城市销售管理篇1
[关键词]销售企业 经理 离任审计
一、离任审计实施的必要性
通常我们所说的离任审计，或称任期终结审计，是指对法定代表人整个任职期间所承担经济责任履行情况所进行的审查、鉴证和总体评价活动。这一活动，对于引导和规范法定代表人的经营思想和经营行为，维护法定代表人的合法权益和揭露非法行为，对于深化经济体制改革，建立完善现代企业制度，都具有重要的意义。同时，通过离任审计，客观评价法定代表人在任期内经济责任履行情况，可以为组织人事部门正确、科学地考核和任免干部提供重要而具体的根据。
销售企业的销售组织设置，一般分为三个层级：省级销售单位、城市级办事处、县城级办事处，通过三层的组织来负责销售业务的管理和实施。对于离任审计，销售企业按照常规，在省级销售单位法定代表人离职时，开展离任审计。但由于城市和县城级经理不具备法人资格，在离职时一般不进行离任审计。
二、案例分析
笔者认为，城市和县城级销售机构的经理离职，开展离任审计的必要性很大。现以笔者所任职的啤酒销售企业为例，进行分析论证，其他行业的销售企业亦大同小异。
(一) 从销售规模和费用金额看
啤酒市场的容量，主要跟地区的人口和收入水平有关，国内的人均啤酒消费年约30升，按城市500万人口，县城50万人口计算，城市啤酒容量15万千升，县城啤酒容量1.5万千升，按每千升酒收入3000元计算，城市的啤酒销售高达几个亿，县城达到几千万。从销售规模可以看出，城市和县城虽然不是法人单位，但其销售的规模较大。特别是近年来啤酒行业竞争加剧，啤酒企业市场费用投入比重越来越大，约占销售收入的近40％，也就是说，城市的年市场费用投入过亿，县城的年市场费用投入过千万。
(二) 从承担管理和业务职责看
城市级办事处，作为基本的“管理单元”，基本具备各项管理的职能：配备销售职能，负责市场的规划，市场策略的制定，客户开发维护、产品定位及组合策略；配备财务职能，资产管理、费用的管理及审计；配备人力资源职能，员工招聘培训、薪酬绩效管理；配备物流职能，订单发运。县城级办事处，作为最小的“业务单元”，虽不配备职能部门，但按城市级职能的要求，具体的业务推进和落地由其完成。可以看出，城市和县城级办事处承担着重要的管理职能和业务职能。
城市和县城级经理离职时，不进行离任审计，接任经理接手市场后，后续的运作过程中经常出现的问题如下：
1.经销商遗留费用的产生
接任经理到任后，经销商提出前期经理承诺的已投入市场但因各种原因未报销的市场费用，在这种情况下，接任经理由于对费用具体情况不了解，且不想因为前期问题，影响未来市场的销售，常常作为遗留费用向公司总部提报，申请给经销商解决。而经销商提报的这些费用如确是正常市场投入形成的，公司损失倒一般，但往往会是一些非正常的投入，例如未经公司同意，经销商违规超额投放，更有甚者虚报费用，不应该报销的费用，一并作为遗留费用处理。因此，如不进行经理离任审计，对费用进行明确界定，将会给公司造成了无谓的市场费用浪费和损失。
2.资产、促销品、押金、保证金的流失
城市和县城级办事处实行经理负责制，资产、促销品、押金出现盘亏，由经理直接负责。如果没有离任交接审计的实物盘点和责任界定，就会造成任职前已经发生的资产、促销品、押金和保证金损失，而由接任经理来承担损失和责任。
3.费用额度类账务超支
运行费用的额度、促销费用的额度、以及瓶盖类费用的经销商明细额度，不做交接，费用额度类控制的账务经常会出现超支，影响了接任经理的正常工作运营和管理。
城市和县城级办事处经理离职，未进行经理离任审计，产生的问题还有很多，如终端协议店数据、终端销售台账数据的完整性、市场投入策略的承接等。要减少这些问题的发生，就需要对城市和县城级办事处经理的离职，及时有效的开展离任审计，明确界定交接经理双方的责任。
三、三级审计的实施
城市和县城级办事处经理离任审计的开展，需要有审计组织和体系的保障。省级单位负责人的离任审计，年频率较低，一个审计小组即可保证审计工作的开展。但城市和县城级经理离职频率要大的多，城市级经理离任审计数量年约100～200次，县城级经理离任审计数量年500次以上，如此庞大的审计工作量，靠几个人的小组是不可能完成的，需要整个审计组织和体系的推进，方可及时有效的实施。可以考虑建立三级的审计组织：一级组织――总公司审计总部；二级组织――省级销售单位审计部；三级组织――城市办事处审计部。
(一) 三级审计组织的人员组成及责任
1.总公司审计总部
一级组织，由总部审计人员组成。负责建立离任审计体系，包括制定并完善离任审计相关流程、制度、工作标准、审计报告的格式等；负责执行省级销售单位总经理的离任审计，同时负责推进三级离任审计的有效实施；评估、考核省级销售单位对城市办事处经理离任审计的执行情况。
2.省级销售单位审计部
二级组织，由省级销售单位审计人员组成。负责执行城市办事处经理的离任审计，协助城市审计部推进县城办事处经理离任审计的开展。评估、考核县城办事处经理离任审计执行情况。
3.城市办事处审计部
三级组织，由城市办事处审计人员组成。负责执行县城办事处经理的离任审计。
(二) 三级审计的实施意义
三级审计组织的建立，保证了城市和县城经理离任审计的及时实施。审计实施的效果、审计报告的质量对企业规避风险发挥着重要作用。因此，对总公司级审计组织的专业性提出了更高的要求，要求根据市场的变化，动态的更新审计的流程、工作标准及审计的重点，总公司级审计人员应建立分区域对省级单位审计工作进行管理的机制，进行现场的培训及协同审计，有效的评估、考核，发现城市和县城级审计中存在的问题，不断提高审计报告的质量和效果。
城市和县城级经理离任审计的核心目的主要是工作顺利交接和降低财务风险。通过对经营情况、费用、资产、押金、保证金等项目交接，界定交接经理双方责任；通过对经销商、终端追溯及时发现市场运作中存在的风险和漏洞；对经销商往来费用进行截止，防止遗留费用的发生，降低财务管理风险。
城市销售管理篇2
【摘要】天然气生产企业的最终目标是天然气的销售，大部分的天然气通过管道输送，对于管道天然气的销售的盈利模式进行研究，可以将天然气用于城市的燃气，天然气发电或者用于工业的燃料。通过各种销售渠道，获取最佳的收益，为天然气生产企业创造价值。
【关键词】管道天然气；LnG；天然气发电与煤电竞争；分布式能源
管道天然气的市场营销模式的研究，拓宽天然气的销售渠道，提高天然气的销售价格，保证管道天然气的盈利水平。无论作为城市的燃料、工业用气还是燃气发电的应用，甚至将天然气进行液化处理后的销售，均能够满足天然气用户的需要，保证天然气的连续稳定的供应。
1管道天然气的特点
气田生产过程中，从气井生产出的天然气，经过集气站加压处理后，进入到长距离输送管道，采取安全的输送模式，直接输送到用户，通过计量后进行销售，得到应用的价值。天然气的密度比空气小，极易挥发，管道天然气经济实惠，深受用户的爱戴。
天然气经过管道输送，直接进入到城市的千家万户，不需要现场的储存，保证了天然气输送的安全，节约了天然气储存的成本，为天然气生产企业带来了可观的价值。
2管道天然气的销售
管道天然气可以用于城市居民的燃料气，也可以用于燃气发电比煤炭发电的效果好，经济适用，通过营销手段的选择，推销天然气发电的优势，有利于对电场发电用气的销售。同时管道天然气用于工业的燃料，在油气田生产的各个环节得到充分地利用，作为油气田生产的组成部分，由成本支出。
2.1城市燃气
城市的燃气属于新能源，属于市政府支持的朝阳产业。油气田生产的天然气经过加工处理后，由管道输送给用户，满足用户的需求。城市燃气的销售一个城市属于一家公司经营，油气田生产企业的天然气管道输送，经过规划设计，计量后用于城市的燃气消耗。管道的燃气具有一定的垄断成分，销售的范围也受到地域的影响，具有不可替代的特性，方便管道经过区域城市的用气。
对于居民用气的销售，经过管道的输送，达到用户满意，随时调查和回访用户，及时反馈用户的信息，提高输气的质量，保证天然气的供应水平。
2.2燃气发电
管道天然气的费用比同等条件下的燃料费用低，可以用于发电的原材料，比燃煤发电节约更多的资金。作为电厂的燃料，与火力发电以及燃煤发电进行对比，是经济型的燃料，得到电厂用户的关注。天然气通过管道运输，能够源源不断地供应，保证连续发电，为电力需求单位提供电能。
对于电厂的发电企业而言，应用最少的投入，达到发电状态。燃气消耗的费用低，燃煤消耗的费用高，如果能够应用管道气进行发电的话，应该优选管道气作为燃料，提高发电厂的经济效益。
2.3工业燃料
对于工业用气而言，天然气燃烧的设备比燃煤设备简单可靠，方便操作和维护保养，燃烧后需要处理的废弃物比较少，减少了环境污染的机会，可以称得上为绿色的环保能源。最简单的燃料使用设备是油气田生产中的加热炉，将油气田生产的天然气直接用于燃烧，达到就地取材的效果。
对于工业生产中的燃料消耗，涉及到用量大，考虑各种节能降耗的技术要求，燃烧天然气比其他燃料节约更多成本，为工业生产提供保障措施。
2.4LnG的销售
LnG是液化石油气，对于天然气的储存和输送存在安全隐患，因此，可以将天然气进行液化处理，方便储存和运输。液化天然气可以用于燃料、工业原材料等，为天然气的输送带来了另一个路径，取得较好的效果。
LnG的生产需要按照用户的需求，生产加工，质量和数量满足用户的基本要求即可。销售可以应用运输车运达目的地，进行销售，也可以通过储罐储存起来，然后经过计量后销售，满足对液化天然气的需求。
3管道天然气销售的盈利模式
在管道天然气销售过程中，采取自动控制和管理系统，保证输送的安全平稳，实现连续输气的效果，保证给各个环节的用户输送天然气。为了达到管道天然气销售的盈利指标，必须有效地控制管道输气量，保质保量地完成天然气输送的任务。
将长距离的输气管道敷设到用户所在地，通过安全平稳输气的方式，保证用户能够及时得到需要的天然气量。按照销售合同的要求，提供天然气作为各种燃料，保证城市居民的使用，工业用气的量以及发电所需的天然气量，也可以将天然气进行液化处理后，输送给用户，满足各级各类用户的需求。
管道天然气的销售必须适应市场的需求，与其他方式的天然气销售模式进行竞争，引入市场的竞争机制，提高管道天然气销售的优势，保证管道涉及的范围内，更多的用户应用管道气，提高销售的效果。
天然气输送各个环节的天然气价格受到国家调控作用，管输天然气的价格受到国家监管，区域性的管道输送的费用比较低，可以按照天然气管道输送的距离收费，不同的区域采取不同的收费方式，可见，天然气销售的价格是由差别的。
城市燃气公司的销售价格受到省级价格主管部门的定价机制约束，天然气终端的销售价格呈现不同的阶梯状的趋势。为了最大限度地追求天然气的销售价格，采取必要的设计和管理，保证管道输送天然气的安全平稳，并适当控制输送的距离，形成稳定的销售价格，为用户提供更安全的服务。
管道天然气输送必须安全平稳，销售的途径就是管道通过的区域，用于不同的用户的燃料，发挥其燃烧特性，放出需要的热能。满足天然气生产企业节能降耗的技术要求。建立一支高素质的销售队伍，保证管道天然气的销售盈利模式的正常运行，避免由于销售的误区，而引起管道天然气的浪费，反而输送到更远的距离，而增加天然气输送的成本。
4结论
通过对管道天然气销售的盈利模式的探讨，提高管道天然气销售的利润，充分利用天然气进行发电，提高销售的效益。与煤电进行竞争，体现管道天然气的优势，形成分布式的能源和资源，提高管道天然气的利用率，创造最佳的经济效益。建立管道天然气区域性的销售盈利模式，提高管道天然气的销售水平，达到就地取材的要求，满足各级天然气用户的需求。
参考文献：
[1]靳光辉，李喜英，王建.天然气管道业运营的盈利模式比较与借鉴.财政监督，2016（20）
[2]李喜英，晨，袁安金.天然气管道企业新运营模式下的共同成本费用分摊问题.上海管理科学，2016，38（3）：112115
[3]万铮.关于成品油销售企业天然气经营策略的探讨.化工管理，2016（23）
城市销售管理篇3
张群刚被提拔为粤西某传统国营农场的销售经理。他刚入行时，水果销售就是等着经销商上门收购，但这几年销售竞争日趋激烈，坐地销售始终卖不上价，大头利润都让市场信息灵通的经销商赚走了。再这样卖下去，得不偿失。因此他希望跳过中间环节，直接卖到终端去。
现在的水果多是通过三种终端卖给顾客：一是传统的土多店和街边摊贩，它们规模小，多从农批市场进货；二是城市中发展迅速的连锁超市，它们分布广，品种齐全，销量大；三是在一些大中城市刚刚出现的水果专卖连锁店，例如深圳的百果园。
其中，连锁超市的销售规模大，有可能从产地直接采购水果，是张群调研的重点。张群没有直接与连锁超市接触，而是先找好朋友范老板聊聊。范老板一直是省城连锁超市的水果供应商。
落座之后，张群开门见山地问：我这几年一直和农批市场打交道，它的特点是交易快捷，整车水果进入市场后随行就市，批零兼营，买主大小不一，市场利润不高，有时波动较大，很难形成长期稳定的客户关系。你从农场采购，直接做连锁超市，应该好做很多吧?
提到这个话题，范老板可谓五味杂陈：这些年省城的连锁超市发展很快，但有些超市的付款信誉很差，胃口也很大，稍不留神就会掉进坑里，很难打交道。不过，只要你把握得好，经营空间还是很大的。
两种承搬风险的方式
范老板把连锁超市果蔬经营归纳为两种主要方式：
1．经销：超市投资设备设施，果蔬课全程管理下单订货、陈列销售和库存，销售过程中的损耗由超市自付。
这种方式对市场反应快，管理灵活，利润空间大，差异化和可塑性大；但经营风险较大，一旦进销存协调不好，损耗会随之增加，所以只被经营管理水平较高的超市采用。当然，他们会把采购价格压得较低，质量要求很高，把关较严。
2．联营：水果供应商进场设专柜经营，自己出设备设施，管理进销存，派出销售服务人员，并承担相关水电费和经营损耗。因此，水果供应商的经营压力和风险就大多了，要求较高的专柜销售和管理能力，所以供应商也比较慎重。
超市在这种模式下，每月收取保底联营费用和销售分成，回报更有保证，但基本放弃了商品选择、定价、存货控制和经营权。往往被经营管理能力较弱的超市采用。
选择经营方式，一定要认真了解连锁超市的付款信誉、销售能力，以及和供应商的合作关系，并客观认识自身的品种数量、资金实力和销售管理能力，同时把握好进场合同的谈判，否则会走不少弯路。
超市的采购要求
超市采购水果，并不求价格最低，也不求档次最高，而是希望采购最好卖且最赚钱的品种和档次。超市通常会关注以下几点：
1．水果的销量如何；
2．水果的进价和毛利；
3．是否有销售包装――没有包装，则损耗较大，称重量、贴标签也会增加销售成本；有包装，则要看该包装能否既促进销售又能保护商品(见附图)；
4．能否直接上架销售。如果还需要超市做二次加工处理，则会增加销售成本。
因此，与农批市场不同，超市通常希望与有实力、有经营规模以及有品种组合能力的供应商形成稳定的购销关系：
1．供应的水果品种和档次丰富多样，有足够的选择余地，如果你只能供应少数几个水果品种，进入门槛就会相当高；
2．供应的水果既要质优又要价廉；
3．若超市没有门店配送能力，供应商要能顶上；
4．超市之间发生价格战时，供应商要能提供充分的支持；
5．一些外资超市、大型超市的财务管理很严格，更乐于从本地能够提地证明和增值税票的水果批发商处采购；
6．对于大量销售的水果品种，大型超市更愿意跳过中间环节直接从产地采购。这是张群的机会。
范老板也是积累了几年，才逐渐和省城一些连锁超市建立了稳定的销售关系，出于信任，他们甚至将一些关联的周边产品交给范老板供应，比如散装茶叶专柜。
不同超市。不同策略
由于农场在省城的销售和配送体系尚未建立，以及农场运力的限制，张群决定不采用联营方式进入超市经营，尽量回避对门店的物流配送，减少直接介入卖场管理和协调的风险。
张群最后选择三种方式进入超市：
1．水果
由范老板农场的水果，进人省城的连锁超市。今后，与各地超市的水果供应商合作，逐步进入省内各大中型城市的零售终端。最终它们将发展成为农场最主要的渠道。
2．多品种直供
选择有配送体系的本地连锁超市a公司做批量直供，由农场根据订单，定期将水果送货到a公司的配送中心，再由a公司自行配送给属下门店。
通过这种方式，张群能够回避门店配送，省事多子。
城市销售管理篇4
多年来，g市场都是a品牌在全省范围内的样板市场。但是，随着行业环境潜移默化的转变，竞争对手营销模式的不断革新，到05年末，a品牌在g市场的份额优势已经荡然无存。一时间，g市场由明星市场转变为烂摊子。不久，城市经理降职调离，省区经理在对市场拆分的过程中似乎也感到很无奈……
怎么办？
概况：
a品牌是国内冷饮行业的龙头企业，近年来，随着冷饮行业的快速洗牌，行业竞争已经由自由竞争过渡到寡头竞争阶段，在部分区域市场甚至出现了两马奔腾的行业格局。g市场还处于外资品牌与全国品牌交叉竞争，地方企业夹缝中求生存的未成熟型行业状态。
g城市包含一个地极市外带十二个县城，是全省的第三大城市。总人口470万，其中市区人口72万，县城人口64万，乡村人口334万。是国内著名的旅游圣地，每年旅游流动人口预计800万。由于g城市属于经济不发达地区，消费水平低等宏观因素制约，冷饮市场容量相对较小。
05年，沉沦年！
05年，由于主要竞争者加大市场资源的投放力度，产品系列低端化，营销渠道扁平化，价格体系设计一味地迎合渠道客户利润需求，促销手段多频次大力度，通过一系列进攻性营销要素的组合来推进通路模式的发展。在g市区建立了直营分销模式精耕市场，依靠低端低价产品打通通路，深度开发县乡镇市场。剑锋直指a品牌，图谋实现其在g市场老大的地位。
竞争的内涵不是拼杀，a公司总部战略决策层深深的理解这一点。主要竞争对手依靠充足的“粮草弹药”大打包围战，而a品牌当年总的营销策略是避其锋芒，集中优势资源进行突围。
g市场作为一个独立的区域市场，本应该执行总公司当年的营销方针，集中优势资源展开突围运动，控制冷链的同时布置形象街，撕破主要竞争对手在g市区内所布置的直营网络，选择旅游业最为发达的两个县城进行突破。
a品牌在g市场依靠独家经销直控黄金售点同时联合二批商体制来抵挡主要竞争对手直营分销体系的疯狂进攻。由于时任g市场的城市经理没有很好的审时度势，还是依靠以往的经验来分配资源，使得本来就十分有限的市场资源分散化，没有发挥集中力量，很快销售网络被冲的七凌八乱。面对竞争对手前所未有的强大攻势，在看看自己高不可及的任务指标，开始消极了。
结果可想而知，05年，主要竞争对手在g市场一举翻盘，销量得以大幅领先。a品牌的市场份额优势被淹没在残酷的市场竞争的洪流中。
06年，转折年？
销售行业有句老话：淡季做市场，旺季做销量。06年的钟声还未敲响，面对困境，省区经理急忙亲自坐镇g市场。
一、调整渠道模式及效果。
经过多方面的评估考虑，最终确立了两家经销体制分渠道运作市场的策略，一家经销商配送二批的同时直接掌控学商社区的售点，另外一家客户配送现代通路的同时服务旅游通路内售点。意在利用社会资源拓宽销售网络，提升市场份额。但结果却不尽如人意。
1、由于对经销商采取剃度返利考核制度。06年a品牌在g市场取消独家经销资格，设立两家经销商分渠道运作市场，但是冷饮行业小流量的特点决定了在一个中小型市场分渠道运作只是个幌子罢了。结果导致渠道冲突严重，价格体系透明，无促销不出货，下游客户每次订货要分别给两个经销商打电话来试探各自的促销政策力度，经销商成为下游客户的玩偶。各类推广活动受价格瓶颈限制无法落地执行，经销商之间为了完成任务拿返利相互冲击各自的销售网络，渠道建设无从谈起，a品牌的业务团队无法开展基础工作，销量下滑严重……
2、城市经理已无任何信心及措施管理客户，两家经销客户展开军备竞赛的同时大打口水仗，相互指责对方低价倾销，省区经理成为评理员，注意是评理员，连法官都不算。因为经销商已经不把a品牌的省区经理当作市场的最高管理者。其实，这也不难理解，经销商作为一个经营实体，首先要保证不亏本才是合作的前提。当经销商已经陷入亏损状态，管理无从谈起。
3、团队内部管理方面，省区经理指责城市经理没能力，管理不好市场；城市经理抱怨上级领导不放权，没有权力怎么管理，任务高涨，资源投放少，何以控制客户。公说公有理，婆说婆有理，团队内部出现了不和谐氛围。
4、g市场陷入一片混乱，价格体系已经崩溃，渠道陷入瘫痪状态，a品牌业务团队根本无法开展基础工作。整个市场患有严重的突发性营销综合证。
怎么办？
二、被动的调整：
不调整必败无疑，调整尚有一线转机。
两个月后笔者临危授命，被调往g市场。笔者深知目前的情况即便是省区经理也已经无能为力了，所以万事要谋定而后动，不可偏听偏信，尤其是大客户管理，更要通过各种信息的收集归纳总结，找出问题的关键点，对症下药，逐个排除。
笔者到任后，只是到任当天简单的与经销客户认识后，并没有忙着与其进行深入沟通。接下来是“闭门造车”，每天只拜访下游各级客户，深度沟通，收集信息，暗自对经销商的的经营特点及下游网络状况摸底，梳理清楚客户关系，全面了解市场情况。对经销客户不闻不问，保持冷淡态度，希望能够变被动为主动。
半个月过去了，两家经销商与省区经理多次联系，都吃了闭门羹，终于撑不住了，象热锅上的蚂蚁，先后多次来电报到慰问。毕竟是否经营a品牌对其长远发展壮大有着重大意义。见时机成熟，笔者先后与两家客户深度沟通，出乎意料的是两位老板所反应的情况竟然十分雷同，如出一辙：
1、你们厂家对市场无监管，总是害怕经销商截留促销政策，认为对下游客户促销力度越大越好，现在促销力度大到平进平出的地步，我怎么活啊？
2、我不冲击他（另一家经销商）的下游网络，他就砸价配送我的终端，我该怎么办？
3、过完年这两个月，我这里几乎没有销售，所有的批发部及终端售点都到他那里提货去了，我怎么维持？
4、我按照公司的要求，对二批客户一次性进50件中高端产品，现扣8个点，他就现扣10个点，明扣怕公司不允许就暗补；我与终端售点签定淡季渠道保养协议，规定你们a品牌产品陈列面达到70%，十个以上品项，每月给予50元补助，他就降低陈列及品项要求，也同样给那么多费用，或者干脆针对我配送的售点给予80元补贴，我能不跟着做吗？
……
抱怨是很明显的，已经把厂商的合作伙伴关系推到对立关系的层面，但所说情况也很实际客观。
三、管理活动的本质是避免内耗。
销售旺季即将到来，对于季节性很强的冷饮行业，此时撤消经销商必然造成销售网络的流失，产品难以处于随处可见无处不在的状态，必然会导致销量下滑。渠道是手段而不是目的，作为厂家撤消不可取那就只能平衡了，处理好两家的关系来实现市场的管控也未必就一定行不通。
用什么措施来实现平衡呢？要抓住问题的要害，目前厂家缺少市场监管，经销商为争夺下游客户，已经处于亏损状态。处罚商人最好的办法就是不让其赚钱，这比调脑袋更重要。经销商首先是商人，然后才是客户，从这个角度来看应该管“经销商”叫“商经销”了。必须要让经销商赚取正常利润，然后才能借力发力，通过管理好上游经销商，逐步建立市场秩序，理顺销售渠道，提升市场份额。另外还要注意首先要树立市场管理者的个人魅力，来实现强势品牌应有的效应。如何树立个人魅力？先小人后君子乃真君子也。
“小人”之术：
1、做一个严肃客观的市场管理“小人”，对待大小问题都不能含糊，要认真负责妥善的解决，只有树立好个人威望才能实现管好理顺市场的目的。凡是客户越级直接先向省区经理提出任何形式要求，作为下级一概不管。俗话说：县官不如现管。毕竟上级领导更信任自己下属，更何况，此情此景，省区经理也已经没招了。
2、规范价格及促销体系：制定统一的价格体系，促销方式及力度直接由公司依据市场竞争状况决定，直接以通知的形式传达下游客户，然后通知经销商执行，公司业务人员进行监督。
3、梳理渠道：梳理两个经销商各自的销售网络，并严格划分，坚决杜绝相互冲击对方的销售网络。商场由指定的合同客户独家配送。
4、对二批商不得以任何返利、红包等方式暗箱操作。
围绕以上市场管理措施召集经销商面对面沟通，并签定协议，规定相应的处罚力度。
“君子”之道：
市场管理者掌握着厂家的信息、资源、品牌力、团队助销等优势，更重要的控制着客户销售返利资源，这些是管理客户的法宝。同时，站在操盘手的高度真正为经销商考虑，确保短期正常利润的前提下针对不同类型的经销商投放不同性质的市场资源。对无培养价值的过度性客户只给予小额多频费用支持，明知其截留市场费用也要装糊涂，大智若愚，授之以“鱼”，以示重视。对可培养的合作伙伴式客户重点投放渠道建设设备等战略性资源，授之以“渔”，帮助其建设拓展销售网络体系；并明确告知a品牌来年能否实施独家经销体制操作市场就看贵处今年的渠道网络建设状况了，激发销售热情。a品牌g市场的两家经销商正好符合以上理论，培养战略合作客户的同时利诱过度性客户，对于厂家“鱼与熊掌”可以兼得。
经过一段时间的市场调整，市场已经基本稳定。伴随着天气逐渐转热，销售旺季已经到来，销量大幅上升。
回想那段日子，感觉是在无奈与喜悦中度过。无奈的是，作为g市场面对a品牌主力新品推广顺利、促销力度大、物流体系完善等利好条件下，应该借此东风，紧跟总公司营销策略，建立通路精耕体系，修炼渠道内功的同时实现销量的突破。但迫于无奈，笔者大多工作却在上游经销商的管理中徘徊。喜悦的是，能够透过现象抓住问题的本质，把一个几乎让所有业务人员都认为是无法收拾的烂摊子管理的有条不紊。
由于三到五月延误销售机会，最终，g市场未完成06年公司预定的销售任务目标，但在较少资源投入的情况下同期增长率赫然排在全省各区域市场的前列。
制度的目的在于规范市场。帮助全部客户获得正常应得利润才是市场管理有序的前提。经销商的各种行为归结为一点就是害怕自己的利益受到损害。管理多个经销商要求市场负责人具备公平公正公开的素质，树立个人魅力，使经销商朋友相信你这个人近而相信你所代表的品牌。品牌实质上就是一群承担企业使命不畏艰难勇于挑战自我，用心去作好每一个细节的可爱的员工。
07年，跨越年……
总结06年，应该说是喜忧参半。一方面a品牌在g市场销量上有所突破，市场份额再次领先主要竞争对手；另一方面仍然存在不少问题，销售网络还不够稳固，价格体系破坏严重，终端售点服务能力弱，配送体系欠缺规划，各级客户配送成本较高，渠道利润分配还没有达到培养品牌忠诚客户的要求，公司对渠道的可控性不强……
综合分析冷饮企业在g市场所面临的崭新的销售机会及目前竞争状况等外部环境，结合考虑07年a品牌在大幅增加销售任务的同时继续加大市场资源投放力度的内在因素，决定了a品牌在g市场的营销模式必须进行革新。
一、市场销售机会定位：
1、行业增长方式由外延式增长转变为内涵式增长，售点升级成为销售成败的关键。
2、随着g城市扩容工程的加快，几大高校及两大行政区政府向城镇结合部的迁移，郊区火车站开放扩大，显然政府已经有意识地加快城乡结合部的发展步伐。城乡结合部即将成为销售增长的热土。
二、竞争者分析：
1、宏观因素总结：
主要竞争对手由于总公司无法控制部分代加工厂，06年全年物流不畅，新产品开发速度慢，产品品牌化运作置后，消费者对其曾经红及一时的明星产品认知度开始下降。总部及省区对g市场的支持不到位。
2、诚信危机：
05年建立直营模式时，市场上所投放的300台专柜未按当初与终端客户所签定合约内容进行逐年返款兑现。厂家专柜变成“公共汽车”，直营体系完全瓦解，昔日的合约专营分销商转为a品牌的积极推销二批客户，品牌力一落千丈。
3、经销商管理：
在业务人员的鼓动下，独家经销商直接从分厂机列进货，同时规定经销商所进产品中新品必须达到一定比例才能享受分厂价格。而当年其主力新品早早夭折，厂家业务一味的压货而不去帮助经销商分流货物，新品积压严重，最终造成经销商巨亏。
06年，主要竞争对手总公司大的营销政策不对路，g市场直营分销体系彻底瓦解，诚信缺失等负面因素，使得07年新建立新的营销体系要付出更高的成本和更多的时间。
三、a品牌直营分销体系的建立
1、快消费品行业渠道演化是呈现规律性发展的。a品牌在g市场经历了省区经销商模式，城市经销体制，市区独立经销体制。面对07年大幅增加的销售任务，销售模式必须改变才能适应销量增长的要求。在渠道建设方面做到“领先一步”，继续扩大与主要竞争对手的领先优势。
2、06年经销模式调整为直营分销模式，逐步推进通路精耕的广度及深度。具体做法上选定一家g市配送商，同时建立四家区域分销商。目的在于最大程度的解决g市场长期以来存在的问题，同时对通路进行精耕细作。发挥渠道扁平化、价格统一化、配送集中化、陈列生动化所产生的整合效应。对本来就实力很弱的二批客户使其进一步转化为家庭批发商，强化终端售点掌控服务能力。
四、美好的结局。
年初营销模式的调整使得公司业务团队与客户销售队伍同心协力，组建了一支有战斗力的团队，为顺利实现超额完成全年销售任务的目标提供了执行力保障。八月份就已经完成全年销售任务，市场增长率位列全省第一。更重要的是直营分销模式建立成功，为日后通路精耕细作奠定了坚实基础。
结束语：
城市销售管理篇5
那么，目前的手机市场究竟处于一个什么样的市场格局，国内手机品牌和国外手机品牌的销售渠道结构分别是怎样的呢？手机市场特点及渠道现状
从1987年中国第一个模拟移动电话网在广州开通以来，手机市场的发展经历了以下几个阶段，其所表现的特征如下表所示：
手机市场的渠道主体主要有生产商（manufacturer）、商(Distributor)、分销商(Regionalwholesaler)、零售商(Retailer)以及一小部分水货市场。目前渠道的类型/层次比较混乱，不同类及各层间存在较多冲突，渠道管理控制机制并非很有效。
据大唐电信终端事业部常务副总经理赵滨介绍，手机渠道大致上分为3类：
第一类是传统的销售渠道。这部分渠道成员通常作为一级商厂家的产品，如国内的蜂星电讯、迪信通。由于熟悉电信领域、具有较为成熟的市场经验，其往往是一家多家品牌的产品，可以说是手机销售的一个主力军。
第二类就是传统的it分销商。这类商往往具有覆盖全国的强大渠道销售能力，已经形成了系统的渠道体系，如神州数码、英迈国际就属于这类商家。it分销商介入手机渠道也是近期的事情，神州数码就已经开始某国产品牌手机的销售。尽管目前it分销商在手机销售方面还未能占据主导地位，但随着对国内手机市场的熟悉，其强大的渠道覆盖能力是传统渠道商所不能企及的。
第三类就是新近崛起的家电连锁超市。由于家电超市的覆盖面广、进货量大、经营灵活，可以更为直接地面对终端用户，特别是价格策略十分灵活，因此成为手机销售渠道的新军，国内著名的家电连锁超市国美和苏宁已经相继开始卖手机。这使得手机的销售渠道更为丰富。国外手机厂商渠道
国外手机品牌采用的基本上是层层制，一般都由大批发商买断一两个品种进行包销，然后再分给为数众多的省级或地区级商（二级批发商）；接下去，再将手机转批给第三级、第四级，最终到达零售商的手中，走的是高端放货、层级的方式。
以motorola和nokia为例。
motorola的渠道主要采取分品种的方式。发展大致可以分为几个阶段：1995年之前，受市场环境的制约，motorola主要通过邮电局、邮政局进行销售；1995年至1998年，大力发展商，包括区域的、省级的、全国性的；1998年，开始分品牌、分层次进行渠道规划。
其分层次的体系渠道管理主要有下列特点：全国一级包销特定型号产品，区域市场重点分割，总部负责全国市场推广和商的管理，各地方办事处/分公司帮助商发展，同时负责地区市场推广和商区域市场的协调。
相比较而言，nokia的渠道发展则有所不同，采取的是横向发展平台。nokia从1997年起开始实施制，与商形成了战略伙伴关系。2000年以来，制定了“零售管理计划”，逐步强化了专卖店/柜的发展，以加强对零售终端的影响和控制，鼓励有能力的零售商直接向全国一级商接触，从而使渠道长度得到有效缩短。2001年，则倾向于与大型零售企业发展合作关系。在nokia的分销渠道中，商处于最核心的地位。
从渠道管理特点来看，nokia对渠道成员的整体政策是：多渠道、少环节、网络细化、价格透明。
从1997年开始实行的制是nokia在中国取得成功的重要因素之一。nokia与主要商之间建立起紧密融合的战略伙伴关系，通过销售产品，掌握市场信息，同时，随时根据市场的发展趋势做出调整，不会完全束缚于商的发展，当发现商的发展速度落后于市场要求时，则会引入新的商弥补市场缺口。nokia与商保持紧密的交流，也注意保护一级的利益，不快过一级向下面直接供货。
nokia推行的“零售管理计划”使得销售环节大为减少，缩短了与最终用户的距离，从而降低了由于分销渠道过长而带来的成本。早在1997年底，nokia已经认识到手机很快会成为一个成熟而透明的产品。供应链中不会容纳太多的层次，因此开始制定并实施“零售管理计划”，也就是现在的专卖店/专卖柜计划，帮助商建立一个有效可控的零售网络，同时商和其经销商积极发展了自己的直属和加盟连锁店，初步实现了对零售终端的有效控制。
nokia的渠道结构如下图所示：
比较两家厂商的渠道，可以看出，motorola的关键成功要素是规范的层级体系，商的合理布局，完善的销售组织和渠道管理，同时给予了渠道成员充分的支持；而nokia的成功则得益于其贴近终端的渠道策略、与商建立的战略伙伴关系、灵活应变的渠道管理政策及对商利益的保护。
这种层层的销售渠道最大的问题是经销商们层次太多，每一层的利润率微薄，并且销售体系混乱，靠上下级价差维系，非常脆弱；还经常引起批发商之间串货和倾销等诸多问题，所以，国外品牌在坚持以大商为主的前提下，从2002年，也开始了对新的渠道，如it分销、家电超市等一系列的探索。摩托罗拉市场部人士表示“除了继续拓展强化原有的销售渠道，也充分与国美、苏宁等大型家电销售巨头合作，并引入‘moto移动新生活’摩托罗拉手机专卖店、大客户部等全新的销售方式，还在积极加强三、四级城市的销售渠道。” 国产手机厂商渠道
国产生产手机的企业大致可以分为三类：传统家电企业、传统通信企业以及科研院所；因为国内手机厂商大多数有原来的销售网络为基础，所以在手机渠道的建设上，基本上以自主渠道为主，参与销售的力度要大于国外品牌。一般以省为单位划定销售区域，设立销售分公司，普遍主要采用区域包销的方式，即大多数机型由各个地区当地的经销商包销，这些经销商一小部分是省级经销商，多数是二、三线城市经销商，另外少数机型也采取全国或大区域包销的方式，在一些地方对大型连锁和大卖场也有直供现象；以tCL与波导为代表。
在国内手机生产厂商中，波导拥有最大的产能，1999年从寻呼机业务转移到手机上，寻呼业务不仅为波导节约了大量的渠道前期建设投入成本，而且提供了具有销售经验的人员，从而使波导能够利用少数的几个营销网点快速地切入当地市场。在营销上波导采取了“自主通路”的做法。“自主通路”是指，在营销上
放弃分销方式，组建公司自己的销售网络；（注：通俗地讲，通路是指产品或服务从生产者手中传递到分销商，再由分销商传递到消费者手中的通道，与渠道意思大致相同。）其采取的方式是自己组建销售公司，并且避开大城市、沿海地区，专攻中小城市、内地城市及小城镇，搭建以自己“子弟兵”为主体的销售网络。经过一年多时间，波导建立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处，把销售网延伸到乡镇，发展起5000多人的销售队伍，拥有近5万个零售终端，号称“中国手机第一网”。
其网络铺设和直营分销思路如下：
波导主要采用了混合渠道模式和经销制渠道模式；混合制模式主要用于省会城市和地级市，是指在城市中发展各种层次渠道的分销网络，以便最大限度进入各种销售终端，分公司负责管理当地分销渠道的建设和维护，分支机构所在地的批发商和零售商可以自由选择从商还是厂商处进货。——这样可以充分利用各种渠道，制造品牌效应，而缺点是销售环节的滞留资金过多，对物流系统提出了很高的要求。同时针对无法直接渗透或开展直营化成本过高的一些县级城市采取经销制的分销模式，零售商必须从当地指定的经销商处提货，并服从厂商的销售管理。
但是，由此而带来销售成本过高的弊病。据波导一位员工透露，2001年4月份开始，波导对下属销售分公司进行了股份制改造，将原来没有独立法人地位的波导各地销售分公司改制为独立的子公司，每省一个，再在地市一级设立办事处。销售分公司的管理层和骨干出资收购部分原归波导销售公司的部分股份。改制后，效益好的销售子公司参股的管理层和骨干年终都将分得红利，而亏损将直接造成管理层自身利益的损失。这既能调动销售人员的积极性，促使省级分公司节支增效，为手机渠道的管理提出了一种新的模式。
作为一个具有代表意义的家电厂商，tCL向手机的多元化成功转型很大程度上得益于它的渠道网络优势。在手机渠道拓展方面，主要采取了自建渠道和分销相结合的方式。最早，tCL手机也曾引入全国总商，但后来逐渐改为以自有营销网络为主。目前它有20余家分支机构，1300余人的销售队伍。目但手机的营销及售后服务网络相对独立，并没有完全融入tCL其它产品（家电、电脑、固定电话）的销售网中。2002年，tCL在深圳快速建立了40家手机连锁专卖店，拉近了厂商与终端的距离。按tCL的说法，正在掀起一场手机渠道二次革命的“红色风暴”。在专卖店与专业分销商之间所采取的平衡策略是，将自己在全国各省的省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台，不参与具体的经营；省级包销商和商发展成物流配送的二级平台，负责分销、发货；地区级经销商在tCL的引导下变身为品牌展示、服务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店。结语
城市销售管理篇6
也就是说，我国法律规定，无论是商品房的预售还是现售，房地产开发商都需要持有城市规划部门核发的建设工程规划许可证。
按一般的理解，这个条件应当是商品房销售行为合法化的法定要件。但在审判实践中，有这样一种情形，在开发商与购房消费者签订购房合同后，因某种原因，该房地产的建设工程规划许可证被行政机关或人民法院依法撤销，那么在这种情况下，开发商与消费者之间的买卖合同是否会必然导致无效，该类案件又应如何处理？本文拟就该问题进行探讨并提出自己的观点。
一、建设工程规划许可证的性质和意义
根据《中华人民共和国城市规划法》的有关规定，城市土地利用与建设工程的规划管理实行法定许可证制度。为了体现建设用地规划许可证和建设工程规划许可证的法律严肃性，促进城市规划管理工作的规范化，建设部制定了全国统一的建设用地规划许可证和建设工程规划许可证，自1990年4月1日起施行。
其中，建设工程规划许可证的具体使用要求是：凡在城市规划区内新建、扩建和改建建筑物、构筑物、道路、管线和其他工程设施的单位与个人，必须持有关批准文件向城市规划主管部门提出建设申请。
可见，建设工程规划许可证是有关建设工程符合城市规划要求的法律凭证，是建设单位建设工程的法律凭证，是建设活动中接受监督检查时的法定依据。没有此证的建设单位，其工程建筑是违章建筑，不能领取房地产权属证件。房地产商如未取得建设工程规划许可证或者违反建设工程规划许可证的规定进行开发建设，严重影响城市规划的，由城市规划行政主管部门责令停止建设，限期拆除或者没收违法建筑物、构筑物及其他设施。
二、建设工程规划许可证被吊销的原因
目前，国家法律并未对建设工程规划许可证的吊销作出明确规定，该行为实际是由各地地方性政策法规来进行规制和调整的。如济南市政府颁布的《济南市城市规划管理办法（新）》第六十七条规定：违反本办法第四十三条第二款、第五十五条的规定，未按《建设工程规划许可证》和批准的施工图建设的，由城市规划行政主管部门责令建设单位或个人停止施工，限期改正，并处以违法建设工程总造价百分之三以上百分之十以下罚款；逾期不改正和严重影响城市规划的，责令限期拆除违法建设工程，并可吊销其《建设工程规划许可证》。又如哈尔滨市政府颁布的《哈尔滨市人民政府关于加强城市规划土地开发管理若干问题的通知》第七条规定：对越权审批和零批整建、分多次审批一项单体工程的，视为违章工程，由市规划局吊销建设工程规划许可证，并按《中华人民共和国城市规划法》的有关规定处理。
我们认为，建设工程规划许可证被吊销的原因主要有以下七点：（1）非城市规划行政主管部门核发或者越权发放的建设工程规划许可证。（2）建设用地单位和建设单位已经被撤销或者迁移出已批准地址的建设工程规划许可证。（3）获得建设工程规划许可证后超过一定期限（一般为半年）未进行施工建设的建设工程规划许可证。（4）获得临时建设许可证超过一定期限（一般为两年）而又没有办理延期使用手续的临时建设许可证。（5）没有经过城市规划行政主管部门批准同意擅自出让、转让和改变实用性质的建设工程规划许可证。（6）擅自涂改的建设用地规划许可证和建设工程规划许可证。（7）因相邻关系侵权等民事纠纷引发当事人提起行政诉讼，导致行政机关的规划许可证颁发行为被人民法院撤销。
三、建设工程规划许可证被吊销后，商品房买卖合同的效力
对此问题，存在不同观点。一种观点认为，《城市房地产管理法》属于行政管理法，主要规范的是出卖人的开发经营行为，反映的是出卖人与行政管理部门之间的关系问题。从司法权与行政权的关系出发，人民法院在认定商品房销售（预售）合同的效力时，对出卖人的法定资格应只从形式上进行审查，即对出卖人未取得商品房销售（预售）许可证签订的合同应认定无效，出卖人取得商品房销售（预售）许可证的，可认定合同有效。至于从实质上审查出卖人是否具备全部销售（预售）条件则是行政管理部门的权限。当事人对销售（预售）许可证持有异议的，可通过行政或行政诉讼的方式解决。应该说，最高人民法院的司法解释采用了该观点，最高人民法院《关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》第二条规定，出卖人未取得商品房预售许可证明，与买受人订立的商品房预售合同，应当认定无效。也就是说，该观点认为：即使房地产开发商在与买受人签订了购房合同后，建设工程规划许可证被行政部门吊销，只要其持有商品房销售（预售）许可证，之前与买受人签订的买卖合同依然有效。
我们对此持不同观点。我们认为《城市房地产管理法》第四十四条及《商品房销售管理办法》第七条规定的商品房销售（预售）需具备的条件为实施该行为的必要条件，缺一不可，缺少一个条件即违反了法律的强制性规定，该买卖行为为无效行为，必然会导致该买卖合同无效。理由是：
《城市房地产管理法》是全国人大颁布的法律，而不仅仅是“行政管理法”，该法第四十四条对商品房预售需具备的条件采用了“应当”两字，根据法律解释学的概念，“应当”规范属于强制性规范，而这四个条件是并列关系，是应当同时具备的。在我国，城市土地利用与建设工程的规划管理实行法定许可证制度，建设工程规划许可证的存在是为了控制城市土地资源的乱开发、乱利用，没有取得规划许可证或者许可证被吊销后，房地产的开发建设即失去了合法性基础，规划行政主管部门可以责令停止建设，限期拆除或者没收违法建筑物、构筑物及其他设施。既然买卖标的物已经非法，买卖合同何以有效？我们认为，最高院的司法解释是对建筑行业违法行为的一种妥协，是以法律被变通修改为代价，让位于短期经济行为的不当举措，势必损害法律的统一性和严肃性。
我们不难发现，人们对这样的法律解释所做出的判断结果是，选择违法的效益显然优于选择合法所带来的效益。如果选择合法建设，那许多建设工程将受到限制和制约，而选择违法建设，却得到了它合法建设所不能得到的结果，获得了较大收益。以此类推，我们不难得出一个结论，当事人并不需要严格守法，法律并不反对违法，也不必然保护合法。当事人遇到类似情形时，以强行违法的事实抗拒合法有效的许可，从而使突破政府的监控管理成为一种合理的选择。我们必须认识到，法院的判决有着很大的引导作用，人们的行为在一般情况下是由其意志决定的，而其意志往往不通过同样作为意志的法律来决定，而是由社会现实来决定。物质决定意识，社会存在决定社会意识，这是被马克思主义哲学所证明的基本原理。以此为据，法律的规定并不一定决定人们的行为，而法的落实显然清楚地为人们指明了方向。可想而知，这样的法律落实会造成怎样的社会秩序，即以短期的经济繁荣，造成长期的法治的不统一。
四、此类案件的处理
理论上的探讨可以逾越法律某一个具体规范的制约，但司法实践必须以现有法律为准绳。根据最高院的司法解释，对规划许可证被吊销后的案件，应当按照以下原则处理：
1、规划许可证虽然已被吊销，但预售房许可证已经取得尚未吊销的，不影响房屋买卖合同的有效性。在预售房许可证未被撤销的前提下，法院应当确认当事人买卖合同的效力，按有效处理；
2、由于规划许可证被吊销，引发当事人已经向法院提起要求撤销预售房许可证的行政诉讼的，买卖房屋合同的民事诉讼应当中止，等待行政诉讼的结果。
城市销售管理篇7
促进全县经济健康快速发展
——恭城瑶族自治县赴长沙、武汉、郑州、岳阳
四城市调查水果流通市场报告
为促进全县水果流通工作，解决全县水果销售问题，特别是橙类水果销售难的问题，及时掌握外地水果销售市场情况，畅通我县橙子销路，学习借鉴外地先进的销售经验及做法，XX年4月14日～19日，县委、县政府组织流通办人员及县内水果销售大户代表等一行人赴长沙、武汉、郑州、岳阳四城市进行水果销售市场调查和学习。现将调查、学习活动情况汇报如下：
一、调查学习目的
这次调查学习的目的是在我县水果习惯于销售南方城市的基础上，尚未打开北方城市销售市场，为此对北方四城市的水果销售市场作一个调查。同时掌握去年我县水果大蓬车北方行反馈情况。目前，我县水果销售已面临严峻形势，特别是橙子销售，全县还有4万2千多吨未售出，习惯销售的南方城市现在市场不尽人意，很有必要拓开北方市常鉴于此，县委、政府果断决策,派出以水果流通办刘崇卿为组长，以县流通办人员和县内水果销售大户代表等为成员组合成7人的调查小组，赴长沙、武汉、郑州、岳阳等北方城市调查水果销售情况，及时掌握外面水果市场行情，针对我县具体情况，提出对我县水果销售的建议，解决全县水果（尤其是橙子）销售困难问题，确保农业增效、农民增产增收，推动果农种植的积极性，促进全县经济健康发展。
二、调查活动的基本情况
这次活动，从4月14日早上出发，4月19日凌晨回到恭城，历时6天，到了三省（湖南、湖北、河南）四城市（长沙、武汉、郑州、岳阳），行程近万里。对四城市7个水果大批发市场的销售行情进行了调查。我们的调查方式主要是通过对当地市场的销售批发门面老板经营情况进行实地查看、询问；二是与当地销售大户座谈，请他们介绍情况；三是向当地摊位经销商发放我们恭城水果情况宣传资料，并对当地果商宣传我们的优质果品；四是请当地果商品尝我们恭城的橙子样品果，针对销售大户，我们还赠送橙子给他们做销售样品，在当地进行宣传；五是请当地市场管理部门人员、销售果商代表为我们提建议。
（一）4月14日下午，我们到达长沙市，找到当地市工商行政管理局，得到他们的支持，当日下午看了4个临时摊点。15日上午，在市工商局市场分局殷副局长的陪同下，对长沙市2个最大批发市唱—马王堆果品批发市尝红星果品批发市场进行调查。马王堆市场位于市中心地段，红星市场位于市南部。我们在马王堆市场走访了31个摊点，在红星市场走访了22个摊点。这两大市场水果品种繁多，尤以时鲜水果西瓜、芒果、菠萝、枇杷、早李、苹果、梨为多，当地脐橙量大，胡柚多，还有部分沙田柚、椪柑及冰糖橙、甘蔗等。两个批发市场尚未见新会橙销售摊位。当地脐橙批发价为0.5～0.7元／斤，胡柚批发价为0.4元／斤，而时鲜水果西瓜达2.0元／斤。当地果商品尝了我们的新会橙后，一致认为口感、甜度都不错，就是果太小，不是品牌果，没有市场竞争力。
（二）16日上午至下午三时对武汉市的二大果品批发市唱—汉口区黄家墩华中果品批发市尝武昌区沙湖水果批发市场进行调查。两个市场上的水果品种基本与长沙情况类似，不同的是在这两大市场中潮州柑、胡柚好卖，销售量大。潮州柑价格达1.3元／斤，胡柚价格达到0.5元／斤，市场主导果品仍是苹果，西瓜。西瓜的价格已达2.1元／斤。在沙湖果品市场上有恭城椪柑销售，但品牌标明为永春芦柑，价格1.0元／斤，市场上也出现了恭城柿饼，价格1.3元／斤左右，但市面上仍未见新会橙销售。当地果商品尝了我们的样品果后，一样认为口味不错，就是果子没有看相，上不了档次，同时果皮难剥。建议我们要分级包装，并进行打腊装扮，同时他们愿意帮我们试销果品，余辉老板准备叫他弟弟过恭城购一车20吨样果回武汉试着卖，看能不能让市民接受，打开市常
（三）16日晚上到达郑州。17日上午在当地市场管理部门张建东所长陪同下，对郑州市华中物流中心水果市场进行了调查。该市场由于是淡季，水果品种明显不如长沙、武汉市市场丰富。主要以苹果、胡柚、梨、冰糖柑为主，芒果、菠萝、椰子、西瓜等南方水果占领了半个市常市面上未见有新会橙销售。通过向当地最大的销售商师建华老板了解情况。我们的新会橙品味不错，就是果型太小，包装太差，没有市场吸引力。师老板建议在分级包装，用不同类型的纸箱包装，不能太大箱，同时要进行打腊包装，提升水果的档次。近期，他准备派人到恭城看果，试装车回去销售。
（四）17日晚到岳阳市。18日上午对岳阳市花果山水果批发市场调查，该市场与长沙马王堆市场果品情况相似，品种价格不相上下。在这个市场见到了恭城新会橙，但标名为冰糖橙销售，是栗木上枧潘平友老板运过去的。卖价为0.5～0.75元／斤，刚进入市场，销量不是很大。当地的老板还准备到恭城采购水果，想打开岳阳市常
从四城市七大水果批发市场调查情况可以看出，我县新会橙水果在北方城市还没有打开市常由于市场上脐橙量大，胡柚、冰糖橙水果丰产，且这类外地水果个头大、包装好，易于市民接受，加上时鲜水果（如西瓜、菠萝、香蕉、早李、枇杷等）冲击着橙类市场，我县新会橙失去了占领市场的先机。面对现在市场情况，必须多方位销售橙子，既要巩固已开发的南方市场，同时也要努力开发北方市场，拉动东、西部市场，形成全面开花的销售局面，推动全县的水果销售。
三、建议
水果的销售与种植是是相辅相成的，种得好了才能卖得好，但关键还在于市场的需求，有了市场才能带来效益，才能提高果农种植的积极性。针对当前我县的水果销售形势，现提出以下几点建议：
（一）转变思想、提高认识，要有销售的紧迫感，认识销售形势的严峻性。
当前我县尚有4万2千吨橙子未销售，果子保鲜期越来越短,天气一变化，果子质量会受影响，时下新鲜水果冲击市场最大，对我县新会橙销售也带来了很多不利因素。因此，我们各级管理部门都应提高认识，要有销售紧迫感，要正确认识到售不出的水果会给果农带来巨大的损失，会打击果农的种植积极性，会造成社会的不稳定。因此一定要在最短时间内群策群力、想方设法，把我县的水果销售出去。
（二）不要有惜售思想。政府和有关部门要通过多种途径加强宣传，引导果农克服低价格不售的观念，不要死咬定一个价格不卖，只要有合适的价格（根据质量定价）即可销售，售出总比不售为好。同时要清楚现在市民对橙子的需求是可有可无，并不是唯一需要的水果，不销售，橙子就会变成垃圾。
（三）注重包装效果、分级售果。一定要从打扮上下功夫（以红色包装最好看），最好能将果进行认真精癣分级、清洗、打腊、精细包装、绿色包装。这样，价位可以上升，也可以促进销售。政府和有关业务部门要及时提供信息，加强技术指导，正确引导群众分级包装售果。
（四）通过多种途径吸引老板。一定要大力发挥销售协会、销售大户的作用，做到“走出去，请进来”，加强老板间的联系，不要在家等人来买果。
（五）品牌问题。建议政府组织有关部门搞好商标注册、搞水果打蜡生产，同时组织各位老板去搞水果展销，以打响恭城水果品牌。没有形成自己独特品牌，放在同一摊档上，一般消费者都只会感性地从价格、形状上去决定是否购买，很少有消费者能够分清果品品质的优劣。传统的新会橙市场不好，可以打别人的品牌（如冰糖橙）销售。
城市销售管理篇8
就在获知中国石化长城润滑油超越国际品牌而登上消费者忠诚度榜首（新生代市场监测机构公布的“2004年中国最具竞争力品牌”调查报告显示）的时候，笔者发现了长城润滑油的另一个亮点：在润滑油行业率先实施了“全程协销计划”。
润滑油虽为工业品，但长城、统一、昆仑等品牌却突破了传统的工业品营销运作模式，把工业品营销消费品化，推动了润滑油的营销进程。协销的营销模式在快速消费品行业运用比较广泛，然而长城润滑油将其延用到润滑油的营销工作中，第一个吃起了“全程协销”这只螃蟹，引起了业内人士的关注。
长城润滑油打出“全程协销”这张牌，不仅仅是一个新概念的提出，更是传统协销理念的延伸。在通常情况下，协销是生产厂商为了达到市场覆盖、实现销售增长的目的，通过投入人、财、物等各类组织资源，全面、系统地支持经销商拓展市场，或者说协销是生产厂商向经销商提供系统的营销支援。
协销模式，推动厂商角色的转型
其实，随着市场竞争的加剧和渠道扁平化趋势的增强，不少快消品企业都在苦苦思索：经销商在企业销售业务运作的价值链过程中，到底贡献出了多大的增值空间？经销商在整个销售业务过程中承担了一个怎样的职能和角色？现在的经销商急功近利者居多，如何让他保持与企业长期战略一起前进？
针对目前同质化竞争和终端为王的市场特点，需要厂家更敏锐地把握市场需求，并设计针对不同消费者需求的营销推广，这也要求企业做更加精细、更加专业的市场拓展工作。这将促使企业和经销商都不得不面临转型：对于产品拓展、网络建设、市场精耕、营销推广等需要很高专业技能和较大投入来做的事情，是企业无法回避的职能和角色，经销商无法替代；而对于产品在广阔市场中流通所需要的资金、仓储、配送、时间、费用、关系、服务等事情，则是经销商无法回避的职能和角色，企业也无法替代。
协销在这种环境下应运而生，对推动厂商角色的转型至关重要。企业要做好协销工作，必须要清晰地界定厂商之间应该承担的职能和角色，如此方能建立真正意义上的战略联盟，资源互补、技能互补，否则难以获得双赢的局面。
张戟先生对协销是这样界定的：协销，是一个以推动企业销售业绩持续增长为目的、整合企业所特有的资源、运用一套系统化的专业管理体系、对区域市场进行深入拓展、帮助经销商疏通和完善分销网络、促进产品顺畅流通的过程。
营销趋势，润滑油行业亟需协销模式
随着中国经济的快速发展和人们消费水平的提高，汽车、摩托车等交通工具的普及率越来越高，随之而来的润滑油市场也就逐渐从工业品转化为消费品，润滑油企业需要更密集、更灵活的渠道来开拓市场。又由于润滑油产品本身很难形成核心竞争优势，销售渠道也几乎是路人皆知，很容易被竞争对手模仿、跟进。同时，这个行业里，国内品牌在面对国外润滑油巨头的猛烈轰炸时也一直在苦练内功，积蓄力量，等待时机……
面对如此严峻的市场环境，原来工业品的销售渠道不能适应新的竞争需要，渠道变革势在必行。然而，变革突破的关键点在哪里？为什么不可以借鉴快速消费品的协销营销模式呢？中国石化长城润滑油清醒地认识到这一点，于今年2月26日，在经销商年会上率先提出了“全程协销计划”：现阶段最重要的工作就是要协助全国各地经销商共同开展渠道的密集分销和终端网络的开发维护，携手各级经销商共同做强、做大市场。
协销体系，保障与经销商双赢
协销是一种充满着诱惑力的模式。从厂家角度来看，协销不是“胡萝卜加大棒”，而是积极主动地与经销商建立联盟关系，帮助他们解决销售中的问题，和经销商一道把销量做上去；从经销商角度来看，协销不是“只做厂家的高级帮运工”，而是和厂家建立起战略合作伙伴关系，自身价值得到提升的同时，不再是做着“风雨飘摇”的“孤儿”生意，而是拥有一份比较稳定的事业。双方真正实现“双赢”。
根据消费品常规的营销模式，“全程协销”的范围包括产品开发、品牌宣传、销售支持、售后服务等等全套流程。
产品开发：质量可靠，适销对口
长城润滑油在产品开发方面始终注重质量，“任何时候决不牺牲质量”，质量就是生命，这是赢得经销商和消费者满意的基本条件。长城保证全国经销商销售的产品都一定是合格的，确实保障经销商的利益，不仅在发货前认真做好检验检测工作，而且在销售过程中，长城还会专门派出人员去各区域经销商那采集样本，然后统一运回公司检验，确实保证销售的是合格产品。因为如果产品质量不行，即使你的服务做得再好，广告打得再漂亮，也不能留住消费者。
怎样才能研发出真正满足市场需求的润滑油产品呢？长城润滑油也有自己的一套做法。由于中国市场的复杂性和差异性，国外润滑油未必适应本土车辆，比如道路路况、车辆状况、环境状况等，而长城立足于本土民族品牌，更了解本土市场，更了解消费者的需求，研发了一系列适合在中国使用的润滑油产品。但是，怎样才能知道消费者的需求呢？长城润滑油建立了市场的研发体系，要求研发人员亲自到市场，和消费者亲密接触，为消费者解决实际问题，在为消费者解决问题的同时发现自己的研发课题和方向，这样有针对地研发出来的产品才能把握消费者需求的脉搏。为了保证这项研发体系的顺利实施，长城润滑油还把研发人员的业绩与市场结合起来，增强研发人员的市场意识。
在产品上把好了关（质量可靠、适销对口），也就为实现与经销商双赢、让消费者满意奠定了坚实的基础。
品牌宣传：高端切入，空地结合
面对润滑油市场竞争新格局，要想在竞争中赢得更多优势，获取更大的市场份额，就需要紧贴市场，树立更高的品牌形象，积极调整产品销售布局，针对不同区域，多管齐下加大对高品质、高附加值产品市场的开拓力度。在此情形下，长城润滑油立即启动了剑指高端市场的“争峰行动”。
“争峰行动”重点围绕高端市场突破开展市场营销工作，通过市场营销的集中统一管理，以品牌传播为核心，加大高端市场开发，选择重点产品实现突破。把长城润滑油威龙系列高端柴油机油作为推广的重点和主要切入点，公司在北京、上海、重庆、茂名、武汉等五大销售中心加大力度启动区域局部市场，以广泛分销的方式进行销售推广，迅速提高其产品销售量；在汽油机油推广上，以长城润滑油金吉星和吉星为主，加强对汽修厂、换油中心、汽配店等单位的推广，进一步提高“长城润滑油”品牌的形象和价值。
品牌宣传方面，除了央视强势广告的空中支持外，公司还制定了统一的招贴、单页等平面广告模版和品牌推广会模版、产品推广会模版、会议布置模版及会议安排流程模版，组织产品推广活动。这给经销商在品牌宣传方面创造了优势条件，给其在市场推广方面扫清了障碍，更重要的是经销商的信心得到进一步增强，进一步提升了品牌忠诚度和美誉度。
销售支持：深度分销，亲密协作
前面也讲到，协销一定要在特定区域市场开展，对市场的精耕细作不能盲目，一定要考虑区域市场本身的客观条件。与现在流行的厂家绕开经销商直插终端不同，长城润滑油实施的“全程协销计划”强调在厂商与经销商的亲密协作下共同展开深度分销和终端建设，由长城润滑油提供技术支持、营销策划、管理策划和专业协销人员，并加强对经销商的培训和交流，与区域内的经销商共同制定区域内的产品推广方案和网络规划，协助经销商在市场“精耕细作”，全力协助经销商开拓市场。
以终端管理为例，厂家派出的终端管理助理将及时协助经销商开展各级润滑油终端的拜访维护，协助终端进行促销以及搜集市场信息和竞争品牌各种信息，及时传递给长城润滑油，在薄弱地区甚至还将协助经销商建设市场终端和加强对二、三级市场的渗透工作。
客户服务：春风理念，及时高效
在现代营销理论中，维护现有的客户群体比开拓新的客户更有效，成本更为低廉。品牌忠诚度也体现在维护现有客户群体所取得的成效上，而其核心手段就是服务。
长城润滑油围绕“顾客满意”，启动“春风服务”活动，要求把以客户为中心的理念渗透到每个员工的工作中；把品牌忠诚度建设的理念渗透到整个销售工作，渗透到经销商的销售工作；把让消费者满意的理念渗透到面对客户的每个环节中去。使客户在与公司的互动中感受到长城服务的及时高效和温暖体贴，从而增添了产品的超值感。
建立日趋丰富的“常见问题知识库”，邀请行业权威专家处理、解答高难度问题，保障不同需求的客户都可获得个性化的满意服务。比如有的客户存在用油的疑惑，不知道问题出在哪里，只要一个电话或一封邮件，长城润滑油立即派出专家，并在24小时内到达现场。
通过免费电话咨询、网站回复、亲临现场等方式与客户进行沟通，为客户科学使用润滑油产品提供帮助，为客户提供从售前咨询到售后服务等全套流程的润滑技术全面解决方案，并建立了包括北京、上海、茂名、重庆、武汉的五大客户服务中心，既做到全国客户信息的集中管理，也确保了对各地用户服务需求的及时响应，确保用户对长城润滑油产品放心使用。服务方式由拨入式服务转变为拨出式服务，及时主动地将润滑油分公司的产品、促销、政策等信息传递给终端客户，提醒应注意的问题，收集客户反馈的信息。形成由“消费者”、“客服中心”、“科技中心”到“公司管理层”的闭环管理模式，确保为每一位客户提供真诚的服务。
城市销售管理篇9
关键词：零售业；促销；法律规制
1中小城市零售业促销存在的问题
（1）欺诈性价格促销仍很普遍：中小城市零售业面对激烈的市场竞争，仍以“价格战”为主旋律进行促销。为了将价格战坚持下去，又保证赢利，零售商常利用与消费者之间信息不对称，采用欺诈性定价，故意抬高标价，然后以“特价优待”，“酬宾大减价”的名义促销；或者在商品上标明实行“限定价”，即在某一特定时间内以某一优惠的价格出售商品，过时则恢复原价。但实际上该价格本身并无任何优惠成份，超过期限后商品的价格也不恢复或上调。欺诈性价格促销行为严重侵犯了消费者的知情权。
（2）返券促销备受推崇。中小城市超市和商场类零售商多采取抽奖返券活动进行促销。各商场对返券的使用经常设置不同限制：限在不同时间、不同品牌、不同楼层使用，或不同类商品返券数额不同，或返券与打折不能同时享受等等，“化妆品和床单只收券不返券、衣服如果打折就不能返券、茶具不参加任何活动但可以累计积分……”诸如此类的条条框框令消费者感到迷茫；除了不少品牌柜台拒收返券不参加活动外，很多可以用券购买的商品价格标的都十分有“技巧”，都必须再补三五十元现金才能拿到商品，使消费者难以取舍，而时限要求又迫使消费者赶紧将券花掉，买些自己并不需要的东西，陷入循环购物怪圈。返券促销严重侵害了消费者的选择权。
（3）消费者售后服务难以保障。在促销行为中，很多零售商打出所谓“特价产品”、“打折商品”等招牌吸引消费者。几乎所有的打折商品在购物小票上都会注明“打折商品，概不退换”的字样，该特价产品往往是库存或积压商品，本身多存在质量问题。零售商以“特价”和“打折”为诱饵，剥夺了享受商品“三包”等应有的权利。
（4）知识产权侵权泛滥，同业零售商损害严重：由于市场竞争的非规范性，缺乏知识产权的保护，零售终端促销雷同与抄袭现象已经屡见不鲜。你买四送一,我就买五送一;你让利,我就酬宾;你放礼花,我就放飞艇。一项有创意的促销措施，很快就会被其他零售业模仿甚至全盘照抄，如某个商店率先实施了会员卡消费积分的方式，仅仅是几个月后，几乎所有的超市都采用了此促销的方式。这种情况造成不少勇于创新的企业经常面临着所获得的创新收益弥补不了创新成本,但“借鉴者”却有收益的局面；模仿和抄袭严重侵犯了创新零售商的正当权益，扰乱了公平竞争的市场秩序。
（5）文化价值误导时有发生。经常发生在中小城市零售业演出、展览等促销方式中。如某商店促销时聘请特型演员，伴随着《东方红》乐曲，“”向群众握手，并祝贺该商场开业，严重抵毁了领袖形象；某零售业用“日本鬼子”道具吸引顾客，引起轩然大波；在表演中表演者身着不雅服装吸引消费者驻足，以上这些，对社会势必产生负面影响。
（6）亲情卡促销中商业贿赂严重：为了把消费者吸引到自己的市场中，中小城市具有一定规模的超市普遍采用亲情卡、会员卡。并且零售商以高额回扣为诱饵，使企事业单位将亲情卡作为奖金或工资的代币券发放，不但违反了金融秩序，也严重侵犯了劳动者合法权益。另外，亲情卡由于其隐蔽性强，使用方便在贿赂手段中而备受青睐，也成为滋生腐败行为的温床，败坏了社会风气。
（7）偷税漏税现象多见:零售商利用打折、返券、附赠、有奖销售、会员卡等各种方式，通过种种手段避税、偷税、漏税，给国家税收造成了损失。
（8）公共安全事件时有发生：北京、山西等已经出台地方性法规，禁止对价格敏感度较高、与人民群众生活密切相关的生活必需品和日用品进行不合理的节日促销。但中小城市零售业促销中食用油、鸡蛋等生活必需品限时限量促销仍时有发生，加上防范措施不力，经常造成人员集聚拥堵和市场秩序的混乱，极易引发公共安全事件发生。
2中小城市零售业促销存在问题的原因
（1）激烈的市场竞争：市场经济的本质是竞争，而竞争的本质是逐利性。在逐利的驱使下，使竞争的过程和结果原离合理、正常的轨道。在零售业促销中，如何促成交易、吸引消费人群是获得利益的前提。由于不同的零售业内部和外部环境的不同，有些零售商可能产生投机心理，从事不正当促销活动。
（2）现行法律法规不完善：对于零售业促销的规制，散见于《反不正当竞争法》、《产品质量法》、《价格法》、《广告法》、《消费者权益保护法》、《合同法》等法律中，但相关规定大多是原则性规定，操作性差，对促销活动中出现的一些新问题也没有相应的规制；而专门针对零售业促销的法规是五部委联合颁布的《零售商促销行为管理办法》，由于层级不高，职能监管部门过多，违规处罚细则不明、规范条款过粗等一系列原因，导致在实施过程中有一些困难另外；近几年尽管出台了一些零星地方法规，但数量有限，远远不能满足市场需要。由于没有形成一套行之有效的法律体系，也为零售商进行不正当促销提供了可乘之机。
（3）市场管理不善。关于零售业促销的市场规章制度不健全，缺乏有效的监督机制；《零售商促销行为管理办法》规定的行政执法主体众多，导致在实施监管中出现“多头监管、头头难管”的局面。遇到有利可图的事情，相互插手，利益均沾；遇到棘手的事，则相互推诿，都不负责，导致一些企业的不良营销活动得不到及时治理；部分管理人员政治思想及业务素质不高，执法不严，营私舞弊等，助长了不良促销行为的扩展。
（4）零售业人员素质不高。零售业对营销人员的能力要求是多方面的，既要有一定的专业知识，又要求有丰富的社会、历史、经济及法律等方面的知识。然而现阶段，在中小城市零售业中（尤其是便利店），员工大部分文化水平较低，店长一级达到大专以上水平的也特别少。零售业经营理念落后，管理水平低下，还是惯用以前老的经营方式。认为营销就是把已有的产品“推”、“销”出去，因此不惜采取违背法律及道德规范的手段开展营销活动。
（5）消费者自我保护意识不强：一方面消费者缺乏必要的商品及营销方面的知识，对企业不良促销行为缺乏鉴别力。另一方面由于消费者纠纷救济机制尚不健全，加上消费者自身缺乏消费者权益保护方面的知识，面对损害自身利益的营销行为，出于“多一事不如少一事”的心理，一般很少与商家真较劲。既不投诉，又不诉诸舆论，更不能用法律武器来保护自身利益。
3规制中小城市零售业促销的建议
（1）建立健全相关的法律法规。从立法层级上，尽快从法规上升到法律，将关于促销的零星地方法规整合，并借鉴国外的相关立法，对零售业促销进行全面的界定；完善配套体系，各地根据实际情况尽快制定实施细则，增强市场监管的操作性；加大对不正当促销的惩戒力度；完善促销引发的纠纷的救济机制。
（2）强化市场监管的力度。在中小城市建立市场管理协查委员会，由工商、物价、税务等政府各相关部门抽派人员促成；建立大型促销申报备案制度，以便随时掌握并跟踪经营者的促销情况；建立长期而有效的常规检查制度，及时纠正、惩罚商家违反法律、行政法规及细则、条例的促销行为。
（3）发挥行业协会的自律机制。行业协会作为经营者的自治组织，在市场经济中的作用不可或缺，通过行业协会采取诸如进行定期培训、知识竞赛等多种方式逐步提高零售业人员的素质；在法治的框架内，引导和规范零售企业依法开展促销活动，弘扬良好诚信的经营道德，增强公平竞争意识；在政府与经营者之间发挥桥梁与纽带作用。
（4）加强新闻媒体舆论监督：新闻媒体利用大众传媒的舆论力量，向广大消费者宣传消费、促销及相关法律方面的知识，进行消费教育，引导正确的消费观念，并对损害消费者合法权益的促销行为进行舆论监督。
参考文献
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城市销售管理篇10
每天接触的企业．都是身患各种营销症状者，其中许多是一些“感冒”、“拉肚子”之类的常见营销病症，长期不进行“治疗”管理，以致酿成“大病”，造成产品大量积压、货款回收困难……直至倒闭破产。
总结反思这一现象，发现其中一个致命的问题就是销售通路较为薄弱，这些企业还都沉浸在用大量广告来进行促销，而对所必需的销售通路的基本市场建设不做，产生了许多广告所带来的负效应。
企业像人一样，末端神经一旦出了问题．行动就比较困难。谁都知道，产品是通过零售店、商场等销售出去的，而零售店的进货渠道又是从批发商那里得到的，关键是无论管理好的企业还是管理差的企业，在零售商与末端批发商之间的管理都有混乱现象，而这个末端营销的地位又是产品进入市场的关键口，如果不进行强化管理，将使产品在市场上受到很大影响。 一、末端营销的领域
企业末端营销的范围应如何界定呢?只有弄清楚这个问题才能有利于管理。
大家知道，企业的市场是由两大部分所组成，即城市市场与农村市场。
城市市场目前销售通路是这样的：零售商批发商。整个市场结构由这两层次所构成。零售商是由商场、百货店、便民店、超市、连锁店等所组成的(有时产品不同可能不一样)。简单地讲，零售商＝商场+百货店+便民店十超市+连锁店+其他+消费者。这是与消费者直接见面的地方，其位置特别重要。目前，许多跨国企业特别看重这一层次的管理，较早出现在一些制药企业与保健品企业开展的对医院和药店进行的管理，被称之为终端管理；后来又被延伸使用到食品行业及洗涤用品行业。而国内许多企业却对这个层次视而不见．认为太麻烦、太费事，而眼睁睁看着被外国企业所控制和使用。
城市市场的第二个层次就是批发商。这个批发商比较复杂，界限不十分明晰。可能是一批，也可能是二批，也有的是三批，但大都隐藏在批发市场中，尤其是不可忽视批发市场的作用。(对批发市场的管理以后专述。)所以批发商＝一批+二批+三批+批发市场。最终要管好哪个层次，从市场运作上来看，都须管好，都不能忽视。但是，目前许多企业只重视对一批的管理，而忽视对二批、三批及批发市场的管理，造成一个地区价格不一样，货物满天飞，市场逐步走人混乱状态。
农村市场则与城市市场不大一样，农村市场实际上是指县级市场。县级市场的构成是这样的：县级市场＝县级批发商+乡镇批发商+县城零售商+乡镇零售商+村级零售商+消费者。
货品的采购渠道一般是村级零售商到乡镇批发商那里进货，乡镇零售商要到乡镇批发商或县城批发商那里进货，县城零售商一般到县级批发商那里进货，但县级批发商到哪以进货就比较复杂起来，有的是到二批或一批那里，有的是到批发市场，所以批发市场的生意红火。现在许多企业都想开发县级市场，却苦于没有办法。实际上，县级市场做起来还是相对比较容易的，前期艰苦，后期管理相对容易。
县级市场关键是县级批发商的选择，由于历史的关系，在每个县都有1－3个销售大户，长年累月，其渠道和网络也相对比较成熟，并且具备权威性。所以对批发商的选择和管理十分重要，同时要注重对各类零售商的开发和日常管理。
从以上可以看出，末端营销管理就是对城市市场中二批以下的市场，农村市场中县级批发商以下的市场，通过对末端营销的专业化管理，促使市场不断规范化，销量不断提升，不致发生市场混乱的状况。
由于企业不同，产品不同，在界定末端营销时就不一样。比如汽车就相对简单，家电产品也相对层次较少，而方便面、洗涤用品就较多。所以，企业要先界定自己的末端市场范围。 二、目前末端营销的现状
目前企业对末端营销的管理，可以说一片混乱，互相打架，最不可理解的是同属一个企业的产品自己打自己，造成市场销售瘫痪。
1．不管市场，只抓销售大户。现在有许多企业在销售上只是培养一批销售大户。实际上，这种危害最大。当然前期的效果及业绩都不错，但是3年以后市场就会出问题，这就是一些企业3年的旺盛之后突然衰落的原因。
2．注重旧通路，不注重开发新通路。许多企业以前旧通路中的经销商由于历史遗留问题，已对企业销售构成威胁，“弃之可惜，留之无用”，其实不只是无用，有时是在作祸。这些在计划经济时期留下来的经销商，在面临改制中所出现的种种问题，对企业是不利的。这里面不仅仅是观念及人员素质问题，还有债务较多、负担沉重、资金短缺、竞争意识较差等问题，对老通路是保留还是否定这一点很重要。
3．不注重对经销商的服务，而让经销商自然成长。
经销商的自然成长在很大程度上造成了整个末端管理比较脆弱，企业对下面的渠道什么状况十分糊涂，而自认为产品只要卖出去就行了。
自然成长可能速度比较慢，对市场的发展任其自流，刚开始进入市场时还较好，但是随着时间的推移，就会出现这样和那样的问题。
4．靠单一的广告拉动策略，注重所谓的公关轰动效应。
许多企业为什么花了巨额广告费而效果不佳，没有取得投放广告前想象的效果，甚至出现有些企业广告费支出比销售收入高的可笑现象?不去做扎实的网络建设，而是靠广告轰炸来吸引经销商，然后对经销商的销售政策又十分苛刻，使经销商赚不到钱，这样时间一长，市场也会出现问题。
出一个点子，做一个公关活动，媒介报道一下，产品马上就销出去了，在这种想法和做法的企业今天仍有很多，没有做之前，都认为不错，但结果却不近人意。
5．企业与经销商到底谁高谁低、谁大谁小？应该建立一个平等合作的关系，否则往往出现“店大欺客，客大欺店”现象，不能很好地“和平相处”。
有些企业与经销商的关系可以说是“又爱又恨”，有时面对势力越来越大的销售大户扰乱市场而毫无办法。 三、如何进行末端营销的专业化管理
不同的企业，都具有不同的末端营销管理方式。作为一个企业，对所处的各个不同的区域市场，要进行分门别类，根据所处的不同状况进行管理。
根据笔者所咨询的众多企业来看，所面临的市场可分为三类：
第一类是忠诚市场；
第二类是空白市场；
第三类是混乱市场。
什么是忠诚市场呢?忠诚市场是指企业的产品在该市场中的市场份额较高，经销商守信誉，开拓市场能省力，消费者喜爱该企业的产品，销售一般比较稳定。
对忠诚市场要进行的是对经销商重新培训及服务，以及对市场的渗透式管理，重点是对零售终端的全面管理，并注重寻求市场的空隙面与空隙点。
空白市场的情况并不是指企业的产品在该市场内没有一点销量，而是指产品在该市场内知名度很低，产品销售几乎没有或者销量极少，需要重新进行占领，这类市场关键是如何选择适合自己的经销商，绝对不能选错了对象，否则空白是很难填补的。
最难做的就是混乱市场，可能许多企业的市场都处于一种混乱的状态，这种状态令许多厂长经理十分头痛。混乱市场具有以下特征：
1．产品价格混乱，到处“打架”，批发价低于出厂价。
2．产品到处乱串，摸不清产品的来源及流向。
3．销售大户控制市场严重，企业对市场失控。
4．经销商欠贷款严重，销售疲于收拖欠货款。
5．有假货出现。
6.产品销量逐年下降，造成零售商不愿销售。
以上这些情况在初期不严重时，企业一般认为没有什么，但是经过1年后，就好似人进入癌症晚期一样，无药可救了。
从许多企业对此处理来看，混乱市场死掉就死掉算了，对混乱的市场不积极进行治理。混乱的市场从表面上看是销售末端乱，实际是从上面开始乱的：一是企业的销售政策，二是一级批发商的问题。所以要从上面抓起。
怎样使末端营销更专业化呢?
1．要针对自身产品的特点和消费群体，设计出适合自己销售管理通路，尤其是末端的接口处非常关键。
有些企业将经销商称为“合作伙伴”，并将销售渠道称为“下水道”，最为头痛的是“下水道”出问题，这就看“下水道”的设计是否容易堵塞。
2．要制定出科学合理的销售政策。
有些企业的销售政策对各个市场及各经销商及销售人员是不平等的，这最容易出问题。首先要保证末端的分销和顾客都能得到最大的利益，其次这种利益要长期稳定，不能只是一时的，否则市场很快就会出乱子。
3．要提供良好的末端营销服务。
对于经销商不但要提供准时交货、送贷的服务，还应提供教育培训，以及带动开拓市场服务(如协助制定销售计划、制定促销方案、铺货等)，还要提供零部件及良好的维修服务，同时，通过服务，加强对经销商的管理渗透，以调控经销商的行为，加强对经销商的管理。
4．要建立一个命运共同体。