理财规划流程篇1
【关键词】财务管理流程会计核算优化
一、引言
进入21世纪，市场客户的需求瞬息万变，产品生产周期变短，以及市场竞争加剧是现代企业发展不得不直面的现实，它们对企业的管理流程和模式提出了更高的要求，企业财务管理流程是否优化得当，管理模式是否与市场变化相适应，都将对企业健康持续发展，保持生命活力具有决定性作用。如何应对客户的个性化需求，如何在越来越激烈的市场竞争中保持企业自身的良好发展是现代企业必须解决的问题。因此，以管理流程梳理为核心的管理流程优化是现代企业在发展过程中必须实施的。
二、企业财务管理流程问题分析
企业财务管理流程可以划分为4个部分，分别是会计核算流程、计划与预算管理流程、资金管理流程以及投资管理流程。会计核算流程中出现的问题。第一，采购付款流程中财务部门和风险控制部门的权限规定不清晰，甚至有重叠的部分。部门间工作内容的重叠有可能导致重复性劳动和管理疏漏，降低了管理效率，带来风险。第二，采购付款支付运杂费过程中，成本核算监控管理不及时。对合同成本核算表的执行力度不足，忽视过程监督的作用。第三，销售收款的开票流程中相关联的部门过多，导致会计核算通道不流畅，效率低下，带来风险。关联的业务部门过多，财务信息的滞后，导致财务报表制作不及时，扩大信息误差，为会计核算带来不必要的麻烦。最后，财务缺乏对企业实物资产的管控。企业财务管理会计核算流程中，对企业财务部门存货的账单和业务存货台账未能及时审核、对账，无法确保存货账单一一吻合对应，导致财务信息不匹配，而且无法及时更新更正，并作出合理合规的财务处理，加大了企业对实物资产的管理难度。计划和预算管理流程中的问题。第一，制度建立不完善，管理流程不规范。企业缺乏全面的管理规章制度对流程进行规范化。相关制度基本上都是原则性的规定，而企业财务管理需要细致的具体的可操作性的指导，对预算流程的管理未作细化、标准化。第二，预算流程还是依赖于员工手工完成。个别企业由于各个方面的原因，并未及时引入现代化信息技术系统设备，预算的执行和分析基本依赖于员工的手工操作，这导致财务部门需要把大量的人力精力投放到数据的加工、核算和分析等非效益工作上，预算报表的编制和项目计划的衔接不及时，对数据的分析评价效果也有一定的负面影响。资金管理流程中的问题。企业一般都有具体的年度资金利用计划，但对中期资金计划缺少详尽的安排，导致资金利用计划管理不全面，资金利用不细致，对不同资金计划模块之间的协作调度不灵活，资金利用不能进行及时有效的规划，主要体现在收付款的短期规划，各个季度和月度的资金计划，短期投资项目规划，贷款的归还，应收款款项的落实，资金在部门业务间的调度等计划不到位，不利于企业对自身财务状况的实际掌握。投资管理流程主要由投资规划、投资决策、投资实施与监控以及投资后评价等4个部分组成。在投资管理流程中存在以下问题。首先，企业中长期投资计划不清晰，投资管理过于被动。企业在自身战略计划中对未来的业务拓展以及财务目标进行了指导性规划，但其对各个业务、各个投资模块很难做出具体可操作性的规定。其次，未建立起完善健全的规章制度规范投资决策流程。投资项目的具体执行需要通过企业的项目评审，以确保企业在进行该投资项目时进可攻退可守，在有效的风险管控中使企业效益最大化。但在实际操作中，项目评审有时候过于形式化，并未对项目进行系统性的论证，甚至项目远离了企业的总体战略目标，最终对企业持续发展带来长期的负面影响。再次，投资实施与监控不到位，加大投资风险。目前企业利用预算管理和内部审计来实现企业投资实施和监控，这导致监控力度不足，对企业重大投资项目的风险管控，财务报告谨慎核对，企业的经营的宏观经济环境，行业环境以及金融环境，企业内部财务管理状况，财务风险预警等方面的监控不全面。最后，对于投资后评价的关注意识不强。评价的财务指标设置不规范，对投资项目的资产价值不能实时跟踪分析，信息把握不准确都将对企业投资管理流程带来不利影响。
三、企业财务管理流程的优化策略
规范企业业务流程中会计核算，提高财务对企业实物资产的监控。首先，针对具体的业务流程完善相应的会计核算流程，严格执行企业会计准则以及其他相关规则制度。规范会计核算时点和会计处理统一流程，使企业内部财务管理具有统一性、透明性、科学性，保证会计信息的及时准确。其次，财务部门要及时和存货管理部门对账，对企业的实物资产进行监督，对仓库货物出入进行核算，使财务信息准确地反映出企业的存货信息。预算程序规范化，加强企业资金管理。各个子规划与企业整体战略规划实现有效衔接。预算目标和战略规划保持一致可以保证业务的开展不会脱离企业战略，可以强化财务部门的计划、核算、审核作用。资金管理流程优化可以有效地防范风险，提高资金利用效率。加强企业投资的监控和后期评价工作。严格落实投资项目的定期检查，实现投资项目的财务报告、年度总结报告的有效传递并提交至企业投资分析部门对财务报表进行分析，由投资分析部门形成投资项目分析报告向企业各相关领导和部门反馈。项目后评价需要分析企业投资项目的概况、项目实施过程中出现的问题以及解决方法、项目为企业带来的效益、项目的可持续性与总体评价以及投资项目的经验总结等，使企业的投资管理能力不断提升。
参考文献：
[1]刘志远.企业财务战略[m].大连：东北财经大学出版社，1997.
理财规划流程篇2
【关键词】房地产企业；全面预算；财务战略
【中图分类号】tU125【文献标识码】【文章编号】1674-3954（2011）03-0001-02
一、财务战略与全面预算管理的内涵和关系
战略是指一定历史时期内的总指导思想、总目标和总任务。企业战略是指企业为在较长的时期内的生存和发展，充分估计影响企业长期发展的各种因素，所确定的行动的总规划和一系列措施。其内容包括经营领域、差别优势、目标成果、战略行动。
财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。它是企业发展战略的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。企业财务战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的流动，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。企业战略管理在构建企业核心竞争力时，需要企业财务管理的支持。实施企业财务战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务状况，有效控制企业的财务风险。
企业为了适应经济发展的趋势，在制定长远规划时，财务规划是必不可少的。实践证明，有没有科学、合理、连续的财务规划，系统的财务预算以及准确及时的财务战略管理信息反馈系统，是优秀企业与一般企业的基本差异所在。而没有财务规划及财务预算的企业，将无法获得财务战略上的成功。
全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及企业生产经营活动全部内容的预算体系。是指以货币及数量形式反映企业未来一段时间内全部经营活动各项指标的行动计划。它是经营管理和财务管理的“纲”，主要作用是：规划企业在预算期间的经济活动及其成果；实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；确定各公司、部门工作目标、方向；实现公司总体目标。
全面预算管理作为一项科学的控制行为，是企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段，它是具有科学性、系统性的经营管理工具。全面预算管理目标是企业战略管理的重要组成部分，预算管理的起点是企业的未来发展战略，核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。其实质是根据企业战略配置资源，预算内容所体现的是企业的战略意图。
财务战略具有长期性、全局性、指导性、竞争性、稳定性、追求长期利益的特点，它的特性决定了企业财务战略对财务计划的指导作用。全面预算按时间划分为年度预算和月度预算。企业编制的全面预算一般以年度计划为主，这是短期计划。而财务战略考虑的是长期，它不仅仅着眼于目前企业的生存和发展，更重要的是企业未来的生存和发展。因此，编制预算必须考虑同企业的财务战略是否一致。财务战略从总体上规定企业制定各阶段计划的指导方针和基本原则。编制全面预算，要有利于强化内部控制，有效整合资源，促进企业加强财务管理，严格预算控制，提高资本增值效益。而财务战略考虑的是企业的长期效益,在财务战略实施的各阶段中,短期效益必须服从长期利益。企业财务的月度、季度、年度计划可以根据生产经营情况适时的进行调整。而财务战略具有一定的稳定性，战略规定了企业发展的总方向，依照科学程序制定出的财务战略一般不便轻易调整。对于财务战略实施过程中出现的多种不确定的因素，必须通过调整具体的战术来解决，这种战术可以由各阶段具体的财务计划和项目计划来实现。
全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统，它是与整个企业的业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营管理指标体系。战略管理在任何一个现代企业都居于核心地位，其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算．难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。
二、房地产企业的经营特点
随着我国城市化进程的加快，房地产业发展迅速，房地产开发企业数量和规模日益增大。房地产开发企业作为以营利为目的，在城镇规划区内的国有土地上进行基础设施建设、房屋建设，并转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的行为的企业，其经营的特点为：（1）开发周期长，大多数项目跨年度，需要2-3年，且涉及外部因素多；（2）开发投资额大，动用资金多，成本开支大，资金周转慢，变现能力差，财务风险大；（3）销售受国家政策和金融市场影响，销量和售价波动大，企业把控难度大，经营风险高。
房地产的经营特点决定了企业全面预算执行和控制的基本思路：企业全面预算管理以预算编制为起点，以预算执行和控制为主体，以预算考核为保障。具体为：以开发项目的整体预算为主体，以项目开发进度控制为重点，以动态成本控制为核心，以合同管理和现金流量管理为手段的全面预算管理体系。
房地产企业财务战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的流动，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。全面预算发挥着连接企业战略与战略执行的纽带作用，企业战略规划属于长期目标，是制定年度经营目标的指导依据，房地产企业从企业战略规划出发，以年度预算的起点，确定年度的整体投资、融资，销售收入、成本费用、利润，现金流量、土地储备、开发进度目标（新开工面积、竣工面积）、质量目标等目标，将战略细化落实到年度进行执行，确保企业战略目标的实现。
三、全面预算管理在财务战略具体运用
1、财务战略实施的准备工作
企业管理者应树立全局观念，采用内部咨询的方法，明确搭建全面预算管理体系的阶段性目标和步骤，将全面预算管理提升到战略高度并切实做好下列工作[4]：
(1)分析现有的预算管理问题，并提出解决的思路。
(2)提出全面预算管理与执行的组织框架。
(3)详细设计全面预算管理的流程与制度。
(4)认清阻力和可能面对的问题，坚决贯彻实施全面预算管理。
(5)建立以全面预算为核心的财务管理体系，提升财务与会计工作的价值。
2、财务战略实施步骤：
实施财务战略是现代企业追求效益需要，实施全面预算管理是财务战略效益实现的重要保障,财务战略实施是通过一定的程序，采取一定的方式和手段，实现财务战略的行动过程。财务战略实施是财务战略管理的主要环节，它包括确定财务战略目标、制定财务计划、拟定行动方案、编制全面预算、确定工作程序、做好战略宣传培训、实施战略控制等工作步骤：
(1)确定财务战略目标。财务战略目标是财务管理目标的具体化，是做好财务战略规划、制定财务战略并组织实施的前提，为企业财务管理与决策明确发展方向，并指导企业各项财务活动。它更侧重于企业长远目标和可持续发展。
(2)制定财务中期计划。财务中期计划是介于长期战略与行动方案之间的计划。从时间上讲，它一般在l－3年之内。从内容上说，它包括了比行动方案更全面的内容。在财务战略的时间跨度不是很长的情况下，财务计划通常就是年度计划。
(3)拟定行动方案。行动方案是对财务计划的进一步细化，是实施某一计划或从事某项活动的具体安排。
(4)编制全面预算。全面预算是以货币和数量形式综合反映企业未来一定时期内经营活动和经营成果的预算，主要包括业务预算和财务预算。财务预算包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。从财务战略的角度讲，全面预算是财务战略目标的具体化、系统化、定量化，是财务战略行动方案及相应措施的数量说明。
(5)确定工作程序。工作程序规定了完成某一行动或任务的步骤和方法。企业在确定财务战略实施过程中的工作程序时，必须合理安排人力、物力、财力，使之与财务战略目标的要求相适应。
(6)做好财务战略宣传培训。财务战略通过全面预算来付诸实施，全面预算实施涉及企业的各个部门和相关人员，为确保财务战略的有效实施，企业需要将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理和全体员工。
(7)实施战略控制。在财务战略实施过程中，由于受内外部环境因素的影响，财务战略的实际执行情况与预定目标往往会出现偏差，为此就需要采取措施进行控制。财务战略控制分为事前控制、事中控制和事后控制，通过全面预算编制与执行和控制分析，将财务战略的实际执行情况与预定目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。企业管理层和财务部门应加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离财务战略的情况，应当及时进行内部报告；因经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力、企业发展战略等因素发生重大变化，应当按规定程序调整财务战略。
企业应以全面预算为核心，建立科学的财务战略和经营战略，对财务管理体系进行诊断分析，全面提升财务管理水平和企业价值，进而加强投资、融资、股权与收益、资本预算等传统财务管理工作；以全面预算为核心，健全成本管理与控制、财务分析与评价、绩效管理与激励、税务筹划与管理、资产管理等管理会计工作；以全面预算为核心，健全会计核算、内部控制等财务会计工作；以全面预算为核心，设计科学高效的财务组织结构与财务管理流程，优化财务信息管理系统。科学运用全面预算管理，是实现企业财务战略和可持续发展的重要手段。
参考文献
[1]张国兴.开展全面预算管理审计是财务战略效益目标实现的有效保障.商情，2009，（26）：74.
[2]陈述兴，冯琳.企业财务战略初解.经济论坛，2003，（1）：46－47.
理财规划流程篇3
国家高级理财规划师的诞生，彻底打破了困扰我国金融行业多年的分业发展、培养专才的弊端，也奠定了中国顶级金融人才走出国门，开展实务对外交流的中方基础，而构建已久的外方基础早已对此“垂涎欲滴”多年。相信在接下来的不断碰撞中，精彩的火花将此起彼伏
应美国特拉华州(stateofDelaware)州政府经济和贸易发展署邀请，国内首批国家高级理财规划师(ChFp)拟于11月组团出访美国。在11天的考察过程中，团员将受邀走访美联储、美国财政部、国际货币基金组织、美国银行家协会等知名金融管理及服务机构，这是2010年首批国家高级理财规划师诞生以来，首次开展的顶级跨国交流活动，同时也是国内理财师应美国州政府之邀组团出访，开展的最高规格的专业学术交流。
源自中国经济蓬勃发展
随着我国经济实力的增长，国际地位及影响力日渐提高，美国金融机构早就希望与国内金融机构、顶级金融人才深入合作、密切交流。长久以来，中国金融业界的分业经营(美国是混业经营)，中国金融领域只存在专才，而几乎没有通才，极大削弱了对话基础，阻隔了美国顶尖金融人才与国内的业务交流与往来。随着2010年5月底国家高级理财规划师的诞生，让精通金融领域全业态的中国顶级金融人才问世，奠定了中美两国金融领域直接交流对话的中方基础。
“6月我们便得知这一消息，经过两个多月的努力与协商，现在终于可以向中国同行发出对话邀请了。”美国东部州政府联合贸易发展署及特拉华州经济和贸易发展署的驻华代表介绍道。他同时表示，希望在实现中美金融顶级人才直接对话交流的同时，也能够吸引到中国的相关投资来美国落地。
规格之高具有开创意义
本次考察团将由前央行征信中心主任戴根有带队，考察团成员均为国家高级理财规划师(ChFp)认证证书的获得者，分布银行、证券、保险等领域。为深入了解美国金融理财行业发展的历史与现状，以及当今美国各类金融产品的特点等细节知识，考察团还将接受纽约瑞达理财事务所组织的系统培训，并将应邀出席哈佛大学金融理财论坛，并与美国部分知名金融各机构高管进行深入交流。
据目前国家高级理财规划师的唯一指定试点认证培训机构――东方华尔一位负责人介绍，作为国家高级理财规划师的首访团，本次出访将为中美理财规划师从业人员搭建高端交流平台，具有重大的开创意义，不但让国内顶级金融人才深入了解美国金融机构的运作理念、模式，了解美国金融立法背景及影响，同时也将让美国金融专家了解中国金融全行业的发展现状，将为彼此间深入合作奠定基础。
理财规划流程篇4
【关键词】国际epC项目财务管理
【中图分类号】F285/F426
近年来，在国家“走出去”战略的指引下，我院扎实推进国际优先发展战略落地，不断加大对一带一路沿线国家的epC工程市场开拓。当前，我院已从业务单一的水电勘测设计企业初步转型升级成为以技术和管理为核心能力的国际型工程公司。国际工程市场具有广阔的发展前景，但准入门槛低，市场竞争异常激烈，工程项目易受所在国政治、经济、法律、风俗习惯等各方面因素影响，风险较大，这些给勘测设计企业传统财务管理带来了显著挑战。
一、勘测设计企业财务管理国际化面临的挑战
相比较投身国际市场较早的施工类工程企业，勘测设计企业转型较晚，财务管理工作转型随之较慢。从上世纪80年代起，海外工程行业对劳务的渴求带动了我国施工类企业的国际化发展。近年来，随着我国经济的迅猛发展，对资本和技术的输出更为迫切，在此背景下，勘测设计企业顺应时代的发展潮流，积极探索转型升级，财务管理模式也在不断推陈出新。
国际工程地处境外，业主为外国政府、私人公司或上市公司，资信或支付能力各异，加之工程本身不确定因素较多、周期长、风险大，致使国际工程财务管理工作较为复杂。当前，勘测设计企业传统财务管理需要应对以下挑战：
（一）境外工程财务管理模式的构建
国际工程面宽点散，广阔的市场空间让勘测设计企业有机会在世界各地获得项目。但出于对项目所在国经济政策或税收法规等制度的片面认识，商务团队往往忽视了合同投标、谈判及签订过程中对境外工程财务管理模式的构建和对业主决策的互动反馈，未选择合适的商业模式为项目后期执行带来较大的财务管理工作不确定性。
（二）外汇及境外资金管理难度大
境外工程结算一般涉及外汇（如美元或欧元等）和当地币，外汇的获取往往与信用证关联，专业性强。外汇汇率风险防范是境外工程财务管理工作的重点和难点，各种外汇避险工具由于勘测设计企业缺乏外汇理财专业人才而未轻易尝试，外汇敞口风险仍较大。在经济稍好的国家或地区，境外资金管理一般与发票管理紧密相连，资金流与货物流（劳务流）匹配，需票款两清，导致境外工程往往需要垫资，但所在国融资难度大。此外，资金跨境调配还需获得中外两国外汇管理部门的许可，导致境外资金管理难度。
（三）境外财务核算风险及税收风险大
境外工程为满足国内和境外规定需设置两套账，即内账和外账。境外项目员工能严格按照勘测设计企业国内财务规定收集整理票据报销或结算，但对于所在国有关核算规定或要求则不能很好地适应，不能及时索取合规票据，甚至可能会出现违规购票以填补所在国账套资金缺口的现象。各种不规范操作增加了当地财务报表不能顺利通过境外审计的风险或对真实成本大打折扣，增加税收成本。此外，境外税务局可能就不合规事项进行罚款等，加大了税收风险。
二、勘测设计企业国际epC项目财务管理内容
国际epC项目是目前国际市场上流行的项目管理模式，即“设计-采购-施工”一体化，强调项目的全过程管理，一般采用里程牌式进度结算。在从项目的投标、合同谈判、合同签订、项目实施到项目竣工决算整个项目生命周期中，财务管理工作贯穿始终，并随项目周期变动而变化。在项目不同阶段，财务管理侧重点各有不同。国际epC项目财务管理的目标为以项目为载体，树立“现金为王”理念，紧密围绕项目，灵活运用财务管理各种手段，合理配置资源，防范项目财务风险，实现项目利润最大化。财务管理内容主要包括项目筹资管理、项目营运资金管理和项目利润分配管理等。
（一）在国际epC项目前期阶段，精细测算项目现金流，优先实施项目筹资管理，构建适合项目的财务管理模式
在国际epC项目四大类64个风险因素研究中，除政局不稳和政府信用风险两项风险外，业主资金能力风险排名第三。因此，资金的持续供应保障资金流不断裂是国际epC项目成功实施的关键点。在项目前期策划阶段中，需充分做足所在国人、机、物的询价工作和国内分包的询价工作，根据工程的进度计划，精细测算项目实施期间的现金流，提早发现资金供应紧张期，预先准备项目筹资。积极运用境内境外两个市场融资，寻找低利率资金，合理运用信用证、商业信用等手段延期付款降低资金短缺压力，不断降低资金成本。融资epC项目则对市场资金的利率更为敏感，事关项目成败。在项目前期理清各项成本后，可积极与业主协商，将境内外的外汇政策及税费政策融入项目商业策划中，实施税收策划、转移定价等财务管理手段，构建符合项目特点的财务管理模式。
（二）在国际epC项目实施阶段，执行资金预算管理，分类管理境内外资金，强化境内外现金流策划，防范外汇风险，合理控制所在国货币支出
国际epC项目资金预算管理是项目财务管理的重心，是财务管理过程控制的重要手段。在项目实施过程中，执行资金预算管理，需要项目落实收入预算与支出预算，结合项目实际执行情况，需滚动调整项目各期的现金注入和流出情况，准确预计资金缺口和资金富余金额，为项目融资或资金调配提供有力支持。国际项目境内资金主要来源于外汇和出口退税收入，对外汇收入可适时运用金融产品防范汇率波动风险，可使用远期结售汇匹配未来支出，确保境内现金流良性循环、满足生产需要；对出口退税收入，需认真研究采购策划、货运报关出口策划与出口退税策划三者协调统一，争取尽早退税实现效益最大化。国际项目境外资金主要来源于业主预付款和结算款，所在国货币的收付需紧密融合所在国税收法规和操作惯例，将所在国的现金流管理与税收筹划相结合，合理控制所在国货币支出或经营当期以支定收，力争在不影响项目正常实施情况下，实现项目所在国税费负担最小化。
（三）在国际epC项目竣工移交阶段，加快回收项目各类保函及临时进出口押金，积极催收应收账款，清理各类债务，实现利润的货币转化
国际epC项目合同在生效前，一般需向业主开具预付款保函和履约保函，保函期限需覆盖项目验收移交日，保函效期则随工程工期的延长需要更新。一般业主要求的保函条款苛刻且金额巨大，项目往往容易忽视保函的日常维护和保函的违约赔付责任。在出现保函索赔情况下，将对企业造成难以弥补的经济与信誉损失。因此，在项目竣工移交阶段，需严格履行商务合同条款，加快回收项目各类保函，充分释放保函的潜在财务风险。加快退回临时进出口押金，促使现金及时回笼。积极催收应收账款，降低坏账风险，加快应收账款现金转化，进而实现利润的货币转化，提高收益质量。另外，认真清理各类债务，做好后续资金安排，持续跟踪项目质量保函并及时收回注销。
三、勘测设计企业epC项目财务管理持续改进
国际epC项目财务风险因所在国环境复杂多变而各有所异，勘测设计企业实施国际epC项目面临的困境更大。作为知识密集型企业，勘测设计企业优势更多集中在知识创新与经验的系统集成，在国际epC项目上则体现为较强的资源整合能力，在资金方面更显优势，在项目管理上更具特色。为在国际epC市场培育较强的盈利能力，实现国际业务的可持续发展，仍需在以下方面持续改进：
（一）重视国际epC项目前期财务筹划工作，评估项目投标报价风险，以项目利润管理为出发点规划项目商业模式，构建满足项目需求的财务管理模式
国内项目在合同未签之前可先行进场实施或合同签订后仍可与业主协商调整或变更合同模式，国际epC项目与之不同，合同签订后具有前期工作不可逆特性，需严格按照合同条款履约。这要求勘测设计企业在承接国际epC项目前需充分掌握所在国政策法规、市场要素价格水平等，研究标书条款，全面预估工程各项内容，避免出现投标漏项。因此，勘测设计企业需高度重视项目的投标报价评审工作，通过评估既可加深对项目技术与商务招标规定和要求的理解，查漏补缺，也可检验投标报价的可行性与全面性，实现投标报价经济适用。通过评审获得国际epC项目的成本概算，统筹考虑所在国经济法、税法、海关规定等商业要素，以项目利润管理为出发点再评估建筑工程、设备工程与技术服务的产值分配，结合外汇政策、转移定价和不平衡报价等方式谋划项目商务条款，嵌入满足项目需求的财务管理模式。
（二）以执行《建造合同准则》为契机，提升项目成本预算管理，根据工程实际情况，适时调整预计总成本，加强国际epC项目财务管理的过程控制
勘测设计企业实施国际epC项目需执行《建造合同准则》，以此对国际epC工程进行会计确认、计量与披露。建造合同预计总成本是基于工程技术方案、项目经营策划方案、资源配置方案、分包方案等情况的价值计量，是提升项目成本预算准确性的重要抓手，也是衡量成本合理性的重要依据。对预计总成本的适时调整是基于工程实际情况的成本预算调整的动态管理，是加强国际epC项目财务管理过程控制的重要内容，是对工程价值量化的准确把握和适时纠偏。执行《建造合同准则》有助于及时发现国际epC项目执行过程中出现的问题或困难，通过制定改进或管控措施，加强项目成本管理，可防范项目财务风险，提升项目财务管理水平。
（三）聘请项目所在国经济适用的会计中介机构，严格执行所在国的财经税收法规，结合税收筹划合理设置国际epC项目内账与外账，降低税务风险
根据国际epC工程规模及遵循经济合理原则，可在所在国聘请经济适用的会计中介机构或资深会计师开展项目的外账工作，以其审核后的票据为依据进行项目内账与外账核算，除进行税收筹划安排的经济事项外，均应以外账为基础，通过定期移交、索引编号等方式确保外账与内帐一致或可调整一致，降低外文票据的合规风险。加强项目票据经办人与会计中介机构或会计师的沟通与交流，使其掌握所在国票据的相关规定，严格执行当地的财税法规，从源头上索要合规票据，为执行税收筹划夯实基础。聘请当地有资质的审计机构对会计中介机构的成果进行检查和复核，防范会计中介机构的核算风险。积极开展项目税务风险评估工作，不断深化对所在国税收的认识，培养并提升项目税费节约的意识，适时调整经营方式或方法开展税收筹划工作，节约税收成本，降低国际epC项目的税务风险。
主要参考文献：
[1]杨帆，朱毅，蒋超，张娟，史瑞凤，李小冬.国际项目风险因素研究――以刚果布国家一号公路为例[J].建筑经济，2013，（1）.
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理财规划流程篇5
【关键词】集团企业财务共享风险防控对策
一、集团企业实施财务共享的风险特点
首先，风险存在于财务共享实施的整个过程中。实施前对实施财务共享前提条件的判断、确定共享目标、选择共享模式、地点，实施中对人员的安置和转型、流程重新设计与整合、系统的研发与建设，实施后是否衔接顺畅、人员的培训与发展、流程是否存在执行和操作问题等都充满风险。
其次，风险涉及范围广且变革因素多。集团企业实施财务共享的主体一般存在财务职能机构多、核算重复性高、财务人员多、系统和流程不统一、各地税务环境差别大的特点，因此实施的风险体现在整合流程、建设系统、财务人员变革管理、业务变更、外部法律环境和税务环境等多方面，重新调整难度大且变革因素多。
最后，客观风险和主观风险共存。集团企业实施财务共享时，客观风险和主观风险共存，其中客观风险来源于财务共享模式本身的特点以及外部法律税务的宏观环境，例如票据大量集中核算、出错率高，流程链条加长造成风险发现时间晚、票据流转频繁等；主观风险来源于实施财务共享的企业主体风险意识、应对能力、人员沟通和管理的能力等。
二、集团企业实施财务共享存在的风险及防控对策
（1）战略规划风险及防控对策。战略规划主要进行对财务共享实施前的准备和规划，该过程存在的风险主要包括业务范围界定不合理、计划准备不足、风险认识不足、模式与目标选择不合理、选择地点不恰当、资金投入风险等。
战略规划风险的防控可以从如下方面着手：一方面，引起高层重视，做足前期准备工作，加强整个过程各个组织和人员的风险意识，循序渐进地实施变革，例如建立风险管理小组，提高风险管理职能组织或部门的地位，加强对风险问题的宣传与研究，充分倾听与融合各部门意见，形成上下联动机制。另一方面，以战略目标为起点来充分做好评估，根据实际情况采取财务共享中心与财务部平级或安排在总部财务部之下的模式，如果评估结果不能满足实施前提，例如集团企业资金不足、规模太小、缺乏专家和经验、信息技术水平落后，那么也可适当考虑外包（Bpo）方式。
（2）组织管理变革风险及防控对策。组织管理变革是实施财务共享引发的组织层面变革，该过程存在的风险主要包括业务变更不适应、组织内部冲突、制度制定不合理、组织结构调整不恰当、服务水平协议不合理等。
组织管理变革风险的防控要重点做好如下工作：财务共享后的组织结构划分与分配上，要着重从核算与管理分离的特点出发，结合自身情况，加强前端的会计监督作用，合理调整组织结构，划分组织职能和职责，可设置业务财务岗位，使财务充分融入业务；在组织管理上要以客户需求为出发点，增强中心人员的服务意识，营造良好的服务质量环境，注重双方互动，对意见反应较强的客户要加强沟通和协调。
（3）人员变革风险及防控对策。人员变革是针对财务共享后财务人员的转型，该过程存在的风险主要包括人员工作性质枯燥、人员发展不合理、人员变革抵触、人员沟通难度大、人员操作风险等。
笔者认为，人员变革风险的防控重点在于：实施财务共享的前期宣传和人员安抚工作做到位，并持续进行后续理念的宣传，消除人员抵触心理；加强财务人员与业务人员双向知识培训，加大对不规范操作人员的惩罚力度，将错误单据、错误支付与绩效考核挂钩，加强对舞弊行为的惩罚力度，定期安排检查；健全人员考核办法，从财务共享的目标出发，设计具有价值创造性的绩效指标体系，比如运用平衡记分卡、六西格玛法等先进管理工具。
（4）流程变革风险及防控对策。财务共享改变了原有以部门设置为中心的情况，而向业务流程为中心转变，提倡流程的规范化、标准化、统一化和精简化，该过程存在的风险主要包括新旧流程衔接不通畅、流程标准化统一与设计部合理、新流程应变力不足、流程后续优化跟不上等。
流程变革风险的防控可以从如下工作入手：财务共享使流程标准统一，容易导致部分环节出错而引发全流程出错，因此要加强关流程事前预防，结合企业经营特点充分识别关键节点风险，比如资金支付环节，审核单据环节，可设置多层次审核方法、提高审核人员素质等措施从源头遏制风险的发生；及时解决流程执行问题，加强对执行过程中的服务跟踪，例如对债权欠款问题，应包括前期客户信用调查、信用标准批准、欠款情况分析、以及该过程中客户态度、服务评价，并进行其他疑难问题和售后服务等详细的记录与分析，将全过程控制系统嵌入财务共享工作中去。
（5）税务法律风险及防控对策。实施财务共享使本应由下属单位各自进行属地纳税和税务管理的情况转移到财务共享中心，因而造成税务法律的外部风险，主要包括税收政策选择风险、税务政策反应不及时、税务稽核难度大、法律法规风险等。
税务法律风险的防控对策包括：①建立柔性税务管理平台，例如系统中可增加对国家与各地税收政策的及时更新功能，能根据不同地区税务要求出具不同的报告。②在业务部门设置税务专员，在集团内建立税务研究小组。通过前端税务人员的设置，可及时与当地税务部门进行沟通，配合税务稽核工作；及时发现纳税过程中的问题，并进行汇报；针对当地新的税收政策、税收优惠，及时将相关政策进行反馈。
三、结语
集团企业在实施财务共享的过程中，财务共享实施结果可能与预期目标存在差异而导致预期目标无法实现，如实施后成本的上升、财务业务处理效率的下降、财务业务工作无法开展、人员的流失、提供的财务服务不被服务对象认可等，最终导致实施失败。基于此，集团企业在实施财务共享的过程中，必须重视流程变革风险、战略规划风险、人员变革风险、组织管理变革风险、税务法律风险的防控，方能确保财务共享模式的顺利实施。
参考文献：
[1]钱颖.国内企业财务共享服务模式的应用和形势[J].现代经济信息，2015，（9）.
理财规划流程篇6
随着国家经济事业的不断发展，相关的教育行业内部的财务管理手段有着一定严格的规范要求，根据不同教育专家以及技术分析系统的综合意见阐述，以及内部财务管理活动的难点、重点指标划分流程，结合必要的系统分析手段进行一定规模范围内的改进。在整个政府财务统筹规划管理方案内容的实施范围下进行整体预算制度的改进，确保相对稳定的教育资源以及设备的引进完善，满足现代化教育事业的不断发展，建立高效的成本维护效能标准。
【关键词】
教育事业；内部财务管理；现状；改革标准；具体实施手段；探索性研究
我国教育事业随着改革开放的步伐正进行着翻天覆地的变化，结合国家政策的积极落实效应以及必要的经济投入，结合目前办学形式的主要完善手段以及筹款渠道进行必要的改进。经过我国国际竞争保准与人才市场的强力呼唤，教育行业凭借长期的效益增长处理经验以及内部管理责任的重大影响认知态度，根据教育系统内部的具体计算机多媒体控制设备以及教学环境的总体设计标准进行着全面的研究，实现整体教育系统财务重点落实效应的完美应对。这就要结合长期的实践管理经验以及最新的财务运转思维进行不断的体制创新，确保相对合理的长足发展标准经济效益和社会认同标准等综合素质在整个教育部门的长期响应。
1我国教育财务管理的具体现状
根据我国科技治国战略意义的长期普及，以及内部人才教育机制的主流思想渗透，为确保整体教育事业的稳定发展，需要结合创新改革的教学政策进行细致的管理手段制定，结合必要筹资渠道的开通以及管理各项支出计划指标的全面覆盖，实现整个教育资金总量的合理流动。但目前我国教育事业根据必要的系统环境改善与设备条件支持指标进行改建，避免不了初始阶段的不足效应，为了确保长期的成本维持效应，促进长期发展价值规格的延续，就必要根据细致的环节处理活动进行必要的财务监督，实现整体管理流动资金的清晰报账处理，保证不良现象的杜绝水准。我国长期的办校模式主要是坚定政府政策的基础上，依据不同社会力量的支持模式进行整体部门的法规化以及效益化经营管理，结合定性支出的合理验证流程进行效益维持标准格式的合理转变。经过国家教育政策的不断落实改进才处理，结合内部管理职能的强化以及适当权力下放规程手段进行粗放式规范活动的审查补充，实现过程控制的主要优势，根据必要的国家政策法规进行违章行为的严格监督排查，促进主管部门行政职能落实的标准效益，充分保证教育单位内部的自主灵活性进展效益。
在整个财务管理部门的支持影响下，对于我国整体的教育经费需求计划编制的控制范围作用下，结合我国先进管理理论的探索效应及各级教育经费内容的供需现状分析，实现具体收支差距的合理控制，保证整个财政投入内部主体渠道的深度延伸的作用。根据长期的社会部门单位资金运转情况的发展实况以及预算制度的逐步落实，使得教育主要管理部门以及财政单位的具体教育经费的计划管理以及运转操作的宏观控制手段有了一定的指标界限，确保内部细节处理活动的积极配合。根据国家专项教育资金的使用管理渠道管理标准以及实际项目的执行程度监督、细致流程处理和相关总结经验的导向作用，结合既定目标的分布控制规格进行必要实践经验的引进输入，全面促进整个经费在教育方面的落实标准，促进相关使用效益的大幅度提升，保证内部各级管理事业改革水准的积极拓展。
2具体的改革落实手段
2.1建立严格的预算指标校验体制
根据新形势作用影响下的财务管理系统规划建设流程以及相关预算贯彻指标的贯彻实效进行内部工作要求的严格校正，全力打击腐败现象的蔓延。财务管理的实质理论就是根据实际预算计划的标准以及教育环境内部的财务控制手段进行有效经费运行模式的制定，根据收支情况的详细报备以及资金集中管理的优势进行主体中心管理部门基础行政职能的高效利用，通过专属单位独立核算标准的实施以及伴随的业务监督流程进行会计自力发挥的指导效用，实现教育资金的主线依据地位，保证整体资金管控与内部细节分析的划分工序得以妥善安排规划。
2.2实现智能化管理手段的深入
结合计算机网络技术进行一定规模软件程序的创新开发，包括实时监督的细节操作手段对财务管理部门工作的监督，根据专业信息化公司的合作完善体制理念进行综合管理系统的地位巩固。注意必要财政编制与执行单位的核算业务的执行情况，结合网络中心在线模式下的资金申请程序以及中心工作人员的计划预算的必要规定，通过必要的系统检测实现银行中心的有效沟通，保证支付批准工作的及时传达和精准程度，单位内部的出纳人员可以根据具体约定的流程规矩进行支付处理。这种现代信息技术控制系统标配为主体的教育财务业务处理过程，针对不同数据的统一整合，以及专属项目的支付手段进行逐层管理，满足高效自动化智能办公的高效机制效益和水准，促进部门独立处理财务管理工作的能力，保障实际管理工作的自主地位，在保证原有工作任务、性质以及规则的基础上进行内部不足状态的合理控制，确保不同形式的挪用资金等违规行为得到一定程度的限制，促进内部管理工作的清洁，保证整体计划预算控制经济模式在整个教育行业内外的高效指导价值。
财务管理中心部门需要借助银行实际提供的专业金融服务进行整体规模单位的集中管理，结合实际细化工作的业务性质以及按需拨款的规范进行必要投资分析评估的工作内容改进，保证整体教育事业经营发展过程中的依据效应，同时保证一定范围内的科学数据必要辅助手段的落实，促进整个机关内部复杂事件管理的优化，保证相关决策性战略的促进效益得以贯彻发扬。
3总结
教育内部事务的财务管理活动是一项关于整个事业长期发展的重要因素，根据先进效益型经济以及教育实效的双重作用价值标准的划分，需要确定具体理财增效的水准功能，确保现代教育财务管理工作的创新优化功能得以贯彻，这是我国现代教育事业综合化预算控制标准的主体目标，是现代经济模式总体影响效果的直接体现，必须满足一定的共识标准，进行逐层处理的全面落实。
【参考文献】
[1]姜德伟.本科高校财务管理教学的几点思考[J].商场现代化，2008，35（34）.
理财规划流程篇7
计划财务部的主要职责是做好会计核算，进行会计监督。
自公司成立以来，计划财务部一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规和公司的财务制度，认真履行财务部的工作职责。
从填制会计凭证，登记会计帐簿，到编制财务会计报表;从公司成立时的税务登记，到每月的纳税申报;从开立银行账户，到通过银行的业务结算;计划财务部各个员工勤勤恳恳，忍劳忍怨，努力做好本职工作。
财务部除按时申报纳税外，还积极配合税务局安装使用了税控装置，使用税务局推行的网上申报，使纳税更及时更准确，同时积极了解学习国家税收的最新法规以及有关优惠政策，做到用好政策，用活政策。
计划财务部对公司的资产进行严格的管理，对负债进行严格的控制，杜绝了资产流失。财务部定期对公司的固定资产进行了清点，对公司的债权、债务进行了核对。
二、加强财务内部控制制度建设，提高财务管理水平
建立健全财务内部控制制度、内部制约机制，提高财务管理水平，是使公司健康发展的必要保证。
为了保证公司的方针、政策和公司领导的管理意志在财务的各个环节得以实施，保证会计人员按照经公司领导认可的程序、要求办理会计事务，保证办理会计事务的规则、程序能够有效防范、控制违法、舞弊等会计行为的发生。财务部制定出适用于本公司的财务制度，并严格执行了财务制度。
根据公司的统一部署，财务部制定了财务部职责及财务部各岗位的职责，明确了会计人员的职责权限、工作分工、工作规程和纪律要求。
在公司成立初期，财务部根据公司的实际情况和业务特点，制定了公司报销制度、核算流程和审核流程。并且，在公司的发展、运行中，及时调整和修订会计的有关规定，以适应公司业务的开展。
财务部还制定了“采购物品与劳务管理办法”，以加强内部控制，规范采购业务。
三、努力节省开支，杜绝浪费，为公司的发展出谋划策
为了保证公司的健康发展，在公司领导和各部门的支持下，财务部努力节省开支，杜绝浪费。
财务部定期对支出做出预算，计划开支，合理分配资源，以保证公司业务发展所需要的资金。在各部门的配合下，财务部还编制了二〇〇四年度公司预算。
财务部对业务部门的工作予以大力支持，在销售“xxx”期间，财务部员工深入一线，为销售业务提供服务。
尽管在工作中遇到了许多困难，例如，对财务部工作的不理解，但是我们深知财务部工作的重要性，并站在公司的立场上，严格执行财务制度，把好审核关。
二〇〇三年是公司成立的第一年，财务部在这一年里，为建立公司的会计核算体系、成本控制体系和内部控制体系打下了基础。
xx年计划财务部工作计划
一、积极推进财务管理体系、财务制度的建设，建立高效、科学的财务管理机制
财务部计划通过各种途径作好财务制度的学习、宣传与贯彻工作。并通过公司网站等多种方式开展的财务知识宣传活动，提高财务工作的透明度。
通过完善内部控制制度，进一步加强财务监督和财务管理，使财务工作的开展有据可依，有法可依。
在二〇〇四年，我们要继续抓好会计基础工作规范，提高全体财务人员的业务素质。做到“财务基础工作规范、财务人员行为规范、财务操作方式规范、财务制度规范”。
计划财务部将针对各种业务活动，根据授权，提出切实可行的成本控制方法，完善多级内部控制体系。
二、积极配合各部门的工作，提高服务质量
计划财务部作为职能部门，将继续做好本职工作，积极为公司各部门服务，为公司领导当好参谋。
三、随着公司业务的发展，及时调整财务部的工作策略
随着公司业务的不断发展，子公司或关联公司的成立，计划财务部将及时调整工作策略。
根据需要，财务部将制定集团公司财务核算管理制度，指导所属各公司制定相配套的财务管理制度;组织集团公司财务核算和帐务处理;审核各公司会计报表、编制集团公司合并会计报表、管理报表。
根据公司经营计划，制定成本、费用目标，对成本、费用目标进行分解、控制、分析与评价。
定期进行财务综合分析，及时提出财务控制措施和建议;定期对各公司的经营情况进行评价。
理财规划流程篇8
【关键词】 企业管理；财务预算；预算管理；强化措施
作为企业管理的重要构成，财务管理是企业针对自身相关财务活动的资金运作所进行的管控过程，对于实现企业战略目标作用极为关键。作为财务管理的关键环节，财务预算是企业根据各种预测信息及各项财务决策确立编制的预算指标和财务计划。当前开放复杂的市场竞争环境，导致企业财务管理面临着诸多风险，加强企业财务预算管理，对于保障企业经济的可持续发展尤为重要。
1 企业财务预算管理的内涵特征
财务预算是企业在发展规划过程中以市场预测和各项财务决策为前提，通过货币形式针对企业未来一定时期内的财务状况以及经营成果等价值指标实施分析预测并编制财务计划的活动过程。现代企业管理理念下，财务预算管理是企业针对自身财务预算活动及过程进行管理与控制的行为。作为企业预算管理的重要构成，财务预算管理是企业预算管理的核心。由于财务预算通常是为控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现，基于相关价值指标提前预测分析前提下而针对企业营运收支、资本性收支、现金流量和资产负债所实施的预算计划活动，因此，财务预算管理也同时体现着战略指导性、全面系统性和动态过程性特征，财务预算管理属于企业战略目标的具体规划，涉及企业全方位的预测编制、执行控制、考核评价等各项环节，贯穿于整个财务管理活动中。
2 加强企业财务预算管理的重要性
财务预算管理在现代企业管理中具有重要意义：
2.1
益于实现企业财务管理目标
企业财务管理目标是财务活动的出发点和最终目的，决定着企业财务管理的基本方向，基于企业战略目标对财务资金特别是现金流量通过科学的财务预算，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动进行合理规划及内部控制，能够保障企业资金按预定计划进行流转和运动并实现财务管理目标。
2.2
益于深化企业产权制度改革
社会经济体制的改革，加剧了企业产权结构形式逐渐趋于多元化方向转变，投资者对企业当前经营成果及未来发展前景的关注，需要通过财务管理职能来反馈并进行决策，通过加强财务预算管理来实时获取企业当前资本结构、经营成本和利润以及现金流量等财务信息，为进一步深化企业制度改革奠定了基础。
2.3
益于推动企业经济健康发展
企业财务管理的根本目的在于实现战略经营目标，面对当前复杂的市场环境，企业打破传统管理模式，强化企业管理职能。深化财务管理主线，以市场为导向、注重财务预算管理，优化资源配置，合理控制和有效降低企业成本费用，采用程序化管理方式强化企业经营发展潜力，为提高企业经济效益提供了可靠保证。
3 当前企业财务预算管理存在的问题
当前市场经济发展形势下，企业财务预算管理存在着如下问题：
3.1
财务预算管理意识不够全面
由于我国企业法人治理结构尚未健全，很多企业对财务预算管理认识不到位，财务管理职能责任意识不强，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，部分企业在财务预算管理过程中片面重视短期活动，忽视长期发展目标，各期财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。
3.2
财务预算管理方式相对滞后
有些企业在资本收支、经营收支等财务预算中依旧采用传统静态式的固定预算或定期预算方式，采用传统制造成本法计算和控制成本，片面重视资金运用忽视其成本管理，在企业经营要素变化较大时其预算管理方式缺乏灵活性，造成资金结构不尽合理，资金使用效率降低、财务风险加大。
3.3
财务预算管理保障机制缺失
财务预算管理需要完善的保障体系为基点，部分企业财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的财务活动为基础，结合资金、技术和管理水平来确定未来财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，缺乏与之适应的财务预算指标和保障体系，难以充分发挥财务预算的控制作用。
3.4
财务预算管理过程监控弱化
企业财务预算管理具有过程性特征，加强其实施监管力度，有利于保障财务管理的高效运行。目前，很多企业在财务预算管理中缺乏有效监管措施，特别是在成本预算方面虽然保障了成本指标与会计准则的一致性，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥其财务预算的积极作用。
4
新时期强化企业财务预算管理的措施
4.1 以市场为导向，优化财务预算管理理念
当前企业要强化财务预算管理，必须在积极建构财务管理组织机构的基础上进一步强化企业财务管理职能和责任，指导财务预算管理的实施并全程控制相关经济活动，以市场需求为基点、强化企业资金管理理念，调整并合理配置企业资源结构，利用合理的价值形式对财务活动进行市场预测，实施科学规划。
4.2
以控制为手段，深化财务预算管理内容
企业财务预算应围绕企业战略目标和发展规划，完善各级财务预算管理的制度体系，合理优化企业筹资、资本投入、经营预算以及现金流量等财务预算内容，严格控制预测、决策、执行、监督、考核等程序，以实现经营利润最大化为目标，以现金流合理运转为核心进行科学编制，通过财务报表形式按年度分期予以反馈体现。
4.3
以效益为目的，创新财务预算管理方式
资金是财务管理的核心，企业财务预算的主要目的是尽量提高企业资金效用，财务预算时应在管理实践和成本效益基础上全方位处理好资产结构中成本、盈利与风险的关系，创新和利用科学的财务预算方式，规划与控制企业现金流量，强化企业内部管理和控制，加强应收账款管理，保证企业资金的正常运转。
4.4
以过程为主线，加强财务预算管理监管
财务预算具有严谨性，经批准后不能随意调整和修改。企业应通过建立严密的预算管理保障机制，定期对财务预算的执行情况进行实时检查并搞好综合分析，强化预算执行过程及结果的动态监管与控制，实施有效激励考评，通过强化财务资金的集中管理，加强企业财务活动的内部管理，有效防范财务风险。
结束语：总之，预算是相关主体对未来变量所做的预测性计划。财务预算管理是企业经营管理的重要战略机制，能够帮助企业有效规划、协调和控制财务活动。当前经济形势下，加强企业财务预算管理，对于完善企业管理制度、优化管理效益、促进市场竞争力意义深远。
参考文献
[1]耿丽娟 企业财务预算管理新探
南通纺织技术学院报 2004
理财规划流程篇9
一、关于会计财务管理的内涵
会计财务管理在企业发展中占据非常重要的地位，而要充分的认识并理解其对企业的重要作用，首先就要对会计财务管理的内涵正确的理解。从概念上来说，会计财务管理就是参考综合对象，在特定的目标前提下，对资产投资、流通、运营、利润进行分配和管理的整体过程。在经济环境下，财务管理对于企业的经营活动和运营情况起着十分关键的作用，并且是贯穿于企业资产运营的全部环节。可以说，重视企业财务管理，做好财务管理工作，是保证企业财务流通顺畅的前提条件。会计是企业经营管理的重要应用，也是财务管理体系结构中最重要的内容。会计工作是建立在货币流通的基础之上的，根据企业货币流通需求对资金运作进行多样化的综合考虑，并为制定相应的合理的资金计划提供重要的参考依据，最终实现提高企业经济效率的一种核算方法。会计财务管理在企业中最为重要的就是企业资金的有效利用，从投资、运营流通、利润分配、企业税费等多个方面做好资金的优化配置工作，努力使每一笔资金发挥应有的效能，为企业经济效益的获得做出贡献。
二、会计财务管理在企业中的重要性分析
1.会计财务管理是企业财务系统持续运转的核心。对于企业来说，会计财务管理是多项管理工作的集合体，是以保证企业资产安全、资产统筹运用的前提条件，是促进企业利益获得和效益增长的基础，做好会计财务管理工作，是实现企业资本统筹管理的核心工作。随着社会经济的飞速发展，企业产业规模不断发展壮大，经营和服务质量大幅度提升，企业会计财务管理在内容和方式方面也出现了调整，内容更加丰富，方式也更加多样化。在现代信息技术飞速发展的情况下，企业会计也在朝着信息化方向发展。除了原有的现金资本统筹，内部控制以及资本核算工作内容外，还增加了授权审核、现金票据以及印章的集中化管理，操作环节更为细致，工作内容更加具体化。财务管理的统筹运作使得企业资金的流转运营更加安全，也更加高效，有效的弥补了以往企业资金管理系统的缺陷和漏洞，在一定程度上降低了企业资金运营的风险，企业资金资源得到进一步的优化。通过进一步规范企业会计财务管理工作的操作流程，提高会计财务管理工作的质量，一方面有效的促进了企业对所拥有的财务资源的优化配置，另一方面实现了企业包括人力资源、资金资源、网络资源在内的经营资源整体的分配、利用和调整，助力于企业系统整体效益的持续、稳定增长。会计财务管理运作为企业财务管理运作提供了基础保障。通过企业领导管理层制定一系列切实可行的指导方针、控制政策、运营制度，进一步细化具体的现金盘存、账户核定、账目审批、集中核算审计，继而迅速高效地转化为统一严格的操作集合。
2.会计财务管理的运作提高了财务工作的准确性，促进企业财务管理体系的不断完善。企业会计财务管理通过复式记账、集中审查、审计核算、集中演算、利润对比、报表解析的方式和流程，尽可能的保证了企业财务信息的真实性、准确性，从而使企业财务工作整体水平得到了有效的提高。也因此使得企业会计财务管理系统的工作效率和工作质量都得到了明显的提高，进一步完善了企业财务管理体系，这对于企业经营活动的开展和企业规模的扩大都是十分有利的。会计财务管理控制系统使得企业会计管理工作在流程上更加规范化、系统化，进一步明确了职责，对于具体责任分配和操作流程都进行了细化，从而为会计财务管理系统的完善和发展奠定了基础。从多年的实践来看，会计财务管理控制系统从工作流程、审批程序、控制手段等方面着手逐渐使企业会计财务管理走向了规范化的发展道路，有效提高了企业内部控制水平，降低或规避了企业经营中的风险，对于企业进行平稳健康的发展具有非常重要的作用。
3.会计财务管理在企业经营预算阶段的作用。企业资金的合理有效的利用，需要预算计划来对资金进行全面综合的管理，合理的预算计划是企业会计财务管理工作的基本前提。但是从我国各大企业的预算编制计划的现状来看，整体是处于混乱无序的状态，目前在我国，对于企业预算行为，还有一个统一的，具有高参考价值的预算标准来进行参考，也没有相关的管理文件对其进行管理和约束。预算工作对于任何一种企业来说都是必要的，特别是国有企业更是需要科学合理的预算来对资金进行统筹规划。资金预算编制不准确、不规范，会给企业的资金利用带来盲目性，造成预算与实践差距较大，资金的流动方向偏离与期望相偏离，流动比率不协调，就会造成"拆东墙补西墙〃的不利局面。预算的混乱给企业带来的不仅仅是资金浪费，对于中小型企业来说，不合理的预算很可能会给企业带来灭顶之灾。因此，无论是何种规模的企业，都要做好会计财务管理在预算阶段的管理工作，制定合理的预算规划，这是资金得到合理运用的前提条件，更是对企业发展方向的有效把握的手段之一。
4.会计财务管理在企业资金运用和决算阶段的作用。企业经营的过程也是资金运用的过程，在此阶段，会计财务管理的工作重点在于资金流的方向以及实际的资金使用量，同时也包括预算与实际的对比和不同阶段的衔接工作。会计财务管理要对多种计量方法充分灵活的加以运用，做好财政税收的记录报告，从财政资金划分的路径、量的大小上逐渐融合会计核算、分析和检查形成一套完备的会计管理方法。同时，还要注意对资本的收支给予充分的重视，根据相关的财务管理制度，全面掌握财务应用信息，对不同层段的不同财务科目要做到详细、具体、准确的计算，制定准确完整的财务报表，发挥会计财务管理管理的支撑作用。在资金运用阶段，会计财务管理的应用使得企业的经营更加规范化、有序化，防止出现资金混乱的情况，从而保证企业的正常运行。在结算阶段，要对企业资金运转情况进行总结，在财务预算的基础上，对财务报表进行整理，做出合理、准确的决算。做好资金决算工作，可以清楚的了解资金的流向，把握资金动态，从而实现企业财务管理的合理化。
三、结语
理财规划流程篇10
目前来看，由于在将哪些财务职能进行共享、何时财务共享以及实施步骤等问题上的考虑不周，能充分挖掘财务共享服务全部潜力的国内集团公司却不是很多。由于企业在制定共享服务计划时做出非最优选择的例子屡见不鲜，因而管理层应该反思这些关键的计划决策。当然，财务共享计划的某些要素是个别公司独有的，但许多要素对几乎所有财务共享来说都是相同的。这些要素是任何单独财务职能向共享服务转型的基石。
一、建立集团财务共享服务的路径：先共享后改进
很多国内企业高管认为，相关流程及支持这些流程的it软件必须经完善的优化后才可进行集中运营。例如，许多国内大型企业集团已着手开发旨在应用财务系统或商业企业资源规划（eRp）软件的项目，但却错误地认为在这些项目还未完成之前就对相关流程进行共享运营非明智之举。有些公司希望等到所有的财务业务或流程都完全转移到新的eRp系统为止，而其他公司则想等到总账得到完全整合为止。
而一般来说，先将某个流程集中运营再不断加以改进的“先共享后改进”模式所带来的净现值一般是“先改进后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新设计和自动化这些巨大工程通常要三四年时间才能产生持续收益，与此相比，集中运营能够更快节约更多成本。在澳大利亚、日本和美国等庞大的高成本市场，这种收益差异尤为明显。这些市场中的公司一般都拥有稳定独立的it系统，规模也较大，足以形成一定的共享服务规模，并且得益于对共享服务有利的劳动法规。从国内企业的长远发展来看，共享服务也将会帮助其从执行新《劳动合同法》后受益。
即使规模较小的国内公司，同样也能受益于“先共享后改进”的模式。我们看到，虽然一些公司实施了重大的集中计划，但通过大幅减少对外部合同工和临时工的雇用、对财务人员进行再培训并调到其他职能部门，以及利用提前退休等方式，内部工作机会并未因此减少。如果这些方法不适用，或者因为市场上财务专业人员太少或公司在该市场中的业务规模太小，那么一种更为循序渐进的“先改进后共享”模式也许更可取。当然，对于已经形成清晰具体的过渡方案的国内集团公司来讲，它们完全可以在这两种模式之间取得平衡，一方面将业务转移到新的系统平台，另一方面把财务和会计资源转移到共享服务中心。
二、集团财务共享的内容：超越基础性财务职能
鉴于不同财务业务重要性及实施难度的不同，我们认为财务职能一分为三，分阶段实行会取得更好的效果。这三种职能分别是：
（1）基础性职能：应付账款管理职能，包括数据处理、付款、产品/服务提供商账款对账、合规审核；应收账款管理职能，包括现金运用、债务掌控数据库管理；账单和发票管理职能，包括发票制作与发送、质量检查；工资管理职能；固定资产和折旧管理职能。
（2）管控性职能：财务报告，包括资产负债表分析、为外部报告、合规和内部控制准备财务信息、控制与合规的监控和执行、法人实体控制；财务会计，包括总会计事项记录与登记、总帐会计维护、合并与结算；管理报告，包括企业盈利能力、成本分配与管理、标准化报告编制、管理报告生成、审核与分发、预算、特别预测。
（3）战略性职能：规划分析，包括基本成本分析、集团财务计划与分析的合并、战略规划和预算；税收，包括季度报告、税务会计、企业税申报、交易税；财务和成本管理，包括现金优化、管理风险敞口和等额配比基金、公司内部经常账户监控、监督出资实体的资产、投资和收入、财务报告、货币敞口会计、资本模式报告等。
很多财务主管将财务共享限于商品和交易活动，认为只有此类基础性任务才能集中执行，其他对公司业务具有重大战略性意义的职能，必须在当地执行。但有些公司的做法则更为开明：例如，中兴通讯公司旗下的一些分公司已经成功地将多达45%到70%的财务业务集中运营。
集中运营的财务业务不仅包括与应收、应付账款、工时和费用有关的典型财务工作，而且包括全部的会计和控制职能、决策支持和监管活动以及税务合规和财务现金管理等专门职能。此外，一些有远见的财务总监正逐渐使关注的焦点超越零碎的任务级集中运营。他们把集中运营作为从根本上重新设计财务运营模式的一种手段，重新思考哪些财务职能必须完全在公司总部内部或附近执行。美国一家全球性高科技公司的CFo走得更远，他将公司所有财务职能的重要组成部分系统性地进行离岸运营，包括从采购到付款、订单到现金、记录到报告的流程、以及财务报告、规划与分析、资金、固定资产管理和税务。他相信凭借先进的通讯和工作流程技术，他的这种“终极”模式有可能使75%以上的财务业务在远离公司总部或国家总部的地方执行。如今，该公司已为其所在行业设立了很低的财务成本基准。
三、财务共享服务业务地点应高度协同
许多公司仍然视集团总部所在地为符合其共享服务条件的唯一地点，虽然就集团管控及业务量内容来讲，完全合情合理，但对于真正寻求扩展共享业务的公司来说，显然是不够的。区域内人力成本、税收、网络资源、高校支撑及区域业务发展前景都应该成为国内企业选择共享服务中心地点的比较因素，甚至是可能的破坏性事件也应当予以考虑，以保证业务不中断。
建立起一套共享服务中心计分卡的评估模型，可以保证选址更为周全。当共享服务业务地点不止一处的时候，企业应当注意保持其财务流程不受地域限制，而依然高度协同。中兴通讯在国内的共享服务中心分别在深圳和西安，其深圳中心负责公司内的商旅管理、数据处理业务，并对西安远程提供高端流程优化、制度管理、标准化管理、服务管理等各方面的管理支撑；而西安的共享服务中心主要以基础、重复性高的业务运营为主，同时配备管理人员，负责公司内的会计服务、会计档案管理和集团子公司业务。这样的定位和分配是在考虑了业务现状、特点及公司整体管控要求后，做出的成功实践。
四、启动并维持集团财务共享服务的关键要素
共享运营可以成为公司财务职能彻底转型的基础。成功的转型可能要数年时间才能完成，这一过程中，需要投入大量资本和资源。开展此项工作的高管应密切关注执行计划中至少三个关键要素。
（1）新的考核文化。财务共享服务中心的建立，一方面会降低日常基础设施的运营成本；另一方面需要企业不断地为这种创新而投资。因此，企业需要将在创新上的投资与降低运营成本的目标区分开来，以消除片面注重成本可能影响业务能力建设的风险。传统的业务单元可以用利润率、销售量和市场份额来衡量业绩，而财务共享服务中心对企业财务贡献的对应指标则应是服务水平和价值创造，这将是企业考核文化的一次重大变革。但管理者们须牢记，企业文化是组织设计、各种技能和能力建设以及对优秀员工进行奖励的产物，不能强行改变企业文化。此时，就需要财务共享服务的推动者们激发突破性创意并设定目标；在工作开始时就目的明确，然后努力实现目标；创建能使组织完成任务并能自我激励、自我完善的支持系统。
（2）风险分析。适当规模和广度的转型计划并非没有风险：财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，给项目带来内部阻力；集中运营的消息会增加公司的员工流失率，降低士气，导致服务水平下降；信息在传播过程中的安全问题、eRp系统的选择与集成会直接影响财务共享服务的运作效率。即会使企业面临管理风险、战略风险和技术风险。公司应将这些风险作为共享服务计划的一部分进行审慎评估。这种方法有助于形成本土客户的合适预期，使公司得以制定适当的风险减缓计划。
（3）治理与变革管理。共享服务从来都不是简单依赖于组织的偏好。对于任何转型工作，高管们都应不断地强化自身的投入，尤其是首席财务官个人应在整个财务职能转型的高度传达共享服务的远景目标，并负责为集中计划配备最优秀的内外部人才。在所有共享服务工作中，都应在现有治理结构上开展工作而不是增加更多的官僚机构，这一点至关重要。财务职能被集中后，管理者需打破现有结构，打造更专注于核心能力的新结构，建立与实施共享服务计划协调一致的激励机制和报告结构。但涉及集中运营的具体问题对金融组织来说经常是新问题。例如，公司必须设计新的治理流程，以定期检查共享服务中心的业务活动，评估服务水平并采取纠正措施，审查国内业务部门与共享业务部门的财务费用，通过基准评测等方式发掘共享服务中心进一步提升业绩的机会，以保证实现预期的成本削减目标。