企业提高核心竞争力篇1
对于企业文化的概念，目前学术界众说缤纷，但是其内涵是基本保持一致的，即企业经过长时间的生产经营管理活动，逐渐形成和本企业经营特色相符合的精神、理念，同时，把这种精神理念统一于企业形象、管理理念、规章制度、企业行为等方面。
企业文化的内涵，学术界一般都是从物质文化、精神文化、制度文化、以及行为文化四个方面进行分析的。物质文化。包括企业的员工生产制造的产品文化、企业各类物质设备设施文化，是企业的一种表层性质的文化，以物质形态予以体现，具体还包括研发产品、生产服务、技术设备、生产环境、企业建设、产品设计、企业宣传、产品包装等方面。精神文化。是企业长期生产经营中创造、形成、符合企业经营理念和特色的观念、思想、意识等，作为企业文化的核心和关键，同时也是物质文化的上层建筑，精神文化具体包含了企业道德、企业哲学、企业理念、企业目标以及企业氛围等方面。制度文化。无规矩不成方圆，有效的规章制度对于企业的长远发展具有深远的意义，它主要体现在组织结构、经营制度、管理制度、奖励制度、领导制度等方面。行为文化。企业的创新研发、生产经营、宣传营销、经营管理、社交活动、人际沟通等都需要付诸行动，通过行为予以实现，才能真正体现其价值，这些通过行为来表现企业特色的行为就成为企业的行为文化。
企业文化是和企业的生产相统一的，是和企业的实际经营保持一致的，它一旦形成，就会具体以下的特点：首先，创新性。现代企业面临着激烈的竞争，科学技术日新月异，企业要想在激烈的竞争中占据优势，就必须具有创新精神，这也是目前企业文化中最为突出的特点。其次，经济性。企业作为盈利性组织，其经营目标就是追求利益的最大化，其本质决定了企业文化的经济性特点。企业的创新、管理、生产、宣传等方面都贯穿了这一特点，从而保证企业以最小的成本、最优化的资源创造最大价值的效益，使企业的经济性有效的得以体现，并不断完善。再次，人本性。企业的研发、生产、创新、经营、管理都离不开人的参与，员工是企业长久发展的灵魂和支柱，人在企业文化中占据了十分重要的角色。现代管理思想都非常注重以人为本，大到国家的管理，小到团队合作，可以说，对人的管理是企业文化的核心，以人为本是企业文化的核心理念。企业在经营中重视员工，以员工为主，采取各种措施激励员工，众人拾柴火焰高，一定会为企业带来意想不到的收益。最后，稳定性。企业文化是在企业经过长时间的经营中逐步形成的，是一种代表企业的特色、理念的上层建筑，是企业逐渐累积、不断沉淀、反复完善的结晶，是对企业全方位的阐释和解读。
二、核心竞争力的内涵和特征
企业的核心竞争力是企业在激烈竞争中必胜的法宝，是企业不可或缺的秘密武器。核心竞争力理论是在企业竞争理论的基础上提出并创新发展而来的，是企业竞争力和关键能力的综合。核心竞争力理论提出，由于企业的内部资源有限，因此，为了能获得更多的利益和优势，需要集中精力于企业的核心工作，以提升企业的竞争力，降低企业的成本，为企业创造收益，这也符合“二/八原则”的核心思想。所以，企业的核心竞争力除了和成本、人才、技术、设备设施有关，和企业的资源更是密切相关，其聚焦于企业能过集中有效的资源应用于企业特有的技术和能力。企业的核心竞争力作为企业的独有的特质，是别的公司无法比拟的，也最能彰显企业的文化，最具创新性、人文性和震撼性。
通过对企业核心竞争力的分析，可以看出其具有以下几方面的特征：首先，企业的核心竞争力是企业发展的核心和关键，是企业一般竞争力的统领。因此，不同于一般竞争力的浮动性，核心竞争力具有相对的稳定性，能使企业在行业竞争中保持一定时期的优势，赢得顾客的信赖，占据更多的市场，获得有效的收益。其次，企业的核心竞争力具有很强的专业性。企业在生产经营中，需要投入较大比例的资源于核心业务，其核心业务一般集中于几个重要的领域，保证企业能在这少数的领域里占据竞争的优势。作为企业独特的竞争能力，势必具有很强的专业性，才能在少数领域内获得领先，以此为企业节约成本，创造价值，战胜竞争对手，从而提供企业的生产效率，为企业获得更多的利润和价值。再次，核心竞争力具有知识性。作为企业竞争中的关键，它具有独特创新的知识、技能以及经验。它的知识性是建立在科学技术的基础上，结合特有的创新技术，为企业赢得竞争优势，是企业核心竞争力的灵魂和依托。最后，核心竞争力是动态变化的。随着时代的进步，技术的创新，市场的变迁，企业的核心竞争力也是与时俱进，不断变化的，以此来更好的适应企业发展的需要，提高企业竞争的优势，保证企业的与时俱进。但是，不论如何变化，核心竞争力的本质不会改变，那就是同时具有不可替代性、难以模仿性、稀有性、独特性以及客户满意性，只有具备这几个要素，才能构成企业的核心竞争力，也才能提升企业的综合竞争力。
三、完善企业文化，提高企业核心竞争力
企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。企业文化就是企业核心竞争力。企业文化促进了企业核心竞争力的构建和发展。企业文化和企业核心竞争力密切相关，因此，企业不断完善其企业文化，提高核心竞争力，二者是相辅相成，能更好的促进企业长远战略性发展的。因此，如何不断完善企业文化，提高企业的核心竞争力，对企业在激烈的竞争中占据优势地位尤为重要。
综上，企业可以从以下几方面来逐渐完善企业文化，提高企业核心竞争力。首先企业文化的人本性决定了企业要以人为本，不管是在物质文化、精神文化、还是制度文化中，企业都要时刻关心员工、理解员工、尊重员工、信任员工，以员工的发展为宗旨，开发人的创新竞争、主动精神，深刻挖掘人的潜在能力，从而也能在核心竞争力中得以体现人的价值。其次，企业要不断完善其规章制度，建立良好的企业形象，塑造有特色的企业品牌，使企业在社会竞争中不断巩固自己的地位。再次，企业要有不断创新的精神和理念，制度管理上鼓励创新，物质、精神层面要奖励创新，理念层面要提倡、理解创新，为企业的创新文化打好坚实的基础，提供强有力的后备支持。而企业核心竞争力也是建立在企业创新文化的基础上的，进而把理论和实践相结合，理论应用于实践。最后企业要定期组织员工进行学习和相关培训，注重企业的学习力，保证企业文化的先进性，提高员工的知识和技能。
四、结论
企业提高核心竞争力篇2
一、现代物流企业核心竞争力的内涵与特征
我国的物流企业要进行核心竞争力的构建与培育，就必须深刻把握物流企业核心竞争力的内涵与特征。
核心竞争力又称为核心能力或者核心专长，是区别于企业一般竞争力，可以树立并保持企业长期竞争优势，能为其客户带来特殊效用的能力资源。一般而言，核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿、能够满足客户价值需要的独特能力。
从这一层面上来说，物流企业的核心竞争力在总体上应表现为深入了解、准确把握和有效满足货主企业物流需求的能力。具体包括：适应于货主企业物流需求的物流服务产品(尤其是增值服务产品)的开发与设计能力，快速响应货主企业物流需求，为货主企业提供定制的专项或一体化服务的能力；基于货主企业价值最大化的物流系统规划与物流活动管理能力；帮助货主企业进行物流运营诊断并使其物流合理化的能力，物流信息系统构建及物流软件开发能力；进行物流追踪并实时提供物流市场信息及预测、决策能力等等。如果物流企业能够具备上述诸项中的某一项或几项，则其在一定程度上具备了形成自身核心竞争力的基础。
但同时，考虑到核心竞争力的内涵，物流企业的核心竞争力还必须具备以下特征：
一是在顾客价值创造方面，对货主企业所看重的价值――物流成本的降低、物流服务的享受、最终客户满意等方面能作出超越竞争对手的关键性的贡献，能以货主企业需求为导向，帮助货主企业降低成本、提高效率、拓展市场、争取最终用户，以利于货主企业培植与维护其核心竞争力。
二是物流企业能在质量、速度、服务与成本方面形成自己的特色，并具备相对长期的、不易被竞争对手模仿的差异化优势。
三是在延展性方面，物流企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括潜在的需求。
二、正确识别与挖掘现代物流企业的核心业务与能力
物流企业在构建和培育核心竞争力过程中，必须能够将核心竞争力与一般竞争力区分开来。
我们必须认识到，企业的核心竞争力是建立在企业的要素积累与能力整合并强化的基础上，是对企业多项一般竞争能力的提炼与升华。企业可以同时经营多项业务，企业的一般竞争能力也可以表现在多个方面，如获取资源的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力等。但对于某一个具体企业来说，并非每种业务和竞争能力都同等重要。物流企业应结合自己的市场分析与战略定位，识别市场机会、发挥自身优势，在准确把握核心竞争力的内涵与特征的基础上，区别核心业务与非核心业务，核心能力与一般能力，并进行资源、技术与管理上的倾斜，在运营实践中进行改进与完善，从而最终提炼出能使企业保持长期竞争优势、获取稳定超额利润的，明显优于竞争对手且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力。
一般而言，我们可以通过以下问题的提出与回答对物流企业已具备的或准备发展的竞争能力进行分析与界定，并在此基础上进行核心竞争力的识别与发掘。(1)相对于竞争对手，能否在较长时期内为自己的客户作出特别的贡献――通过自己物流服务的提供，让货主企业成本降低、绩效增加、形象提升、专注于核心业务，以能够使顾客产生依赖性或倾向性?
(2)可否让企业在物流行业内取得较长时期的领先地位甚至是领袖地位并使企业获得明显高于行业平均水平的收益呢?(3)它是企业诸项能力或技术中最独特、最关键，竞争对手及顾客公认为最优秀且是竞争对手无法在短时期内模仿并超越的吗?
(4)在当前及未来高度动态且复杂的市场竞争环境中，它是否具有相对稳定性且能为企业发展提供很大的延展空间呢?(5)在资源、管理及技术上，企业能为该项能力的构建、培育、维护与发展提供长期的支持吗?
三、构建我国现代物流企业核心竞争力的途径
借鉴世界500强企业及国外物流巨头培育核心竞争力的经验，我国的物流企业可通过如下途径构建与培育自身的核心竞争力：
(一)进行科学的市场分析与准确的战略定位
准确的战略定位是我国物流企业构建核心竞争力的必要前提。企业应在周密的市场调查与科学的分析预测基础之上，了解货主企业的真实需求与期望值，以顾客利益最大化为宗旨，进行准确的目标市场定位、客户需求定位、产品定位及竞争战略定位。
(二)专注于核心业务
企业拥有资源的有限性、信息的不充分性以及市场的非独占性，决定了企业不可能也不必要实行大而全、小而全的经营。企业应当也必须区分核心业务与非核心业务，集中资源、技术与管理，通过整合与优化，在某一领域做精做深，不断改进与完善，通过为货主企业提供独特的利益与贡献而形成自己的比较优势。
(三)持续改进与创新
持续改进与创新是培育与维护物流企业核心竞争力的关键。没有任何一个企业能永久地占据市场的领先地位，也没有一种竞争力能使企业长期地保持竞争优势。企业要想可持续发展，就应遵循pDCa循环及运用全面管理思想，进行持续的技术改进与创新、体制改进与创新、机制改进与创新、管理改进与创新，适时催生并形成新的核心竞争力。
(四)寻求差异化
企业构建核心竞争力的过程实质上也就是寻求并形成差异化的过程。企业应在真实把握货主企业需求及竞争对手经营策略的基础之上，围绕着客户价值最大化，在服务、质量、速度与成本等可感知的效用方面寻找市场空缺。发现突破口，并进行培育与巩固，树立自己独特的长期的比较优势，进而提炼并形成自己的核心竞争力。
(五)管理科学化
企业提高核心竞争力篇3
关键词：中小企业；核心竞争力；创新
一、企业核心竞争力概述
有句话如是说：一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品，其意义在于：一是企业要找寻自己与上流企业的差距，二是企业要找准自己的定位，并在相近水平的企业中发展自己的优势，即核心竞争力。
企业核心竞争力是指企业在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力[1]。企业核心竞争力具有特有性、价值型、持久性、整体性、外延性、普遍模糊性等特点。
中小企业是我国国民经济的重要组成部分，但其规模小、产品单一、企业管理水平较低，存在核心竞争力不足的问题，不利于中小企业的持续发展。因此，开发中小企业核心竞争力，对于中小企业及我国市场经济的发展都有其必要性。
二、制约中小企业核心竞争力的问题
（一）战略意识薄弱
大多数中小企业只看重短期利益，或者盲目相信自己对市场的直觉，走一步看一步，市场流行什么企业就做什么，没有长期的战略规划，决策随意性大。最后既没有自己的定位，更形成不了核心竞争力，市场稍有不确定性，就可能造成巨大的损失。
（二）技术创新能力匮乏
技术创新能力是企业形成核心竞争力的必要条件，技术创新能力强，企业能够不断开发出新产品，或改进技术降低成本，提高利润。中小企业寿命较短的原因之一就在于其技术创新能力匮乏而被淘汰。而技术创新匮乏的原因是多方面的，一是企业创新意识的不足；二是鼓励创新的法律不完善，企业从政策中没有看到创新带来的利益；三是创新条件不足，中小企业融资本就困难，又缺乏人力、信息、政策的支持，没有条件进行创新。
（三）人力资源缺乏
中小企业大多数是家族式企业，其管理层大多数是最初的创业班子甚至是其近亲，因此，他们通常只招聘生产技术性工人而非未来的管理人员，将优秀人才拒之门外。即便是招聘进优秀人才，由于管理层不重视，不能给予其发展上升的空间，也造成留不住人才的现象。另外，大多数中小企业不对其员工进行定期培训，造成员工整体素质偏低。企业是由人来管理运营的，人员素质不高，企业就不能较好地发展，也就不能形成企业核心竞争力。
（四）企业管理水平低
部分中小企业重技术、重指标、轻管理，片面追求企业绩效，忽视了管理及人员对企业效益的重要作用；管理层管理理念落后，仅凭自己的经验或临近企业的情况作出决策，没有运用科学化、信息化的管理方法；没有建立结构化的组织机构，权责利划分不清楚，导致人浮于事或舞弊等一系列管理问题。管理水平低下，企业不能形成良好的企业文化和工作氛围，也不利于企业形成核心竞争力。
（五）外部环境制约
中小企业面临的首要问题就是资金问题，国家扶持力度不够，中小企业融资困难，直接制约了中小企业的发展。其次，政府各种审批手续繁多、审批时间过长，使得中小企业错过好的市场机会。另外，对于重点项目，中小企业更是受到大型公司、地方保护主义的挤压，中小企业没有好的平台和发展空间。外部环境的各种因素制约了中小企业关于资金、技术、人才、信息的获得，从而制约了中小企业核心竞争力的形成。
三、提升中小企业核心竞争力的对策
（一）制定企业发展战略
中小企业应找准自己的定位，明确自己的发展规划和地域选择，有针对性地制定企业发展战略。企业还可以根据Swot分析法分析企业经营的业务、自身的资源和优势，并根据市场需求确定自己的发展方向。只有明确了发展战略及长期规划，企业才能有目的地发展自己的核心竞争力，也更容易获得成功。
（二）加大技术创新力度
中小企业应增强技术创新意识，抓住技术创新的时机，但同时要考虑自身的经济和技术能力以及外部环境。要充分论证技术创新的可行性及盈利空间，避免带来不必要的损失。考虑到中小企业规模较小、实力不足，其技术创新的重点，一是在原有技术的基础上进行改造，或对新推出技术的模仿，二是与其他企业或事业单位进行合作，以较低的成本提高企业经济效益和市场竞争力。
（三）优化人力资源管理
优化人力资源，应首先提高最高管理人员的素质。企业家应具备先进的管理理念及较强的管理能力，掌握好企业发展的总体脉络和布局，不断提高综合素质和经营思想，提高机遇意识。其次，中小企业应大力引进优秀人才，改善人才利用机制，使得优秀人才有发挥能力的空间，并积极对其进行奖励。另外，企业应建立培训机制，授予员工以新技术和新思想，带动企业的创造力及活力，才能为形成核心竞争力奠定人力基础。
（四）提高企业管理水平
管理层应学习先进的管理理念，引入现代企业制度，并为企业探究合适的管理模式，要善于利用具有科学性、信息化的管理工具；要建立结构化的组织机构，建立责权利制度；要尝试构建企业文化，企业文化不是刻板的规章制度，而是员工对企业形成的共同的价值观，企业文化能够激励员工更好地为企业贡献自己的力量。
（五）改善外部环境
改善外部环境主要通过政府进行。中小企业对市场经济的发展存在着巨大的潜力，只有资金、人力、技术、信息等资源充足，中小企业才能发展自己的核心竞争力，才能为市场经济贡献自己的力量。国家要想全面提高我国经济发展水平，就要做好中小企业的扶持工作。首先，应改善融资机制，解决中小企业融资难的问题；其次，简化审批手续，为中小企业建立快捷通道；另外，应向中小企业提供一定的平台，使其优势得以发挥。
四、总结
中小企业只有克服其固有的弊端，努力提高其综合管理能力，加强对资金、人才、技术、信息的利用，才能形成核心竞争力，才能在市场竞争中脱颖而出。
参考文献：
企业提高核心竞争力篇4
关键词：煤炭企业；核心竞争力；途径
中图分类号：F27文献标识码：a文章编号：1672-3198（2008）12-0066-01
煤炭企业的核心竞争力是指在煤炭需求的拉动下，企业不断协调各种生产技能、技术流派、治理和运作经验等学识，创造企业价值最大化的能力。核心竞争力是煤炭企业获得长期稳定竞争优势的基础，核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。在煤炭竞争环境日益复杂化的今天，煤炭企业面对的是一个开放的市场，要想在竞争中保持较强的长期优势，就应该注重分析企业的竞争能力，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和威胁，更要注重积累企业内部自身独特的资源优势，不断提高企业所特有的核心竞争力，以谋求企业的长远发展。下面从三个方面谈谈提高企业核心竞争力的途径。
1加强人力资源能力建设
由于我国煤炭企业长期以来形成的计划经济管理体制下的人才理念和煤矿粗放经营方式仍未彻底改变，人力资源未得到很好的开发利用，而在以知识经济为主导的时代，在经济全球化、知识化、信息化空前加快的这样一个飞速变化的社会经济背景下，企业的发展环境更趋复杂，企业间的竞争条件发生了深刻变化，人力资本作为重要的生产要素，已成为决定经济发展、企业竞胜的稀缺资源，成为企业核心竞争力的关键因素。我们知道经济竞争说到底就是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，因此应该重视人力资源能力建设。我认为加强人力资源能力建设，应该重点解决以下几个方面的问题。
（1）加大企业人力资源投资力度。人力资源投资力度的大小决定人力资源能力建设的基础，也体现出政府和企业对人力资源能力建设的重视程度。人力资源投资的多少是与经济发展的速度与实力正相关的。（2）健全符合市场要求的企业人才教育、培训机制。煤炭企业员工平均素质较其他行业偏低，因此培养和造就一支高素质的企业员工队伍是很重要的。首先，企业必须按照国家或国际规范培训人才，培养符合市场要求的适应企业竞争的人才；其次要突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；再次要拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培养步伐。此外，还应教育人才树立终身学习观念，通过多种形式学习培训，提高素质。（3）善于吸引优秀人才、减少人才流失。企业的竞争，最终是人才的竞争，吸引优秀人才是煤炭企业塑造核心竞争力的基础。一是要将企业未来发展愿景同个人职业生涯发展目标相结合，用事业留人；二是要将公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人；三是要塑造信任无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人；四是要淘汰庸才，实现机制留人。（4）加强企业员工职业道德教育。企业要提高竞争力，就必须提高产品和服务的质量；就必须不断改进技术，降低成本，提高劳动生产率；就必须提高创新能力，实现技术进步。这些目标的实现，需要诸多因素共同作用，但其中重要的一条是员工必须有较高的职业道德素质。企业员工职业道德教育一般内容包括：爱岗敬业，忠于职守；熟悉法规，依法办事；实事求是，客观公正；廉洁牵公，不谋私利；精通业务，自强不息；改革创新，搞好服务等等。
2调整企业结构，使其向集团化、多元化、专业化发展
煤炭企业向集团化、大型化发展是世界煤炭工业发展的趋势。一些发达国家的煤炭企业，如德国鲁尔集团，就是依靠规模经济，形成了强大的竞争能力。我国大多数煤炭企业的产量都较低，不能形成规模经济，目前，我国前十位煤炭企业的产量仅占全国总产量的15％。而美国前四家的煤炭企业占整个美国总产量的85％以上。综合当前国际国内形势，煤炭企业要实现可持续发展，必须提高企业战略的管理能力和企业的规模扩张能力，实施大集团的路子。通过实施企业间的兼并重组和优化组合，组建大型煤炭集团，增强抗御市场风险能力，全面提升和增强企业的核心竞争力。河北省煤炭年产量约为八千万吨，煤矿企业却多达三百多家。其中产量居于前三位的开滦、金能和峰峰，年产量也只有三千万吨、两千万吨和一千万吨。由于没有特大型规模企业带动，没有深度开发的投资，河北虽是煤炭资源大省，但始终难成资源强省。为改变现状，河北煤炭实施了重组，争取到二0一0年，通过兼并、整合、重组将煤矿企业由原来的三百多家减少到六十个，形成南“冀中”北“开滦”两个年产5000万吨以上的大型企业集团，从而增强竞争力。
产业多元化也是提高企业核心竞争力、实现煤炭企业可持续发展的又一个途径，煤炭企业作为能源生产企业，具有区别于其他产业的特殊性，无论储量多么丰富的矿井，受地质储量、开采技术等因素的制约，煤总有采完的时候。投产－发展－维持－衰老，是煤炭企业基本规律。因此煤炭企业为避免单一经营格局导致的最终的关闭结果，应该实施多元化经营。以煤炭经营为核心，在煤炭开采、深加工方面增加投入，增加煤炭品种，开发煤化工，材料、新能源、新型建材等，开发应用洁净煤技术，水煤浆技术，煤的液化、气化技术等，拉长煤炭企业主体产业的产业链，增强核心竞争力。许多国际煤炭大公司都延伸了产业链，将煤炭作为原料在集团内部直接进行消化和煤炭深加工，大幅度的减少了作为原料和初级产品直接进入市场，极大的提高了产品的附加值。同他们相比，我们国内煤炭企业还有一定差距，还需进一步调整产业结构、产业布局，在结构调整中提升企业核心竞争力。
在企业内部实施主辅分离、辅业改制，提高专业化水平对提高企业的核心竞争力也是非常有效的一条改革途径。过去煤炭企业存在“大而全、小而全”的格局，“企业办社会”的现象很普遍，造成企业包袱沉重、资源配置率低下、市场竞争力不强。百年老矿开滦就是这样，下属的每个矿都是各个机构俱全，在国企改革的浪潮下，2002年开滦实施了主辅分离，成立了煤业、服务、经贸等几个专业化公司，优化了结构，精干做强了主业，做活了辅业，提高了生产专业化水平，增强了企业市场竞争力。
3注重技术创新
技术创新的基本思路是以市场为导向，以企业为主体，以产品为龙头，以技术开发应用为手段，以提高企业经济效益，增强企业竞争力和培育新的经济增长点为目标，重视市场机会与技术机会的结合，通过新技术的开发应用带动整个企业或整个行业上一个新的台阶。企业技术创新的过程是其能力不断提升的过程。煤炭作为一次性能源，具有不可再生性，更应依靠科技创新，合理开发煤炭资源。在科技创新过程中，根据企业的具体情况推广应用先进的综合机械化掘进技术和综合机械化开采技术，加强煤尘、瓦斯的防治技术研究，加快对洁净煤技术和煤炭液化，气化的研究和应用工作，实施煤电一体化、煤化一体化，延长企业的价值链，在充分利用自身资源的基础上，提高竞争能力。实现资源性企业的可持续发展。
参考文献
［1］李宏杰.浅析影响煤炭企业核心竞争力的因素及其提升途径［J］.北方经济，2006，（3）.
［2］张磷，薛万东，翁翼飞.我国煤炭企业核心竞争力分析［J］.中国煤炭，2004，（1）.
企业提高核心竞争力篇5
关键词:民营企业;创新;核心竞争力
改革开放以来,民营企业在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用。然而民营企业由于规模小、管理差和技术低等原因,成为新的经济条件下参与市场竞争的一个致命软肋,民营企业缺乏核心竞争力的劣势正在日益突出。因此,在当前情况下,民营企业如何提高自身的核心竞争力,是当前摆在民营企业面前的一项紧迫的任务。
一、民营企业竞争力不强的原因
(一)经营观念落后,产品缺乏创新
大多民营企业管理者思想观念较为保守,创新意识和创业动力不足,经营范围是技术门槛相对较低的领域,长期满足于依靠低成本竞争,存在不会创新等难题,大路货和低档产品多,具有核心竞争力的特色产品和名优产品少,粗放型产品和资源性产品多,精深加工产品和高附加值产品少,没有自己的品牌,品牌建设有待加强。
(二)管理方式落后,发展受限
绝大多数民营企业在发展的初期,大都是创业者的个人管理、家族管理和家长管理。起点水平较低,低水平重复投资较普遍;发展缺乏长期战略和长远眼光,投资盲目性较大、追求目标短期化,企业往往呈现快速膨胀和快速衰退的现象。家族式管理是大多数民营企业的经营管理模式,其产权制度具有明显的家族化倾向,企业管理层含有经营者直系亲属的占一半以上。企业管理落后,许多企业基础制度没有建立或者不完善,成为阻碍民营企业提高经济效益和核心竞争力的瓶颈。
(三)注重眼前利益,缺乏长远的发展战略
绝大多数民营企业都追求快速的经济增长速度,但往往注重眼前利益,缺乏长远的发展战略,这样会使企业置于高风险的经营之中。如果民营企业不求科学稳步地发展,不把精力用于产品的开发、技术的更新、人才的培养和管理制度的健全等相关因素的不断完备上,就会使企业根基不稳,陷于疲于奔命的境地。
(四)忽视人才的重要性
民营企业对人才管理却往往忽视,表现在劳动合同、工资制度、培训机制和竞争机制等方面,企业和员工之间在经济利益的分配上的依存关系微弱,甚至毫不相干,造成企业的人才流动性比较大,人才的不稳定性必然制约民营经济的稳定发展。有的企业错误的认为中国有的是人,不愁找不到人,因此不断的招聘新人,不断的培养,但辛苦培养出的人都不听他的,然后不断的走人,造成巨大的培养浪费。但企业却从不认真的反思自身原因,这对企业管理而言实属下下之策。
(五)诚信观念不强
一些民营企业缺乏诚信经营观念,采取各种手段,损害消费者利益来追求企业最大利润,在经营活动中只考虑自己眼前的现实利益,不考虑消费者利益,依靠短期行为甚至是违法行为攫取利润,造成企业信用危机。对员工不诚信,不签劳动合同,拖欠员工工资,有合同却不遵守成为常有的现象,给民营企业的员工造成了极大的心理伤害。
二、民营企业提高核心竞争力的措施
(一)更新观念,加强创新
更新思想,民营企业经营者要摆脱狭隘的小生产意识的束缚,转变经营管理观念,加强思想创新。创新也是一种生产力,是维持企业在同行业领先地位的关键。民营企业只有在技术和管理等方面进行全方位的创新,才能适应新形势发展的需要,把握发展机遇,实现企业的不断发展和壮大。紧紧抓住技术创新这一主要环节,在做精、做细、做专、做深上充分发挥自己的优势,才能从根本上改变原有技术装备落后的状况,不断开发出新的技术和新的产品。
(二)提高经营者的管理能力
民营企业家必须突破文化教育的束缚,提升自身的文化素质和修养,提高自己的人格魅力、管理能力和领导艺术,以吸引更多有才华的人,以个人的人格魅力和凝聚力团结更多的人在自己的周围。要有与时俱进的管理理念和群策群力的思维观念,更要有任贤举能的大度和高瞻远瞩的领导者气度。规范内部管理制度,完善企业内部的人力资源体系,建立适应现代市场竞争的企业文化。
(三)制定企业发展策略
民营企业要根据自身特点,整合企业优势,优化配置组合自身有限的资源,专门从事于某一领域的业务,专注于企业自身最擅长的领域,并不断钻研创新,力争把握该领域的最新动向与发展趋势,宣传扩大产品影响力,实现在该领域做得最好、做得最优,达到“人无我有,人有我精”。培养对新生事物的敏锐性和感知力,顺应时代潮流,发展成为处于行业竞争领先地位的企业。
(四)识才、爱才,重视人才
人才是企业无形的资产,人才的流失就是企业财富的流失。加快人力资源管理创新,改善企业现有的人力资源状况,提高企业员工的整体素质。人类正进入知识经济时代和信息时代,现在是靠知识、信息、技术等智力取胜的时代。要增强核心竞争力,创造核心技术就要充分发挥科技人员的聪明才智,而新产品要推向市场,就要依靠管理人员的积极作用。因此要加强对科技人员和管理人员的激励,以最大限度地调动他们的积极性和创造性,为增强企业核心竞争力做出更大的贡献。
(五)重视信用,诚信经营
信誉是企业最重要的无形资产,民营企业应树立诚信经营理念,树立自己的品牌和正当的竞争意识。建立起良好的诚信记录,因为拥有良好诚信记录的民营企业,无论是在国有银行、外资银行还是民营银行,融资都要容易得多,而融资对企业的发展有着举足轻重的作用。加强对产品质量重要性的认识,把产品质量放在首位,才能从根本上改变民营企业的发展问题。
总之,面对市场的激烈竞争,民营企业只有找出自身原因,采取对应的措施,不断提升自身的核心竞争力,才能在竞争中赢得生存和发展。
参考文献:
[1]杨泉.民营企业发展战略的人力资源管理支撑[D].南京:河海大学,2005.
[2]唐新贵.民营企业竞争力评价体系研究[J].经济与社会发展,2006,(6).
[3]胡.信息资源对企业竞争力的影响分析[D].武汉:华中师范大学,2007.
企业提高核心竞争力篇6
文化与诚信文化
一、文化的内涵
“文化”（CULteR）一词《牛津现代辞典》解释是：人类能力的高低发展供训练与经验而促成的身心的发展、锻炼、修养。大卫.克雷认为“文化”这一词条有两种接近的含义。第一是它支持组织中的成员广泛持有的神话、象征等价值观念的主体。第二是它代表了存在于一个国家（或一个大型企业）内不得以价值观为基础的共同团体。文化是通过一组学习获得的、共享的、强制的相互关联的符号，它的含义为社会成员提供了一些方针。文化是渗透在企业组织各个方面的价值理念、思维方式和行为习惯，是组织的风格。它能够创造良好的企业文化环境、观念、信仰，同时调动组织成员的工作积极性和忠诚心，具有无法替代的作用。文化学发展到今天，对文化概念，范围的认识已经扩展到方方面面。文化学的研究对象和领域已经包括了人类的物质文化、社会文化、精神文化、企业文化等等。其中企业文化作为目前最新的研究课题具有划时代的意义。构建企业文化要坚持融合多元文化、以人为本、个性化和时代化，尤其注重构建企业诚信精神。诚信精神在我国提出最具代表性是儒家诚信思想，儒家诚信思想是企业诚信的道德基础，在《说文》中：“诚，信也”。《广雅释话》中：“信诚也”。从本义上说，“诚”与“信”是同义的。在《论语》中，“信”字出现多次而“诚”字出现较少。“信”往往包含着“诚”，就是“诚信”的意思，即要守信，要有信用，不允许言而无信，更不允许欺诈。“信”是儒家重要的教学内容，《论语·述而第七》提到：“子以四教：文、行、忠、信。”“信”也是孔子人生哲学很重要的一部分。子张问仁于孔子，曰：“恭宽信敏惠。”孔子认为“仁”应包括“信”即对人要诚信。子曰：“弟子入则孝，出则弟，谨而信，泛爱众，而亲仁。”
二、诚信及诚信文化的内涵
第一，诚信，顾名思义就是诚实守信。不同学者对待诚信的理解也不同：张波编著的《中国式管理的38个关键细节》一书中对诚信的理解：企业在市场经济中交易行为的发生是依靠“价格信号和诚信信号”的暗示，价格信号作为市场经济的“无形之手”指导调控，优化资源市场配置已为我们熟知，诚信信号在经济交易中作为一种风险信号同样对交易的进行产生重要作用。王小锡认为，企业诚信是企业在解决内部和外部关系中的
基本道德规范，实质是企业对社会、对顾客、对员工所履行的责任，也是企业与企业之间建立的信任度。
第二，外部诚信与内部诚信。诚信分为外部诚信与内部诚信。外部诚信就是组织的外部社会形象，主要是针对组织之外的主体如投资者、债权人、政府、居民而言，是指企业作为一个整体，对各方承诺和约定的信守程度，以及由此而获得的来自组织外部各方的道德评价。内部诚信主要是针对组织内部员工，是指组织内部人与人之间相互尊重对方的一切合法权益、诚实守信，对组织的良好形象抱有强烈的责任感，并且在此基础上建立起来的团结协作关系。
诚信文化是企业的无形资产，是企业与社会、企业与企业、企业与个人之间信用关系和行为的基本理念和规范。一个具备讲信用、有实力、良好形象和信誉的企业可以带来实际的经济收益。诚信作为企业的基石可以极大地降低企业与其他市场主体之间的交易成本，实现经济的共盈性，取得最大收益的同时，不损害对方和公众的利益。简之：企业诚信文化是指企业在长期生产经营活动中逐步形的、并为企业员工认同的诚实守信的经营理念、人生价值观和行为准则，处事规范。诚信文化体现于在企业中的每一位员工，每一个单位，每一个群体对待消费者或社会公众的态度和道德习俗。
笔者认为尽管中国在世界的政治地位已经提高了许多，但是，国内企业把企业诚信文化只能作为一种经济的辅助品，这些企业者还没有意识到诚信文化具有很大的影响力，它直接关系到中国在国际上的“声誉资本”。企业诚信文化没有跟上时代的潮流，给企业在国际交往中增加了许多误会，因而不能向世界更好的展现我国的真正价值和进一步了解国内市场。同时还注意到，国外许多企业的成功法宝就是把诚信文化真正运用到实际工作中，企业家把诚信文化作为企业的价值观，正像阿索斯和帕斯卡尔认为的，日本经济崛起的主要原因是日本在现代化生产经营过程中，企业除了吸收了西方的先进管理经验，重视企业战略、市场分析等以物为中心的管理外，还重视企业成员的精神、心理建设等以人为本的管理，形成了自己独特的企业文化。日本企业家把诚信作为“秘密武器”，并把这一武器尽心尽力地将其同化于企业目标中。
企业文化与诚信文化的关系
企业文化是企业的价值理念和行为准则。中国社会科学院工业经济研究所研究员韩岫岚认为：“企业文化有广义与狭义两种解释。广义的企业文化是企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的价值观念、经营宗旨和道德行为准则的综合。”从企业文化的外延来讲分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。依据对企业文化外延分层的理解笔者绘制了如图1所示：
第一层是表层的物质文化，第二层是幔层的行为文化，第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。物质文化属于表层，是以物质为载体的一层；处于幔层的行为文化，指的是企业员工在生产经营、学习娱乐中的活动文化；制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的，支撑着表层和幔层；而精神文化作为企业文化核心层，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念等内容，是企业意识形态的总和，是企业物质文化，行为文化的升华，是企业的上层建筑。诚信文化作为企业文化的精神层起着核心作用。诚信文化成为企业文化的重要组成部分，体现于企业经营活动中的各个领域。企业诚信除了是社会和消费者对企业的期望，更是企业自身发展的首要条件。诚信关系到一个企业的形象和顾客的占有率，企业形象和顾客的占有率又与企业效益相联系，因此，诚信文化是企业文化的核心所在。
诚信文化建设与企业的核心竞争力
企业核心竞争力是指企业在一定时期内保持竞争优势的动态平衡系统。这个系统包括三个要素：技术力、管理力、文化力。三个要素处于不同的层面，有机组合、动态平衡，最终形成核心竞争力。技术力处于表层，管理力处于中层，文化力位居核心地位，作为一种特殊的力量，决定着核心竞争力的强弱和实效。同时文化的意愿就是发展的动力，企业想竞争并且在竞争中取胜也离不开文化。正如笔者在企业文化与诚信文化的关系中提到的诚信文化为企业文化的核心。可见培育诚信文化是提高企业的核心竞争力的必要条件。
兰德公司把企业竞争力分为3个层面：第一层面是企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术发展能力（所有这些属于产品层）；第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、企业内外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度（所有这些属于制度层）；第三层面是以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标（所有这些属于核心层）。第一层面是表层的竞争力；第二层面是支撑平台的竞争力；第三层面是最基础、最核心的竞争力。诚信文化是企业文化的核心部分，对维系社会经济活动正常、健康的运行具有重要的意义。大量事实表明，在市场竞争日趋激烈的今天，企业诚信构筑企业核心竞争力的重要因素之一。
诚信是企业生存发展的根本，对企业来讲，诚信的重要性主要体现在以下三个方面：
第一，市场的健康发展离不开企业诚信。在高度商业化的现代社会，诚信作为一块金子招牌，是企业的基础和生命线，是市场经济条件下企业的通行证。
第二，企业参与市场竞争的有利武器离不开诚信。商场如战场，市场竞争被比作没有硝烟的信誉战，谁赢得了优良的市场信誉，谁就能很好地争取到客户，从而最大程度地占领一席市场。
第三，提高企业信誉、树立品牌离不开诚信。企业要想做大、做强，首先就是依靠诚信，其次才是讲品牌，讲战略。没有诚信企业难以成长。对于那些谋求可持续发展的企业来说，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。要想追求可持续发展，脱离实际就是背道而驰，就不能产生持久的市场忠诚度。一旦企业出现信誉风险，客户就会有上当受骗的感觉，市场就会随之地动山摇。
企业诚信缺失的表现及危害
尽管目前我国企业有许多的发展亮点，如企业的发展速度快，国民经济增长快，但是我们也应该清楚地看到现实中存在的企业的高消耗、科技含量低、制假贩假、偷税漏税、不正当竞争和劳资关系不协调等现象。大家熟悉的肯德基，自2005年3月16日，百信（中国）餐饮集团发表公开声明，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿两种食品中均含有会损害人体健康“苏丹红一号”调料，“雀巢”金装版成长3+奶粉被列为碘超标食品目录??笔者经调查企业在诚信方面还存在许多不容忽视的问题。主要表现在如图2所示：图2诚信文化缺失表现
第一，企业自身产品质量和服务不到位：一方面就企业在产品质量方面所暴露的诚信缺失，由于企业管理人员受到利益驱使，往往一味的追求高利润、低成本而采取各种廉价的原材料进行加工生产。即使明知道是残次品也经常是睁只眼闭只眼，任其生产，一些不合格产品流入市场危害了消费者身心健康。最终推进了企业的没落。以南京冠生园企业为例，南京冠生园作为一家百年老字号在2000年时被媒体曝光后不但使该企业遭到重创以破产结束，也使相关企业受到不同程度的冲击。另一方面在许多公共服务性场所中，企业的缺失诚信也常见，管理者违反国家法律法规。例如向未成年出售烟酒，提供未成年人进入网吧等等严重危害了青少年身心健康，带来了很大的社会稳定问题。试问：那些经营管理者他们当初的承诺在那里？
第二，企业的不正当竞争：目前社会市场中存在的不正当竞争形式多种多样，以商业贿赂为典型。商业贿赂成为企业不正当竞争的主要表现之一，商业贿赂就是指在市场交易中，经营者采用财物或其他手段在帐外暗中给予对方单位或者个人，以获得交易机会或有利于交易条件的不正当竞争行为。透视天津德普公司在我国行贿在美国被罚案例中作为全球最大的诊断设备生产企业DiagnosticproductsCorporation（简称DpC）从1991年到2002年期间，向我国国有医院医生行贿162.3万美元的现今，用来换取这些医疗机构购买DpC公司的产品，德普公司从中赚取了200万美元，时间之长不说这种行为竟然是在我国行贿在美国被查处。
第三，政府的监管力度不完善：政府相应的对策包含完善市场机制、建立文明的经济环境、稳定的政策环境、健全的信用法规制度等的缺失使得某些企业有机可乘。
第四，经营理念匮乏：企业是一个相对独立的经营单位，它在自己发展的过程中都形成了一定的信念。企业在经营过程中形成的信念被企业成员所认同而成为群体意识，反映着企业的精神面貌，这就是企业经营理念所在。一个企业的经营理念是企业成败的关键，企业没有了理念就等于失去了诚信，就意味着这个企业丧失了运作的能力。经过调查总结，传统的经营理念是以利益为主，利益的趋势让管理人员根本就不考虑企业经营理念，言而无信常常可见，随着国家政策对市场调控的放宽，许多的小企业如雨后春笋般出现，小企业本来就是本着低成本、低利润的经营模式发展，然而一些规模大的企业“以大欺小”处处欺诈小企业家的本钱，一旦他们得逞就以资金周转不开为由拖欠款项，造成小企业无法收回资金，无力再正常运转，破产所带来的一系列问题给社会增加了负担。“诚信为本”不仅仅是一句口号，一个标志。更主要的是把这种理念灌输到每个无论经营规模大小的企业管理人员中。
第五，财务收支不平衡：企业在财务收支中常见的失信体现在：企业管理者支持会计人员制作假账，隐瞒真实收入，虚列成本，透露税款；克扣工人工资和福利；家族式管理身产销售不做帐，不进行成本核算，骗去出口退税，一些出口加工企业为了谋取暴力钻国家出口退税政策的漏洞。如河北某皮毛加工长被查处后核实该厂骗取国家税款上千万元，企业法人被绳之于法；加大成本费用。震惊世界的美国安然公司曾经是世界上最大的能源贸易商。它的倒闭正影响许多国家的能源市场，包括德国、英国与印度。安然公司的财政问题浮出水面，安然被迫承认做了假账，虚报数字让人瞠目结舌：自1997年以来，安然虚报盈利共计近6亿美元。
以上这些诚信缺失表现给企业发展带来了极大的危害。首先，严重扰乱了市场经济秩序，例如，当甲企业被坑骗利益受损或成为不正当竞争的牺牲品，甲为了使本企业免受损失或少受损失就可能转嫁危机，用同样的办法损害乙企业，以此往复一个企业受损后又去危害下个企业，最后企业信誉滑坡，导致了市场秩序的混乱。其次，消费者不仅利益受到损失而且严重的诚信缺失使得消费者的身心受到极大的伤害，安徽阜阳的不达标奶粉造成身体畸形的大头娃娃给多少家庭带来了痛苦。最后，企业丧失了竞争能力导致失去本来应有的市场。
培育诚信文化加快企业发展的对策
诚信是现代市场经济运行中一种新的资本形态，是一个企业的精神财富所在，维系着企业的生存发展，企业失去诚信，纵然一时得利，日后也必吞苦果。提高企业的诚信度是企业成功管理者必备的要素之一也是重中之重，针对企业诚信缺失表现，创建企业的诚信度从两方面入手：
第一，从诚信文化的外部因素看来：针对企业的产品质量或服务不到位；以品牌企业为例。品牌中蕴涵着企业文化，蕴涵着企业的价值，更是企业诚信的最好标志，所以品牌也就成为企业诚信文化的有机组成部分。品牌企业诚信是不可缺失的，为确保企业产品质量的优良，必须从源头紧抓质量关，对于生产中出现的次等品要诚实对待，决不轻而易举地投放到市场中。同理企业服务尽管是无形的资本，但是它的好坏直接关系到企业生存之路，上乘满意的服务会让消费者愿意再次成为你的顾客，为你增加收入。以北京西单购物中心为例，西单购物中心的“四心”企业精神。1991年初，北京西单购物中心在开业之际，企业经营者明确了提出了将“愿把一颗热心、耐心、诚心、爱心贡献给您”的经营指导思想作为企业精神。1994年该企业实现利税四千多万元，在北京同行业中具领先地位。
针对企业不正当竞争；企业与企业之间的竞争要处处体现公开化、公平化。企业的声誉是一种无形资产，良好的诚信声誉可以给企业带来可观的经济收益，促进企业的可持续发展。强化对市场经营主体的监督管理，还要向社会提供预警、信用不良记录等信息，来有效约束不良经营行为，也可以建立企业诚信网来提高其企业发展的透明度，从而达到为消费者提供一个良好消费市场的目的。杜绝企业与企业之间的不正当竞争除了进行市场监督外营造一个讲诚信的良好市场环境是必不可少的。
中国企业在管理工作中的“管”与“理”遵照4：1的比例，而世界经济发达国家的企业管理工作中的“管”与“理”遵照1：4的比例。所以政府及企业组织应该制定相应的政策法规做到随时监督，引导企业有序的发展指定一套形制有序的法律法规。政府为企业提供有序的服务。
建立企业的社会责任感，即企业在实现利润的同时，还必须承担对环境、社会和利益相关者的责任，一方面可以赢得社会的美誉和广泛认同，另一方面能更好地体现企业文化以及价值理念，实现企业发展和社会，自然界发展的良性互动。
借鉴国内外优秀企业所建立的诚信文化模式，并去其糟粕取其精华成立适合本企业发展的经营模式。
第二，从企业内部诚信文化因素看来：把诚信贯彻到每个环节，完善企业诚信文化同样要从内、外两方面进行，企业要想将诚信落实到实处，在企业内部培育诚信是缺之不可得。构建诚信文化体系是企业发展及对企业内部诚信的培育关键。企业诚信体系不单单是一句口号，“诚信指的是眷恋和忠诚，管理学家莫德雷归纳的构成诚信的要素由三部分组成：目标和企业价值的识别；对企业的归属感；员工努力的意愿”。企业诚信文化不仅仅体现在管理者与社会之间，同样也体现在管理者与管理者之间，管理者和员工之间，员工和员工之间。从多方面的调查研究提出了以下方面的改进措施：
企业的经营理念是一个企业的灵魂所在，没有理念的企业就失去灵魂，树立好的企业经营理念有助于企业向着正确的方向发展。尽管树立企业理念是遵守市场规律的前提，但是更重要的是要符合本企业的发展情况。
企业的现金流量来源于日常的生产经营活动，管理好经营活动中所产生的现金流量成为保障企业运转正常的同时也是企业日后扩大的资本。建立健全企业的财务管理是必要。企业可以通过进行定期或不定期的检查保证资金流出的透明公正。与此同时知识经济中科技是第一生产力，人成为企业的最重要的资源，企业竞争从根本上说是人才的竞争。企业只有尊重员工，提高员工的素质，发挥员工的积极性，才能在竞争中取胜。企业上至高层管理者下至员工认真学习国家法律、法规是必不可少的，了解了这些，一个企业才能健康的发展。
作为一个企业无论规模大小，资金多少都应该制定本组织的规章制度，对管理者而言，除了对企业外部遵守诚信，对本企业的员工更要以身作则。在企业中管理阶层是企业的决策者，树立良好的敬业精神和吃苦耐劳的榜样，使企业的诚信理念不走样地传递给员工。同时管理者要兑现给予员工的承诺，激励员工也是必不可少的。
培育员工的忠诚，对于企业的每一个员工在进入企业之前都要进行岗前培训，在工作中时刻提醒员工遵守诚信也很重要，可以采取通过交流学习来增强员工之间的信任度或者在企业内部组织各种知识比赛活动时刻提醒本企业成员要有诚信。
建立信息平台，在企业中建立信息平台不仅体现了企业的透明度而且在企业中的奖惩行为给予公布使员工和管理者的责任感更强。
企业提高核心竞争力篇7
先进的企业文化，是企业日常经营积累提炼出来的，是企业生存以及发展的动力源泉，是规范企业管理和员工行为的无形的手，能够极大的提高企业形象，是形成企业核心竞争力的重要推动力量。所以，大力培育发展先进的企业文化，是提高企业核心竞争力，保持企业领先优势的基础。本文在解读企业文化和核心竞争力的基础上浅析了其二者的关系。[1,2].
2、企业文化的内涵和核心竞争力的内涵
2.1企业文化的内涵。
企业文化指企业在长期的经营过程中所逐步形成的价值观、理想追求、行为规范等的综合，是企业独有的精神力量，能够凝聚企业员工提高员工的工作积极性以及潜能。能将大家的兴趣、需求统一起来。企业文化成长就是企业文化的培育和形成过程，然而企业文化的培育和形成不是一蹴而就的事情，其价值观、信念等的形成需经历长时间的沉淀。企业文化会随着社会的发展和企业的不断发展壮大而发展，完善。从而适应新的竞争环境。
2.2企业核心竞争力的内涵。
竞争力由一般竞争力和核心竞争力组成。论文格式具有一般竞争力企业就可能可以获得生存。但是只有具备核心竞争力的企业才能不断发展壮到。企业的核心竞争力是企业在长期的研发以及管理经营中逐步形成的所形成独特的不容易被其他企业所学习或模仿的技术或管理方法。企业的核心竞争力能够给企业带来许多竞争方面的优势。其次，企业的核心竞争力必须建立在满足客户需求的基础上，实现客户的价值需求是其根本目标。而且，其还具有相当程度的独特性。其他企业所不具有的能力才能称得上核心竞争力。但是，核心竞争力也是变化的，随着社会的进步今天的核心竞争力将来可能会为很多公司所掌握成为一般的竞争力，那么企业就没有优势了，因此要不断创新才能持续保持企业的核心竞争力[3-4].
3、企业文化和企业核心竞争力的关系
3.1企业文化是核心竞争力的基础。
是什么成就了微软、苹果、华为等等一大批国内外在某一方面领域全球，具有创奇色彩的公司呢？资本？技术？或者传奇性的创始人？以上都不是，而是看不见的企业文化。相对西门子、摩托等国际电信设备制造巨头，华为起步晚，在技术、人力、财力等方面没有任何优势。但就是在这种完全劣势的情况下，华为却一步步成长、壮大起来。成为领先全球的设备制造商，依靠的就是他们公司独特的狼性文化。从这里我们不难看出企业文化在企业竞争中的巨大力量。学术界也基本达成共识，认为企业的核心竞争力在于企业文化。想要把企业过百甚至上万的员工团结起来，充分调动其积极性。光靠金钱、福利等物质方面的激励是肯定不够的，企业还必须具有共同认可的价值观、共同的信念等。企业文化可以增强团队意识，提高企业的创新能力，从一定程度上来看，企业文化相当于企业的大脑，是企业团结和创新的源泉。一个企业如果不具备好的企业文化，企业很难发展壮大起来，员工积极性就不会起来，企业和员工都没有目标性；企业没有积极、优秀的企业文化企业，公司内部将缺乏必要的凝聚力，对外，公司也很难获得好的企业形象和品牌影响力。进而不可能发展成行业的领头羊以及形成核心竞争力。优秀的企业文化可以使企业内外兼修，提高企业的知名度和认可度，所有说，形成企业核心竞争力的基础在于企业文化。[论\文\网LunwenData\Com]
3.2企业文化是核心竟争力的核心要素。
企业的核心竞争力关系到企业的生死存亡，其主要有企业的人才资源、企业的创新能力和企业文化三者来决定。这三者中，企业文化又是起决定作用的。从根本上说，企业文化对企业能吸引和培养出什么样的人才，企业的创新能力及速度等起着决定性作用。企业文化是本企业独特的经营、管理的综合。因此其实核心竞争力的重要组成部分。它体现着企业家和员工的追求以及信念。要创建一流企业，具有一流的竞争力，创造和培养优秀的企业文化是最最关键的。技术和管理制度都可以学习或者引进优秀企业、公司的。但一个企业的整体追求以及信念都是难以模仿和复制的。因此，企业文化可以说是核心竞争力的核心。同时，在企业长期经营发展中所修成的企业文化，对企业管理必然具有强大的约束力。是企业人员自觉遵守的一中意识；也会极大的调动企业员工长期的工作积极性，推动企业经营和创新。在经济全球化、各国文化相互融合渗透的本性下，企业文化的表现和组成形式也越来越多，有以人为本的人本文化，有追求创新的创新文化，还有注重团结的团结文化等。所以，未来的竞争归根到底是企业文化的较量。
3.3企业文化是核心竞争力形成的有力保障。
企业文化对企业日常管理和长远发展起得巨大作用。决定着其是企业核心竞争力形成的根源。随着科学的发展和人类文明的进步，企业管理也发展到了文化管理的程度。用企业文化来管理和规范一个企业具有其独特的优势，企业的竞争归结到底是企业文化的竞争。企业文化在企业竞争中已经具有决定性作用。企业文化有这么大的影响力的原因在于。首先，随着时代的发展，人们的主人公意识不断增强，企业员工渴望受到尊重的思想强烈，因此要想员工能够积极工程充分发挥自己的才能和潜能，充分尊重他们实行以为文本的管理就显得十分必要。
以为为本的企业管理其核心在于企业文化，企业文化才能保障企业的以人为本的管理得到实行。从这方面看，企业文化对企业核心竞争力的形成起着重要的保障租用；其次，企业文化是企业在经营中有意和无意而形成的，它往往体现着企业领导人的特质。学术界的观点说明，企业核心竞争力必然是先进的和独特的。一个企业可以模仿和学习其他企业先进的技术、管理制度，但绝对领会不到其他企业先进文化的精髓。企业文化凝结着企业各届领导人的心血，深深的烙上了他们的价值观，企业观以及企业的追求和管理方法，并印在员工们的脑海里为他们所认可，从上面的分析，可以说企业文化是企业形成其核心竞争力的有力保障。
3.4企业文化创新是提升核心竞争力的重要手段。
企业的核心竞争力包括企业一系列具有世界一流水平的技能和经营管理模式。创新是企业生存和发展的前提和保障。是企业面临挑战不断使用新环境，发展壮大的必然选择。伴随竞争的不断加剧，公司运作的每个环节都需要创新，企业竞争的根本在于创新。企业文化是伴随着企业的产生和发展而逐步产生和发展起来的，当前企业文化已成为企业管理的一种新模式，其对企业的经营管理起着巨大的作用。企业的竞争力在于企业文化。企业想成功，想成为行业领头羊都需要有创新企业文化的觉悟和行动。企业的灵魂在于创新，同时，企业文化建设的活力和根本也在于创新。
企业文化在创新上必须跟上甚至超越时代的发展以及环境的变化，将创新的灵魂播种在企业的价值观里，与企业文化的各种要素和企业文化的建设发展过程相融合，大力提倡和培养创新精神，使其成为企业的一种习惯，企业文化的创新是企业文化建设的根本。企业文化的创新是企业不断适应新环境的要求，他可以使企业去掉原来不科学的管理模式。用新的企业文化创造新的企业。综上可以看出，企业文化的创新对企业各方面创新具有巨大的推动作用，是企业不断发展壮大的支撑，对企业发展具有积极的作用。
企业提高核心竞争力篇8
关键词:人力资源角度企业核心竞争力构建提高
中图分类号:F240文献标识码:a
文章编号:1004-4914(2010)04-236-02
核心竞争力是指企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力,是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的竞争优势,并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的能力。这种能力不同于企业的一般能力,一般能力是企业进入市场的基本条件,而要想在市场上更具有竞争优势则应具备“过人之处”,即核心竞争力。核心竞争力不仅是创造企业竞争优势的源泉,也是企业参与市场竞争的主要驱动器之一。核心竞争力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。例如索尼的精细技术,海尔公司广告销售和售后服务的能力等。
核心竞争力是企业兴衰成败的关键,而归根到底却是作为打造核心技术能力和核心组织能力承载者的人力,人才是构建和提升企业核心竞争力的源泉。没有人力一切都成为无源之水,无本之木。这里所说的人力指有助于企业构建和提高核心竞争力的核心员工。它代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。美国钢铁大王摩根曾说过,即使我的工厂在一夜之间化为灰烬,但只要留住我的人才,给我一年时间,我照样会建立一个钢铁帝国。这充分说明了人力,尤其是核心竞争力的持有者――核心员工才真正是企业获取和保持竞争优势的基础。人力资源管理的理念之一就是将企业员工视为一种非常重要的资源,是企业价值的重要体现。人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发利用,使之成为提高企业核心竞争力的重要推动力。
一、企业组织的有效设计是核心竞争力的组织保证
组织的重新设计将成为新世纪人力资源管理与开发重要的制度背景。为了构建和提高企业核心竞争力,增强竞争优势,企业的组织结构将朝着更加扁平化、弹性化、柔性化方向发展。较为适用的组织形式是扁平化组织和学习型组织。
扁平化组织结构。长期以来,金子塔式的组织结构被认为是一种理想的组织结构。但随着科学技术的发展,特别是电子计算机的广泛应用和管理系统的大量建立,使得扁平式组织得以实现。管理层次是扁平式组织结构最突出的特征。减少了管理层次,信息及时有效传递就得保证,有利于核心员工对企业有价值的信息快速做出反应,减少了管理层次也减少了层次授权所带来的信息失真,有利于决策的正确性。科技日新月异,能及时准确地获取信息并做出正确的决策是不断提升企业核心竞争力的重要保证。美国戴尔公司之所以能在pC领域异军突起,很大程度上得益于扁平式组织结构创造的“直接商业模式”:几十个部门平行地分布在同一个层面上,今天有订单传到营运中心,中心马上通知原材料商供货,第二天原材料就进入流水线,一下线就被装入集装箱运往销售点,从而大大缩短了产品上市的周期。平行组织之间信息沟通快畅,避免了金子塔式的层层下传,这就极大地提高了工儿效率,形成了和提高了企业核心竞争力。
因为管理层次减少而使组织规模变小,利于内部协调,同时有利于知识的形成和共享,在很多时候可以依靠这种整体合力的优势突破难关。扁平化组织强调授权和自主管理,这种授权是对人才的一种尊重和信任,使他们有很强的归属感更能激发他们,特别是那些真正有实力、资历较浅的年轻人构建和提高核心竞争力的积极性和创造性。另外,在扁平式组织结构中,开放式沟通与关系的建立有利于管理者及时了解每个核心技术人员存在的问题,因为获取信息的视角不同,形成的个人知识也不一样,这样可以达到集思广益效果。一些有价值的思想和信息从而也成为构建和提高企业核心竞争力的重要推动力。在扁平式组织中形成的是一种亲密的相对简单的工作关系,员工不必花时间精力去盘算如何“往上爬“的事情,有利于避免内部人员勾心斗角,削弱企业的核心竞争力。
总之,精减机构,减少管理环节,实现组织的扁平化已成为组织机构发展的趋向。比尔.盖茨说他们的目标就是在他和公司中任何人之间不得设有超过6个以上的管理层。
学习型组织。要构建和提高企业的核心竞争力,就必须培养员工学习能力,这是因为学习型组织是一个促进其每一个成员进行学习且不断改善自身的组织,它可以适应不断变化着的环境。一个组织运行模式也不是固定不变的,而是随着经济环境的变化而变化,学习型组织由于组织成员都有较快的学习能力和对新知识新环境适应的能力,这样就有利于组织形式随环境的变化而改变。这种富于弹性化的组织形式对外界的反应也较快,可以为核心竞争力的构建和提高提供一个组织上的保障。一个组织有比其竞争对手学得更快的能力,不断获取新知识,了解新技术,据市场发展的顾客需要,对企业的核心竞争力不断地改进和推陈出新,才能不断构建新的核心竞争力和提高企业原有的核心竞争力。
学习型组织不但强调个体学习班,更重要的是组织互动学习,通过交流和沟通,进行知识共享和吸收,使之具有绩效总和的综合绩效,不断创造组织的合力优势。这在一定程度上已经形成了区别于其他企业的核心竞争力。这种互动学习的另一个益处还在于,它把个人的知识转化为组织的知识,这样就可以避免当企业流失一名核心员工是时,企业仍能继续保持核心竞争力而不被中断和削弱。
以知识和学习为基础的组织将不仅能快速地对客户的需要做出反应,而且能够积极地勾画出未来产品并迅速地投入到开发中去。这种能力的本身就业企业增强了竞争力。另外,学习型组织也是对高级人才的一种激励。学习是一种高层次的需要,可以使他们对自尊、自我实现等精神需要得到满足,这种不仅可以留住、吸引员工,而且可以激发他们的构建和提高核心竞争力的积极性和创造性。
构建学习型组织有利于员工寻求持续不断的进步,培训全新、前瞻而开阔的思考方式,使其不断突破自己能力的限,不断为企业的核心竞争力注入新的活力。
二、合理的激励是核心竞争力的助推器
核心竞争力来源于核心员工对现有资源的培养和对原有核心竞争力的不断创新。但是,在一个组织里,如果搞创造和不搞创新是一个样,那么势必会使员工产生极大的惰性,影响积极性、创造性的发挥。行为期望理论认为:人们采取某种行为方式是因为人们相信这种方式将产生他们期望的回报。因此在一个组织里,如果想让核心员工为核心竞争力的构建和提高而更加努力工作,就必须要建立能激发他们积极性和创造性的有效激励机制。
企业拥有了人才,关键是开发他们的潜能,激发他们的创造性,使之更好地为企业构建和提高核心竞争力服务,此时管理者需要重视精神激励。无论什么样的人在付出努力,做出成绩后,都希望得到认同。特别是对于高级人才,他们可能更注重个人发展和工作成就等,此时物质激励的作用可能不是很大。这时奖章、表扬、称号是很有必要的。海尔在这方面做得很有特色。例如:以员工名字命名的小发明(“启发焊枪”、“云燕镜子”等)、招标攻关、设立荣誉奖励(最高奖为“海尔奖”)、开展全员性合理化建议活动(“合理化建议奖”)等。这些激励使海尔的创新层出不穷,在这样的氛围里,争相献计献策,企业的整体素质和竞争优势不断提高,可以说海尔核心竞争力的形成和其独具特色的激励机制密不可分。在创新与思考的过程中,挫折、失败在所难免,此时管理者应扮演“打气筒”的角色,这种精神上的鼓励往往突破难关的动力。现在企业提倡的人本管理在一定程度上包含了精神激励。
如果说薪酬和精神激励是对核心员工现实的回报,是即时激励的话,那么福利则反映了企业对核心员工长期的承诺。如果有好的福利,即使薪酬低于同类企业,企业仍能留住和吸引企业所需要的核心员工。
企业要发展,对核心员工还要采用多种激励方式,包括期权、股权、分红权等。管理者不仅要重视外在激励也要重视内在激励。内在激励源于个人内心,例如,某个人出色完成一项工作,他就有一种成就感,他对这种成就感的体验无须他人介入。管理者就通过工作合理设计、更好的设备、企业文化和管理风格为个人创造体验内在激励的条件。这种内在激励常引起人源于内心的自发的创造性。这种创造性在构建和提高核心竞争力上有时可能比外在激励更有效。例如某一高级技术人员他天生就对某一领域的某一技术感兴趣,他以投入到此项工作为生命的意义,那么此时的外在激励对其作就不会很大,只有让他投入到此项工作,提供更好的设备,给予极大的支持等,才能更好地激发他们构建和提高核心竞争力的积极性和创造性。
客观地说,内在激励与外在激励一样重要,有时甚至于比外在激励更有力。问题的关键是在于行为所处的需求层次,企业应根据马斯洛需求层次论分析行为人的需求层次,确定应采用的激励方式,才能激发他们的创造性,产生更大的收益。否则,除了不能获得应有的收益,还会造成很大的损失。例如,一名技术人员在技术上为企业做出了较大的贡献,公司为了奖励他,提升他为分公司总经理。但他虽然有技术上的才华,却并不具有管理才能,那么这项晋升激励就会对公司产生两种损失,一是他没有继续为企业在技术上做出贡献,也许因此而导致技术没有得到充分地维护和扩大;二是他缺乏管理才能,做了错误决策而使公司蒙受巨大的损失。如果公司对此技术人员的激励是提供更好的设备、资助他出席专业会议或支持他进一步深造等,可能会因为他的技术辐射而带动和引导一批人,从而增强了企业的核心竞争力。
总之,在现实社会里,只讲奉献是不现实的,针对核心员工采用多样化的激励是构建和提高企业核心技术的一种有效推动力。
三、有针对性的培训是核心竞争力的提升机
培训作为人力资源开发的一项工作日显重要,是维持和提高企业竞争优势的一个源泉。目前,世界各国对员工培训投入了大量的资金。近年来,美国企业的培训开支每年递增5%,1994年这项开支已达500亿美元,相当于全美高校经费的一半左右。各大企业每年投入大量资金进入人才培训,企业已经成为员工越来越重要的教育场所。特别是对高级人才的培训和开发不仅仅是使其完成工作所需的技能,并且是通过培训和开发提高和扩大核心竞争力的重要途径。
培训是一种人才管理和开发的手段,目的是使核心员工通过培训能为企业的创新、核心竞争力的构建和提高做出实质性的贡献。这要求他们必须学到知识和能力运用到工作中去,并在工作中长期保持。如果上面对技术人员进行制图软件的培训,大大提高了工作效率,缩短了技术开发和新车型上市的周期,那么这次培训将会成为构建和提高企业核心技术能力的重要推动力。
如果说,一般性培训能使核心员工更好地致力于构建核心竞争力上,那么开发式培训则是为这种核心竞争力的提高和进一步扩大做准备。对潜在的核心员工进行这样的开发式培训和引导(职业生涯设计)使之成为核心员工或后备力量,不仅可使核心竞争力持续提高,而且可以持续为断为核心竞争力的构建和提高注入活力。当有核心员工流失时,有储备人才补上,继续保持核心竞争力,当然,这种开发式培训,管理者需要有非凡的洞察力和前瞻性眼光。
“功欲善其事,必先利其器。”至此,我们可以肯定地说,重视人才开发程度与否决定企业发展潜力的大小。企业通过培训形成:培训――工作绩效提高――创造能力增强――核心竞争力提高循环,企业竞争优势也随之增强。另外,培训使人员的流动性减少,而且提高了他们对企业的认同感,使他们从内心深处愿意为企业服务。这些无疑对企业核心竞争力的构建和提高起到很大的推动作用。
四、完善的绩效评估是核心竞争力的牵引力
绩效评估是衡量员工业绩以及培养和激励员工的有用的工具。在一个组织里通过绩效评估过程衡量成员的工作效率并把这些评价传达给他们。一方面引导他们进行有利于企业核心竞争力的行为,另一方面,可以为他们的培训和激励等提供较为科学的依据。如果不进行绩效评估,那么上面提到的组织的重新设计、激励机制、培训等用来提高核心竞争力的管理也都失去了意义。一个科学的行之有效的绩效评估有助于核心员工向更高的目标奋进,为企业核心竞争力的构建的提高做出贡献。
绩效评估的一个重要的内容是确定评估方法。目标和标准评做法,是对高级人才比较适用的方法。由于在绩效计划时,管理者已经与每个核心员工就工作职责所达到的目标进行了具体制定,并且把每个目标都同工作职责或结果相联系。当然,这个目标是和构建和提高企业核心竞争力的目标相一致的,并且达到目标的时限和资源的用量也是有限制的,这就等于确定了达到目标的一个标准。在进行绩效评估时管理者与核心员工对每个目标和标准进行检查,以确定技术人员是否达到了目标,这样就把个人目标和构建和提高企业核心技术能力的目标结合起来了。
对不同的核心员工进行绩效评估要针对不同类型的员工采用不同的评估指标。对于核心技术人员绩效考核指标体系,要从工作业绩(科研成果及其产品转化率)、工作能力(研究创造能力、分析解决问题能力)上进行考核。对高级管理人员则从工作业绩(实现组织管理目标能力)、工作能力(学习新知识、新技术和适应新工作新环境的能力、协调工作能力)上进行考核,因为这些能力都是与企业的核心竞争力紧密相关的,从这些指标上进行公平考评,促使这些能力转化为较好的工作业绩,也就是构建和提高核心竞争力的过程。在评估过程中也可以发现一些具有特殊才能的人,组织此时就可以帮助他设计自己的职业生涯这样就会使这些人感到事业前景明朗起来,他们就更愿意努力工作,释放尽可能大的创造性。这种通过绩效评估提供事业发展的机会也是企业留住核心员工,提高其忠诚度,进而为构建和提高核心竞争力作出贡献的重要方法。
企业只有拥有核心竞争力才能获得较长久的竞争优势。人力资源是构建和提高核心竞争力的基础。人力资源管理是构建和提高核心竞争力的源泉。
企业提高核心竞争力篇9
关键词：品牌战略；质量管理；改进
中图分类号：F273.2文献标志码：a文章编号：1673-291X（2016）17-0022-01
安庆中船柴油机有限公司隶属于中国船舶工业集团公司，是目前国内较大的船用中速柴油机生产基地之一，至今已有50多年的历史。公司自20世纪80年代初期开始引进日本大发柴油机株式会社的船用柴油机专利技术，先后开发生产了pS-26H、DS-18a、DL-20、DK-20、DK-26系列柴油机，主要用于远洋船舶的推进动力和发电装置。由于目前整个船舶市场急剧恶化，供需不平衡，安庆中船柴油机有限公司的发展面临市场困境。在困难面前，安柴人认真学习科学发展观，团结一致，进一步解放思想，正视困难，坚定信心，审时度势，充分发挥现有条件和自身优势，变压力为挑战。因此，公司领导层决定实施品牌战略，打好质量牌，以质取胜，以质量来占领和开拓市场，化“危”为“机”。
要想自己的产品成为名牌产品，首先要了解自己产品与名牌产品的差别在哪里。经过与国内外同类产品的分析、对比和对顾客的调查，以及在对外交验过程中的整改项进行统计了解到，公司生产的柴油机的内在质量完全可以同国外柴油机相媲美，但外观质量相比之下却有明显的差距。对此，公司的主要领导向全体员工提出了明确要求，不但要把我们的柴油机做成产品，更要把它做成精品。
公司为此对柴油机外观质量的现状进行了详细的调查，以顾客的眼光查找不足。并针对查找的质量问题，成立了由总经理任领导小组组长的质量专攻组，下设管系质量、柴油机表面油漆质量、铸件质量和外购外协件质量4个质量专攻小组。各专攻小组根据各自的质量改进活动范围，每周制订出滚动的质量改进计划并实施，由公司职能部门对活动落实情况进行监督，同时要求所有改进成果均以书面材料进行固化，构建长效整改机制。
通过近几年的外观质量专攻活动，公司共完成了1000余个整改项目，实施整改措施近1320条，形成或完善作业指导书、技术文件80份，确保专攻活动取得实效，使得柴油机的外观质量有了很大程度的改观，基本达到或接近国外原装机的水平，对外交验整改项目多次为零，受到顾客的充分肯定。
质量优先要敢于投入，从这个意义上说，质量是要花成本的。但从质量给你的回报来说，质量投入不是成本。基于这种认识，公司在发展资金不宽裕的情况下，把资金用在刀刃上，在投入大量资金购买一流的生产装备的同时，购买了大量先进检测设备。此外，公司对质量管理所需的资金要求给予充分支持，设置了专门的质量奖励基金，由质量管理部门用来奖励自主质量管理搞得好、产品质量水平高的部门和个人。
在加大质量问责力度上探索了建立部门质量业绩考核制度。公司根据近年来质量指标完成情况，统筹考虑质量绩效的需要，提出了年度各个部门的质量指标，公司与3个分厂、7个部门签署了质量责任状。对于日常监管中发现的一些属有章不循、有规不依的质量问题，则进行了坚决而严肃的责任追究，保持了质量监管的高压态势。处理产品质量问题做到“凡问题必记录，凡记录必处理，凡处理必结果，凡结果必关闭”，不仅注重验证措施的实施情况，还注重验证措施的实施效果。
为推进质量管理体系的持续有效运行，保证产品质量的持续稳定，公司精心策划内部质量审核项目，基本每月都有审核任务，及时查找管理上的不足。不仅注意发现问题，还更注重问题点的系统整改。此外，为了体系的有效运行，公司不仅高度重视来自内外的改进意见，而且每年邀请技术专利方“日本大发公司”派专家来公司进行质量管理体系监查审核，以期体系运行质量与大发公司保持接近。经过近几年的努力，大发公司专家组在审核后量化评价得分为86分，达到了日本大发公司的合格标准。
为了提高本公司的质量管理水平和产品质量，公司采取请进来和走出去的办法，了解国外先进质量管理经验和方法。聘请了3名日本大发柴油机株式会社的专家长期进驻公司检查、指导质量管理和产品生产，并长期聘请日本大发公司守山工场的副场长进驻公司担任“5S”管理顾问，指导公司的“5S”管理工作。公司每年还派出近100人到日本大发柴油机株式会社考察，并进行专业对口培训。通过请进来和走出去的办法，使我们了解了日本的质量管理和生产管理的先进经验，提高了自身的管理水平和员工技能。
公司始终将满足顾客的需求放在突出位置，注意收集和倾听顾客的意见。通过多渠道与顾客沟通，与各大造船公司形成了良好的合作关系。我们的金牌大客户中有著名的上海外高桥造船有限公司、澄西船司、日本常石（舟山）造船公司等等。
企业提高核心竞争力篇10
关键词：电力企业；管理创新；核心竞争力
加入世贸组织后，我国进一步开放国内市场，放宽市场准入条件和领域，一些资金雄厚、技术实力强的跨国公司将进入我国市场，市场经济的效益准则提醒我们，最大的竞争无疑会挑战自然垄断行业。
随着发展中国家的经济不断发展，对电力的需求同样越来越迫切，而电力行业的资本密集、资金密集、技术密集的特性，又给电力以特有的优势，给走向国际经济战略创造出无限的商机。电力企业加快管理创新，提高自身核心竞争力已显得迫在眉睫。
管理，是一种特殊的社会实践，它是协调集体活动以达成预定目的的过程。其目的可以是政治的、经济的、文化教育的或综合性的。企业管理是管理领域影响最大的一个分支，但如同其他管理一样，通过计划、组织、激励、协调、控制等施加于生产经营活动，使之符合客观规律，从而取得良好效果。电力企业管理，是指按照客观经济规律和电力企业生产特点，对电力企业生产经营活动，实行计划、组织、指挥、协调与控制，使产、供、销各环节，实现相互衔接，密切配合；使人、财、物各因素，得到合理组织，充分利用，不断提高企业经济效益，满足社会对电力的需要。
一、管理创新的主要原则
所谓企业的管理创新，就是不断地根据市场和社会变化，重组人才、资本和科技要素，经创造满足市场需要，同时达到自身的效益目标和社会整体目标实现的过程。管理创新的主要原则包括：
1．管理创新应坚持以人为本。当代企业管理创新是以人为中心的管理创新，人力资源是当代企业最宝贵的资源，人力资源所具有的创造性和可持续利用性，是世界上任何一种物质资源所无法比拟和替代的。如何尊重人、爱惜人、发挥人的潜力，每个企业管理者必须做到以下五点：一要尊重员工的主体意识，充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用；二要着力培育员工的献身精神和忠诚度；三要不断激发员工的创新精神；四要为精英人才构筑施展才华的舞台；五要构建有效的激励和约束机制。
2．管理创新是一个发扬民主、集思广益的过程。在新形势下，科技的迅猛发展，使社会分工愈来愈细，作为一个企业的领导者，其知识、经验、技能及思维能力等是很有限的，领导者在决策中的职能不仅仅是“拍板”，而应该是决策全过程的组织者和指挥者，一旦发生重大决策失误或处事有失公正，将直接引发职工的不满甚至严重的对立情绪。这就对企业管理创新工作提出了一个客观要求，即企业每项新决策都必须走群众路线，发扬民主精神，在充分酝酿、集思广益的基础上形成，以保证决策的科学性和可行性。
3．管理创新就是要让企业一切行为自觉地服务市场。21世纪的市场经济最大程
度上是服务经济，相应地，市场观念转变首先是服务思想的转变，服务思想的转变体现在管理创新中。在企业管理创新上，要考虑自身管理机制怎样、管理方式如何，要弄清楚应该怎么干、有什么措施、达到什么预期水平。特别是生产与营销要紧密地联系起来，市场需求什么，就生产什么，千方百计地满足顾客的要求。
二、管理创新的主要内容
1．适应知识经济时代的要求，进行电力企业的知识管理。人类历史崭新的一页——知识经济时代即将来临。知识经济是指以现代科学技术为核心的，建立在知识和信息的生产、使用和消费之上的经济。在知识经济社会里，社会生产将以知识生产为主，物质生产将是知识生产的副产品。而人是知识的创造主体，因此知识经济时代是以人为主体的时代，未来企业的竞争能力取决于掌握智力资源和创新能力的人才。
市场、资本全球化的趋势使企业的竞争已经从资源、资本、技术转变为知识和人才的竞争。如何获得、整合、创新知识，实现有效的知识管理，以提高企业的应变能力和反应速度已成为企业决胜千里的关键。对于处在电力投资主体多元化、电力体制改革进一步深化以及全球化带来的人才竞争压力的电力企业来说，以战略的眼光来抓好电力企业的知识管理，已成为我们不得不思考的问题。
从外部环境来看，知识管理是企业在商业新世界中求生存的需要，当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，知识管理是针对组织的适应性、组织的生存及组织的创新能力等重要方面的一种迎合性措施；知识管理是企业培育核心竞争力和竞争优势的需要，对于知识企业而言，人力资本为核心要素和能力，它包括知识与技能、实体技术系统、管理系统、价值系统、价值观与规范五个构面。唯有知识管理能够使企业与众不同，并提供企业竞争优势。同时，员工的流动带来企业知识流失严重，迫切需要将员工个人知识转变为企业共享的知识。
从企业内部来看，知识管理具有能够降低企业成本的能力、最佳实践应用的能力、提高效率的能力以及提高决策的能力；知识管理可以提高员工知识能力，提高外部知识整合能力，培育员工创新能力，提高服务质量的能力；知识管理能够提高企业对客户的理解能力、对客户的响应能力、对客户的识别能力以及对客户柔性需求的满足能力；知识管理可以提高企业在产品、服务方面的创新能力、定位能力、前瞻性思考能力以及质量改善的能力；通过知识管理实现知识共享与互动，由个人层次开始，逐渐上升并扩大互动范围，超越单位、部门和与整个企业的界线，实现知识螺旋上升，从而增强企业商务智能。
行知识管理，首先要倡导积极的学习环境，建立学习平台，创建学习型组织。必须将全员学习任务作为制度固定下来，用完善、严格的制度来保证与规范。打破金字塔的组织结构，建立网络化的组织结构。实现组织结构的平扁化，提高上下层之间交流的质与量，下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。构建企业共同愿景。共同愿景对学习型组织至关重要，它能为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同关注的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。
其次，要建立大家愿意分享知识的文化。组织若要有效进行知识管理，需先充分掌握并汇集组织人员的知识，进而转化为组织知识。个人知识要成为组织知识，需要具有主动积极与胸襟开放的组织成员，乐意传达个人知识并与人知识交流，此外，组织必须塑造出一个有利于互动的知识环境，激励成员开放讨论、深度会谈、经验交流与观察学习等途径，创造新知识与扩展组织知识。知识型企业通常应具备以下文化特征：尊重个人、鼓励创新、鼓励团队精神、相互信任、员工乐于分享新知识、持续学习与发展。
同时，要建立知识分享的机制。知识分享机制的建立，是企业知识管理的关键。在建立大家愿意分享知识的文化的基础上，企业应根据本身的结构与特性，规划完善的奖励机制及具体措施，以促进组织的知识分享。
最后，要建立企业知识门户和储备经验知识的专门数据库，为员工的信息交流和共享提供平台。构建专家网络；进行经验知识管理（即案例管理、工作总结、成果报告、经验体会、岗位自学等模块）；创办内部刊物，加强对隐性知识的管理，专门供那些拥有宝贵经验却没有时间和精力整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花概括出来，并与同仁共享。建立企业内部网络（知识库），员工可以利用内部网络阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。
2．适应市场经济新时代的要求，进行电力企业的制度创新。
首先，要建立内部竞争上岗机制。中层以上管理人员实行竞聘上岗，员工实行双向选择。要使每个员工明白：不敬业则待业，不爱岗则下岗。结合开展减员增效工作，“精干主业，规范副业”，主、副业都要按需定员，竞争上岗。
其次，要建立动态管理用工机制，形成“考核—上岗—试岗—下岗—培训—上岗”的规范的动态岗位管理。每年进行全员考工考核，实行5%末位滚动淘汰制度。
再次，要建立具有激励作用的内部分配机制。把岗位级别与收入挂钩，高岗级高收入，岗易薪易，促使员工向高岗位竞争。
最后，要建立培训、考核、使用、待遇一体化的培训激励机制。每个员工的聘用或晋级，都必须经过岗位资格认证。培训激励机制的建立，能够调动员工的学习积极性，变“要我学”为“我要学”。
3．市场竞争日益增强的要求，加强电力企业的成本管理。电力市场是垄断性的。世界各国、区域电网都是独家经营，我国也是如此，一家管电网供电，可以多家办电厂。这就决定了电力销售环节是垄断性的，是独家经营。而发电则存在多家办电，存在市场竞争问题。
根据电力市场的特点，电力企业在我国把企业推向市场的改革中，应该转变观念，加强营销管理，重视市场调查与预测，重视各类用电市场的研究与开拓，作好企业经济活动分析。另一方面要引入竞争机制，大力开展集资办电，积极推行多家、多渠道集资办电的方针，把电力市场搞活。企业经济活动分析是对企业的生产经营全过程及其经营成果进行全面系统分析研究的一项企业管理活动。它是企业进行决策的依据，是改善经营管理、提高经济效益的有利手段，可以加速企业管理现代化的进程。
财务管理是企业经营管理的中心，因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。加强财务管理是电力企业经营管理工作改革的中心内容，是适应电力企业公司化改组，建立现代企业制度，创建一流管理电力公司的迫切需要。
财务管理的首要内容是强化资金的内部管理。电力企业是资金、技术密集型企业，设备贵重、技术复杂、占用资金量特别大。加强对企业资金的管理，充分发挥资金管理机构对资金的决策作用；并切实做到资金的集中管理，综合平衡，统筹调剂。提高对加强资金管理的认识，真正把资金管理作为企业财务管理以至企业经营管理的中心环节，通过资金管理对企业的生产经营活动进行控制；通过资金调节企业内部资金的分布和投向，调节企业的经营目标行为，以提高资金的使用效率并达到提高企业经济效益的目的。
其次要加强企业的成本管理。成本是反映企业生产技术和经营管理水平的一个综合性指标，也是影响企业经济效益的决定性因素。因此对产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、控制、分析和核算，强化成本管理，是降低产品成本，提高企业经济效益，改善企业经营管理的重要途径。长期以来，电力企业在管理上重发电轻供电、重产值产量，轻成本利润，没有牢固树立经济核算的观念。要建立成本管理责任体系，充分调动被考核单位降低成本的积极性，真正发挥这个体系的有效性。同时要加强成本管理基础工作，建立健全成本管理制度。
成本管理的环节包括预测、计划、决策、核算、分析、检查和考核。实行全过程管理就是要全面开展这些工作，并贯穿于生产经营过程的始终。全因素管理就是管理影响产品成本的一切因素。
4．适应以人为本的管理新理念，对电力企业进行有效的绩效管理。目前，我国绝大多数电力企业的绩效考评存在如下问题：
首先是绩效考核的标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。绩效考核方法诸多但每种方法都不可能尽善尽美。采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。
其次是绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄。人们在工作过程中，会形成各种各样的工作关系，由于每个人所处的位置和所担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。由于知觉差异的存在，有人提出了360度考核。
最后是绩效考核没有反馈，结果没有合适利用。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
建立健全人事激励机制是现代人力资源管理的核心。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在研究对职工激励效果时发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的名0%~30%，而受到充分激励的职工，其能力可发挥出80%~90%。这数据充分表明：人的潜力是很大的，只要把它挖掘出来，其作用是无穷无尽的。