连锁便利店的盈利模式篇1
中国连锁业经过十几年飞速发展，思考一下在发展模式、业态模式、管理模式和盈利模式上的成败得失，是十分必要的。思考会使我们进步更大一点，可持续发展会走得更长远一些。
从关注竞争对手到关注消费者的转变
商业竞争的真谛告诉我们，深入地关注我们的目标顾客，才是竞争取胜的根本之道。上海连锁经营研究所的一项调查表明，绝大多数国内的连锁企业没有建立常态性的顾客调查制度，不具备将顾客调查数据与企业商品和服务数据对比找出差距并据此改进的技术方法，poS系统中的顾客销售数据被分析运用到企业经营中的比重不超过5％，这是因为数据挖掘技术运用的滞后和“顾客是上帝”理念没有真正体现在企业经营中，导致企业经营基础体系薄弱，造成顾客研究和顾客管理的投资收益无法在深度上扩大成果，其结果就是千店一面，以及同业的恶性竞争。关注竞争对手更要备加关注我们的顾客，这是中国连锁业最值得反思的。
大型超市发展出现“向下拐点”
以低价为诉求的大型综合超市在中国的发展从2006年已经开始出现向下的拐点。大型综合超市开始出现向下拐点的原因主要是：消费者热情的减退；同一业态的恶性竞争；其他零售业态发展对大型综合超市的冲击；大型综合超市的租金达到了顶峰。
目前，大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为四个方向：一是大型综合超市百货化的方向。即从欧美式的大型超市向日本式的大型综合超市转型。二是大型综合超市小型化的方向。由于大型综合超市的选址愈发困难，也由于未来中国城市的商业规划管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向。三是购物中心组织者的方向。利用中国城市商业地产特有的条件，将大型综合超市发展成为购物中心的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。四是从低价定位向品质和服务提升转型的方向。
食品超市向生鲜型转型的市场空间
从中国连锁超市发展的现状来说，超级市场的发展正开始从小型的300至500平方米的食杂型超市,向1000至2000平米的生鲜超市转变。
从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型，取得不菲成绩，转型后的生鲜超市营业额平均提升了30％，北京市转型后的生鲜超市营业额平均提升了35％。京沪两地的超市生鲜化转型已经得出的经验是，超市的生鲜化转型必须具有传统菜市场的经营内容，但在品质、安全性和便利性上要比传统菜市场更高。
便利店的真正出路在加盟连锁
中国便利店的发展几乎是与超级市场同时起步的，虽然取得了长足进步，但在区域的普及度、规模发展数，以及盈利水平等方面，都没有实现量与质的突破。
中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业态的便利方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。可以说,探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长得多，成功孕育在长久坚持的韧力之中。
家电连锁要突破三、四级市场瓶颈
家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在一线或二线城市，由于当时销售家电的主力商店――百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速主导了家电的销售。但目前家电连锁业遇到的问题，主要是两个方面：第一，在有些城市和地区，当地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先地位，且经营状况不佳。
目前,全国性家电连锁商开出大量店铺招品牌制造商进店，并派出促销人员销售的低成本方法，在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款账期、返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。
消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。在价格、服务和市场反应机制方面实现连锁店统一规制下的灵活反应要进行探索，由此才能够突破三、四线城市的发展瓶颈。
百货店从名牌招商向品类招商、品牌管理转型
由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是，随着消费能级的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。
百货店的连锁经营，要从名牌招商向按品类招商和实行品牌管理的方向转变。从目前百货店招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性。通过品类招商的转型可提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主的经营能力，通过实行品类中的品牌商品管理可提高百货店对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货商店的这种转型，也是对品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争准备。
经营从招商经营向自主经营转型
当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端主导权的竞争。
反观今天的一些连锁企业的经营方式，可以发现以统一采购为标志的连锁企业自主经营的原则，存在着向招商经营异化的现实性和可能性。连锁企业这种从自主经营向招商经营的异化会严重削弱自己对核心业务的经营能力，表面上看起来自己的业务经营轻松了，但放弃了实际的自主经营权，损害的就是自己的核心竞争力。核心业务特别是核心商品的经营必须是自主经营，否则，就是“将未来的竞争力让给了竞争对手”！
以连锁超市企业为例，从2006年8月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式研讨会）以后，据对参加会议的97个企业调查统计，41％的企业坚决地实行生鲜食品的自营，16％的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地，有些企业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等，正在形成体系化的经营管理模式，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸引力增强，企业的综合效益得到明显提高和改善。
管理方式从粗放管理向品类管理和人性化管理转型
连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大、技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型连锁企的调查认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须有明确的技术指向――这就是品类管理。因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上的商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门、营运部门、配送系统和信息系统的改变，来适合消费者现在和未来的需求。而这些改变的依据是建立在对消费者行为特征的科学分析建立在对商品数据资料的数据化的科学处理基础上的，这就使品类管理具有了精细化管理所要求需求行为的针对性和商品适合消费者程度的数据性。
任何现代化管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化管理。人性化管理的核心应该是对员工权益的保护，具有发展的机会，并使之具有对企业价值的认同。
盈利模式向主营业务盈利转型
向供货商收取通道费用，已经成为中国连锁企业尤其是连锁超市企业主要的盈利模式之一，这种盈利模式有其合理的成分。但今天对这种盈利模式要反思的是，如果不对这种盈利模式进行转型，将来对连锁的零售商也就会带来损害：连锁商的采购业务能力会不断地退化，连锁企业内部“营采”矛盾的加剧，供货商最终控制了零售商，工商关系恶化，管控不严的费用导向性盈利模式会产生连锁企业人员“寻租”的腐败现象，制造未来的竞争对手，浪费社会流通资源，阻碍连锁企业迎接消费能级和商品提升、外贸转型带来的商业机会，造成国际投行对中国连锁商评估等级的下降。
中国连锁商以通道费用为盈利模式之一的现象，是连锁业在中国发展阶段性现象，必须推进其转型。要设立阶段性转型目标，逐步增加主营业务收入在盈利中的比重。当今，中国的连锁企业盈利模式的改变实际上是整个经营思想和经营体系的转变，是带有革命性意义的转变。
自由合作连锁是中小企业发展的选择
中国现代连锁经营十多年的发展历程中直营连锁和特许连锁都得到了长足发展，但在自由合作连锁方面发展不足。中国连锁业者在这方面做过艰苦的努力，分别成立了家联采购、四方联采、浙江供销超市采购联盟等自由合作连锁组织。过去的几年里，国际的自由合作连锁机构美国iGa和欧洲SpaR也在中国发展了自由合作连锁组织，但从发展速度、发展规模和发展质量上来讲皆不尽理想。中国的自由合作连锁的探索还刚刚开始，可以说难度极大，但只要有持之以恒的决心和改造传统流通方式的使命感，用利益共享和共同进步的感召力去组织、去推进，就一定能取得进步。
连锁进入资本和品牌运作阶段
用什么方式实现规模的扩张，是中国连锁业下一阶段发展要解决的问题。在市场经济条件下，资本的力量在连锁企业的下一轮整合式的发展中,将起到举足轻重的作用。通过对十年来连锁业销售规模排名研究发现，在超市、家电、百货这些业态中排名前列的企业都是通过上市、购并等资本运作的手段迅速地实现了规模扩张。目前，在中国连锁业中的资本运作体现出两个特点，第一，大企业在实行更大手笔的运作；第二，区域性强势企业在积极地引进战略投资或争取上市。对中国连锁企业来说，资本运作的方法是必须要学习的。连锁企业经营和发展必须贯彻“两手都要硬”的方针，即商品经营和资本运营要齐头并进。
内资连锁企业向自主创新发展
中国现今几乎所有的连锁店业态都是向外国学习的，开放式的大环境为中国连锁业向外国学习创造了前所未有的条件。这也是中国连锁业能够跨越式发展的重要原因。
中国连锁业向国际学习的视野要更加宽广，在消费能级提升的形势下，下一阶段可相对地聚焦于日本和我国的台湾地区。这是因为由于文化和生活习性等方面的原因，日本和我国台湾地区连锁业的转型与演变对中国连锁业的借鉴更贴切一些，因为日本和台湾地区早我们将欧美等先进连锁业态和管理经验作了本土化的改造，向他们学习可以使我们少走弯路。
连锁便利店的盈利模式篇2
关键词：经营模式；wowo；民族便利店
wowo（中国）便利连锁管理有限公司（以下简称wowo）于2005年8月在四川省成都市成立，是成都第一家24小时连锁便利店。自成立以来，wowo一直采取迅速扩张的发展战略，基本保持年均开店50家，目前在川已有300多家连锁便利店。一般便利店是在营业后7～8年才开始盈利，而wowo则仅用了五年就正式盈利了。由于抢占了市场先机，wowo已成为当前成都地区知名度最大、数量最多、发展最为迅速的便利店，成为成都地区便利店零售业态的领头羊，取得了显著性的成功。
一、wowo便利店经营模式研究
（一）选址、扩张策略——快速选址及开店
wowo将自己定位为社区型便利店，在选址上，wowo主要考虑居民聚集区。wowo以年均50家店的开店速度，迅速占领了成都市场。这一迅速扩张的策略能够得以实施，得益于其快速选址及开店的管理方法。wowo拥有一支十余人的业务拓展队伍，每天在大街小巷搜索进行选址，此外，wowo还动员公司员工协助选址，并对其提供现金激励。wowo有标准化的店面装修规定，便利店内部的墙面全部采用统一铝塑扣板，灯箱也采用统一材质和光源。有了标准化的布置，开店速度也就大大提高，甚至能在几天之内完成装修到开店的全过程。
（二）商品结构——基本商品与特色产品相结合
wowo的商品结构主要为饮料粮油、休闲食品、生鲜熟食、日用百货、非处方药及特色服务。
为了提供便捷服务，wowo便利店的商品种类少，范围窄，但覆盖了所有生活必需品，且价格基本与普通超市持平。不同于一般的小型超市，wowo主打特色产品及服务以形成自己的独特优势。目前wowo的特色产品主要是生鲜食品、及非处方药，此外，wowo还提供拉卡拉、微波炉、免费无线网络的特色服务。其中，免费无线上网区域更是国内便利店首创，是wowo便利店的特色产品之一。
（三）连锁经营——直营店
从2005年创业至今，wowo一直采用直营连锁的经营模式，未开设特许加盟店。在wowo成立之初，wowo的外部环境宽松，几乎没有任何便利店与之竞争，wowo有充足的时间探索便利店的运营及管理模式。
（四）物流和供应链系统——中央厨房和配送中心
wowo没有采用第三方物流，而是在成立之初，就建立了自己的库房。wowo对物流和供应链系统非常重视，2011年投资2000万建立了的中央厨房和配送中心，其中，中央厨房成为其生鲜食品的主要供应点，为wowo便利店提供了产品支持。目前wowo物流引进先进的设备和先进的管理理念，成为西南地区首个半自动拣货的配送中心。
二、民族便利店经营模式建议
wowo在成都迅速扩张并盈利在一定程度上为中国民族便利店揭示一种可借鉴的经营模式。认真分析wowo，我认为中国民族便利店的应从选址、特色产品及服务、信息及物流管理系统、连锁经营四个方面来构建经营模式。
1）选址——社区，人流量大交通枢纽，办公聚集区。当前，便利店与超市的最大不同在于营业时间更长，经营面积小，服务区域较小。普通超市的营业时间多为早上9点到晚上10点，而便利店的营业时间多达16到24个小时，且全年无休；便利店的经营面积多在25～35平方米，大大小于好几百平方米的超市；便利店的其目标客户群体主要是社区居民，而大中型超市则需要较大客户群作为支撑；其盈利主要来源于夜间超市及商店都已关门时，便利店的无竞争性经营。根据以上特征，民族便利店应将社区居民作为主要服务对象，满足社区居民24小时消费需求的同时，也能实习单店盈利。此外，人流量大的交通枢纽地区，虽然租金较贵，但便利店经营面积小，巨大的客流量和长时间持续的购买需求，完全可以弥补较高的租金；办公聚集区购买力强，且由于加班等情况致使顾客需要服务时间为24小时的便利店。因此，民族便利店的选址应在社区周边，人流量大的交通枢纽，办公聚居区。
2）构建特色产品及服务——特色产品及服务。当前，便利店的产品种类比较单一、传统，为了进一步提高民族便利店的竞争力，构建便利店区别于大型超市及普通超市的核心特征，便利店必需进一步了解区域消费者的购买需求，有创造性的改进自己的产品及服务，构建自己的特色产品及服务，从而真正成为不可替代的零售业态。
中国领土面积广大，不同地区的居民消费特征及生活特征各不相同，因此，了解区域性消费者的消费倾向因地制宜是便利店构建特色产品及服务的关键。例如，成都消费者喜好麻辣、而沿海地区的消费者喜好清淡，这些都是区域性特征。
此外，便利店还可以与制造企业合作，以便利店总部为主导进行特色产品开发，譬如wowo推出的快餐服务，特色早餐，冬季热饮，非处方药，拉卡拉便民服务。民族便利店还可以提供公共事业型服务，如代缴水电气费；提供便利服务如手机卡、公交卡充值，飞机票、火车票销售，快餐、洗衣等；与网上商城合作，推出网上订货，在店取货等，进一步与主流快递公司合作，提供快递取件服务；此外，由于外资及外资参股的连锁便利店不能出售香烟，香烟也将成为民族便利店的特色产品之一。
3）先进的信息管理系统和物流管理系统。信息化是当前连锁超市、便利店提高服务质量和效率的重要手段之一，先进的信息管理系统能提高便利店店员的服务速度，便于连锁分店的内部存货和销售管理，提高管理效率，也有利于总部对便利店进行统一采购和监控管理，并根据相关信息制定商品决策，营销决策，从整体规划布局。
便利店营业面积小，商品种类少，店面存货少，单店需求量不大，但却很紧急。因此便利店的物流需要小批量、多批次、且能够及时配送。在公司投入期，若资金状况不好，可以利用第三方物流，而在资金较为充足，有自有资金的情况下，民族便利店应该自建物流体系，建立或租赁配送中心。配送中心和物流体系的建立能够降低物流变动成本，从而降低商品价格，并保证物流质量和速度，提高便利店的竞争力。
4）连锁经营。连锁经营是实现便利店规范化管理的重要经营方式，包括特许加盟和直营连锁和自愿加盟三种方式。其许加盟和直营连锁是便利店经营最常用的两种经营方式。特许加盟是便利店迅速扩张并盈利的关键模式，7～11、全家、罗森等便利店巨头都是以特许加盟形式在中国获得成功。特许加盟能够降低经营风险，共同扩大市场份额，实现规模的迅速扩张，但需要一套完整且有效的运作模式和技术优势，并能够实现转移指导。直营连锁是当前便利店发展的另一种有效的方式，直营连锁的所有权和经营权都集中于总部，便于总部的统一管理。直营连锁的经营方式让wowo得以在市场导入期强化内部管理，保证服务质量，最终实现迅速开店并在成都地区取得了较大的市场份额。
由于当前民族便利店技术优势不明显，运作模式不成熟，民族便利店应该选择直营连锁的经营模式，强化内部管理，实现统一决策和管理，从而保证服务质量，维护品牌形象。
参考文献：
[1]沙振权，姜海龙.我国便利店发展模式研究[J].商场现代化，2006（1）：9091.
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[3]王溥，叶梓.便利店在中国市场发展策略探析[J].商业研究，2003（14）：119120.
连锁便利店的盈利模式篇3
思考
如果企业的战略不明，商业模式不清，能否在市场上占据独特位置，获得长久发展？
如果企业的管理系统搭建不是基于战略和商业模式，复制该系统能否保证企业持续盈利？
一个没有明确方向的企业，能否吸引员工长期留在企业？
一个没有盈利前景的企业，能否吸引投资者？
企业背景
某酒店连锁是一家以酒店和餐饮为主业的民营企业，经过十六年的发展，成为西安本土酒店业较有影响力的企业。
随着国家十二五规划的推出，旅游也作为中国的战略性支柱型产业，将促进旅游业的繁荣和带动下游的酒店业高速发展，某酒店及时抓住发展机遇，欲转型为酒店连锁集团，采用连锁发展这一成功的商业模式，进行跨区域扩张、整合周边城市群的资源，实现企业的二次创业。
应某酒店的要求，逸马国际顾问集团在2010年12月底成立了连锁全案的项目组，十二月正式进驻某酒店上海总部，展开为期8个月的咨询服务。
对企业经营和管理现状的诊断
顾问组对企业进行了内外调查、访谈和分析研究，发现了很多问题，集中体现在几个方面：
一、其竞争战略具体概括为“3星的房，4星的墙，5星的床，6星的服务，3星半的价格”。但美豪产品组合暂时没有形成基于品牌定位的产品模型，部分门店餐饮和客房的收益规划不清晰，未来想向全国扩张，需在现有服务模式基础上增、减、删、造，逐步达到各家门店服务内容模式的基本统一。
二、环境定位上，美豪对外扩展中，存在标准不清晰，节奏需要取得进一步的平衡。
三、合作伙伴的整合上，存在较大提升潜力，比如物业谈判缺乏充分议价权，集团采购没有细化的稽核制度。
四、盈利模式：美豪酒店集团的各个门店单店盈利模型不标准，需要进一步提炼，为复制做好基础。同时，各个门店的盈利模式需要进一步统一规划，方便集团管控。
五、美豪酒店目前的拓展已经初步成型，但在门店的选址模型上和细化标准层面需要进一步的细化，为后续的快速高效选址奠定基础。
六、实现美豪2011年度战略规划，需在打造突破单店模式的基础上，建立连锁运营的复制体系，以及搭建相应的人才和连锁运营系统，同时需要加强融资渠道的拓展。
七、通过对消费者的调查，受访者认为美豪的劣势为：资金受限制、缺乏发展所需人才，整体协作效率不足、公司知名度、营销能力等均有待提升等。
八、其各级管理人员习惯了老板的指派式工作，一切以老板的驱动为要务。工作中流程概念淡薄，大小事都习惯了需要老板来拍板，在一定程度上束缚了管理层的积极性和创造力，造成管理职能下陷，老板在具体的管理事务中承担了过多的职责。
解决方案
在项目第一阶段，逸马顾问组进行了大量的调研工作：对企业的核心经营管理层、中层管理、基层管理、一线员工进行了深入的访谈；同时，对酒店的客户和潜在客户通过问卷进行了细致的调查、对竞争对手作了全面的踏勘和暗访。通过对以上资料的汇总、核对、Swot分析，得出了内外部环境分析的总体报告。以此报告为基础，以逸马的战略和商业模式理论体系为指导，结合酒店的企业使命、愿景、价值观、经营理念，我们提出了企业战略重新定位――战略4C，同时进行了连锁商业模式选型，规划了企业长、中、短期战略目标，提出了各职能中心的战略实施规划。
实施效果
在高层的大力推动下，项目的运作非常顺利并卓有成效：
一、酒店明确了未来的发展方向和现阶段的工作重点。在顾问组的协助下，酒店拟定了《企业发展四五规划》，并向企业的总部、分部、酒店的管理人员进行了广泛的宣讲，逐渐改变了以前企业战略方向不明、部门权责不分、酒店连而不锁的情况。
二、同时，对企业的组织架构进行了梳理，调整为以连锁企业三级管控为特点的组织体系。
三、通过与顾问组的合作，很多的项目理念和方法都被酒店员工运用到具体的工作之中了。
逸马点评：
不少企业在发展了十几年后，都遇到了企业的发展瓶颈，一是由于市场环境和消费者习惯的变化，要求企业重新定位、并改进商业模式、盈利模式、管控模式；二是企业的组织结构、人力储备、人员素质和能力都无法适应企业转型的发展要求。
连锁便利店的盈利模式篇4
夹在商超与个体户烟酒店的缝隙之间的酒类连锁，有没有可能成为下一个“品类杀手”？
虽然不少地方都有当地的酒类连锁品牌，但大多难以靠零售业务维持经营，盈利的主要来源还是靠看不见的销售——团购。以南方某酒类连锁店为例，零售只占其总营业额的三四成。
最近，三公消费限令严重打击了高端白酒的政务消费，而政务消费正是不少酒类连锁所谓“团购”销量的重要组成部分。
摆脱连锁店对政务团购的依赖，转向更加市场化的运作，或许酒类连锁能找到成为“品类杀手”的路径。
于是，有些人将重点转向非政务团购，而另一些人则在寻找零售的盈利模式。
实际上，已经有一些行业的先行者，其零售业务已经可以盈利。C先生负责运营的桐徽酒汇就是其中一家。
出师不利
在去年2月份加盟酒类连锁行业之前，C先生是一个广告人。之所以从高薪的广告行业，跳到尚不算成熟的酒类连锁行业，是因为他认为这个行业“有搞头”。
“这个行业还没有出现大商。”C先生所说的“大商”是指大的零售商。
零售商如果集中，将改变产业链的竞争格局。家电行业中，以前的厂家利润高而商家利润低，现在则相反。医药行业中，虽然药店连锁还只是区域性地集中，但也瓜分到不少利润——一般的品牌，如果零售卖100元，进店最多50元。“现在最好的商铺位置，就是药店、银行、肯德基。”
与家电、医药等行业相比，酒类行业的零售商规模都比较小，在行业中的地位也不高。与行业龙头企业两三百亿元的销量规模相比，最大酒类连锁零售商一年也就10亿元左右的营业收入；白酒企业毛利30%以上很正常，而最优秀的酒类连锁零售商综合毛利最高只能在25%左右（不含香烟）。
“这个行业在进化中。”这是C先生进入行业之前的判断。
C先生受命负责桐徽酒汇时，该连锁店在安徽省会合肥市已经有了30家门店。在C先生的设想中，一个省会城市，白酒的市场容量大概有30亿～40亿元，假设其中仅有三分之一是通过门店零售出去的，那也是10亿元的市场；通过30家连锁门店在这10亿中占10%的份额，那也有1亿元；分到30家门店，每家完成300万元的销售即可。也就是说，一家门店一天只要卖出1万元的酒即可。
“再怎么差，一天卖1万元总可以吧。”C先生觉得，只要店面足够多，形成一定的品牌影响力，连锁门店抢一些小烟酒店的生意是没问题的。
所以，他的思路是，开新店，通过门店占领市场；做促销，吸引客流。
不过，事情并没有想象中的那么简单。
“我的价格再便宜，也便宜不过旁边的夫妻型烟酒店。”价格是个硬伤，只能用正规、保真的连锁形象来弥补价格方面的不足。
因此，他用各种促销吸引客流过来，让顾客体验到店面的大气、规范。“逮到机会就促销。”去年他们几乎每个月都做一次促销活动。父亲节，端午节……找到机会就促销；送礼品，抽奖，啥花样都玩。
但效果却并不明显。酒类连锁店不像超市，其品类单一，购买的频次也不高，促销很难形成人气，只是对提升店面的知名度有一些帮助。
有客流，但却没有多少销量。原想着单店一天卖一万，结果一个月才卖三五万，毛利不到一万。再除掉房租、人员工资等成本，开新店就意味着亏损。
开新店就亏，促销也留不住客人。咋办？
半年之后，通过与同行学习与交流，C先生慢慢地琢磨出一些“秘诀”。
零售要盈利就两个方面，一是提高销售额，二是提高利润率。
销售额怎么提高？无非是增加客流量、下单率、及购买频次。
价格：转换参考坐标
其实，一个城市30家门店已经足够形成一定的品牌知名度，频繁的促销活动也能吸引一些客流。只是，顾客进店了却不下单。为什么？
“应该还是因为价格问题。”C先生这样分析。顾客很容易用旁边小烟酒店的价格拿来与桐徽酒汇的价格相比。“与路边烟酒店之类的价格杀手相比，价格上我们很难有优势。不过，我们可以改变顾客的参考坐标系，用我们的价格与卖场比较，这样就能显得我们比较便宜。”
以前，桐徽酒汇的每一款酒品的价格标签上有两种价格，一是“市场价”，一是“桐徽价”。实际上如果把小烟酒店的价格作为市场价，桐徽价是没有什么优势的。于是C先生重新设计了价格标签，在每款酒品上标注三种价格：“本地卖场价”、“桐徽价”及“会员价”。
“本地卖场价”的依据是当地的家乐福、沃尔玛的零售价格，“桐徽价”肯定能比“本地卖场价”便宜，而如果你加入会员了，还能享受到更多的优惠。
“让顾客进店感觉到我们这里装修和陈列都比卖场专业、正规，品项也比卖场多。”C先生介绍说，“但价格又比卖场便宜。”
其实很多消费者清楚，卖场的酒一般要比烟酒店要贵，但卖场的品项要比小烟酒店多一些；更重要的是卖场更正规，能够保证卖的都是真品。从这个意义上来说，桐徽酒汇其实抢的是卖场的销量。
将顾客的参考坐标由小烟酒店变为卖场，不但能体现出品类店的专业性，同时也解决了“价格更贵”的问题。
一旦消费者认为这里“更便宜”，下单购买便不再是问题。
“价格标签换掉之后，下单率有明显提高，每个月新注册会员的数量也比之前提高了30%左右。”C先生说。
抓住“忠诚大客户”
有了下单率，下一步便是如何提高顾客的购买频次。
“顾客以前是零散的，偶尔过来买而已。但如果忠诚度高了，只要买酒就到我这来，或者打个电话我给你送过去。”C先生发现，提高购买频次就是要让顾客更忠诚，把零售散客变成忠诚大客户。
为了留住客户，C先生想了不少招：“服务要学海底捞。”
只要顾客进店，店员就必须给他端茶倒水，除非只是买包烟就走。这已经成为门店的标准化服务之一。
进店的顾客，只要店长觉得会是潜在客户，不管是否买酒，都可以给他送点小礼品。比如纸抽，打火机，甚至一瓶酒都可以。
所有开车来的客户，买了酒之后，必须由店员端着放到车上，不可以让客户自己拿。这也是要求门店强制执行的标准化服务之一。
类似这样的服务细节还有不少。“我们甚至试过免费洗车，效果非常好。”不过可惜的是，在几家门店试点时，就被城管叫停，理由是影响周边环境。
“店面的销售都是这样的细节，没有什么战略性的东西。”C先生总结道。
对进店的顾客来说，酒总是要买的，无非是在哪里买的问题。看到这里装修、陈列都比较正规，服务又很热情，总会有机会在这里买一次试试。只要有了第一次，就会有第二次、第三次。
“老顾客多了，销售就稳定了，有了老顾客，我每个月肯定都是上涨的。顾客进得来，出不去，肯定只会越做越多。”
产品组合提升利润
另一个秘诀则与提高利润率相关。
对连锁店而言，酒类产品一般分为两类：一类是毛利低的畅销产品，另一类是高毛利的非畅销产品。大多数烟酒店或连锁店卖得动的都是畅销产品，非畅销产品卖不动。所以虽然有销量，但不能赚钱，盈利还是要靠团购；也有一些连锁店主要卖非畅销产品，虽然毛利高，但消费者不认，而且缺少畅销产品还会让消费者觉得这个店不正规。
怎么让消费者更多地购买高毛利产品？
秘诀就在于产品组合。
畅销品牌产品要多而全
消费者买酒很多是冲着品牌去的。但普通的消费者只记得这个品牌的广告产品、畅销产品，对其他产品并不了解。这时就需要通过产品和价格的组合来增加消费者购买高毛利产品的概率。
比如某地品牌的“原浆”系列是畅销品牌的广告产品，售价388元。但旁边放着一款同品牌不同系列的“至尊”产品，包装看上去更精美，名字感觉更高档，价格也高一些，要399元。
不过，如果你是会员，“至尊”可以打八五折，而“原浆”只能打九五折。消费者掐指一算，“至尊”看上去更高档，而打折下来比“原浆”还便宜30块钱，还是买“至尊”划算啊！
你猜对了，“至尊”就是高毛利率的产品。
如果只有“原浆”，没有“至尊”，门店会有销量但利率少；如果只有“至尊”没有“原浆”，消费者就会觉得，我认识的产品你都没有，你这个店不正规！所以必须两个都有，而且让消费者自己选择，让他觉得占了便宜，买那款你想卖给他的产品。
非畅销品牌产品少而精
外区的区域性品牌，可能在当地不畅销，但在全国也有一定的知名度的品牌，也会有人买。消费者购买非畅销品牌一定有特定的原因，要么是他对该品牌有特定的关系（比如是他家乡的酒），要么他要和与这个品牌有特定关系的人吃饭或者送礼。
但非畅销品牌的总体销量是比较固定的，不会因为店内的产品丰富而增加销量，所以非畅销品牌的产品要少而精，以减少库存成本。
少而精的原则有三：一是不同的价格档位只要一款产品，不需要给消费者太多的选择；二是广告产品必须要有，否则消费者会觉得你不正规；三是用高毛利产品填补广告产品以外的价格档位。
比如在安徽，江西的四特酒算是非畅销品牌。其广告产品是四特东方韵系列，所以东方韵弘韵、雅韵一定要有；其他价位，则由四特的其他产品来补充。
“光是这一招，就使我的毛利率增加5个百分点。”C先生称。
切入老市场的新模式
文/中央人民广播电台广告经营中心主任周伟
现代管理大师彼得·德鲁克说过，当今企业之间的竞争，实质是商业模式的竞争。因此企业进入一个传统的市场，要想获得竞争优势，就必须在商业模式上进行创新。比如海底捞，就是将文化、休闲、互动等传统餐饮行业所缺少的项目融入自己的商业模式，形成自己独特的竞争优势。
但商业模式的创新不仅仅是单项的创新，也不是点状创新累加，而应该是整体模式的创新。C先生在产品、价格、服务、等多个方面都做出了与众不同的尝试，拉开了与同行们的距离。
然而，这些创新是否基于一个独特的定位点，并以此定位为中心，从整体上重新设计其商业模式，以便满足消费者新的需求？是否形成了别人无法模仿与复制的核心竞争力？这些都应该是C先生和其他创新者所需要重视的问题。
连锁便利店的盈利模式篇5
关键词：零售业态综合百货大卖场生鲜食品超市便利店
2000年国家商务部的专家考察全国商业，尤其是研究了上海商业以后，提出了我国当时流行发展的八种业态。它们分别是综合百货、专业店、专卖店、购物中心、方便店（便利店）、超级市场、大型综合超市和仓储式超市。2004年6月，商务部又新颁布了《零售业态分类》国家标准，作为地方商业网点规划的重要依据。这一标准从当年6月30日开始实施。新标准按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定场所等因素，把零售业分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家具建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等17种业态。2005年9月，我国又恢复了直销。至此，全国已有18种业态。自从我国改革开放以来，特别是我国加入了wt0，零售商业飞速发展，走过了许多国家几十年才走过的路。各种零售业态竞相推出，极大地满足了广大消费者的需求，取得了很大的成绩。同时，我们也应清楚地认识到：对业态发展趋势和规律，不少商业工作者的认识还是模糊的，不知道业态发展与经济发展的内在联系，不适当地发展零售业态。因此有必要用理论指导实践，又从实践中总结出理论再实践。于是笔者重点研究了零售业态理论并结合中国各地的商业实践进行分析、研究，提出了不少看法和建议。
下面对几种主要业态进行具体分析。
综合百货
其他业态对综合百货的影响
超市、大卖场掠走了综合百货中服务含量少的快速消费品超市、大卖场贴近百姓生活，销量大、成本低，特别适合挑选性低、服务含量少的快速消费品。为此顾客原来在综合百货购买肥皂、牙膏、洗发水等，转而到超市、大卖场购买。
大型专业卖场挤掉了综合百货众多硬百货商品20世纪90年代以来开始建立、2l世纪初迅速发展的专业大卖场经营家具、装潢材料、灯具、家用电器，由于经营专业、品种齐全、数量较大、价格便宜，挑选方便，又吸引了一大批顾客。综合百货为此减少了众多硬百货的经营。
专业店、专卖店影响了综合百货较多软百货商品专业店、专卖店的大量开设，吸引了顾客购买服装、鞋帽、包袋。因此综合百货又失去了不少软百货商品的销量。
批发市场抢占了综合百货的低档商品各地的批发市场均以价廉取胜，抢占了综合百货的低档商品。
综合百货发展方向
正因为综合百货受到各种业态的挤压，就应该进一步细分市场，发挥本身的专长，经营合适的产品，为特定档次、特定人群服务。部分综合百货应向专题百货、主题百货发展。
结论
一个大城市只要有若干家大型综合百货就够了，大多数应向专题百货、主题百货商店发展，侧重经营某些大类的百货用品，专门为特定的目标顾客服务，形成综合百货与专题百货、主题百货的结合。
大卖场
好多人把大型综合超市和仓储式销售称为大卖场。大卖场是新型业态，发展迅速，将保持热门状态。
我国大卖场的发展现状
大卖场由于定位于满足顾客一次性买齐生活用品的需要且实行低价政策，首先在京、津、沪、穗继而在各省会大城市登陆。由于大卖场服务半径大，需要有较多人口的支撑，所以其发展空间主要是大中城市。在小城市只适合开设较小型的卖场。
大卖场在发达地区大中城市由城市中心向城市边缘地区发展。并且，在最发达城市大卖场已经受到其他业态的冲击。这里说的大卖场是指综合性大卖场，即满足顾客一次性购齐商品的大卖场。但在发达城市，大卖场也受到了其他业态的挤压。
国外企业对我国大卖场的挑战
目前沃尔玛已经入驻上海、太原等大中城市，“狼”终于来了。一方面，沃尔玛是商业“航空母舰”，实力巨大；但另一方面，它业态单一，很难过多布点。因此，大中城市的商业要与狼共舞，既向它学习，又与它竞争，迅速提高本身的市场能力。
生鲜食品超市
生鲜食品超市的发展大有前途，但难度较大。在发达国家,生鲜食品超市遍地开花，很接近人们的生活。在日本，生鲜食品的经营面积在超市占据较大的比例，花色品种多，加工程度高，基本满足顾客的日常需要。我国大中城市农贸市场改超市，其实质是改成生鲜食品超市。
“农贸市场改超市”步履艰难。农贸市场改超市，其实质是改成生鲜食品超市。可在我国，由于食品生产落后、供应链还末形成，故生鲜食品超市发展较慢。
生鲜食品超市的发展有必然趋势。生鲜食品超市与老百姓密切相关，家家户户都少不了它。在国外发达国家，生鲜食品超市已经有了长足的发展。在我国生鲜食品超市首先在大城市充分发展。谁抓住这个机会，谁就会主宰这个巨大的市场。
生鲜食品超市的发展有很大难度，建立供应链将是关键。发展生鲜食品超市的关键是建立生产、加工、包装、组配、运输、销售的供应链。这需要政府、农民、加工者、经营者、消费者的共同努力才会成功。
发挥本土优势，尽快建好连锁生鲜食品超市。大中城市超市商业应该发挥本土优势，探索建立连锁生鲜食品超市的新方法、新路子，尽快在全国率先建好连锁生鲜食品超市的系统和网络。
便利店
便利店的产生、特点及发展趋势
按照国际惯例和我国的实践经验，人均GDp3,000美元是便利店的诞生土壤。因为经济发展到这个时候，有一大群较高收入的白领和所谓的“中产阶级”，人们的夜生活开始丰富，而且一部分人对价格不太敏感而对方便很重视，于是方便店运用而生。
方便店一般面积为100平方米左右主要经营便利性食品，如面包、方便面、报纸、流行杂志等，辐射面300-500米。
方便店的功能定位是满足顾客即时消费的要求，主要经营快速消费品。
便利店起步于人均GDp3,000美元，到人均GDp5,000美元便利店发展达到顶峰。这时便利店遍地开花。如果不注意规划，几家方便店会相邻而设。
因此，发展便利店要注意：一是便利店要向个性化发展，如侧重经营、增加服务，如销售戏票等，二是要有法规，例如有的国家规定300米内不准重复开方便店，防止资源的浪费。
便利店发展的局限
如前所述，连锁超市在人均Gtp1,000美元时开始登陆,3,000美元达到顶峰，我国好多大中城市目前人均GDp近2,ooo美元，正是超市大发展期间。好多大中城市经济发展到人均GDp3,000美元时，产生了相当数量的白领阶层，人们的生活习惯会发生变化，夜生活将会增加。这时超市的发展余地日益缩小，而便利店的空间在扩大。聪明的企业家先发展超市，到时再利用办超市的人才、经验发展方便店。
单体超市的面积一般数百平方米到上千平方米，经营的品种成千上万，满足家庭每日生活必须。超市的辐射面增加到500米到1000米。单体超市几乎不可能盈利，一定要开展连锁经营，集中配送，做成规模，集约化经营，从而扩大销量、降低成本，变亏为盈。
超市要向食品加强型发展。因为超市定位于满足家庭每日生活必须，故超市一定经营生鲜食品。但是生鲜食品经营难度较高，需要花大力气才能做好。
连锁业发展趋势
连锁业从超市向多种连锁业态发展
在我国连锁业最早成功于超市的连锁。现在连锁业正飞速发展：
从超市向其他业态发展现在有连锁方便店、连锁大卖场、连锁百货店、连锁专业店、连锁专卖店、连锁购物中心等。
从零售业向饮食服务业发展现在有连锁宾馆饭店、连锁快餐业、连锁理发业、连锁洗染业、连锁清洁业、连锁洗脚店、连锁修配业、连锁彩扩业等。
从一般连锁向整个行业连锁发展在大城市，连锁向整个行业发展。最典型的是医药、建材装潢、家用电器、家居装饰、通讯器材等行业，几乎都成立了几个连锁公司，在竞争中进一步发展。
连锁企业尤其是连锁大卖场的利润来源方式
大批量采购，降低进货成本连锁企业尤其是连锁大卖场由于门店多、网络大，销售量很多，因此在采购商品时处于有利地位，利用大批量采购，压低进货单价，增加毛利率。有的连锁企业的进货成本可以比单体店低5%-20%，大大扩大了利润空间。有的连锁企业通过扩大销量，提高年末的返利率。特别是一些连锁家电大卖场、连锁手机专卖店，更是把扩大销量、从而获取更多的返利率作为增加盈利的重要手段。
通道费通道费目前是连锁企业尤其是连锁大卖场利润的重要来源，并将在较长时期保持下去。连锁企业应与供方一起研究合理的通道费，走与供方双赢的道路。切忌凭借网络规模优势，敲诈供方，影响双方的长期合作。
自有品牌开发自有品牌的开发，实际上是连锁企业尤其是连锁大卖场利用自己的网络规模优势，与制造商建立一种新型的工商关系，工方主管生产，商方主管品牌营销，满足顾客需要。连锁企业通过自有品牌的开发，进一步塑造企业的品牌形象，并从中取得更大的利润，当然也要付出更大的责任。
与运行商合作，开拓销售利润的新空间好多连锁企业不但与供应商合作、还有意识地与运营商合作。例如上海永乐家电与无线通讯运营商联通合作，包销联通的入网手机，分享手机入网后的运营利润，把一部分利润贴补给顾客，结果达到了四得利状态：供应商扩大了手机销量，运营商增加了入网客户，顾客减少了支出，永乐提高了盈利水平，并成为上海手机销量的大户。
利用租房差价，取得相应利润好多连锁大卖场租借他人场地开店。在建店时，大卖场会出租一部分场地给他人经营。由于转租价往往高于租价，于是连锁大卖场增加了一部分利润。
以上就是连锁企业尤其是连锁大卖场的利润来源的主要方式。
国内连锁企业之间的兼并频率加快
在多年的竞争中，国内已经产生了一大批连锁巨子，如联华超市、华联超市、国美电器、苏宁电器、好美家装潢、百安居装潢、吉盛伟邦家具、月星家居等，它们已经具备了进一步扩张的能力。因此，在新的一年中，国内连锁企业之间兼并频率将会加快，形成中国的连锁巨头。
外资连锁企业将在我国进一步发展
连锁便利店的盈利模式篇6
回顾2008年医药零售连锁行业发展历程，围绕连锁企业发展的核心主题——扩大规模，增强盈利能力。因此，2008年医药连锁上榜十大关键词为：
核心关键词一：资本融资
上榜理由：连锁药店企业的可持续发展必然要进入资本运作和品牌运作阶段。
关键词一：连锁的需求——激烈竞争中的快速发展需求。
医药零售连锁企业已经步入了快速发展时期，各连锁企业发展速度均较快，企业之间的竞争在于谁比谁跑得更快，医药零售企业的发展速度的快慢在一定程度上取决与企业资金实力，单纯靠连锁企业经营所积累下来的资金来发展显然是力不从心。随着医药连锁行业集中度和规模化的发展趋势和新医改政策引导下医药连锁行业的发展趋势更加市场化，非市场化的经营模式，例如依附国家医疗政策的现象，如医保定点药店，将越来越缺乏发展动力。市场化的连锁经营将使连锁行业的市场竞争程度更加激烈，连锁药店仅仅依靠自身的发展而积累资金来发展企业将是缓慢而痛苦的过程，连锁药店建立和完善企业核心竞争力并逐步形成规模效应成为企业发展的必由之路，通过兼并、收购、重组等手段向真正的规模化和垄断化连锁经营发展，全国大区域性的垄断性连锁药店正在逐步形成，而资本融资运作是其快速发展强有力的发展动力。连锁药店资本运作的主要目的是获取外来资金以满足连锁企业的快速发展需要，以及连锁企业规模化的发展而获得资本市场融资的机会。而在开店成本越来越高的大环境中，规模优势的重要性越来越突出，只有做大规模，才能够更多地从上游获得资源支持和价格优势。
关键词二：资本的青睐——行业发展的阶段和潜力已经受到资本市场的青睐。
随着药品零售市场的逐步成熟和连锁药店发展的规模化集约化程度加强，游离于医药零售企业之外的资金正在涌动，零售连锁企业对资本的吸引主要体现在其对投资者后期良好成长的回报，而非短期回报。同时绝大多数零售连锁药店的良好资产状况和零售行业良好市场成长性与终端网络的完善和健全，尤其是终端网络和市场规模所占有的市场资源，也是广大投资者青睐的原因。
关键词三：效益利润pK经营利润
2008年连锁药店已经开始从经营利润导向开始向经营效应利润导向发展，并为药店盈利水平提升寻找新的突破。资本市场的融资、上市的运作前提条件必然与大力发展连锁药店的经营规模和提升连锁药店的整体盈利水平相关联，以满足资本市场运作的要求。连锁药店之间兼并收购重组是连锁药店规模化发展和提高集中度的最佳途径。具有一定规模和一定品牌的药店要想驶入发展的快车道就一定要向资本经营上发展。资本经营翻过来又能加快药店的规模和品牌建设，使之步入良性循环之中，增强药店的市场竞争力和盈利能力。
关键词四：财务中心管理pK销售中心管理
资本融资是资本上市的前奏，融资资金进入企业后将会围绕企业上市的各种条件建立和完成企业经营和发展的各项中心指标，以销售为中心的经营模式将变成以财务为中心的经营模式，这是连锁企业经营的最大变化。以财务为中心的经营模式必须注重经营数据的达标，其最基本的两个核心数据是企业经营规模（销售额）和经营利润（盈利）指标。零售连锁企业会相应地调整自身的经营思路和营销模式。例如，加大多元化经营的品种类别和力度，以前占比10%，以后可能调整到20-30%，甚至40%；加强与利润相对高的并有合作意愿的品牌产品企业的合作，借助品牌企业市场推广和资源优势，推动零售连锁企业的整体销售额提升等等。再有，产品毛利率和销量上合理布局以获得最大的利润空间，产品品类选择和管理，尤其是产品力好的产品选择，注重和加强与上游供应厂商的合作意识，共赢发展。门店经营中合理调整药品零售价格（例如平价的概念）和药店专业化服务水平，注重连锁企业品牌效益和美誉度传播，提升门店竞争就是消费者竞争的意识，加强品牌效应的消费者体验一致性。
关键词五：兼并、重组、联盟和合作是实现规模化发展的最佳途径
连锁企业规模化的发展核心指标是销售额，销售额的增长与连锁企业门店数量和质量密切相关，而开店成本和机会的难度不断提高的今天，连锁企业依靠自身开店的途径是越来越艰难，虽然企业自开门店的质量有较大把握的保障，但连锁企业前期投入资金与门店数量成正比，门店的选址还不能为我们自身左右，许多连锁企业的开店速度根本达不到企业规模化发展的要求，还有其他一些关键因素，例如门店管理和经营的人才需求、药店选择地理位置、药店商圈的格局改变等因素都存在着潜在的巨大风险。而通过连锁企业间的兼并、收购、重组、联盟和合作，能够短期内实现连锁企业的规模化的要求。而且目前各连锁企业之间，尤其是区域间互为优势的连锁企业之间的合作意愿还是非常强烈的。
关键词六：强化管理、提升经营技能
2007年连锁药店发展重点在强化企业自身的经营管理水平、苦练内功，提升药店门店的经营技能和专业化服务水平，提炼有效的经营模式，以获取良好的直接经营所带来的利润。在2008年中，连锁药店提高自身经营管理水平和强化门店经营技能和专业化服务水平依然是药店经营管理的前提，他是吸引资本资金进入的重要指标之一，同时资本资金的进入反过来又会促进连锁企业更加规范化、标准化的管理进程。目前各区域的主流连锁药店绝大多数都是民营企业，他们的发展史往往是从一家药店发展起来的，管理和经营水平也是在药店不断发展实践过程中不断摸索和积累起来的，企业的发展潜力和思路与企业老板的经营思路和局限息息相关，一言堂的现象存在普遍。资本资金进入后能够更好地促进连锁企业正规化地运行，更加符合目前市场化竞争环境中的发展需求。药店管理方式从粗放管理向品类管理、服务人性化管理转型。
核心关键词二：医改新政
上榜理由：医改新政影响的是整个医药行业，零售医药行业当然也不例外。
关键词七：国家基本药物目录
本轮医改方案《关于深化医药卫生体制改革的意见》已经明确指出，医改的最终目标是逐步实现人人享有基本医疗卫生服务，同时明确了政府在医改中的主导地位和政府资金上的投入，但考虑到中国实际国情，广覆盖的医疗保障就面临者是低水平的保障，首先是保障穷人的就医问题，其次才是普通老百姓的就医问题，至于民众更高的医药保障需求就只能借助各种商业医疗保险和自身负担。对于医药药品销售链中中低端市场的药品需求格局会在本次医改中受到极大影响。在本次医改形式下，各方利益没有考虑到的就是药品零售行业，尤其是符合中低端市场需求的《国家基本药物目录》的即将出台，将在国家重点扶持的基层医疗机构中的大规模使用，与零售药店重点目标顾客相重叠的常见病、多发病和慢性病的药品，主要是这类药品中中低端类药品销售将回归社区和乡村医疗，直接影响着零售药店的药品销售，低水平的医疗保障对社会发展所需求的中高端医疗药品服务影响不大，低端市场所需求的常见病、多发病和慢性病的类似普药销售的市场份额将会迅速放大，市场竞争格局将会更加激烈。零售药店如何在本次医改中扭转劣势，除了加强零售药店药品销售方便便利的优势外，还应该增强零售药店对顾客购药的药学专业服务功能和其他促销活动的氛围吸引，不断提升药店的品牌美誉度和信任度，重点抓住中高端药品类目标顾客的销售，同时及时调整零售药店所经营的品类进行符合医改后的市场需求的转变，更加符合“大健康”的经营理念，加快零售药店多元化经营的步伐。
关键词八：社区卫生服务中心（站）药房
虽然本次医改新政几乎没有对零售行业的考虑，但我们依然可以化被动为主动，依托我们已经成熟的社区药店的优势，积极配合政府医改的发展进程，将连锁药店中的社区药店主动店融入社区卫生服务体系中去，本轮医改方案再次强调建立政府主导的多元卫生投入机制，鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业。目前许多社区型的零售药店都在为社区居民的健康服务，我们完全可以想办法加入到社区卫生服务中心（站）的行列中，与社区卫生服务中心（站）的药房联姻，使自己的药房成为社区卫生服务中心（站）的大药房，或利用自身药店所处社区的地理和已经建立起来的品牌服务优势，使之成为社区卫生服务中心（站）。例如，云南鸿翔药业一心堂连锁药店的社区药店已经成为该社区卫生服务中心的大药房。
核心关键词三：采购联盟
上榜理由：大型主流连锁开始步入资本之路，小型医药连锁同样也在探寻生存发展之道
关键词九：全国、区域、省级采购联盟
为了最求更大的利润空间，降低采购成本，采购联盟由pto率先在2005年宣告成立，经过几年的发展，一些全国性的采购联盟如pto、特格尔、广州思明的金百合部落等医药零售行业的采购联盟已经发展成为了行业中重要的组成部分，这些采购联盟主要由国内一些知名的主流连锁企业发起和合作，他们为行业的采购带来了新的模式，药店采购联盟在近两三年里得到了前所未有的发展，大大小小的联盟此起彼伏，热闹非凡。而在目前市场激烈竞争格局下，许多区县级地区的连锁药店由于经营规模较小，竞争实力远远不如区域中主流连锁药店，而市场产品的价格竞争和利润竞争同样困扰着这些中小连锁药店。在以pto、特格尔等全国性采购联盟逐渐成熟之后，全国各地各种各样区域性的采购联盟也开始纷纷涌动，2008年有许多区域的采购联盟在行业内悄然不动声色地发展和壮大起来了，例如，大家知之甚少的东北恒爱otC联合体，他是联合东北三省各县、市当地最大的药店成立的统一采购、统一销售的战略营销合作组织，近年来牢牢占据了东三省，成绩也相当不错。采购联盟已经渐渐成为08年医药连锁行业的热点话题。
核心关键词四：“大健康”概念的健康药房
上榜理由：零售行业的价格竞争并没有结束，最没有技能技巧和门槛壁垒的药品价格竞争将逐渐由以价格导向为中心的药品平价、平价概念，过渡到符合市场发展规律的“大健康”概念的多元化超市型医药药房。
连锁便利店的盈利模式篇7
7月初，火锅连锁店重庆小天鹅宣布拿到红杉中国基金和海纳亚洲基金联合投资，总金额近2500万美元将在未来3年内分批注入。7月4日，永威投资基金1100万美元投资孕婴童用品零售连锁企业乐友。
而在此之前VC注资的真功夫餐饮连锁、小肥羊、itat、一茶一座、迪信通……无一不是连锁的概念。
当上世纪90年代汉鼎亚太徐大麟投资星巴克时，人们觉得不可思议，今天的情形是各个投资机构对此都蠢蠢欲动。现在还有哪家投资机构不关注连锁？连锁的魅力在于成功的不断复制，是一个价值杠杆，由总部通过它撬动更为广阔的价值传播空间，可达到“突如一夜春风来，千树万树梨花开”的规模效应，这是投资人最为看重的。连锁在中国发展10多年来，已经具备引入风险投资的条件，成为当下投资界最热门的话题。
在易凯资本Ceo王冉年初的预测中，“带有连锁概念的消费者服务业（餐饮、零售、医疗、金融、教育等）”被排在了今年最值得关注的行业第一位，时间过去一半，这个观点已经得到印证。一方面中国的消费水平和消费档次正在逐步提高，“中国消费”概念在国外资本市场得到追捧，而连锁概念集中在第三产业，由此涉及到的衣、食、住、行各个领域的盈利，非常吸引投资者的注意力。连锁企业包罗万象，从教育、旅游、连锁零售到餐饮，从汽车美容到足底按摩，无论处在那一个细分市场，都可以鼓噪起这一轮投资人的热情。然而这种热情，会否像近来热播的电视剧《血色浪漫》中所描述的那一代人的青春只是挥洒在武斗与呐喊声中，其浪漫也只在血色昏黄之中？
资本两极
青睐国内连锁企业的海外资本已经来了。今年4月，英国3i集团的亚洲地区市场部总监罗莎美，操着一口流利的汉语，出现在第九届特许加盟大会的开幕式上，与会人员并不惊奇。据说，重庆小天鹅就是在这样的大会上与红杉资本中国基金“一见钟情”，主办方中国连锁经营协会成为名副其实的“红娘”。
尽管投资机构来势汹汹，“可是好的大型连锁企业受到热捧，价格攀高，类似于东易日盛这样的企业无疑是上佳选择，每家投资机构都希望能进入，而中小型项目无人问津。”中国连锁经营协会秘书长裴亮这样表示他的担忧。作为协会的代表，他一直致力于为优质的连锁企业与风险投资实现对接。“那些小型的连锁企业对风险投资是很渴望的。我希望更多一些扮演天使投资人角色的投资机构加入，帮助优质企业实现规模扩张。”
“其实很多中档项目也很需要钱。一旦得到投入，他们会产生‘核聚变’。而投资机构进入中档项目投入很低，可选择的余地也很大。”知金顾问创始及执行合伙人韩雨廷也呼吁投资人应把更多精力集中在优秀的中型连锁企业甚至小型连锁企业上。“他们缺少点燃‘核聚变’的一个分子。如果有笔资金注入，这些项目将以爆炸性的增长回报投资人。”这是韩雨廷一直希望对投资人讲述的。
有一组数据可表明连锁投资的现状。中国连锁经营协会数据显示，到2006年年底为止，已有2600家连锁特许体系登记在案。其中符合VC投资标准的可能只有100家，比如重庆小天鹅，经过整合就能符合上市的要求。而登记在案的中档连锁企业，也就是那些企业年营业额数千万或者已经形成区域性品牌的连锁企业，数量达到1000―1500家。“当然，投资人偏好大项目也情有可原，投资机构人员少，没有时间关注小项目，大项目省时省心。面对越来越大的资金压力，每投资一个大项目压力就减轻一些。但是我个人认为大型连锁企业投资价值并不高，投入成本太大。”韩雨廷表示。“这100个项目被选完了，早晚投资机构还会回头来发掘中小型连锁企业的价值。现在应该适当关注中小型连锁企业，这些企业体系一旦建设好了，发展很可观。而大型连锁项目在长期发展中也会存在一些问题，比如股本结构等等，投资机构进入后改变起来也很困难。”
很多投资机构也开始关注中小型案例，比如普凯投资。尽管普凯投资也表现出了对上规模连锁企业的偏爱，希望连锁企业的店铺分布在不同地方，而且有相当的直营店数量，但其高级经理张爱民表示，“虽然我们更多关注规模比较大的企业，但是也看过不太大的案子。前不久，我们接触了一家营业额在七八千万、利润只有1000万的公司，该公司管理体系非常规范，我们很想投资。但是接触的时机比较晚，因而被其他机构提前进入了。”
瘦身备嫁
连锁企业希望投资方带入资金及资源，包括新的管理方法、管理模式等。然而连锁企业就像长了“刺”的饵。“大鱼们”无从下口。这样的尴尬境地导致中国连锁经营协会在为双方搭建桥梁时成绩并不乐观。
大多数连锁企业都是民营背景，从小不点滚动成长起来。创始人前期并不懂连锁经营，在企业发展后引入连锁概念，在引入连锁时建立相关管理体系，而不是像如家快捷酒店、一茶一座这些资金充裕的企业，他们在企业建立之初就建设了完善的体系，然后通过连锁进行复制。因此，导致投资机构一旦对企业做了尽职调查，一定会发现这样或那样的问题，到处是“刺”，比方股权问题、商标问题、体系不完善问题。看似很好的一块肥肉，却无从下口。
因此，连锁企业并不是大规模扩展抢占到市场，投资人就能找上门来。殊不知这样的规模只是“虚胖”，而不是“健壮”。而且即使是先进的管理在扩张中也容易被“稀释”，连锁扩张的如果仅仅是数量，就会导致无论是直营店或加盟店的管理失控，处于边远的“神经末梢”不受管制。一个具体的例子是，武汉的“新网吧”公司一年之内在湖北开了167家网吧，由于特许体系不健全，导致一年以后这些网吧成为鸡肋。如果继续经营这些网吧，每家每年要赔上3万。令人惊奇的是，该公司所谓的加盟法律体系仅仅只有两张纸，而不是一系列合同。这样两张纸的合同对加盟店没有任何约束。
如家和一茶一座的成功，在于连锁体系先行，连锁企业管理层必须明确，体系不完善不仅会阻挡投资人的脚步，还会导致复制不成功、无法扩张。如果证明了公司的体系是可复制的，将会拿到更多资金。资本市场对连锁企业的青睐和评判标准不过是规范化的管理、标准化的体系和不断提升的品牌价值，这些都离不开企业的自我规范和管理升级。因此，企业在争取风险投资基金的过程中必须付出艰辛努力。例如，真功夫就形成了一套便于迅速复制的中餐工业化、标准化生产的模块，自行研制出了专用的烹饪设备，并在华南、华北、华东地区投巨资兴建了三个大规模的配送中心。它还是内地餐饮业内第一个制定完备营运手册的企业。
而且，连锁企业在没有建立好体系就引入风险投资也并不是好事，VC的钱会“烧”死自己。这不是危言耸听的观点。风险投资作出投资后，必然要求企业达到比较高的发展速度，例如，3i就要求小肥羊的收入和利润在连续三年内均实现40％的复合增长率，如果完不成，小肥羊必须按投资时的约定将更多的股份转让给3i。为了完成VC的收入指标、利润指标，企业必须扩张，没有体系的支持扩张就会累垮企业。正应了那句话“企业不扩张就是等死，一扩张就是找死”。
也就是说，资本的对接可以很好地缓解品牌在快速扩张过程中所面临的资金压力，但体系不健全的连锁企业引入风险投资就如在病人生病之时给予人参滋补。中医有句老话叫“虚不受补”，这时候资本介入反而不利。
“我觉得很多连锁企业要做的工作不是去扩张，反而应该停顿下来‘瘦身’，完善体系。”韩雨廷说。其实，在连锁领域有些所谓的“潜规则”，比如餐饮企业发展到200家连锁店就会进入瓶颈期，就是因为体系不完善的原因。“如果连锁企业不把体系建设好，到时候会对连锁这个领域产生不好的影响，投资人也将不再抱有浓厚兴趣。”作为中国特许经营发展的见证人，韩雨廷对体系建设非常重视，他担心VC对连锁企业的热度将会在2008年减弱。因为从2005年开始，VC对很多项目都作出了不理智的投入。投入以后，由于体系、股本结构等问题没有得到很好的解决，导致未来2－3年必将出现问题，2005年投入，2006年过渡，2007年成长，到2008年矛盾就会产生了。
迂回回购
为连锁企业和投资人尴尬的还有另外一个问题――连锁企业的价值。许多连锁企业因为新颖的商业模式和专业的资质吸引了投资人，但是最终仍然没能达成合作。正如张爱民所言，投资人给连锁企业估值时，看的都是直营店的财务情况。加盟店只能代表企业品牌形象，数量再多也不能贡献总部财务，他建议计划引入投资的连锁企业多做直营店。事实上，今年3月真功夫引入今日资本亿元资金，融资成功靠的就是200家连锁店内没有一家加盟店，完全是直营店，而且真功夫会将这一策略进行到底。无独有偶，小肥羊在拿到3i和普凯投资的资金后正在收回加盟店。
“对风险投资而言，如果连锁企业做产品的特许连锁也就无所谓了，如果企业做经营模式的特许，比如说餐饮，加盟商太多则不被投资人看好。”韩雨廷也表示了同样的观点。做经营模式的特许，直营店太少，估值上不去，典型案例就是红黄蓝亲子教育，涌金投资虽然很看好这个项目，也没能最终达成投资。
对于加盟店偏多的连锁企业，如果要融资，最先想到的办法是回购加盟店。韩雨廷认为回购并不可行。“资金不充裕的条件下，根本实现不了回购。”在韩雨廷看来，很少有投资机构在连锁企业还“不成气候”的时候给予资金做回购。即使企业在加盟合同中注明几年后以3倍或者5倍的价格收回，也会出现“经营好的加盟店不愿意出售，经营不好的加盟店总部不愿意回购”的局面。这种情况在21世纪不动产就上演了，虽然有21世纪不动产在早期加盟合同中就写下回购条款，预留了接口，但是拿到高盛2200万美元投资后开始做回购时也遇到了巨大的困难。好的加盟店要价10倍出售，远远超出预期的回购价格，买还是不买？很是烫手。
不过，张爱民有他的看法，“企业估值如果上不去就可以做回购，加盟协议到期的时候是回购的最好时机。另外，好的方式有合并或者换股，让加盟店成为总部的一部分。”
于是，企业又想出了另外一种办法――托管。
所谓托管，就是总部派人管理加盟店，加盟店营业额统属总部，加盟方不负责运营只拿利润。韩雨廷认为这种方式面临的第一个风险就是法律风险，有非法集资的嫌疑，第二个风险是总部派团队管理加盟店，总部人才压力大，而且回避了连锁企业利用加盟方当地网络的特有优势。
韩雨廷认为，回购和托管都不是解决问题的根本，解决问题的根本还是回归总部的立场，利用总部的规模效应。“如果总部研发衍生服务，给加盟商提供只有依靠总部力量才能解决的服务，那才是找对了解决问题的方法。除了正常的加盟费收入以外，总部在提供衍生服务的时候是要收费的，这种收费也就增加了总部的营业额。衍生产品越来越多，收入也会增加，也就是变相地把加盟商营业额的一部分拿回总部来。”
“围魏救赵”的迂回方式在现实中已得到验证，“小肥羊总部向加盟店售卖产品，如调料等，这样加盟店就能为总部的财务作出贡献，增加了总部财务收入。这也是我们在做出投资时很看好的一点。”张爱民表示。
尽管如此，所有迹象仍表明，连锁概念早已在资本市场上大行其道。投资机构和连锁企业相互的了解也越来越深入。资本的进入，必然会导致企业扩张方式的转变，包括加大直营店的投资，招募加盟商的门槛提高，加盟店的回购力度增强。当然，投资机构的介入并不意味着连锁企业最终能“扬帆远航”。
案例一：
小鬼当佳连锁的范本
记者何宝荣
在小鬼当佳董事长宋涛颠覆了儿童摄影的常规模式后，他又展开了另一场颠覆行动，那就是在公司实施连锁扩张的初期，只实施直营连锁，虽然小鬼当佳已经小有名气，加盟商纷至沓来。这样的策略很快就引来了风险投资的注意。
“我们的策略是在一级城市坚持直营，同时在二三级市场实施加盟。直营店和加盟店是套组合拳，在全国的扩张步伐中，两者缺一不可。”宋涛计划引入连锁扩张时，碰见了知金咨询创始合伙人韩雨廷，两人做好了对接资本的打算，因此刚开始并没有把加盟放开，只在北京地区做直营店。“因为直营是公司的根本。”宋涛说。
在16家直营店迎来100%成功后，小鬼当佳迎来了数百万的天使投资。最终签下投资合同是在2006年12月底，投资人给小鬼当佳的估值是近2000万元人民币。这个投资合同附加了这样的对赌协议：2007年年底之前在北京以外的地区开两家直营店。之所以签署这样的协议，就是为了验证小鬼总部所建立的体系是否具备在异地的可复制性。如果今年年底外地两家直营店能运营成功的话，预计小鬼当佳会顺利拿到第二轮融资。
直营店的品牌效应形成后，很多加盟商找上门来，但觉得小鬼当佳4万元的加盟费偏高，其他儿童摄影公司的加盟费不过是五六千元而已。“小鬼当佳2005年排名第八，一个店月营业额是8－10万元，2006年年底拿到投资时盈利是20万，现在每个店营业额达到30万元，一跃成为第一名。而且摄影市场的毛利率比较高，大约38%。利润率和营业额上去了，就能吸引加盟商。”好的加盟商就是“深水鱼”，小鬼当佳把“钩”下得很深，等待着“深水鱼”上钩，这种等待是建立在直营店经营得非常好的前提之下。
3个月后，小鬼当佳迎来了一批新的加盟商，这些都是公司的终端客户。
为什么在二三级城市加盟？“加盟商带给公司的完全不是加盟费，我对加盟费不感兴趣，加盟商给总公司最大的优势就是资源，这是总部不可控的优势，比如同业竞争、政府资源等。他能提速总部在当地的成功速度。当今社会是快鱼吃慢鱼的时代，所以我们要想到如何提速的问题。”宋涛如是说。“加盟店的不可控率降低到10%，因为我们现在采取的是托管加盟，也就是加盟商不参与经营，门店全部由我们经营。本地招聘区域经理和店长，加盟商只有财务监督权，并协助店长整合门店周边资源。”
这样的托管加盟，加盟费提高到6万元，总部与加盟商流水分成，“托管时，总部的盈利是建立在加盟商盈利的基础上的，比如按照合同我们给予加盟商15%的流水，这个店的盈亏平衡点是12万元，那么营业额12万元时就要给加盟商15%的流水1.8万元，那么这家店的成本就变成13.8万元了，营业额必须超过20万元，这样才能保证双方有利可图。这就要求总部有超强的盈利能力和造血能力。”
不过这种方式的优势在于总部的经营方式和经营思维能最快传递到加盟店里，店长身在当地却能站在总部的立场上看全国的棋怎么下。
目前，宋涛还在考虑的是艺术的标准化问题，“如何把艺术标准化是我们的瓶颈，包括产品结构的课题，我一直想让我们的产品不必靠人去销售，把人为因素降到最低。”如果这一课题被攻克，那么以后小鬼当佳的模式复制起来更容易，也更有竞争力。
案例二：
东方金子塔痛苦蜕变
记者何宝荣
一家风险投资机构给北京市东方金子塔潜能培训学校（以下简称东方金子塔）估值4500万元，希望以这个价格进入，这个数字离校长肖雷估测的7000万元还很远，所以东方金字塔未能成功与资本对接。导致这一结果的原因正是许多连锁企业的一个通病，总部盈利持续性不强、加盟店盈利不如意等等。痛定思痛，肖雷在寻找一条如何回购加盟商的路子。
作为全国珠心算儿童教育的第一品牌，东方金子塔因为教学效果好，得以在短短5年内采用区域二级授权的加盟方式，在全国发展了250多家分校。但2007年以来东方金子塔停止加盟，决心改变加盟的模式，重新制订加盟条款，通过这些调整改变公司整体财务状况。
“以前，我们采用5年期加盟，而且是分项目加盟，比如珠心算教学加盟一次10多万元，而识字教学加盟再交3万元。新课程不断地推出带来重复收费，这让加盟商很不舒服，而且每个加盟学校的加盟项目不统一，也不利于总部的统一管理，品牌管理也不好做。以后我们考虑整体结盟策略，比如整体40万元加盟费，10万元保证金，将所有项目一同纳入加盟学校。当然根据区域不同加盟费也有所不同。”肖雷善于在检讨中更正自己的策略。“我们必须承认在前期选择加盟商时的标准有些问题。以前的标准更看好加盟方有没有教学经验。但是这些人可能做过老师、但不懂经营，这使我们陷入了困境。现在，对加盟商的新标准第一是有没有经营管理的经验，第二是资金实力，双方理念统一。”
加盟模式最重要的改变还是在加盟的合同里设置回购条款。加盟学校不是说回购就能回购的，肖雷还要考虑人才培养机制、新营销模式的建立等等。“我要把好的机制拿出来，找到机制后马上就可以开始大规模回购了。”
回购首先从青岛的加盟学校开始。到目前为止，东方金子塔在青岛设有3所直营学校和9所加盟学校，“我想用现金和新项目注入的方式收回股份达到控股，回购后把新的盈利模式、经营方式和项目注入，场地做一些调整，使盈利增加。一旦把直营店做起来，形成新的营销模式，就能给予加盟商示范效应，好的加盟商会越做越好，差的加盟商收购回来做好之后再一次转让。用15―20万元回购，做好后100万元转手卖出，按我的计划，如果一个学校一年纯利润50万元，经营成功后价格就在100万元，而且学校盈利通常呈阶梯状往上走，很容易就能卖出。最重要的就是给加盟商标准化的操作模式。”这就是肖雷将采用的“3＋2－2＋2－2”模式，就是说东方金子塔在已经拥有的3所直营学校之上，回购两所加盟学校，经营好了后把两所卖出，再加二再减二，这个加减法做到第五步的时候，青岛市场就完全整合好了。按照肖雷的计划，这个市场会给东方金子塔带来四五百万元的纯利润。一个地级城市能带来这样的利润还是很可观的。
连锁便利店的盈利模式篇8
【关键词】微型超市；社区商业；商业模式
所谓微型超市，是指依托社区，为满足社区人口的日常生活消费的需求，打造以农产、畜产、水产、熟食、主食、日配、粮油副食、休闲食品、酒水饮料、洗化、日杂等商品结构为主并结合实际商圈配套其他商业业态而构成的面积为200～500㎡的连锁微型超市（简称微超）。
一、行业环境分析
（一）宏观行业环境分析
据《中国连锁零售企业经营状况分析报告2012-2013》，随着中国经济结构调整及增速放缓，连锁零售行业也迎来了自身的变革时代。2012年中国连锁百强销售规模达到1.87万亿元，同比增长10.8%，增速为历年最低。零售业人工、租金等各类成本高企，使行业利润受到严重挤压。同时电子商务正通过低廉的价格、便捷的支付、上门送货等周到服务迅速抢占传统零售市场份额。
报告显示，2012年国内网络零售交易规模达1.31万亿元，同比增长67.5%，占当年社会消费品零售总额的6.23%。截至2012年底，国内B2C、C2C与其他零售电商模式企业数已达24875家，较2011年增加19.9%。网络零售在一定程度上挤压了实体零售企业的市场份额。以全国连锁百强为例，2012年连锁百强销售额占社会消费品零售总额的9%，比前一年下降2.2个百分点，2003年以来首次出现比重下降的情况。
2012年20家主要便利店企业销售增长达到28%，同店比增长高达17%，门店增长14%。
据以上行业信息分析，大卖场的竞争能力已经减弱，因为高额的商业租金和销售业绩下滑，导致许多知名的大卖场卷入了关店潮。在今年10月沃尔玛方面也向外界证实，由于公司策略调整，将在巴西和中国关闭约50家业绩表现不佳的门店。家乐福、乐购、永辉等知名企业，近年来也关闭了多家业绩不佳的门店。
为何近几年来大卖场的生意不好做了呢？笔者认为有以下几个原因：
1、租金成本上升原因。廉租期过后，租金大幅上升。像沃尔玛、家乐福等大卖场店址许多选择在商业中心或购物中心中，中心商业地产商为了吸引客流和招商，以极低的租金引进知名品牌的超市企业。而当廉租期满之后，低租金成本的优势消失，所以大卖场不再具有价格竞争优势，因而选择关店。
2、电商的挤压。大卖场的商品结构中有50%是非食品，而大卖场的毛利最高的也是非食品，说白了是靠非食品赚钱。可是由于电商的兴起，非食品的销售遭受巨大的挤压，靠非食品赚钱已经越来越困难。
3、交通的恶化。如今中国的一二线城市没有几个不是车多为患的。交通的时间成本比10年前增长了200%。如果驾车去坐落在商业中心的大卖场购物，10公里的路程往返加泊车就需要2个小时。而作为大卖场是满足顾客一次性购足的需求，一般家庭是每周开车去大卖场购物一次。可是面对2个小时的道路交通成本，越来越多的家庭选择了就近购物或网上购物，去大卖场购物频次由一周一次，变成1个月一次。
与此相反，社区商业却越来越受到客户的喜爱。近年，社区的菜店、水果店、社区便利店、食杂店等却发展红火。因为顾客的购买习惯发生了很大的变化，对便利性要求越来越高，从重价格变成重品质、重服务、重时间成本，简而言之，顾客更在乎让渡价值。所以，步行10分钟就可以买到日常生活消费品的社区商业是顾客的最佳选择。
（二）微观市场环境分析
就大连的超市环境而言，超市行业的业态包括：大卖场如沃尔玛、家乐福、新玛特、永辉等；标超业态如大商优生活、万客隆；便利店如快客、太阳系等；社区菜市场如艺峰等；食杂店。
1）沃尔玛店有：1数码广场店、2奥利匹克店、3华南广场店、4福佳新天地店、5周水前店、6香炉礁山姆店；
2）家乐福店有：1黄河路店、2北京街店、3三八广场店；
3）大商新玛特：1中南路店、2马兰广场店、3黑石礁店、4锦绣店、5新华绿洲店、6青泥店、7旅顺店、8开发区店、9金州店；
4）大商优生活只有1家店，位于绿波；
5）万客隆超市有13家店；
6）“艺峰生鲜超市”有108家店；
7）乐哈哈超市大约有100家店；
8）快客有300多家店；
9）太阳系有120家店。
以上大卖场多分布在繁华商业区，而标超只有十几家店，分布在社区的大部分是社区菜市场（所谓生鲜超市）和便利店、食杂店。
而大连所谓的生鲜超市，如艺峰生鲜连锁超市，其实就是菜市场+食杂店，其盈利模式是蔬菜全部自营，部分水果自营，粮油、水产、主食、熟食、包装商品、日配等商品全部是以出租的形式招商租赁。盈利模式是依赖便宜的蔬菜价格招徕顾客和租客，靠赚取政府的补贴（每个店约20～40万）、和招租租金来获取利润。卖场租赁经营是粗放式的，没有统一收款、统一采购、统一管理，因而可以归纳成社区菜市场。
乐哈哈超市一般面积在100～200㎡，是属于连而不锁的夫妻店，虽然有统一的品牌，然而商品的配送和经营管理也是粗放式的，实际上每个店都是一个独立的夫妻店。商品结构也都是货架商品（包装商品）。
快客和太阳系是典型的便利店，面积大多在100㎡以内，只销售便利商品。
二、微型超市的市场定位
所谓微超——是介于便利店与标超之间的零售业态，将传统的标超进行浓缩，依托社区，满足社区人口日常消费品的需求。具体解释为：
在200～500㎡的社区商铺中，以生鲜商品（农产、水产、畜产）、日配品、即食商品（熟食、凉拌菜、主食、配餐）、粮油副食、休闲食品、烟酒饮料、和日杂家百等商品结构组成的，满足社区人口一日三餐、以及日常生活用品消费的便利性需求的社区零售商业。
微超的面积选择200～400㎡的原因：
1、在标超的所有商品中aa类商品大约占20%，而标超的面积在1000～3000㎡，单品数在8000～15000SKU，因而只需要2000～3000个单品的微超，需要的面积为200～400㎡。
2、微超的服务半径大约为500米，而在这个半径区域内的社区人口数量大约在3000户左右，每天对日常消费品的购买力大约在1万元～2万元，因而这个面积可以满足经营平效。
3、社区的商铺大多面积较小，有些商铺是居民住宅改造而成，而且大连的很多社区公建都是2层结构，每层面积大多在100～200㎡，太大的面积也很难找得到。
三、微型超市的竞争优势
1、因为微超位于社区，地理位置贴近顾客，服务于500m核心商圈，与标超、大卖场相比，具有地理位置上的便利的资源优势。
2、社区的商业设施大部分比商业街的公建租金便宜，一般是商业街的50%甚至更低，因而具有固定成本领先优势。
3、也正因为微超贴近社区，因而在顾客信息获取以及商品促销信息方面也比大卖场和标超更加快捷、更加有效。
4、微超所涵盖的商品品类与标超相同，因而从商品结构上比便利店具有优势。
5、微超采取集约式经营方式，所有品类均统一收款、统一采购、统一经营、统一管理，因而比社区菜市场具有管理成本优势和经营质量优势。
6、微超的商品结构与标超类同，但是单品数却只有标超的20%，虽然不如标超的商品丰富，但是因为经营的单品都是标超中最畅销的商品，因而从平效上看却应该比标超还要高出一些。
7、微超采取连锁经营方式，比较社区菜市场、食杂店，拥有规模优势和成本领先优势。
8、建立配送中心和中央厨房可以提升微超的运营效率和降低采购成本。
四、微超的商业模式
1、坐销：即实体店铺销售，开门纳客，通过良好的购物环境和齐全的品类，等候客户的光临。
2、行销：即店外促销+采购+批发。利用贴近社区的地理位置，将促销活动频繁地向店外的社区客户宣传；可以根据客户的需求，采购本店没有的商品；总部的商品以及自有品牌的商品可以向其他超市或零售网点、餐饮业、机关食堂等批发销售。
3、电销：即电子网络营销。以小店铺大仓库的模式，通过电子网络传媒，开辟线上销售和线上促销宣传。将a类商品置于实体店内经营，客户下单可以在10分钟内直接配送到户；而B类、C类商品则存放在配送中心，客户下单后，随着配送车辆当日即可送达。所以电销的终端配送费用也很低廉，而且顾客还可以从线上买到生鲜和熟制品。
4、连锁经营：即统采统购、统一形象、统一管理、标准化、快速复制，以达到规模经济效应。
5、物流及供应链体系：包括常温物流中心（DC）、生鲜物流中心（pC）、中央厨房（CK），以及供应链管理eRp系统。
坐销、行销以及电销是具体的盈利模式，连锁经营是大的商业模式框架，而物流及供应链体系是盈利模式的支撑。在供应链体系中，还应包括蔬菜种植基地的建设。
连锁便利店的盈利模式篇9
连锁药店多元化经营是指连锁药店在其主要经营业务中加入非药品营销的业务或者服务,以扩大营业额,增加效益［1］。自2001年开始，我国的一些大、中型连锁药店开始多元化经营，目前，我国几乎所有的中心城市和较大的二级城市的连锁药店或多或少进行了多元化经营，其产品涉及保健品、家庭护理用品、日化用品、健康营养功能食品等。
1连锁药店多元化经营的动因
1.1规避本行业激烈竞争
从国内药品零售行业市场竞争状况来看，一方面，近几年我国药店数量急剧膨胀，根据中国医药商业协会的数据，2006年全国零售药店门店总数达到319655家，平价药品超市也异军突起，在全国迅猛发展到2000多家，零售行业市场竞争急剧升温［2］。药店、平价药品超市急剧增长的数量，使得药品需求分摊到每一家药店的份额越来越小，连锁药店面临激烈的药品零售行业内竞争。此外，自2000年1月1日起我国开始实施处方药和非处方药分类管理，国家允许超市、商店等非药品零售企业销售乙类非处方药，使得连锁药店面临来自便利店、平价超市等其他非药品零售企业的竞争。另一方面，随着国内医药零售市场的逐步开放，国内医药零售业将逐步与国际市场接轨，吸引国外竞争者的加入，如全球第一大医药连锁加盟药店美国美信已经在我国开设了100多家加盟店。毫无疑问，拥有雄厚经济实力和先进管理经验的国外竞争者的加入进一步加剧了我国医药零售市场的竞争。因此，我国的医药连锁药店不仅面对着众多的国内竞争者，还要面临更激烈的国外竞争者。
1.2增加新的利润增长点
自1998年以来，国家发改委总共对药品实施了20多次降价，使药价虚高的现象得到一定程度的控制，但同时也压缩了连锁药店药品的利润空间。据中国医药商业协会连锁药店分会提供的统计数据显示：2003年,全国零售连锁药店1/3亏损，1/3保本，1/3盈利；到2004年，全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化，在某些区域市场50%亏损，30%保本，仅20%盈利。2004年，中国药品零售连锁企业平均毛利率为18.97%，平均费用率为17.19%，净利润率仅1.79%。在国际上，零售连锁药店的平均毛利率为24%~37%，但目前我国排名前15位的零售连锁药店毛利率仅达23%，其它企业的毛利率水平更是低得可怜［3］。通货膨胀带来的店面租金与人工成本的增加导致经营成本的剧增也进一步加剧了连锁药店的经营压力。
反观药妆、保健品、日化等产品市场，可见其潜力巨大。据权威数据显示，全球药妆品市场容量在2005年已经达到133亿美元，预计到2010年将达到170亿美元。从增长速度看，国外成熟的药妆品市场年增长幅度为7%左右，而在过去3年里，我国药妆市场的年增长率却高达10%-20%，整体市场容量潜力巨大［4］。
1.3实现资源共享，获得范围经济
连锁药店作为一种组织形式，具有统一标准、统一标识、统一进货、统一服务、统一配送、统一管理等显著特征，开展保健品、化妆品、日化产品等的多元化经营可以充分利用现有资源，实现产品之间的资源共享，获得范围经济，如统一的门店销售，降低产品的营销和店面成本；统一的配送，降低物流成本；统一采购，增加组织的议价能力，降低进货成本；统一服务，发挥并共享医药专业人员的资源优势。
在连锁药店内，药品的专业化销售和其他多元化产品的销售能够起到相互促进的作用。药店的“理性”形象及药品的专业化销售能够提升消费者对连锁药店内其他产品的信任度，同时具有一定医学、药学知识的专业售货员，通过给予消费者一定的建议，并为顾客进行个别咨询与服务，能够赢得消费者的信赖。连锁药店内增加化妆品、保健品、日用品等多元化产品的销售，方便了顾客，增加了连锁药店的顾客流量，对连锁药店形成品牌忠诚度，从而带动连锁药店药品的销售。
2连锁药店多元化经营的风险
连锁药店在进行多元化经营以规避行业竞争、增加新的利润增长点、降低企业经营成本的同时，也带来了多元化经营的风险，这些风险主要来自于法律风险、市场风险、管理风险三个方面。
2.1法律风险
连锁药店需取得药品经营许可证、获得GSp认证，并具备工商行政管理部门颁发的经营许可证，在许可证上限定的经营范围一般为中药饮片、中成药、化学药制剂、抗生素、生化药品、生物制品、诊断药品。因此，如果连锁药店要从事诸如各类保健品、食品、药妆、日化产品等的销售活动，应向当地的工商行政部门申请相应的经营范围许可，否则工商行政管理部门有权对连锁药店非法经营的品种进行没收或其他处理。
在连锁药店销售保健品、特殊功能的食品或者药妆时，由于这些产品具有一定的特殊功效并且又在专业化的药店销售，消费者很容易将这些产品与药品相等同，药店的售货员在向顾客售卖时为了说服顾客、促进产品销售，也会不自主地带有药品性质的介绍与宣传，这必然会对消费者产生误导。然而在《药品管理法》第六十一条第二款中规定“非药品广告不得有涉及药品的宣传”。《药品管理法实施条例》第四十三条也规定“非药品不得在其包装、标签、说明书及有关宣传资料上进行含有预防、治疗、诊断人体疾病等有关内容的宣传”。因而连锁药店多元化经营存在着潜在的法律风险。
2.2市场风险
连锁药店在进行多元化经营时首先要进行的是行业和产品的选择，不同行业和产品的市场状况，进入与退出壁垒、风险水平以及对资金、技术、人员的要求等均有很大的差异，如盲目地进入某一行业，不但目标行业经营不佳，甚至还会有损主业――药品销售的发展。其次是多元化时机的抉择，即在何时进入目标的多元化行业。进入过早，目标市场未成熟，市场潜力还未被充分挖掘，企业不得不花费大量人力、物力、财力去培育市场，对于企业来讲，前期成本过大，需承担巨大的成本压力；进入过迟，目标市场已趋于饱和，市场竞争异常激烈，企业此时进入不但该市场利润已经变得越来越小，而且将面临众多已进入该市场的先行者的激烈竞争。最后是多元化程度的决策，即是选择药品销售为主，其他多元化产品辅助发展的策略，还是选择药品及其他多元化产品平行发展的策略，两种策略带来的风险水平是极不相同的。
2.3管理风险
对实施多元化经营的连锁药店来说，要同时在几个业务领域内开展经营。由于不同业务领域具有不同的市场竞争策略和营销模式且药品销售上具有自身的一些专业特点，必然使管理更加复杂，体现在组织结构、财务、人员、决策、信息等多个方面，如日化等快速消费品，其低毛利、低库存、高流量的终端盈利模式与药品销售方式有很大不同。因而开展多元化经营需要将企业的资源进行重新整合，如构建适合多元化经营的组织结构、进行资金合理分配、实现人员共享与合作、获得信息流的快速传递，但这些会导致企业管理成本的上升。同时，企业的资源是有限的，多元化经营的多重目标与企业有限资源间会发生冲突，带来管理协调方面的困难，增加管理难度和企业风险。
3连锁药店规避多元化经营风险的策略探讨
针对我国连锁药店多元化经营中存在的风险，笔者认为应当从以下几个方面来规避。
3.1战略定位
所谓战略定位,就是在对企业内、外部环境进行系统分析的基础上,对企业采取的战略进行选择［5］。作为连锁药店，在进行战略定位时，应当明确连锁药店的任务、目标客户群及服务内容。连锁药店是服务于广大群众并直接关系到人民群众身体健康的组织，消费者希望从药店中获取健康的功能性改善、医药的专业服务和安全性的保证。这是药店的性质，正是这个特性决定了连锁药店在实施多元化经营时应当是以药品销售为主、非药品销售为辅的适度多元化经营，也决定了连锁药店的经营理念和经营范围不同于一般的连锁超市和便利店，在经营项目和商品品类组合上应当体现专业化的内容，即与“健康”相关联的概念，选择与“健康”息息相关的产品进行多元化经营，从而形成药品与其他商品之间的良性互动关系，并发挥连锁药店医药专业人员的资源优势。
清晰的战略定位能够有效地避免连锁药店多元化经营范围的法律风险，规避连锁药店多元化经营的市场风险，为明确多元化行业和产品的选择、进入目标行业的时机、多元化的实施程度提供依据和指导。
3.2强化主业，培育品牌
根据连锁药店的战略定位分析，连锁药店应开展适度的相关多元化经营，药品销售应是连锁药店的主要利润来源，也是企业的核心竞争力和企业发展的长期支撑力，是企业的立身之本，而多元化更多的作用在于为消费者提供一种便利、一种增值服务。因而，连锁药店的多元化经营一定要在坚持搞好主业――药品销售的基础上开展。消费者来药店购买保健品、药妆、功能性食品等的原因正是看中了连锁药店的专业服务和安全性保障，所以连锁药店应当充分发挥其专业优势，以药品销售为依托，以此来促进多元化产品的销售，从而实现在发展主业基础上的双赢。
作为商业流通部门,连锁药店的品牌载体不是其销售的产品,而是其本身及由其提供的服务。目前我国消费者尚未对连锁药店形成品牌忠诚度，通过其他多元化产品的销售增加顾客流量，促使顾客对连锁药店本身及其提供的服务形成品牌忠诚度，这对连锁药店形成其独有的顾客群、与上游企业的谈判能力及规模的扩张等方面是相当有益的。
3.3完善管理制度，加强人员培训
为了降低多元化经营的管理难度与风险，连锁药店应通过管理制度的完善和管理人员的培养来提高管理效率。一方面通过调研、市场分析等途径，把握不同行业的市场竞争策略和营销模式，探究主业与其他产品在管理上的共性与差异，建立配套、规范的管理制度，实现资源的最优配置和相互协调。另一方面要强化高层管理人员的协调能力、信息管理能力、资源筹措能力等，完善企业文化建设，加强内部整合，形成向心力和凝聚力。
连锁药店多元化经营应突出体现“专业”理念，集中在专业人员的服务上。连锁药店应加强对营业员的培训，不能仅仅停留在送药上门、医师免费诊断咨询等传统服务上，而应将经营理念从“治疗”扩展为“预防”加“保健”，进而推广到其他方面。除注重提高营业员的医学、药学、美容、保健等专业知识外，还应在法律法规的培训方面有所加强，避免“非药品销售涉及药品的宣传”这一法律风险。
4结语
综上所述，多元化经营作为连锁药店发展的趋势之一，在其动因背后存在着法律、市场、管理三方面主要风险，连锁药店可通过清晰的战略定位、强化主业、培育连锁药店品牌以及完善管理制度、加强人员培训来防范和规避多元化经营的风险，冷静、理智、慎重地运用这一战略。
参考文献
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2康琦,我国每4067人拥有一家药店［n］.中国医药报，2007-08-27(a5).
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连锁便利店的盈利模式篇10
早几年的汽车连锁企业不能真正算得上汽车连锁，它们对外经营的不是车，而是“小轿车经营权”，许多想进入轿车经营这一领域的投资者，苦于无小轿车经营权，只有望而生叹。汽车连锁企业的出现使他们花十几万元的加盟费就可轻松地开一家汽车销售店，但他们中的多数却与盈利无缘。
因为小轿车经营权的存在，才使中国汽车连锁经营迈出了第一步；但也恰恰是小轿车经营权使中国的汽车连锁发展成一种“畸形”的连锁。说它畸形，主要是因为这种连锁在某种程度上与其说是汽车经营的连锁，不如说是“小轿车经营权”的连锁，加盟者大多是为了获得“小轿车经营权”而来，而几家连锁总店也靠着兜售“小轿车经营权”的特许证而赚得盆满钵满，而获得“小轿车经营权”的加盟者并没有象宣传中的那样财源滚滚，多数连投资都没收回，更别说盈利了。
汽车连锁企业号称汽车销售量却大得惊人、销售增长速度奇快，但与它加盟店增长速度相比则大为逊色，三四年中据称突破了400家；我们还了解到，一些加盟店在花了十几万元的加盟费之后很难按计划收回投资，更别说盈利。分店参加连锁经营后，严格按照“统一管理、统一定货、统一订价销售、统一形象、统一服务规范”的五统一规定运作，分店不能自行独立进货从事小轿车销售。中国目前汽车营销模式是由制造商主宰，而不是由经销商。汽车厂家紧俏的货源仅供应给自己的四位一体专卖店，作为汽车连锁企业从厂家只能获得“二类产品”和“三类产品”的资源权，几乎与抢手货经销无缘，作为加盟店从加盟总店拿到的产品更是边缘中的边缘产品了，总店就是偶尔拿到抢手的产品，也是优先分配给自己的直营店。“二类产品”和“三类产品”极少有人问津，又很难从厂家那里拿到较低的价格，在优惠政策上也难拿到较好的返利，加盟店的返利还要分一部分给总店，汽车连锁分店销出十几辆普通品才经济抵得上品牌专卖店售出一辆奥迪车的返利，连锁分店陷入一种困境，在盛传的汽车销售暴利的神话中，加盟店只是分了些残羹冷炙罢了。
从汽车连锁经营的本质上来看，现今的汽销连锁业，都显得不伦不类。按照“统一管理、统一定货、统一订价销售、统一形象、统一服务规范”的五统一，汽销连锁企业却都很难做到。对于统一定货，没有一家连锁企业有强大的自有资金或融资实力以合同形式在一定时期内按固定数量买断厂家的产品资源，然后再输送给各连锁终端。在现在供求关系下，厂家主宰着汽车的营销模式，汽车连锁企业很难从强权的厂家那里争取到更多的利益。供求关系决定了早几年出现的以百货业等企业为终端的加盟与直营连锁企业只不过是一个补充。其它几个统一，除统一管理能统一收取一些管理费外，其它几个统一也很难做到。“统一配送”目前汽车的全国配送基本是由厂家或集团内专业子公司来完成的，汽销连锁企业自然不能从厂家子公司嘴里夺食，连锁分店也只得各自到最近的厂家分销中心的中转库提货。
在汽车价值链中，汽车销售利润只占到20％左右，汽车服务占到50％—60％，汽销连锁企业赚取的只是厂家边缘产品的销售利润，而且连锁店多数都不具备汽车售后服务条件，在越来越注重汽车服务营销的时代的来临，自然无法与特约经销商、四位一体品牌专卖店、区域销售集团争夺用户，也只能在价格上做文章，何况连锁企业的进货基本上是供大于求的产品。随着竞争的激烈，只赚取汽车销售利润的汽销连锁企业难免陷入窘境，无力自拔。
汽销连锁怪胎，卖“名”，卖车？，如此与其说是搞汽车产品的连锁经营不如说是搞汽车经营权的连锁经营，只是个别企业通过特别渠道被发放小轿车经营权的管理部门“恩准”作为特殊试点，可以让其加盟者或下家获得小轿车经营权的资格，代价就是要付出可观的加盟费。随着小轿车经营权的取消，这种非市场经济的模式就没有生存的土壤了。现在不少人开始怀疑汽销连锁经营的存在价值了。汽销连锁真如人们所怀疑的将要没有生存的必要吗？新企业挑战旧模式
品牌专卖成为目前主流的汽车营销模式的同时，人们开始怀疑连锁经营的存在价值。一个基本的逻辑推理是，如果轿车经营权即将放开，那么汽车经营连锁的末日就要到来了。然而现在已有不少的企业挑战亚飞模式。
连锁经营与品牌专卖店、有形交易市场和杂货店等经营模式共存中，各个企业的经营模式也并不是那么单纯，从而在一个模式上派生出了许多形式，就连锁经营模式本身也在派生出多种形式：一种是依托外贸港为基地，形成进口汽车的紧密型连锁销售网络，是以进口汽车资源为纽带，仍是传统汽销的分销形式；另一种主要是以重新组建以品牌专卖店为终端新出现的加盟与直营连锁网络；还有一种就是早几年出现的以百货业等企业为终端的加盟与直营连锁网络。就在以百货业等企业为终端的加盟与直营连锁网络在汽销行业逐渐没落的同时，以专卖店和附属店为终端的直营连锁却慢慢的开始兴旺起来，许多新兴的企业抢占了区域市场，部分汽车销售公司成为了行业的销售巨头，并呈现扩张的势头。部分厂家自然也不甘寂寞，推出了“限区域独家特许连锁经营模式”。
随着汽车消费的火爆，2005年的即将到来，以消费者为中心的销售理念、销售模式受到经销商们的推崇，经销商在充分考虑到自身利益的同时，也顾及到了消费者的利益，这一切表明一场残酷的竞争时代将要来临。汽车包销制的卷土重来，一定程度上预示着中国汽车营销模式出现多元化，为汽销连锁企业的发展奠定了基础。4月底，广物汽贸上海大众专营店获悉在上海大众推出了全新的帕萨特天窗版轿车后，上海大众还有400多辆旧款帕萨特的库存，当即就买下这部分旧款帕萨特轿车的全国经销权。供求关系一定程度上决定着营销模式的发展，厂家主宰的营销模式，早就决定了前几年出现的汽销连锁流为“小轿车经营权”的连锁，随着供求关系的改善，包销制的卷土重来，汽车销售模式越来越趋向灵活。
随着汽车市场竞争的激烈，许多经销商意识到4S店自身的缺点，并开始有意识的弥补这个缺点。在一些区域出现了下列现象：有许多4S店经销商在汽车集贸市场内租一间办公室称咨询处或服务处是为了卖更多的车，有的在一个城市其它远离4S店的地方建立了附属展厅，甚至有的在附近的城市也建立了展厅，虽然不称为专卖店但它的展示与销售的产品却是一样的，它给消费者提供了更贴身的服务。随着汽销集团的日趋强大，开始发展4S店直营连锁网络，民营新协力集团先后在顺德、佛山、东莞、南海、中山、江门建立了“新协力—汽车城”自营汽车连锁店。在厂家建立的垂直直销网上，增加了一道横向的连锁经营网，也就是到外地去开汽车专卖店。先后建立了上海通用、庆铃汽车新协力集团“顺德佛山南海”的4S连锁直营网络，江铃汽车新协力集团“顺德东莞江门”的4S连锁直营，菲亚特也授予派力奥“顺德东莞”的4S连锁直营。这一做法，开辟了汽车流通跨市自营连锁的先河，不仅实现了广东省省内跨市“新协力—汽车城”实体连锁经营，而且实现了同一汽车品牌的跨市4S自营连锁经营。形成了覆盖珠江三角洲的直营连锁，构成了强有力的竞争资源。从销量上看，2001年，新协力别克（含赛欧）销售量排行全国第五，庆铃销量全国第三（第一、第二名侧重于批发），江铃销量全国第一。从销售额看，新协力集团2001年含税销售值15．73亿元（含内部批售销售额达18．97亿元），已连续两年名列全国第五，广东省第二。专卖店终端连锁，销售的不仅仅是产品
亚飞模式的汽销连锁有它先天的不足，专卖店模式也日渐显露出它的缺点。随着市场竞争的激烈，消费者在销售中的地位得到重视，经营模式越来越人性化，汽销模式进行了一场创新，奇瑞推出了“限区域独家特许连锁经营模式”。
随着消费者越来越关注汽车服务，4S专卖店暴露出了它的缺点。由于城市规划，4S店因为修理部分会产生污染、噪音，不可能在社区发展，越来越多的4S店不得不建在城市边缘，不方便汽车的维修和保养。小的保养与维修也没必要跑到城市边缘的4S店，从时间成本和保养成本都不太合算（因为4S店的维修、保养成本远远超过路边店）。从汽车的价值链中来看，汽车的服务利润远远大于汽车的销售利润，随着汽车维修、保养的业务高于销售业务时，远离市区使4S店的服务功能就会捉襟见肘。
日前奇瑞推出了“限区域独家特许连锁经营模式”，其核心内容也是兴建大型的4S专营店，但是和别的品牌专营店有所不同的是，未来奇瑞的4S店在计划中还将建设若干附属店，它们的关系被称之为“旗舰店”和“社区店”。
该方式在考虑到降低经销商投资风险与消费者获得服务的方便同时，更主要的是面向下一步激烈的竞争做好准备。形成完善的销售服务连锁网络，无疑会在今后的竞争中处于有利地位，无论对厂家、经销商、消费者三方都有一定的益处。该公司高层表示，作为一个消费者，并非所有的时候都要去4S店，比如换个三滤、补个胎什么的，就完全没必要非到4S店不可。消费者更需要的是便捷、优质和廉价，而现在很多4S店不仅路程远而且收费较高。在奇瑞的规划中，要在一个城市一定的区域内发展一家经销商，这家经销商首先要兴建一个具有4S功能的“旗舰店”，与此同时，在这一区域的其他地方，由“旗舰店”投资兴建若干个具有汽车展销和快修功能的“社区店”。而当“社区店”周围的消费能力达到一定需求时，也可升格为“旗舰店”。“社区店”主要是本着“贴近购买力，贴近保有量”的原则，只要有需要就可以兴建，像汽车交易市场、汽车大道、大型住宅区等都可能是“社区店”扎根的地方。在同一区域内，兴建四个大型的“4S”店，有4个经销商的成本肯定高，只兴建一家具有“4S”功能的“旗舰店”和3至4家“社区店”会降低投资风险。
尽管奇瑞模式刚运行，还没有经受市场的检验，但类似的模式在其它行业早已得到了市场的检阅，这种模式以消费者为中心，为消费者提供便捷、优质、廉价的服务的同时，又着眼于未来汽车市场的竞争，形成完善的专卖店为终端的销售连锁网络，增强在区域市场上的竞争能力，为业内人士所看好。无独有偶，作为规模化经营的上海永达集团也推行了类似的模式。