进行改进，首先要了解实施目的和管理流程。企业的综合经营计划的实施目的是将公司的战略规划与财务预算有效结合起来，为公司的经济决策与技术决策提供参考。企业的综合经营计划若要顺利实施，需要首先解决以下问题：①综合经营计划应当明确指出企业中各部门间的重复部分与对接部分，确保综合经营计划适用于公司内部所有部门;②综合经营计划需要建立完善的指标体系，体现生产及经营指标间联动关系，同时注重相关指标通过对标确立合理水平;③综合经营计划的数据需要实行分层、分级管理机制，通过完善的信息系统，实现指标的分专业管理。改进后的综合计划管理模式图，如图2所示。
通过这种新的管理模式，公司各类计划可以在一个共享的平台上进行编制、完善善、互相反馈，最终形成平衡后的统一计划，在此基础上，编制财务预算并进行再平衡，从而真正形成涵盖企业生产、经营全方位的计划管理体系，形成企业计划管理与预算管理的良好衔接。
4对综合计划管理模式实际应用的几点思考
以上提出的企业综合经营计划编制模式，能够有效地发挥综合计划的协调平衡作用，使综合计划成为良好的企业技术经济决策平台，但在实际管理过程中还有一些值得思考的问题。
4.1企业综合经营计划与预算之间的关系
首先，企业的预算是针对工作计划而进行的资金使用需求预测，预算并不能凭空设定。企业的年度全面预算，需要与年度综合计划相结合，初步确定企业的收益及相应确定合理的资金使用需求。
同时，企业综合经营计划也需要与财务指标反映的一些内外部资源约束条件进行互相反馈协调平衡后制定，两者相辅相成;其次，综合计划反映的是指标的物质量而企业预算反映的是指标的价值量，两者间需要确定内在的转换关系。
4.2做好企业综合经营计划工作需要建立统一的计划管理平台
企业综合经营计划和专业计划是一个有机整体，不应人为将其割裂开来，它们之间的区别不在编制流程和具体数据上，而是体现在分析方式、分析内容和目标以及有针对性地指标评价模型上。
综合计划实际管理过程中，存在的关键问题除了专业技术方面，很大一部分是管理协调的问题，因此建立统一的计划管理平台，有利于贯彻数据分层、分级管理的思路，为综合经营计划提供集中信息平台、高效工作平台和辅助决策平台。
同时，企业系统内的计划数据内容可以便利地在信息系统内流通，指标实行分专业管理，落实数据准确性的岗位责任，这样可以将综合经营计划十分复杂的管理内容分解到各个具体管理层上面，实现管理分层分级，各负其责。
5结语
创新永无止境，管理创新和技术创新一样，是构建企业核心竞争力的重要一环，探索合理高效的综合经营计划管理模式，有利于围绕企业的经营发展战略开展计划工作，并为最终搭建现代企业技术决策和经济决策相互协调的统一决策支持平台奠定必备的基础。
参考文献：
[1]王丽英.最优计划模型在企业经营决策中的应用[J].中国高新技术企业，2007，（5）.
[2]盛芹世，李金传，冯丽.现代企业年度生产经营计划制定方法研究[J].
综合管理部年度计划篇7
保证新型计划管理模式的应用，从而保证企业最大效能的实现.
关键词：电力企业；领导机制；综合计划管理；体系构架；最大效能
中图分类号：F407文献标识码：a
在电力工作中，影响其有效管理的因素诸多，为了提升电力工作的效益，必须要保证综合计划管理方案的优化，更新旧有的管理模式，进行新型管理理念的应用，实现其内部各个工作环节的协调，确保电力企业整体计划管理方案的优化，保证企业的健康可持续发展，这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，优化管理观念，实现管理手段及管理目标的结合，保证管理方案的优化，从而满足实际工作的要求.
一、电力企业综合计划管理现状
1.计划管理策略是企业内部管理的重要手段，通过对这一管理手段的更新及应用，可以有效提升企业的经济效益。对于企业的健康可持续发展影响深远，随着电力企业经济体系的不断健全，电力企业的资产日益积累，其内部部门不断增加，它的分工也日益精细化，这就增加了电力企业内部的计划管理项目，导致其计划协调管理工作量不断加大，这就影响其计划管理职能的发挥.随着时代的发展，电力企业需要应用一种新型的管理方法，从而适应现阶段电力工作的要求.
在电力企业的内部管理中，首先需要落实好计划管理体系，落实好相关的分割式管理理念，保证企业规模经济的优化，确保企业整体利益的提升，这就需要做好规范化管理工作，保证其分工的明确性，实现新型计划管理模式的应用。在实际工作中，电力企业依旧缺乏健全的计划管理模式，有些管理人员过于重视电力工作却忽略了管理的计划性。在现阶段的计划管理过程中，分割式管理模式依旧存在，这种管理模式过于陈旧，管理中心缺乏统一性，管理起来比较分散，难以确保企业的规模经济效益。我国电力企业缺乏统一性的计划管理体系，其内部缺乏明确的、统一的计划管理整合方案，轻管理，重生产的观念依旧存在。
2.随着时代的发展，我国的电力工作体系不断得到优化，但是目前来说我国的电力企业计划管理体系尚不健全，这种不健全涉及生产经营管理的许多方面，比如企业内部职责分工的不明确，工作流程的不流畅，导致计划管理过程中的一系列的问题。计划管理没有形成一个有效的闭环管理模式。在管理过程中，有些人员轻视电力管理，导致其管理过程中的一系列的问题，有些工作人员不能实现对电力企业管理编制的优化，确保强有力的管理监控。电力企业缺乏长远性的管理计划，不能实现其健康及可持续发展。
二、电力企业综合计划管理体系的优化
1.为了满足现阶段电力企业的工作要求，必须要实现综合计划管理体系的健全，这种管理系统结合了过程管理、信息化管理、目标管理等的优化，是比较先进的经营管理模式，其实现了一强三优的建设目标，能够满足我国电力企业健康可持续发展的要求。综合计划管理体系的目标在于进行综合计划管理体系的构建。
在该计划的构建过程中，需要遵循分工负责、统一领导的原则，保证计划管理体系的健全，确保管理机构的专业性、科学性，保证管理模式的分级性，这就需要进行综合计划组织管理体系的健全，由企业内部的管理人员、决策管理共同构成领导班子，落实好企业的综合计划管理工作。进行企业综合计划管理方案的优化，保证其内部审定环节的正常开展，确保各个工作步骤的协调，以此推动电力企业综合计划管理工作的稳定发展。
2.在企业的发展过程中，进行发展策划体系的健全是必要的，这需要进行专职计划管理人员的配置，保证企业综合计划编制环节、汇总环节等的协调，定期向局长办公会议进行综合计划年度建议方案，做好综合计划方案的修改及更新工作，定期向局长办公室进行综合计划的汇报，保证企业综合计划执行报告的定期编制，做好汇总综合计划调整方案的编制工作，落实好相关综合计划的考核工作。
3.指标分管部门需要落实好自身的责任，保证指标计划管理工作体系的健全，安排专业进行负责，进行专项计划报告的制定，进行分管指标管理环节、实施环节等的协调，做好分管计划指标的月度跟踪分析及控制工作，做好分管指标的调整及建议工作，保证策划部综合计划的优化，做好相关的编制及报审工作，从而满足现阶段电力企业内部工作的要求。
电力企业需要进行新型管理理念的应用，保证综合计划内部管理体系的健全，保证新型管理计划的应用，保证各种新型管理计划的科学性、统一性，做好计划管理的审批环节、执行环节、监督环节，保证各个管理工作的考核环节的正常开展，明确好不同管理人员的工作责任，确保管理流程的高效性、科学性，确保电力企业综合计划管理工作的有效开展。在这个过程中，需要进行电力企业综合计划指标体系的健全及完善，保证管理的科学性，这需要结合电力企业实际，进行企业生产经营方案的优化，实现电网发展环节、供电服务环节、资产质量环节等的协调，落实好相关的资产质量、电网发展、供电服务等指标。
电网发展涉及固定资产投资环节比如电网基建工程、小型基建工程等，也涉及投资规模、开工规模、教育培训成本等环节。
资产质量涉及资产总额环节、不良资产总额环节、电费回收环节等。
供电服务指标涉及城市供电可靠率环节、农网供电可靠率环节等。
经营业绩指标涉及工资总额环节、目标成本环节、售电单价环节、售电量环节、市场占有率环节、经营收益环节等。
4.电力企业需要落实好计划管理的动态化管理方案，落实好相关的编制环节、执行环节、控制环节、调整环节等，保证整体过程的管理，保证调控的科学性、规范性，实现计划管理方案的优化，保证闭环管理体系的健全，落实好全年综合计划的编制及汇总工作，进行计划决策机构的上报及提交，从而满足实际工作的要求。
为了满足电力企业内部计划管理的需要，管理层必须要履行好自身的管理工作，特别是需要做好计划管理的相关制定工作。企业内部的相关计划决策人员需要落实好自身的综合计划审议职责，公司内部的计划决策机构需要做好相关的计划制定审议工作，落实好相关的计划管理方案的审核手续。企业年度综合计划审议完毕后，需要由相关的计划管理部门统一下达，再做好不同职能部门的细化及分解工作，保证实施方案的制定及实施，从而满足综合计划实际工作的要求。
这也需要进行月度综合计划指标跟踪分析制度的建立，落实好相关综合计划指标的执行情况，将不同分管指标的月度执行状况上报给相关部门。也需要进行综合计划执行情况监督检查力度的加强，保证计划管理部门管理体系的健全，针对执行过程中的问题，做好相关的整改工作，保证任务目标的顺利完成，保证综合计划的完善，有效发挥综合计划的宏观调控作用，确保各项指标计划的顺利开展，实现考核环节、考评环节等的协调。
三、电力企业综合计划管理的重要意义
电力企业综合计划管理体系具备良好的应用效益，通过对综合计划的建立，有利于企业年度计划发展的需要，保证企业不同经济活动的协调，满足企业决策管理层的指导及控制要求，由于电力企业整体效益观念的形成，有利于实现资源配置环节、电网投资环节、资金管理环节等的协调。
通过对综合计划管理方案的应用，能够保证企业人力、财力、物力等的协调，能够保证企业经济效益的最大化，保证企业组织管理机构的科学化、扁平化，有利于提升电力企业管理体系的专业化，保证其不同业务流程的协调，确保不同部门之间的协调性，保证其工作机制的统一性，保证其工作的统一编制性、统一上报性、统一下达性、统一调整性。
在实践工作中，为了取得良好的工作效益，必须要进行电力企业新型管理理念的应用，保证综合计划管理方案的及时更新，保证新型计划管理体系的健全，以综合性管理为指标，保证不同管理程序的协调性，能够保证不同的工作部门之间相互协调，形成一种管理的凝聚力。
结语
通过对电力企业综合计划管理方案的优化，有利于电力企业的有效运作及协调发展，有利于提升电力企业的综合计划管理效益，满足现阶段工作的要求。
参考文献
[1]王蕊.电力企业综合计划管理研究[J].商，2015（4）：15.
综合管理部年度计划篇8
第一条（目的、依据）为加强城市规划科研项目管理,提高城市规划科研工作水平，依据国家、本市有关科研工作的法规，结合城市规划科研工作的实际情况，制定本规定。
第二条（适用范围）*市城市规划管理局（以下简称市规划局）制定科研项目计划和管理科研项目适用本规定。市规划局所属各单位进行科研项目管理可参照本规定执行。
第三条（原则）城市规划科学研究应遵循理论与实践相结合的原则；研究工作与业务工作相结合的原则；研究工作与技术人才培养相结合的原则；研究工作与城市规划观念、方法、手段更新相结合的原则；鼓励创新的原则。
第四条（成果转化）科研管理应当加强对成果的管理，积极促进成果转化，产生社会和经济效益。
第五条（竞争机制）科研管理应当加大引入竞争机制的力度,充分利用各方面的城市规划科研力量，吸收局内外的科技优势，逐步推行科研项目招投标工作,提高整体科研水平。
第六条（管理机构）市规划局是城市规划科研项目的主管部门。
市规划局综合业务处（以下简称局综合处）是全局年度科研计划的编制、组织科研项目的开展、成果审定、科研经费管理及协调督促检查的具体工作部门。
市规划局有关处室应当配合做好该项工作。
局属单位的科技管理部门负责本单位科研管理工作。
第二章科研计划制定
第七条（科研项目分类）局科研项目分为三类，即：科学性研究课题、决策咨询课题、工作调研课题。
（一）科学性研究课题：是指对城市规划工作中系统性、综合性的基础科学、软课题、应用技术进行理论与实践研究的课题。科学性研究课题按课题深浅难易程度和时间跨度可划分为重要课题、一般课题。
（二）决策咨询课题：是指对政府部门当前行政决策中的急需解决的全局性问题进行调查研究并提出针对性对策的课题。
（三）工作调研课题：是指对当前城市规划工作中难点、热点问题进行研究的课题，着重分析现状和提出对策思路。
第八条（年度计划的制定）
（一）局综合处于每年第四季度召开下一年度科研项目计划征询会议，征求对下一年度市规划局科研项目的意见。
（二）局属单位和市规划局机关各处室提出下一年度科研项目计划方案，于每年十一月底之前报局综合处。
本市有关单位和局内外专业技术人员个人亦可提出开展课题研究项目的建议。
（三）局综合处根据市规划局中心工作及局属单位申报情况进行综合平衡，编制全局下一年度科研项目计划（方案），并确定申报列入市有关部门科研计划的项目。
（四）由局总工室对下一年度科研项目计划（方案）进行初步审核，形成全局下一年度科研项目计划报局领导批准。
（五）局综合处将经批准的年度科研项目计划予以下达。
第九条（计划外项目立项）未列入年度计划的新增研究课题由课题提出单位或部门填写《科研项目申请书》报局综合处，由局综合处组织预审并报局领导批准后列入年度科研项目计划。
第十条（计划下达）对列入年度科研计划的科学性研究、决策咨询课题由承担单位填写科研项目建议书，并于项目开题前10天提交局综合处。工作调研课题只需在开题前提交开题报告。
第三章科研计划实施管理
第十一条（承担方式）科研项目的承担方式，可以是定向承担，由局委托有关单位或部门承担某项课题，局学科带头人可以优先选择承担；也可以招标，由局内外单位通过竞标方式承担。
第十二条（项目负责人任职条件）科学性研究课题中重要课题、决策咨询课题的项目负责人需由负责此方面工作并具有高级职称的人员承担；其他课题的项目负责人需由具有中级以上职称的人员承担。
第十三条（项目负责人职责）项目负责人负责项目开展过程中的进度控制、方向把握、经费使用等工作。
第十四条（开题）课题组通过本单位科技管理部门于开题论证会10天前向局综合处提出开题申请，并提交开题报告文本10份和计算机盘片1份。开题报告应当对科研项目的研究内容、技术关键、进度安排等提出初步意见。
局综合处组织开题论证会，并形成专家开题论证的书面意见。非本局立项的项目由立项单位组织开题。
列入年度计划的项目，应当于当年9月1日前开题。
列入计划的项目因特殊情况不能按期开题，应当于当年8月1日前由项目承担单位科技管理部门向局综合处提出开题延期书面申请，说明延期原因和延期后开题日期。经局综合处批准后延期，否则该项目作取消处理。局综合处应当于10日内作出答复。已经批准延期的科研项目，应当于当年12月1日前开题，否则作取消处理。
第十五条（签定合同）经开题论证会通过的课题项目，应当于会后10日内，由局综合处与课题组所在单位以签订合同的方式予以确认。合同应当载明承担单位和项目负责人名称、项目名称、成果要求、完成日期、成果归属权、经费额度及拨款方式和违约责任等。
第十六条（阶段成果检查）局综合处对课题项目按科研合同中进度安排要求进行阶段成果检查，检查形式主要为召开阶段成果汇报会等。
科学性研究课题中的重要课题项目必须进行阶段成果检查。
第十七条（预审）列入重要课题的科学性研究项目应当由局综合处组织鉴定前的预审。
第十八条（鉴定）科学性研究、决策咨询项目由课题组通过该单位科技管理部门在合同规定的完成日期前15天提交《科技成果鉴定申请表》，局综合处应在收到申请之日起5天内作出答复。对符合合同规定条件的，由局综合处组织召开科技成果鉴定会。对于通过专家鉴定的项目由科研立项部门颁发《科学技术成果鉴定证书》。
工作调研项目由课题组在完成日期前5天提出鉴定申请，对符合鉴定条件的，由局综合处组织召开工作调研成果论证会。
因特殊原因不能按时鉴定的决策咨询、研究课题，应当于合同规定的完成日期1个月前，由课题组通过该单位科技管理部门向局综合处提出项目延期申请，说明延期原因、延期后完成日期。由局综合处核定。
未通过鉴定的科研项目，承担单位应当根据鉴定会议意见深化研究，直至鉴定通过，鉴定申请按前款规定办理。局综合处应当明确最后鉴定日期。
第十九条（成果形式）鉴定后的科研项目承担单位，应当于一个月内向局综合处提交研究成果两套和计算机盘片一份，并附五百至一千字的内容摘要。
第二十条（成果登记）每年9月30日前，由局属单位科技管理部门组织本单位当年完成鉴定的科研项目成果材料，包括成果登记表一式二份、鉴定证书一份、成果证书一份，统一报局综合处。由局综合处初审后，报市科技成果登记管理部门，办理有关登记手续。
]第四章科研经费管理
第二十一条（分类经费测算标准）科研项目的经费测算按类别进行：
（一）科学性研究项目经费测算标准如下：
1、重要课题研究经费不大于十万元。
2、一般课题研究经费为二万至八万元。
（二）决策咨询课题研究经费不大于五万元。
（三）工作调研经费二万元以下。
第二十二条（分阶段经费核拨标准）经费的核拨按项目进行的阶段进行：科学性研究课题中的重要课题分三阶段划拨：开题―30%，中期汇报―50%，鉴定通过―20%；其他课题分两阶段划拨：开题―60%，鉴定通过―40%。
第五章其他
第二十三条(个人评奖)市规划局每两年进行一次*市城市规划系统先进科技工作者评选活动。
先进科技工作者评选范围：
（一）两年内获得建设部、*市科技进步奖、*市决策咨询研究成果奖以及*市优秀勘测、规划设计奖的项目（主要承担人员）得奖者；
（二）在科技工作中取得较大成绩（相当经济效益或明显社会效益）的科技工作者；
（三）各单位在科技管理工作中取得较大成绩的科技管理干部。
参加评选需上报先进科技工作者申报表（附先进事迹材料）一式三份，由局综合处、组织人事处组织初审，然后报局领导审批。
第二十四条（项目评奖）市规划局每两年进行一次*市城市规划系统科技进步奖项目评选活动。
凡在两年内完成并通过鉴定的科研项目，除已获得建设部、市科委科技进步奖以及*市决策咨询研究成果奖的科研项目外，均可参加评选。
参加评选项目需申报以下材料：科技进步奖项目申报表两份、内容摘要十份、科研项目总报告两份、鉴定证书复印件两份等。
第二十五条（报奖程序）逢单年十二月，局综合处下发“局科技进步奖项目申报表”，局有关处室和局各单位按要求填写后向局综合处申报并附有关科研成果材料。
局综合处综合平衡后，报总工室研究提出得奖项目及等级并报局领导批准后予以奖励。
向市规划局系统以外其他市级以上单位报奖项目的局内预审参照以上程序。
综合管理部年度计划篇9
一、统一思想健全机构
我局始终把计划生育综合治理这项国策工作摆在重要议事日程上，县局分别与市工商局、县人民政府签订了计划生育综合治理目标责任书。根据要求成立了局计划生育综合治理工作领导小组，建立由局长负总责、副局长分管具体工作的管理模式。为了全面提高自身和全局工作人员对计划生育工作的认识，局领导不仅带头学习，还多次组织全局干部职工认真学习《××省计划生育条例》、《流动人口计划生育工作管理办法》等文件，深刻领会文件精神，把计划生育工作放在战略的高度去审视，提高对计划生育工作的认识，使全局上下形成一股合力，脚踏实地做好计生综治治工作。
二、强化制度明确分工
按照计划生育综合治理目标管理责任制，我局根据各股室、分局、中心的职能，将计生工作责任目标进行层层分解，落实到股室、到分局、到中心，到责任人，将目标考核与年终奖惩挂钩。我始终要求严格抓落实，将计生工作纳入到日常工作中，认真、仔细地做好各类业务的计生查验和登记工作。并在局务会和全局人员大会上进行专题研究，强调计生工作的重要性，并要求各股室、分局、中心经常性地开展自查。还组织局计生领导小组定期或不定期地对各股室、分局、中心和二级机构进行全面地督促检查，对每一个细节都不放过，找出差距和失误，坚决予以改进和改正，督查和奖惩情况结果均以正式文件予以通报。通过实行规范化管理，硬条件做到硬，计生工作需要经费开支予以保证，软条件做到优，材料齐全完整美观。
三、严格管理认真落实
综合管理部年度计划篇10
党的十一届三中全会以来，随着城市经济体制改革的深入，加快了城镇建设的步伐。各地在逐步推行统一规划、合理布局、综合开发、配套建设方面取得了初步进展。据统计，1986年全国城镇共有各类城市建设综合开发公司1704个，开发土地（包括旧城改造）79475亩。综合开发已逐渐成为城镇建设的一种重要方式，为城镇发展做出了积极贡献。为了更好地贯彻执行“十分珍惜每寸土地，合理利用每寸土地”的基本国策，加强城镇建设用地管理，促进综合开发建设的发展，现将有关要求通知如下：
一、综合开发建设用地应当坚持合理、高效、节约的原则。凡从事城镇建设综合开发，包括进行基础设施建设、房屋建设、旧城改造等都要符合城市总体规划的要求，做到开发一片、建成一片、收效一片，充分发挥土地的综合效益。土地管理部门要配合有关部门积极参与城镇建设综合开发计划的编制工作。
二、城镇综合开发建设用地受国家非农业建设用地计划指标的控制。土地管理部门在参加城镇建设综合开发计划的编制工作时，要综合平衡、落实开发建设用地计划。未列入年度用地计划指标的建设不得申请用地。分期建设的综合开发项目应分期征地，不得先征待用或未征先用。
三、综合开发建设用地属国家建设用地应按照《中华人民共和国土地管理法》规定的国家建设征用土地的程序和批准权限办理申请报批手续。按照有关部门规定经归口主管部门资格审查合格、在工商行政管理机关登记注册、领取营业执照的综合开发建设单位才具有申请用地的资格。用地申请经土地管理部门审核，报县级以上人民政府批准后，发给建设用地许可证。土地管理部门根据批准的城市建设综合开发计划负责统一征地和划拨工作。综合开发建设用地征拨后2年仍未进行开发建设的，由当地土地管理部门报人民政府，另行统一安排使用。
四、土地管理部门要做好综合开发建设用地的登记、发证工作，建立地籍档案制度。使用已开发土地进行建设的单位和购买经过综合开发建设的商品房的单位，均须持基本建设年度计划或其他批准文件，和综合开发建设单位共同向土地管理部门申请办理土地使用权变更登记手续，交纳登记费，领取土地使用证。