企业战略管理的本质篇1
关键词：战略；质量成本；价值链
中图分类号：F27文献标识码：a
一、前言
在市场经济大背景下，客户需求的多样化、个性化在当代经济生活中表现的越来越明显，由此导致的企业间的竞争也越来越激烈。求生存、谋发展，最大限度地提高自身的盈利能力是当今企业亟待解决的问题。质量管理作为经营战略管理中的重要组成部分，对企业核心竞争力的塑造起到了关键作用。目前，不少企业已经在企业内部实施了全面质量管理，但由于缺乏战略规划，导致质量管理目标和企业整体的战略目标出现了某种程度的不协调，因其忽视了质量提高的同时也带来了质量成本的提高，所以实施后的成效并不显著。“没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”这句话形象地说明了战略管理对企业的重要性。基于企业的战略视角，质量主要从两个方面影响企业的效益：成本与收益。质量成本控制应以提高顾客满意度和企业收益率为目标，管理层也应根据战略规划，在产品的整个寿命周期内植入质量成本控制理念，从而最大限度地提高企业自身价值。
二、战略定位分析――质量成本控制的前提
一个企业能够选择恰当的竞争战略是企业成功的必要前提，战略定位分析就是通过各种不同的方法对企业的内外部环境进行分析，帮助企业选择适合自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。把质量成本管理会计提升到战略层次，从根源上实施质量成本管理，改变了传统质量成本管理以“产品”为对象的管理方式，根据不同的战略定位，采取不同的对策，为优化质量成本提供战略定位的分析框架。
美国战略管理学者迈克尔・波特提出了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，企业应根据具体情况，选择适宜的质量成本战略，以获取竞争优势。例如，在成本领先的竞争战略下，企业质量成本控制的重点是在产品设计到生产的各个阶段，在保持产品质量的前提下，通过有效的成本控制，挖掘降低成本的潜力，以实现和维持行业内的成本最低。企业可制定目标质量成本，将目标质量成本指标落实到责任单位，建立质量成本控制体系，确保目标质量成本的实现。而在差异化的竞争战略下，企业成本管理的重点则在于产品的设计阶段，更加注重产品的功能分析和顾客的个性化需求，标新立异至关重要，然而实施的直接后果就是有可能导致成本上升并最终带来商品销售价格的上升。企业在质量成本控制中推行差异化战略，关键要做好成本与收益的权衡。企业要想持久地保持成本领先和差异领先的地位是有一定难度的，通过战略分析，企业可选择目标集聚战略。目标集聚战略是指主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的一个细分段或某个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。
三、价值链管理――质量成本控制的拓展
价值链分析是战略成本管理的有效工具之一，是指通过对企业内外部价值链的每一项价值活动及各项价值活动之间的联系的分析，通过区分增值和非增值作业以及分析联系点对价值活动的影响来为企业选择竞争战略和维持竞争优势提供及时的决策信息。传统的成本分析只是局限于企业的内部，开始于材料采购，结束于产品销售。可以说是，开始的太迟，结束的太早，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。
价值链质量成本管理是一种从产品设计和投产开始，就以“零缺陷”为最终目标的管理观念。在实施价值链质量成本管理过程中，质量标准的设定因时因地而异，要不断改进。产品设计、生产与售后服务质量并重，实施产品生命周期全过程的质量控制。在企业实施全面质量成本管理即发动全体员工积极参加，从供应商的选择开始，到产品的设计，生产流程的确定，产品的生产、销售各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制实现故障的实时消失。运用战略管理原理，管理质量成本，提高本企业竞争优势。
四、提高企业收益率――质量成本控制的核心
产品质量和成本是企业生存和发展的两个轮子，能否协调好两者关系，直接影响到企业经济效益的提高。企业生产经营活动的最终目的是使自己的产品满足特定用户的特定需求并获取最大利润。顾客满意又能减少过高质量所带来的不经济现象为判断标准的“合理质量”的管理观念越来越受到青睐。对企业来说，开展质量成本管理，关键问题就是通过不断实践和优化，找到适宜的质量成本结构，在满足产品符合性、适用性质量的前提下，最大限度地降低产品成本中的质量成本。
降低成本和提高收益是企业最关心的问题，企业在整个产品生命周期的质量控制过程中都应关注成本和收益的均衡，以“高收益率”为企业质量管理的导向。基于质量成本的质量集成控制追求是以提高顾客满意度和收益率为目标而采用的质量改进方法和技术。在产品设计阶段，以顾客需求为中心，挖掘顾客潜在需求，运用质量功能配置、系统可靠性设计、产品成本与投资收益预测等方法和手段，以全面满足顾客需求为目标进行产品设计。在产品生产阶段，采用“功能整合”的思想，尽可能利用大批量生产的优势降低成本；对整个生产过程进行严格监控，减少不合格品；同时，严格控制质量过剩造成的成本损失。在产品的市场销售阶段，尽可能采用企业原有的销售渠道，以维系老顾客、吸引新顾客为主，在成本和收益权衡的基础上提高售后服务水平。
五、结束语
在市场竞争激烈、产品生命周期缩短以及新的制造环境等条件下，传统质量成本管理的缺陷已表现得越来越明显，战略管理的重要性则被提升到前所未有的高度，质量成本控制的战略管理价值也正被更多的企业所认识。本文以战略管理为立足点，探讨了质量控制的前提、拓展、核心，以期企业管理层树立战略管理意识，在企业内部建立健全的质量成本控制体系，最终提高企业价值。
（作者单位：河南大学工商管理学院）
主要参考文献：
企业战略管理的本质篇2
战略管理对现代企业科学化、标准化、高效化的经营管理具有不可替代的作用，是我国企业管理内容中重要的一部分。目前我国企业的发展成为了中国经济新的增长点，是解决我国就业问题的主要力量，在国民经济中发挥着巨大的作用。随着我国加入wto以来，我国企业的战略管理实践正在快速发展，企业战略管理实践进入了高潮，对我国经济造成了巨大的冲击。但是仍然有部分企业战略具有一定的保守性，使得管理体制不规范、不完善，对市场环境变化不敏感，抑制了企业本身与我国经济的发展。因此，必须探求一种适合我国本身发展的战略管理体系，实现我国经济健康、可持续发展。
1我国企业战略管理的现状分析
我国大多数企业存在一种错误的观点，认为只有大型企业才能实施战略管理，致使绝大多数战略管理的理论和实证研究都是以大型企业为基础的。其实不然，战略管理不仅适应于大型企业，对我国中小型企业来讲，同样有必要。
我国各类企业，不论大小对国民经济都有着重要的作用，都能为我国积极的创造就业机会、技术创新以及增长经济实力等。我们企业在战略管理方面主要存在两大问题，一是不能根据自身的实际发展情况，制定了一些不切实际的战略，使得战略根本无法实现；二是对战略管理不重视，根本就没有制定适应企业本身发展战略而盲目发展，最终的结果就是导致企业倒闭。从国内外企业发展总体分析，可以得出每年都有数以万计的企业停业或者倒闭。不管是经济大国美国，还是英国、日本、荷兰等，每年倒闭的企业数不胜数，但是归根结底倒闭的原因就是缺乏科学的战略管理技术和能力，无法开展战略管理，导致企业无法在日渐激励的市场竞争中站稳脚跟。
2加入wto后我国企业战略管理的新形势
2.1加入wto后我国企业面临的挑战
随着2001年我国加入世界贸易组织后，我国企业战略管理存在较多的挑战，对我国国民经济的发展和社会主义基础建设带来了巨大的冲击。
其挑战主要表现在：
①wto在很大程度上促进了原来企业的转型，特别是金融、电讯等原来受政府保护的企业，使得国外有大量的公司进入中国市场，并采取了更加机智的发展方式，对我国企业发展目标和速度都形成了一定的压力，使得我国企业面临着更激励的竞争。尤其是那些成本高、水平低以及管理落后的企业，将面临更加严峻的挑战。
②国内市场化程度对国有企业的冲击力进一步提高。在日益成熟的市场经济下，尤其是垄断程度较高的行业，消费者对传统行业的经营管理方式提出了质疑，使得企业的管理方式难以满足当今新时代的发展需求。
③加入wto后，我国有关涉外经济法律法规和政策都需要进行有关的调整，对不符合wto规则的内容进行完善。因此对经济贸易不能完全依靠原有的管理方式，应该遵循国际标准进行，这样的改变势必会对我国体质、政府工作人员以及企业管理等提出了更大的挑战。
2.2战略管理发展趋势
企业战略真正产生是在工业革命后现代大型企业产生以及卖方市场向买方市场过渡。在企业环境日渐复杂和动荡的背景下，企业战略思想是随着西方企业管理理论发展逐渐形成的。企业战略管理理论的研究大致经历了四个发展阶段：上世纪60-70年代以约翰?钱德勒为代表的战略管理理论；20世纪80年代以迈克尔?波特为代表的竞争战略理论；20世纪90年代以普拉哈拉德和哈默形成的核心能力学派的战略理论；90年代后期战略管理的新发展。20世纪90年代在进入21世纪后，伴随我国加入wto，经济全球一体化、网络知识经济对企业管理带来了巨大的冲击，使得我国企业发展的环境变化更加迅速，战略管理研究领域也相应做出了改变。
3建立企业战略管理的本土化研究
战略问题与企业长期性、方向性的重大决策有关。在改革开放和加入wto后，我国企业战略管理发展思想发生了相应的变化，只有不断总结和积累战略管理经验，才能建立适应企业未来发展需求的战略管理模式，为企业提供更加完善和科学的建设素材，为创造有中国特色战略管理模式奠定基础。这也是本文提出的战略管理本土化。只有本土化，才有国际化，本土化过程就是国际化过程。为此我国应该从以下几个方面进行战略管理本土化工作：
3.1战略管理研究理论本土化
企业首先应该培养一支战略管理理论与实践兼备、具有国际化水平的科研队伍，并学习国内外相关的经验，结合我国企业的战略管理模式，创建适合我国企业健康发展的战略管理模式。目前我国大多数高效战略管理教学都是选取外国公司案例，主要是因为我国企业战略管理的案例研究极少，质量也不高，难以满足当今时展的需要。因此必须深入探讨我国各类企业的战略管理模式，对国内外企业战略管理进行比较，总结适合我国企业战略管理的方式与技术，从而形成具有中国特色的战略管理理论体系，促进我国企业更好更快的发展。
3.2战略管理实践模式本土化
企业相关领导人应该转变观念，强化对战略管理的认识，积极培养一批高素质、高水平、高技能的企业家队伍，全面提高企业领导人的素质。其次，企业在对战略管理制定目标时，需要结合我国的实际情况，借鉴国外企业成功经验，对我国部门传统产业的战略管理进行转型。当然在此基础上，不能完全照搬国外成熟的战略管理模式。作为泱泱大国，大多数的企业还是传统产业，并在我国大量、长期的存在，再加上我国企业脱胎于计划经济体制，并且我国的企业领导人任期是有限的，这与美国私有制企业所有者截然相反。为了防止企业领导人出现管理上的失误，就必须保证企业战略的连续性，把本土化与国际化完美的结合，促进我国企业健康、可持续发展。
3.3推动战略管理组织建设
企业战略管理组织建设包括国家宏观战略管理开发和企业组织战略管理开发与制度的研究。因此应该在重点高校的工商管理学院单独建立战略管理系完善战略管理组织结构，并定期开展学术会议，加强同行之间的战略管理经验交流，培养高素质的管理人员、职业经理人和创业者，使他们能熟练的掌握生产、金融、营销、财务等学科知识和管理技能。这对推动我国企业战略管理水平的提高，实现战略管理本土化有着不可或缺的意义。
企业战略管理的本质篇3
一、战略成本管理的内涵和特点
1、战略成本管理的涵义。战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。
战略成本管理的提出是基于战略管理的需要,当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段,传统的成本管理也应该向战略成本管理转变,将成本管理置于战略管理的广阔空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩,通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。可以说,战略成本管理的核心是成本优势。
2、战略成本管理的特点。(1)长期性。战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。(2)外延性。战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。(3)全局性。战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。(4)动态性。战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。
二、实施战略成本管理的作用和方法
1、实施战略成本管理的作用。一是有助于突破传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额,忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念,通过提高资源的利用率,在成本最小化的前提下,获得尽可能多的使用价值,使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体,服务于企业整体战略发展,为经营者服务。二是有助于企业保持长期竞争优势。战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策,它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中,从源头上控制成本的发生,最终实现低成本、高效率的运营,始终保持企业的竞争优势。三是有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究,重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息,从而使企业可以能动地适应环境的变化,采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。
2、战略成本管理的分析方法。第一,价值链分析。价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析,了解企业内部和竞争对手的价值链。洞察全局,来评判企业现行战略成本的竞争状况,以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动,以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。第二,战略定位分析。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略,已成为竞争战略的经典理论:成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。第三,成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素,结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。
三、现代企业实施战略成本管理的途径
近年来,战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。目前,我国运用战略成本管理的企业还比较少,还需要在以下方面进一步完善。
1、正确认识战略成本管理观念。从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性,这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径,对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念,让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念,真正意识到战略成本管理的必要性和优越性,积极参与实施,从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。
2、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,以获得信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效,如由于信息技术的使用,可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。
3、完善战略成本管理的信息技术支持系统。战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息数量较大,而且需要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中,企业必须拓展信息来源渠道,运用先进的信息技术,通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。
四、战略成本管理目标的定位
为了克服传统成本管理的诸多缺陷,应建立一个多层次的战略成本管理目标。因而对战略成本管理目标从以下几方面加以定位。
1、降低成本。既要考虑有形成本动因,也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,这种途径考虑的是有形成本动因;二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。这种途径考虑的是无形成本动因。
2、增加企业的利润。众所周知,通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下,通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联,成本管理不能只着眼于成本本身,而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系,支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理,使企业能够最大限度地获得利润。
3、取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化,并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。为了企业的市场竞争地位和长远发展,有时成本的提高可能成为有利的动因。但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险,将来获利的概率,环境变动的影响等,即要考虑成本效益问题。
企业战略管理的本质篇4
关键词:战略成本管理;企业;成本;控制
中图分类号:F2文献标识码:a文章编号:1672-3198(2010)06-0047-02
1战略成本管理的概念
从20世纪50年末,世界进人了后工业时代,社会生活从对“数量”的需要转向对“质量”的需要,全球性竞争日益激烈,企业间的竞争加居。形势的变化,要求企业必须对环境进行深人分析,采取新的管理方式,谋求企业的生存和发展,强化企业战略管理。企业管理观念和管理技术的变化,对传统的成本管理产生了巨大的冲击。为了适应战略管理的需要,克服传统成本管理存在的缺陷,就在成本管理会计中引人战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,从而形成了战略成本管理。与传统成本管理相比,战略成本管理具有鲜明的特点和突出的优势。一是战略成本管理着重于建立和保持企业的长期竞争优势,而不仅仅在于降低成本。二是战略成本管理的空间范围不局限于企业内部生产过程,而是企业所在纵向价值链和横向价值链。三是战略成本管理的重点放在成本避免,立足于预防,强调从源头上控制成本的发生。四是战略成本管理着眼干提高企业成本优势,为企业如何在激烈的竞争中与对手抗衡提供帮助。
战略成本管理(SCm,StrategicCostmanagement)是在成本管理中导入了战略管理的思想,实现了战略意义上的功能扩展。
2战略成本管理的目标
战略成本管理是国外学者基于本国社会经济环境首先提出的,并且我国目前研究主要是处于理论借鉴阶段,以克服传统成本管理的不足,也是新的成本管理实践理论指导的需要,因此,为了更好把握战略成本管理的实质,我们必须对战略成本管理进行系统和具体的认识。各因素之间错综复杂的关系,使得判断成本的标准由于考虑问题的角度和观察问题的视角不同而有所不同。条件不同,观察问题的角度不同,成本管理的目标就有所不同。在企业的成本管理中就要注意下面几个方面:
2.1降低成本
降低成本以两种方式实现:第一,是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。第二,是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准企业的管理制度、企业外部协作关系等等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件,是影响成本的深层次因素。成本因经济活动而发生,经济活动必然要发生成本,不同的成本对经济活动的质量、效率等发生影响。企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力。节约规律要求人们在实现特定目的的过程中要尽可能降低成本,在经济资源相对短缺时,降低成本还包括利用特定的成本消耗实现更多的经济目标。但是降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,要有利于企业管理措施的实施。在任何设定的条件下,只要影响利润变化的其他条件不因成本的变动而发生变化,降低成本始终是第一位的。
2.2通过成本管理增加企业的利润
降低成本可以增加企业的利润,但在某些情况下,具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时,如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍,是成本管理无法回避的困难选择。成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化,一种成本的降低有可能以另一种成本的增加为代价。成本的变动往往与诸方面的因素相关联,成本管理不能仅仅只着眼于成本本身,而要利用成本、质量等因素之间的相互关系,支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要,使企业能够最大限度地获得利润。
2.3配合企业取得竞争优势
在激烈的市场竞争环境下,企业为了取得竞争优势,往往要采取诸多的战略措施,这些战略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本领先战略的企业要通过强化成本管理不遗余力地降低成本。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,其需要高于一切,成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。要求企业运用战略成本的方法,分析成本动因,加强成本控制,从而降低成本,提高经济效益的目标,最终达到使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3战略成本管理的方法
在学习和实践中,根据战略管理思想引导企业成本管理主要分为以下三种方法:企业战略定位分析法,企业价值链分析和企业成本动因分析。
3.1企业战略定位分析法
战略定位,所谓战略定位,通俗地讲就是确立企业在市场竞争中的基本态势,即为使企业在市场竞争中取胜,如何运用成本信息确定竞争策略。行业竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配。从成本管理的角度看,战略定位分析就是要求通过战略环境分析,确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向,建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后,实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析,将成本管理同具体的战略相结合,才能体现出战略成本管理应有的管理效果。在市场中加大力度主攻某个顾客群,使得产品在市场的进一步细分中占据优势地位。成本集中便于管理,可以在目标市场取得成本优势,另外还可以选择在目标市场突出与其他品牌不同的宣传,在产品的质量、功能等方面与竞争对手相比独树一帜。该战略可使企业根据目标市场的不同特点做出战略性的选择。
3.2企业价值链分析
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。价值这里是指买方愿意为卖方提供给的产品所支付的价格。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链的分析和行业价值链分析三方面的内容。通过对企业内部价值链的分析可以了解企业自身的价值链;通过对行业价值链的分析可以了解企业在整个行业价值链中所处的位置;通过对竞争对手价值链分析可以了解竞争对手的价值链,有利于知己知彼,洞察全局,科学确定战略成本管理的方向。通过价值链分析,可以获得价值链的整体运行情况及各环节之间的连结情况,从而在价值链系统中寻找降低成本的信息和创造利润的新增长点,同时也可以对出现问题的环节加以改进。价值链分析不仅可以应用于企业内部,还可以应用于整个行业。如果将企业所处的行业看成是一条价值链,那么该企业就位于这条价值链的中的一段,由此在行业的价值链中,上下游企业的生产特点和服务类型就直接影响到本企业的生产成本。如在与上下游企业业务往来中,供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本,供应商供料的及时性会影响企业的库存,如与相关企业达成协议后,就可以为企业节约相当一部分成本,同时也可增强相关企业的整体竞争优势。为战略成本管理提供了空间,提供了平台。
3.3企业战略成本动因分析
企业战略管理的本质篇5
一、战略管理会计的基本思想
按照shank和govindarajan（1993）的观点：“会计在一个企业的主要目的是促进和服务于企业战略的制定与实施”。而企业战略管理是一个循环过程，包括战略分析、制定战略、设计战术、执行战略、控制和评价战略等系统程序。因此，从服务于企业整体战略管理的角度来研究，确定战略管理会计的基本思想至少要考虑到两个方面的要求，即：既要体现战略管理会计的根本目标，又要反映战略管理会计的本质特征。前者要说明的是战略管理会计存在的理由，后者是要论述战略管理会计的指导思想。
简单地讲，战略管理会计的根本目标是为企业战略管理提供信息和支持系统，只有通过战略管理会计的实施，才能确保企业战略目标的实现。同时，战略管理会计的指导思想是对企业整个战略管理会计运行系统的理论指导，是确定战略管理会计基本功能和功能要素的基础。两者应该是前后呼应，浑然一体的。所以，战略管理会计的基本思想应该既是其自身理论的概括，又是关于战略管理会计功能构架的总结。
我们在明确了企业战略管理会计的根本目标后，应该对其指导思想有深入的研究。
1.战略成本思想。成本领先观念是战略管理会计的核心，在市场经济环境下，成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低，而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中，要求成本管理与企业的战略思想相匹配，如寿命周期成本、优势成本、低位成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时，战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中，针对成本发生的价值链进行设计，从根本上改变公司成本结构，通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
2.适应环境思想。战略管理会计的产生与20世纪后半叶企业环境的加速变化有密切的联系。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下，如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题，很容易被淘汰出局。类似的观点有很多，如布洛切等（2002）从经济全球化、生产信息技术等方面论述了企业战略管理会计必须适应环境发展的思想。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序，决不可能是静止和僵化的，任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化或聚类管理战略的运用，都是在环境变化下所作最优选择的结果，而不可能是一成不变的。
3.客户要求思想。由于竞争激烈，因此谁能赢得客户，谁就赢得了经营的主动。客户要求思想的本质就是市场为导向的战略指引，如果在企业战略管理和战略管理会计中没有市场价值增值最大化的思想，任何企业就不可能长久地赢得客户。企业应从时间、质量、价格等多方面人手考虑如何满足客户要求。满足客户要求要从产品的功能、价格、款式和安全等进行全方位研究，并且要结合竞争对手的状况、企业本身的战略定位和成本战略特性等，来对客户近期和远期要求、战术和战略的要求等进行仔细分析，先导性地掌握或引导客户的不同需求，最大程度赢得客户和机会。
4.正确定位思想。由于资源有限，企业不能在任何方面都做到十分完美，这就要求企业从外部环境和客户需求出发，分析自己存在的优势和不足，为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的，包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规模、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度等等。可以讲，企业的整个战略发展过程，就是一个不断修正其合理战略定位的过程。企业在不同的战略发展期应该具有不同的战略定位，因此，战略管理会计的实施不但应符合企业一定时期的战略定位要求，更要为企业合理的战略定位提供必要的信息，以确保其战略定位的合理和有效。
5.有效控制和评价思想。企业确定发展战略后，要有一个严密可行的实施方案，保证战略得到实施。在战略实施过程中和结束后，分析实际情况，评价战略是否成功及其原因，为以后的战略管理会计积累经验，指明方向。所有这些都需要战略管理会计提供信息和制度保障。由于战略管理会计的产生本身就是顺应企业战略管理的要求而产生的，无论是战略的制定和修正都离不开市场、客户、价格和成本等各方面战略管理会计的信息，而战略实施的有效性和控制的及时性等，都无不要通过完善的企业战略管理会计制度和系统来完成。另外，企业发展战略实施的有效性，并不是通过直接的财务会计指标就能被认识，它必须要通过战略管理会计的评价体系才能说明，譬如，短期的盈利可能会对企业的长远发展造成伤害，而一定时期的战术性调整的目的可能会使企业获得更大的战略上的优势，等等。
二、战略管理会计系统必须具备的功能
为了实现上述战略管理会计的基本思想，一个企业的战略管理会计系统必须要具备以下功能：
1.系统分析功能。前文述及，战略管理会计要适应不断变化的环境，满足用户需求，发挥自身优势等。为了实现这一系列战略思想，战略管理会计系统要具有强大的系统分析功能。一是外部环境与客户需求的分析。战略管理会计要适应环境变化，首先要知道当前的政治经济形势、行业发展状况、竞争对手情况等，然后分析其中对企业有利和不利的因素。对于客户需求分析则要考察不同的产品质量、功能、售后服务、价格等对客户需求的不同影响，以确定客户真实的需求特征。二是企业内部优势和不足的分析。战略管理会计要发挥自身优势，首先要了解企业自身的优点和缺点。这种优点和缺点分析应从多方面进行，如将企业与竞争对手相比较、将企业资源与客户需求相比较、将企业现状与外部环境发展要求相比较等。
2.决策支持功能。战略管理会计系统的决策支持功能是受企业战略管理中战略定位需求决定的，它建立在上述分析功能的基础之上。企业进行战略定位，不仅需要各种信息，也需要战略管理会计系统提供决策指导，这就需要战略管理会计系统能从战略角度出发，根据已有的信息，找出企业发展的最优途径。这种决策支持功能基本包括如下两个方面：一是战略管理会计的信息系统和运行机制应该对企业整体战略的制定、实施和修正提供信息支持和制度保障，通过战略管理会计的预测和决策功能，为企业实施有效的战略管理指明方向。二是战略管理会计系统要对企业具体的战略步骤的制定和实施提供决策支持作用，如在涉及企业发展规模、目标利润、未来市场份额、合理定价政策、最佳质量成本和客户满意度等方面的决策时，战略管理会计的数据支持和制度保障是必不可少的。
3.设计改进功能。战略管理会计是将会计管理融入企业的整体发展的战略规划之中，所以它不同于传统会计只是一种事后反映，而应该是全过程积极参与，对企业整个战略实施的具体步骤具有系统设计和动态改进的功能。这种从战略角度出发的设计是全方位的，而不是局限于某一产品或部门，而且各个相关系统的信息是相互沟通、促进或制约的。如成本战略直接影响定价战略，而定价战略又受企业一定时期营销战略的影响；营销战略又决定于企业当时的客户战略，而客户战略的实施又会反过来影响企业的成本战略，等等。战略管理会计的设计和改进功能主要包括以下两方面：一是战略管理会计的重心是战略成本管理，所以，有效的战略成本管理系统的设计是尤为重要的。战略管理会计系统要从企业产品开发、生产、销售和使用的全过程出发，设计出有效的战略成本管理制度，用低位成本、差异化成本、质量成本、周期成本或聚类成本等战略思路来指导企业的整个战略实施过程。二是战略管理会计这种设计和改进功能不只局限于现在，而更多是着眼于未来的发展；它并不是盲目地或不切实际地追求“最好”，而是强调在现实的基础上，根据企业当时的战略目标追求“更好”。所以这种理念更符合“可持续发展”的战略指导思想，因而它必然也是一种动态的战略思想。
4.控制评价功能。在企业作出战略抉择后，战略管理会计系统应将战略分解为各个切实可行的战术行动，以支持企业整体战略。控制和评价功能可能是现代会计都具有的，因为会计本身是一个信息系统，最符合控制的特征，如财务数据的结果，往往被人们作为企业业绩评价的依据。但战略管理会计的控制和评价功能并不同于一般的会计控制和评价，它是站在企业整体战略的角度看待这个问题；其控制和评价也并不局限于某项或某期的财务结果，而是从企业长短期发展战略的角度来提出控制和评价的思路和理念。此项功能主要包括以下两方面：一是在企业战略步骤的实施过程中，战略管理会计系统应该具有控制、保障各项战术措施得以有效贯彻的功能。这种控制的核心不在于某一项成本或销售等财务指标的高或低，而在于是否最大程度符合企业战略目标的实施。二是一定阶段后，企业应该对其战略目标的实施状况进行评价。战略管理会计系统应该通过完整的信息数据和控制过程中反映的问题，及时对企业战略本身的合理有效性及其实施过程中存在的问题作出正确评价，为企业修正或制定新的战略规划提出战略性指导。
上述阐明的战略管理会计的各项系统功能实际是相互沟通和相互促进的，并表现出其独到和强大的优势。因为战略管理会计掌控着企业战略实施过程中最系统全面的内外部信息和数据，这是它的生命力所在，而它与传统会计管理的差异就在于其绝非简单的数据核算，而是从企业战略的角度出发来运用和分析这些信息和数据，并从企业内外部深层次的变动因素来分析现状的成因和发展的事态，为企业实施更有效的战略管理措施指明方向。
三、战略管理会计必须具备的功能要素
本文所称的功能要素，是指完成某项功能所必须具备的基本构件和方法程序等。同样，企业战略管理会计系统为了实现上述四项基本功能，也必须具备一系列必要的基本构件。在这里我们称其为战略管理会计功能要素，主要包括如下几方面：
1.价值链分析。按照shank和govindarajan的观点，对于任何行业的企业来说，价值链（valuechain）是指“在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品的整个经营过程中各种价值创造活动联结的结合”。把价值链作为战略管理会计的基本功能要素，是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面：
首先，分析企业内部价值链各环节之间的关系，可以优化企业经营过程。例如，通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系，可以正确确定采购原材料的质量和价格标准，最大程度减少企业损失。其次，通过将企业价值链和供应商、客户价值链连接在一起分析，可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如企业可以通过和供应商、客户合作，由供应商提供新材料，企业运用新工艺，生产出新产品满足客户新需求。再次，通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供战略指导。
2.swot分析。swot分析是一个识别企业关键成功因素的系统分析程序（布洛切等，2002），它通过对企业内在优势和劣势、外部的机会和威胁的分析，确定企业可选择的总体发展战略及关键的成功因素，并建立战略控制的信息系统，为这些关键因素制定相关衡量指标等。战略管理会计系统可通过swot分析，帮助企业了解外部环境、客户需求和内在优势与不足，以确定企业近期和长远的战略发展方向。
3.作业管理和成本动因。作业管理的基本思想，是根据“生产消耗作业，作业消耗资源”的观念，把企业的整个经营过程划分为不同的作业；不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。所以在战略管理会计系统中最关键的是正确把握企业作业活动和正确认定各项作业成本动因。正确的企业作业链的确定是企业有效实施价值链管理的基础，正确的成本动因的把握是企业有效实施战略控制的保障。
成本动因可分为结构性和执行性成本动因两种：前者是指涉及企业发展规模、范围、布局、技术和多元化等所产生的成本，对企业整体发展具有战略意义；后者主要涉及供应、质量管理、劳动力投入、作业成本核算、作业预算、短期生产决策和上下游产品联系等所产生的成本，虽然一般讲执行性成本动因大多属于战术层面，但由于战略目标的实现最终依赖于战术的有效实施，所以执行性成本动因也是企业战略管理会计的重要组成部分。
4.成本规划与修正。保持成本领先是战略管理会计追求的目标之一，成本规划从企业产品设计开始，以客户满意和市场价值增值最大化为导向，通过对客户需求、市场价格分析判断和目标利润的合理确定，对企业作业链全过程实施成本战略指引的计划，并适应环境的变化要求而不断修正。有效的成本规划（日本称“成本企画”）是许多日本企业赶超欧美企业的重要战略手段。对于企业战略管理会计来讲，成本规划的必要性在于它将成本置于首要确定的位置，为以后产品设计、生产提供了控制目标。适应环境变化而适时修正成本规划是其不断完善的过程，成本规划修正强调通过价值工程、及时制供应与生产、全面质量管理等有效方法的运用，在确保产品功能日趋完善和客户满意度提高的基础上，不断持续、逐渐地控制和降低成本。
5.战略预算与评价。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能，必须要建立完备的战略预算。这种预算与传统预算可能在形式上是相似的，但其本质有较大区别，主要体现在预算目标、预算期的确定、预算项目和预算管理体制的权限划分等多方面。如企业日常的现金预算是保持现金的平衡，资本预算是资金的安排计划，等等；而战略预算并不拘泥于某项资金的安排或成本标准的完成，它更着眼于企业持续发展的要求下，如何进行企业现在和未来总资源的最佳规划，所以它更具有趋于中长期的特点。当然，战略预算的直接目的是将其战略目标分解为企业各期的预算任务，再通过企业当期预算制定和分解来落实到每个部门和个人，利用预算控制，形成切实可行的战略部署。所以讲，战略预算的实质是企业“预算的预算”。
在企业战略预算思路指导下，企业的日常预算编制也会在理念上受到影响，如以价值链分析为基础的预算制度、以作业活动为依据的“基础作业预算制度”和通过swot分析不断修正的预算制度等等。另外，战略预算必须辅以必要的考核评价体系，这不但使得管理过程有章可循，而且对责任的归属和效率的提高具有重要意义。由哈佛大学的卡普莱（kaplan）和诺顿（norton）教授提出的平衡记分卡（balancedscorecard）就是一种广受推崇的业绩评价体系，将它用于企业的战略预算评价是再适合不过的，因为它并不局限于某个财务指标，而是从企业整体的成长水平、客户满意、盈利和学习等多方面来对企业的业绩进行评价，具有明显的战略思想。通过有效和具有激励效应的预算考核和评价，能发现战略预算本身及其执行过程中存在的问题，为以后的动态修正和有效控制提供指引，并能极大地促进广大员工的积极性。
四、战略管理会计理论和功能框架
企业战略管理的本质篇6
论文摘要:战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义,特征与如何实施,并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。
一、战略人力资源管理的涵义
战略人力资源管理(简称SHRm),是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解,对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。
在内涵上,战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动,一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势,进行系统地设计与实施,以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有:(1)人力资源的战略性,即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源;(2)人力资源管理的系统性,即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统;(3)人力资源管理的战略性;(4)人力资源管理的目标导向性,即促进组织绩效最大化。
作为一种新的人力资源管理模式,战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求,在充分考虑了员工的期望之后,根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈,人才地位日益突出的现今,实施战略人力资源管理,对于大型地质勘察单位意义重大。
二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别,具体表现为:
1.功能作用上的区别
传统的人力资源管理起行政辅助的作用,管理幅度狭窄,工作范围有限,很少涉及企业的高层战略决策,此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位,行政辅助性的人力资源管理往往占据上风,同时,这种思维惯性依然发挥着作用。
战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色,也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者,它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者,人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位,通过强化和支持企业的经营活动,诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等,有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现,
2.指导思想上的区别
传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。
战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门,突出强调自身的“顾客”和“产品”,强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”,既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工,也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施,对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言,将十分有益。
3.投资战略上的区别
传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资;战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”,以“人”为核心,将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发,达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。
在日常经营管理中,大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响,往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上,易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人,也就是各位员工的业务管理人员身上。因此,无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工,他们的积极性与创造性都能充分调动起来。
三、企业如何实施战略人力资源管理
实质上,企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中,有着不同的要求:
1.目标与组织条件
战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划,也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中,构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是,为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势,引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。
为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能,首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员;其次,企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权,对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告,并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威,才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
此外,战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。
2.实施原则
战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式,实施中应遵循以下原则:
第一,动态性原则,当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时,企业的战略也随之发生变化,那么,企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致,这也是其基本的原则。
第二,合作性原则,在战略人力资源管理中,一个人力资源管理的战略能否有效实施,需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。
第三,敏捷性原则,人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求,即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。
总之,随着市场竞争的日益激烈,现代企业在人力资源管理中应与时俱进,注重风险意识,要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系,以此来应对国际国内竞争。
参考文献:
企业战略管理的本质篇7
关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
abstract:integratesinthestrategymanagementaccounting'stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.butbasedoncorecompetitiveness'sstrategymanagementaccounting'sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:strategicmanagement;corecompetitiveness;strategymanagementaccounting;balancedideabranchcustomsstation
前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-basedcosting,简称abc)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
3.价值链分析。价值链分析(valuechainanalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[j].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[m].北京:华夏出版社,1997.
企业战略管理的本质篇8
论文摘要：《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。本文介绍了湖北工业大学商贸学院重点课程《企业战略管理》的教学目的和课程建设指导思想，并从师资队伍、教学内容、教学方法与手段等方面的建设思路，力求通过课程建设增强教学效果。
《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。课程主要从企业全局角度分析企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。
课程建设是专业建设的基础，高水平的教学工作是保证人才培养质量的关键，课程建设是确保人才培养质量的最主要的教育教学基本建设，是实现教学目标和人才培养目标的根本保障。为了实现本校管理类专业应用型人才的培养目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，《企业战略管理》作为专业主干课程和实践教学的示范课程率先开展教学改革，进行以优化教学内容、教学方法、教学条件、提升师资队伍等为核心的课程建设，有利于对管理类专业课程体系和教学内容进行优化的系统研究与综合实践，有利于提高教学质量和培养特色人才。
一、教学目的
《企业战略管理》作为管理类专业的核心课程，通常是学生学过管理学、财务管理、市场营销、生产与运作管理及人力资源管理等先修课程之后开设的，在整个专业培养方案和课程体系中具有重要地位。因此，应该以专业培养方案中明确的学生培养目标和规格要求，以人才培养层次和毕业就业去向为依托，以培养适应现代市场经济和社会发展要求的实用人才所需的知识和能力结构为导向，明确课程目标和定位。从教学实践中看，本课程的基本目标是在教给学生企业战略管理知识的过程中，一方面培养学生的全局观念与战略意识，另一方面着力提高学生的实践意识和实践创新能力，通过大量的主动式学习，增强学生的自主学习学习意识及学习研究能力。
二、课程建设指导思想
《企业战略管理》课程建设以提高教学质量，加快师资队伍建设，促进专业发展为指导思想和根本出发点。一方面着力于师资队伍建设，另一方面着力于课程基础建设，向拥有优秀的教师队伍、教学内容、教学方法、教学条件的方向努力，全面提高课程教学质量，并通过课程建设，力争达到省级精品课程标准。
三、课程建设的具体内容
（一）师资队伍建设
教师队伍是重点课程建设的有力保证。在师资队伍建设中，一要具有开放的视野，通过内部培养和外部引进两条途径，合理谋划和不断改善教学团队的基本结构，包括职称和学历结构、年龄结构、专业结构和学缘结构等。二是广泛开展各种形式的内部教学和科研活动，通过团队学习的方式，在整个企业战略管理教学团队中创造知识、经验共享的氛围和渠道，改善学习、研究的效率和效果，强化教师自身的团队精神，从而快速和持续提高教师队伍的整体教学、科研工作能力和水平。三是采取请进来和走出去两种方法，鼓励教师利用各种机会与校内外、省内外乃至国内外同行和企业管理实践者进行广泛交流和学习，开阔视野，广交朋友，博采众家之长为我所用。四是建立鼓励教师参与企业管理实践的长效机制，解决师资队伍本身实践经验和实践能力不足的问题。比如鼓励教师开展横向科研课题的研究、为教师到企业兼职提供条件；也可以直接聘请管理实践者、企业家作为兼职教师，有效解决企业战略管理实践教学师资不足的困难。
（二）教学内容建设
在企业战略管理课程中，培养学生的综合管理能力是课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业管理知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼后，逐渐向上晋升，从基层员工到部门主管甚至企业高层领导，对于其战略性的综合管理能力要求会越来越高。因此，为了更好地培养学生的战略性思维及全局意识，应结合课程的实际课时安排，对具体教学内容进行相应的改革。本课程建设中将教学内容分为四部分。
1.企业战略管理概论。此部分内容是学生学习该课程的基础。内容重点涉及四个方面：（1）什么是战略？随着社会的发展和科学的进步，战略被赋予了不同的含义，在各个领域中都有很广泛的应用；（2）什么是企业战略？应突出对企业战略内涵、基本特征、构成要素及层次体系的讲解；（3）什么是企业战略管理？应突出对企业战略管理的动态过程、本质特征的讲解；（4）企业战略管理理论演变和发展是怎样的？应总体阐明企业战略管理理论不同发展阶段研究的内容和特点，并简要提及当前各种不同战略管理的理论流派的主要观点。
2.战略分析。战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。此部分是战略管理过程中首要的基础阶段，内容重点应是对企业外部环境、企业内部环境的识别与分析，以及企业战略目标的设定。教学讲解的内容主要包括：（1）分析企业外部环境。主要讲解重要的外部环境因素及分析模型的应用，目的是为了寻找有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，以便在制定战略时利用外部条件提供的机会避开对企业产生威胁的因素。（2）分析企业内部环境。主要以企业内部资源分析为基础，进而对企业内部各方面能力分析的总体介绍。目的是发现企业自身的优势或劣势，以便在制定和实施战略时能扬长避短，充分发挥自身优势。（3）制定企业的战略目标。在遵循企业的社会责任和使命的前提下，在企业内外环境分析的基础上，综合考虑机会和威胁、优势和劣势，制定适合企业自身发展的战略目标。转贴于
3.战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择。此部分是战略管理过程的核心阶段，内容重点应是识别及拟定备选战略方案，评价备选战略方案，以及选择制定满意的战略方案。教学讲解的内容主要包括：（1）公司层战略分析。主要有稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略，其中发展型战略中的几种主要子战略模式，如密集战略、一体化战略和多元化战略应重点介绍。（2）竞争战略分析。主要介绍迈克尔·波特总结出的总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本竞争战略。（3）战略的评价与选择。主要介绍战略选择应考虑的主要因素和几种常用的战略选择工具。
4.战略实施与控制。企业战略实施与控制就是将企业战略付诸实施及在实施过程中检查企业各项战略活动的进展情况，并进行及时调整控制的过程，这是企业战略管理的行动阶段。考虑到对学生现阶段学习的要求及课时的局限，此部分应总体简要介绍，从资源配置、组织结构、领导素质三个方面介绍如何与所执行的企业战略相匹配，推进一个战略的实施。
总之，教学内容是围绕着“企业战略管理是指企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施进程中进行控制的一个动态管理过程”。这样的一个定义而进行建设的。
（三）教学方法与手段建设
1.应用开放式、启发式教学方法，活跃教学氛围。鼓励学生养成“勤于学习，善于思考，乐于发问，勇于创新”的良好习惯。教学过程不受教材、观点、方法的局限，不断丰富教学内容。创新教学方法，活跃教学氛围。结合市场需求与行业发展，将教师平时通过进修深造、学术会议、异地考察等多渠道获得的信息、资料与案例在教学中与学生共享。把企业战略管理的基本理论知识与身边企业的实际应用范例结合起来进行分析，活学活用，启发学生独立思考；从相关学科和边缘学科中汲取养分，关注教学中学生的反应和兴趣热点。通过焦点问题和热门话题的插入，引导学生对问题实质进行思考和质疑。培养他们的创新意识和探究精神。
2.应用主动式教学方法，增强学生的学习兴趣。把课堂教学中的主动权交给学生，激发学生的学习热情：要求学生分组收集自己感兴趣的企业在某个时期的战略或战略转型相关资料，结合战略管理的理论框架进行归纳总结，并在课堂上做宣讲；鼓励有条件的学生选择进入和退出壁垒低的行业自主创业，由他们自己经营管理，不仅可以培养他们的专业技能和吃苦精神，而且能使他们具备一定的管理能力和经营意识，获得成本控制、经营模式的切身体验，全面培养他们的能力。
3.注意现代化教学手段与传统教学方法的优势互补，优化教学效果。现代化的多媒体教学手段以信息量大、图文并茂、画面生动等特点吸引学生，但容易造成学生赶记笔记，不与老师交流的现象。因此，在教学过程中，应在发挥多媒体教学手段诸多优点的基础上，注意现代教学手段与传统教学方法的优势互补与动静结合，突出教师的讲解过程，不断营造课堂教学的亮点，增强课堂吸引力，把学生的注意力吸引到教师讲授的过程中，引发学生的思考，从而优化教学效果。
4.建设网络教学环境，通过课程建设，实现了教学资源网络化。目前，已建成校园网内部的企业战略管理重点课程网站，课程教学大纲、教案、习题、实验指导、参考文献目录等教学资源上网，不断发挥互联网的优势，补充教学内容并拓展相关专业知识，提供丰富的教学参考资源，开阔学生视野；设计并完善网上师生互动答疑系统，为师生提供网上互动教学平台，以快捷灵活的方式开展师生互动式教学交流。
四、结语
近年来，我通过不断摸索教学方法，优化教学内容，使《企业战略管理》课程取得了良好的教学效果。课程建设直接关系教学质量和人才培养质量，应长期坚持不懈。今后，将针对专业特点和市场需求，不断摸索和优化各个教学环节，提高教学质量，为培养具有战略眼光与思想的应用型管理人才发挥作用。
参考文献
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［2］雷银生.企业战略管理教程［m］.北京：清华大学出版社，2010.
企业战略管理的本质篇9
关键词：企业集团财务战略管理问题意义基本措施
近年来，随着我国改革开放的不断深入和经济的快速发展，我国的市场竞争也越来越激烈。作为市场竞争体系中重要部分，我国的企业集团要在经济体系中开始发挥着越来越重要的作用，企业集团的管理也开始受到社会的广泛关注。就目前来看，我国的企业集团财务战略管理涉及到财政及管理上的多重问题以及企业发展方向的制定，是企业管理中比较薄弱的领域，这也使得企业财务战略管理中存在的众多的问题，严重的阻碍了企业的健康发展，因此，对于企业集团财务战略管理中存在的问题进行分析探讨是极其必要的，对企业和社会来说也是具有极其重要的现实意。
一、财务战略的概述
财务战略（financialstrategy），主要是指为企业集团的管理者为谋求企业资金均衡有效的流动以及实现企业目标的整体战略，为增强企业在财务方面的竞争优势，以企业的内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的整个过程，企业的财务战略管理管理这是对此进行制定和实施的过程。
在企业集团的财务战略中，其关注的焦点是企业集团的资金流动，这也是企业集团的财务战略不同于企业集团其他各种发展战略方面的质的区别。对于企业集团而言，企业财务战略应该是基于企业集团内外环境对企业集团拥有资金流动的影响，这是企业的财务战略环境分析的基本特征。简单来说，企业的财务战略及时确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略目标；具备全局性、长期性和创造性特征的企业财务战略。
二、企业集团财务战略管理中存在的问题
就目前来看，我国的企业集团财务战略管理工作中存在的问题主要还是思想、工作能力以及内部管理方面为主，下面对此进行简单的分析：
一是企业财务战略管理人员的观念意识淡薄以及业务水平低下。由于我国经济发展市场受计划经济体制影响较长，这也使得我国的企业集团在财务战略管理人员在思想方面存在着较大的问题。典型的如，自身缺乏独立性，以及企业集团的财务工作的依附性强，这使得许多企业的财务战略管理缺乏必要的监督，造成人为的损失。不仅如此，我国的企业集团基本以民营企业为主，这使得在财务战略管理的任命上基本是任人唯亲。造成了企业的财务战略管理人员业务水平低下，造成企业财务战略管理的严重失职，也即是难以真正的做到科学有效的管理。
二是企业内部财务责任制度不明确。就目前我国中小的企业来说，企业内部的部门不多，人员数量较少，这容易出现部门管理的交叉，造成企业财务战略管理的混乱，这也即指的是企业集团项目内部的财务责任制度不够明确，这主要是由于财务部门本身不了解自己的权力，对部门职能以及承担的责任也不了解。这也导致企业项目在生产过程中的各步骤没有相应的责任人，使得企业在生产经营中的成本难以得到控制，给企业效益造成影响。
三是企业财务战略管理的内部控制。这主要是指当前的企业集团的本身内部控制制度不够健全完善。对于目前我国企业集团而言，由于发展的迅猛使得其根本的配套设施却没有达到发展的要求，具体到财务战略管理，这一方面是其没有专门的财务战略管理制度以及专门的财务技术人员，造成了对企业项目资金管理的薄弱，另一方面企业项目内部的财务基础工作不够扎实而且也没有落实好，对于财务账目的处理比较混乱，容易出现内部管理人员利用制度的漏洞而进行虚假账目的处理而导致企业项目的财产和效益的损失。
三、财务战略管理问题产生的原因
财务战略管理，从目前来看，基本由上述问题为主，因此，对于问题的产生的原因也应该从上述问题入手，下面就对此进行简单的分析探讨：
企业财务人员管理制度的缺乏。企业财务人员管理制度的缺乏主要表现在对上岗人员的审查审核制度的缺乏以及对财务战略管理人员工作监督制度的缺乏。从目前企业的财务战略管理来看，不少财务战略管理人员根本不懂财务战略管理，企业对财务人员不够重视，，没有按法规制度要求设置财务机构和配备财务人员，甚至财务人员没具备任职资格，无证上岗，人员管理制度不完善。此外，企业将财务财务战略管理基本处于企业的一个超然的地位之上，使得企业的财务工作缺少监督管理，难以保证会计人员机构依法履行职责，造成个别的指使、强令会计人员违法办理财务事务，给财务人员工作带来不必要的麻烦。
资金管理体制欠佳。这主要指的是企业在财务战略管理的过程中，应收款周转缓慢，造成资金回收难，这导致的直接后果就是企业对流动的现金管理不足，造成企业在资金的使用方面的短缺；这就会阻碍了企业的健康发展以及企业的科学管理，不仅如此，由于企业项目资金的投向不明确，甚至能够使得企业的投资规模及投资布局失调，造成企业的财务损失，给企业的财务战略管理带来困难。
四、加强企业财务战略管理意义
时代的发展铸就了市场经济的成熟和发展，企业如何顺着这股市场经济发展的东风，从而实现企业的现代化发展以及实现企业在经济效益方面的最大化是企业工作的当务之急这也即是企业财务战略管理工作的意义，下面进行简单的分析：
一是加强企业单位财务战略管理有利于实现价值的最大化。这样主要对企业投资能够科学评估以及合理科学的财务投资，达到对企业成本的科学管理，将企业的经营的成本控制在企业的可接受范围之内，进而有效地提升企业的经济效益的手段。不仅如此，企业的造价财务战略管理工作还具有其特有政策性和技术性，以及涉及范围广经济效益达的特点。
二是加强企业的财务战略管理是市场化的必然趋势。如今我国市场投资的多元化发展，这也使得企业的财务战略管理要能够要真实出反映企业的经济效益和经营成果，因此，加强企业的财务战略管理是必不可少的。
三是加强企业的财务战略管理是企业发展的关键。企业财管管理是企业对企业的成本控制的基础，同时也是企业实现经济效益目标以及指导企业发展管理工作的根本。这足以说明企业财务战略管理的重要性和不可或缺性
五、加强企业集团财务战略管理的基本措施
加强企业集团财务战略管理的基本措施，主要还是应该以存在的为基础，对症下药，下面就此进行简单的阐述：
1.提高财务战略管理人员素质
企业集团的财务战略管理的主体是财务战略管理的工作人员，提高财务战略管理人员的工作素质是最简单最快加强项目财务战略管理的措施。具体提高的措施：选择高素质专业的财务战略管理人员对企业施工项目进行管理；组织人员对工程财务战略管理人员进行集中的培训；对项目财务战略管理人员进行定期的考核，促使财务战略管理人员自身对素质的要求；聘用财会人员时要严格把关，对财会业务素质差的人员，加强培训，必要时可择优上岗，让财会人员有责任感及危机感。总而言之，要通过提高财务战略管理人员的素质加强对施工项目资金的利用和管理，为企业发展进步作出贡献。
2.建立权责明确的内部财务战略管理制度
对于企业集团来说，加强财务战略管理，那就应该彻底的断绝任人唯亲的财务战略管理人们的选拨方式，以及建立权责明确的财务战略管理制度，主要来说首要的那就是要在企业集团内部有一个专业的财务战略管理机构以及财务战略管理的机制。其次，那就是对企业集团的资金财务战略管理制度做到专人专项以及职责明确。最后，那就是规划科学的企业的财务战略管理流程，保证企业内部资金审批使用的的制度化，在制度的保障之下更快更好的发展。
3.健全企业集团的财务预算管理制度
对于企业集团的财务资金管理而言，其具有众多的不可确定性，因此，对于企业的财务战略管理健全预算管理制度也是必须的，这能最大程度上的保证资金的投入合理以及资金使用效率。具体而言，那就是对企业财务数据进行严格核实分析，进行专业的预算。此外，在财务战略管理的工作中还应该积极的吸收以及培养财务专业素养和综合知识水平较高的人才，充分的发挥其在企业的的经营方针以及战略目标决策上关于财务核算控制以及管理的作用。
4.建立完善的企业项目的审计监督制度
对于企业集团的财务战略管理而言，如果没有一个监督机构去监督，那么产生问题也就是必然。因此，企业集团在财务战略管理上应该就财务问题而建立完善审计监督的职能制度，确保企业项目的财务审计调查以及审计工作能够专业全面有序的进行。不仅如此，完善的审计监督制度还能够遏制以及发现企业财务的违规操作，以及能够对企业项目的资金进去向和用途有基本的了解，保证企业项目资金的正常流动。
六、结束语
总而言之，在如今我国的市场经济的高速发展之中，企业集团是经济体系发展的基础，企业集团的财务战略管理工作也应该受到企业内部的重视，因此，对于企业集团来说，企业财务战略的制定及管理应该是在不影响企业产品的质量以及企业的生产和经营的基础上，通过企业内部自己的调整以及采取有效的措施，进而对企业财务以及企业的投资进行科学合理的管理，从而促进企业财务的健康发展，为企业的发展壮大奠定基础。
参考文献：
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企业战略管理的本质篇10
关键词：战略；管理；会计。
随着全球经济的迅猛发展，现代管理会计已难以满足企业战略管理和要求。战略管理会计以其长期性、全局性、外向性和综合性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对现代管理会计和现代财务会计都将产生着深远的影响，特别是对现代管理会计的一次开拓性发展。自70年代以来，对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革，作为管理决策支持系统的管理会计也逐渐向战略管理会计方向发展。尽管英国管理学家西蒙期(ken,simmonds)在1981年就提出"战略管理会计"，但战略管理会计还处于摸索阶段。
一、战略管理会计的产生背景
传统管理会计从诞生以来一直担当为内部管理服务的角色，以有效地实施计划、决策和控制。主要以某些经济管理理论为支撑，尤其是新古典经济学理论方法的引入奠定了传统管理会计的理论基础。
传统管理会计在二战后获得长足发展，并在实现企业目标、加强内部管理方面发挥了重要作用。这是因为当时主要是实行大批量、标准化生产，市场提供给企业的几乎是固定的"蛋糕"，企业经营的重心是在"蛋糕"中争取更大份额，关键是降低内部经营成本。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以"利润最大化"作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主;同时，管理会计将眼光局限于企业内部，倾向于使用账簿中己有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解决环境的变化，管理会计成了财务会计的"副产品"。
但随着现代科技高速发展，全球竞争加剧，传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展，企业不能不站在全球高度，选择以战略管理为导向的管理模式，不断根据环境做出适当调整，以求企业与环境的协调与均衡，获取企业整体的竞争优势。
战略管理对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计观念更新，尤其是对战略决策信息的提供，要求提供超越企业本身的更为广泛的、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部信息和财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息，具体说，战略管理会计要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足:其一，改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态目光看待问题的缺点，站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，看到跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。其二，克服传统管理会计重短期利益的缺陷，不注重企业的长远健康发展，传统"管理会计"以"利润最大化"为最终目标，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素"风险"，容易造成行为的短期化，如为了一时的利益降低质量标准，但这最终将损失企业声誉和品牌形象及至长远利益。从战略角度上说，管理会计最终目标跟企业目标一样也应是企业价值最大化，以获得一种持久的竞争优势。相应地，对企业绩效评价的尺度应采用战略业绩评价。
二、战略管理会计产生的现实条件
现代管理会计的前身是成本会计，历史上，管理会计之所以取代成本会计是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，企业生存环境的改变和竞争压力的增强，使战略管理登上历史舞台。现代管理会计难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机。因此战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。
1、现代管理会计自身的缺陷
如上所述，现代管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态的目光看待问题，只重视短期利益，忽略长远利益。这些缺陷往往导致企业经营决策短期化、呆板化，缺乏高瞻远瞩的能力，导致企业发展长期处于被动局面。
比如对零部件加工是自制还是外协。这样一个生产决策为例，从管理会计的观点看，只要外协价格超过企业自制的变动成本就应由企业自行生产制造。这是在不考虑企业所处的境况及企业自制零部件质量水平的前提下，只顾企业短期利益，忽视外部环境状况的决策。如果企业生产零部件的生产车间加工工艺落后，管理观念落后，缺乏市场竞争意识，零部件加工质量与市场上其它厂家比有较大差距，该零部件如果由企业自制，最终将导致产成品整体质量水平的低下，最终影响产品的市场竞争力。
2、企业适应激烈市场竞争的需要
现代企业的竞争实质是人才的竞争，尤其是高层经营管理人才的竞争，一个具备丰富管理经验、掌握现代管理知识的高级管理者对一个企业的生存和发展起着至关重要的作用。现代市场经济中的企业无不是在竞争中求生存、在竞争中求发展。这就要求高层管理人员既要有战略意识、具备战略思想了解掌握战略管理理论也要熟悉现代管理会计知识，而能把这两种知识融为一体，上升到一个更高的境界，无疑将给企业竞争能力的提高提供了一种犀利的武器。这种融合，从实践中总结经验并转化为理论指导。但这需要理论工作者与企业经营实践者一起来实现。
现代企业竞争的白热化一点儿不亚于历次世界大战，只不过战争更多的是依靠正义与武器，而企业竞争更多的是依靠科技与管理。
战略管理会计应运而生正是基于上述两点，它从全球范围和长期发展来看待企业的行为和目标，时刻关注跟企业息息相关的市场环境变化及其对企业的影响。它不仅收集、加工、整理、报告企业和竞争对手的信息，更注重研究与竞争对手相比企业的优势。通过研究本企业产品和劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的价值以及价值在企业内部的形成过程，从长远的观点来看待企业的总收益。
三、战略管理会计的特征
1、战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益
现代管理会计以单个企业为服务对象，着眼于有限的会计期间，在"利润最大化"的目标驱使下，追求企业当前的利益最大。它所提供的信息是对促进企业进行近期经营决策、改善经营管理起到作用，注重的是单个企业价值最大和短期利益最优。
战略管理会计则着眼于企业长期发展和整体利益的最大化。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标己成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，超越了单一会计期间的界限，着重从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间的利润达到最大。它的信息分析完全基于整体利益，不在乎一城一池的得失，更不会用集团利益去交换某个成员企业的利益，有时甚至会为顾全大局而支持弃车保帅的决策。战略管理会计放眼长期经济利益，在会计主体和会计目标方面进行大胆的开拓，将管理会计带入了一个新境界。
战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。企业管理是由不同部门完成的，必须以企业管理的整体目标为最高目标，协调各部门运作，减少内部职能失调。相应地，战略管理会计应从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
2、战略管理会计是外向型的信息系统
现代管理会计服务于企业的内部管理，是一种内向型的信息系统，在市场竞争不十分激烈时，企业只要努力降低成本，提高劳动生产率，就能在市场立足。因而现代管理会计致力于企业内部信息的收集、分析和各种指标的纵向比较。它不太关注外部环境和竞争对手的情况，它所提供的只是单个企业自身的数据，而不是企业在市场中的相对优势。
战略管理会计站在战略高度，关注企业外部环境的变化，不局限于本企业这一个环节，而是研究在整个产业价值链中企业上家和下家的信息，努力改善企业的经济环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，以求得产业的最优效益。战略管理会计围绕本企业，顾客和竞争对手形成的"战略三角"，收集、整理、比较、分析竞争对手有战略相关性的信息，向管理者提供关于本企业与对手间竞争实力的信息，以保持和加强企业市场上的相对竞争优势。战略管理会计强调比较优势，从相对成本到相对市场份额，它所关注的是相对指标的计算和分析，向管理者提供的是比较竞争成本和比较竞争优势的信息。战略管理会计通过对企业内外信息的比较分析，了解企业在市场中竞争地位的变动。战略管理会计拓展了会计对象的范围，是一种外向型的信息系统。
3、战略管理会计是对各种相关信息的综合收集和全面分析
现代管理会计研究的是货币信息，很多涉及其它类的信息，对于企业的决策只能提供从财务分析中获取的信息，忽略了其它信息对企业的影响，因而它是不够完整、不够充分的。
战略管理会计为适应企业战略管理需要，将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息，其中包括货币性质的、非货币性质的:数量的、质量的;物质层面的，非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，因此，不仅财务指标的计算，而是结合了环境分析法、对手分析法、价值链分析法、生命周期分析法、矩阵地位分析法、预警分析法、动因分析法、综合记分法等，这无疑是对现代管理会计的丰富。战略管理会计突破了现代管理会计财务信息的局限，在提供信息的内容和处理信息的方法上都进行了拓展，帮（下转第19页）（上接第16页）助企业管理层掌握更广泛、更深层次的信息，全面研究分析企业的相对竞争优势，做出正确的决策。
4、战略管理会计体现了动态性、应变性以及方法的灵活性
任何战略决策都不是一成不变的，而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应调整，以保持企业战略决策与环境相适应，为了适应这种需要，战略管理会计采用了较为灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行"相对成本动态分析"、"顾客盈利性动态分析"和"产品盈利性动态分析"，而且采取了一些新方法、如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。
四、战略管理会计的目标
为了科学地建立起战略管理会计的理论体系，并使之有效地指导实践，首要问题是如何确认战略管理会计的目标。当然，战略管理会计目标与会计目标从总体上应是一致的，作为会计研究体系一个分支，战略管理会计目标应更具体、更细化。与会计目标相一致，战略管理会计目标也可分为基本目标和具体目标。
1、长期、持续地提高整体经济效益是战略管理会计的基本目标
战略管理会计目标是在战略管理会计网络体系中，起主导作用的目标，它是引导战略管理会计行为的航标，是战略管理会计系统运行的动力和行为标准。会计与经济效益的"血缘"关系正被广大会计理论工作者和实务工作者所认识，会计的基本目标就是提高经济效益的强烈追求;追求经济效益也是经济管理和企业生产经营的根本目的。但是，会计的基本目标如果直接作为战略管理会计的基本目标，这个定义就显得太宽泛，不具有针对性和指导性。经济效益从时间角度看有短期效益和长期效益之分，从空间角度看有局部效益和整体效益之分，战略管理会计的基本目标是长期持续提高企业整体经济效益，从概念和性质上它与会计基本目标是相一致，从内容上又有别于会计基本目标，它从自身体系的角度提出了更具体、更符合自身发展要求的基本目标，这使它从本质上有别于财务会计、管理会计、社会责任会计等分支体系。
战略管理会计基本目标的定义，就决定了战略管理会计研究的方向、研究内容，并在此基础上奠定了战略管理会计的行为准则，根据这个基本目标，战略管理会计的宗旨就是要为企业获得长期、持续的整体经济效益服务。
2、提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标
具体目标是在其基本目标的制约下，体现会计本质属性的目标。会计具体目标具有如下特征:(1)直接有用性，它是会计管理最直接的目标；(2)可测性，指作为具体目标的经济和社会信息必须在量上能测度，能够用一定的会计方法加工、制造出来；(3)相容性，会计的具体目标应该与基本目标密切相关，具体目标是基本目标的具体体现，它受制于基本目标，它是基本目标得以实现的基础；(4)可传输性，会计是为内部和外部决策服务的，它必须用一定的形式，通过一定的途径输给服务对象。
综合战略管理会计的基本目标和会计具体目标的特征，战略管理会计的具体目标可以概述如下:(1)通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据、资料；(2)提供尽可能多的有效的内外部信息帮助企业作好战略决策工作。
参考文献：