制造业erp管理篇1
关键词：eRp系统制造业成本管理
“实现价值最大化”是企业的经营目标，而利润最大化是价值最大化的集中表现。成本管理对于制造业企业能否完成其目标利润任务，进而实现其价值最大化显得尤为重要。然而，传统的成本管理模式下，因其管理理念、成本核算方法、成本管理技术等方面的欠缺，已不能满足现代企业管理的需要。eRp管理系统则对企业的“物流、人流、财流、信息流”等方面进行有机整合，形成一个强大的成本管理系统，从而对企业特别是制造业企业的传统成本管理方式进行有效变革，具有划时代的意义。
一、eRp系统的概述
eRp是enterpriseResourceplanning的缩写，即企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的管理平台。eRp系统是集物资、人力、财务、信息等资源管理于一体的企业管理软件。eRp系统其实质是以企业的信息管理系统为平台，将企业生产经营过程中的“供、产、销、储、人力、财务”等方面有机结合起来，形成一个立体化、交互式的管理系统，以便为决策层及相关人员提供对企业的生产经营的决策及管理建设性的、有针对性的建议。eRp管理系统包含以下几个模块：成本管理、财务会计、生产制造、质量管理、供应链管理（采购管理、销售管理、委外管理、库存管理）、人力资源等。
二、传统模式下制造业企业成本管理存在的问题
（一）成本管理手段落后
首先，成本核算中人为因素占主导地位。从制造业企业的成本核算方式来看，主要有手工计算和财务电算化处理两种方式。但这两种方式都是以人工计算为主导的，对于企业产品基本生产成本及制造费用的归集、分配、推销、计算等方面，会计人员的主观性较强，容易造成产品成本计算的不合理。以企业的制造费用分摊为例，大多数企业采用的是按产品工时系数分摊制造费用的方法。会计部门依照企业产品设计工艺及生产特点设置产品的标准工时，并且根据实际产量估算工时，最后按照工时分摊制造费用。这种依靠会计人员的经验及职业判断力，进行分摊的方式不能完全客观地反映产成品应该分摊的制造费用，也就由此不能反映产品真实的成本信息。
其次，成本核算周期较长。传统成本计算模式下，制造业企业的财务人员大多数是月末开始归集产品的材料成本、人工成本及制造费用，如果有在产品还需要将相关的人工成本及制造费用在产成品与在产品之间进行分摊，企业产品成本的计算结果一般都是在次月初才能算出。由于成本核算周期较长，使得企业对于产品成本控制缺乏一定的时效性，对企业产品成本的监管不利。
（二）企业内部管理信息传递不畅
我国的制造业企业为了自身经营管理的需要，在企业内部管理过程中设立相关的职能部门，进而形成了条块分割的管理局面。在这种局面下，有利于企业内部各个职能部门分清职责，使得责、权、利明晰。然而，在传统模式下，企业产品成本管理过程中容易有内部管理信息传递不顺畅的情形出现。通常情况下，企业的采购部门、生产部门、营销部门各自独立，相关的信息仅限于在本部门内部流通，部门间信息交互量小。详细的物流信息、资金信息是成本核算和控制的数据基础，然而信息孤岛使得生产成本管理无法获取准确的基础数据。
（三）企业传统成本管理与eRp成本管理的比较
与eRp系统下的成本管理相比，企业传统模式下的成本管理无论是在管理理念、计算方法还是在管理技术、意义上均存在着一定的劣势，这种劣势对于企业的成本管理是较为不利的，影响企业的核心竞争力，企业有可能因此难以实现其经营目标。eRp系统与企业传统模式成本管理方面的比较，具体参见下表。
三、eRp系统下制造业企业成本管理的应用探析
制造业企业的产品成本控制一般要经过产品设计、原材料采购以及生产三个阶段，可以说这三个阶段缺一不可，哪一个阶段出现问题都将影响企业产品成本的控制，最终会使得企业的产品由于其成本过高而缺少市场竞争力。如果企业在eRp系统下，对上述三个阶段实施充分的成本管理，将会产生一定的积极作用。
（一）产品设计阶段
一个新产品的成本往往是在设计阶段，就已经有了它的雏形，因而设计阶段的方案、用料以及工艺，对于企业的成本管理至关重要。不同的方案、用料、工法、工艺将会产生不同的结果，产品的成本也会因之不同。企业可以运用eRp系统，对不同产品的设计方案进行模拟，从而产生若干个产品所耗用材料、工法及工艺流程。在运用eRp系统模拟计算过程中，可以设置不同的成本率及成本动因，从而对模拟出来的各个成本方案进行比较，并运用价值工程理念分析出各个设计方案的优劣。同时，在产品的设计阶段，应该确定各个设计方案产品的标准成本，只有这样才能为产品的下一步投入生产做好铺垫。最终，企业的决策层对于各类产品设计方案进行优中选优，在保证产品质量的前提下，优化用料成本以及产品的生产、工艺流程，实现从成本的角度优化产品的设计功能。
（二）物资采购阶段
材料的采购成本主要是由材料成本及采购费用两方面组成，由于产品在其设计阶段已经确定了定额成本，因此其定额成本则是由材料标准定额及采购定额费用构成，用以控制实际采购成本及实际发生的采购费用。企业在制定采购定额成本时，应该考虑来自政府限价及当下市场价格等方面的因素而进行必要的考量，采购费用可运用作业成本法制定。材料采购成本与定额成本产生差异是极为正常的，即节约差与超支差的问题。对于材料的超支差，企业在查明详细原因的基础上，应该充分考虑性价比的因素，合理选用质优价低的材料；对于采购费用的超支差，可深入到作业层次进行归集和分配，并从资源耗用量、资源价格、资源动因量以及作业动因量等因素分析差异形成的原因，使得企业用最少的仓储成本、最合理的材料存储量，来保证企业生产的正常运转。
（三）产品生产阶段
（1）定额生产成本的制定。在eRp系统中，产品的定额成本是由产品结构清单所表示的，产品结构清单是产品所需要物料、人工及制造费用的标准，因而在eRp系统下的成本管理过程中，定额成本显得非常重要。
（2）实际成本的计算。实际成本是将资源成本及资源动因分配到整个产品的制造过程当中，从而最终形成产品的成本，将这一核算过程构建成二维模型，可大大简化计算过程。
（3）定额成本与实际成本的差异。定额成本与实际成本的差异是客观存在的，同材料采购成本差异一样，如产生节约差则自不必讨论。如果产生超支差，应该从材料的用量及价格差异两方面进行考核，账务核算系统可按照所用材料的标准价格将材料用量差异直接记入到各产品之中，通过定义相关的事物处理汇总生成凭证。月末，直接材料成本差异按标准成本的比例或其他分配标准在完工产品和在产品之间分摊，结转完工产品的差异。
四、结语
制造业企业运用eRp系统进行成本管理与传统成本管理方式相比较其优势是显而易见的，因此建议制造业企业应该利用eRp系统先进的管理方式进行成本管理，从而对企业实现其经营目标发挥eRp系统应有的作用，为企业的生存、发展贡献应有的力量。
参考文献：
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制造业erp管理篇2
随着经济和社会的发展，制造业之间的竞争也越来越激烈，成本领先是制造业赢得市场竞争的关键因素。受传统成本管理的影响，我国制造业成本管理方法较为单一，工作量较大，而且很难进行全面的成本核算，制约了成本管理水平的提高。所以现在制造业应该适应信息化的发展趋势，形成全面集成信息的成本管理系统，为企业提供可靠、及时的成本信息。eRp信息管理系统为实现现代企业成本管理提供了有利条件。eRp管理系统能够有效提升企业竞争力，满足企业成本管理需求，促进企业快速、健康发展。
一、eRp成本管理思想理论
20世纪90年代，美国著名的计算机技术咨询和评估集团提出了企业资源计划eRp，这是以信息技术为基础的一种管理思想、管理系统与软件产品的集合体，它充分利用先进的管理思想，对企业所有资源进行综合平衡，从而为企业提供了一个集计划、控制、决策、评估为一体的系统化的、全方位的管理平台。eRp系统是由mRp系统发展而来的，其发展过程可以分为四个阶段：第一阶段是20世纪60年代的物料需求计划阶段，mRp主要是用于坤村控制和采购管理，根据物料清单和数据来制定物料计划，提高批量生产能力，降低企业成本，提高企业竞争力;第二阶段是20世纪70年代闭环mRp系统产生阶段，闭环mRp集成了粗能力计划、能力需求计划，从而实现了管理运作和信息运作的闭环反馈，根据企业生产的物料所需，计算每个能力单元的能力需求，从而达到需求能力计划与物料需求计划之间的平衡，随着竞争加剧和产品个性化需求的增长，这种管理模式的局限性逐渐凸显出来;第三阶段是20世纪80年代的制造资源计划阶段，在闭环mpR基础上又增加了供销、财务功能，将技术、采购、生产、销售等子系统连成一个整体，形成完税证的企业管理流程，从而实现数据和信息的共享集成，对整个企业进行优化控制和全面规划。第四阶段是20世纪90年代产生的企业资源计划，也就是eRp，此理念引入了图形界面、关系数据库等先进技术，从而将企业制造、人力资源、后勤以及销售等连成一个整体，功能更加强大，供销链更加完善，充分实现了企业资源的调配和平衡，使企业在激烈的是市场竞争中站稳脚跟，取得更好的经济效益。
二、eRp成本管理与传统成本管理对比分析
eRp成本管理不同于传统传统成本管理，传统成本管理的会计体系已经不能够适应企业经济发展，传统成本管理信息不完整，会计部门采集的都是符合会计事项定义的数据集，而忽略了管理信息，造成信息与业务的重复和不一致。传统成本管理存在信息不及时的现象，会计信息通过人工传递实现信息逐级的审核，造成信息滞后，财务部门无法实现对价值运动的实时控制。同时传统成本管理中还存在信息不实用的现象，原始数据材料要经过多次过滤，这样汇总到财务部门的信息就无法真实反映出经济业务的原貌。由于无法保证信息的完整性、及时性和直观性，信息管理虽然能够核算成本，但是无法充分地解释成本波动以及各种量化因素，数据缺乏明细分析，原始数据搜集困难，数据的准确性不高，不利于全面核算各项指标，无法满足管理者对成本信息查询的需求，而且成本控制标准的时效性差，削弱了程控控制的时效力度。eRp系统中的成本管理可以对企业的生产成本进行计划、决策、控制、分析与考核，通过对各项资料的分析和反复推算制定标准成本，实现全过程的成本管理，从而有效促进成本管理的持续改进，提高职工的成本意识。同时eRp成本管理具有集成性特点，能够及时采集生产业务原始数据，共享同一个数据源，为企业成本决策提供可靠的依据。eRp成本管理能够满足企业的精细化管理要求，通过分析软件分项显示各种物料标准成本，为成本控制提供更加详尽的数据。生产加工前，eRp可以通过分析和推算数据，预计标准成本;生产过程中，eRp可以实时地将生产领域的各项业务动态集成到财务，核算出订单的实际成本，订单完成以后，可以进行成本事后的分析，找出差距，汇总数据，节约基础数据处理资源，提高企业效益。
三、当前制造业中成本管理存在的问题
当前我国制造业成本管理中存在的问题较多，很多企业狠抓成本管理，但是收效甚微，主要体现在以下几个方面：
第一，当前我国制造业各部门之间存在信息孤岛现象，不利于成本信息的传递和共享，物资供应部门、生产部门、销售部门之间信息封闭独立，只是在部门内部流通，无法为整个生产提供准确的管理信息。孤岛现象导致了资金信息、物流信息、成本控制等数据无法及时准确地为成本管理提供依据。
第二，当前我国制造业的成本核算周期过长，一手信息不及时，企业决策受影响。制造业由于本身生产过程较为复杂，所以在人工计算的环境下，基本上都是按照月份进行信息汇总，对生产成本做粗略的核算，但是在当前市场经济环境下，这种滞后的信息核算无法满足企业核算成本信息要求。
第三，制造费用的分摊核算方法不科学，无法真实反映出生产消费实际。大多数制造业企业都是根据产量估算，按照工时系数分摊制造费用，这种方法不能够准确反映出费用发生情况以及产品成本的真实信息。
第四，制造业标准成本的管理体系不够完善，由于传统成本管理的科学性和动态性较差，结果导致标准成本数据不准确，所以无法准确分析实际成本和标准成本之间的差异。成本管理方法陈旧，管理体系单一，目前仍然有少部分制造企业仍然停留在手工统计核算成本的时代，即使实现了财务电算化的企业，也对成本的事前、事后控制和预测能力无能为力。
第五，制造企业忽视了上下游之间的联系，缺乏战略合作，无法从企业的长期效益出发，失去了供应商之间的信任与合作，降低了企业的竞争力。部分企业开始应用eRp成本管理模式，但是原有系统计算数据无法准确对接eRp系统数据，无法真正发挥出eRp系统软件的功能，核算方式依然很落后，无法提高成本管理的水平。
四、在制造业中eRp成本管理体系的具体设计分析
从企业资源管理的角度出发，将eRp成本管理分为三个阶段：设计阶段、采购阶段、制造阶段的成本管理。
(一)模拟和优化设计阶段的作业成本
当设计方案确定后，作业链也就确定了。不同的产品设计方案需要不同的用料、工艺和性能指标，这也决定了产品会有不同的成本。利用eRp成本的模拟功能，可以建立产品方案与企业生产作业链之间对应关系，优化作业链及产品结构，剔除那些无效非增值作业，优化产品设计方案。运用eRp成本模拟功能进行产品成本模拟，在拟定生产作业链的过程中，必须充分考虑产品的工艺性能、结构特征，使作业链能够全面反映产品设计方案。同时通过eRp模拟功能可以不断优化产品设计，使设计方案更加完善。
(二)做好采购阶段的成本控制
eRp系统卡可以事先为物料定制采购成本。标准采购成本包括标准材料费和间接采购费，用于衡量工作效率、简化材料费、控制实际采购成本等。采购作业流程可以分为购货、验货和收获三个作业，采购间接费通过不同的资源流动分摊到各作业，最后分配到各个产品中。物料采购流程中总会形成各种差异，在eRp系统中，可以通过设定会计处理模块和采购管理模块进行事务的集成处理，自动生成记账凭证。
(三)完善制造阶段的作业成本核算
在eRp系统中，产品成本用清单来表示，依照产品层次说明物料的各种费用。利用eRp系统方法制定出制造直接的标准成本、和间接成本。关于实际作业成本的计算，应该依据作业成本计算建立二维模型，从而简化计算过程。另外制造阶段还要做好产品成本的差异分析，eRp作业标准成本差异分析更为科学，可以较为容易地发现问题所在，揭示问题原因，加强成本控制。
制造业erp管理篇3
一、eRp系统基本概念
eRp这个概念最初是20世纪90年代末期首先由美国提出的一个全新的企业管理理念，具体的内容主要是：针对现代企业内部所有资源开展系统化的管理，从而使得企业综合性资源变得更加平衡。通过将eRp系统应用于现代企业管理之中，可以促使企业的各个部门的业务活动开展得更加协调，同时也能够使得企业在市场竞争过程中自身??力显著提升，从而能够最大程度地促使企业的经济效益得以显著提升。特别强调的一点就是，eRp系统是一种全新的企业管理系统，主要包括了很大软件包以及eRp的各个功能模块，在信息以及数据得到共享的前提下，可以对企业经济管理过程当中所出现的问题加以解决，以确保企业内部各个部门的信息以及资源变得更加优化。
二、epR在制造企业管理中的作用
（一）加强财务分析
众所周知，财务管理贯穿于企业各项生产经营活动之中，并且在生产经营活动中的影响巨大，应引起我们的高度关注。财务分析过程中应以企业各项财务活动为主要分析对象，并充分体现企业的生产经营运行状况，在综合收集与优化整合所有数据资料后，找出企业经济管理中暴露的问题，并确立问题的具体发生原因，制定相应的解决措施。随着企业引进eRp系统，实现了财务管理、产供销等环节的有效集成，利用eRp信息系统存储企业整体生产经营信息，同时在此基础上把eRp信息系统内的物流管理、采购管理、人力资源系统等子系统和财务模块紧密结合起来，避免了财务系统再发生信息不对称或者孤岛的情况。在eRp系统支持下，企业管理者的财务分析更加深化，根据反馈回的市场信息与市场竞争情况作出科学合理的决策，不仅保证了企业较高的决策速率与反应能力，而且对企业的健康发展也起到了很好的帮助作用。
（二）节省企业运营成本
在企业的各项经济管理之中，eRp系统之所以得到最为广泛的应用，主要是该系统能够最大程度地促使企业的经营成本水平显著降低，而且还能够将其控制在最低水平。其中，eRp系统的一个十分重要的基础就是运用现代化的计算机技术，可对企业内部的各种资源进行优化处理及整合，从而能够很好地构建全面的企业资源以及解决方案信息储存库。在这其中，包含了企业的生茶、采购与销售等方面的环节，在综合应用信息技术的条件下，可以对企业的经营状况进行全面地把握与了解。此外，对于不同的经营状况，采取相应的调控策略，从而对企业运营成本进行有效地节省。由于eRp系统属于一种现代化的管理系统，很多丰富的经验集中在一起，可以更加深入地促使企业运行效率显著提升，企业自身经济效益也随之而不断提高。
（三）加强防控财务风险
财务管理是任何企业管理的重要组成部分，同时也是比较难实现的一项工作，其涉及了大量的影响因素，对企业总体财产安全影响甚大，所以充分发挥财务管理职能，通过各种完善可靠的措施手段有效防控财务风险，是推动企业健康发展的重要保证，更是企业管理者必须重视的内容。企业通过eRp系统能够将所有数据信息整合在一起，综合管理企业各项信息流、资金流及物流，建立健全空间庞大的信息化、网络化管理系统，全方位精准掌控企业所有数据信息。在eRp系统的应用下，企业还能通过电子化的手段对各个生产经营环节进行有效处理，并促进企业生产经营环节和财务活动良好集成。eRp在企业财务管理中还发挥着监督管理职能，同时善于总结与财务管理相关的数据信息，可以为企业提供详细系统的财务报告。
三、eRp在企业经济管理中的应用对策
（一）采购及库存管理提升的步骤方案
第一，统一的物资主数据管理：清理要进行采购和历史上有账面库存的物资编码，包括其规格、型号等关键属性，并按照eRp要求进行需要的分类及价格策略的制定，财务上指定其标准单价或者实际移动平均价。第二，通过先进eRp产品的标准采购及库存业务实践，将现有的采购及库存业务流程在充分调研并结合实际情况的前提下进行优化和重组，形成适合的优化采购及库存业务蓝图，通过采购全过程的执行与采购合同管理，共同指导后续采购及库存管理业务的进行。
（二）运用于企业产品生产流程
通常，传统生产企业的产品生产流程如下：第一，由市场部门实施市场调查与统计，初步估计产品的订单量。第二，由销售部门对产品订单量进行分析，并预估产品的销售量。第三，经过一系列审核批准后，将审核结果传至生产部门，生产部门依据相关数据指标实施生产。第四，销售部门将生产部门所生产的产品进行销售。整个产品的生产流程相对复杂，所耗费的时间较长，加大了企业的生产成本。而在引入eRp技术之后，企业可通过建立相应的epR信息管理系统优化当前的产品生产线。eRp信息系统具有信息共享和联动性的优点，各部门可在系统中分享自己调查到的信息。例如，市场部门可通过eRp信息管理系统将调查的统计结果直接传输到销售部门，销售部门在进行必要的分析后即可同时传递至采购、生产及配送部门，采购部门可及时采购生产所需的原材料，生产部门可事先做好产品的生产准备，配送部门可以提前进行配送任务，采取科学的生产模式，保证各部门之间的协同作业。
（三）促使相关工作人员的业务素质水平的提升
在企业实际的经济管理过程当中，eRp系统逐渐发展成为一种可靠性的管理方法。而为了能够将eRp系统的作用发挥至极致，且将其进行灵活地运用，依然需要依靠工作人员，应促使其更为深入地对eRp系统的相关内容加以了解。在此种条件下，应该定期地组织相关工作人员参加培训，以增强其业务水平。在培训教育方面，应该对技术以及专业方面的培训内容加以明确，进而科学合理地将eRp系统应用于各个环节之中。
（四）建立符合企业自身管理需求的eRp系统
企业应当结合行业自身的管理模式，建立符合企业财务管理需求的eRp系统，提高企业核心竞争力，有条件的企业可以自主研发符合企业功能性需求的eRp系统，而不具备独立开发能力或条件的企业则可以积极寻求与软件开发企业等的合作，借助合作将企业需求、特别是个性化需求反馈给设计者，并在eRp系统功能设计中得到满足，提升系统与企业需求的匹配程度。在后续应用中，企业应不断加强对eRp系统与财务管理融合利用的监督检测、注重系统运行环境的维护和软硬件条件的优化，及时根据企业需求变动调整系统功能模块或进行升级。
制造业erp管理篇4
关键词：eRp；制造企业；材料管理；内部控制
一、引言
对于制造企业而言，材料是企业从事生产的物质基础和加工对象。如果材料不能按时、按量采购，制造企业就不能向用户按时按量提品。材料的质量对企业产品的质量有着直接的、重要的影响。材料的价格和有效利用直接影响到制造企业的生产成本。所以材料对产品的性能、安全、价格等方面至关重要，并最终影响企业的总体竞争能力与经济能力。因此，材料的内控管理是制造企业管理的关键环节。而利用eRp系统精确数据，快速分析，优化流程的特点来进行材料控制管理对制造企业就显得尤为重要。
二、当前制造企业在材料管理方面存在的问题
制造企业生产往往涉及到多达上千种的原材料。其中，有的材料属于多种产品的通用件，有的是根据用户不同选项的特种件，这就要求不同的原材料在采购和使用中采用不同的管理方式。又由于材料从采购计划到检验入库需要一定的采购时间，而不同材料的采购时间相差很大，时间是企业竞争的有力手段，为保证按时向用户供货，必须提前做好采购计划和准备适当的库存。这就给采购计划编制者提出了很高的要求。同时，材料在合理入库，正确领料，库房有效管理方面都存在诸多问题。
1.制造企业材料采购计划方面
制造企业材料采购计划方面主要问题是采购计划制定不准确，与生产需求不符合。
制造企业多采用按订单生产模式，如果等订单下来之后再下达材料采购计划，又往往难以保证按时向用户交货。因此制造企业必须预先做好材料采购计划，而编制计划者难以估计下期用户订单订什么产品，订多少产品，什么时间供货，所有采购计划只能凭借个人经验进行下达。为了不影响制造企业的生产供货，材料采购计划员往往只考虑保证供应，而忽视库存量过大的弊端。这样材料的库存量必然偏大。即使如此，由于品种过多，市场变化复杂，也经常出现某些材料供应断链现象。
2.制造企业材料采购入库方面
制造企业在材料采购入库方面比较普遍的问题主要体现在两个方面：
（1）厂商选择不当，质次价高
企业对材料供应厂商的质量评定、价格确定虽然是经过企业审批的，但这些信息主要掌握在有关人员手中。尤其是厂商的基本信息大部分都由企业采购部的采购人员掌握。他们与厂商直接沟通，信息没有共享，有个人局限性，人为因素较大。
（2）审核程序不规范，易出现人为因素
材料入库实虽有部门审批、材料管理人员记账，但账目繁多。在材料出现问题时，很难追溯原始记录，不易查明原因。尤其是两次购买间隔较长的材料，在下次购买时，通常情况下想不起来以前在哪买的，价格是多少了？这种情况导致了入库价格不规范，具有随意性。
3.制造企业领料出库方面
（1）手工出料时订单配套用料不清楚，出错料
手工出料因为受到人员和信息的制约，往往不能正确的根据订单产品的型号、规格、数量出料。由于人员受到对产品熟悉程度的限制，某种订单应该领用何种规格的材料、数量，不能达到百分百的正确率，审核人员也因为精力有限，不可能完全发现问题。
（2）重复出料或少出料
有些材料因为当时缺料需要以后补领，时间一长，品种一多，就容易忘记是哪个订单上的。有可能出在别的订单中，或者重复又出一次。不容易控制材料正常使用。
4.制造企业库房管理方面
（1）库存过少，无法保证订单用量，生产供应断链
由于制造企业生产是以销定产，这就要求库房要有一定的库存量来保证订单的生产。而企业管理者因为没有有效的使用数据很难科学的对库存进行分析，对某种材料的库存量是否合理进行判断。库存太少生产供应断链，不能保证订单按时完成。
（2）库存过大，积压材料，占用资金
采购部为了能保证原材料的供应，通常会加大采购量，这样又容易导致库房积压。时间一久，忽略了库房中长时间不用的材料，长期占用了企业的资金。
三、eRp系统在材料内控管理的应用
eRp系统能够利用其现代化的管理手段，实现本企业材料内部控制管理的精细化管理，较成功的改进制造企业上述材料管理方面的问题，具体体现在以下方面：
1.采购计划方面
（1）综合历史同期数据，提早应对销售旺季的到来
制造企业利用eRp管理系统的丰富功能，能方便的查询和分析材料供应方面的数据，材料消耗数据以及企业不同时期的材料需求数据。以此推断出每一种材料在一年中的用量规律，提早进行备料，以应对产销旺季的到来。
（2）确定合理单次采购数量信息和最佳供货时间
计划员可通过eRp系统的提示，制定材料的采购计划。使材料的采购计划更贴近企业的不同时期的使用需求。在保证生产需求的情况下，减少材料的库存量，提高企业资金使用率。
2.入库方面
在eRp中建立厂商基础信息资料和定价政策可以有效控制材料入库中的问题
（1）收集厂商的基础资料，从源头保证材料质量
财务人员把每一个已进行资信评估的厂商，按照厂商代码编制要求，建立一个代码，录入厂商基础资料中，包括厂商名称、代码、资信等级、地址、电话、联系人等。把全部厂商都归纳起来，进行规范管理。避免了订货时选择进货厂商的随意性。
（2）编制材料的基础信息，使材料名称唯一性
把采购的每一种材料，按照材料代码编制要求编成唯一的品号，标记品名、规格、单位、库位，根据价格的高低列入对应的aBC大类，依据生产性质归入相关的种类。可以有效避免相同的材料有不同的名称。使每种材料的名称标准化，唯一化。在进行查找此材料时可以按照品名、品号、规格、中类等各种方式进行查找，方便不同部门和管理者的需要。
（3）制定材料的定价政策，避免人为因素
为了方便企业的管理人员和财务人员规范材料入库价格，使价格风险可控，还要在eRp中制定定价政策。财务人员将每一种材料与相对应的供货厂商（可以是多个，利于企业扩大厂商选择范围，进行价格比对，降低采购成本。）按照已审核批准的采购价格录入到采购定价中，任何人无权更改。当每一批材料入库时，系统会显示此种材料对应的厂商价格。此时财务人员对采购单据和付款审批单进行核对数量、金额，确定应付账款。
（4）特殊情况的审批、处理
如遇特殊情况，需由采购人员做出说明，生产部门主管经理批准后方可入库。将采购信息、采购记录通过eRp进行共享，使管理层、生产部门、财务部门、采购部门随时查看监督采购记录，规范了采购程序，有效避免了人为因素对材料价格的影响。
3.材料的领料出库方面
通过财务人员在eRp中建立Bom商品物料表，将每种产成品所需要的配套原材料，按照用料比例依次录入系统中，可以有效解决多出料、少出料和出错料的问题。
（1）按照订单要求领料，规范领料品种、数量
当销售部门签订合同生成受订单后，系统将根据受订单的产品型号、数量和交货期形成制令单，财务人员将制令单中的应发原材料按照库存情况打印出领料单，可以有效避免多出料、少出料和出错料的现象。如果库房没有某项材料，系统将记录应领未领材料，待库房有料时再对应不同的订单进行补领，完成订单生产过程。
（2）监督研发过程，核算研发成本
现代企业为求发展，研究开发力度加大。对于研发过程中的试制产品和小批量产品领用的材料，财务人员应根据研发审批单计入相对应的非生产领料中，集中反应每一项研发课题的领料情况，计算研发成本，监督研发过程。
（3）分析材料耗用异常原因，确定改进方向
产品的售后维修用料和生产过程中的报废材料，财务人员要按相关规定审核产品维修单、报废单的审批手续是否齐全合规，按领用材料的规格、数量开具领料单。使每一件材料的出库有据可查，能正确反映材料的领用情况。并且了解哪一种产品的返修率高，哪一种材料常出现什么问题，查找产品技术和工艺上的不足，及时进行调整和改进。
4.库房管理方面
在eRp中根据制令单统计表和产销存统计表，分析订单完成情况和领料情况，确定最佳库存量，保证材料有一定的合理库存。
（1）按照领用和库存情况，确定最佳采购量和最佳采购时间
制造企业在eRp系统中录入材料库存的上下限制，当库存量超出上下限值是，eRp系统提示有关管理人员采取相关措施，以确保材料的正常库存。当超过此量时，采购部如有入库，系统将进行提示，财务人员对该批材料拒绝入库。同时设定材料的最低下限，当库存量低于下限时，系统发出警报，提示采购入库。有了库存的最佳库存量、最低下限和单次采购数量，既能保证订单的正常生产又可以有效预防库存过大。
（2）按照产品aBC类分别进行管理
为了提高材料管理效率，体现成本效益原则，库存材料按照价值进行aBC分级管理。aB类按照订单数量配套领用，库房保管每日核对领料数量和库存量。C类材料则按规定的批出数量出料，每月进行盘点。
（3）按照材料盘点及时发现问题，及时处理
定期对库房进行盘点，盘点中出现的问题要及时上报主管领导，找出原因按批示处理。对用量较多的材料和长期闲置的材料进行分析总结，把闲置材料改变用途，用于替代其他材料，充分加以利用。对于已经毁损的材料，要上报主管领导，并按规定的审批程序进行报废处理，不能放置不管，任由问题越积越多。
5.加强产销存一条龙管理，形成快速有效的监管反应机制
在材料审批、采购、检验、入库、付款过程中，每个不同岗位的人员在eRp系统中都分别具有相应的使用权限，使各个部门能分级管理、相互监督、相互制约。
并且eRp根据生产用料，筛选出超出订单标准配料表的材料领用，使管理人员找到发生材料异常消耗的产品和工序，从而帮助管理者决策工艺改进，技术研发的课题方向，从源头上找到降低产品成本的有效方案。从单纯的事后成本核算，变为指导产品改进，有效降低产品成本的事前预防，这也体现了eRp系统管理的精髓。
综上所述，企业要始终将材料管理工作作为重点内容，它直接关联到企业产品的质量、产品供货的及时性、企业资金周转利用率等。如果材料管理工作存在制度不全、管理不细的现象，那必然会直接影响企业经营的效益。
所以制造企业应尽快建立健全配套制度，构建纵横结合的内控链条，结合eRp信息化的现代管理系统，运用现代化的信息手段，提升科技管理水平，加强材料管理的检查、考核、整改，并使之形成长效机制，提升企业市场竞争能力，切实提高企业的经济效益。
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制造业erp管理篇5
［关键词］eRp；财务管理；信息技术
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2012.07.014
［中图分类号］F275；F232［文献标识码］a［文章编号］1673-0194（2012）07-0028-02
1引言
在当今信息网络时代，机械制造企业面临着日趋激烈的市场竞争，很多企业为了提高自身竞争力，纷纷采用eRp来武装自己，一般来说，应用eRp可以借助系统的计划与控制功能来提高企业的综合效益。然而eRp的任何模块的数据从预测到统计都是借助财务管理来体现的，因此，从这个意义上来说，eRp在财务管理中的应用显得尤为关键。eRp系统新的功能不仅来自其本身的完善与升级，也包括对原有功能的挖掘，换句话来说，eRp系统的完善一方面要不断积累经验，另一方面需要机械制造企业丰富财务管理方法，提高财务管理水平。
2eRp核心管理思想
2．1eRp系统的特点
一般来说，eRp系统集成了采购管理、原材料管理、生产管理及设备管理等与机械制造企业相关的财务活动，与单一的计算机财务系统相比，这一系统具有信息集成度高、实时性、共享性、精确性及面向流程性等特点。其中eRp信息集成度高是指它不仅从纵向上整合了机械制造企业信息系统，促进机械制造企业组织的扁平化变革，从横向上实现了职能部门内部信息资源的集成管理，同时eRp实现了机械制造企业信息与技术的集成管理。
2．2mRp是eRp的核心功能
机械制造业的经营生产活动都是围绕其产品展开的，mRp（物料需求计划）就是从物料清单出发，实现物料信息的集成。mRp主要用于生产“组装”型产品的机械制造业，它不仅能够确保不出现短缺的情形，同时也不积压库存，从某种程度上来说，它成功地解决了机械制造业所特别关心的超储和缺件的矛盾，一般来说，所有的eRp软件皆将mRp作为其生产计划和控制的模块，mRp是eRp的核心功能。
2．3mRpⅡ（制造资源计划）是eRp的重要组成部分
mRpⅡ相比于mRp一个重要的区别就是它利用管理会计的概念，借助货币形式说明了执行机械制造企业mRp带来的效益，进而成功实现物料信息和资金信息的集成。而eRp是对mRpⅡ的超越，它能够对供应链上所有的环节进行有效管理，它是网络通信与计算机技术的最新成就，它往往和BpR联系在一起，能够给机械制造企业带来革命式的变化。总的来说，eRp在纵向上整合了机械制造企业信息系统，在横向上带动了机械制造企业业务流程的重组，eRp包含了mRpⅡ信息集成的内容，从mRp到mRpⅡ进而再发展到eRp是机械制造企业信息管理集成的不断深化。
3eRp在财务管理方面的应用
3．1eRp在机械制造企业财务管理中的作用
一般来说，eRp在机械制造企业财务管理中发挥着尤为重要的作用，主要表现在：首先，eRp系统使机械制造企业的组织结构扁平，进而使信息沟通更加顺畅。一方面机械制造企业财务管理工作人员借助eRp系统可以了解企业的整体经营状况，另一方面机械制造企业管理者可以借助eRp系统操作来安排采购、销售及资金等计划；其次，eRp能够为机械制造企业的升级发展奠定基础，eRp一个重要的作用就是建立了一套集成且透明的机械制造企业管理体系，进而促进企业柔性化生产；再次，eRp使业务流程更加标准与规范，借助严谨的业务流程消除了无用的环节，节约了成本，提高机械企业整体运作效率；最后，eRp实现数据的安全共享，财务管理部门仅需在系统中运行相关的程序就能够计算各个月的成本。
3．2eRp在机械制造企业财务管理中的应用
eRp不仅可以提供基本的财务职能，同时也可以实现财务业务一体化核算与管理模式，eRp在机械制造企业财务管理中的应用主要是基于财务会计信息，依据财务管理的要求，进行相关数据的分类，进而进行财务预测与分析决策。一般来说，它主要包括报表分析子模块、预算管理子模块及资金管理子模块等。其中财务系统是eRp系统的核心模块，整个管理系统是以财务管理为中心，所有的模块的基本特性就是数据集成。
3．3eRp系统在财务管理应用中出现的问题
随着eRp软件系统在机械制造企业财务管理中广泛应用，eRp在应用的过程中也产生了一些问题，这些问题集中表现在：首先，eRp系统不能很好地适应机械制造企业管理要求，机械制造企业需要依据自身实际情况来选用各种模块；其次，eRp系统存在财务控制缺失与财务人员风险，eRp系统使财务工作方式发生了根本性的变化，如果在实施系统的过程中，未能考虑机械制造企业所需要的财务控制方法，将存在财务控制缺失风险。机械制造企业的财务管理人员掌握着企业大量的核心信息，如果信息被泄露将会给企业带来无法挽回的损失，所以需要加强对公司员工的监管；eRp系统的选择与实施仍然存在诸多问题，没有真正实现供应链战略整合。总的来说，我国机械制造企业的信息系统建设基本处于内部功能模块的建设阶段，真正实现供应链战略整合的机械制造企业不多。
4结论
总之，eRp系统具有信息集成度高、实时性、共享性、精确性及面向流程性等特点，mRp是eRp的核心功能，eRp系统使机械制造企业信息沟通更加顺畅使业务流程更加标准与规范，实现了数据的安全共享。这是eRp在机械制造企业财务管理中的重要作用，目前随着技术的革新，eRp系统在财务管理应用中也了一些问题，例如财务控制缺失及财务人员风险。
主要参考文献
［1］朱芳．eRp在财务管理中的应用及分析［D］．北京：北京邮电大学，2008．
制造业erp管理篇6
【关键词】制造企业，epR，企业资源计划
【中图分类号】tp393.09【文献标识码】a【文章编号】1672-5158（2013）04-0227-01
一、制造业企业eRp实施存在的问题
eRp实施的影响因素，不仅包括技术、资金、软件等，还有企业本身运营、软件供应商、所处环境等息息相关。目前制造业企业epR实施存在的问题如下：
（1）eRp的实施需要建立现代企业制度，但很多制造业企业产权、权责等不明晰，经营者和企业的利益不一致，使得在实施eRp的时候，投资的盲目性大。另外在选择eRp软件的时候，很多企业选择的软件功能不强，而且适应性薄弱，可以说体制问题是目前制造业企业eRp实施的最大问题。
（2）软件方面，常见的问题集中在程序质量、程序管理逻辑、程序功能等。eRp作为企业的科学管理软件，其功能模块的必须具备严密的管理逻辑，很多软件的功能逻辑参照国外企业的管理模式，未能根据中国企业的实际，容易抹杀企业的应用和需求个性，这也是造成eRp在制造业企业实施失败的主要原因。此外，目前市场的eRp软件比较多，在选择时候要与企业自身的特点有效的结合起来，只有这样才能保证选择的软件符合企业的管理需要。
（3）eRp软件的实施，涉及到企业管理、体制、机构等多方面的因素，但很多制造企业的高级管理层，对eRp的实施重视程度不足。而在企业流程方面，企业的日常管理活动的自动化程度不足，未能营造适合eRp运行的企业运营环境，譬如很多员工对成本的核算不够精细，存在明显的操作随意性现象，并且无法将相关成本信息透明化，再加上企业文化的缺失，阻碍了eRp系统的有效实施。
（4）在eRp项目管理方面，很多对咨询顾问的重视程度不足，甚至有些制造企业为了节约成本，委托软件开发商作为咨询顾问者，一旦出现延期、超支等问题，往往无法追究相关负责人的责任，使得eRp的实施处于从属被动的地位，难以成功实施eRp的项目。
二、制造业企业实施eRp的对策建议
针对以上提到的制造业企业eRp实施存在的问题，需要从以下几个方面展开eRp的实施工作：
（一）eRp实施前的准备工作
eRp系统的功能复杂，对操作者的技术具有一定的要求，因此在实施之前，必须对相关的工作进行理顺。
（1）针对制造企业重复无效的手工业务处理环节，需要对业务流程进行重组，其中重点要放在客户化设置方面，达到“人机合一”的和谐境界。系统的总体思路改造传统管理模式和手工业务流程，同时针对eRp软件提供管理模式和计算机业务处理流程，设置企业的流程，使得eRp系统符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程。当然，要想完全达到这一目的是不可能的，在具体的实施准备之前，企业需要对现有的业务环节进行梳理，从必要的角度排除不必要的环节，并按照eRp系统的基本要求，对这些环节及其程序进行重新定义，使其能够符合系统的应用要求。
（2）对企业自身的情况进行摸底。一方面是宏观需求分析和微观需求分析，结合企业的行业特点、管理模式、企业竞争力争情况，分析eRp系统的可能面临的问题，然后确定企业是否适合实施eRp系统，而微观需求方面是根据供应链管理的思路，分析企业的全部业务流程，然后提出业务流程的解决方案，以及明确eRp系统的功能模块，提高eRp系统和现有系统的兼容程度。另一方面是明确企业的生产类型，确定具体的基础数据结构，譬如制造企业的生产方式、业务类型等。
（二）eRp系统的选型策略
eRp在实施之前，需要确定制造企业的生产类型，然后对其需求进行分析，再对eRp软件的类型进行选择。
（1）选型的基本原则。首先是选择与本企业产品实际相适应的系统，目前市场上有很多软件，但大多数都夸大了其使用功能和兼容性，如果选择不当，很容易增加企业软件维护的成本。其次是选择具有成功先例的软件产品，eRp属于大型的管理系统，前期可能需要花费大量的资金，在选择的时候，需要防止开发商推销性的宣传。再次是根据eRp的标准逻辑，对企业的运行工作进行调整，必要时做出修改或者局部开发，同时要考虑功能不足的补偿问题。
（2）选择eRp软件的供应。首先，在产品方面，了解产品的功能是否与企业需求相匹配，然后对软件的适应性流程变化进行分析，同时注意软件的编程语言和开发工具，防止软件与企业管理需求的冲突。最好的方式就是根据企业的业务发展需要，由软件公司专门为其开发―款产品，但是这样的成本预算较高，并不适合中小企业。其次，在服务方面，选择能够提供全球的供应商，此类的供应商可以提供不间断的24小时咨询服务，有利于企业后期维护管理工作的开展。比如说系统在使用过程中出现的系统故障问题，系统的升级与完善等，都需要供应商来解决，良好的供应商能够有效的保证后期维护、升级的质量。再次，管理方面，结合企业远期的运营规划，如果发现软件开发商规模小，那么可能不能与其进行长久稳健的合作，由此需要关注开发商的软件和发展动态。
（三）eRp实施的具体策略
eRp的实施需要得到企业高层的重视，才能够在管理、资金、人才等方面，提供实施的软硬件条件。
（1）项目管理工作的加强。eRp系统的实施，可以分为三个项目组织层，首层是项目的领导小组，负责系统规划的审核，并提出eRp系统的具体目标，对实施小组的利益进行协调，提出了具体的项目建设规划及目的，并开始着手前提的环节审查与业务重组等工作，为eRp系统的选择及应用奠定良好的的基础。二层是项目的实施小组，在提出实施计划、步骤、方法等的基础上，充当咨询顾问的角色，同时要负责选择eRp产品，最好选择中投标的方式选择一个最佳的供应商，既能节约成本，又能保证eRp产品的质量。三层是项目的应用小组，根据部门工作的特点，制定实施的方法和步骤。
（2）切入点的找准。在实施eRp的时候，要对企业组织机构进行调整，从财务、分销、制造三个层面，同时加大对基础数据管理的重视程度。要严格按照eRp系统实施的要求整理数据，对数据按照设定的环节与eRp功能进行分类。eRp作为制造业企业重要的软件工具，其原始输入数据的准确性，直接关系到整个系统运行的成败，因此要处理好数据管理工作，才能为eRp的导入运行奠定基础。为了达到这―要求，在数据整理与录入工作当中，应该由专门的部门和工作人员负责，在此基础上要对数据准确性进行复核、检查，确保数据的准确性。
制造业erp管理篇7
关键词：eRp；管理思想；管理创新；信息共享；整合
中图分类号：C93文献标识码：a
文章编号：1009-0118（2012）09-0232-02
eRp不只是一个软件，而是一个承载着管理思想的信息系统。
eRp的主要宗旨是将企业的各方面资源(人力、资金、信息、物料、设备、时间、技术、质量管理等)进行充分调配、平衡和优化，为企业提高资金运营水平，建立高效率供销链，减少库存，提高生产效率，降低成本，提高客户服务水平等提供强有力的工具，同时也为高层管理人员的经营决策提供科学依据，从而有效地提高利润，最终全面提升企业竞争能力。
一、eRp管理思想
目前，eRp的软件很多，但管理思想却是一致的。可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出eRp的定义。eRp的核心管理思想主要体现在以下几个方面：
（一）体现对整个供应链资源进行整合的思想
eRp把客户需求、企业内部的制造活动及外部供应商的资源融合在一起，加强和改善供应链管理(简称SCm)的系统的管理思想和管理方法。eRp是一套面向供应链的软件体系，它的核心就在于围绕供应链条中核心企业的生产制造、物供关系、计划排产等进行信息化的工作，将处于供应链节点上所有的企业信息进行有效整合、沟通。在企业外部通过信息实时共享达到及时协调不同企业产品产能，优化资源配置的目的。
（二）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
eRp系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产Lm（简称Lm）”的思想。即精益生产的核心思想是消除一切浪费，让企业在最短的时间生产出最适合的数量，结合全面质量管理以保证质量和客户满意度。其二是“敏捷制造（简称am）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道构成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（简称Se）”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、适量化、多样化和灵活性。
(三)体现把事先计划、事中控制与事后分析有机的结合起来
eRp的主线是计划，但eRp已将管理的重心转向财务，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。因而企业应该更加注重对资金的管理和动态利润的分析，即如何在供应链上更好地利用企业有限资源实现企业利润最大化。
(四)充分利用电子商务整合企业内外资源
通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动所涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营、供应链管理、渠道管理和客户关系管理(简称CRm)的网络化。电子商务时代的eRp系统还将充分利用因特网及信息集成技术，将SCm、CRm、企业办公自动化(简称oa)等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。
（五）适时创新企业业务流程再造
为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，在全球范围内引发了一场以业务流程重组（简称BpR）为主要内容的管理模式革命和以eRp系统应用为主体的管理手段革命。eRp系统的本质是一种权利再分配。
（六）体现企业个性化资源管理特点
个性化eRp解决方案是eRp软件厂商根据在特定行业多年实施服务的经验，总结出该行业最优的业务流程、业务控制和业务报表，形成该行业最佳的应用实践。
总之，eRp所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，又同信息技术的发展和应用分不开。eRp作为一种能适应现代竞争环境管理哲理和管理的先进方法论，是帮助企业完成这一变革的最有力的武器，它能对企业的生产成本进行预测、计划、决策、控制、分析与考核等。它是it技术与管理思想的融合体，相辅相成、互为作用。
二、eRp的发展趋势
eRp是处于信息时代的现代企业向国际化发展的更高层次管理模式，它有如下发展趋势：
（一）协同商务，应用集成，与工作流管理系统将进一步整合
系统集成化整合前后台服务，面向协同商务。eRp软件在演变过程中逐渐集成产品数据管理、电子数据交换（简称eDi）等原先独自存在的信息系统，将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在eRp环境中，并部分具有了与系统外的eDi连通的能力。eRp系统目前正在向上游采购的SCm和下游营销的CRm两个方向迅猛发展。SCm、eRp和CRm的集成将会帮助企业真正实现自己的SCm并实现自己的商务电子化，集成化供应链动态联盟是一个能快速重构的动态组织结构，它通过eRp系统与信息网络技术相结合，利用电子商务将上、下游企业组成整个产业系统的供应链，实现供应链节点企业间的无缝联结，并与其他企业或产业的供应链相连接，组成一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络，这是适应市场快速发展变化的极佳模式。最终，eRp将会发展为企业关系管理（简称eRm）。
（二）eRp与制造执行系统与过程控制系统的高度融合是大势所趋
当今社会已经进入信息化与自动化高度融合的时代，由过程控制系统(简称pCS)、制造执行系统(简称meS)和eRp构成的全局自动化系统，将是今后传统企业向现代企业转变的必由之路，它将企业信息系统与控制系统统一分为三级，其中最底层为pCS，即基础控制系统；中间层为meS，它连接eRp和pCS，是企业信息化的基础和有机组成，以分厂生产管理为核心，主要目标是提高产品质量、降低成本，提高产量；最上层为eRp，对整个企业人、财、物、产、供、销等资源进行综合管理。
（三）eRp将逐步向应用网络化和云计算发展
协同商务要求企业在internet基础上建立自己的管理信息系统，而使用weB客户机具有费用低廉、安装和维护方便、跨平台运行、统一、友好的用户界面等优点。基于Sap架构的B/SeRp比传统C/SeRp有更好的维护和管理性，同时能将数据更为集中的管理，保障整体数据的一致性，避免系统孤岛。因此，云计算eRp是未来信息化应用的一个趋势。云计算eRp让用户可以随时使用，随时扩展，动态增加或减少某些模块，用户不需要支付软件许可费用，只需支付服务器、网络等租用的费用，并能通过手机、pDa等无线设备实现不受地域限制的远程办公。
（四）eRpⅡ最终将取代eRp成为主流
eRpⅡ是一种新的商业战略，eRpⅡ逐步代替eRp系统成为企业内部和企业之间业务流程管理的首选。eRpⅡ是：eRpⅡ是通过支持和优化企业内部和企业之间的协同运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。
制造业erp管理篇8
随着中国改革开放的不断深入，中国经济已经由短缺经济转变为过剩经济，中国经济的调整由水桶理论决定的关键行业的调整变为全国宏观的经济结构的调整，企业竞争环境日趋完善，居民消费持续低迷，企业的竞争越来越激烈；随着中美关于中国加入世贸组织谈判的成功，中国加入世贸已指日可待。面对国内国外激烈的市场竞争环境，中国的企业该采取何种措施？
在改革开放的20年内，企业在由计划经济下形成的粗放的生产管理逐渐向市场经济要求的现代企业的经营效益型转化，其中包含企业的改革、改组、改制，涉及企业的管理机制、管理方法、管理观念等，是企业管理的一项重大变革。这也是企业在面临国内国外的激烈竞争环境中取得生存唯一选择。巨人集团、三株以及爱多集团的倒闭无不深刻的说明这一问题。中国到了需要进行管理革命和管理救国的时候了！
eRp作为一种先进的、适应现代竞争环境管理哲理和管理的方法论是帮助企业完成这一变革的最为有力的武器。但在mRp-ii/eRp引进中国的20年里，获得成功的企业少之又少，而且成功的企业又大部分是外资企业和国有大型企业。然而中国的企业90%为中小型企业，中小型企业是现在市场经济的主体，也是市场活力和创新主要源泉，中小型企业这一变革的成功与否直接关系着中国市场经济的兴衰。
究竟是什么原因引起eRp在国有大型企业、外资企业以及中外合资企业内才能成功？作为中国经济主体的90%的中小型企业如何才能成功实施eRp项目，完成企业管理革命的转变？一些上eRp项目失败的企业在思考、eRp厂商在思考、为eRp项目提供咨询服务的管理咨询公司也在思考。99年4月28号，中国计算机用户杂志在京都饭店举行“99eRp发展研讨会”。参加研讨会的著名的管理专家、国内外著名的eRp厂商、eRp的用户以及为实施eRp项目提供咨询的管理咨询公司仁者见仁，智者见智。我认为在eRp价值供应链的各个环节中都存在一定的问题。如eRp供应商的参差不齐、实施eRp的企业素质普遍较低、eRp管理咨询公司实施咨询时的方法论的水平不高、连接eRp价值供应链的三方的eRp实施过程没有很好详细设计和实施。尤其是在前面三个环节不可能在很短的时间内获得解决时，第四个环节：eRp的实施过程，是在目前eRp项目实施成功的关键。
二、eRp的供应商
80年代是mRp-ii的引进阶段，由于我国的经济环境还是以计划经济为主，市场调节为辅，企业参与市场竞争的意识不够，机械制造工业管理落后，加上企业领导对mRp-ii的认识不够，从mRp-ii的整体实施效果来看，企业所得效益与极大的投资相去甚远。国内的mRp-ii的市场远未成熟，只有国外的mRp-ii厂商提供mRp-ii的服务。从90年到96年，中国的改革开放不断深化，我国的经济体制已由计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。这时大多数的用户在应用都获得了或多或少的收益。而这时mRp-ii的应用也只局限于制造业，国内已有厂商如北京的利玛和开思以及上海的启明已开始向企业提供此类服务。从97年以后，网络经济的迅速发展，传统的制造业企业和服务业企业的界定趋向模糊，企业业务范围越来越广，传统的mRp-ii软件越来越难适应企业经营环境的变化，而在mRp-ii基础上演化而来的eRp作为一种管理模式被提出且引进，以及随着企业经营环境的改善以及企业对企业管理软件的实施经验的增加和对管理软件的理性理解，企业对mRp-ii/eRp管理软件需求也开始增加，同时众多中国软件厂商不仅是传统的制造业软件厂商而且有新的软件厂商以及众多的财务软件厂商的开始提供此类服务。
目前，在国内的提供mRp-ii/eRp的国内国外厂商有几十家之多。国外eRp厂商以及其产品有：Sap的R/3、oracle的oracleapplication、J.D.edwards的oneworld、四班的mSS制造管理软件、SSa的BpCS、Scala、Symix的Syteline、Baan、上海奥林岛的mRp9000、联想集成的morex。国内也有不少从事mep-ii、eRp软件的开发，较早从事mRp-ii软件开发的有北京的利马和开思、上海的启明，在98年以前一直是维持生存。自98年以后国内掀起eRp的高潮，利马和开思尽管收入不如国外厂商，但也取得了飞跃的增长业绩。另外一些软件厂商也加入eRp市场：天津企星mRp-ii、北京金航联aepCS生产管理系统、广州mRp高博士、南京汉邦的合康netUp-mRpii、青岛金卫的上马eRp、北京科希盟的SJ-eRp、北方电脑的北极星eRp、北京并捷的emiS、西安博通资讯mep-ii、广东慧亚mRp-ii、山西经纬Jw-miS、北京和佳eRp、北京和利时HS2000eRp、西安协同软件、东南大学/江苏计算机所的eRp软件、华中软件的eRp、武汉开目eRp。1998年6月26号，我国一批从事财务软件开发的厂商：用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、恒选、达易等8家联合宣布进军eRp市场；此外，还有北京富港eRp、广州华通eRp、上海博科商业eRp。
在98年以前，mRp-ii/eRp的厂商还是屈指可数，98年以后国内就有三四十家之多，真给人以忽如一夜春风来，千树万树梨花开的感觉。这从一个方面说明mRp-ii/eRp在国内有很好的应用前景，但同时也说明我国的mRp-ii/eRp厂商目前还处在不成熟的阶段。在国外，mRp-ii/eRp软件厂商经过几十年的发展才有现在五六家较好的厂商，而国内一下就有几十家之多；同时从mRp-ii/eRp厂商的收入情况也可以看出国内厂商与国外厂商的差距。在国内的31家厂商中，eRp产品销售和实施服务收入超过1000万人民币的厂商主要有：用友、利玛、开思、浪潮国强这四家；而在国外11家的厂商中，其eRp产品销售和实施服务收入超过500万美元的有Sap，oracle、J.D.edwards、四班、SSa这五家，其中Sap收入已过1000万美元。收入超过200万美元的有：Scala、Symix和Baan。
在市场份额上，国内的mRp-ii/eRp厂商更是不能和国外的mRp-ii/eRp厂商相比。在我国eRp市场主力厂商的市场份额如图所示：
厂名SapQaDoRaCLeJDeFoURtHSHitCaBaanSYmiXSSa
份额%28.76.820.77.57.23.23.01.65.8
与国外eRp厂商相比，国内eRp厂商有以下弱势：1、实施经验不足。国外eRp厂商有几十年的实施经验，国内的eRp厂商只有几年的实施经验，而eRp既是一项计算机工程，但它更是一项复杂管理工程革新。2、国内eRp厂商的机构不齐全：缺乏eRp设计实施的管理咨询机构。该机构对内参与eRp的设计，对外参与对客户实施eRp进行咨询，为厂商替企业实施eRp提供准确的实施重点和实施难点咨询报告。而在现实eRp厂商设计eRp软件时，只是有计算机设计人员参与，而企业管理人员基本上没有参与。3、众多国内eRp厂商在进行eRp软件开发时，只是手工作坊式的或者说是黑客式。4、缺乏软件开发所需要的软件开发制度和开发体系。从而导致软件的稳定性不好。5、eRp厂商还没有意识到这是他们帮助企业实施管理变革，而仅仅只是把它当作一个计算机项目。当然帮助企业实施管理变革并不是一相情愿的事，如果企业只是需要现代管理模式的计算机翻版，这就要eRp厂商的实施经验和技巧。这也是众多企业在实施eRp时失败的主要原因之一。
国内eRp厂商与国外eRp厂商相比有具有一定的优势：1、国内eRp厂商在技术上和国外的eRp厂商具有一定的同步性。如目前企业为了适应市场竞争环境的需要eRp正在和电子商务紧密联系起来；为了适应企业动态的管理模式，各个软件厂商正在积极开发动态企业建模技术Dem（Dynamicenterprisemodule）,以实现业务管理和软件系统的分离。这些技术可以说国内外厂商在同一起跑线上。2、国内eRp厂商在语言上与国内用户具有一致性。企业竞争环境国内eRp厂商理解的更为深刻。3、国内eRp软件在价格上具有很强的优势。国外的eRp软件往往很贵，只有一些大型或特大型企业才有能力承受；而国内的eRp软件则相对来说比较便宜，对中国的众多的中小型企业来说，是能够承受的。这也是国内eRp厂商的希望之所在。
从国内销售和服务收入超过1000万人民币的用友、利玛、开思、浪潮国强厂商可以看到中国mRp-ii/eRp的希望。利玛和开思是从传统的制造业软件走向eRp管理软件。用友和浪潮国强是从财务软件开始eRp管理软件。利玛和开思拥用其在mRp-ii市场的经验而在eRp市场上居于领先地位，用友凭其在财务软件方面的品牌而eRp市场上站住脚跟还取得较好的成绩，浪潮国强取得成绩的原因则值得国内eRp厂商研究。浪潮国强在财务软件市场并没有金蝶强，但凭浪潮国强与Symix的合作，在软件开发和软件实施上借鉴国外同行的经验，有效的缩短浪潮国强与其他eRp厂商的距离，虽然浪潮国强进入eRp市场还不到两年时间，但已经在eRp市场上取得很好的业绩。
三、eRp的应用现状
自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套mRp-ii软件以来，mRp-ii/eRp在我国的应用和推广已经经历了20年的风雨历程。从开始的探索学步到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟发展阶段。据不完全统计，我国目前已有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。在众多的eRp厂商的推广下和众多企业积极实践和应用，eRp在企业的应用效果究竟如何？据统计，在所有的eRp系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成占10%--20%；没有实现系统集成占或实现部分集成的有30%--40%；而失败的却占50%，并且在实施成功的10%--20%中大多数为外资企业。
为什么eRp系统的实施成功率如此低？为什么大中企业和外资企业实施eRp系统的成功率较高？中小型企业能不能实施eRp管理系统？如能实施，中小型企业实施eRp的成功率能不能提高？而在中国，90%的企业可是中小型企业！
从企业的角度来说，eRp实施失败的原因主要有以下几点：1、企业的领导对eRp的项目的实施不够重视。在eRp的实施中，不论是企业的实施人员还是eRp厂商以及为企业实施eRp管理咨询的管理咨询公司，都认为eRp工程是“一把手”工程。从实施eRp项目的成功企业和失败的企业的经验和教训很清楚可以得出以上结论。2、概念模糊。这些企业对eRp认识模糊，混淆了“eRp软件”和“eRp系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和莫种eRp软件，就可以解决企业这样那样的老大难问题。其实，eRp首先应当作为管理哲理和方法，其次才是一项计算机应用软件。3、企业管理机制和市场环境不完善。有些国内企业的一些人员还习惯计划经济下的传统的管理方式，市场意识不强，加之外部市场法规不健全，行政干预时有发生、合同不按期履行等因素都影响企业按市场规律和规则来运作，而eRp是市场经济条件下的产物，若不克服这些差异，eRp的实施就难以进行。4、对自身的需求缺乏深入的研究。mRp-ii/eRp的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证：可行性分析。5、基础建设不完善。由于历史的原因，许多企业普遍存在技术设备落后，计算机基础薄弱，企业人员缺乏培训，对最近的管理思想和技术知识理解不够、不深。只懂本岗位的业务，对其他岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。
对于大中型企业来说，企业领导对现代管理理念较熟，企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全，基础设施完备，人员培训较为充分，所以大中型企业在实施eRp项目时遇到的阻力较小，而且容易克服。相对中小型企业来说，企业在实施eRp项目时遇到的阻力会很大，从而极有可能使得eRp项目收不到预想的效果，而且还有可能使得项目半途而废。这样中小型企业不但不能从实施eRp项目中获得收益，反而会使eRp项目成为企业的包袱、无底洞。
中小型企业是否因为如此而不能上eRp项目呢？我认为中小型企业不仅能上，而且还要大力鼓励企业来上eRp项目。1957年美国生产与库存控制协会（americanproductionandinventoryControlSociety,apiCS）的成立与1960年前后Josephorlicky等人开发的第一套物料需求计划（materialRequirementsplanning,简称mRp）软件的面世，标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。纵观其近40年的发展历程，可以发现，企业资源管理系统的发展中的每一步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境和变化息息相关，尤其重要的是新的管理哲学、管理理论、管理技术和管理方法的出现，必然成为企业资源管理系统发展的催化剂。这一过程简要分阶段如下：
阶段企业经营方式问题提出管理软件基础理论
60年代l追求降低成本
l定货点法管理
l生产缺货频繁
如何确定定货时间和订货数量mRp系统l库存管理理论
lmaSt
lBom
70年代l计划偏离实际
l人工完成作业计划
如何保障计划得到有效实施和调整闭环式mRp系统l能力需求计划
l车间作业管理
l计划、实施、反馈与控制的循环
80年代l追求竞争优势
l各子系统缺乏联系
如何实现管理系统一体化mRp-ii系统l系统集成技术
l物流管理
l决策模拟
90年代l追求创新
l要求适应市场环境变化
如何在社会内利用一切可利用的资源eRp系统l供应链
l混合型生产环境
l事前控制
由此可以看出eRp的实质是管理哲理的应用而非其他。而这正是众多中小型企业目前所急需的。
因此对中小型企业来说，eRp项目更着重根据企业所面临的经营环境，采取适和企业经营环境的管理理论和管理方法来实施eRp项目。从而使中小型企业摆脱粗放的生产管理向市场经济要求的现代企业的经济效益型转化。
四、eRp实施的瓶颈及对策
对国内众多的eRp厂商来说，中小型企业是他们目标顾客。因为对基础较好、管理先进的大型企业往往会选择实施经验丰富产品成熟的国外公司来服务。如大众汽车有限公司于1996年1月开始使用的Sap的R/3系统。而前面所说的国内eRp厂商的弱势以及企业实施eRp项目失败的原因都是不可能在一个短时间内能够解决的。那么对缺少实施经验的国内eRp厂商和基础设施薄弱、管理水平较低的中小型企业怎样才能提高eRp项目成功率呢？
在eRp的实施中，eRp工程是“一把手”工程，如果企业的领导没有重视该工程，那么该工程必定失败；但这并不能说明只要“一把手”重视就能够成功地实施。在企业决定上eRp项目时就说明企业的领导对eRp抱有很大的希望，也就对eRp项目很重视。可是仍然有众多企业失败。如果在深层次研究以下就可以发现，既然缺少实施经验的国内eRp厂商不可能在短时间内改变，基础设施薄弱、管理水平较低的中小型企业也不可能一下就可以变成基础设施强、管理水平高的企业，那么在eRp价值供应链中连接eRp供应商、企业以及管理咨询公司的eRp实施过程规范化是eRp实施成功的关键。这样在实施过程中eRp厂商可以获得经验，企业也在实施过程中将管理水平提高。
如何使得eRp实施过程规范化呢？首先要在组织结构上eRp厂商内部建立eRp实施咨询部门。在eRp项目实施前，对企业进行评估分析，在实施准备过程中积极配合管理咨询公司以及企业作好企业业务流程重组分析工作，在实施过程中配合实施人员完成企业人员的培训工作。其中在eRp实施前的信息评估准备工作细致、完备与否是eRp项目实施成败的关键。因为，如果企业领导虽在主观上重视而客观上由于领导本身的局限而不能重视时，可以通过细致、完备的准备工作将它弥补，从而使得eRp项目能朝着预期的方向发展。其次要对企业评估分析的内容进行细致、周密的分析和设计。在对eRp项目实施评估分析的主要内容为：
1、行业分析。①通过对不同行业分析可以明确企业对eRp需求的内在动力。如对市场竞争是简单静态如化工、半成品加工等他们实施eRp的内在动力是希望业务成本的降低；对动态复杂的竞争环境如it行业等他们实施eRp的内在动力是希望提高企业响应市场和技术的能力；对其产品既有处在简单静态竞争环境又有处在动态复杂的竞争环境里的集团公司，他们实施eRp的内在动力是希望得到一个全面、高速和标准化的管理流程。eRp厂商在通过行业分析以后就可以得到目标企业内在驱动力，从而更好为企业解决所面临的问题。②分析行业的性质。是制造业还是服务业？是单一行业生产还是跨行业经营？如果是制造业，那么是离散型生产、连续性生产还是混合型生产制造企业？是大制造小装配还是小制造大装配。
2、企业内部因素：企业内部因素的分析是为了进行eRp项目的可行性分析，以及在实施eRp项目时会遇到那些难题和困难。①企业管理机制是否完善。eRp是市场经济条件下的产物，若企业仍然是在计划体制下的管理体制，那么eRp的实施就难以进行；企业目前的管理方式是否适应市场竞争的要求。企业在市场中的应变能力如何？与竞争对手相比是处于领先地位，实力是否相当还是落后？目前的管理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工定单能否满足客户的工期要求。②对mRp-ii/eRp的思想内涵和实施过程理解是否全面、不准确。由于eRp思想理念的形成时间不长，传入国内的时间教短。如果企业对eRp应用哲理理解不到位，应首先对企业进行培训。③分析企业生产、技术、资金、人力资源以及供应商等全面情况，据企业的战略目标来分析企业在技术层面上的可行性。④基础建设是否完善。众多中小型企业普遍存在技术设备是否落后，计算机基础是否薄弱，企业人员素质是否能适应eRp软件。企业上下的管理方式、活动方式、思想方法是否符合现代企业的要求。企业的管理机制是否合理。是否符合市场规律和企业的业务特点。管理制度是否完善和规范，可操作性如何，执行是否通畅。
3、企业的需求分析。通过企业的需求分析来确定企业成功实施eRp项目的关键因素。行业分析可得企业总的关键因素，但是在实际的实施过程中还要从项目管理、高层支持、人员培训、管理改革、企业的合作伙伴以及企业的业务流程重组来进行具体地分析。目前企业实施eRp项目只是现在企业管理模式的计算机翻版就是由于企业在实施eRp项目时的关键因素不明朗而造成。如需要高层支持，但需要高层什么样的支持相当模糊；管理改革，企业在实施eRp之前是什么样的管理模式，实施后是什么样的管理方式，要完成这种转变最关键的因素是什么。这些关键因素应在实施eRp项目之前就应让企业的领导有非常明确的认识，这样企业在实施eRp时就不会因为有人认为不符合国情或不符合厂请而eRp实施走样，从而最终成为现在企业管理模式的计算机翻版。
4、进行投资费用分析。eRp是一项复杂的工程，投资相对来说较大。它不但需要投入大量的软件费、硬件费，还要投入咨询服务费、培训费。在国外，软件、硬件与服务的投资比例一般为1：2：4，国内的实际投资统计比例为1：4：1。因此需要企业改变目前的投资观念，加大实施前后的咨询服务费用。
5、业务流程重组。分析企业管理现状与企业需求的差距，拟订企业流程重组和企业管理改进方案。制定管理业务标准。
6、周密细致的规划实施mRp-ii/eRp的目标和期望和步骤。mRp-ii/eRp项目不是一辍而就，它应当根据企业的具体情况分阶段分步骤实施。
7、分析确定eRp项目每阶段结束的标准，即eRp项目评价指标体系。有了这样一种评价指标体系，就可以结束eRp项目实施的随意性。保障每一步骤都实施到位。
制造业erp管理篇9
关键词：eRp；企业管理
中图分类号：tp39文献标识码：a文章编号：1672-3198（2008）06-0311-02
eRp系统是一个内涵和外延都相当丰富的概念，蕴含着众多的管理思想和信息技术运用成果，是有史以来最复杂的信息管理系统，其功能覆盖了企业运营和管理的方方面面。它经过十几年的发展，eRp被国内外众多企业广泛采用，并成为企业信息整合与业务流程重组的主要驱动力之一。本文从eRp的概念和发展历程出发，简单介绍了eRp在企业管理中的应用问题。
1eRp的基本概念
eRp是由美国GarterGroupinc.咨询公司，在20世纪90年代初，在总结mRp-Ⅱ的发展趋势的基础上首先提出的，它是当今国际上先进的企业管理模式之一。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向来开展自己的业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。
当然，eRp随着internet的广泛普及，它又有了自己更深的含义。达文波特在其著作中，将eRp称之为企业系统，并如下给出其定义：“我们将如下信息系统称为企业系统，也就是著名的eRp系统，它们是一些计算机应用软件包，支持企业(或者非盈利组织、大学或者政府机关)众多的、甚至是绝大部分的信息需求。eRp的称谓反映了这些系统的来源，它们是在mRp的基础上演变而来的。”
从上述描述中我们可以看出，eRp作为一种企业管理系统，它应该具有两方面的特征：首先，eRp是一种集企业管理和信息管理技术为一体的企业信息系统，能够全面记录企业生产经营活动中的各种业务流程操作，并及时向管理层面提供有效的决策支持；第二，eRp系统是一种功能非常全面、强大的软件包解决方案，通过共享的信息和数据流整合企业的流程。它试图将企业内所有部门和功能整合在一个单一的计算机系统中，并满足各部门的特定需求。
2eRp的发展历程
eRp是管理信息系统在20世纪90年代的最新发展。eRp的发展经历了mRp、mRpⅡ和eRp三个阶段。这三个发展阶段相互之间不是孤立的，而是呈一个向上发展的趋势，前一个阶段是后一阶段的基础，后一个阶段是前一阶段的深化和发展。eRp汇总了mRp和mRpⅡ的优点，又结合了最新的internet技术，从而发展为功能更为完善的管理信息系统，换言之，eRp在mRp和mRpⅡ的基础上，实现了通过网络信息面向供需链的管理信息集成。下面分别讲述mRp、mRpⅡ和eRp的管理思想与功能。
mRp主要面对的是制造业的“产供销”信息集成管理，众所周知，制造业的基本流程是从供应方购买原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方。mRp就是从产品的结构或物料清单出发，实现了物料信息的集成――一个上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产品，是属于企业销售部门的业务：底层是采购的原材料和配套件，是企业物资供应部门的业务：介于其间的是制造件，是生产部门的业务。mRp是一种保证既不出现短缺又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。mRp解决了企业的物料信息，是管理信息的一大进步。但mRp对于企业的重要业务――资金管理却无能为力。为了实现对企业资金信息的管理，mRpⅡ应运而生。
mRpⅡ是mRp的进一步延伸。它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本、产品成本的实际发生过程，还要以mRp系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费累积，得出每一层零部件甚至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。mRpⅡ把传统的账务处理同发生账务的事务结合起来，不仅说明账务的资金现状，而且说明事务的来龙去脉，例如，将体现债务债权关系的应付账、应收账同采购业务和销售业务集成起来，同供应商或客户的业绩或信誉集成起来，同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置数量或价值变化，定义事务处理，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转账登录，保证了“资金流(财务账)”同“物流(实物账)”的同步和一致，改变了资金信息滞后和物料信息的状况，便于实时做出决策。
mRpⅡ比mRp更加功能强大和完善。但随着企业多元化、跨地区和全球化的发展，mRpⅡ也渐渐不能满足新形势的需求。20世纪90年代初，美国特纳公司(GartnerGroupinc.)提出eRp的概念，根据计算机技术的发展和供需链管理推论出制造业在信息时代管理信息系统化的发展趋势和变革。这一推论现在早巳成为现实。20世纪90年代以来，随着网络通信技术的发展与普及，许多跨国企业已迈向更高的管理信息系统层次――eRp管理。
如前所述，eRp是mRp和mRpⅡ的进一步演化和发展。eRp和mRp、mRpⅡ是一脉相承的，但eRp的功能更强大，适应性更强，应用更广泛。eRp采用了计算机和网络通信技术的最新成就，实现了面向供需链的管理，不仅适用于制造业，而且适用于各行各业。
3eRp在我国企业管理中的应用的优点
eRp是先进管理经验的集成，在帮助企业改善库存管理、减少库存资金占用、提高劳动生产率、有效降低成本，从而提高经济效益和企业的市场竞争力方面有明显的优势。
eRp以企业供应链的管理思想为指导，因此可以对供应链上的所有环节实施有效的监控，如订单、采购、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理等。eRp从管理范围的深度为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营运作。
4我国企业实施eRp现状分析
（1）对eRp的认识存在误区。①企业的最高管理者认为，中国eRp的实施已进入普及化，对eRp的真谛、内涵、复杂性及其对企业自身基础的要求知之甚少，草率行事，导致应用水平低，甚至失败。②企业未能形成或明确自身发展的总体战略，并且未能在领导层达成高度一致，只是以为eRp系统的实施不过是使用一套eRp软件而已。③企业对实施eRp系统所需进行的前期工作不够重视，从而未能使整个企业的上上下下对实施eRp系统和实施过程中可能遇到的问题形成统一的认识。
（2）对eRp实施风险估计不足。未能正确协调企业与eRp厂商、eRp开发商和eRp技术联盟的关系，企业过分依赖外界的帮助，不能很好的解决各种各样的矛盾：如eRp的应用范围广与数据准备工作量大之间的矛盾；eRp的高度集成性与各部门协调难之间的矛盾；减员增效与充分就业之间的矛盾等等，缺乏对自身管理薄弱环节进行改造的积极性。
（3）人员素质低。企业从业员工整体文化素质偏低，对当代管理思想和最新信息技术了解太少，缺乏一支技术过硬的eRp专业技术队伍，对于eRp系统运行和维护缺乏有效的监督管理，不能及时发现问题或发现问题后不能及时得到解决，使得系统实施偏离企业实际情况，造成企业资源的浪费。
5企业如何正确实施eRp系统
eRp系统的实施过程是其管理思想的贯彻过程和管理方式的实现过程。企业在实施eRp时，应注意以下几个问题：
（1）必须得到企业领导的大力支持。eRp的实施意味着企业管理思想的根本性转变，它会给企业带来全面深入的变革，触动多方利益，势必会遇到许多阻力。企业的最高管理者对整个变革的过程能给予足够的、积极的、热情的、全过程的支持和投入将会有利于项目实施的顺利推进。
（2）明确企业需求，制定实施策略。在eRp实施之前，每一个企业都必须认真分析自己的问题所在，明确目标，使实施eRp系统有清晰的方向，保证整个项目合理、有序的展开。同时，有利于平衡投资与受益，树立企业信心。
（3）认真做好企业流程重组。对企业手工业务处理流程进行重新设计，使其适应eRp系统的要求。使企业内部的财务、物料、销售、人力资源等管理部门系统运行的整体继承性、数据共享性和数据一致性。。
（4）选择合适的软件和软件商。计划实施eRp的企业来要明确自己的生产类型，清楚该生产类型对eRp软件的具体要求，然后在满足这些要求的eRp软件中挑选合适的供应商，应考虑软件商的规模、信誉、售后服务等多方面因素
（5）充分认识eRp的实施风险。我们对eRp实施过程中的环境风险、流程风险、决策信息风险必须有充分认识，要建立一整套行之有效的项目和风险管理机制，提高eRp实施成功率。
（6）重视人员培训。实施eRp系统的同时，有计划、有步骤地对企业的所有职工进行培训，提高他们的素质，加深他们对eRp的理解，是保证eRp战略顺利实现的重要因素。
6企业中eRp应与现代管理思想相结合
eRp既是一种先进的管理软件，同时也是一种先进的管理思想。eRp应与现代管理思想相结合主要表现在以下几个方面：
（1）企业管理思想上体制的创新：eRp它能够帮助企业建立一种新的管理体制，实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作。
（2）带来了“以人为本”的竞争机制：在企业内部建立一种竞争机制，给员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准。
（3）供应链管理是eRp企业管理思想的核心：供应链跨越部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。
（4）客户关系思想为前台重要支柱的管理思想：eRp增加了客户关系管理后，能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。
（5）eRp通过电子商务，全面整合企业内外资源的管理思想：eRp不断调整，以适应电子商务时代的来临，网络时代的eRp将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革。
在当前全球经济趋向一体化，全球竞争不断加剧的背景下，在我国企业推行、应用浓缩和集成了先进技术和管理经验eRp系统已是当务之急。正确有效地实施eRp，将有利于实现企业由相对封闭走向开放，管理方式由传统方式向现代化转变，从而推动企业管理水平的不断提高。
参考文献
［1］郗蒙浩，王慧彦.谈eRp及其未来发展趋势［J］.经济师，2007，（2）.
制造业erp管理篇10
关键词：eRp；管理模式
一、概述
当前，信息技术已在我国企业中得到广泛重视和应用，国家也提出了“要以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略方针。
在我国，中小企业无论是在数量上，还是国民经济中所起的作用都越来越大。中国中小企业以其灵活的机制、强大的生命力和市场适应能力，成为中国经济社会发展的重要基础和强大推动力。然而，中小企业也明显存在着企业规模小、人才缺乏、资金短缺、技术落后、信息滞后、管理水平低和协同能力差等一系列问题，大多数中小企业在面对信息技术应用方面，几乎都是用技术的思维方式去思考管理问题，往往认为eRp就是一个计算机软件。
如今，有很多人都在谈论“蓝海战略”，即企业如何通过拓展新业务来改变盈利模式。不过，对于中小企业而言，首先直面的却是“红海”中的生存与发展。制造业在我国国民经济中占有重要地位，制造业现代化是我国工业现代化的重要内容。我国中小型制造企业在改革开放以后，从国内市场逐渐走入国际市场，过去的经验和传统的管理模式已远远不能适应日益激烈的国际市场竞争的需要，尤其是随着internet的爆炸性的发展和信息技术的广泛应用，要求企业具有比竞争对手更大的灵活性来响应业务需求的变化、提高投资回报率、加速新产品上市时间、最佳的价格和及时的交付，我国中小型制造企业的传统管理模式面临着新的挑战，必须进行管理模式的变革才能适应新的需要。从总体来看，我国中小型制造企业在产品设计、研发、生产、管理等方面的能力还相当薄弱，所以，中小型制造企业更需要应用先进的信息技术，以实现跨越式发展。
eRp（enterpriseResourceplanning）是以信息技术为基础，充分运用现代先进的企业管理思想，实现对企业物流、资金流、信息流的全面集成管理的软件。eRp作为一种先进的管理模式和管理工具，一经提出便在世界范围内引起了企业界的极大关注，目前，我国已实施eRp系统的企业，多为大型企业，中小型企业不到半数，而在已实施eRp的企业中，制造业占了绝对多数，高达73.7%。在这些企业中，既有许多成功的经验，也有不少失败的教训，实践表明，正确认识eRp，使之与企业的管理模式相适应，是企业成功应用eRp的关键。
二、eRp与企业管理模式变革
eRp（企业资源计划）是在20世纪90年代初由美国的GartnerGroup首先提出来的，它基于企业供应链管理思想，采用面向业务流程的方法，利用计算机技术，以计划为主线实现对企业整个资源进行综合管理的一种现代企业管理软件。eRp在西方国家的发展主要经历了以下几个阶段：在20世纪60年代，运用mRp理论，解决了物料和市场需求不断变化情况下的库存控制问题；70年代后，mRp理论在自上而下的采购计划基础上，增加了自下而上的计划反馈系统，形成闭环mRp；80年代初，以制造资源为中心，集成资金信息，提出mRpii，实现了物流与资金流的同步控制；进入90年代后，随着信息技术的飞速发展，eRp系统覆盖了整个供需链的信息集成，并且被不断赋予更多的内涵，已经能够体现精益生产、敏捷制造、准时生产等诸多内容。随着海量数据的出现，企业的智能化需求也越来越强，eRp进而将数据仓库、数据挖掘等信息处理技术也纳入到自身的体系中，使eRp系统已可以为企业提供更为有力的决策支持。eRp内核集成了先进的和具有代表性的管理思想和管理模式，是计算机技术和管理理论的最新发展。eRp为企业管理模式的转变提供了新的手段和方法，从理论和实践两个方面为企业提供了经营管理的整体解决方案。
在《新汉语大词典》中，“模式是理论的一种简化形式，即对现实事件的内在机制和事物之间关系的直观的、简洁的描述；模式能够向人们表明事物结构或过程的主要组成部分和相互联系”。郭咸纲在其《G管理模式》中认为：管理模式=管理理念+系统结构+操作方法。葛星将企业管理模式定义为：在市场环境中，企业在组织架构和绩效考核的支撑下，通过业务流程以实现企业经营战略的制度。其中，市场环境是企业赖以生存的土壤；组织架构是企业运作的基本条件；绩效考核是企业整合各种资源的必要手段；业务流程是规定企业三流（资金流、物流、信息流）的路径和形式；经营战略是主导企业“三流”的方向。
由此可见，企业要实施应用eRp系统，决不可能与企业管理模式相隔离，必然会引起企业管理模式的变革，然而，eRp系统与企业管理模式的变革不是一种单纯的谁主导谁的关系，而是一种相互促动的关系，它们之间相互影响、相互促进，eRp系统的成功应用可以使企业的组织结构向着扁平化、柔性化、网络化的方向发展，反过来，企业管理模式的变革又是eRp成功实施的保证。
eRp应用可以促进企业管理模式的变革。企业在引入eRp系统之前，首先应理顺业务处理流程，重组现有的组织机构，改变传统的管理模式，通过实施eRp系统，可以减少企业的中间环节，使组织层次和管理层次得到精简，解决由于管理层过多而造成的信息流通不畅和信息传递失真；通过实施eRp，还可以改变企业内部的沟通方式，变集权式管理为分权式管理，使企业的决策更具灵活性；另外，在以信息技术为支撑的eRp应用平台上，也使企业实现网络化的管理成为可能。
企业管理模式变革是eRp成功应用的保证。传统的企业管理模式会阻碍eRp系统的成功应用，要充分发挥eRp系统对企业的作用，就必须对企业现有的管理模式进行合理的、有计划的甚至是彻底的调整，使之与eRp系统相适应。企业应用eRp，不仅仅是安装好软件，将以往的手工操作变成计算机处理，更应该是eRp先进管理思想和管理模式的吸收和应用，因此企业管理模式的变革是eRp系统在企业中成功实施应用的关键。
三、基于企业管理模式变革的eRp应用策略
eRp的核心是管理模式，提升企业的管理模式、吸收eRp系统中的先进管理思想和管理方法应是企业实施eRp系统的主要目标之一。对于企业来说，引入eRp不仅仅是引入系统，更重要的是引入其先进的管理思想、管理模式，选择eRp实际上就是选择一种管理思想、一种管理模式。如何把eRp系统中的先进管理模式运用到企业中，这是基于eRp系统的企业管理模式变革所需要解决的问题，它是一种系统化的管理模式变革和eRp应用策略，主要涉及基于eRp的企业组织变革和业务流程再造。
企业是一个动态的系统，企业的组织结构也不是一成不变的，随着企业的不断发展，组织结构也需要做出调整，企业的不同阶段需要不同的组织结构，因此，组织结构变革是一个动态的、持续的改进过程。eRp系统中的组织结构是一个基于信息技术的、虚拟的企业组织结构，通常具有很强的可扩展性，理论上，企业可以根据需要，无限地扩展和减少企业的组织单元，使企业的管理幅度扩大和缩小。另外，先进eRp系统的组织结构往往是基于组件化设计的，它们不仅具有严密的逻辑关系，并且可以按照系统的逻辑进行组合，具有很强的可复用性和重构性，这些也给企业组织结构的持续变革提供了条件。
要对企业的组织结构进行变革，首先，应分析清楚所选eRp系统中所包含的组织结构模型和流程管理方法。以SapBusinessone为例，SapBusinessone是Sap公司开发的针对中小型企业的eRp软件产品，提供的业务功能覆盖了财务、销售、采购、库存、收付款管理、客户关系管理、生产和物料需求计划、成本管理、服务和人力资源管理等企业管理的方方面面，企业的各种业务数据高度集成共享，使企业能够通过单一的系统实现业务流程的自动化，并将客户关系管理（CRm）、生产和财务系统的关键业务信息集成起来；Sap独创的具有专利权的“拖放相关”技术使用户能在桌面上拖动不同数据库中的信息，通过鼠标就能完成大量复杂的业务分析活动；SapBusinessone允许用户轻松地自由添加字段、更改单据模式、定制查询条件和报告，使用SapBusinessone中文版提供的开发工具包（SDK），用户可以方便的对该系统进行扩展并与包括mySap商务套件解决方案或客户已经使用的其他it系统集成。在应用SapBusinessone系统时，组织机构在系统中可以根据需要灵活设置，并容易赋予相应的功能权限，企业可在此基础上，实现企业组织机构的变革。