精益管理在生活中的运用篇1
当代企业和不少非营利性组织在实践中不断扩展应用精益管理的思想与工具，但也存在着对精益管理的本质内涵认识不够、忽视精益基础管理、忽视精益职能的相互配合以及对管理工具之间的联系混乱等诸多问题。需要在认识与实践上加以改进，以期更好地利用精益管理的思想与工具，为组织的战略与使命服务。
关键词：
精益管理；扩展应用；问题与对策
中图分类号：
F2
文献标识码：a
文章编号：16723198（2014）22001702
因为面对更加自由和更具有竞争性的市场经济环境，使得当代企业越来越具有全面优质地满足顾客需求的强烈意识。而精益管理恰恰是以顾客需求拉动的、整合优化企业价值以取得市场竞争优势的运营管理，所以我国当代企业普遍主动采用精益管理思想与工具来优化企业的运营。也有不少事业单位声称正在运用精益管理来优化单位的流程管理。精益管理作为一种被认为是先进有效的管理哲学与管理工具，被企事业单位组织不断地扩展应用，但在精益管理被扩展应用实践中也面临着一些问题不容忽视，需要我们思考与解决。
1精益管理综述
精益管理思想源于日本丰田汽车公司的准时化生产（Jit），美国麻省理工学院教授詹姆斯.p.沃麦克等专家称丰田公司的生产运营管理为Lp（Leanproduction）――精益生产，它被认为是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取利润和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
这种管理模式需要一些管理工具来配合强化才能产生良好的管理效果，例如5S、tpm、SmeD、tQC、价值链分析、提案活动与绩效考核等。
精益管理是企业树立持续追求高效、最大价值流的思想与意识而至始至终优化人事组织、运作流程、现场状态、结果控制的一系列管理活动。作为一种来源于优化生产管理的哲学或思想，精益管理强调的应该是组织不断优化流程，为利益相关者（尤其是企业面对的目标客户）提供高效优质的价值，以实现组织长期的生存与发展目标。
2精益管理在当代我国的不断扩展应用主要表现
（1）自觉和主动运用精益管理思想与工具的我国当代企业数量在不断扩大。这些企业开展精益管理的动力主要来源于顾客和竞争者的压力，这两种压力在波特五力模型中是影响行业结构最基本的两种力量。目前市场越来越开放，竞争国界越来越模糊，消费者日趋成熟，企业劳动力成本不断上升等时代因素，都促使企业更加关注价值流的管理，从而使当代我国更多的企业越来越普遍采用精益管理来优化流程管理。
（2）精益管理在当代我国的不断扩展应用的表现之二，就是当代我国不少企业已经把精益管理当作一种经营哲学与企业文化。他们不仅仅满足于精益管理工具在生产现场的运用，而追求在更高的高度上，用精益管理思想来指导整个企业的运营管理，将其用来把握企业的战略与文化。
（3）精益管理的思想与工具也正在被我国非企业的单位组织所运用。事业单位采用精益管理的思想来提高组织的运作效率，我国各级政府组织在主席提出的民族复兴的伟大“中国梦”引领下，自觉和不自觉地也运用精益管理来更好地服务民众诉求，提高民众对政府政务的满意度，非政府组织（如公益基金会）也通过精益管理思想来优化流程操作。也就是说，精益管理思想与工具已经跨出了营利性组织（企业），正被当代我国各种非营利性组织更广泛地运用起来。
3精益管理在当代我国的不断扩展应用中出现的问题分析
（1）精益管理的内涵与本质，并没有被人们广泛和深刻地理解。这样会使组织中的精益管理失去应有的高度，而流于庸俗肤浅。不少企业管理人员和一线操作人员没有理解精益管理的思想就是为企业整体战略目标服务、追求长期效果和效率的优化流程的哲学与活动，他们而是把5S现场管理、tpm生产维护等精益生产的工具运用，就当作精益管理本身，从而很容易让精益管理变成缺乏灵魂的形式活动。例如认为办公室打扫卫生就是精益管理，设备简单的台账管理就是精益管理。
（2）在精益管理实践中，也有不少组织并不注重运用精益管理的基础工作。这样精益管理就没有了根基或土壤，就容易好高骛远，流于口号，它就很难在组织中生根发芽，然后开出芬芳的花朵。当年张瑞敏执掌海尔初期，就狠抓基础管理，用5S管理工具来考核一线员工的绩效，才使海尔的质量战略得以很好地落实。海尔的管理之所以让不少企业感到难学，就在于它强调基础管理需要长久夯实。
（3）相关人员在实践中，对精益管理各种工具或方法之间的逻辑性联系不清楚。精益管理的工具和方法很多，彼此之间有其内在的联系，而现实中不少精益管理人员缺乏这方面的认识，表现为要么割裂联系，要么错误联系。这样很容易导致精益管理中活动的混乱，从而很难达到良好的整体精益效果。
（4）错误地认为精益管理是生产部门或前台服务部门的事情，与其他部门没有什么关系。基于这种认识，会使组织的精益管理遭遇巨大的内环境瓶颈。因为企业或其他任何一个非营利性组织都是一个整体，各个部门的流程优化、绩效优化都需要相互之间的良好配合才能实现，最终实现整个组织的绩效优化。
（5）对精益管理的哲学、思想、方法与工具，非营利性组织相关人员在认识与实践两个方面普遍落后于企业人员。政府部门执政为民、事业单位与非政府民间团体务实求效，精益管理是帮助他们实现组织使命与宗旨的良好思想与方法，它帮助组织反对一切形式的浪费、波动与僵化，持续追求高效、最大化的价值流。
4解决精益管理在当代我国的不断扩展应用中出现问题的对策
首先，精益管理相关人员应当提高对精益管理思想的认识高度。精益管理思想是面向流程与一线、服务于组织战略、不断优化组织价值流的先进哲学和方法论，而不仅仅是简单的工具。精益管理的工具都是为了实现流程优化、价值流优化，从而为实现组织崇高战略服务的。组织在实践精益管理的同时，应该力促组织内同步生成精益管理的组织文化，通过无形的精益文化来影响每一个组织成员自觉为战略优化流程操作。
其次，组织的中高层管理人员应该提高对精益管理的基础活动重要性认识。没有良好的精益基础管理，何谈精益成效。要像海尔公司那样狠抓基础管理不放松，海尔总裁张瑞敏的“斜坡球体”理论很精妙地说明了日常基础管理的不易，5S、tpm等基础活动要常抓不懈，方能使组织逐步迈进精益的大门。
其三，精益管理人员要正确认识和理解各种精益管理工具的逻辑联系。5S、tpm、SmeD是解决运作现场优化的方法，tQC主要是解决结果控制优化的方法，战略分析、价值链分析、提案活动主要是解决流程优化的方法，人力资源管理的系列方法是解决人事组织优化的方法。各种工具和方法可以加以选择组合，有效配合，以期实现组织的精益目标。
其四，精益管理需要组织各个部门相互配合。特别是非一线的或非运作的管理部门，一定要树立面向基层、面向流程的服务意识，为一线运作人员提供强大的支持，流程优化、价值流优化才不会沦落为企业空谈的口号。
其五，非营利性组织在运用精益管理思想与工具时，要加强对精益管理知识的学习与理解，掌握其思想内涵，学会其操作工具，方能在实践中自觉把握精益管理的窍门，为实现组织的使命与宗旨做出贡献。
5结语
随着我国融入世界一体化的进程不断加快，国际竞争国内化趋势日益明显，国内企业以及各种其他组织应该认真学习和运用精益管理的思想与方法，正确认识它，准确使用它，为我国更好实现中华民族伟大复兴的“中国梦”而做出贡献。
参考文献
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精益管理在生活中的运用篇2
论文摘要：本文从分析北京奥运“绿色理念”的内涵入手，明确建筑业引入北京奥运“绿色理念”的意义，并进一步论析北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，预期“绿色”和“精益”的良性循环。
2008北京奥运会圆满闭幕后，当前的当务之急是推广北京奥运会中成功的理念和方法并灵活应用于各行各业。正值全球对“绿色”的呼声越来越大之际，本文拟针对08北京奥运“绿色理念”的内涵，论析08北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，试图将北京奥运“绿色理念”引入我国建筑业，并力达以“绿色”促“精益”、以“精益”促“绿色”的目的。
l2008年北京奥运“绿色理念”的内涵
2008年北京奥运“绿色理念”不同于一般的“绿色理念”，而是系统、完整、科学的“绿色理念”，包涵了“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”和“管理绿色”四大方面。
1．1生态绿色
生态绿色是指自然环境和生态环境的“绿色”，根据奥林匹克宪章要求。奥运会举办城市的自然环境和生态环境必须达到“绿色”标准，这是主办奥运会必须具备的基本条件。
1．2意识绿色
奥运会筹办者、奥运会建设者、奥运会举办地居民、奥运会参与者等都必须具备“绿色”意识。牢固树立“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，并坚定不移地将“绿色”观念贯彻落实下去。例如：奥运场馆的设计和建设除应独具匠心、美观实用之外，还应充分利用环保、节能技术，做到科学文明、经济化及和谐化，并于奥运会后可持续使用。
1．3经费绿色
每一届奥运会的投资都是巨大的，1980年的莫斯科奥运会就因为投资过大造成许多负面影响，因此，奥运会的经费也应该是“绿色”的，即要求奥运会的每项投资都是必需的、应用科学方法和技术、消除一切不必要的浪费，以最少的资源办好奥运会。
1．4管理绿色
举办奥运会是一项庞大的系统工程，涉及面很广，管理十分复杂。如果事先没有确立科学的管理原则，就很难于实践中做到科学管理、有效管理。北京奥运会提出了“绿色奥运”理念，也包涵了“绿色管理”理念，即精简管理机构、形成高素质管理组织、充分协调和优化资源配置、在做好计划和控制工作基础上灵活应对各种临时情况。
2建筑业引人北京奥运“绿色理念”的意义
2．1引入北京奥运“绿色理念”有利于提升客户满意度
客户满意度是企业生存的基础，也是评价项目价值的重要指标。客户满意度与客户需求息息相关，因此，要提升客户满意度，首先必须了解客户的最新需求。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求有层次之分，当较低层次的需求得到满足之后，就有可能产生较高层次的需求。生产力的发展及人们生活水平、文化水平的提高使绝大多数人对居住、工作处所的主导需求从“遮风挡雨，安全实用”转变为“安全实用+美观舒适+居住健康(绿色环保)”。如此一来，“绿色”就成为大多数客户的需求倾向，建筑业引入北京奥运“绿色理念”无疑将有效提升客户满意度，为企业的持续生存及发展奠基。
2．2引入北京奥运“绿色理念”有利于降低成本
奥运“绿色理念”包涵“经费绿色”，提倡节俭、节能及消除一切浪费，毫无疑问，建筑业引入奥运“绿色理念”有利于降低企业经营成本及项目成本，提升市场竞争力。
2．3引入北京奥运“绿色理念”有利于提升质量
奥运“绿色理念”包涵“管理绿色”，提倡科学管理、高效管理，充分协调和优化组合人、财、物等各种资源，柔性应对突发事件，取得高质量的管理成果，并对环境造成最小影响。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”，将有力提升企业管理质量和项目质量。
2．4引入北京奥运“绿色理念”有利于缩短项目进度
奥运“绿色理念”的“管理绿色”提倡科学高效的管理，计划和控制系统完善，合理搭接各项工作，最大限度地利用时间资源，有效保证了奥运项目进度，为北京奥运会的成功举办立下了汗马功劳。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”。将其所倡导的“管理绿色”柔性应用于工程项目进度管理中，将有效提高工作效率、在保证质量的前提下缩短项目进度。
3精益建造思想的内涵
精益建造思想最初源于精益生产思想，是指通过多种管理方法和手段，充分激励和动员全体员工的积极性，以“消除一切浪费”为核心，以满足客户需求为根本，追求“零浪费”，不断改进和完善建造过程，最大限度地实现项目目标的一种先进、高效的建造思想。
4北京奥运“绿色理念”与精益建造思想互促互进
4．1“绿色”促“精益”
推广应用精益建造思想是我国建筑业降耗提效、与国际接轨的必由之路。但目前，我国建筑业对精益建造思想尚欠足够的重视，引入北京奥运“绿色理念”可以有效促进精益建造思想的推广和应用。
4．1．1“生态绿色”促进精益建造思想的推广和应用
传统建造思想观念落后，强调眼前利益，忽视环境保护与可持续发展，“绿色”意识薄弱，环境污染、能源浪费、质量缺陷等现象屡见不鲜；精益建造思想以科学发展观为指导，将建造全过程与环境视为系统，强调“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，降低成本、保证建筑物经济实用的同时，有效降低环境污染、节约物质及能源、提高建筑质量和可持续性。随着我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”，其“意识绿色”要求必与传统建造思想相冲突，建筑业的意识革新呼唤先进的精益建造思想。
4．1．3“经费绿色”促进精益建造思想的推广和应用
传统建造浪费现象严重，例如：流程安排不科学；返工；错误的操作；资源配置不合理；计划和控制不力；等等。精益建造思想以“消除一切浪费”为核心，通过识别和分析价值流，精细判断增值活动与非增值活动，消除所有不能创造价值、却必需花费成本的活动(即浪费)，精简管理组织并系统设计施工过程和管理程序，优化人、资金、材料、土地、时间等各种资源的配置，利用专门方法和工具(如：最后计划者体系)制定精细计划并实施动态控制，最大限度地节约资源降低成本，使项目成本较传统建造大幅度下降。“经费绿色”要求下，传统建造方式必将因为经费过高而遭受淘汰。
4．1．4“管理绿色”促进精益建造思想的推广和应用
传统建造思想缺乏系统性和科学性，难以正确处理项目成本、项目质量及项目进度三者对立统一的关系，其结果往往是：降低工程项目成本就难免降低工程项目质量；提高工程项目质量就难免提高工程项目成本、延长工程项目工期；精益建造思想以其全方位、系统化、科学化、精细化的管理和控制，实现了“低成本、高质量、短工期、少污染、无浪费、高客户满意度”的理想目标。我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”后，其“管理绿色”要求势必对我国建筑建设全过程的系统化和科学化管理有更高更新的要求。也对精益建造思想在我国的推广和应用有积极的促进作用。
4．2“精益”促“绿色”
我国目前虽有不少建筑业企业认识到“绿色”的重要性，但真能如北京奥运会那样从“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”、“管理绿色”四大方面系统实施“绿色理念”的建筑业企业很少。精益建造思想与北京奥运“绿色理念”相辅相成，应用精益建造思想可以有效促进建筑业引入北京奥运“绿色理念”并系统实现“绿色”理想。
4．2．1应用精益建造思想可以有效促进“生态绿色”
精益建造思想的出发点是客户价值最大化，从项目设计到项目交付使用全过程，始终将客户需求放于首位，通过加强沟通、直接与客户对话等途径及时了解客户的意图，采取边设计边施工的方式提高设计与现场实情、客户需求的符合度，最大限度地满足客户需求。当前社会背景下，大多数客户追求舒适健康、“绿色”的生活，相应地，在精益建造客户价值最大化思想指导下，实现“生态绿色”势在必行。
4．2．2应用精益建造思想可以有效促进“意识绿色”
精益建造突出“精”字，要求建造全过程，从设计、到生产准备、生产全过程、乃至竣工交付使用的各个环节都必须尽善尽美、精益求精，相应地，建造全过程的管理意识也必须与时俱进、紧紧跟上其“精”。因此，应用精益建造思想和意识更新是互为基础的，意识更新是应用精益建造思想的基础，而应用精益建造思想也是意识进一步更新的基础。顺应社会这个大客户对“生态文明、环保、节能、可持续化”的需求，“以客户为中心”、精益求精、追求完美的精益建造思想很在乎建筑产品是否满足“生态文明、环保、节能、可持续化”的社会要求，也不断推动着“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”意识的形成。
4．2．3应用精益建造思想可以有效促进“经费绿色”
“消除一切浪费”是精益建造思想的核心，精益建造思想在成本管理方面的贡献格外卓越。由于精益建造以先进的精益建造思想为基础，以价值管理、并行工程、最后计划者体系、流程管理等一系列科学方法和技术为工具，使其得以实现在保证质量、缩短工期、提升客户满意度的同时有效降低成本的理想目标，有力地促进了“经费绿色”。
4．2．4应用精益建造思想可以有效促进“管理绿色”
建筑业企业传统管理浪费现象较严重，无法适应以“消除一切浪费”为核心的精益建造思想，因此，精益建造思想的应用必推动管理改良。例如：臃肿的管理机构首先必须精简——低素质、无效益的管理人员也是一种浪费现象，必须马上淘汰；人、资金、材料、时间、机械等资源必须充分调动起来，并且优化配置到项目的各个环节；传统的计划和控制往往由上层管理人员来制定和实施，结果经常因为“计划不如变化快”而与实际情况不符合，造成计划不实、控制不力等不良现象，必须通过精益建造最后计划者体系做好可靠的计划和控制；等等。这一系列管理改良有效促进了“管理绿色”，促进高效、科学的管理。
精益管理在生活中的运用篇3
关键字：精益思想项目管理
中图分类号：C93文献标识码：a
精益思想在发达国家中已得到广泛的推广和实施。就当前的中国企业来说，传统的项目管理思想在新形势下具有明显的缺陷，有必要引入项目管理的精益思想，系统、有效地改进工程项目管理方法，建立一个新的模式来解决传统项目的问题，提高管理效率。
1认识精益思想
精益思想最早来源于精益生产方式这一概念。Jameswomack和DanelJones两人在其著作《精益思想》一书中总结出了精益管理的五个原则，即精益思想：顾客确定价值、定义价值流、价值无间断流动、拉式生产、尽善尽美追求卓越。精益思想的关键出发点是价值。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列的思路，其本质观点是寻求节俭、消除不必要的（不增加值）的活动、将成本、时间、资源最大限度地降低。精益思想是人、流程、技术的集成，企业实践精益思想时，都不能简单地把精益思想作为一种管理措施或技术来使用。
时至今日，精益思想早已从制造业中跨出，作为一种具有普世价值的管理理论传播和渗透于各行各业当中，例如精益政府(LeanGovemment)、精益软件开发(Leanprogramming)、精益服务(LeanServices)、精益医保(LeanHealtheare)、军事精益后勤(LeanLogistics)和补给(Leansustainment)等概念,精益思想的应用取得了跨越式的发展。建筑行业也正在大力推广以价值管理、精益思想、团队合作为基础的新型工程管理模式。
2基于精益思想的工程管理模式
目前，我国的项目管理模式的理论研究和应用走向两个极端，一些研究人员有严重偏离中国的国情和行业惯例，误解中国的市场和建设水平，理论意识过于超前，过分地复制了西方的管理模式，而不是根据对中国市场、中国实际中国化地利用外资的管理模式，没有做到深入的分析和有针对性的研究。这导致畸形的发展管理和实际应用不符合。
项目管理模型是基于精益思想的原则，对目标成本、项目管理流程进行重新设计，在最短的时间、有质量保证的、消耗资源最少的为导向的精益目标，尽量减少工程管理费的任务模式。精益项目管理目标的内容扩大到精益生产的目标是价值最大化，并最大限度地减少浪费，以及项目开始到完成的整个过程中的精益项目管理技术。
2.1精益思想在质量管理的运用
基于精益思想的质量管理必须做到以下三点：（1）控制全过程。对项目的全过程的每一个环节，做到以防为主、防检结合、持续改进，做这一切为客户服务，实现客户的满意度。（2）内容与方法全面。它是指项目（产品）的质量控制和质量工作的控制必须全面。（3）全员参与质量管理。所有的工作人员，包括领导、管理人员、工程技术人员和工人参与质量管理，都为产品的质量担负责任。
2.2精益思想在进度管理中的运用
基于精益思想的项目管理，对于时间转换和并行工程研究进展。时间转换是指为了缩短建设周期，项目的每一步、每一个子项目的转换时间应接近于零。任何一个分项目的结束，应该马上去下一个子项目。并行工程的建设中最常见的是施工过程中的设计和施工将被整合，从而使该项目的设计和施工的参与成员一起为一个共同的目标而努力奋斗。
2.3精益思想在成本管理中的运用
根据精益思想，从项目的整个生命周期的角度来分析物流和价值流，来提高项目成本管理的有效性。物流是指项目所需材料、装置、设备采购、结构、包装、运输、储存、装卸等全过程的管理，控制各个阶段的主要成本。施工阶段的成本管理主要包括由以下两项构成：材料管理和库存。材料成本一般占项目成本的比重最大，占材料成本高达70％的比例的一些大型安装项目，从而节省该项目的材料成本是降低工程成本的关键。
2.4精益思想在安全管理中的运用
影响安全的因素主要是管理制度、施工环境、人员素质、机械和设备安全管理。安全管理主要包括三个方面：（1）职工的管理。依法制定有关政策法规使得工人的安全和健康得到劳动法的保护，限制工人的不安全行为，消除或减少工作风险；（2）劳动工具和劳动对象的管理。通过改善施工工艺，提高设备的性能，消除和控制生产过程中的危险因素，并通过安全技术保证措施，制定规范性材料，以消除或减轻工人的安全和财产损失的影响；（3）建设环境管理。防止建设冷、热、灰尘、有毒、噪音、振动影响工人的健康和安全，完善医疗、保健、保护等一系列措施，改善和创造良好的工作条件和预防职业伤害，以保护工人的健康和安全。
精益管理体系建设，首先应该考虑人的因素，即团队建设。精益思想是人、过程、技术和工艺的集合，人是要放在首位的。在团队建设中，挑选一批业务强，思维创新、年富力强的决策者，能树立权威的公司最高层的决策者予以大力的支持。其次，要制定宣传计划和实施计划。分析实际的情况，特别是对企业文化、内部执行系统、员工的知识结构，根据这些实际情况，制定精益管理实施方案，进行计划有效实施的可操作性的评价。然后，做好适合精益管理的技术应用环境的系统的推广准备，如提高自己的水平、更新的企业网络环境、硬件和软件基地等信息。
3解析精益思想在工程运用中的实践意义
无论是精益生产、精益建设，都是精益思想在现实中的开发应用。同样，项目管理的精益思想也具有非常重要的现实意义。首先，精益思想可以提高整个建设项目管理的理论水平；其次，精益思想可以降低施工项目成本，提高管理效益、质量、进度，以建成最佳的建筑施工企业，提高的竞争力。第三，精益思想，可以提高整个社会的生产力；第四，精益思想对于建设节约型社会、构建和谐社会具有重要的的现实意义。
精益思想已经建立了以客户为核心、以价值流为对象、直接针对客户需求的管理模式。传统的管理方式提出了新的要求，从管理的对象、方法、职责和管理活动方面进行了重新定位。运用这种管理模式可以直接受益、消除不必要的浪费，提高公司各项经营活动的清晰度，同时提高快速反应、敏捷制造、柔性生产的能力。确保企业的管理活动是以增加客户的价值为导向，使所有的子投入都能够对企业的产出有所贡献。从一开始，管理就是向着降低成本、创造效益的目标活动。最后，管理活动本身的复杂性大大降低。传统的组织管理结构，一方面，作为一个庞大的组织管理活动工作效率低下，重复劳动较多，造成资源的浪费，时间的浪费；另一方面，供应、生产、销售之间的管理活动关系处理非常复杂，因此，客户无法及时反馈生产、采购等部门的需求。以客户为中心的精益管理结构使得管理活动的目的性更强、组织沟通更顺畅让公司有能力达到更快的响应速度。
在企业进行变革的尝试中，精益思想是已经被广泛认同的成本低、理论也较为成熟的完整思想体系。在管理活动中实践精益思想，保证了企业的管理活动以客户价值增加为导向，实现了整个企业运营成本最小的成本管理新理念。本文通过对精益思想原理、精益思想管理实践的介绍，以及引入当前较为成熟的精益管理体系进行分析，对精益思想如何实现管理效益进行了探究。
4结语
工程项目建设是应用精益思想的一个重要的研究领域。该领域中，精益思想是一个有效的提高项目管理水平的先进方法。充分的认识精益思想，明确基于精益思想的工程管理模式的内涵及其实践意义是非常有必要的。通过不断完善精益思想在工程管理项目中的运用，可以改善建筑企业的工程管理现状，提升中国工程项目管理的整体水平。
参考文献：
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精益管理在生活中的运用篇4
【关键词】管理创新；精益六西格玛；持续改进
一、企业管理创新特点分析
企业管理创新是一项系统工程，具有系统化的流程，只有持之以恒，加强组织和管理，才能提高管理创新的有效性。系统的、持续的企业管理创新活动应具备以下特点。
（1）高层管理支持和参与企业管理创新活动。（2）管理创新靠团队合作来完成。（3）管理创新活动需要创建良好的创新文化。（4）管理创新活动需要科学的方法。（5）管理创新活动要有专门的推进机构和推进机制。
因此，企业应从以上特点出发，寻求管理创新理念和方法的支持，并从企业自身特点出发，建立具有企业特色的管理创新模式。源于日本丰田汽车公司的精益生产和源于美国摩托罗拉公司的六西格玛管理，作为20世纪两个重要的管理创新成果，是被业界证明为非常有效的企业业务流程改进模式，两者具有很强的优势互补性。精益六西格玛是六西格玛和精益生产的整合，已被许多企业实践证明为有效的企业管理创新方法。
二、精益六西格玛管理
（1）精益生产简介。精益方法综合了大量生产与单件生产的优点，是一种最大限度地消除浪费和降低库存以及缩短生产周期、力求实现低成本准时生产的技术。
（2）六西格玛简介。六西格玛基于统计学的正态分布，六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数不超过3.4，但现在六西格玛的概念已完全超出其统计含义，它不仅是一个质量目标，更重要的是，它已成为一种理念、文化和方法体系的集成。
（3）精益六西格玛管理。对于六西格玛与精益生产的比较和整合问题，已有大量的研究和企业实证。从根本上讲，六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进和管理创新的活动，都强调顾客满意与现代管理思想和方法的系统集成，因此其目的是一致的。在工具层面上，六西格玛强调通过严谨的数据分析识别问题的根本原因，有针对性地进行改进；精益生产强调暴露问题，通过价值流图分析消除浪费和非增值性活动，实现过程改进，因此二者在方法上有互补性。从理念和文化层面上讲，精益生产和六西格玛的实施均需要建立挑战现状、持续创新和全体员工积极参与的文化氛围，因此其基本理念和价值观是趋同的。精益六西格玛管理作为一种先进的管理模式，不仅能通过六西格玛大幅度提升产品质量、增加顾客价值，同时能利用精益方法减少资本投入、提高效率和市场响应能力。
从技术层面上，六西格玛和精益生产的整合方式，虽然学术界和企业实践层面都有一些不同的观点和做法，但是本质上是基本一致的，比较普遍的做法是将精益的工具融入到六西格玛成熟的技术路线中去。
（4）精益六西格玛管理的实施流程。
成功地实施精益六西格玛须从企业战略和经营创新层面进行，高层领导自上而下的推动和参与是精益六西格玛管理模式成功的关键。首先，企业要成立高层领导团队作为精益六西格玛推进的倡导机构并由高层领导担任倡导人，高层领导团队和倡导人须接受精益六西格玛管理理念和方法的基础培训，进而从公司战略和顾客需求出发，综合利用水平比较和平衡计分卡确定企业的主要改进机会，并基于改进机会进行利益相关方分析，以便确认改进机会所涉及的范围。其次，根据改进机会，选定精益六西格玛项目团队，并采用学以致用的方式对其进行精益六西格玛管理理念和技术培训，即培训和项目交叉进行，并通过定期评审保证项目顺利进行，进而取得预期收益。最后，要对成功完成项目的团队进行表彰，如授予项目团队队长“黑带”资格等。当然，要使精益六西格玛管理模式成为企业持续改进和创新的机制绝非易事，其涉及因素很多，有高层管理方面、文化方面、组织方面、激励制度方面等。
精益六西格玛管理作为一种企业管理创新和业务流程持续改进的模式与方法体系，有两个最为显著的特点：一是从管理模式上，精益六西格玛将战略管理和战略执行力有效结合，通过高层领导的参与和一套精益六西格玛的推进基础架构实现战略实施、流程优化、持续改进、组织学习与知识管理、供应链管理等多方面的效果；二是从方法本身来讲，将已有的管理思想、方法和工具有效集成并提供了可操作性的技术路线，本身就属于集成创新。
三、精益六西格玛管理创新实施案例
宝钢“六西格玛精益运营”。宝山钢铁股份有限公司（简称宝钢）在热轧精益生产试点的基础上于2003年提出了“六西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”与解决“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机地结合起来，从而形成了完整的“六西格玛精益运营”改进体系，这是企业发展到一定阶段追求卓越和提高自身可持续发展能力的重要举措。
“六西格玛精益运营”体系从四个层面支持了公司的战略发展方向：①宝钢战略目标发展层面；②宝钢战略目标贯彻落实层面；③具体达到公司战略目标及各部门业绩指标的行动层面；④建立宝钢“追求卓越、不断创新”的企业文化层面。
宝钢“六西格玛精益运营”从试点到全面实施，达到了充分挖掘运营系统的各种潜力、加速培养支撑公司持续改善的各类人才、营造全公司追求卓越、科学管理的创新氛围的目的。尤其在变革文化、绩效收益和公司价值方面产生了显著的成效。
适应社会经济发展的客观需要，精益生产与六西格玛作为企业管理创新的成果应运而生，为各大公司带来显著成效的同时自身也得到发展和完善。精益生产与六西格玛具有很强的优势互补性，企业只有取长补短，进行有机整合，最终实现企业的全局整体最优，才能准时提供令客户完全满意的产品和服务。管理创新的关键在于适用、实用和有效。企业只有坚持“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的原则，在学习精益六西格玛的基础上，以新思维、新观念和新方法结合企业实际进一步管理创新，发展出具有企业自身特色的精益六西格玛管理模式，才能在激烈的竞争中获得持续的竞争优势，并为下一个企业管理创新奠定坚实的基础。
参考文献
[1]周延虎，何桢，高雪峰.精益生产与六西格玛管理的对比与整合[J].工业工程，2006，9（6）：1-4
精益管理在生活中的运用篇5
关键词:精益管理电力工程质量控制
中图分类号:tp2文献标识码:a文章编号:1672-3791(2012)06(b)-0166-01
1精益管理的基本理念
随着电力投资热潮的出现,加强电力工程质量的管理,使工程的每个环节都可控,使各种影响因素都向着电力工程质量改进的方向发展,显得越来越迫切了。与此同时,各种现代管理学的先进理念也开始逐步融入到电力工程管理中去,并逐渐发挥重要的指导作用。
精益管理(Leanmanagement,缩写为Lm)就是一种被广泛应用在制造业和服务业的管理思想。精益管理简单地说就是将精益思想的价值观和哲学观植入企业管理的诸方面之中,也就是用工程的基本理论和方法推动企业管理逐步地消除不准确行为,从而逐渐消除企业运营中存在的任何形式的浪费和不规范行为,并能持之以恒。在这一管理模式中,追求尽善尽美使其主要特征,它要求将企业运营中的不准确行为递降为零,从而使企业运营中的任何形式的浪费现象不再发生。最终,使企业准确地创造出它应创造的社会价值和客户价值。这一概念的要点就是我们要从企业生存和发展的视角全面考察企业的运营系统的战略、资源和流程。
2电力工程建设贯彻精益管理思想的必要性
质量是电力工程建设的生命线。作为基础设施建设项目,电力工程的建设投资规模一般较大,建设工期长,涉及的工序多,从“三通一平”、线路基础开挖到最后的正式投产,电力工程的工序是极为繁琐的,而当中的任何一道工序发生质量问题,都有可能影响到整个工程项目。因此,在电力工程建设过程中贯彻精益管理思想,将发生问题的可能性降低到最小值,就具有重要的管理意义。具体来说,这表现在以下三个方面。
首先,电力生产的过程性特点与精益管理方法是完全一致的。电力生产的发电、供电、用电连续瞬间完成决定了电力生产过程性强的特点,只要某一部分出现故障,也许影响到整个电网,影响电力供应。而精益管理就是运用系统管理思想,把过程作为要素,强调过程管理、过程控制。这一过程指产品开发设计的依据源自顾客,到产品是否满足顾客需求,这样一个全过程。
其次,供电企业是技术、管理密集型企业,需要通过精益管理方法加以系统化和规范化。由于供电企业的技术密集型,带来了管理的复杂性,因此供电企业必须建立自己的管理管理体系。电力工程在计划经济时代形成的管理模式,在市场经济的背景下就显得缺乏系统性和规范性。如果运用精益管理方法,可使管理体系更加科学合理。
再次,工程质量是电力工程的生命。在质量形成的过程中,影响质量的因素很多,企业必须建立完善的、有效的质量管理体系,控制各种因素,减少或消除质量缺陷的产生。一旦产生质量缺陷,要能及时发现并采取纠正措施,只有这样才能使电力工程质量保持稳定。
3运用精益管理思想提升电力工程质量的具体做法
精益管理的奠基人詹姆斯·沃麦克(Jameswomack）和丹尼尔·琼斯(DanielJones）等在《精益思想》中提出了精益管理的五大原则,这包括顾客确定价值(Customervalue）、识别价值流(Valuestreammapping）、价值流动(Valueflow）、拉动(pulling）和尽善尽美(perfection）。精益管理的核心思想可以被概括为消除一起不必要的浪费,实现价值最大化。在电力工程管理中,实践精益管理思想可以采用以下多种途径。
3.1实现需求拉动和顾客识别价值
精益管理思想认为,要减少生产经营过程中的浪费,就必须保证所有的投入都是根据顾客需求来购入的,也就是说,必须由顾客对价值进行确认,不满足顾客需要的价值创造活动将是没有任何意义的。这反映在电力工程中,就意味着管理者必须充分考虑电力用户对电力工程的需求特征,在电力工程的前期策划、设计、采购过程中就把客户需要带入工作当中,在施工、运营过程中听取电力用户的意见和要求,通过电力客户进行工程价值评判。需求拉动和客户识别价值,就实现了精益管理的第一步。
3.2建立质量管理体系
有效的质量管理体系能够帮助电力部门增强顾客满意度,由于顾客的需求和期望是不断变化的,随着竞争压力的不断加大和电力技术的发展,都促使电力部门持续地改进产品和过程。从基本思想上来说,质量管理体系要求电力工程项目的建设方仔细分析客户需求,规范相关的过程,并使其持续受控,以提供客户满意的工程作品。
建立和实施质量管理体系可以被分解为以下几个方面:首先,确定顾客和其他相关方的需求和期望;其次,建立工程项目的质量方针和质量目标,并在此基础上确定实现质量目标必须的行为和职责;第三,确定和提供实现质量目标必需的各类资源,并规定测量每项活动的有效性和效率;最后,确定防止质量不合格的原因,并消除产生这种原因的措施,同时,为保证持续性的质量控制,应建立和应用持续改进质量管理体系的过程。
3.3完善质量认证体系
认证是为确信产品或服务完全符合有关标准或技术规范而进行的第三方机构的证明活动。产品质量认证是商品经济发展的产物,由于采取第三方认证的做法,相对于其他方式,不受交易双方经济利益支配,这种认证已经逐步成为现代市场经济中对产品和企业进行质量评价和监督的惯例。对电力工程建设部门来说,申请权威机构对其工程建设过程中质量管理体系进行第三方认证,使用国际公认的合格标志,有利于其产品和服务得到业界的普遍承认,并在市场上获得客户的信任,这有利于扩大市场占有率,更广泛地参与市场竞争。
3.4追求尽善尽美的工程质量
精益制造的目标是通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值。“尽善尽美”是永远达不到的,但持续地对尽善尽美的追求,将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。电力工程是一个高度复杂的系统性工程,在设计、施工、采购、运营和维护等各个环节都具备提升工程质量的空间,只有不断追求完美,才能真正实现精益管理。
参考文献
[1]罗文兵，邓明君.论精益运营模式下成本管理框架的构建[J].广东经济管理学院学报,2006(3）.
[2]詹姆斯·p·沃麦克,丹尼尔·t·琼斯.精益思想[m].北京:商务印书馆,2002:1230.
精益管理在生活中的运用篇6
转变班组管理思想
班组作为企业的基层组织，其主要职责不是决策，而是执行、实施企业（车间）下达提出的各项指令和任务，班组管理的这一基本特性，决定了班组建设活动与精益管理具有高度的一致性。精益管理对转变班组管理思想的影响主要反映在三个方面。
——强化班组过程管控传统班组管理存在重结果、轻过程的管理倾向，由于对过程管控重视不够，最终导致班组管理难以取得应有成效。精益管理既重视结果管理，更重视过程管理，尤其强调管理过程的精简、顺畅、平稳和高效运行，在班组建设中引入精益管理，能够增强班组管理的可控性、预见性和有效性，实现过程和结果管理紧密结合，为班组顺利实现各项生产经营任务提供有效保障。
——增强班组管理系统性传统班组管理往往是头痛医头、脚痛医脚，一旦班组运行出现故障，班组长和员工忙于查找原因，疲于救火。精益管理本身更多的是着眼于系统性的解决问题，做到防患于未然。比如，精益管理要求班组系统地推进5s基础管理、实施全员设备维护、降低浪费、精简无价值活动、加强质量管理、提高员工业务技能和素养等。这些措施本身就为班组系统性的解决预防各类问题、事故发生创造了良好条件。
——重视班组细节管理班组工作严细实的特性，决定了细节管理在班组建设中具有十分重要的现实意义和作用。细节管理看似简单，却常常需要班组员工兢兢业业、一丝不苟，甚至全身心的长期付出。精益管理遵循“关注顾客，追求完美”基本原则，在班组管理中引入精益管理，要求班组员工必须从我做起，从工作中的每一个细节做起，在细节管理上狠下功夫。在班组的管理活动中，再细微的差异、再简单的手段和方法，包括班组员工拥有的看似不起眼的一个个小窍门、小发明、小方法，只要能够把它们运用发挥到极致，就能够成为班组加强管理的绝招。
优化班组生产流程
流程是决定班组管理效率的关键。班组生产流程一般是采用工艺、设备、制度、规程等形式进行固化，由班组组织贯彻落实。优化重组班组生产流程对电子、通信、汽车、机械等连续性强、拥有多道加工工序的行业企业班组具有重要实用价值。
——减少无价值流程活动当前，国内不少加工制造企业从原料进厂到生产出合格产品，能够创造价值的时间占原料进厂到加工出产品总耗费时间的比例不到10%，有的甚至更低。由于流程设置不合理，导致大量资源无效劳动和时间浪费。企业班组可以借助价值分析，开展流程价值判定活动，通过将流程分为有价值活动和无价值活动，采取消除、减少无价值活动，合并重组工艺流程，缩简流程运行周期等措施，逐步建立精简、高效的班组业务流程，提升班组运转效率。
——保持流程均衡运行流程运行的均衡性是指流程保持平稳运行的能力，是衡量流程优化程度的重要指标之一。班组流程运行不均衡，就可能导致流程各环节忙闲不均，资源配置使用效率低，并严重影响到流程平稳运行。用精益管理优化班组生产流程，能够帮助班组通过工序能力分析，实现班组人、财、物资源合理配置，做到上下工序之间能力匹配，生产节奏步调一致，保持班组流程平稳有序运行。
——实现拉动式生产当前，国内企业比较常见的生产方式是由生产计划部门制定下达生产计划，从前道生产工序推动后道工序组织开展生产活动。另外一种方式是根据市场需求由后道生产工序拉动前道工序组织开展生产活动。由前向后推的生产方式，各个生产单元之间相对独立，容易发生责任推诿、扯皮事件。拉式生产是由下道生产工序向上道工序就产品品种、数量、质量、交货时间提出明确要求，管理责任明确，组织运行方式高效。由后向前拉的生产方式，能够形成管理倒逼机制，增强班组员工责任心和紧迫感，广泛使用看板管理等先进手段，促进上下班组之间、上下工序之间沟通交流，实现资源高效协同，更好地适应企业多品种、少批量、高质量、快交货和敏捷制造的要求。
降低班组资源浪费
降低浪费是精益管理的重要功能之一。班组作为企业的基层经济组织，同样必须高度重视成本控制、投入产出，力求用最小的投入获得最大的产出和收益。精益管理将企业浪费分为8个类型，分别是生产过剩、等待、返工、动作、加工、库存、智力、搬运浪费，为班组降低浪费指明了思路和方向。
——生产过剩浪费班组不按指令生产，自主决定过早或过量生产，导致班组在制品、半成品大量积压，资金占用增加。主要改进措施包括建立班组准时生产制度，减少生产盲目性，做到按需生产。
——等待浪费班组生产工序之间忙闲不均，导致班组等待工作指令、或下道工序等待上道工序零部件等，形成人员、机器设备等闲置浪费。主要改进措施包括增强生产活动的均衡性，实现平稳生产，减少等待时间。
——返工浪费班组产品出现缺陷、不合格等质量问题，导致产品返回再加工，后果是增加设备、人工和能源等损耗。主要改进措施包括强化工艺管理，增强员工质量意识，减少产品加工缺陷。
——动作浪费
员工存在过多走动、无价值操作行为习惯等，导致员工体力、精力的浪费，工作效率的降低。主要改进措施包括开展员工动作分析，通过价值判定，减少员工无效走动和操作习惯。
——加工浪费
员工存在与加工过程和精度无关的不必要加工活动，比如过度加工，导致资源消耗增加或产品功能浪费。主要改进措施包括优化重组生产工艺，规范员工操作行为，减少过度加工行为发生。
——库存浪费班组过度生产、产品质量缺陷等原因，均可能导致在制品、半成品、最终产品积压，企业库存商品过剩。主要改进措施包括优化班组生产管理，加强产品质量控制，减少产品返工行为。
——智力浪费工作安排不当，人员使用不当，员工的智力和技能没有得到应有发挥。主要改进措施包括用人所长，优化员工配置，形成员工岗位动态流动管理机制。
——搬运浪费指班组物料或产品运送距离过长，导致物料放置、堆积、搬运浪费。主要改进措施包括优化班组设备工艺布局，精简物流路线，减少物料搬运的数量和距离。
改进班组现场管理
现场管理是班组管理的老大难。但现场管理的难不是难在开展5S活动，而是难在长期坚持，通过现场管理提高班组员工素养，形成良好管理习惯。改进企业班组现场管理，重点应当抓好以下工作：
——改善员工工作、生活环境5S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五个方面的活动，是班组管理的基础工作。通过长期坚持开展5S活动，可以彻底改变班组现场存在的脏、乱、差、慵、懒、散情况，为班组员工创造良好的工作、休息环境，增强员工的归宿感和自豪感。比如，国内一些企业通过长期坚持推进5s管理，在班组营造出家的温馨感觉，明显增强了班组的凝聚力和向心力。
——实现现场管理可视化可视化是使用各种规范、简单易懂的标识开展现场管理的有效手段。员工一看到可视化标识，就知道如何遵守、执行现场管理的相关规定。比如，在班组现场对设备维护工具实施形迹化管理、标明设备运行状态、用不同管道颜色表示输送的不同物料、注明管道流向、对消防设施用红线划定警示区域、对现场装载车辆、仪器设施实施定置管理等，可以提高员工管理效率，同时有效减少员工工作失误。
精益管理在生活中的运用篇7
从手工作坊生产到福特的大量生产再到丰田的精益生产乃至于大量定制生产的历史实践表明，人类生产方式的转型均伴随着物流系统的改进。精益生产的实施是一项系统工程，其中尤其以厂内物流系统的运作管理为重中之重。同样，我国企业在推行精益生产的过程中，不可避免的会遇到原有物流系统条块分割、效率低下而造成的阻力。如何改进厂内物流系统，提高其运作管理效率对于精益生产的实施具有举足轻重的意义。
2厂内物流
2．1定义
制造企业物流可分为采购物流、厂内物流、销售物流、退货物流、废弃物回收物流?2?。物流中心、工厂将所采购的物料入库、保管、出库乃至于将其生产的产品（商品）运到物流中心、厂内或其他工厂的仓库等一系列的产品流动，包括在物流中心和工厂仓库进行运输包装、流通加工等称为厂内物流。
2．2特点
?1?经济性?物流是“第三利润源”，肩负着降低物流成本和提高服务水平两大使命，正确处理和协调两者的关系是企业物流管理的重要内容。对厂内物流的认识，不能仅停留于″对其他活动的支持保障″的高度；解决物流的问题，也并不主要是为搞现代化，更重要的是通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。厂内物流是制造企业“降低成本的宝库”；
?2?配合性?厂内物流不等于生产工艺流程，但产品的设计与制造特性却决定它必须服从和服务于生产工艺流程的需要，并以之为核心交织在生产工艺流程之中，配合生产管理统一运作；
?3?动态性?当企业生产正常进行时，厂内物流随着生产节拍而准时、均衡地由原材料提供者向产成品方向动态地移动；
?4?复杂性?生产企业的产品向多品种、小批量、多批次、短周期方向发展的特性导致了生产的复杂度和多变性，要求厂内物流系统必须具有高效率和高柔性的功能；
?5?系统性?厂内物流活动一端连接着采购，一端连接着销售，是一个复杂的系统。对厂内物流进行设施规划、系统整合、系统分析和管理等一系列过程就是厂内物流系统化。厂内物流系统化为采购物流、销售物流乃至于企业物流的系统化提供了基础；
?6?协调性?生产企业以物流系统化为总目标进行物流革新，将厂内生产过程中的包装、装卸、运输、储存、配送、流通加工、物流信息这些以前分开管理的物流活动作为一个总体系统来构造、组织和管理。
3精益生产
精益生产方式起源于日本丰田，詹姆斯·p·沃麦克，丹尼尔·t·琼斯将其系统化总结提高后称之为“Leanproduction”?3??原意是″瘦型生产方式″?又称为″精益生产”。该生产方式要求产品用最快的速度设计、生产出来并以合理的价格销售给顾客?同时以全面、灵活、优质、丰富的花色品种为用户提供满意的服务?获得竞争优势?最终落实到经济效益上?4?。简而言之，就是面对不断变化的市场，以尽可能低的成本在合适的时间、合适的地点向顾客提供符合质量、数量要求的产品与服务，最大程度地满足顾客需求，做到“Just－in－time”?5?。它的“以人为中心、以精益为手段、采用并行工程”?6?的特点决定了精益生产强调最大限度地消灭一切环节中的浪费?强调人力资源开发?向管理要效益?不依赖于高度自动化的生产设备?这对于中国的制造业具有特殊的重要意义。
4厂内物流与精益生产的关系
4．1厂内物流管理是精益生产的重要组成部分
厂内物流贯穿于企业的整个生产过程，整合纷繁的物流环节，能产生客观的经济效益。精益生产作为一个系统，包括研发、生产控制、物流、财务、人力资源和销售等几个子系统，各个不同的子系统在精益生产的运作过程中相互作用，功能经常交织在一起，有时甚至合而为一。
随着物流理念和物流管理方式、手段的进步，企业在竞争中对于物流的依赖性更强，从产品的研发、原材料的采购、生产流程的控制、营销策略的规划直到售后服务，无不需要现代物流系统的支撑。因此精益生产的启动必须从厂内物流系统的设计、改造开始，以物流的革命来推动企业系统整体效益的提高，并依赖物流系统管理的不断进步带动精益生产的全面实施。
4．2厂内物流管理的进步可以促进精益生产方式实施
精益生产方式追求“尽善尽美”，因此强调不断改进。这种改进体现在生产过程中出现问题马上全线停下来发现、分析、解决问题，把问题视为“宝贵的财富”。厂内物流管理工作在保障生产顺利进行的情况下，采取不断降低库存、缩短物料流动周期等手段降低物流成本，必然暴露出在生产中以前就存在但被掩盖的问题。企业全体员工本着精益思想，对暴露出的问题加以改进，从而推动整个精益生产体系的进步。
4．3精益思想对于厂内物流管理具有指导性意义
厂内物流管理是精益生产的有机组成部分，并且厂内物流在生产系统的设计过程中处于战略的高度。在制造企业由传统物流管理方式向现代企业物流管理方式转变的过程中，首先就要确定企业物流管理的价值，即物流的存在理由，然后分析物流工作的价值流，设计出保证物流工作顺畅无阻的工作程序和管理程序，从物流每一阶段的用户需求出发，以最小的代价向用户提供最好的服务。
最后，任何物流管理系统都应该是动态的系统，工作内容是动态的，管理模式也应该是动态的，这样才能适应不断变化的市场情况，不断逼近物流总成本最小这一最终目标。
5精益生产方式下厂内物流管理的改进
5．1应遵循的原则
物流合理化的改进过程就是要处理好物流服务水平与物流总成本之间的关系，以满足用户需求为前提，兼顾企业利益，使二者协调统一。在此进程中，应根据物流合理化的内涵，遵循一些基本原则。如系统化原则、战略性原则、效益性原则以及实事求是原则等，其目的就是最终使得物流过程最优化，并且为企业长期稳定发展赢得有利条件。
5．2改进的具体内容
?1?编制科学合理的物料需求计划。这是改进厂内物流管理的关键性步骤?7?。由于大多数企业生产经营的品种较多，也相当复杂，这样的企业对物流管理要求特别高，如物流管理要求信息化、数字化；作业计划要求科学、合理和准确；同时，库存要求尽可能低，避免造成浪费等，这就要求生产计划和物料采购计划与产品的市场需求尽可能的一致。由此企业必须建立一个有效的管理信息系统，如物料需求计划（materialsRequirementsplanning，简称mRp）。在mRp状态下，物流活动是紧密衔接的，时间上的浪费将被大量消除；物流活动是必不可少的，减掉一项由mRp规定了的物流活动，将使mRp无法运作下去；物流活动没有多余，因为mRp严格规定了原材料和各种在制品的数量，理论上可进行零库存运作，所以物流活动将不会发生在多余的零部件和在制品上面。
（2）标准化。在物流活动中，通过实施物流统一性标准、物流各分系统的技术标准及物流作业规范标准，使物流系统中各环节有机的结合起来，从而实现物流系统的全面贯通。形象地说，物流标准化就像″润滑剂″，它使物料在流通中减小阻力，甚至达到畅通无阻。
（3）设计合理的作业场所，满足物流顺畅、高效的要求。企业作业场所的设置主要指的是在平面和空间方面，即分厂与分厂之间，分厂与主厂之间，厂内车间与车间之间，车间与库房之间等在平面设里上的科学性与合理性。作业场所的平面设置不合理将极大地影响到物流的效率，主要表现在物流活动不能以最短的路线进行流动，货物的储存、装卸不方便，从而造成物流的忙乱、阻滞、走弯路等浪费物流资源和阻碍企业生产经营活动的现象，由此而造成企业物流成本的损失。事实上在企业的总成本中这一部分的成本占据了相当高的比例，只是由于我们目前成本会计制度的不完善，物流成本未能完全体现在会计账簿中，我们所能见到的只是物流成本冰山的一角而已。因而，从作业场所的优化设置来保证物流活动的顺畅、高效将大有作为。
（4）努力提升仓储区的作业效率。在仓储区，作业效率的低下主要是由于布局的不合理和设施的落后造成的，导致企业内部物流在仓储这个环节上往往形成主要的瓶颈，对有条件的中大型企业，可以将仓储改造成自动化的仓储，使物料的存放和出料实现自动化。这不但极大地提高了仓储物流的效率，同时也可以减掉大量的岗位从而节约成本，其效益是相当巨大的。但由于自动化仓储改造投人相当巨大，一般企业将难以承受，因而提高企业仓储效率，主要的还是要在手工作业的条件下来挖潜创新。货区和暂存区的通病不难消除，例如及时清场入库，规则摆放，明确标识，保持畅通过道等。所以重要的是工作人员要有责任心和提高工作技能，加强规范化管理。
（5）推行企业内部5S活动。5S活动是由日本人所创立的一种企业管理活动，其内涵是清理、整顿、清洁、维持和素养。因为这五个词的日文罗马字母译音第一个宇母均为S，故称上面5项活动为5S活动。5S活动与物流，表面上看似乎是两类不相关的企业活动，实际上却是关系密切，是加强企业内部物流管理的基础性工作。
同时，提高人员素质、加强信息化建设也是改进厂内物流必不可少的。
6结论
精益管理在生活中的运用篇8
【关键词】精益安全；企业发展
企业在追求安全管理的过程中，必须要从整个生产线的人、机、料、法、环等各个环节都进行全面有效的控制，以企业安全化生产为主要管理手段，从而将企业与安全相关的目标、制度、承诺、责任以及文化保障等体系进一步完善，规范员工在企业运作过程中的行为，并强化对企业生产中的危险环节的预警和监控管理，如此才能将企业的安全管理更精益化、规范化、标准化。所以，就具体企业生产中的安全管理如何将其精益化的内容来说，主要包括以下几个方面：安全管理目标和指标，安全法规体系建设，安全制度体系建设，安全责任体系建设，安全文化建设，运行与控制体系和应急与救援体系建设
一、安全目标管理是精益化安全管理的精髓
企业在分析外部环境以及内部生产条件的基础必须要建立有安全目标管理模式，并且根据企业的整体市场目标来确定安全生产所需要达到的标准和目标，并且在过程中使用相对应的安全管理方案和技术工艺来实现这个目标和指标过程。
企业所需的安全目标主要包括以下三个项目：第一，制定安全生产目标和指标，从必须总体上都围绕着企业的安全生产为首要目标，将每个部分层层分解，使得企业生产的各个环节都有各自的安全目标和指标；第二，生产责任明确，必须要按照指定的安全目标和安全指标落实到生产中的技术和管理方案上；第三，奖罚分明，建立严格的考核奖惩制度，以此来激励员工的生产热情，并督促以更严谨的态度投入到生产过程中。要实现以上的要求就必须要以安全管理决策作为安全生产的第一目标和第一生产前提，将生产环节分解开来，以保证每一个环节都能够落实管理措施，真正做到目标和指标的定量化、保证措施具体化，从而保证安全指标和目标相对应的方案能够落到实处并不断的完善，实现企业安生管理的精益化及持续改进机制。
二、安全生产制度与标准建设是精益化安全管理的依据
企业中安全管理制度体系的大力建设，也企业能否顺利展开安全生产管理模式的根本和依据，是企业员工在日常工作的行为标准，也是企业落实精益化安全管理生产的重要依据。
1、企业必须及时识别适用的安全法规和标准，通过宣贯和教育培训，使员工知法懂标准，明确自己工作所要达到的规范要求，从而自觉地遵章守纪。
2、及时根据法规要求修订相关的安全管理制度。企业应建立健全安全生产的主要管理制度应包括：危险源辩识与风险控制、隐患排查与事故责任追究、安全与职业健康的教育培训、特种设备的安全管理、“三同时”管理、危险作业管理等安全管理制度，以此规范企业的安全管理程序，确保各项活动有章可循，各负其责。
3、不断完善安全技术操作规程，及时明确岗位存在的风险，以及岗位的安全技术操作方法、日常注意事项及应急处置方法，细化各项作业的程序和规范、标准。通过推行标准化作业，完善精益安全作业管理，杜绝违章行为。
三、安全责任体系建设是精益化安全管理的基础
建立健全安全责任制度体系是实现精益化安全管理的基础，而安全责任体系的核心是完善安全承诺和安全考核制度。因此，企业首先应按照“谁主管，谁负责”的原则，将年度安全目标和指标逐级分解并签订安全生产承诺书，在全员范围内承诺各自的安全义务与责任，做到责任无盲区、管理无死角；其次，应建立健全安全标准、工作业绩、工作态度、工作能力等评价模型，按照“以岗位安全绩效考核为重点，以落实岗位安全责任为主线，以杜绝岗位安全责任事故为目标”的全员安全生产责任考核办法，通过全程式的安全考核评价，激励或约束全员日常的安全生产行为。同时，结合开展安全风险抵押金及联保责任、安全管理责任追究、安全标准化动态考评、重大责任事项一票否决等履职问责等措施，促使安全责任落实到每个环节、每个岗位、每位员工，使各项安全管理更加精益、更加规范。
在企业生产过程中建立全面具体的安全责任制度体系是企业实施精益化安全管理模式的一个基础环节，而整个安全责任体系的核心便是全面完善安全承诺及安全考核的制度。所以，企业首先需要先按照“谁管理，谁负责”的原则，将整个管理环节的安全目标和指标逐步分层次的分派下并签订安全生产责任承诺书，以保证每一个环节都能够找到最终负责人，从而做到每个生产环节责任无盲区、管理无死角；其次，还要对安全体系建立完全的标准，以及工作业绩、态度、能力等评价模型的建立，按照杜绝岗位安全责任事故为目标的全体员工安全生产的责任考核方式，并对生产全部环节进行考核评价的方式，以激励员工保持日常的安全生产行为。与此同时，还要展开联保责任、安全管理责任追究、重大责任事项一票否决等履职问责的措施，从而使得每一个生产环节的责任落实到每一个岗位、每一个员工上，使得生产安全管理更科学化、规范化、精益化。
四、安全文化建设是精益化安全管理的保障
大力弘扬先进的安全文化，把安全文化融人到企业管理思想、管理理念、管理模式和管理方法之中。通过安全文化建设，使其潜移默化地影响和规范全员的日常安全生产行为，这是实现精益化安全管理的基本保障。
安全文化保障体系的核心是创建安全文化氛围、规范安全行为和态度。通过日常不问断的宣传教育活动，培育“凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查”的精益安全管理思想，用安全氛围影响安全态度，用安全态度指导安全行为，使领导层“诚信履职”、管理层“诚信做事”、执行层“诚信作业”，变“要我安全”为“我要安全”。精益安全管理依赖于较高素质的管理和技术人才，要求员工在掌握操作技能的同时善于发现问题和解决问题，不仅是“我要安全”，还要做到“我会安全”。
五、运行与控制体系建设是精益化安全管理的根本
精益化安全管理的重点是危险源管控，而加强各岗位的危险辨识与控制是实现“零事故”的根本。这就要求企业在生产过程中注重运行与控制体系建设（如开展一日安全员活动、隐患提案活动、安全专念、低频次作业管控、KYt、指名作业、现场5s及管理板目视化等活动），强化对不安全行为的控制、对设备设施和作业环境等不安全状态的控制，以及对相关方的控制、对危险点与重大危险源的控制。
精益管理在生活中的运用篇9
【关键词】烟草；班组；精益
中图分类号：F27文献标识码a文章编号1006-0278（2015）07-015-03
在中国烟草经济转型发展的今天，社会变迁速度快、程度深、力度强，经济体制、社会结构、文化模式、价值观念等各个领域发生深刻变化，行业对制造水平的精细化生产能力的要求越来越高，面对行业内外的双重压力之下，精益思想的导入，给企业员工看到了企业发展的未来和目标，而工厂作为制造型企业，基层生产班组是企业的核心，生产班组的战斗力、凝聚力和向心力，便是工厂的战斗力！
班组是企业的细胞，是开展、实现批次生产、控制成本、生产制造的小生产单元，是“精益思想”落地的直接落脚点、主战场。在行业全面推行“精益生产”的形势下，如何保持细胞活力，提升班组建设管理水平，是班组建设工作者的最大问题。如今，有幸参加了由公司组织的《先进制造企业管理方向mBa核心课程培训班》课程，并参阅工厂发放学习的《丰田模式》和《精益思想》书籍，结合自己的实际工作，觉得首先要引入、导入精益思想理念，并要在车间各个班组间深入推行“以精益思想为主导，创建五强五化班组，争当工人先锋号”的活动，全面提升企业班组建设管理水平，为工厂的科学发展奠定良好的基础。
一、推行班组精益化管理的意义
推行班组精益化管理，是提升工厂、部门的客观需要，我们将把“精益思想”直接落地的到班组建设、落地到生产的主战场去。在如今“不进则退”的新时期新形势下，如何保持班组细胞的活力，提升班组建设管理水平，是班组建设工作的新课题。在班组建设中应用精益管理理念，可以对提高车间的生产组织能力、技术创新能力（6）、烟叶耗用水平、现场5S管理水平、安全岗位达标、人才队伍培养等班组建设工作提供帮助。
推行班组精益化管理，是提升企业管理水平的内在需要。“上面千条线，班组一针穿。”班组建设是工厂管理最基础的工作，工厂所有发展战略、任务目标，以及产品的最终实现，最终都要落实到每一个生产班组和每个现场岗位。面对新形式新环境的行业环境，企业管理水平与班组的联系也越来越密切。因此，将精益化管理理念引入到班组建设中，全面提升班组管理水平，对于提升企业管理水平、实现工厂、部门各项经营目标、指标，对加快工厂发展来说具有重要意义。
推行班组精益化管理，是保障安全生产的根本需要。企业的安全生产目标的实现，很大程度是班组安全管理的集中体现。但是客观的讲，自部门推行安全岗位达标以来，效果显著，但仍然存在着安全思想松弛的现象，因此班组也急需通过加强安全过程管理，规范资料管理，培训方式的创新等，不断提升班组管理水平和员工队伍素质，实现班组管理规范化、现场作业标准化、现场定置目视化、绩效考核公正化、员工队伍知识化，以上“五化”的早日实现，无疑是为工厂安全生产提供最直接、最有效的保障。
二、推行班组精益化管理的方法
纵观国内外制造企业的实践案例，通过有效的班组精益化管理，都能够在一定程度上提高制造力，增强企业的核心生产能力，员工自我价值的实现。如果推行班组精益化管理，便能够为企业管理带来正向积极的作用：
（一）创新理念，勤于学习善于借鉴，顺应班组建设时代的要求
在部门内，我分管工会工作，而工会工作其中重要的工作之一就是引导、指导班组建设工作。班组不仅仅是完成生产任务的基层组织，而是涵盖生产经营、文化建设、技术创新、办事公开、民主管理、团队建设等众多因素的综合性单元。随着目前市场形势的变化，班组与生产流程的其他环节的写作配合更加紧密、与市场营销的直接联系更加紧密、与上级公司各部门的协调、配合试样生产的频次也日益增加，因此，导入精益化管理理念，促进班组逐步向创新性、知识性、技能型班组转变，是增强企业活力的有效手段，必须与时俱进。创新理念，善于学习借鉴他人的好经验、好方法，善于消化吸收再创新，进一步推动班组由传统管理向现代化管理转变，提高管理效率，提升经济效益，增强班组生产的快速应变能力。
创新是班组建设的内在要求，班组创新需要全体班组成员的参与。
1.要紧紧围绕“努力提高班组长的思想道德水平、生产管理能力、岗位技能水平和市场经济意识”的目标，通过基础管理和专业技能与技巧的系统学习，使班组长树立现代管理意识，掌握企业管理基础知识，班组管理的技能与技巧，精通班组岗位职能和班组业务流程，提高分析问题、解决问题的能力，提升管理能力、综合素质和工作水平。
2.要不断提升目标激励班组成员进行创新，带领班组成员寻找问题、发现问题并共同讨论解决问题。在创新过程中要坚持“以问题为师以实践为师”的方法。
3.要营造“鼓舞创新”和“激励失败”的良好创新氛围。对于创新成果班组更要通过班会等一些列平台进行展示和讨论，以民主开放宽容的班组文化环境激励创新。班组长更好发挥好模范带头的作用，积极创新管理制度。
4.要继续健全合理化建议制度来推进创新。班组要负责征集合理化建议，并及时对班组职工的创新成果进行申报和奖励申请。
（二）科学实践，应用班组看板和现场5S管理，打造“强芯制丝”核心竞争班组
看板管理实施的如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。在部门内，我分管现场安全工作，我深深体会到：无论是在现场还是在办公室，看板管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用看板管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
1.高效率的管理方法
管理对管理者而言也许体现了优越感，但对被管理者来说并不是一件愉快的事情，“尽量减少管理，尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在看板管理中才能发挥的淋漓尽致。实施看板管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握工厂的现场运行情况，判断工作的正常与异常，这就能够实现自主管理目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率的运作。
2.对错一目了然的方法
其实这一点，车间在看板管理上是尝到了一定甜头的。之前车间的大量的安全类管理规章制度只是留在文件上，如：车间切丝机、烘丝机、筒体的安全操作规程、保养规程、工艺参数等大量均为文字。光是安全操作规程就是几十页厚，但是在部门启用看板管理之后，将之前的繁琐文字变为简单文字，把简单文字变为图片，而且制作成张贴画就近贴在相对应的岗位上，让员工随时参考、校正、督促、改善自己的操作行为。于是，现场操作工的操作行为的正确与否，在现场就能判定对错，这对现场管理来说是多么的重要。
结合之前部门的班组建设工作建立的各班组看板的基础上，除了现有的：生产、安全、绩效、人员管理等班组基础信息要素外，在我下一步的工作中，引导部门各班组的共同努力实现的目标是：生产异常分析（以及采取的措施），生产进度看板，现场5S管理、持续改善等各类要素。将班组的看板，交还给班组自行建立、自行创意、自行完成，同时部门精益生产推广小组给予引导、指导。因为只有发动了全车间全体员工的力量，才是至下而上，由内而外，才能将看板管理的核心价值体现出来，给予员工欲望，给予班组员工参与班组管理、参与班组建设的欲望。因为，部门要去打造一支真具备全方位竞争力的团队，这样才能真正让企业获得成功。才能向绩效、高效、精益和柔性的车间生产管理迈进。
看板管理，是一种高效而又轻松的管理方法，通过看板管理的实施，车间上下将实现车间、班组、现场三维立体的宣贯空间，并且能将安全、效率、质量、成本、改善、士气六大要素有机地结合起来，更好地为生产服务。同时，我相信看板管理的有效运转，能在部门日常生产管理中发挥更大的作用，为部门“精益生产”的实现，提供坚实地基础！
（三）加强沟通，深挖高效生产，杜绝生产组织运转过程中的浪费
精益生产的引入，可以极大的优化了生产车间上下左右各个环节信息传递问题，在提升生产效率的同时，降低了生产过程中产生的不必要的浪费。我从事车间生产管理工作以来，工厂宣贯全厂上下要将精益生产推行到各个部门乃至生产环节中去以后，感触颇深。
1.要通过有效的部门间平行沟通，杜绝生产中信息传递带来的生产组织的延误，杜绝因信息不对称所带来的浪费。目前，一项由部门主导开展的，一直坚持的由精益思想主导展开的生产、工艺和设备三个部门的“三方联动午间会”会议制度仍在发挥巨大作用。每日中午规定时间，规定地点，生产（主要是以部门生产班组长、现场操作工等重点岗位工序的人员参与）、设备（主要是设备主任、设备管理员、维修班长、高级技师参与）和工艺（主要是工艺主任、工艺管理员参与）三方，汇集一堂，对当日设备运行的状态、工艺执行情况、设备维修计划、突发事件的处理等各类与生产相关的内容进行通报、沟通。此项会议制度的持续有效开展，极大程度上解决了部门间信息沟通问题，能将生产相关问题在现场处理妥当，避免了由于信息不对称、信息延误等带来的生产性浪费。
2.因为制丝车间是流水线作业，因此各工序间上下配合尤其重要。每个工序内岗位之间的衔接是否连贯，批次间换模时间是否迅速快捷，直接反应出车间生产节奏把控，也就是连续流问题。每批烟从投料到最后加香上储丝柜工序众多，每个岗位环环相扣。如果某个岗位出现问题，势必将影响到下个工序，阻断了连续流的进程。按照目前卷包车间（制丝车间的下工序）的日常量3000箱的生产任务，制丝车间每日生产必须在13批烟左右。对照精益思想理念，我发现这个环节的主要问题有两点：
（1）等待生产，引用精益生产的说法就是等待浪费。而复杂的工艺线路、工艺标准，以及穿日常生产的试制产品等，本身也是阻碍连续流的原因之一；而不可预见的设备突发状况的发生，也是阻碍连续流的原因之二。
（2）人的因素，即为班组的岗位操作工。原因之一，流水线式的生产模式，每个生产环节都是上下紧密相连，倘若中间环节任何一个点位上的岗位操作工操作失误，势必影响整批烟的质量问题，如果是产品质量事故，严重甚至可导致反掺、降级的可能，这就会造成极大的浪费，拉高生产成本。原因之二，操作人员换模时的清洁、保养工作拖拉延误。如遇生产任务单未及时的下单，甚至可能有岗位操作工脱岗等情况出现，以上两个原因都会造成工序内批次间换模时间的延误，造成浪费。若每个环节浪费十分钟，那么最后将浪费超过1小时，结果就是下一个班对上个班的此类浪费（因人员的因素的浪费）而间接买单（即延时加班）。另外不可小看的就是，等待带来的能耗浪费。
运用精益思想法则，准确分析生产中浪费的原因和源头，排出以上不可控的外部因素外，在遵循工艺标准的前提下，那么人的因素我们是能够有效控制、甚至是完全杜绝的。比如，加强工序组长的职能职责，规定换模时间等。另外，前段换模时生产班长是否可以像卷包换烟一样，留一位班长在现场监督换模，这些都可以值得讨论。
另外，生产性长时间等待必须关闭各类压空、蒸汽阀门，以及加大生产期间岗位绩效考核力度等方法和措施，那么就一定能有效地帮助车间、班组准确的对症下药，进而有助于强化企业管理和自我工作上的改进。
（四）提升素质，畅通职业发展通道，构建班组员工成长平台
班组建设工作是一项系统化的工程，需要从文化建设、民主管理等多层面齐抓并进，而在这些方面能引入好的管理机制，可以充分调动人的积极性和主动性，实现班组的高效运作。而竞争会激发职工的能力和创新意识，激励会促进职工的工作热情，透明会给予职工公平感，监督会保障班组工作的有序，分享会提高职工的团队意识和知识水平。各种管理机制的综合运用，就会形成班组个性化的管理模式和方法，确保班组高效、有序健康的发展。
1.赛马机制
赛马机制在班组中的运用主要体现在职工的竞争上岗和岗位轮换之中。它不仅是班组人力资源分配的需要，同时也为职工的公平竞争、展示能力提供了很好的平台，是班组人才建设中重要的管理机制。
2.狼羊机制
狼羊机制在班组中的运用主要体现在开展各种竞赛活动以及优秀人物的评选活动之中。班组中运用狼羊机制是为了给职工营造一种压力，提升职工的危机意识，激发职工不断进取。同时，也是为了通过先进者的寻找，从而调动和激发职工的战斗力与活力，使班组充满生机。
3.透明机制
在班组中的运用主要体现在民主管理的过程中。充分发挥各班组“班委会”机构的职能职责，把班内各种信息的公开和公示，不仅保障了班组信息沟通的顺畅和高效，同时也激发了班组全体职工参与班组管理和监督的积极性。
4.荣誉机制
需求层次理论中，荣誉是人最高阶段的需求。而班组建设中，更需要荣誉机制来激励和引导部分职工，同时也可以感染和影响整个班组群体。优秀员工的评选、各种荣誉称号的授予都是班组管理中至关重要的手段和方法。
5.分享机制
现代社会更需要沟通与交流。分享机制的实质是信息的传递和反馈。在班组建设中分享机制的运用主要在职工技能的培养和知识水平的提高方面，它是学习型班组建设的重要管理机制。
6.评议机制
评议机制的侧重点更在于议字上。“议”字的过程也就是发现问题，寻找原因，提出改善方案的过程。因此，评议机制在班组中的运用主要是提高职工的技能水平，保障班组生产高质、高效、安全运行。
（五）防微杜渐，引入精益管控模式，保障班组稳定高速运转
通过班组现阶段的安全管理标准化建设，对接工厂精益安全目标，为实现安全生产目标管理、保持平稳的安全生产形势、落实安全生产责任制、锻造一支高素质的职工队伍、提高职工的安全认识、创造安全的作业环境、预防和减少安全生产事故奠定了基础，也为促进安全管理由“被动强制”向“主动自愿”转变、实现工厂安全可持续发展提供了保障。但纵观全局，持续推动班组乃至部门、工厂的安全管理标准化建设还须打破当前存在的某些局限性，消除某些误区和认识，建立起与安全生产实际相符合的安全宣传文化模式。准备从以下三点入手：
1.推行精益安全目标管理。对标《考评检查标准》及法律、法规的合规性评价结果，对“九无一控”目标进行分解，将分解的目标作为班组每月度的全覆盖的综合大检查与工厂每季全覆盖的综合大检查的检查标准，明确责任人，设定检查周期，综合信息后下达班组任务目标。以“防微杜渐，追求零缺陷！”为指导思想，根据班组目标及措施的完成情况进行月度奖惩兑现。
2.推进安全行为观察和安全岗位达标活动。网络数据显示，企业生产中发生的意外事故，70%以上是由于人的因素造成的，人的不安全行为是造成事故的直接原因。以班组、部门、工厂今年安全检查结果为例，也刚好符合此数据。因此，以精益思想为指导，结合精益安全目标管理，我们将实行班组对岗位操作工的行为观察活动和安全岗位达标活动，因为：习惯导致行为，而行为导致结果。观察和对标手段的利用，找出人的不安全行为，并结合pDCa方法，持续改进，直至养成良好的操作习惯。
3.持续改进车间现场5S管理。目前，制丝车间的5S现场管理，大致上还算过的去，但是仍然存在着管理死角问题。导入精益思想，实施5S管理能够确保生产过程的秩序化、规范化，从而提高产品质量；能够降低各种“浪费、不均衡”，提高效率，从而降低成本；整齐美观的工作环境可以使员工及早发现异常，减少问题的发生；能够实现人员、设备、材料、方法的最优化配置，提高服务的效率和效果，取得最大化的综合效益。开展好5S现场管理，有助于改善和提高企业形象，有助于减少或消除故障，有助于保障安全和降低成本，有助于改善员工面貌增加组织活力。
三、结束语
总而言之精益生产就是及时制造（Jit），消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业理和营运成本为主要目标的生产方式，又是一种新的理念、一种文化。有效导入精益思想，做好班组建设的“加法”工作，有利于提高效率、提高效益、提高质量、提高班组生产力。通过班组精益化管理，为全面贯彻落实《烟草企业基础管理应用指南》，深入推进“五强五化”班组奠定坚实的基础。
参考文献：
精益管理在生活中的运用篇10
近年来，中国兵器工业集团西北工业集团有限公司（以下简称“西北工业集团”）装配一分厂围绕集团公司的总体部署与要求，以质量效益改善提升活动的“九降低、三改善、一杜绝”为牵引，立足自身实际，勤于实践，勇于创新，积极推行合理化建议“一二三”管理模式，逐步培育形成了形式多样、特色鲜明、全员参与、自主改善，凸显价值创造，解决瓶颈问题的合理化建议文化氛围，为西北工业集团持续科学发展作出了积极的贡献。该分厂连续四年荣获西北工业集团公司“精益管理先进单位”称号，一个项目荣获合理化建议优秀成果“二等奖”，三个项目荣获集团“QC质量管理小组奖”。
抓住“一个中心”推进合理化建议常态化
该分厂始终以加强合理化建议活动与生产经营中心工作的融合为根本，坚持以问题为导向，立足岗位降本增效，围绕生产组织、质量、安全、物流、工艺优化、提高生产效率等方面，大力开展合理化建议活动。
围绕分厂承担的某引信及各类引信所用安全系统的装配任务，针对产品零件小、数量多、工序长、性能要求高，且以手工作业为主的工作特点，一是积极推行“生产目标管理三步法”，即：分厂月目标、班组周目标、员工日目标管理，层层落实责任，提升生产效率，降低管理费用，促进生产任务完成。分厂通过对近年来各工序的完成情况进行统计分析，用秒表进行工时测算，确保目标的科学性与合理性。近年来，分厂每月生产任务完成率均为100%。二是梳理出生产过程中出现的问题和瓶颈难点，将原因追溯到工序，通过技术攻关，加以解决，减少重复劳动，降低生产成本。三是在生产线上推行“标准化作业指导书”，通过“员工提问、技术把关”的方式，提高操作动作的规范性和统一性，提高生产效率。
规范合理化建议管理流程，即：收集一评审一回复一奖励一实施一展示“六大步骤”等，促进合理化建议管理工作的常态化。设置《分厂合理化建议提案表》，班组每月收集上报到分厂；由分厂合理化建议评审组对每个建议的内容、效果和可行性进行评审；同时，每月对员工提出的建议及时予以回复；对符合一原则、三性、五要素的合理化建议进行奖励，并在精益看板上按时公示；组织相关人员对已采纳的合理化建议进行实施；制作精益改善成果看板，及时展示精益生产的优秀成果和先进个人，在分厂内大力培育并营造浓厚的精益文化氛围，形成合理化建议常态化的推进机制。
促进“两落实”推动合理化建议有效落地
推进“提”与“做”有机结合，落实责任。合理化建议活动的关键是实施，及时将创新的思路和办法推进到工作中。为此，分厂把合理化建议“提”与“做”进行有机结合，设置《合理化建议实施跟踪表》，包含项目名称、提案人、提案内容、提案所在班组、推进实施班组、参与实施人员以及实施完成时间等内容，每月由技术室、计划管理室室主任牵头进行实时跟踪和推进，将每个改善建议落实到具体的推进班组和责任人，促进了生产问题的有效解决，提升了改善建议的有效实施。
倡导合理化建议特色“一不要”原则。在合理化建议活动的推进中，分厂强调不要设门槛，对员工提合理化建议不要用“一原则、三性、五要素”的标准去“严格卡”员工，否则，职工的思想可能会受到束缚，思维打不开。应该让他们想到什么就提什么，至于是否儆诤侠砘建议，由评审小组去“定夺”。有很多建议虽然不符合合理化建议的标准，但它可能反映出我们工作中存在的问题或不足，值得我们深思、整改。通过这种工作思路，拓宽了职工创新创效的思想，打消了职工对问题的顾虑，极大地调动了职工参与合理化建议活动的积极性，推动了职工持续改善的激情。
发挥“三个作用”强化精益改善意识和能力
发挥精益理念教育引导作用，营造文化氛围。分厂利用职工大会、班组长会议等形式，倡导“精益每一序，精进每一天”的精益文化理念，最大限度地提高每一道工序的班产量，最大限度地提高每一道工序的装配良品率，最大限度地提高每一道工序的实物质量；最大限度地提高解决每一个管理及技术问题的效率。将精益理念贯穿于员工的思想、工作、生活的始终，每天都有进步，提高团队素质，做到持续改善，接受精益，喜欢精益，享受精益带来的快乐。分厂创建以精益为主题的“精益堂”，创建“分厂级精益道场”，“传精益之经，布精益之道”，通过开展各类培训学习交流、制作成果展板、展示成果实物等活动，分享改善成果，推进分厂精益文化理念落地，提升全员改善意识和能力。同时，积极推进精益班组管理活动，涌现出具有特色的“郭连付班组”，如开展班组“opL十分钟教育”、员工技能自编讲义分享、产品综合展示台以及员工自我管理的“巡查员”等活动，提升了班组精益管理的能力，受到公司的认可。2015年、2016年该分厂成为兵器集团“精益管理对标学习单位”，先后有170余人到分厂进行参观交流学习，受到了学员们的认可和肯定。
发挥正向激励作用，激发职工创新创效的活力。一是分厂健全合理化建议实施正向激励机制，即：每月的及时性奖励、个人工资二次分配奖励、班组奖励，季度积分实物奖励，半年的“十佳金点子”奖励、幸运奖、参与奖等形式，通过“一事一奖”、“积分实物奖励”、“个人与班组相融合”等多层次奖励机制，激发创新创效的能力。二是分厂通过召开半年精益生产工作总结暨表彰大会，对评出的半年“十个金点子”奖个人进行表彰奖励，开展“我参与、我创新、我改善”的职工合理化建议抽奖活动，提升职工参与合理化建议活动的热情，把降本增效活动引向深入。近年来，该分厂收集合理化建议1302条，采纳645条，在岗职工为88人，职工参与率为100%。如职工樊红革运用工程分析法，针对某产品进口滚字机设备在生产装配中出现的故障，通过分析设备结构和运行过程，提出用“汽缸原理”取代该装置中“皮碗”的新方案，经现场实施改善后获得成功，为分厂节省资金24.7万元，确保了生产的顺利交付。