绩效管理实施细则篇1
关键词：工程量清单；工程量清单计价模式；工程造价控制
引言
长期以来，我国的建设工程计价以工程预算定额作为计价模式。工程预算定额是按照不同地区、不同企业的平均水平制定的，以此为依据形成的工程造价基本上属于社会平均价格。这种价格只可作为市场竞争的参考价格，但不能充分反映出参与竞争施工企业的实际消耗和技术管理水平，不利于充分发挥企业的积极性、能动性，提高企业素质竞争能力，体现不出竞争市场所需求的“公开、公正、公平的原则。因此，对这种工程计价模式的改革势在必行。特别在我国加入wto以后，随着全球经济一体化的进程，我国的建筑市场将逐步融入国际大环境，建设工程计价行为也应与国际接轨。工程量清单计价是国际上通行的，比较完善刚成熟的计价方法。实行工程量清单计价，逐步形成以“市场形成价格、企业自主定价”的新格局，把工程计价的权利真正交给企业、交给市场。本文通过分析工程量清单计价的特点，谈谈该模式下工程造价的控制。
1、工程量清单计价概念
1.1 何谓工程量清单计价
(1)工程量清单。工程量清单是指建设工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目、规费项目和税金项目的名称及相应数量等的明细清单。它是按照招标要求和施工设计图纸要求规定将拟建招标工作的全部项目和内容，依照统一的项目编码、项目名称、项目特征、计量单位和工程量计算规则进行编制，计算拟招标工程的工程数量的表格。它包括分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单、规费项目清单和税金项目清单。
(2)工程量清单。计价工程量清单计价是指投标人完成由招标人提供的工程量清单所需的全部费用，包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金。
(3)工程量清单计价方法工程量。清单计价是在建设工程招标投标工作中，由招标人按照国家统一的工程量计算规则提供工程数量，由投标人报价，经评审合理低价中标的工程造价计价模式。
(4)工程量清单计价采用综合单价计价。综合单价是指完成一个规定计量单位的分部分项工程量清单项目或措施清单项目所需的人工费、材料费、施工机械使用费和企业管理费及利润，以及一定范围内的风险费用。
1.2 工程量清单计价的优点
(1)有利于招投标工作的科学管理。实行工程量清单招标，由招标人编制工程量清单，投标人依据招标人提供的工程量清单自主报价，避免了招标方、投标方重复计算工程量，克服由于工程量计算误差所带来的负面影响，同时节省大量的人、财、物，缩短招标时间和投标报价编制的时间，便于招标、投标、评标的实际操作。
(2)有利于业主对投资的控制。在投标过程中，有效引入竞争机制，淡化标底的作用。在保证质量、工期的前提下，按国家“招标投标法”及有关条款规定，最终以“不低于成本”的合理低价者中标。按照工程量清单计价确定的中标价格，在工程量清单编制准确和工程无变更的情况下，中标价与最终结算价一致，中标单位所报的综合单价在整个合同执行期间不变。
(3)促进施工企业加强管理，提高竞争意识。工程量清单计价，是按照“规定量、市场价、竞争价”的原则进行，它将工程造价的决定权交给投标单位，给企业灵活自主的报价空间，充分体现企业自己的技术管理水平等综合实力。投标单位为了达到中标的目的，就必须不断加强管理，改进施工技术条件以降低施工成本，提高市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中处于优势。
(4)营造了平等竞争、优胜劣汰的环境。采用工程量清单招标，工程量清单是公开的，有利于投标人在“公开、公平、公正和诚实信用”的原则下充分竞争；投标人的自主报价真实反映了企业的综合实力和管理水平，强化了优胜劣汰的竞争。
2、工程量清单的管理
要保证工程量清单的准确性，必须要有统一的编制工程量清单的依据，其组成包括下列几个方面：工程施工设计图纸及其说明、设计修改、变更通知等技术资料；施工现场地质、水文、地下情况的有关资料；省一级建设行政主管部门颁发的统一工程量计算规则、工程消耗量标准、说明、工程项目划分及计量单位；招标文件及其补充通知、答疑纪要。
编制的工程量清单应以实体消耗费用为主，工程计价时，消耗量标准及其计算内容、方法和说明必须严格按定额执行。属于施工技术措施和施工组织措施方面的脚手架、垂直运输工程、超高补贴、土方放坡系数、临时设施费、材料二次运输费、优质优价增加费、赶工措施等非实体消耗费用。在工程招标文件中，以“宗”或“项”形式出现，由投标单位自报费用，除合同约定以外，一般不允许调整。
工程量清单的每一个子项，应准确地列明定额的编号、工程项目名称及内容、工程量和工程计量单位。需换算、参照的子项，应在定额编号后注明“换”、“参”字，并在工程项目内容中说明。未能准确确定和计算的项目，而采取“暂定金额”和“暂定工程量”者，应当在工程量清单编制说明中予以说明。
工程量清单发出后。若发现工程量清单的工程量与施工设计图纸、招标文件不一致时，应通过招标补充通知或答疑纪要予以更正。招标补充通知、答疑纪要具有对施工设计图纸、招标文件、工程量清单最后修正的效力。
3、工程量清单计价模式下工程造价的控制
工程造价管理的目标是按照经济规律的要求，利用科学的管理方法和先进的管理手段，合理地确定造价和有效控制造价。建设工程造价自始至终贯穿于建设项目全过程。从项目建议书开始至竣工投产。
3.1 招投标阶段
(1)招标文件。招标文件作为整个招投标过程乃至工程项目实施全过程的纲领性文件，是整个工程造价控制的关键。一个成功的招标文件，有利于体现业主的意愿，有利于工程施工的顺利进行，有利于工程质量的监督和工程造价的监控：不完善的招标文件，会给日后的施工管理与造价控制带来麻烦，造成纠纷，引起索赔。进而使工程造价失控，违背招投标的初衷，失去招标投标的意义。
摘要：随着我国人力资源管理工作不断的发展，国际接轨势在必行，尝试和借鉴国际实施用人制度改革，以完善人力资源管理机制，采用绩效管理与考核这一管理方法，公正合理的评估职能工作能力和效能的重要手段，本文结合我国国情加强对政府绩效管理模型研究，基于pDCa循环理论的政府绩效管理的沟通模型的问题，通过现阶段实施绩效管理方法的研究结果的和存在的有关问题，提出看法和见解。
关键词：pDCa循环；绩效管理；标准流程
序言
近年来，绩效管理已经广泛应用在政府职能部门，人力资源管理实践中开展绩效管理并获得效果。但是，仍然有许多部门对绩效管理存在认识偏差，抵触情绪较重，实施中感觉困难较大。关键原因则是绩效管理工作缺乏经验，双方缺乏有效的认知其理论意义。显然，如何运用pDCa循环在绩效管理系统的全过程实现，包括绩效目标的明确、缋效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段是至关重要的。
1、绩效管理体系构成模型
从系统的角度来看，绩效管理涉及两层次。上层是组织绩效，也就是组织目标成情况；下层是参与的绩效，是绩效管理的基础，实际上也是重要部分。绩效管理体制框架主要包括：制度设计、组织和责任体系、目标体系、过程四个主要部分。
1.1 管理制度设计
绩效管理制度设计是绩效管理先决条件，建立统一、完备的管理指导、规范企业的绩效管理，是确保政府目标的达成的手段。包括目标分层分类考核制度、考核等级和考核方法选择、考核关确定、考核量表制定、考述及考核反馈办法等多方面的设计。
1.2 管理组织与责任体系
明确绩效管理的责任范围，执行责任体系细节，推进程序和相关人责任，政府绩效管理“以人为本”的核心理念；它包括顾客导向、服务导向、结果导向等的价值取向，更多服务人民为宗旨，人民满意就是绩效管理强有力的组织保障体系，也是政府绩效管理责任体系有效落实。
1.3 目标体系
制定者制定工作目标的依据，来自部门职能范围的目标，部门目标来自执行目标实施情况。政府绩效目标制定的过程是战略目标层层分解，落实到具体部门具体工作任务、责任和职能部门、职位的再次匹配过程，遵循只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照政府要求的方向在努力。
1.4 管理过程和信息收集
也可称为绩效管理体系。绩效管理实施则要贯穿整个绩效管理周期，耗时特别长。实施过程的好坏直接影响到绩效计划是否能够顺利执行；绩效目标是否实现，绩效计划的实施产生绩效数据，它是政府绩效评价的主要依据。绩效信息收集全面、细致，才能对政府的绩效做出客观公正的评价。因此，绩效信息的搜集工作不可忽视。衡量整个政府绩效管理的成败。
2、正确的政府绩效管理体系和标准流程
2.1 明确目标。执行标准流程
绩效管理的目标是充分开发和利用每个职能部门的资源，提高组织绩效，也通过提高公务员的绩效达到改善组织绩效的目的。正确有效的绩效管理的核心是通过一系列活动的连续不断的循环过程，行之有效的流程包括绩效计划、绩效指导、绩效检查、绩效复核、绩效反馈、绩效改进五个环节，确保绩效管理真正起到帮助政府职能的提升及管理能力的目的。
2.2 遵守的原则
绩效管理贯穿于政府管理的全过程，各部门的所有公务员都是绩效管理的责任人，必须共同遵守一致的原则，这样绩效管理才能顺利的实施，必须遵守原则大致如下：
(1)客观、公正原则。
(2)组织绩效与考核绩效兼顾原则。
(3)责任与能力“双导向”原则。
(4)战略导向、目标一致原则。
(5)绩效沟通、辅导日常化原则。
(6)奖惩挂钩、有效激励原则。
2.3 绩效管理的体系和职责范围
(1)政府应成立专门的绩效管理委员会，成员应包括领导、人力资源负责人，主要职责是根据绩效管理工作要求及政府战略发展需要，进一步细化和落实政府绩效管理工作。
(2)确立绩效管理申诉、检查小组组织人员，应由政府行政领导、人力资源、纪检监察、党群工作、办公室负责人组成。职责为负责调查、处理公务员对绩效管理异议的申诉，监督，检查各部门在绩效管理各环节中执行的规范性、公正性。评估绩效管理制度的有效性。
(3)政府各部门都应设立部门级绩效责任人，主要职责为，根据绩效管理办法，检查和细化本部门绩效管理工作落实情况。依据部门实际情况，制定个性化绩效管理细则，同时组织日常实施部门绩效、公务员绩效管理过程中的沟通桥梁。宣传和贯彻人力资源对绩效管理的要点，反映本职能部门对管理工作的意见，确保绩效管理的各个环节(绩效计划、绩效辅导、绩效评估及结果应用)推广落实；确保本部门公务员绩效计划与评估完成的及时性、绩效考核分数的准确性和完整性。
3、绩效管理的标准流程应用范围
在政府机关公务员绩效结果往往适合综合应用于薪酬分配、奖惩、人员调配、选拔、职务晋升、培训、评优选模等多个方面。但是，现有绩效管理还不适应淘汰、降职等范围，因此，必须建立严格的绩效管理考核标准。
3.1 薪酬分配合理化
绩效成绩与公务员的绩效奖金挂钩，政府部门应采取部门内全额分配的方式。分配方法是全员标准薪酬乘以绩效得分的比例，实际多劳多得的目的。
3.2 评优选模和选拔、职务晋升
评优选先，选拔、职务晋升是政府常见的激励手段之一，考察公务员的选拔、职务晋升资格之一应为绩效结果良好及以上者；还可以特别针对绩优公务员设计系列提升途径，必须客观、公正原则对待公务员绩效管理。
3.3 末位处理方式
政府的绩效考核结果还可以确定各部门负责人任免等，对于排名处于后10％的实施诫勉谈话，连续两年接受诫勉谈话的负责人给予以降职或免职处理，有利于实现政府“能上能下”机制的建立，为更多优秀人才提供上升的机遇。
3.4 岗位胜任力的衡量
绩效成绩是衡量公务员岗位胜任能力的标准之一，对于“不胜任”公务员的具体衡量标准应由各部门建立相关办法，通过绩效辅助政府部门确定公务员的胜任工作与否。
4、政府内部使用的几种考核方法
4.1 常规考核方法
政府采取考核方法，可依据各部门及工作性质的不同来决定，考核方法采取了职能加分法、满意能力法、处理能力法、改善度法、非此即彼法等，并实现了在考核方法的选择上遵循可控性原则。
4.2 自评+绩效管理组织人员评分
对于不是机关服务部门，由于此类部门没有服务的平台，所以在相关工作上采取首先自评，在自评后由主管部门和部门负责人评分确定最终成绩的方法。
4.3 评估法
对于政府窗口服务中心等部门人员，可以根据此类部门群众的满意度和服务双重指标，采取了评估考核法，方法跟被考核人员有联系的上级、同级、服务的客户组成，由绩效管理组织人员每月抽取信息，评估考核结果，确保考核的针对性和公正性。
绩效管理实施细则篇2
[关键词]电力企业精细化管理标准体系aSm走动管理编码管理
一、电力企业精细化管理标准体系建立
为了拓宽标准体系的建立思路,电力企业应该到全国优秀同行企业中去学习,从而取长补短,不断完善自身。然后,以精细化管理的基本定位为依据,进行标准体系的基本原则的建立:
第一、符合国家相关政策法规标准,同时还要与企业决策目标相符合;
第二、与企业管理现状紧密结合,并将企业的目标定为对综合管理效率的整合、优化、提升;
第三、在进行企业管理的过程中吸收和借鉴同行业企业的经验和方法,与此同时,将典型的管理模式融合到企业之中;
第四、在进行电力企业精细化管理标准体系的建立时,其宏观参照要以基本原则为准,微观准则以三大标准为准。
在电力企业标准体系中,“三大标准”作为主体结构,为了使电力企业标准体系得到进一步地完善,必须在对比分析电力企业现有岗位标准的基础上,与电力企业现存岗位实情相结合,进行岗位考核标准的建立,并对其进行完善和改进,使其具有综合性。在岗位考核标准中,包含了任何一个企业的参与者,例如管理人员、行政人员、技术人员等,同时还涉及到了各个方面的实际内容,例如工作任务、行为规范、思想道德等。可以说岗位考核标准几乎将每一个参与企业运营发展过程中的因子都涵盖在其中。
二、电力企业管理人员aSm走动管理实施
为了保证电力企业对资源进行合理地利用和管理,必须确定和清晰的认识管理者所管理的每个阶段一切活动的内容、方法、程度的控制等。
因而,电力企业以对管理要素的细化、量化为突破口,以“现场服务”为宗旨,以保证管理者全员参与的实时动态管理得以实现,确保aSm走动管理体系的建立。其中aSm中的a全称为ambulation,意为走动;S全称为service,意为服务;m全称为moving,意为动态。
在电力企业aSm走动管理体系中,推行了“352”走动管理法,即管理人员走动管理精力分配结构:30%的精力付诸于监督检查,50%的精力查找本职管理工作是否到位,20%的精力为上级领导提供决策依据。
电力企业aSm走动管理体系中,可确定多个走动管理点,并分布于企业的各个管理区域。针对管理人员的不同层次、不同职责和不同管理范围,可有针对性地确定多名管理人员的多个管理要素,减少了管理资源的浪费。最后建立管理人员走动标准。在这一标准中,无论是对管理层,还是对执行层,均明确了走动周期、走动区域、走动管理点、走动管理要素。
三、电力企业员工绩效考核体系的优化
首先,需要设计电力企业绩效考核体系的基本原则。
第一、以业绩为主,量化评价的原则:实行以业绩为主、量化评价,能够科学、准确地评价员工履行和完成任务情况,便于对考核结果进行分析比较,实施有效的奖惩和有针对性的培养和使用。
第二、差别性原则:因为电力行业特点,不同部门间的工作内容相差很大,对不同部门、不同岗位进行绩效考核时,要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准,评估结果要适当拉开差距,防止平均主义。
第三、公正公平公开原则:围绕电力企业的工作目标,充分考虑影响完成业绩的客观因素,力争贴近实际,科学合理地制定考核指标、考核标准和考核办法。
其次,进行电力企业绩效考核框架再设计。
第一、电力企业绩效考核的分类。根据电力企业绩效考核体系的差别性原则,将企业绩效考核对象主要划分为两类:业务单元考核,包括各部门、项目部;员工岗位考核包括主管类员工、一般员工、项目部成员。
第二、电力企业绩效考核的组织单位设置。为确保绩效考核的有效实施,必须设置相关部门来保障整个考核体系的有效运作,如绩效考核领导小组、薪酬委员会等。
最后,电力企业考核流程的优化设计。
第一、指标确立与分解。通过企业的发展目标:总体目标部门目标个人目标的连接,树立并贯彻连贯性的目标。总体指标=部门指标总和=个人指标总和。
第二、中间考核。中间考核是被评价者和评价者之间,根据年初设定的目标,对执行情况相互评价以及讨论今后的改进计划等的过程考核。
第三、年度考核和反馈:对年初确立的任务目标完成与否,即部门业绩、员工任务、能力等进行考核。考核时重要的是要遵守已定方案进行考核,而且通过考核体现出来的组织及个人的业绩、能力、管理绩效、民主评议等优缺点必须进行反馈,为员工更好地发展提供方向。
四、编码管理的实际应用
电力企业具体编码包括安全生产管理编码、工程质量管理编码、设备管理编码、物流管理编码、人力资源管理编码、财务管理编码、电子政务编码等内容。编码管理可以对现场的每一个环节、每一件设施、每一台设备、每一步作业都明确责任,并以信息网络技术为支撑,实现执行和落实由“制约加自觉”向“自觉加制约”转变,更加有效的控制人的行为和物的状态,把管理的触角延伸到企业的方方面面及每一个角落,避免管理的盲区、漏洞和失误。同时以网络化建设为主线,搭建信息化平台,形成纵横交错、相互渗透的信息交流互换体系,可以避免信息资源的闲置,实现精细化管理和数字化管理“自动、互动和联动”的效果,把精细化管理提升到一个新境界。
五、结语
无论从精细化管理的内容方面看,还是从精细化管理的方法方面看,电力企业精细化管理涉及的方面都比较多,在本文中,笔者仅仅从标准建立、管理人员aSm起动管理、员工tSC绩效管理、编码管理几方面进行分析,在实际管理过程中,为了保证电力企业精细化管理的高效运行,还要对eRp技术的应用、精细化管理保障措施的实施等环节多加注意。
参考文献:
[1]范爱民:精细化管理[m].北京:中国纺织出版社,2005
绩效管理实施细则篇3
一、概述
车集选煤厂以集团公司“内部市场化”管理为契机，深入开展精细化管理，优化流程，降低成本，向管理规范化、制度化和科学化迈进，经过不断探索和创新，企业实现了持续快速健康发展，成为同行业中的佼佼者。绩效考核作为绩效管理的一个重要手段,位置越来越显重要。但由于缺乏科学完善的绩效考核制度，责任不明，工作任务无法进行科学分解，竞争、激励、淘汰机制没有充分体现，管理人员缺乏创造性和执行力，广大员工缺乏参与管理的积极性和主动性，导致管理体系不完善、管理目标不明确、管理效果低下等局面，为此，车集选煤厂逐层征求意见，通过透析绩效考核效率低下的原因，按照精细化的原则，对原有绩效考核办法逐步细化，规范工作标准细化考核方案，优化考核管理流程，扩大考核范围，加大考核和奖罚力度，同时引入现代化管理理念，激活企业各组织细胞，达到了选煤厂赢得管理与效益，员工赢得自我认识、改进与发展的双赢效果。
(一)绩效考核精细化管理的含义
以精细化管理理念为指导、以追求更高的整体效益和效率为目的，对绩效考核标准精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。精确定位是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；精益求精是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；细化目标是指对任务进行层层分解，指标落实到人；细化考核是指考核做到定量准确、考核及时、奖罚兑现。
（二）推行绩效考核精细化管理的基本思路
为有效推行绩效考核精细化管理，车集选煤厂确定了两条线同步实施的基本思路。
一是广泛进行宣传发动，营造氛围，培植意识。精细化首先是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，绩效考核精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯。各职能部门、车间充分利用会议、讲座、报刊、办公自动化系统等各种载体，向全体员工宣传实施精细化管理的必要性和重要意义，让大家真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂，为实施精细化管理营造浓厚的舆论氛围；倡导员工学习《精细化管理》系列书籍，动员全体员工积极行动起来，做到从现在开始、从现状开始、从自己开始，大胆探索切合本单位、本部门、本岗位实际的精细化管理方式、方法，使精细化管理成为员工的自觉行动。
二、实践操作线。具体分四个步骤进行
第一步，分析诊断。各部门、车间、每位员工都结合各自实际，客观分析工作现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。按照“哪里不合理，就从哪里入手”的原则，找准切入点，是系统问题就从优化入手，是环节问题就从理顺环节入手，是制度问题就从完善制度入手，是操作技能问题就从提高操作技能入手，是责任问题就从明晰责任入手，是组织问题就从调整结构入手，相应制定出针对性强、操作性强的改进措施。
第二步，实施整改。针对查找出的问题，立即实施整改，逐步扩展延伸，实现由点到面、由线到面，优化整个流程；在此基础上，合理划分工作职能，清晰界定工作权限，杜绝职能的交叉、重叠；在合理划分工作职能的基础上，优化组织结构，能合并的合并，能撤除的撤除，减少管理层次，提高管理效能；根据各部门的工作职责，优化劳动组合，按照精干高效的原则，该充实的充实、该精简的精简，实现员工工作的快节奏、高效率。同时，根据不同岗位要求，分别制定出具体的工作标准和规范的操作标准，落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项作业、每个动作，并建立科学合理、切实可行的评价体系与考核机制。
第三步，整合提炼。实施整改完成以后，要“回头看”，认真评估实施效果，客观评价成败得失，对行之有效的做法和经验用制度的形式固定下来，进行全力推广；对执行过程中出现的各种问题，及时反馈、及时分析、及时纠偏，实现管理水平的有效提升。在此基础上，着眼于提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的绩效考核精细化管理标准。
第四步，持续改进。针对改进后执行过程中出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。
三、绩效考核精细化管理实施方法
一是车集选煤厂从绩效考核的考核目的、考核原则、考核对象、考核组织、考核内容、考核标准、考核流程、考核周期以及考核反馈和结果应用等方面着手，构建了厂对车间、车间对班组、班组对个人的三级百分制绩效考核体系。厂对科室、车间的考核，评出第一和最后一名，其有关领导和管理人员工资相应浮动，车间对班组的考核评出五好班组，班组对个人考核评出优秀和试用员工，优秀员工工资上浮20%，试用员工工资下调20%。年度内累计三次为试用员工者，进入厂内劳务市场，参加学习培训后才能重新竞聘上岗。通过三级百分制绩效考核，拉开了车间、班组、个人分配差距，杜绝了平均主义，建立了科学有效的绩效激励机制，调动了员工的积极性，形成了车间、班组、个人层层竞争、人人竞争的良好氛围。
二是实施流程管理，推动绩效考核精细化管理向更层次发展。在推行三级百分制绩效考核精细化管理活动中，按照“精”、“细”、“严”、“实”、“高”五字指标，由点到面，逐步深入，步步提高，全面推行精细化管理。一是建立科学严密的规章制度，从完善、细化规章制度和工作标准入手，建立一整套包括组织结构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个专业的工作标准和管理制度，形成了覆盖全面、便于操作、合乎规范的制度体系；二是优化流程，选煤厂工作是一个强调业务联系、协同作战的系统，要求各单位各司其职、互相配合，为此选煤厂抓住关键流程，进行业务的简化、整合、增加、调整，达到了流程清晰、运转高效等目标；三是严格考核，建立流程管理体系，实现流程的持续改进，逐步推进精细化管理向更高层次发展。
三是落实“管理四步曲”，夯实精细化绩效考核管理基础
为了全面提升管理人员执行力，改善工作作风，提出了“管理四步曲”概念，即“工作布置=0；工作布置+执行力=50%；工作布置+执行力+检查=75%；工作布置+执行力+检查+激励=100%”，管理四步曲的提出对加强和改善管理人员工作作风起到了积极效果，一是转变了管理人员的工作作风，使深入车间注重调查研究、掌握现场第一手资料成为各项工作的出发点和落脚点，二是提升了制度的执行效果，提升了职能科室的工作效果，加强了车间的执行力度，同时也大幅度提高了考核和监督力度，从而促进管理水平稳步提升。
四、绩效考核精细化管理实施效果
绩效管理实施细则篇4
苏州市机关绩效管理工作是在原作风效能建设和目标考核基础上发展而来。2014年2月，市级机关作风效能考核工作职能由市纪委(监察局)转移到市编办，市行政机关效能建设领导小组办公室设在市编办。同年4月，建立市绩效管理工作联席会议制度，明确张家港市为县级机关绩效考核试点。三年多来，机关绩效管理工作不断推进，进入了全面规范实施阶段，起到了良好的导向、激励和监督作用。
一是着力构建绩效管理工作体系。绩效管理工作联席会议制度建立后，研究拟订了《苏州市市级机关部门绩效管理工作实施意见(试行)》(以下简称《实施意见》)。2015年2月十一届市委第113次常委会审定通过了《实施意见》。《实施意见》明确了绩效管理工作的实施范围、指标体系、管理程序、结果运用和组织领导体系。各市县、区都陆续建立健全了绩效管理工作联席会议制度。
二是科学设计绩效管理考评指标。构建起基本考核+专项考核的评价体系。基本考核事项依据省绩效办要求制定，专项考核事项保持了原作风效能考核项目的延续性，整合未列入基本考核事项但市委、市政府已明确要求纳入绩效考核的专项工作，如将苏州市民高度关注的寒山闻钟论坛处办情况纳入加分项目，将在全国具有广泛影响的政社互动工作开展情况纳入专项考核。鉴于2015年是我市进行绩效管理考核的第一年、考核指标同以往作风效能考核又有很大变化的情况，在确立职能工作、管理工作、创新创优和满意度4个一级指标的基本框架后，着力做好二级指标的分类设计、内容细化和权重构成的确定工作，在12个二级指标的设计上突出了四个特点：第一，突出履职尽责(占52%)，强化各级机关的勤政意识，其中重点工作占总分的24%，由市委办公室、市政府办公室和发改委牵头考核，常规工作和其它工作各占总分的12%和4%，由市编办牵头考核，依法履职、高效履职各占总分的6%，分别由市法制办、编办和财政局牵头考核;第二，突出满意度目标(占20%)，强化各级机关的服务意识，其中社会公众满意度、服务对象满意度和领导满意度各占总分的8%、6%和6%，由绩效办委托国家统计局苏州调查队和第三方调查机构开展满意度测评，由包括党代表、人大代表、政协委员、各级国家机关代表、各类企事业代表、各类社会团体代表、各市区党政群代表、社区居民代表共八类群体进行评议。第三，突出组织建设和作风建设(占18%)，强化各级机关的廉政意识，其中廉洁履职、组织建设和作风建设各占总分的6%，分别由市纪委(监察局)、市委组织部和市级机关工委牵头考核;第四，突出创新创优(占10%)，包括创新、创优和攻坚克难三个方面，强化各级机关的争先意识，改革创新工作占总分的10%，由绩效办牵头考核。在每个二级指标下设立若干个三级指标，确定具体考核分值，从而形成考核事项指标体系，并明确了考核责任分工部门。
三是研究制定绩效管理评价细则。根据《实施意见》和考核指标体系，研究制订了2015年度绩效管理基本考核事项细则和专项考核事项评价细则，分别提交绩效管理工作联席会议和市委常委会研究通过。两个细则既体现了与省绩效管理内容、要求的一致性，又保持了原作风效能考核项目的延续性，确定基本考核满分为100分，专项考核事项实行加分扣分制，加分、扣分均以10分为限。
四是务实创新绩效管理考评方式。创新评估方式，秉持开门搞考核、大家来建言的理念，加大第三方社会力量参与评估力度，委托国家统计局苏州调查队和第三方调查机构，采取密封信件式问卷调查、网络平台不记名式答卷、集中式问卷调查、服务对象电话调查、行政窗口面访及街道社区问卷访问等方式，对市/县/区四套班子领导、专家组、机关部门干部代表、乡镇/街道主要领导、服务对象、社会公众等不同层面群体进行调查共计9300多人次。一方面，尝试引入专家评审机制和互联网+测评方式。请市级机关20个综合性部门(不含绩效管理牵头考核部门)各推荐1名专家，组建绩效管理评审专家组，与编办共同对市级机关常规工作、其它工作的完成情况和创新创优工作进行评审。另一方面，打造网络测评系统，会同第三方调查机构搭建网上测评平台，将市级机关101家考核单位的三定规定和申报的创新创优材料全部上网，请专家组和各考核对象在网上进行互评，既加大了各部门的参与度，又降低了人力物力和时间成本，初步实现领导评鉴、专家评审、社会公众评价和第三方评估的有机统一。
绩效管理实施细则篇5
1．1建立数学模型“两定六挂绩效考核”管理方法的主要内容是在核定岗位和人员，确定岗位绩效工资分数的“两定”基础上，把岗位绩效工资分数同产品成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理等指标之间的关系确定下来，建立考核数学模式。
1．2确定主要参数实际应用中关键环节是确定考核数学模型中Fi核、Bij以及Bij三个主要参数。也就是采用该方法设计考核方案和制定考核办法及细则。⑴部门岗位绩效工资分数Fi核:根据第三冶炼厂机构优化方案和员工薪酬实施方案按照岗位人数和相应的岗位标准分数确定。⑵部门考核项目所占百分数Bij:分别为表示i部门加工成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理等考核指标所占标准分数百分数，即权重。可分别规定加工成本40%、产量15%、质量10%、金属回收率10%、安全生产5%、专业管理20%。⑶考核奖励或扣除岗位绩效工资标准分数百分数Bij:根据部门工作性质、艰苦程度、考核项目确定，实质是设计考核细则并充分体现激励机制和约束机制。
1．3实际应用步骤按照技术创新、管理创新、制度创新、挖潜增效的经营管理理念，把”两定六挂绩效考核”管理方法在第三冶炼厂2013年内部经济责任制考核中进行了推广应用，应用步骤简介如下:⑴首先确定考核项目和考核指标。考核项目按加工成本、产量、质量、金属回收率、安全环保、专业管理六大项若干明细项目确定，考核指标依据生产经营目标，按照先进客观合理的原则制定。⑵核定部门员工人数、确定岗位绩效工资标准分数。管理部门员工人数以机构优化方案为准，生产和服务部门员工人数根据劳动测评结果和岗位说明书结合实际情况核定，并依据岗位绩效工资实施方案核定。部门员工人数一经核定，在一定时期内保持不变。在机制上阻止员工不合理流动。⑶制定各部门指标同岗位绩效工资标准分数挂钩考核办法，也就是制定考核模式中的Bij和Bij。第三冶炼厂2013年生产经营目标确定为98853116，即98－完成粗铅锌98000t;85－完成商品铅锌85000t;3－完成粗铜3000t;1－产品加工成本总额在上年实际水平上降低1000万元;16－通过实施技术经济增量，降本增效，保持职工工资总额在考核基数基础上增加1600万元。根据生产经营目标，在”两定六挂绩效考核”管理方法实施方案中规定同加工成本、产量、质量、回收率、安全环保、专业管理挂钩考核百分数依次为40%、15%、10%、10%、5%和20%，即Bi1为40%、Bi2为15%、Bi3为10%、Bi4为10%、Bi5为5%、Bi6为20%。确定Bij实质是设计考核细则。2013年对成本、产量的考核细则制定为:成本的考核采用“2±0．5”的激励和约束机制相结合的考核方式。即完成加工成本考核指标，在得40%的岗位绩效工资标准分数的基础上奖励岗位绩效工资标准分数2%;降低加工成本，每降1%，奖励0．5%岗位绩效工资标准分数;但完不成加工成本，成本每超支1%，扣除0．5%岗位绩效工资标准分数。产品产量的考核实行“2±1”考核方法。即月考核产量达到考核基数，在兑现15%岗位绩效工资标准分数的基础上奖励2%岗位绩效工资标准分数;在此基础上每超产1%，追加奖励1%岗位绩效工资标准分数;产量达不到考核基数，每差1%，扣除1%岗位绩效工资标准分数。以此类推，详细制定质量、回收率、安全环保、专业管理项目的考核细则。⑷根据考核指标的完成情况，按照”两定六挂绩效考核”管理方法的表示式进行岗位绩效工资考核兑现。案例:以2013年8月份第三冶炼厂第4个考核部门精馏车间考核兑现为例进行说明。精馏锌加工成本考核指标732．96元/t，实际完成719．72元/t，降低1．81%;精锌产量考核基数5425t，实际5600t，超产175t，超产3．23%;锌锭特级品率考核指标81%，实际完成91．33%，提高10．33个百分点;精馏锌回收实际完成了99%考核指标，安全发生一起轻伤。全厂分值5．4元/分。
2应用效果
绩效管理实施细则篇6
贵州省省级财政专项资金管理实施细则全文第一条为进一步规范和加强省级财政专项资金管理，根据《省人民政府办公厅关于印发贵州省省级财政专项资金管理办法和贵州省省级财政资金审批管理办法(暂行)的通知》(黔府办发〔20xx〕34号)(以下简称《管理办法》和《审批办法》)，结合工作实际，制定本实施细则。
第二条专项资金实行目录管理，对经批准设立的专项资金存续、调整情况实行动态管理。省级财政部门每年年底编制下一年度专项资金目录,报省人民政府批准。年度预算执行中原则上不新设专项资金。专项资金执行期限届满后不再纳入下一年度专项资金目录，确需延期的，应进行绩效评价，符合条件的按程序重新申请设立。
第三条设立专项资金，应符合以下要求：
(一)政策依据充分。符合国家法律法规规定、省委省政府决策部署、我省国民经济和社会中长期发展规划以及产业政策要求，符合公共财政投入方向。
(二)支出责任明确。属于市县事权的,省级原则上不安排专项资金。属于省与市、省与县、或省市县三级共同事权的，专项资金设立时应明确各级分担标准或比例。
(三)执行期限确定。除法律、法规及相关政策有明确规定的外，专项资金的执行期限一般不得超过5年。
(四)职责分工清晰。专项资金应明确归口主管部门和职责分工。
第四条严格控制新设专项。对已有专项资金进行清理整合，严格控制同一方向或领域的专项数量。不得每办理一项工作或开展一项事业都设立一项专项资金，不增设与现有专项资金目标接近、资金使用方向类同、资金管理方式相近的专项资金。
第五条《管理办法》第十二条所述专项资金的申请设立程序具体如下：
(一)申报。由省直部门(包括省级财政部门)提出申请，填报《贵州省省级财政专项资金设立申请书》(附件1)，明确政策依据、政策目标、资金需求(资金规模建议和资金安排计划)、资金用途、执行期限、主管部门和职责分工，与可行性研究报告(编写提纲，附件2)、专项资金绩效目标以及其他与资金设立相关的资料。
(二)审核。省级财政部门对申报材料组织论证审核。必要时，省级财政部门可会同有关部门组织有关行业领域的专家对设立专项资金进行论证。省直部门根据审核意见或论证结果对申报材料进行调整完善。
(三)报批。经审核或论证建议设立的专项资金，由省直部门与省级财政部门联合行文(由省直部门申请设立的专项)或由省级财政部门(由省级财政部门申请设立的专项)报省人民政府批准。
第六条未经批准，各省直部门不得自行设立专项资金，不得在其代拟的地方性法规、规章，起草的规范性文件、调研报告及工作会议等对省级专项资金设立、调整等事项作出安排。
第七条根据《管理办法》第十六条规定，经批准设立的专项资金应制定资金管理办法。
(一)管理办法应涵盖以下内容：专项资金的政策目标、用途、使用范围(支持环节、补助对象)、执行期限、分配方法(标准)、部门职责分工、绩效目标、审批(申报)程序、拨付流程、监督检查、责任追究等内容。
(二)专项资金可以采取项目法(包括竞争性立项)或因素法(包括标准化法)进行分配，分配方法具体由省级财政部门商省直部门共同确定。对用于省级重大工程、跨地区跨流域的投资项目以及外部性强的重点项目，主要采取项目法分配。对具有地域管理信息优势的项目，主要采取因素法分配。对直接补助市县的专项资金，采取因素法分配到市、县的资金比例原则上不得低于该专项资金总额的50%。
(三)除国家有明确规定外,专项资金不得安排省直部门工作经费、计提项目管理费等。因实际需要需安排省直部门工作经费、项目管理费等的，按部门预算管理程序申报。
第八条省直部门是专项资金预算编制和执行的主体，应按照规定做好预算编制工作，分地区、分项目编制专项资金预算，提高年初预算细化率。年度预算执行中，根据既定的目标和时限，组织专项资金的分配和使用，跨年度项目按项目进度分年安排资金。
第九条省级财政部门会同省直部门将下一年度数额相对固定的资金指标(如采用因素法分配的资金、按照项目分配已明确下一年度要实施项目的资金等)提前通知市、县，并在规定时限内下达。
第十条省直部门和专项资金使用单位应加强专项资金使用管理，实行专项管理、分账核算，功能分类科目核算到项级科目，经济分类科目核算到款级科目。执行国家有关会计核算制度和财务规定，按项目进度提出用款申请，按规定用途和标准开支款项，不得滞留、截留、挪用。
第十一条专项资金原则上实行国库集中支付制度。属于政府采购或政府购买服务范围的，按政府采购管理和政府购买服务的规定和程序办理。
第十二条根据《管理办法》第三十九条的规定，在年度预算执行中，未经批准，任何单位和个人不得变更专项资金使用范围、用途、增加或减少资金安排等。如需变更，由省直部门填报《贵州省省级财政专项资金变更申请书》(见附件3)，并提供相关文件依据，由省级财政部门按程序办理。
第十三条专项资金支出预算涉及基本建设投资、信息化建设和办公用房维修等项目的，应当按照基本建设、信息化建设和办公用房维修类项目管理程序办理。
第十四条专项资金实行绩效评价：
(一)省直部门申请设立专项资金的同时，应按规定申报专项资金预期绩效目标。省级财政部门审核后的绩效目标作为开展绩效监控、绩效评价的重要依据。
(二)绩效评价实行统一组织、分级实施的管理方式。项目单位对具体项目绩效进行自评，省直部门对本部门管理的专项资金总体绩效进行自评，省级财政部门对部门绩效评价结果进行审核或再评价。
(三)绩效评价一般以预算年度为周期。对当年完成项目，要在项目结束后1个月内进行绩效评价。对跨年度项目，应在预算年度结束后1个月内进行绩效评价，项目全部完成后再进行总体评价。省直部门应在每个预算年度结束后对本部门管理的专项资金总体绩效分项进行年度绩效自评，专项资金执行期限届满时再进行总体评价。
(四)绩效评价结果作为专项资金执行期内预算安排的重要依据。资金使用效果好的(达到优良等次)，可以继续支持或加大支持;使用效果不好的，省级财政部门可提请省人民政府责令其整改，整改不到位的要减少预算安排或撤销专项资金。
(五)对到期后需继续安排的专项资金，其绩效评价结果必须达到优良等次方可按程序申报。
第十五条省直部门应根据信息公开的有关规定，按谁管理、谁公开的原则公开专项资金信息。涉及补助个人的专项资金,应建立健全发放手续,实行公示制度,做到公开、公正、透明。
第十六条省级财政部门根据本细则第二条的规定每年年底编制下一年度专项资金目录报省人民政府批准，并经省人代会审议通过后在省政府和省级财政部门门户网站公布。列入目录的专项资金，其主管部门应按工作进度在省政府和本部门门户网站上公开如下信息：
(一)专项资金基本信息，如设立金额、起止年限、分类科目等。
(二)专项资金管理办法以及相应配套制度等。
(三)专项资金申报指南，包括申报条件、扶持范围、扶持对象，审批部门、经办部门、经办人员、查询电话等。
(四)专项资金分配结果，包括资金分配明细项目及其金额，项目所属单位或企业的基本情况等。
(五)专项资金绩效评价结果等。
(六)接受、处理投诉情况。
(七)其他按规定应公开的内容。
第十七条根据《管理办法》第四十二条的规定，省级财政部门对省直部门专项资金执行进行监督评价，主要包括以下内容：
(一)专项资金管理办法执行情况。
(二)专项资金预算编制、执行、调整和决算情况。
(三)专项资金使用过程中财务会计制度的执行情况。
(四)其他事项。
第十八条省级财政部门直接或按规定委托第三方对专项资金进行监督检查或重点抽查，每年开展专项资金监督检查的规模，应达到当年专项资金总量的20%以上。
第十九条未按《管理办法》、《审批办法》和本细则办理专项资金设立、申报、审批、分配和管理等事项的，省级财政部门一律不予办理预算安排和资金拨付手续。
第二十条已设立专项资金未制定专项资金管理办法的，按《管理办法》和本细则的要求制定专项资金管理办法。已有专项资金管理办法的，对与本细则有不一致的，按本细则进行调整。
第二十一条本实施细则自20xx年8月1日起施行。
专项资金原则(一)统筹规划。省级财政部门应当会同有关部门和单位，结合本省(自治区、直辖市、计划单列市、新疆生产建设兵团，下同)经济社会发展规划、科技发展实际需求和现有科技资源布局，编制本省科技基础条件建设五年规划，并在规划内确定分年度支持重点。
(二)突出重点。专项资金应当集中财力办大事，重点支持能够提升本地区、单位科技创新能力或科学普及水平的项目。
绩效管理实施细则篇7
关键词：医院绩效管理;原则；存在问题；建议
为了建立有中国特色的医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平，2009年4月6日国务院了《关于深化医药卫生体制改革的意见》。《意见》明确指出：应该建立高效规范的医药卫生机构运行机制，明确各类人员岗位职责，严格人员准入，加强绩效考核，建立能进能出的用人制度，提高工作效率和服务质量。加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性，形成保障公平效率的长效机制。基于此，加强医院绩效管理成为医院经营管理工作中的重中之重。
一、医院绩效管理的概念
绩效一词源于performance这个英文单词的中文释义，即执行、履行以及表现、成绩。绩效是一个专业术语，通常是指一个组织中的群体或个体在工作中的各项行为、表现、劳动成果及工作业绩和最终效益的统一体。绩效所体现出来的价值不仅体现在经济意义方面，而且还体现政治，社会以及伦理等方面的意义。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。医院的绩效管理是指医院在履行各项社会责任中，在追求医院内部管理、外部效应、经济因素，以及国家刚性规范与医院柔性管理等相统一的前提下，为实现医疗卫生事业的最大化效益制定医院的发展战略与目标，结合医院战略目标针对临床系统、门诊系统、医技系统和机关后勤人员，通过制定绩效目标和评价标准，组织实施，评价考核，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用等内容，其中绩效考核评价是绩效管理的核心环节，它通过绩效管理工具的运用，成为医院内部管理价值链的关键环节，促使医院管理水平不断提升。
二、医院绩效管理的基本原则
医院绩效管理应以全成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，制定科学、规范、可行的绩效管理方案和绩效考核指标体系，并坚持以下基本原则：（1）公平、公开的原则。在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度及每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准，考核流程、奖惩办法；（2）客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正；（3）考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。（4）考核结果及时反馈及应用原则。考核结果应及时进行反馈，并根据考核结果兑现奖惩承诺，针对绩效不佳科室及职工提出相应建议，做好职工与管理者双向沟通工作，使其目标一致；（5）实行院科二级核算原则。每年度把各科室经济、质量等考核指标下达给科室。每月、季度、年度进行统计，进行绩效核算，并与科室绩效工资挂钩，按照完成系数进行分配。各科室再把具体指标下达给小组或个人，根据职工完成工作的效率和质量进行科室内部二次分配，刺激职工的积极性。
三、现阶段医院绩效管理存在的主要问题
1.未建立完善的绩效管理体系
据了解，当前各大医院在实施绩效管理的过程中，由于对绩效管理缺乏深度认识，对医院战略管理等缺乏了解，绩效管理与战略管理实施相脱节，战略目标或年度计划未被层层分解到各级部门和每个员工，容易导致员工行为与医院战略相背离。现阶段一些医院单纯地将绩效管理工作认为仅仅是人力资源部门的工作，多是从人力资源管理的角度来看待绩效管理，仅是将年度考核和岗位考核展开绩效评价，未能建立起完善的绩效管理体系，绩效管理目标不明确，也未明确划分各职能部门以及各类工作人员在绩效管理工作中的职责与权限。医院内部管理关系混乱，各个岗位责权利界定不清，各级管理者和员工责任不明，绩效管理常出现“真空地带”。
2.绩效考核指标体系不够完善
绩效考评标准欠客观、不全面、不合理。虽然很多医院抛弃了完全主观的评价法、但由于设计指标时未能科学合理测算各分项指标所占权重比例及未能全面考虑实施过程中的各种影响因素，比如，考评者的心理因素导致的过宽过严倾向，考评者与被考评人的关系，考评时使用的工具，方法是否设计合理等。导致采用的方法及其分项指标所占权重比例不科学，针对性不强，指标太过笼统，无法量化，不能真正反映员工绩效。或者考核指标太多太细，影响了员工的积极性，束缚了员工的工作能力的发展。细化考核指标，在一定程度上能做到相对公平，但当指标细到工作过程中的没一个细节都能找到相应的规定要求，将会使员工产生厌倦感，造成工作程序僵化，影响员工工作积极主动性，降低员工工作效率。
3.绩效管理整体性未落实
绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用四个环节组成，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前很多医院只重视绩效考核评价，不重视绩效管理工作链中的其他工作环节，忽视其他环节的工作作用，把绩效考核评价等同于绩效管理，更有甚者，把奖金核算等同于绩效考核评价，等同于绩效管理。
4.缺乏沟通与反馈机制
当前一些医院在实施绩效管理前，没有对医院全体职工展开动员教育，导致多数员工对绩效管理的过程及意义认识不足，无法使员工积极参与，使绩效管理成为单纯的绩效考核。阻碍了员工绩效的提升和能力的发挥，而且会带来一些负面影响，容易使员工产生紧张感、厌倦感、懈怠、藐视，甚至产生对立情绪，直接影响工作积极性和效率。另外，在实施的过程中，对绩效不佳的员工没有及时指出并给出建议，造成员工无法全面认识自身绩效表现。绩效考核评价因涉及到医院每位职工的切身利益，比较敏感。加之一些医院的管理者没有认识到实施绩效管理过程中，绩效沟通与反馈的意义所在，在绩效实施过程中不和员工沟通，也没有公布绩效的评价方法与最终结果，造成员工抵触事项发生，从而影响绩效管理的执行力度。
四、加强医院绩效管理的思考与建议
1.健全医院绩效管理体系
绩效管理是一个复杂的系统过程，医院实行绩效管理，必须建立健全绩效管理体系。建立健全绩效管理体系，首先应加强绩效管理组织机构建设，配备高素质的专业管理人员，明确各级机构及人员的职责；其次要制定医院绩效管理的总体目标，医院绩效管理总目标应结合医院发展战略目标，从医院的实际工作情况出发，制定出符合医院实际情况的绩效目标；
第三根据医院绩效目标建立合理、量化的医院绩效考评标准体系；第四应加强绩效管理知识的学习培训工作，使职工正确认识医院绩效管理的含义，明确知晓个人在绩效管理工作中的职责与目标，积极主动将职工个人目标与医院绩效目标结合起来，提升医院及职工的绩效。
2.建立合理、量化的医院绩效考评标准体系
绩效考评指标的客观和量化是保证绩效考评全面公正以及数据连续可比性的基础。建立医院绩效考评指标体系，应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性五个基本原则，从客户因素、内部经营过程、员工的学习成长及财务指标四个层面出发，结合医院组织愿景和战略，通过关键绩效指标的确定，将组织的战略目标具体化、现实化。具体为在财务指标中设置工作量、成本控制及医保合疗管理等重点指标；在内部运作与管理指标中设置医疗质量、护理质量、科室管理等重点指标；在顾客因素中重点设置患者满意度、医护人员服务态度与质量等重点指标来规范医疗行为；在学习与创新中重点考核科技创新项目、科研项目、论文完成情况等。同时应认真对待绩效管理中难量化要素的处理问题，区分不同层面的绩效管理，建立医院绩效考核体系，使医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺，不断交流沟通，并通过医院、科室、员工三者之间的互动，确保绩效管理的可持续进行。
3.建立有效的沟通与反馈机制
绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成工作目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流、沟通的过程，绩效管理的四个循环都必须依靠充分的沟通才能得以顺利实施。因此，一定要建立有效的沟通与反馈机制。比如：在绩效目标制定时，医院领导应和各科室及医务护理人员进行反复沟通，使各科室及医护人员充分了解、认可、支持制定的绩效目标；在绩效考核中，绩效管理人员应及时了解医护人员各方面的状态及存在问题，使绩效考核结果公正客观；在绩效反馈中，院领导应将绩效考核结果、考评依据等及时公布，向医护人员解释清楚，避免医护人员产生抵触情绪而影响绩效管理的执行力；在绩效改进时，医院应加强相关监督检查工作，以及时了解绩效整改的落实情况，落实中存在哪些问题，有无改进的方法等。
4.重视绩效考评结果的应用
医院绩效考评结果的用途包括：一是利用绩效考评结果不断改进绩效目标，找出问题所在，以寻求解决办法，努力提高医院绩效；二是利用绩效考评结果对人力资源进行规划，包括人员补充、培训、分配使用等，最大限度地开发和利用人力资源；三是利用绩效考评结果对职工针对性强的培训，不断提高职工的专业知识、工作技能和工作效率，提高职工和医院的绩效。四是利用绩效考评结果建立有效地激励机制，在效率优先，兼顾公平的前提下，结合绩效考评结果，适当拉开职工绩效分配差距，建立有效地激励机制；五是利用绩效考评结果对部门、科室项目投资进行规划。
综上所述，在正确认识医院绩效管理概念的基础上，建立健全完善的绩效管理体系，制定绩效计划，明确绩效管理目标，建立合理、量化的绩效考评指标体系，加强绩效管理实施过程中的沟通与反馈，加强绩效考核，建立绩效反馈回路，重视绩效考评结果的应用，全面落实绩效管理的整体性，提高医院绩效管理水平，充分发挥绩效管理在建立以明确的发展战略、主动地沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用，提高医院核心竞争力，促使医院向可持续发展方向发展，为我国深化医药卫生体制改革做出贡献。
参考文献：
[1]蔡志明王琦王光明等：医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院，2005，9(2):42-46.
绩效管理实施细则篇8
林业改革发展资金预算绩效管理暂行办法第一章总则
第一条为规范和加强林业改革发展资金使用管理，建立健全激励和约束机制，提高财政资金使用效益，根据有关法律法规、《财政部关于印发〈中央对地方专项转移支付绩效目标管理暂行办法〉的通知》(财预〔20xx〕163号)等绩效管理制度规定、《财政部关于印发〈中央对地方专项转移支付管理办法〉的通知》(财预〔20xx〕230号)、《财政部国家林业局关于印发〈林业改革发展资金管理办法〉的通知》(财农〔20xx〕196号)等文件，制定本办法。
第二条本办法所称林业改革发展资金预算绩效管理，是指县级以上财政部门和林业主管部门对中央财政预算安排的林业改革发展资金设定绩效目标，对绩效目标运行情况进行跟踪监控管理，对支出的经济性、效率性、效益性、公平性、规范性进行客观、公正的评价，并以支出结果为导向的全过程预算管理模式。
第三条预算绩效管理应当遵循的原则：
(一)科学规范原则。预算绩效管理应当符合真实、客观、公平、公正的要求，建立规范的工作流程，健全全过程预算绩效管理运行机制。
(二)结果导向原则。建立绩效目标申报、审核、批复机制，绩效监控和绩效评价指标体系的设计、评价标准的设定、评价方法的选用以及绩效评价的实施，都以绩效目标的实现程度为准则。
(三)推动整合原则。将各省、自治区、直辖市、计划单列市(以下简称省)统筹整合林业改革发展资金的有关情况作为设定绩效目标、绩效评价指标及评价标准的参考因素，推动林业改革发展资金统筹使用，增强地方自主性和灵活度。
(四)分级管理原则。中央负责设定整体绩效目标，实施整体绩效监控、评价和结果运用。各省负责设定区域绩效目标，组织实施本省绩效监控、自评和结果运用。省级以下工作开展情况由省级财政部门和林业主管部门根据工作需要自行规定。
第四条各级各有关部门按照各自职责，做好林业改革发展资金预算绩效管理工作：
(一)财政部和国家林业局的主要工作职责：拟定中央财政预算绩效管理规章制度和规范;国家林业局设定、财政部审核整体绩效目标，财政部和国家林业局审核、财政部批复区域绩效目标;指导、督促省级开展绩效监控;组织实施整体绩效评价工作;根据绩效评价结果，提出改进意见，督促落实整改，实施相关奖惩措施;指导省级预算绩效管理工作。
(二)省级财政部门和林业主管部门的主要工作职责：根据中央有关规定，制定预算绩效管理规章制度细则;设定区域绩效目标，按规定向财政部和国家林业局报送区域绩效目标;开展绩效目标执行监控;组织实施本省绩效自评工作，按规定向财政部和国家林业局报送绩效自评报告;对绩效评价中发现的问题及时整改;指导和监督下级预算绩效管理工作。
(三)省以下财政部门和林业主管部门及具体实施单位等在预算绩效管理中的职责，由各省按照预算绩效管理要求，结合本省预算管理体制及实际工作需要，参照本办法提出具体要求。
第二章绩效目标与监控
第五条林业改革发展资金绩效目标分为整体绩效目标和区域绩效目标。整体绩效目标是指林业改革发展资金在一定期限内预期达到的产出和效果。区域绩效目标是指在省级行政区域内，林业改革发展资金在一定期限内预期达到的产出和效果。
第六条绩效目标应当清晰反映林业改革发展资金的预期产出和效果，与任务数相对应，与资金量相匹配，从数量、质量、时效、成本以及经济效益、社会效益、生态效益、可持续影响、满意度等方面进行细化。
第七条绩效目标设定、审核、下达的依据：
(一)《中华人民共和国森林法》等国家相关法律、法规和规章制度，国民经济和社会发展规划，林业发展规划等。
(二)财政部门制定的预算管理制度、林业改革发展资金使用管理规章制度等。
(三)财政部门中期财政规划、年度预算管理要求和年度预算。
(四)统计部门或林业主管部门公布的有关林业统计数据和财政部门反映资金管理的有关数据等。
第八条区域绩效目标审核结果作为当年林业改革发展资金分配的重要依据。
第九条各级财政部门会同林业主管部门、财政部驻各地财政监察专员办事处(以下简称专员办)根据工作需要和财政部要求实施绩效目标执行监控，重点监控林业改革发展资金使用是否符合预算批复时确定的绩效目标，发现绩效运行与原定绩效目标发生偏离时，及时采取措施予以纠正。
第三章绩效评价与结果运用
第十条整体绩效评价工作由财政部会同国家林业局统一组织实施，省级自评由省级财政部门和林业主管部门负责。根据需要，绩效评价工作可委托中介机构、专家等第三方实施。
第十一条绩效评价的内容：
(一)资金投入使用。主要考核资金使用方向是否符合资金管理办法等相关规定，是否与项目实施方案相符，是否体现了资金统筹整合与促进林业改革发展的有机统一。
(二)资金项目管理。主要考核绩效目标设定、方案制定报送、管理制度建设、资金拨付进度、管理机制创新、有效管理措施、自评开展情况、信息宣传报道、部门协作机制以及相关保障措施等。
(三)资金实际产出。主要根据各省区域绩效目标，从不同支出方向考核资金的实际产出。
(四)政策实施效果。主要考核取得的生态效益和经济社会效益，可持续影响及满意度情况。
第十二条绩效评价的依据除了绩效目标设定、审核、下达的依据外，还应当包括以下依据：
(一)林业改革发展资金整体绩效目标和区域绩效目标。
(二)林业改革发展资金拨付文件、当年使用情况报告、财务会计资料等有关文件资料。
(三)人大审查结果报告、审计报告及决定、财政监督检查报告及处理处罚决定，以及有关部门或委托中介机构出具的项目评审或竣工验收报告、评审考核意见等。
(四)反映工作情况和项目组织实施情况的正式文件、会议纪要等。
(五)其他相关资料。
第十三条绩效评价原则上以年度为周期，根据工作需要，可开展中期绩效评价。
第十四条省级财政部门和林业主管部门对省级自评结果和绩效评价相关材料的真实性负责。
第十五条整体绩效评价和省级自评应当形成绩效评价报告，对资金的实际产出和效果进行客观、公正的描述，对绩效目标实现程度进行判定，围绕实际绩效情况，从政策目标、预算管理、资金分配、支持方式等方面进行绩效分析，从进一步提高绩效的角度查找并分析问题，提出有针对性的建议措施。
第十六条绩效评价结果采取评分与评级相结合的形式。评分实行百分制，满分为100分(具体量化指标附后)。根据得分情况将评价结果划分为四个等级：总分在90分以上(含90分)为优秀;80—89分(含80分)为良好;60—79分(含60分)为合格;60分以下为不合格。
第十七条整体绩效评价结果在全国财政和林业系统内进行通报。上一年度绩效评价结果是分配下一年度林业改革发展资金的重要依据。省级财政部门和林业主管部门建立省级绩效评价结果通报制度和应用机制。
第四章组织实施
第十八条省级财政部门会同林业主管部门于每年1月15日前，根据中央下达的任务计划，结合本省工作实际，研究设定当年林业改革发展资金区域绩效目标，按照财预〔20xx〕163号文件要求填写“区域绩效目标申报表”，报送财政部和国家林业局，并抄送各地专员办。
第十九条国家林业局于每年4月15日前，对当年区域绩效目标进行审核并提出审核意见报送财政部。专员办根据工作需要和财政部具体要求参与区域绩效目标审核工作。
第二十条财政部于每年全国人民代表大会批准预算后90日内，结合有关方面审核意见，对当年区域绩效目标开展审核，审核后的区域绩效目标随预算资金拨款文件一并下达，抄送当地专员办。各地对区域绩效目标进行调整的，应当随林业改革发展资金当年使用情况报告报财政部和国家林业局备案，抄送当地专员办。
第二十一条省级财政部门和林业主管部门于每年6月30日前，组织对上一年度林业改革发展资金使用情况开展本省自评工作，按照财预〔20xx〕163号文件要求填写“绩效自评表”，形成绩效自评报告，送财政部和国家林业局，抄送当地专员办。
第二十二条财政部和国家林业局于每年9月15日前，完成上一年度林业改革发展资金整体绩效评价和通报。专员办根据工作需要和财政部具体要求参与绩效评价工作。
第五章附则
第二十三条中央单位林业改革发展资金预算绩效管理工作参照本办法执行。
第二十四条省级财政部门会同林业主管部门应当根据本办法制定实施细则，报送财政部和国家林业局，并抄送当地专员办。
第二十五条林业改革发展资金用于支持贫困县开展统筹整合使用财政涉农资金试点的部分，预算绩效管理按照有关规定执行。
绩效管理实施细则篇9
关键词：高校专项资金绩效管理
中图分类号：F234.4；G647文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2015）07-180-03
高校专项资金是由政府相关部门给高校安排下达的除基本支出以外的具有指定项目和用途的财政资金，包括学科建设、科研、基本建设、大型修建和购置等专项资金。与其他资金相比，高校专项资金具有专项申报、专款专用、政策性和时效性强等特点。高校专项资金绩效体现在其合规性、真实性、相关性、时效性、效益性等方面，它服务于学校战略目标和预算管理。但是，目前，高校中普遍存在专项资金管理混乱、使用效率不高等现象。随着国家对教育投入力度的加大和财政管理体制改革的不断深入，高校的专项资金作为公共财政资金的重要组成部分，其绩效管理也成为财政、教育主管部门和高校越来越关注的内容。
为此，本文试图将绩效战略管理和日常精细化管理有机结合，借助平衡计分卡（BSC）和pDFa闭环管理等理论，探索较为系统全面地提高高校专项资金管理绩效的方法。
一、运用BSC战略管理理论，加强绩效评价体系建设
平衡计分卡（BSC）来源于企业的战略管理，它把企业的战略目标划分为财务、客户（利益相关者）、内部运营、学习和成长四个维度，进而再细分成具体可操作的衡量指标和目标值。其评价体系包括指标体系、权重、打分标准等，定性分析与定量计算相结合，可较为全面、科学地对企业绩效进行评价和测量。平衡计分卡能合理地处理财务指标和非财务指标、长期目标和短期目标、结果性指标和动因性指标、内部指标和外部指标、领先指标和滞后指标之间的平衡。这四个维度之间是一个循环的因果关系，共同为企业的战略目标服务。高校专项资金绩效也可借鉴基于平衡计分卡（BSC）的战略管理理论，服从和服务于高校的战略目标，建立科学的绩效评价体系（见表1）。
专项资金绩效管理是一个系统工程，制订科学的绩效评价标准仅仅是该系统的一个重要方面。专项资金必须进行精细化管理才能提高绩效。精细化管理要求在规范化和标准化的基础上，科学细化和合理优化生产和管理流程，实现专业化结构、制度化管理和标准化的工作方式。笔者认为，对于高校专项资金绩效管理来说，其精细化管理的核心是强化组织、制度和信息系统等“三大支撑”，并且抓好pDFa闭环管理的四个环节。
二、做好日常绩效管理的三大支撑
（一）建立健全组织机构和专业队伍
成立校内项目绩效管理工作领导小组，由分管财务的副校长担任组长，校内发展规划、纪检监察、审计、财务、科研、教务、人事等职能部门人员组成，下设办公室，负责管理所有项目和专项资金的组织申报、组织专家立项论证、绩效评价、日常监管、评价结果后期管理等工作。同时，成立项目评价专家组，由财务、审计及项目相关专家组成，相关专家由项目绩效管理工作领导小组办公室从专家库随机抽取，专家库专家由省内外高校、研究机构相关专家组成。
（二）建立健全绩效管理制度
1.建立健全高校项目绩效评价制度。基本内容包括评价对象确定、组织实施程序、工作细则、评分规则、预期绩效申报、评价结果的反馈与整改等，将高校项目绩效评价纳入日常管理工作的范畴。{1}
2.建立健全以绩效为导向的的激励与约束机制。基本内容应包括：对于实现绩效高的项目及相关人员的奖励办法；对于实现绩效低的项目及相关责任人，追究其何种责任，项目经费如何扣减等。
3.建立健全专项经费的管理办法及细则。学校层面要出台专项经费的管理办法（明确支出范围、标准和审批程序等内容）；对于大额专项经费，专项经费使用管理部门还须出台具体的专项经费管理细则，进一步细化支出范围、标准、审批程序、预算执行进度安排等内容，上报学校项目绩效管理工作领导小组通过后实施，管理办法细则未出台不予下拨经费，以加强财务的事前控制。
（三）做好信息技术支撑
充分运用信息化工具，建立专项经费管理模块，并实行系统间动态对接共享。构建性能多样化、端互式、信息集成化、流程一体化的专项经费管理系统，实现数据实时跟踪、动态反馈，并与预算执行管理信息系统和财务系统动态对接共享，与各部门单位的信息资讯平台和信息技术资源系统对接共享，实现全过程多方位搜集信息资源，形成可持续的数据流。通过项目预算管理网络化，建立预算信息公开与获取机制，为不同人员设置相应的权限，使其可以随时上网了解项目预算执行的情况，为预算执行过程中的纠偏扬长提供支撑，便于相关项目承担部门和监管部门及时强化管理。有条件的，还可开发“专项绩效考评信息系统”，在系统软件中提供信息汇集、存档、客观分评价、综合绩效考评、统计分析等功能，使绩效考评工作更加快捷、客观、科学。
三、运用pDFa闭环管理理论，抓好四个管理环节
pDCa闭环管理是全面质量管理的基本工作方法，是指在质量管理工作中，各项工作均按“制订计划（plan）―实施计划（Do）―检查计划实施效果（Check）―处理（action）”这四个阶段的顺序不断循环进行质量管理的一种方法。高校专项资金绩效管理，属于资金配置和使用方面的质量管理，完全可以借鉴pDCa闭环管理这一科学方法。
（一）p阶段：立项设标，从严把关
p阶段（计划阶段）是一次pDCa循环的起点，这里需关注的工作有项目立项、项目预算编制和项目评价指标体系和评价标准制订等项目绩效前期管理工作。
1.做好项目立项的论证和审批工作。高校开展项目绩效评价，首先要重视项目预期绩效申报工作。在项目立项、预算申报时，要求项目实施部门对项目的立项价值、可行性、完成期限、立项依据、实施方案、经费支出预算、工作量目标、效益目标等内容做出明确说明。在此基础上，组织对项目立项和项目预算进行科学的论证，杜绝出现随意立项、随意编制预算，抢占资金的现象。{2}
2.科学编制项目预算，强化预算管理。首先，全面及时编制项目预算。将其所有资金纳入预算体系，防止资金的体外循环，各项开支做到“先预算，再开支”，防止“先开支，再申请预算立项”或坐收坐支的现象。其次，科学有效地选择项目预算编制方法。在编制年度预算时，可尝试零基预算；对于周期比较长的项目，要尝试滚动预算，在编制预算时运用滚动计划法，将长期预算与年度预算结合起来，采用“近细远粗”的方式编制预算。再者，要强化项目预算绩效管理。在专项资金预算管理中引入绩效理念，在关注预算投入的同时，重视预算产出，将绩效目标设定、绩效跟踪、绩效评价及结果应用纳入预算编制、执行、考核全过程。尤其在预算编制环节，要进一步与业务处室对接，做好绩效目标的审核工作：把绩效目标作为预算安排前置性条件，编制预算时阐明项目各项预算支出所要达到的目标，以及用何种量化指标来衡量完成该项目的数量和质量情况，从而实现绩效目标从形式上的嵌入向实质性的结合转变，提高绩效目标和资金安排的匹配度。{2}
3.建立分类评价指标体系和评价标准。按照经费不同的使用方向和效益体现方式，将学校专项项目分为不同类别，设立不同的绩效考评指标体系和评价标准[给本文前面的“高校专项资金绩效评价体系（基本模板）”的具体指标赋予不同的分值），实行分类考评。
（二）D阶段：严格执行，强化管理
D阶段（实施阶段）是一次pDCa循环的重要中间环节，强调对专项资金绩效的日常自我管理，这一阶段要做好以下工作：
1.合理分解目标责任。在实施主体上，对照实施计划和目标，经过内部充分沟通，将相关目标和责任层层分解到若干个责任中心和责任人，落实到每个责任单元，实行网格化管理。
2.严格按预期绩效目标进行执行管理。每个项目可设绩效督查员，按预期绩效目标的要求，定期不定期的对项目绩效情况进行监督和检查，并及时反馈给责任单元；注重项目绩效资料、数据的收集和积累。建立预算执行预警机制，定期召开绩效分析会，定期向项目组和学校绩效管理机构呈报项目预算绩效执行分析报告。在执行该计划的过程中，绩效督查员经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要提醒相关责任单元及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
3.加强项目支出的财务管理。科学设置财务核算体系，提高预算执行的刚性。加强经费支出的检查和监督工作，及时做好国库支付的对账，发现不合理的支出或项目之间串户的现象，及时纠正和调整。{1}
4.加强项目支出成本绩效管理。在项目成本费用管理中，引入战略成本管理方法体系，运用价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法、流程再造等一系列方法进行科学管理。
（三）C阶段：强化检查，客观评价
C阶段（检查阶段）是一次pDCa循环的反馈阶段，是对专项资金绩效管理完成情况进行检查、分析、考核和评价的过程。
1.科学安排考核评价流程和方式。在考核评价流程方面，首先由各项目组定期提供绩效管理自查报告；然后，学校绩效评价小组进行严格审核和抽查，对照其原定的专项资金绩效评价指标体系进行打分；最后，项目评价专家组进行综合绩效考评。在检查评价方式上，要力求多样化，外部评价与内部评价相结合，必要时要可开展绩效审计。
2.强化各专项资金预算支出绩效考核。每个预算年度末，财务部门对高校内部各专项资金项目在完成工作量、进度、质量、及时性、资金到位、支出与计划的符合度、财务制度执行情况等方面的预算执行情况进行考核与评价，及时发现执行偏差，并将结果及时反馈给项目组和学校绩效评价小组。
3.创新综合绩效考评方式。如采取会议考评与现场考评两种方式：会议考评一般程序为：“项目负责人进行陈述――专家提问――项目负责人答辩――专家合议”等四个步骤，最终专家将绩效得分导入校内专项绩效考评系统；第二类为现场考评，现场考评是指将绩效考评的会场设在项目执行现场进行答辩考评，除了上面四个步骤外，第一步骤还要增加项目负责人还要对项目绩效进行现场陈述和演示。{3}
（四）a阶段：奖惩分明，纠偏提效
C阶段（处理阶段）是一次pDCa循环的终点，也是关键环节。这阶段主要是解决存在问题、总结经验和吸取教训，强化绩效评价结果的运用和项目绩效后期管理。
1.总结和固化成功经验。通过研究学校内部（也可借鉴外单位）各专项资金绩效管理活动的最佳实践，以比较、识别出企业的关键成功因素，从而在下一阶段继续贯彻或在其他专项资金绩效管理活动中加以推广；当然要进一步固化成功经验，重点在于修订评价标准和管理制度。
2.分析和纠正偏差。对本循环前几个阶段中存在的问题，进行分析梳理并及时与项目组沟通，反馈存在的问题，提出整改建议；或针对评价标准和管理制度中存在的不足，进一步完善评价标准和管理制度，及时纠正偏差。
3.重视评价结果运用，强化奖惩。首先，要通过排行榜的形式公布绩效评价结果，并召开全校性的先进表彰会或问题通报会，形成精神上的鼓励或压力。其次，要将绩效评价结果作为下年度项目预算资金安排的重要依据，与项目资金预算分配结合起来，从源头上控制没绩效或低绩效的项目，鼓励绩效良好的项目。再者，强化绩效问责制，对于因人为原因造成绩效低下，给学校造成较大损失或不良影响的，则应追究责任中心及责任人的经济或行政责任。
4.将处理结果嵌入下一个pDCa循环。将基于本循环的经验教训上修订的新评价标准和新管理制度，以及根据评价结果调整的项目资金预算新分配额等转入下一个pDCa循环，使绩效管理工作周而复始地进行良性循环，推动项目绩效呈阶梯式上升，持续改进。
综上所述，高校专项资金绩效管理，既是一种结果导向的管理，需要一种有战略高度的、科学全面的评价体系去衡量、评价；也是一种环环相扣的过程管理，需要pDFa闭环管理贯穿始终，需要制度化、信息化、专业化的支撑，进行精细化管理。
注释：
{1}任瑞璋.关于高校项目支出绩效评价的思考，财会研究，2013（3）
{2}余丽生，陈优芳，詹飙等.预算绩效管理改革的实践与思考.经济研究参考，2012（52）
{3}韩华，撒忠伟.高校专项经费绩效考评的实践与探索.商业会计，2012（12）
绩效管理实施细则篇10
1、绩效考核工作。修订《2020年绩效考核总体方案》，将利润指标、能耗指标、环保指标作为绩效考核的重点。组织各科室完成一级组织绩效评价表的修订。结合绩效管理相关规定，重新修订****分公司《全员绩效管理制度》、《全员绩效管理运行评价管理办法》、《专家绩效管理办法》，不断完善分公司绩效管理运行评价体系。实行月分析、季评价制度，形成分析报告，持续提升绩效指标，完善全员绩效管理体系。将月度、年度绩效评价结果应用于奖金分配、职工评先等各项工作，并对各单位绩效结果兑现进行督导、检查。
2、招投标工作。依据公司相关规章制度，修订了****分公司《招投标实施细则》与《非招标采购实施细则》。确立了标准合同文本，建立了招投标管理与合同管理台账。组织招投标及竞争性谈判45次，共签订合同及协议118份。
3、基础管理。按照运营需求，承接公司管理文件419个，以此为基础梳理我单位各项管理体系文件。共完善文件161个，其中新增文件13个。严格执行基础管理“层级检查考核、层级评价”、“日检查、周通报、月考核”的工作制度，真做好月度基础管理评比工作。将基础管理评比结果列入绩效考核，使分公司基础管理工作规范化、日常化、制度化。每周组织现场检查，特别是针对现场管理难点、施工检修现场等进行重点检查。2020年，现场检查问题点666项，考核23350元。督促各作业区加强自主管理，全年完成129项自主管理课题立项并，不断强化强化作业区自觉、主动管理的意识，促进了基础管理水平的提升。
4、文字工作。完成全年各类总结汇报材料，重点完成了《****分公司2020年工作总结和2021年重点工作》，《****分公司2020年度述职报告》、《****分公司2020年度管理评审报告》。
5、武装保卫工作。每月检查各区域易制毒现场与保卫三防措施落实情况，强化保卫管理工作，解决信访稳定、治安防范等相关问题，实现我单位全年无治安防范案件发生。
6、档案管理。按时对技术档案、会计档案进行整理归档。并与设备科结合，制定了设备、基建类档案管理流程。