酒店管理的观念篇1
目前，我国大多数现代酒店薪酬管理的员工激励机制存在问题，具体体现在四个方面：一是酒店决策层及员工的薪酬激励观念落后。酒店决策人员通常只重视酒店营业利润的增加，他们认为完善员工薪酬待遇制度等会加大酒店的投入，提高酒店的运营成本，使利润大大降低；酒店员工大多数学历水平较低，尤其是基层员工，虽然他们渴望得到酒店的激励，但不具备应有的主动性，依旧传统地认为自己能定期拿到工资就很满足了，对薪酬激励观念没有清晰的认识。二是酒店对薪酬管理激励方案的评价不到位，宣传力度较小。酒店制定好薪酬管理激励方案之后就急于将其投入使用，追求短期效果，导致员工并不了解酒店推行薪酬管理激励方案的真实意图，认为跟自己没有多大关系。于是酒店薪酬管理激励方案在实施过程中就无法得到广大员工的配合、支持，对员工的激励作用得不到发挥。三是酒店文化建设力度不够，对员工没有形成凝聚力、向心力，导致薪酬管理激励方案的实施缺乏保障。四是酒店的员工激励制度不健全，没有建立实施薪酬管理激励方案的配套措施，在员工之间没有形成激励效应。
二、促进酒店薪酬管理对员工发挥激励作用的策略
1.现代酒店决策层及员工都要转变激励观念
首先是酒店决策层要及时更新激励观念。只有酒店的决策层及时将激励观念更新，才能确保酒店内部顺利开展员工激励工作。国内一些大型酒店目前并不重视对员工实施激励管理，采取的激励手段单一、落后，这跟酒店决策层落后的激励无用论观念有直接的关联性。所以酒店要想通过薪酬管理激励员工，就必须立即促使决策层更新激励观念，制定新的薪酬管理方案，凸显对员工的激励，让决策层认识到激励员工的重要性。总之，酒店的决策层必须从根本上转变对员工激励的传统看法，在日常运营过程中树立起员工是酒店取得财务成效的重要资源的理念，秉持以人为本的管理思想，使薪酬激励管理在实践中获得支持。其次，酒店决策层应积极引导员工正确树立激励观念。在大多数酒店现有的员工薪酬管理激励方案中，员工不仅是激励对象，同时也是激励主体，所以薪酬管理激励方案的制定、实施均离不开员工的大力支持。但是，酒店决策层所制定的薪酬管理激励方案要想跟酒店的实际情况相符，就必须鼓励广大酒店员工将自己的激励需求表达出来，只有得到员工的配合、参与，薪酬管理激励方案才能顺利实施，否则，即便酒店决策层制定了新的薪酬管理制度来激励员工，也无法取得预期效果，浪费酒店的财力资源、人力资源。因此，酒店要加强决策层跟广大员工之间的交流，搭建多元化沟通平台，将员工提出的合理激励需求采纳进薪酬管理方案，确保薪酬管理能充分发挥出激励作用，提高酒店运营效率。
2.酒店要做好薪酬管理激励方案评价及宣传工作
首先酒店要做好对薪酬管理激励方案的评价工作。一套好的、行之有效的员工薪酬管理激励方案跟员工获得自身利益密切相关，而酒店员工薪酬管理激励方案的制定是一项十分复杂的工程，涉及到酒店人力资源管理的多个方面，主要包括薪酬待遇、绩效考核、培训、职业发展，几乎将当下酒店员工最需要、最关心的部分都涵盖了，其中最直接对员工产生激励作用的就是薪酬待遇。因此，酒店制定的员工薪酬管理激励方案在实施前必须要经过严格的审核，并给出客观评价，确保方案合理、科学、可行。其次是现代酒店要做好对员工薪酬管理激励方案的宣传工作。很多时候，酒店制定的激励方案并不被内部员工所熟悉，尤其是酒店的基层员工，他们只知道自己的薪酬是多少，并不知道薪酬的具体构成，对酒店现行的薪酬管理激励制度知之甚少。在他们眼里，激励就是现金奖励。因此，酒店务必要持续加大对员工薪酬管理激励方案的宣传力度，提高员工对新的激励制度的知晓率。如酒店相关部门可组织开展宣传活动，向广大的酒店员工灌输激励理念，并告知制定员工薪酬管理激励方案的目的及重要作用，为薪酬管理激励作用的发挥打下基础。
3.酒店要加强建设自身文化，营造文化氛围
一个现代酒店在长期的经营过程中会形成一种文化，这种文化得到酒店全体员工的认同、尊重，它主要包括现代酒店的核心价值观、经营理念以及酒店的管理风格等。在酒店内部加强建设企业文化为员工薪酬管理激励方案的实施提供环境保障，对员工有显著的规范、凝聚及引导作用，有效促使酒店薪酬管理发挥对员工的激励作用。酒店在企业文化建设的过程要遵循以下两个原则：一是酒店文化的建设应体现顾客至上的经营服务理念。顾客的选择将直接决定酒店的生存保障及利润来源，顾客对每一个酒店都是最重要的。所以酒店在建设自己的企业文化时首先要将顾客满意度的提高放在首要位置，提高酒店及员工的服务品质。二是酒店的企业文化建设应遵循以员工为本的管理理念。酒店管理应以员工为本，员工是酒店不可或缺的有生力量，酒店在企业文化建设过程中务必重视保障员工的利益，确保员工的合理需求得到满足，从而有效调动员工的积极性，促使员工为顾客提供健康、优质的服务。
4.加强完善实施薪酬管理激励方案的相关配套制度
酒店薪酬管理方案激励作用的发挥离不开方案的顺利实施，而方案的顺利实施离不开相关配套制度的保障、支持，一套新的方案要想在实施之前应深入人心。所以，酒店应努力将员工薪酬管理激励方案制度化，促使在酒店广大员工之间形成平稳的激励文化，从而使激励方案的顺利实施得到制度保障。同时，制度化的条款还会为酒店执行员工激励方案提供政策依据，从而在酒店内部形成制度约束。如将酒店员工绩效考核措施制度化，将考核结果跟员工的薪酬待遇挂钩，进一步明确员工考核的指标、内容、方法，确保员工绩效考核公开、公平、公正，为薪酬管理制度的顺利实施提供条件。
三、结语
酒店管理的观念篇2
关键词：酒店;成本领先;战略实施
中图分类号：F27文献标识码：a
收录日期：2015年2月2日
一、酒店成本领先战略的含义
（一）成本领先战略的概念。成本是为取得各项生产要素、产品或劳务，以及为实现特定经济利益而发生的资金耗费。成本具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特征。
成本领先战略是美国著名管理学、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔・波特提出的三大竞争战略之一。实施成本领先战略是现代酒店生产经营活动发展趋势的必然要求，是现代酒店生存与可持续发展的必然条件之一。
何大维在“企业如何实施成本领先战略”一文中，将成本领先战略做了如下概念界定：成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指酒店通过降低成本，在研究开发、生产、销售、广告等领域，使本酒店的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。
从此可以看出，成本领先战略贯穿于酒店成本管理的各个方面，强调酒店成本管理与成本战略相结合，从战略角度来进行全方位的成本管理，从而有效降低成本。所以，积极导入成本领先战略已成为现代酒店提升成本管理的必由之路。
（二）成本领先战略的特点。成本领先战略是一种具有前瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下特点：
1、长期性。成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据酒店采取的竞争战略，建立相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与酒店的战略体系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，酒店引进新的成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提高酒店的综合效益。
2、全局性。成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
3、外向性。成本领先战略把酒店成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低酒店本身的成本，还要充分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
4、竞争性。成本领先战略的管理目标是帮助酒店企业确立竞争战略，并采取和酒店竞争战略相配合的成本管理制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强酒店竞争力，使酒店能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
5、动态性。成本领先战略是根据酒店的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业进行全面分析，选择最优经营方案。因此，酒店成本管理的侧重点会随着酒店所确立的不同竞争战略的不同要求进行相应改变。
二、我国酒店成本管理中存在的问题及原因分析
（一）酒店成本管理的概念。我国《成本管理大词典》中对成本管理概念做出如下界定：酒店成本管理是对酒店的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统的进行预算、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
这一概念阐述了酒店成本管理是对酒店内部发生的所有成本费用进行全面管理，充分说明了成本管理是酒店管理的重要部分。而传统的成本管理只是一味地降低成本，没有考虑到酒店的长远利益，已经不能满足当代酒店管理环境对成本信息的需求。所以，长期的战略管理思想和方法应运而生，基于此现代成本领先战略的应用将成为我国酒店成本管理的必然要求和发展趋势。
（二）我国酒店成本管理中存在的问题
1、我国酒店成本管理范围狭窄。我国酒店大多数还处于传统的成本管理观念中，将成本管理的范围只界定为对产品生产过程中产生的实实在在的成本的管理，其管理以酒店内部的生产过程为研究对象，将酒店节约与否作为依据，没能全面考虑成本管理的内容，只是盲目地避免某些成本费用的发生，片面地从降低餐饮成本、客房成本等显性成本费用的发生入手，强调节省与节约，严重忽视了像酒店地理位置及诚信度等隐性成本的发生，造成了成本管理的基本手段即为简单的节约。一味地控制成本开支则成为酒店成本管理过程中常见的现象，成本费用降下来了，但由于在生产过程中为了减少成本而偷工减料导致服务质量降低，达不到顾客需求的满意度，从而导致酒店的经营效益处于直线下降的恶性循环之中。
2、我国酒店内部成本管理职责不明确
第一，酒店内部员工认为成本控制是财务部门的职责。在酒店经营过程中各部门非常重视扩大销售量，增加收入，但对于成本控制则不闻不问，将成本管理职责推向财务部门，认为与本部门没有太大关系。成本管理的确属于财务部门的管理内容，但是成本发生于酒店的餐饮、客房及康乐等各个部门的经营管理活动当中，所以能够决定成本费用大小，并且能够有效控制成本费用发生的主要是在一线营业的各个经营管理部门。而这些经营部门在对“钱”的存在形式的理解上有误区，认为只有放在财务部门保险箱里的钱是才的钱，生产中耗费的原材料成本，设施设备磨旧费用，库房内储备的产品均不是钱。财务账目上即使有一分钱对不上账目都不行，而现场人员无论多浪费，都无人问津，库房里储备的产品数量有差异也都没有关系，将成本管理的概念界定的过于狭隘，导致了成本管理这一环节越来越薄弱。
第二，我国酒店内部员工认为成本控制是领导者的职责。为了实现企业的预定目标，作为领导者应运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向企业目标。酒店的领导者对于酒店成本管理具有重要权力和职责，并对酒店的生产经营活动起着指挥和决策的作用。但酒店的成本费用发生在酒店的各个生产经营环节以及员工的手中，所以如果全体员工没有将成本控制作为每个人的自觉行为，不能树立全员成本管理意识，而是单靠管理者来控制，那么成本控制是搞不好的，成本管理也就不能达到其预期目标。
3、我国酒店业成本管理制度不完善
第一，我国酒店业现行的成本管理制度是不全面的，成本控制过于表面化和残缺化，只是在成本发生之后进行反馈，忽略了成本发生之前进行成本预测及成本决策等，导致成本控制的盲目性。在成本管理过程中，只注重财务目录的成本管理，缺少对财务目录以外的成本管理，而且成本管理制度没有与现代市场经济环境相适应，使成本管理信息缺乏及时性，导致成本管理不能准确进行。
第二，我国酒店业在成本管理方面缺少一套完整的管理体系。关于成本管理的基础项目工作过于薄弱，例如原材料的采购制度、验收制度、人力资源管理制度等基础管理制度不完善，更有甚者将成本管理制度只是作为一种摆设，这样自然失去了管理制度的考查与监督作用，导致成本管理管而无效。
4、我国酒店业技术水平偏低，影响成本降低。现今，信息技术是第一生产力，信息技术水平已经成为决定企业竞争力的重要因素之一，所以信息技术水平的高低对酒店成本费用控制具有举足轻重的影响。酒店要想有效进行成本管理，降低成本费用，就必须将成本管理与信息技术相结合，但由于现在我国大多数酒店员工流动性强，管理者更换次数频繁，缺乏对高科技投入的积极性，只注重短期内投入高科技，不注意对设施设备的保养，导致设施设备磨损、老化，从而降低酒店经营运作效率，影响酒店成本管理水平的提高。
（三）我国酒店成本管理存在问题的原因分析
1、我国酒店对成本管理对象与内容认识不清。在我国酒店成本管理过程中，“节约一滴水、一张纸”的传统观念仍束缚着成本控制，导致成本管理范围狭窄，忽视了隐性成本，未实行全方位成本控制。现在许多酒店内部存在大量闲置人员，人员配置不合理，造成人力资源的严重耗费。在一线工作岗位的餐饮服务人员、客房服务人员相对不足，劳动强度大，薪酬还是最低的。而在二线岗位工作的人员，如管理人员中存在大量人员闲置，但薪酬却相对较高。酒店作为服务性行业，服务人员是第一时间与顾客接触的人，服务质量的好坏直接取决于服务人员的个人素质和服务意识，但现在大多数酒店的人员配置却与此相抵触，忽视对员工进行相关职业知识的培训，这样员工不仅缺乏工作热情，工作内容也不熟练，工作效率便降低，造成人工成本相对较高。此外，由于对人员安排不合理，任由人员外流等导致人力成本严重耗费。
2、我国酒店内部员工素质偏低，不能适应市场经济发展形势。首先，在我国酒店中，属于国有或国有控股的酒店占酒店总量的绝大部分。有些酒店内管理者只是任人唯亲，而不是任人唯贤，不仅缺乏文化底蕴，而且没有管理经验。这些酒店的管理者个人素质无法适应酒店经营管理的需要，不能在市场经济中树立起适应市场竞争的观念。这些酒店的领导者缺乏主观能动性，自身动力不足，便无法调动员工的工作热情和服务意识，并且其不能做出适应市场经济发展需要的深层经营战略，失去了成本管理应有的作用;其次，为了满足顾客日益提高的个性化需求，酒店越来越多的采用新技术和新型设施设备。因此，酒店业对具有酒店专业知识和服务技能的中高级人才的需求量变大。但是由于酒店业在我国的发展时间不长，培养酒店业各类中高级服务人才的组织和机构不是很多，并且现在许多酒店专业的毕业生转入其他行业，致使酒店业缺乏具有先进管理经验的中高层管理人员。酒店人员素质无法提高，劳动力降低，使人工成本增加。
3、我国酒店成本观念落后，缺乏适应市场经济要求的管理模式。第一，我国酒店传统成本观念认为，营业额才是成本管理的重点，只看到了显性成本的存在，而忽视了隐性成本。将成本管理限定为节约、节省，只是单纯的降低。成本观念落后，没有随着当前市场经济竞争环境变化而变化，缺少先进的科学成本管理方法;第二，我国酒店成本管理缺乏适应市场经济发展要求的管理模式。我国现有的成本管理体系仅将成本管理目的简单概括为降低消耗，增加产量，节约成本费用，所以不能及时为成本控制提供正确的信息，使成本管理缺少灵活多样的成本控制方法，无法适应酒店实行全面成本管理的需要，从而导致酒店经营战略不能正确制定。加之，我国酒店对成本管理对象和内容认识不清，仅将成本管理对象局限于酒店财务管理，没有正确认识原材料、地理位置、销售市场等非财务方面的信息，不能为酒店成本管理提供充分信息，使酒店成本管理只是依赖于现有成本会计体系所提供的一些事后反馈信息，无法及时了解市场动向，从而不能依据市场经济发展的要求而制定相应的管理模式。
三、我国酒店实施成本领先战略的措施
（一）扩展酒店成本管理范围。通过成本领先战略，我们了解到酒店要想获取长期竞争优势，必须将成本管理范围外延，既了解供应商的情况，又清楚客户与经销商的情况。在市场竞争环境日渐激烈的今天，酒店成本管理还应迅速转变传统成本管理观念，更加重视隐性成本的管理，如酒店的地理位置决定了人力资源成本和人力资源价值，酒店所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施会影响酒店在接待和经营中的成本等等。使成本管理涉及酒店经营的全过程，包含市场调研、成本预测、原材料采购、服务质量等。
（二）提高员工素质，实行全员成本管理。酒店员工处于成本费用发生的最前沿，所以员工的个体行为直接影响酒店成本控制的好与坏。在酒店的日常工作中，管理人员应加强对员工的培训，使员工充分认识到成本控制的重要性，明确知道自己的预期目标。如：各部门经理应制定每周员工培训工作计划，使员工了解什么是成本，应该如何控制成本以及成本控制的重要性，并根据日常工作中的案例进行讲解，使员工真正做到从一张纸、一滴水做起。例如：在北京汉华国际饭店实习期间，我们经理每天都对我们进行培训，其中就包括对成本控制的培训，要求我们在日常工作中时刻注意成本节约，对于那些只用过一面的纸张要进行二次打印或者是作为草稿和便签纸用;在下夜班时，必须做到人走灯灭，关闭所有电源;客人用餐后，没有使用的纸巾、火柴以及牙签等均应收回再次使用，等等。
在此基础之上，酒店还应建立物质和精神奖励制度，充分激发员工主观能动力和潜能，提高员工的个人素质。另外，员工最熟悉酒店的经营运作程序和服务流程等，应鼓励他们为酒店成本控制出谋划策，全员参与会使成本费用随时有人控制，便于找出差距，及时进行调整，从而提高成本管理效果。
（三）加强人力资源成本管理，实现全员高效运作
第一，合理取消部分岗位和工种，减少不必要的开支。随着酒店业的社会分工更加细化，酒店工种也越来越多，这样就造成了大量的人力资源费用。对此，酒店可采取引进外来专业公司进行专项管理，例如：综合考虑合理运用设备和公众区的卫生工作越来越专业化及pa人员的专业化需求，雇佣外包的专业清洁公司直接介入酒店的清洁卫生工作。还可以利用社会园林绿化公司的力量，使酒店不再为专业园林花工夫设立岗位等等。这些专业公司的介入，可以更为专业地处理酒店中的部分事务，并且费用相对较低。对酒店而言，则直接减少了工作岗位及不必要的工种和工作人员，最为直观地降低了酒店人力资源费用。
第二，管理人员合理安排班次和工作时间。为了不造成人力成本的浪费，管理者应根据各个工作岗位的工作高峰期来安排班次，如：餐饮部门在早餐、午餐及晚餐的时间均应安排人员工作，在用餐低峰期时则可安排部分人员休息。必要时可适当的让基层人员加班，并在一定时期内以小时形式给予缓休。这样人员适当的减少，既可提高员工的工作效率，又可减少酒店工作人员闲置，有效降低人工成本费用。
第三，实行酒店与校企相联合，降低人力成本。校企联合指的是学校和酒店为满足各自需求，谋求进一步发展，通过协议的方式，综合利用双方资源，把教育送进酒店，把酒店岗位作为课堂，使学校和酒店在实现各自的经营目标过程中互补互进获得双赢的一种合作方式。随着市场经济体制日益完善，酒店业的竞争越来越体现为员工素质的竞争，所以与校企相联合，引进大量专业人才，将有效提升人力资本。酒店可在制定人力资源配置时，根据酒店经营淡季或平季的员工需求量来安排长期工人数，对旺季时需要增加的员工数量可利用与校企联合解决。通过酒店与相关大专及本科院校的紧密携手，在学生实习上建立合作关系，酒店管理相关专业的在校学生可作为酒店人力资源调配的重要组成部分。这样在酒店经营旺季急需用人的时候，大量的实习生可以迅速补充，满足酒店经营的及时之需。并且这些具有专业知识的在校学生服务意识强，个人素质高，可有效缩短培训期，酒店还可从实习生中挑选部分优秀者作为人才储备，同时可以利用酒店自身文化对学生进行熏陶，缩短实习生成为酒店员工的适应期。
（四）完善成本管理制度，引入成本领先战略。成本领先战略已成为强化现代酒店成本管理的必然趋势，它将丰富现代化酒店成本管理体系的内容，开拓现代酒店成本管理的视野，提升现代酒店成本控制的水平。在成本领先战略管理模式下，现代酒店业必将构建起全新的成本管理体系，确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店业的全面发展。
第一，通过成本领先战略建立和完善现代酒店成本管理体系。现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员、全过程、全方位的成本管理。在现代酒店成本管理中，成本领先战略将酒店成本管理重心转向了酒店的整体战略这个更为广阔的领域中，打破了传统的局限在微观层面上的管理观念，使酒店能够对成本作出正确预测、决策，从而作出正确的经营战略，建立适合市场经济发展要求的现代酒店成本管理体系，提高酒店经营效益。
第二，引进成本领先战略代替酒店传统成本管理观念。酒店传统成本管理观念认为，成本管理的目的就是降低成本，降低成本的方法最基本的就是节约，从而出现了一味追求降低成本而导致质量下降的现象。而成本领先战略则是将单纯的节约成本观念转向实现酒店价值的最大化，从这一观念出发改进工作方法、改良产品设计及品质等。我们可以以餐饮菜品为例，在销售价格一定的情况下，降低食品成本是有条件、有限度的，所以要提升食品毛利润是非常困难的，而且如果为了降低成本进行偷工减料就会导致菜品的质量下降，这样将会引起客人的投诉，导致酒店声誉受损，可谓得不偿失。但成本领先战略的应用可转换酒店的管理思维，在保持相对较低的成本条件下，提高产品质量和价值，更好地满足顾客需求，从而大大提高酒店的经济效益。
（五）运用先进技术，降低经营成本。随着新经济时代的来临，人们的价值观念发生了很大变化，酒店业作为最敏感的服务产业，应该最先洞察到客人的需求及消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐饮收银、销售等各个方面，但随着信息技术的广泛应用与不断更新，酒店业要想跟上时代步伐，应更加注重将采购系统和能源控制向更广、更深层次发展。
第一，建立现代采购系统，有效降低采购成本。酒店采购管理工作是强化酒店成本管理的一个重要环节，但是目前我国酒店业中，真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐，应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立现代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理，根据需要从供应商统一订货，减少库存量，实现实时采购，有效降低成本。
第二，加强信息技术创新，降低能源成本。基于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，控制起来较其他成本要困难些，但通过技术创新，引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本控制效果好。
四、结束语
在竞争激烈的开放型市场经济中，我国酒店业要应对来自各方的挑战，成本领先战略的实施已经成为一个必然趋势。传统的成本管理体系所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，很少了解竞争对手的情况。而成本领先战略具有长期性、全局性、动态性等特点，是一种前瞻性管理，站得更高，看得更远。其既关注企业自身的成本控制情况和经营情况，还了解竞争对手相应的信息，做到知己知彼。但是目前我国大多数酒店尚未从战略这一角度来进行成本管理。因此说，如果我国酒店业能及时转变思路，吸取先进的成本管理方法和管理模式的精华，将酒店成本管理与成本领先战略相结合，必将使我国酒店的成本管理水平有一个质的飞跃。
主要参考文献：
[1]喻启军.酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学硕士学位论文，技术经济与管理研究，2004.
[2]何大维，彭尚平.企业如何实施成本领先战略[J].商场现代化，2009.2.
[3]韩国华.战略成本管理在饭店成本控制中的应用研究[D].山东师范大学硕士学位论文，2004.
酒店管理的观念篇3
“科学”最早产生于19世纪，其与科学文化息息相关，而人文则是指人们在历史进程中出现的社会文化，先有人类文化是在人类文明发展出来的更高级的社会意识，由于人文性的与生俱来，因此相比科学性来说更早产生，以上两者均为人类社会的进步和发展做出了重要的贡献。以上所说是宏观概念，而管理的科学性和人文性是其一个分支，此处的管理的科学性主要指人类在发展过程中通过经验累积掌握的对于客观事物的控制方法，并逐渐发展成一个较为成熟的理论体系，然后作用于管理工作当中，实现科学合理的管理，即由实践得出真理，再由实践验证真理。人文性更多的则是体现人性化、以人为本的理念。以上两者相结合能够通过科学合理的方式实现人性化的管理，因此两者具有共通性，一个重于理论，一个重于管理方向。
二、不同时代酒店管理科学性以及人文性研究
就我国而言，酒店行业最早出现在1980年左右，而随着酒店业的不断发展，科学性和人文性相互穿插在酒店管理当中，最终自成一体。本文就酒店业发展的主要阶段来分析科学性以及人文性在酒店管理中所处的地位。
1.酒店起步阶段
我国酒店业第一次发展机遇要归功于改革开放的伟大方针，旅游业等相关产业的发展极大程度带动了酒店业的发展，在1978年改革开放之后，我国国内的酒店数量明显上升，合资或者内资是此时期酒店的主要模式。特别要提到的就是合资酒店，合资酒店是指酒店的资金是中外方共同提供，这为外国酒店管理理念的流入提供了良好的基础。由于国内缺少酒店管理人才，因此此时期酒店的经营者基本都为国外招聘来的专家，这些管理者有现代化的管理理念和敏锐的市场洞察力，因此在进入中国市场后，为我国传统管理带来了极大的冲击，而内资酒店为了与合资酒店相对抗，也改变酒店体制以及酒店的设置，包括岗位责任制、工作制等一系列制度相继出台。总的来说，这一阶段我国酒店业主要是探索制度方面的问题，毕竟酒店制度是所有工作的基础，因此科学性占有较大的比重，而人文性也展露的头角，但还未能完全掌握，处于模仿、研究阶段。
2.酒店发展阶段
随着科学管理发展到一定程度，酒店已经能够形成一套较为完善的管理体制，体现在1990年左右市场出现了众多的酒店管理书籍，这正是科学管理不断发展的产物，同时国家也出台了一系列法规为酒店业的规范提出了更高的标准。主要包括管理制度以及从业人员的规范化。此时期人文性也有所表现，正如人们的物质生活得到满足便开始追求精神文化生活一样，但是此阶段的人文性尚未成为管理的中心理念，但是为后期的发展奠定了坚实的基础。
3.当前酒店业现状
此阶段酒店的服务成为了经营的关键，在市场经济的环境下，人文管理的价值得到最大化的体现，对此，酒店应该做好一下几点：第一，公平对待员工，最大程度激发员工的潜力；第二，培养员工的主人翁意识，构建良好的工作氛围；第三，合理的薪资待遇调动员工的积极性。总的来说，当下酒店的重心已经转换到人文性当中，而人文性是以为科学管理为基础，两者融合共同促进酒店业的发展。
三、酒店管理当中科学性以及人文性研究
1.科学性与人文性的辩证关系
相比人类社会人文性早于科学性产生的事实，酒店管理则是先出现科学性，这主要是因为酒店行业具有特殊性，并且在刚起步的时候并未具备自身的一套发展理念，基本都是照办或者模仿外国先进的酒店管理模式，因此出现了一系列的问题，包括服务质量低、经营方式不合理等，在这样的形势下，有必要将科学性融入酒店管理中，以便于尽快矫正酒店的发展方向，而随着酒店科学性的不断完善，心理学等精神学科的深入，人文性开始在酒店管理中崭露头角，并逐渐占据主要地位。总的来说酒店的人文性以及科学性之间的转换取决于酒店的发展以及时代背景，两种理念所着重的管理方向有一定差异性，但是经过长时间的磨合，在当前的酒店管理中必须要将两者融合，才能实现现代化的酒店管理。现代化酒店的人文性是建立在科学性的管理模式当中，只有依靠科学性才能保证人文性发挥到极致，而人文性反过来又会使科学管理的水平得到提高。因此两者是相互结合的辩证统一关系。
2.实现科学管理的有效方式
首先，需要明确的就是科学管理是经过长期的实践总结出来的管理规律，因此其有较强的原则性和客观性，而人文则是抽象的，因为其对象是人这一要素，而主观能动性又较不稳定，因此需要观察酒店内部员工的心理需求、行为特征、价值定位等方面，相对科学性来说人文性更难把握，但也只有通过实践才能使人文管理不断的发展。两种管理理念的研究方法有共同特征，即需要不断的总结工作经验，去粗取精最终实现较为优质的管理方式。其次，即使有科学性管理理念作为指导，酒店在发展过程当中，仍然不可避免的会出现矛盾，尤其是员工个人利益与酒店利益之间的冲突，这之后就要以人性化的视角看待问题，寻找能够同时解决两种问题的有效方式，应该尽量降低个人利益的被损害程度，因此只有带有人文色彩的科学管理才能实现酒店利益与个人利益的共赢，同时酒店员工也更易于接受，并将这种人性化的管理方式转换到员工的服务当中，最终提高了酒店整体的服务质量。最后，科学性以及人文性虽然存在很多相似之处，但是仍然要分别区分，科学管理主要是利用规章制度来实现，规范酒店员工的工作，因此其管理效果更为直观，但是人文管理需要把握人员的抽象意识，这需要长期的情感培养，而不是一朝一夕才能够达成，从酒店发展的长远角度来看，人文管理在未来势必能够发挥出更大的效果，人文性与时展潮流相符合，并且体现了以人为本的理论价值，因此酒店应该兼顾科学性以及人文性，实现酒店整体水平的飞跃。
四、结束语
酒店管理的观念篇4
关键词：国有酒店；运作模式；营销管理
国有酒店顾名思义就是国家拥有所有权的酒店，是指由国家拥有或控股的酒店，国有酒店最初是计划经济时代的产物，随着我国改革开放的逐步深入，市场经济的逐步完善，传统的国有酒店已经不适应时代的发展。
一、国有酒店的发展思路及运作模式中的问题
改革开放之后，中国的国有酒店走上了快速、健康的发展道路。几十年风雨走来，国有酒店的发展举世瞩目，成绩裴然。成绩的背后也彰显了我国的国有酒店发展思路：
第一、重视量的发展，规模化的发展。根据《2011年度全国星级饭店统计公报》来看，全国11676家星级饭店，国有和集体分别占了3647和475家。而在615家五星级饭店中，国有就占了152家。国有酒店注重规模化的发展，很多国有酒店开始搞连锁经营，跨城市、跨地区经营，连锁化、集团化模式初露端倪。
第二、重视高品质、品牌化的发展。近些年来，很多国有企业在追求规模发展的同时更加重视企业品牌的发展，把打造优质高效的酒店作为管理目标，品牌化战略已见成效。涌现出了金陵、粤海、晋江、华天等可以与国际名牌酒店抗衡的国有著名品牌，成绩卓著。
国有酒店高速发展的同时，国有酒店管理运作模式的中的固有、潜在的问题也逐渐暴露出来，严重制约了国有酒店在国际化的大背景下和国外的名牌酒店抗衡，阻碍了其进一步发展。当前国有酒店的发展将无法避免股权问题、人才问题、资金问题、管理水平、品牌创建、市场营销等多方面的问题。
第一、酒店的效益和管理水平明显低于外资企业的酒店。占据国内市场数量较少的外资酒店营业收入却是国有酒店的数倍，劳动生产率也比国有酒店高出2-3倍。
第二、国有酒店过度依赖客房收入。尽管国有酒店近年来已经逐步实现多元化经营但是经营程度较低，利润还是主要来自于客房收入。由于酒店业的建设在资金规模上有较高的壁垒，很多外资企业对其投资规模较少，客房的行业竞争相对较弱，收入相对稳定，盈利模式也比较单一，这些因素导致国有酒店将客房收入当做应对激烈市场竞争的唯一法宝。
第三、国有酒店的餐饮娱乐面临重大威胁。单独投资餐饮娱乐业所需要的成本比投资酒店要低得多，面对社会餐饮娱乐业的异军突起，酒店的业务面临着巨大的挑战，在与这些企业的较量中国有酒店处于下风，各地餐饮娱乐的巨头也鲜见国有大酒店。
国有企业面对如此多的问题，要想在竞争中取胜，获得更高的经济效益。必须在酒店的运作管理模式方面下工夫，完善企业运作管理模式。
二、完善管理模式，强化服务营销
1.加快改制，改革产权
国有酒店必须加快对长期以来存在的产权问题进行改制，按照现代的企业制度进行改革，做到权责分明、产权清晰，实现投资主体的多元化，改变国有酒店所有权经营权不分离、产权结构单一、机制僵化、效率低下的弊病。
2.更新观念、创新管理，形成良好的企业文化
国有酒店的治理层和管理层必须与时俱进、更新观念。更新观念要从计划经济观念向市场经济观念转变，要从国内观念向国际观念转变。只有更新了观念，创新才能变为现实。市场变了，酒店的管理就必须改变。国有酒店要想在世界名牌酒店中占有一席之地，就必须加强管理创新、目标创新、服务创新、技术创新等。
企业文化是企业核心竞争力的一个重要要素，能为企业的发展提供精神动力和智力支持，关系到企业的兴衰。酒店企业也应高度重视企业文化的构建和创新。国有酒店应该构建一种领导层管理、人人参与的企业文化，让每位员工感受到自己的价值，建立很好的激励机制，让企业发展壮大。
3.加强酒店服务营销管理
以往的国有酒店由于具有政府背景能得到政府的扶持而不重视营销策略、营销管理。在国际化的大背景下，酒店行业若不提高其营销管理，必将走向衰退甚至破产。国有酒店必须改变观念，重视市场营销。
第一、采取各种方式，各种渠道来提高酒店的营业收入。例如，可以开展全员促销，让员工充分利用自己的聪明才智，发挥自己的社会关系来进行促销，促销成功后让他们分享酒店的经营效益，充分调动员工营销的积极性。对表现突出的员工不仅进行物质奖励，还可以给予职务晋升。
第二、建立专门的营销团队。要加强对人才的管理、奖惩，尤其是营销人员，高素质的营销团队将会给酒店带来巨大的经济效益。国有酒店要积极培养一支有敬业精神、熟悉市场、善于和客户进行交流的高素质营销队伍。
第三、建设强化营销网络。要加强同国外大酒店、旅行社、酒店预订网站以及其他中介结构的联络，充分利用网络营销渠道，建立并强化自己的营销网络。利用互联网这个平台推销酒店产品，包括网上酒店产品、网上预订、网上宣传、网上结算等。
三、结束语
综上所述国有酒店应当在规模和资金优势的基础上，对资本结构进行现代化改革，提升管理水平、创建富有活力的企业文化，积极采取新的营销和服务模式，加强酒店盈利模式的创新，实现国有酒店的跨越式发展。
参考文献：
[1]吴超:试论我国国有饭店低效益经营的原因及对策.北京第二外国语学院院报，2003，(4)：24-28.
酒店管理的观念篇5
【摘要】随着酒店业的迅猛发展和竞争的日益加剧,现代酒店如何进行成本管理成为困扰酒店行业发展的一个难题。本文从新的视角指出,酒店业应转变成本观念,以提升成本功能价值为导向、本量利分析为手段进行成本决策,努力提高成本意识,进行全面成本管理。
【关键词】现代酒店;成本管理;成本意识
现代市场经济中,酒店业应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。
一、转变酒店业成本管理观念,以提升成本功能价值为主导的新思路
所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值,该比值越大说明成本功能价值越大,成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店业成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手,强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。当前酒店业成本管理存在以下几个误区:一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本,有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。采购时,不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品,而是试图用低价采购低档用品,以降低成本,如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护,致使设施设备运行失常造成客户不满,甚至提前报废,最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的营业费用一般有25项之多,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因而不能随意削减,不少酒店经营者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。因此,现代酒店业应树立成本功能价值观念——从产出看投入、从效益看成本的新思路,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应,酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来,以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性,即努力以最合理的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。在确定成本是否合理时,需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析,即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理说明,“合理的成本支出”与“单纯减少支出”在概念上是有区别的。“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出,它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理,以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。例如,某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能,比如,提供更好的会议设施会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本,但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力,最终为酒店带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本功能价值理念的。又比如,一项节能措施的推广,虽然要增加一定的投入资金如更换节能灯泡,购买余热回收处理设备,但这能使酒店的能源成本得以降低,同时也具有社会效益,那么,这种投入与支出就是值得的。随着行业竞争的日趋激烈,酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支,但能提高酒店运营水平,扩大市场占有率。再比如,酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可以使企业避免可能发生的损失等等,这些支出都是不能不花的,这种成本是“花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力,是为了更多地赚钱”,这就是成本功能价值理念的体现。
二、拓宽成本管理途经,以本量利分析为手段的新路
所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一些问题,例如,在任意给定的客房出租率下,酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用,且能达到预期利润?客房出租率达到多少时才能实现预定的利润?如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话,将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上,酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数,酒店在预测效益时,应从成本角度出发,考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化,达到最佳点,也就是上面谈到的以最合理的成本付出,去满足期望达到的效益。下面以如何定房价的例子说明这个问题。
假设一家酒店有300间客房,年固定成本为3000万元,期望年目标营业利润(所得税前)为800万元,假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右,即一年按售出8万间客房计算,那么这家酒店该如何定房价呢?
根据本量利方程式:tR=Q(p-v)-F有:
p=V+（tR+F）/Q
其中:tp——(目标)营业利润额(所得税前);Q——销售量;F——固定成本;p——单位销售价格;v——单位变动成本。
代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目标。由此看出,客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润及销售数量的影响。方程式中的四个变量是相互影响的。
在上例中,首先确定了成本,即单位变动成本、固定成本和预期目标营业利润,在此基础上才能确定客房的销售价格。因此酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时,不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和自身外在条件因素,而应首先从成本角度综合考虑,以确保达到最佳收益状态,由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。
在分析酒店成本时,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有针对性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。所谓约束性固定成本是指与提供商品和服务能力有关的,对经营能力有约束力的成本。对于饭店而言,约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。约束性固定成本有两个特点:一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量;二是它是实现企业长期目标的基础。酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本,是受管理者短期决策影响的成本,如广告宣传费、职工培训费等。酌量性固定成本有两个特点:一是其支出大小受管理决策的影响;二是与约束性固定成本相比其预算期较短,通常为一年。对于酒店而言,约束性固定成本不能采用降低总额的措施,只能着眼于合理利用客房资源,提高服务质量,相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本,可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。另外,还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人,则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。还有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理会发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费,而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式,有固定的部分,也有达到一定效益则提高比率的部分等。
对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以达到最佳效益。
通过以上分析也可以发现,成本控制是多方面的,如价格政策的制定要考虑成本,意味着需要部门间的协调和沟通。这就要求企业要将成本管理的理念和思路与相关部门沟通,帮助他们分析怎样合理控制成本使成本效益达到最佳状态。如不断地改变菜系,利用酒店业的“菜单工程”管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性,而客人也非常愿意付出等等,让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。
三、树立全面成本管理观念,以提高成本意识为理念的新思路
酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”,即全员、全面、全过程,从产品的设计、生产、管理、组织、流程每一个环节,每一个部门、每一个员工,都能参与到成本管理中。酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容,扩展到酒店广义的成本项目内容,要涵盖酒店全部成本费用,使酒店成本管理内容更具全面性。对酒店实行全面成本管理,主要体现在以下几个方面:
一是为使酒店产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不仅局限于节约、节省、单纯降低,而且要将视野向前延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的感觉、满意程度。按照成本全程管理的要求,会涉及到信息来源成本、技术成本、销售成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。如对在建酒店,在设计阶段推行价值工程分析。一座建造很豪华的酒店未必是一家适合酒店经营或经营很出色的酒店,因为它的设计功能未必是最适合酒店经营所需求的。
二是随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,结合到酒店业如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。优秀人才的储备、骨干力量的培养、员工的培训等,应作为酒店企业考核总经理业绩的重要方面。
三是管理决策成本的研究分析也很重要,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。如酒店改造需要做可行性研究,需要发生设计费、考察费等,如果单纯考虑成本,选择的专业机构不熟悉酒店行业,那么做出的方案可能就不是最佳方案,实际上造成了浪费,发生了不必要的损失。反之,酒店选择了一家专业机构,虽然可行性研究费用及设计费看起来高一些,但改造后的效益会给酒店带来预期甚至于意想不到的效果,那么这笔钱就花得值。
四是酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分,消除认为成本无法再降低的错误思想,对全体员工进行培训教育,要求各级管理人员及全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。
五是在酒店内部形成员工的民主和自主管理意识。企业的成本受到人为的主观因素驱动。因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。在酒店日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在的因素约束。改变企业常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制,实现自主管理,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。
四、结束语
总之,在现代市场经济环境下的酒店业成本管理中,应对比产出看投入,研究成本增减与效益增减的关系,以提高成本功能价值为导向选取最有利于提高效益的成本决策方案。酒店业应进行成本形态分解推广运用本量利分析方法进行经营决策,采取最佳成本控制策略;同时酒店应努力提高员工的成本意识,实施系统的全面成本管理以提高酒店业的经营效益。
【参考文献】
酒店管理的观念篇6
【摘要】随着酒店业的迅猛发展和竞争的日益加剧,现代酒店如何进行成本管理成为困扰酒店行业发展的一个难题。本文从新的视角指出,酒店业应转变成本观念,以提升成本功能价值为导向、本量利分析为手段进行成本决策,努力提高成本意识,进行全面成本管理。
【关键词】现代酒店;成本管理;成本意识
现代市场经济中,酒店业应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。
一、转变酒店业成本管理观念,以提升成本功能价值为主导的新思路
所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值,该比值越大说明成本功能价值越大,成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店业成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手,强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。当前酒店业成本管理存在以下几个误区:一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本,有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。采购时,不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品,而是试图用低价采购低档用品,以降低成本,如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护,致使设施设备运行失常造成客户不满,甚至提前报废,最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的营业费用一般有25项之多,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因而不能随意削减,不少酒店经营者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。因此,现代酒店业应树立成本功能价值观念——从产出看投入、从效益看成本的新思路,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应,酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来,以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性,即努力以最合理的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。在确定成本是否合理时,需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析,即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理说明,“合理的成本支出”与“单纯减少支出”在概念上是有区别的。“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出,它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理,以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。例如,某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能,比如,提供更好的会议设施会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本,但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力,最终为酒店带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本功能价值理念的。又比如,一项节能措施的推广,虽然要增加一定的投入资金如更换节能灯泡,购买余热回收处理设备,但这能使酒店的能源成本得以降低,同时也具有社会效益,那么,这种投入与支出就是值得的。随着行业竞争的日趋激烈,酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支,但能提高酒店运营水平,扩大市场占有率。再比如,酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可以使企业避免可能发生的损失等等,这些支出都是不能不花的,这种成本是“花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力,是为了更多地赚钱”,这就是成本功能价值理念的体现。
二、拓宽成本管理途经,以本量利分析为手段的新思路
所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一些问题,例如,在任意给定的客房出租率下,酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用,且能达到预期利润?客房出租率达到多少时才能实现预定的利润?如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话,将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上,酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数,酒店在预测效益时,应从成本角度出发,考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化,达到最佳点,也就是上面谈到的以最合理的成本付出,去满足期望达到的效益。下面以如何定房价的例子说明这个问题。
假设一家酒店有300间客房,年固定成本为3000万元,期望年目标营业利润(所得税前)为800万元,假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右,即一年按售出8万间客房计算,那么这家酒店该如何定房价呢?
根据本量利方程式:
tR=Q(p-v)-F有:
p=V+（tR+F）/Q
其中:tp——(目标)营业利润额(所得税前);Q——销售量;F——固定成本;p——单位销售价格;v——单位变动成本。
代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目标。由此看出,客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润及销售数量的影响。方程式中的四个变量是相互影响的。
在上例中,首先确定了成本,即单位变动成本、固定成本和预期目标营业利润,在此基础上才能确定客房的销售价格。因此酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时,不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和自身外在条件因素,而应首先从成本角度综合考虑,以确保达到最佳收益状态,由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。
在分析酒店成本时,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有针对性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。所谓约束性固定成本是指与提供商品和服务能力有关的,对经营能力有约束力的成本。对于饭店而言,约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。约束性固定成本有两个特点:一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量;二是它是实现企业长期目标的基础。酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本,是受管理者短期决策影响的成本,如广告宣传费、职工培训费等。酌量性固定成本有两个特点:一是其支出大小受管理决策的影响;二是与约束性固定成本相比其预算期较短,通常为一年。对于酒店而言,约束性固定成本不能采用降低总额的措施,只能着眼于合理利用客房资源,提高服务质量,相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本,可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。
另外,还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人,则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。还有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理会发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费,而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式,有固定的部分,也有达到一定效益则提高比率的部分等。
对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以达到最佳效益。
通过以上分析也可以发现,成本控制是多方面的,如价格政策的制定要考虑成本,意味着需要部门间的协调和沟通。这就要求企业要将成本管理的理念和思路与相关部门沟通,帮助他们分析怎样合理控制成本使成本效益达到最佳状态。如不断地改变菜系,利用酒店业的“菜单工程”管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性,而客人也非常愿意付出等等,让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。
三、树立全面成本管理观念,以提高成本意识为理念的新思路
酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”,即全员、全面、全过程,从产品的设计、生产、管理、组织、流程每一个环节,每一个部门、每一个员工,都能参与到成本管理中。酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容,扩展到酒店广义的成本项目内容,要涵盖酒店全部成本费用,使酒店成本管理内容更具全面性。对酒店实行全面成本管理,主要体现在以下几个方面:
一是为使酒店产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不仅局限于节约、节省、单纯降低,而且要将视野向前延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的感觉、满意程度。按照成本全程管理的要求,会涉及到信息来源成本、技术成本、销售成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。如对在建酒店,在设计阶段推行价值工程分析。一座建造很豪华的酒店未必是一家适合酒店经营或经营很出色的酒店,因为它的设计功能未必是最适合酒店经营所需求的。
二是随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,结合到酒店业如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。优秀人才的储备、骨干力量的培养、员工的培训等,应作为酒店企业考核总经理业绩的重要方面。
三是管理决策成本的研究分析也很重要,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。如酒店改造需要做可行性研究,需要发生设计费、考察费等,如果单纯考虑成本,选择的专业机构不熟悉酒店行业,那么做出的方案可能就不是最佳方案,实际上造成了浪费,发生了不必要的损失。反之,酒店选择了一家专业机构,虽然可行性研究费用及设计费看起来高一些,但改造后的效益会给酒店带来预期甚至于意想不到的效果,那么这笔钱就花得值。
四是酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分,消除认为成本无法再降低的错误思想,对全体员工进行培训教育,要求各级管理人员及全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。
五是在酒店内部形成员工的民主和自主管理意识。企业的成本受到人为的主观因素驱动。因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。在酒店日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在的因素约束。改变企业常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制,实现自主管理,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。
酒店管理的观念篇7
酒店餐饮经营呈现以下三大趋势：1.酒店餐饮业高额利润时代已经结束，餐饮经营的社会微利时代已经来临；2.非酒店餐饮业的蓬勃兴起，分流了酒店餐饮的部分客源；3.消费者消费心理逐渐成熟，量入为出，追求理性的消费行为。
我国酒店餐饮业成本管理存在的问题，主要体现在如下几个方面：（一）成本管理范围狭窄；（二）成本管理观念落后；（三）成本管理对象不清。
二、战略成本管理的意义分析
（一）战略成本管理的特点
1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便酒店(酒店集团)长期生存和发展，立足于长选的战略目标。
2.全局性。战略成本管理将以酒店的全局为对象，它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二椎空间。
3.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，将把酒店成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。
4.抗争性。酒店战略成本管理的目标――成本优势，是关于酒店在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是酒店针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。
（二）战略成本管理方法
1.战略定位
所谓战略定位,即为使企业在市场竞争中取胜,如何运用成本信息确定竞争策略。企业通常采用的战略有以下几种:
(1)低成本战略。低成本战略是一种强调先发制人的战略。
(2)差异化战略。也称别具一格战略,是指在产品的质量、功能等方面与竞争对手相比独树一帜。
(3)集中一点战略。是指加大力度主攻某个顾客群,使得产品在市场的进一步细分中占据优势地位。
2.价值链(valuechain)分析
酒店的价值链分析包括两大部分：内部价值链分析及外部价值链分析。酒店内部价值链分析的基本步骤是:识别价值链中的单项价值活动-确认单项价值活动应分摊的成本-评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献-找出酒店各单元价值链之间的联系-评估单元价值链之间的协调性-采取改进措施。外部价值链分析包括了供应商、顾客、及竞争对手三方面的价值链分析。利用外部价值链分析，酒店餐饮企业可以决定是否需要进行纵向整合战略。
3.成本动因分析(costdriver)
成本动因是指导致成本发生的因素。又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构相关的成本驱动因素。执行性成本动因分析包括对酒店每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。
三、战略成本管理在酒店餐饮业中的运用
（一）全面导入战略成本管理观念
战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析和管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店餐饮业的全面发展。
现代成本管理观念要求酒店餐饮企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识。宏观上，要树立市场观念、竞争观念、效益观念。具体成本管理上，要树立成本管理的相关观念，如成本意识、成本效益观念、成本节省等观念。从而将酒店经营成本管理与酒店发展战略有机结合起来，使企业的经营成本管理提高到企业的发展战略高度。
（二）优化企业价值链
酒店餐饮企业在纵向价值链分析中，常常不顾有些部门降低成本可能会提高总成本的现象；在横向价值链分析中，对竞争对手情况的调查常常不够深入，措施不当。优化价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。我国酒店餐饮企业应注重企业内部结构和外部环境综合起来，积极参与和上游供应商的价值链。
（三）引进先进信息技术
战略成本管理涉及面广、所需信息量较大,且需要随时随地进行分析处理,这就要求酒店餐饮企业依靠先进的信息科学技术,建立超越企业范围的会计信息系统。首先，应该技术创新，把成本管理的重点放在企业可持续性竞争优势上；其次，应引进先进的成本信息系统，通过先进的信息加工方法来提高战略成本管理的信息质量。再次，要提高成本管理从业人员素质，不仅要掌握传统的成本管理知识，还要熟悉企业的经营活动，并对相关的信息辅助系统有足够的涉猎，达到复合型管理人才标准。
战略成本管理的实质是寻求成本优势，现代酒店积极引进和推行战略成本管理具有很强的现实意义。中国酒店业作为我国对外开放最早的行业，二十多年来经历了市场的风风雨雨，国内酒店业全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，引入战略成本管理理念迫在眉睫。
参考文献：
[1]杜勇,陈建英.企业成本管理方法研究综述.商业研究.2007(2).
[2]王满.战略成本管理:提升企业竞争力的工具.天津商学院学报.2006((5).
酒店管理的观念篇8
【论文关键词】 现代酒店 成本管理 成本意识
【论文摘要】 随着酒店业的迅猛发展和竞争的日益加剧,现代酒店如何进行成本管理成为困扰酒店行业发展的一个难题。本文从新的视角指出,酒店业应转变成本观念,以提升成本功能价值为导向、本量利分析为手段进行成本决策,努力提高成本意识,进行全面成本管理。
现代市场经济中,酒店业应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。
一、转变酒店业成本管理观念,以提升成本功能价值为主导的新思路
所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值,该比值越大说明成本功能价值越大,成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店业成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手,强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。当前酒店业成本管理存在以下几个误区:一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本,有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。采购时,不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品,而是试图用低价采购低档用品,以降低成本,如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护,致使设施设备运行失常造成客户不满,甚至提前报废,最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的营业费用一般有25项之多,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因而不能随意削减,不少酒店经营者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。因此,现代酒店业应树立成本功能价值观念——从产出看投入、从效益看成本的新思路,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应,酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来,以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性,即努力以最合理的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。在确定成本是否合理时,需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析,即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理说明,“合理的成本支出”与“单纯减少支出”在概念上是有区别的。“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出,它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理,以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。例如,某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能,比如,提供更好的会议设施会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本,但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力,最终为酒店带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本功能价值理念的。又比如,一项节能措施的推广,虽然要增加一定的投入资金如更换节能灯泡,购买余热回收处理设备,但这能使酒店的能源成本得以降低,同时也具有社会效益,那么,这种投入与支出就是值得的。随着行业竞争的日趋激烈,酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支,但能提高酒店运营水平,扩大市场占有率。再比如,酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可以使企业避免可能发生的损失等等,这些支出都是不能不花的,这种成本是“花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力,是为了更多地赚钱”,这就是成本功能价值理念的体现。
二、拓宽成本管理途经,以本量利分析为手段的新思路
所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一些问题,例如,在任意给定的客房出租率下,酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用,且能达到预期利润?客房出租率达到多少时才能实现预定的利润?如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话,将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上,酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数,酒店在预测效益时,应从成本角度出发,考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化,达到最佳点,也就是上面谈到的以最合理的成本付出,去满足期望达到的效益。下面以如何定房价的例子说明这个问题。
假设一家酒店有300间客房,年固定成本为3 000万元,期望年目标营业利润(所得税前)为800万元,假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右,即一年按售出8万间客房计算,那么这家酒店该如何定房价呢?
根据本量利方程式:
tr=q(p-v)-f有:
p=v+（tr+f）/q
其中:tp——(目标)营业利润额(所得税前);q——销售量;f——固定成本;p——单位销售价格;v——单位变动成本。
代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目标。由此看出,客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润及销售数量的影响。方程式中的四个变量是相互影响的。
在上例中,首先确定了成本,即单位变动成本、固定成本和预期目标营业利润,在此基础上才能确定客房的销售价格。因此酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时,不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和自身外在条件因素,而应首先从成本角度综合考虑,以确保达到最佳收益状态,由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。
在分析酒店成本时,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有针对性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。所谓约束性固定成本是指与提供商品和服务能力有关的,对经营能力有约束力的成本。对于饭店而言,约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。约束性固定成本有两个特点:一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量;二是它是实现企业长期目标的基础。酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本,是受管理者短期决策影响的成本,如广告宣传费、职工培训费等。酌量性固定成本有两个特点:一是其支出大小受管理决策的影响;二是与约束性固定成本相比其预算期较短,通常为一年。对于酒店而言,约束性固定成本不能采用降低总额的措施,只能着眼于合理利用客房资源,提高服务质量,相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本,可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。
另外,还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人,则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。还有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理会发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费,而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式,有固定的部分,也有达到一定效益则提高比率的部分等。
对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以达到最佳效益。
通过以上分析也可以发现,成本控制是多方面的,如价格政策的制定要考虑成本,意味着需要部门间的协调和沟通。这就要求企业要将成本管理的理念和思路与相关部门沟通,帮助他们分析怎样合理控制成本使成本效益达到最佳状态。如不断地改变菜系,利用酒店业的“菜单工程”管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性,而客人也非常愿意付出等等,让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。
三、树立全面成本管理观念,以提高成本意识为理念的新思路
酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”,即全员、全面、全过程,从产品的设计、生产、管理、组织、流程每一个环节,每一个部门、每一个员工,都能参与到成本管理中。酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容,扩展到酒店广义的成本项目内容,要涵盖酒店全部成本费用,使酒店成本管理内容更具全面性。对酒店实行全面成本管理,主要体现在以下几个方面:
一是为使酒店产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不仅局限于节约、节省、单纯降低,而且要将视野向前延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的感觉、满意程度。按照成本全程管理的要求,会涉及到信息来源成本、技术成本、销售成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。如对在建酒店,在设计阶段推行价值工程分析。一座建造很豪华的酒店未必是一家适合酒店经营或经营很出色的酒店,因为它的设计功能未必是最适合酒店经营所需求的。
二是随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,结合到酒店业如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。优秀人才的储备、骨干力量的培养、员工的培训等,应作为酒店企业考核总经理业绩的重要方面。
三是管理决策成本的研究分析也很重要,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。如酒店改造需要做可行性研究,需要发生设计费、考察费等,如果单纯考虑成本,选择的专业机构不熟悉酒店行业,那么做出的方案可能就不是最佳方案,实际上造成了浪费,发生了不必要的损失。反之,酒店选择了一家专业机构,虽然可行性研究费用及设计费看起来高一些,但改造后的效益会给酒店带来预期甚至于意想不到的效果,那么这笔钱就花得值。
四是酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分,消除认为成本无法再降低的错误思想,对全体员工进行培训教育,要求各级管理人员及全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。
五是在酒店内部形成员工的民主和自主管理意识。企业的成本受到人为的主观因素驱动。因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。在酒店日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在的因素约束。改变企业常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制,实现自主管理,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。
四、结束语
总之,在现代市场经济环境下的酒店业成本管理中,应对比产出看投入,研究成本增减与效益增减的关系,以提高成本功能价值为导向选取最有利于提高效益的成本决策方案。酒店业应进行成本形态分解推广运用本量利分析方法进行经营决策,采取最佳成本控制策略;同时酒店应努力提高员工的成本意识,实施系统的全面成本管理以提高酒店业的经营效益。
【参考文献】
酒店管理的观念篇9
【关键词】企业文化体系研究
一、企业文化的基本概念及文化建设的重要性
（一）企业文化的基本概念
酒店企业文化包括酒店的文化理论和文化实践，是酒店管理知识和酒店结构体系的总体融合，是在一定的社会经济文化背景下，酒店通过自身经营管理实践所形成的，由全体员工创造的企业精神、价值观念、员工职业道德、行为规范准则及创新能力的总和，是一种以价值为核心的企业文化管理模式。
（二）酒店管理专业文化建设的重要性
首先，企业职业信仰文化是决定专业的发展方向的关键。其次，酒店管理专业文化建设是树立酒店管理服务良好形象的关键。酒店企业日常工作管理中以保持工作环境的组织、整顿、清洁和规范，杜绝和减少浪费，节约成本，提高工作效率的理念来约束自己。由此分析可知，企业管理专业文化对企业文化建设非常重要，因此要重视酒店管理专业企业文化建设。
二、酒店管理专业文化建设的现状及存在的问题
（一）酒店管理专业文化建设的总体思路及执行力的缺失
纵观我国酒店管理专业在对自身进行文化建设的过程中还是存在很多缺陷和不足，如只是举行一些培训或且一些活动，或是规定企业员工进行统一的着装、印发一些宣传的资料来进行企业的文化建设，而不重视实际的文化建设作用效果，缺少一个系统完善的酒店管理专业文化建设方案，导致在文化建设的过程中很多措施只是在流于表面形式。酒店文化建设是要将其各种具体措施执行到酒店管理工作的各个环节中去的，是要付出精力来思考出真正适合一个酒店自身实际状况，实际特点的企业文化，从而结合实际，实事求是地来进行酒店文化建设，而不是花费大量的人力物力进行一些华而不实的工作来建设所谓的酒店文化。
（二）理论和实践相分离
我国的一些学校进行文化建设，往往将管理理论和实践相分离，不注重将教学应用于酒店实际日常管理中去，导致学员只是一味地学习书本上的管理理论和知识，学习的主动性和创造性不能完全地发挥出来。同时酒店文化建设管理较为混乱，酒店的基础教学设施不完善，对酒店的文化建设也不重视等，都在一定程度上阻碍了酒店的文化建设。
（三）文化建设环境缺失
一个有利的文化学习氛围对酒店管理专业的文化建设非常重要。在我国酒店行业中，企业的文化建设环境较差，文化氛围不明显等导致员工的文化建设意识较为薄弱，文化建设的主动性不强。同时在酒店管理方面人才较少，酒店也不太重视员工文化意识的培养，没有认识到文化对企业建设的重要性，这在一定程度上不利于酒店发展和酒店管理专业文化建设意识的培养。
三、酒店管理专业文化建设的具体措施
（一）建立合理的管理理念
树立整合资源、集优发展管理理念来取代以前单一教学观念，根据企业的实际情况建设，依附于企业文化，开展校企合作文化对接模式，从而达到节约资本，互利共赢的目的，以及酒店专业文化教学的不断发展。定期对酒店员工进行专业基础知识培训、行业理念塑造，帮助酒店进行团队建设、企业文化开发。同时建立校企融合的师资队伍，加强硬件资源的共享与互利，在学校建立一个酒店企业质量评价标准，模拟企业管理模式，实行仿真化企业管理，同时充分利用合作学校或合作酒店的资源来进行教学或文化建设，使酒店员工以及酒店管理专业的学生都能不断加强自身素质和修养。
（二）多方面促进酒店管理专业文化建设
酒店管理专业应该根据自身的特点建立正确的管理模式来规范教学管理的运行。首先应该丰富学生学习生活，促进职业价值和专业文化相融合，树立酒店良好的酒店文化氛围，从而学生能够在活动中加深对酒店管理专业内涵、专业价值的理解，同时，通过活动来不断提升自身的职业气质，塑造自身的职业精神。另外，应加强创新性培养，加强酒店的创新型建设，培养企业学员的创新能力，为专业建设、行业发展、学生管理课外生活等出谋划策。其次，还可以进行酒店的经营活动周建设，创造具有企业特色的独特的服务，发挥品牌效应。
（三）营造良好的文化建设环境
首先，加强酒店管理专业职业形象的塑造，从而促进学生专业素质养成和职业发展。师生统一着制服或职业装，配备胸卡，开设酒店文化建设专栏来明确展现酒店管理行业发展动态、企业文化精神、行业发展精英、系部近期活动等，营造浓厚的专业氛围，渲染鲜明的视觉效应，使得学生能直观感受专业的文化氛围，以引导学生的专业意识，这些在一定程度上都有利于酒店管理专业文化建设的不断发展。另外，还应加强培养适合企业发展的人才，营造一个适合学生发展的良好的职业文化环境，促进学生不断进行创新，培养学生的创新能力。其次，应大胆地借鉴国外酒店管理专业文化建设的先进理念，吸取其经验与教训，加强对酒店管理专业的监督与管理力度，促进文化建设，从而不断地推进职业形象建立以及专业意识的培养。
四、总结
酒店管理专业在做好教学工作的同时，要加强系部的文化建设。酒店管理专业加强企业文化建设尤为重要，把握文化建设的整体思路，应坚持整体推进，分步执行的原则，培养酒店管理专业的团队精神和服务理念，推进院校系部文化建设。
【参考文献】
[1]欧阳新年.企业文化认知与塑造[J].北京市经济管理干部学院学报，2003（04）.
酒店管理的观念篇10
关键词：酒店设计；酒店文化；文化融入
一、对酒店和酒店文化的概述
（一）酒店及酒店文化的定义
在酒店的发展历程中不难找到不同岗位和职业的人对酒店下的不同定义，本文综其所述为酒店下了如此定义，即酒店是以有型的空间、设备、产品和无形的服务效用为凭借，投入旅游消费服务领域中，具有一定的独立性的资本或资金运动的实体。首先，酒店是一个企业，其生产方式需要固定的资产作为依据，其次酒店业属于第三产业，服务是其发展的助力，最后是在经济的运行活动中获得利益。如今的酒店业发展如火如荼，酒店竞争来势汹涌，竞争获利让许多酒店经营者从很多方面去加强酒店的竞争力，其中酒店文化的竞争就是一项重要内容。
酒店在发展过程中，其时代特征、历史文化以及自然环境等均可以作为自身文化存在的渊源，并且将形成的标准价值、经营管理理念以及文化思想，最终构成酒店整体的文化形象。那酒店文化又是什么呢？实际上，酒店文化是指酒店在长期的经营管理实践中，逐渐培育成的、占据主导地位的。
二、酒店的设计类型及特征
（一）设计类型
自然风光类，自然风光型酒店通过将特色自然景观与酒店设施设备、餐盘用具、服务服饰化为一个整体，让顾客入住酒店时，也可以感受到身处自然的绝妙佳境；历史文化类，历史文化型酒店通常是以历史阶段的人文背景，建筑样式等作为自己的设计理念，以便于消费者有穿越时空或者怀念历史的体验；科技信息类，科技信息型酒店会以高新技术作为建设基础，以半机械化半真人化的服务营造具有现代化气息的氛围；城市特色类，城市特色型酒店会以某个城市的特色作为设计的基调，并且将其用局部模拟、微缩仿制的方式，将城市特色展示出来，让消费者在酒店中就能感受这个城市的特色；艺术特色类，一般来说，艺术特色型的酒店会用某个知名电影、美术作品、音乐创作、文艺作品等作为设计的基础，建设一套与艺术审美相关的消费项目和服务；名人文化类，名人人文型酒店通过将文艺界名人、政界名人、商界名人或者是历史和神话中的人物作为特色来进行设计，让酒店充斥着名人的人文气息。
（二）特征
1、酒店设计的差异性特征。由于各个酒店所处的人文环境，地理环境以及其经营理念有所不同，使每个酒店的设计都具有差异性。酒店所展示的内容不同，会给消费者带来不同的感受和体验。每个地方的环境资源特色加上酒店自身的管理理念，都可以创造出不一样的且具有一定吸引力的酒店文化，酒店可以运用这一差异性特征在酒店营销方面为其获得价值。
2、酒店设计的文化性特征。每个相当规模的企业都会有自身的企业文化，而酒店作为一个消费者体验型产品生产的企业，其文化展现的深度和宽度更为重要。因为只有面面俱到的文化吸引力，才会增强顾客的体验感，招致顾客的青睐和光临。
3、酒店设计的体验性特征。虽然各个酒店在文化及其设计上存在一定的差异，但其本质目的都是一样的。无论什么样的风格，核心目的均是为顾客带来不同的感受与体验。综上所述，酒店消费者体验性是酒店经营过程中最主要的特性，所以绝大多数酒店都应该将体验性作为酒店今后发展的理念和方向。
三、酒店文化的融入
（一）酒店文化的融入方向
1、建筑景观的融入。首先是主体建筑的文化融入，酒店在选择一个或者几个文化背景作为设计材料后，就要考虑到建筑物是需要用石材，木材，还是钢筋混凝土作为建造材料，或者说是根据现有的洞穴或矿洞等设置主体建筑。其次建筑物的装修风格是古朴的还是现代的，是简单的还是豪华的，是刺激型的还是婉约型的等等。一定要让酒店主体建筑的设计装修体现出所选定的文化背景的内容。在景观设置方面主要考虑的是景观要素的布局和选择，是北方庭院式的布局还是江南园林式的布局，是需要高大雄壮的景观要素还是平和婉约的景观要素等等。如果主体建筑和景观的设计充分融入了所选文化，就可以从宏观上让酒店展现出酒店的文化内涵和底蕴，突出酒店自身的文化特色。
2、酒店服务的融入。在酒店经营的过程中形成一种优越的服务文化也很重要。服务人员的行为、服装、服务项目都会成为服务文化的载体，其应该向着酒店的环境氛围、设计风格以及室内装饰靠拢，体现酒店的设计特点，营造文化氛围。加强酒店文化对员工思想的渲染，培养服务人员热情大方、努力工作的态度，并将酒店视为自己的第二个家，了解酒店所展现的内容，并用酒店文化传达给客户。
3、管理理念的融入。不同地区的人民有不同的传统文化和生活习俗，这些文化和习俗中包含了当地人对自然，对人、对社会的思考，酒店应该将这种地方思想融入到管理理念当中。这不仅能体现酒店的文化特色，还能加强文化管理，也能将本地文化传达给消费者，扩大酒店的知名度和影响力。
（二）酒店文化的融入方法
1、单要素融入法。单要素主要考虑的是消费者体验的求新求奇的心理。单要素意即在自然地理特色，人文环境特色以及企业发展历史等多方面要素中选择一个切合酒店发展的要素，然后在酒店设计过程中充分体现该要素的文化内涵。这种方法主要主要适用于主题型和度假型等酒店。
2、综合要素融入法。综合要素考虑的是消费者体验的亲切感，综合要素的融入就是将酒店所在地所有有吸引力有价值的文化作为酒店文化设计的背景，然后根据酒店各部分功能的不同进行再设计，使整个酒店展现出一个融洽祥和的文化氛围。