战略管理发展篇1
关键词：战略管理发展趋势现代中国企业管理
战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段,这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛,2003)。20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题,多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速,企业经营环境的不确定性日益增大,产业边界日益模糊,产业结构的稳定性日益下降,企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中,企业如何赢得长久的竞争优势,许多战略管理学家在思考,从而促使了战略管理理论的新发展。
一、企业战略管理理论的研究现状
当今社会,世界经济格局发生了深刻变化,企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。
20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期,在新的环境下,企业逐渐认识到,竞争是为了生存和健康发展,必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争(Surppetition,德-博诺,1996)开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点,出现了一些新理论。
1.顾客价值中心理论。菲利普•科特勒(1999)把顾客价值(CV)称为顾客让渡价值(CustomerDemisableValue)。彼得•杜拉克在40年前就观察到,公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(e.de-Bono,1996)认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum-zero),这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容,这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则,制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多,战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客)、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架(石军伟,2002)。
但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中,要准确、全面了解顾客需求并非易事,顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略,所以要想取得未来产业的领先地位,企业就必须超越顾客导向,而非仅把目光聚焦于顾客需求,变被动、追随为主动、创造(孙晓岭,2004)。
2.商业生态系统理论。美国学者穆尔(JamesF.moore)1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动,但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念,后者认为,在市场经济中,达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。
穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下,作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富,即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛,万健坚,2002)。
3.应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时,组织生态学(organizationaleconogy)便产生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。nelson和winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注,在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。
与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(Socialnetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中,企业之间的关系是一种社会网络关系,企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络,企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(SocialRelationship)是网络分析的的基本概念,目前有两种研究思路,分别是以Coleman为代表的社会资本(socialcapital)理论和以Burt为代表的社会空洞(staucturalhole)理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数,而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说,社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本,而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛,2003)。
二、西方企业战略管理理论的发展趋势
从西方战略管理理论的发展历程来看,企业战略理论的演变遵循着如下的规律:从战略理论的关注点来看,存在如此的发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)———关注企业外部(强调产业结构的分析)———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合)———关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质来看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
由此,我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下,战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:
1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源,以获得最佳的管理整合效果。
2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力,员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性,战略弹性一旦建立,就确立了企业的战略优势。
3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源,而是要创造性地通过各种途径来整合资源,通过与知识的组合来克服资源的限制,从而为顾客多创造价值。
4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统,在竞争与合作的和谐环境中,寻求一个更为有利的地位。
5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点,高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定,他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
6.战略的制定从基于产品或服务的竞争,演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作,创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润,确定优势地位。
7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性,使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看,寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的,系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段(iackson,2002)。
三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望
我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看,企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。
朱江(1999)、尹义省(1998)等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究;(2002)、陈劲、许庆瑞(1999)、刘冀生(2002)等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing)问题展开了一定研究,例如将核心能力具体化,设计了相应的测量指标,并进行了较为规范的实证分析,虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确,但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法;由于数据易获取、资料较齐全,上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象;徐二明、许可(2002)、王开明、万君康(2001)、陈劲(1999)等研究了以资源为基础的理论;顾乃康(1997)等对战略理论中的知识理论进行了研究;边燕杰、丘海雄(2002)、姚小涛、席酉民(2003)等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究;沈艺峰(2003)、贾生华(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响;简汗权、李恒(1998)、单汨源(2000)、徐飞、徐立敏(2003)等对战略联盟理论进行了研究;史占中(2001)、董川远(2003)、王光庆(2003)等对虚拟企业战略进行了研究;黄江圳,谭力文(2002)等对企业动态能力进行了研究;席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论,在其后的十余年的研究与实践中,他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论,该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减,“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化;赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002)等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论,该理论认为,企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成;姜振寰、刘艳梅(2002)、徐全军(2003)、刘洪(2003)、蓝海林(2001)、宋学锋(2000)等以复杂性科学为基础,从系统论角度研究企业战略管理。
总体上看,目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展,在研究方法上已开始注重一定的规范性,从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。
战略管理是一个应用性较强的领域,其主流理论基本上发端于西方尤其是美国,而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性,因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论,因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅,2003)。展望国内战略管理研究未来的趋势,应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上,突出战略管理的环境依赖与问题导向性,在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景,即战略研究在中国环境背景(ChineseContext)下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色,但不能强调研究方法的中国特色。
在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时,还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(民,刘鸿渭,2003)。只有这样,才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题,并最终获得较理想的研究效果。
参考文献:
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战略管理发展篇2
管理会计的萌芽可以追溯到20世纪初，但管理会计在我国的起步较晚，20世纪中期开始我国一些企业才具有开展管理会计的成功经验，如50年代初期开展的厂部、车间、班组三级核算；60年代开展的厂内计划价格、资金分级管理等。目前，我国管理会计已逐步从数量、定额管理过渡到成本、价值的管理，从项目、部门管理演变为全面管理、战略管理，但我国现行管理会计工作仍有不少薄弱环节。
（一）管理者对管理会计工具的认识不足管理会计是新兴科学，我国会计界对它的研究尚未形成一套完整严密的基本理论体系和使用方法体系，缺乏对实用性、可操作性和功能性的研究。管理会计工具基本都是从国外引进国内的，大多数企业不能很好地掌握管理会计工具的使用，还有相当一部分企业管理者不认同管理会计工具，弄不清企业适合什么样的管理会计工具，因此，管理会计工具在企业中的应用受到了很大阻碍。
（二）管理会计工具在企业中应用不深入现阶段我国管理会计在企业内部管理的财务分析方面应用最广泛，但具有很大局限性，不能在企业的全过程中很好运行，只能在某个部门产生较好的效应，导致管理成本增加，整体管理效果下降，管理会计工具的使用不能优化企业的资本和资源，管理会计工具没能深入到企业的各个环节中。但管理会计工具的作用不可忽视，它不需要增加许多工作量就可以得到所需的会计信息，因此阻力小，最容易实现。如，预算对大多数企业来说至关重要，而管理会计工具中的全面预算管理能够很好地解决管理问题，于是，许多企业将全面预算引进了企业，但执行力度较差，导致了管理成本增加，却没有增加企业的效益，这表明企业对管理会计工具的应用不够深入，不能将各种管理会计工具的效用最大化，丧失了管理会计应有的作用，从而严重阻碍了企业的快速发展和规范化发展。
（三）管理会计在企业应用效果不明显由于尚未形成完整的管理会计理论体系，并且管理会计工具运用不到位，实际运用起来就比较盲然和具有选择性。如有些企业在应用管理会计时，并没有综合的、系统的、全面的应用，所以，效果并不太明显。目前在许多企业中，既没有建立管理会计组织，也没有培训相应的管理会计人员如何选择管理会计工具，会计人员本身也没有应用管理会计的机会与积极性。这使得企业在实际工作中不能更好地利用科学的管理会计理论，导致收效甚微。
二、主要管理会计工具的特点
（一）作业成本法作业成本法（aBC）是以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。作业成本计算法基于资源耗用的因果关系进行成本分配，根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业，再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象。作业成本法把直接成本和间接成本作为产品消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品成本更准确真实。运用作业成本法的重点在于作业的划分，按照作业找到耗费的资源，进而找到耗费资源的成本对象，因此，作业成本法能够很精确地找到作业耗费对象应承担的成本数额，不但降低了企业归集和分配的成本，还能够提高企业的利润，为企业精确决策提供良好的基础，也为企业成本管理提供准确的数据。作业成本法的不足之处在于作业的区分存在困难。作业是成本计算的核心和基本对象，是企业使用作业成本法的基础，企业的经营活动多种多样，各个经营环节紧密相连，导致作业的区分困难，不能准确划分作业界限，容易导致成本归集和划分不当，进而造成成本归集混乱。另外，作业成本法需要选择划分成本的动因，大型企业的成本动因可以根据经验选择，但对于小企业或新成立的企业来说，选取成本动因具有主观性，容易使得企业转移成本，操纵利润。
（二）全面预算管理全面预算管理（CBm）是指以公司战略目标为导向，在公司整体层面做好战略部署，在各个环节做好预算，如业务预算、成本费用预算、投资预算、财务预算，重点对整个公司的经营活动全面覆盖的预算管理过程。CBm有计划地对公司资源进行分配，通过完善成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，将公司战略目标逐一落实，在执行中利用有效的管理控制体系，提供对全面预算的编制、控制、差异分析，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。全面预算管理的提出为公司发展提供了良好的预算管理平台，能够更加系统化的管理和人性化的操作，通过对公司资源和人力的整合，更好地实现公司发展目标，有效控制公司资源和成本，并且能够相互控制和相互制约，协调不同部门的管理和沟通，使公司资源得以合理配置和利用，同时增进部门协作能力。全面预算管理使企业的预算目标更为明确，并能以更高的管理效率、更优的发展质量，更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。
全面预算管理体系是一个整合的体系，能够让企业以战略为导向，结合公司的实际情况，在投资、融资和经营过程中加以更好的体现；通过编制预算控制各部门、各环节的预算支出，一定程度上保证了公司资源的合理利用，能够在公司内部产生良性循环的作用；通过执行、控制、反馈等环节，使公司预算更加完善。作为一种现代化管理手段，CBm的特点主要表现为效益性、市场适应性、主动性和综合性。通过不同部门的协作发挥组织的最大效用，提高经营效率和经营效益，实现公司价值最大化。全面预算管理的不足之处主要在于预算以部门为基础编制，各部门间缺乏有效的沟通，甚至出现各个部门利益相冲突的情形，整个企业的预算管理不能很好地整合在一起，更没有实现企业战略的职能。
（三）平衡计分卡平衡计分卡（BSC）从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度衡量企业的绩效，这四个方面都能以公司战略为导向，对公司绩效进行综合考评，既具有前瞻性，又具有可操作性，保证企业战略得到有效的执行。设计平衡计分卡是现阶段大多数公司采用的方法，用以实现公司业绩和效益。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，外部和内部的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡，结果和过程平衡等多个方面，能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡是在传统业绩评价管理方法中派生出来的管理会计工具，能够克服传统管理会计的事后控制弊端，使得企业在事前能够对企业的运用进行预测和控制，具有前瞻性。另外，平衡计分卡方法是短期目标和长期目标结合的重要手段，是企业制定管理战略时不能缺少的一种方法，通过对四个方面的记分和合理估值，能够使企业在事前针对企业运营发生的种种可能提出应对措施。平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标相结合，它通过财务、客户、内部经营、创新与学习等4个方面的内容，做到了财务指标和非财务指标的有机结合，实现了公司内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间的平衡。尽管有上述诸多益处，但平衡计分卡在实施过程中仍存在不少问题，如平衡计分卡是一种主观评价方法；运用新系统时使企业经营情况的透明度加大，可能会损害一些既得利益者的利益；非财务指标如何用货币形式加以计量；因果关系中存在的“时间延滞”问题；平衡计分卡缺乏反映企业目标的指标等。
（四）经济增加值经济增加值（eVa）指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。经济增加值是一种全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值的能力、体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具，也是企业价值管理体系的基础和核心。经济增加值扣除了资本成本，考虑了风险因素和货币时间价值两个重要因素，对于企业的长期可持续发展具有重要意义，能避免企业短期追求利益最大化行为，防止企业操纵利润，一味追求目标利润，损害所有者权益。经济增加值能够根据财务报表进行合理调整，使得对会计的监督增加深度，对管理会计工具的使用奠定了良好的基础。经济增加值是一个结果指标，具有滞后的特性，不能很好地预测未来及其未来增长机会，若想保持经济增加值的持续增长，就应该了解反映价值的先导指标，考察非财务性价值驱动要素，对企业的战略发展做出评价。
三、管理会计工具整合思路
（一）构建有中国特色的管理会计整合框架当前，我国正处于重要的战略机遇期，对管理会计理论的完善与实践的发展也提出了重大挑战。若单纯引入西方理念，而非基于我国特有的国情，将导致理论与实践脱节。如果以传统的、仅基于管理学和会计学角度来研究会计理论问题的研究方法，也将很难满足企业的要求。管理会计工具是管理者的重要管理手段，需要结合我国具体国情，以及公司的具体商情，有效采用管理会计工具，面对市场竞争，改善公司管理状况，站在财务战略的高度看公司发展，体现管理会计工具整合的有效性。我国需要在借鉴国外管理会计工具的同时，根据本国国情和企业自身的特点，构建有中国企业特色的管理会计体系，将管理会计工具进行优化整合。
（二）创造良好的管理会计工具整合条件管理会计产生于企业管理的需要，其理论来自于实践，自然也由实践反馈理论。管理会计工具需要良好的会计环境，但由于目前我国管理水平比较落后，企业制度的建立及完善尚处于初级阶段，企业管理的内部需要不明显。而管理会计是推动企业可持续发展的重要工具，更是企业在国际贸易中享有一席之地的科学管理理念，因此，明确管理会计在企业中应用的作用非常必要。组织和环境的改变意味着选择适当的管理会计工具的条件。管理会计能够使企业高效快捷，提高企业的管理质量和效能，良好的管理环境也是会计工具发挥作用的重要前提，而良好的管理环境有赖于企业董事会及管理层的职能，只有较好的组织结构才能形成良好的控制环境，才能使管理会计工具得到有效整合。企业应重视现行社会经济环境下管理会计的定位问题，既要使管理会计的技术方法更加适应企业环境的要求，又要创造良好的企业环境以进一步发展管理会计。
（三）将全面预算管理与平衡计分卡有机结合要想完成企业的管理会计战略策划首先要进行全面的预算，其中包括对经营、投资、融资和财务活动的全面统筹与规划。全面预算是对企业业务和财务情况的长期和总体预测，在这种情况下，需要平衡计分卡的配合使用，从而把企业的长期目标转化为短期目标，把概化的指标具体化，从而制定具体的可操作的实际经营方案。平衡计分卡把企业的战略目标细化为四个维度的主题，在每一个主题中确定关键因素，制定评价指标，从而形成每个层级的平衡计分卡。在采用平衡计分卡的同时，也要把经济增加值作为财务指标，这样，就把三种管理会计工具进行了有效的整合，同时，使企业完成战略策划，为企业提供了短期经营方案和长期发展目标。
（四）管理会计工具的相互配合发挥作用在管理会计战略执行时，需要提供具体的执行流程，此时全面预算就不能有效的完成，需要平衡计分卡和作业成本法的辅助。运用数量分析等方法，结合企业的使命和愿景，对企业的内部和外部环境以及竞争对手的各方面情况进行分析，从而形成一个适合企业实际情况的战略模式。从企业的战略形成情况出发，战略的形成阶段需要对企业资源和核心竞争力的相关情况进行定性和定量分析。在这一阶段进行整合，根据企业的发展方向和现实情况，为企业制定出准确的战略提供有效的管理数据。企业从使命开始思考，再到价值，到愿景，再到如何实现愿景，每一步都可以在相应的位置找到相应的管理会计工具为企业的决策提供支持，充分发挥管理会计决策支持信息系统的职能。
[本文系河南省教育厅科学技术研究重点项目资助计划“基于成本粘性的管理会计工具有效性研究”（编号：14a790015）、河南省会计领域软科学研究课题“大中型企业管理会计应用案例研究”阶段性研究成果]
参考文献：
战略管理发展篇3
战略成本管理是一个企业发展的核心，而当前蓝海战略又是战略管理的新发展，其在核心理念、战略动向、市场范围、战略目标等方面对战略成本管理都有所突破。蓝海战略对传统战略管理会计也产生了重要的影响，蓝海战略与管理会计相结合同时也对战略成本管理有所完善，基于蓝海的战略成本管理将成为未来管理会计研究的重要领域和发展的重要方向。一、蓝海战略的提出战略成本管理的思想起源于20世纪50年代，相对完善的理论则形成于80年代。它首先由英国学者从理论分析角度提出，之后美国学者发展了这一观点。1993年JhonK.Shank等结合波特的战略理论出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。战略成本管理自1993年被提出以来，备受各方关注，并已成为新的成本管理方法与模式。战略成本管理通过利用战略性成本信息进行战略选择，在不同战略选择下组织成本管理，将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业等整个价值链中的成本动因进行分析，为战略管理提供信息服务。战略成本对传统成本管理作出了实质性的转变，在一定程度上适应了科学进步和经济的发展需要。然而，目前科技高度发展，企业生产力大大提高，厂家向市场提供的产品和服务也是前所未有的纷繁复杂；同时，随着全球化趋势日益加快，国家和地区间贸易壁垒被拆除，有关产品和价格的不稳定，使得情况更加复杂。因此，韩国学者w.钱.金和美国学者勒妮·莫博涅在《蓝海战略》一书中提出,企业要立于不败之地，就要超越产业价值，开创一个全新的市场，对战略成本管理作出本质的突破。他们基于对跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究，认为市场可分为“红海”和“蓝海”，“红海”代表已知的市场空间，“蓝海”代表未知的市场空间。企业如果要赢得明天，是不能仅靠与对手竞争的，还要开创“蓝海”——蕴含庞大需求的新市场空间，以走上获利性增长之路。换句话说，所谓的“蓝海战略”就是企业从关注并超越竞争对手（摆脱“红海”），转为向买方提供价值飞跃，从而开启巨大的潜在需求，重建市场和产业边界（开创“蓝海”）。二、蓝海战略对战略成本管理的突破性进展蓝海战略很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对追求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。蓝海战略基于重建主义的战略观点来构建市场结构和产业结构，它与波特提出的竞争战略有本质区别：蓝海战略突破了成本因素，着重改变现有市场，其主要注重价值创新而非价值创造，将市场由供给方转为市场需求方，开拓无人竞争的市场空间。同时追求标新立异与成本领先，通过创造新元素来提高买方价值。总而言之，基于蓝海战略的战略成本管理实现了全方位的突破。（一）核心理念的突破。传统战略成本管理将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，使企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因而，企业应通过进行价值链分析，包括进行产业（行业）价值链、企业价值链、竞争对手价值链、价值链与成本的分析，科学设置价值链，优化组合价值链，增加顾客价值或减少成本，为客户创造价值。基于蓝海战略，其核心理念是超越竞争，跳出竞争链条，以价值创新为基石，对“价值”和“创新”同样重视。企业在开创蓝海时，不是把精力放在打败竞争对手上，而应放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，给顾客带业新的价值和低成本。（二）战略动向的突破。基于蓝海战略的战略成本管理，不是以竞争对手为标杆，而是应用价值创新给顾客带来新的价值，全力为买方和企业自身创造价值。同时价值创新改变了波特式竞争战略在差异化和成本领先二者之间的权衡取舍，开创者同时追求“差异化和成本”，把成本与差异化作
战略管理发展篇4
关键词：战略管理;发展;趋势
战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程，存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段，这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛，2003)。20世纪90年代以后，不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中，企业如何赢得长久的竞争优势，许多战略管理学家在思考，从而促使了战略管理理论的新发展。
一、企业战略管理理论的研究现状当今社会，世界经济格局发生了深刻变化，企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期，在新的环境下，企业逐渐认识到，竞争是为了生存和健康发展，必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争(Surppetition，德-博诺，1996)开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点，出现了一些新理论。
1.顾客价值中心理论。菲利普·科特勒(1999)把顾客价值(CV)称为顾客让渡价值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就观察到，公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(e.de-Bono，1996)认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum-zero)，这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容，这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则，制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多，战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客)、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架(石军伟，2002)。
但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中，要准确、全面了解顾客需求并非易事，顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略，所以要想取得未来产业的领先地位，企业就必须超越顾客导向，而非仅把目光聚焦于顾客需求，变被动、追随为主动、创造(孙晓岭，2004)。
2.商业生态系统理论。美国学者穆尔(JamesF.moore)1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念，后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。
穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛，万健坚，2002)。
3.应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时，组织生态学(organizationaleconogy)便产生了，其代表人物是Hannan和Freeman，主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。nelson和winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注，在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。
与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(Socialnetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中，企业之间的关系是一种社会网络关系，企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络，企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(SocialRelationship)是网络分析的的基本概念，目前有两种研究思路，分别是以Coleman为代表的社会资本(socialcapital)理论和以Burt为代表的社会空洞(staucturalhole)理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数，而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说，社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本，而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛，2003)。
二、西方企业战略管理理论的发展趋势从西方战略管理理论的发展历程来看，企业战略理论的演变遵循着如下的规律:从战略理论的关注点来看，存在如此的发展轨迹，即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)———关注企业外部(强调产业结构的分析)———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合)———关注企业外部(强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质来看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
由此，我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下，战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:
1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源，以获得最佳的管理整合效果。
2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力，员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性，战略弹性一旦建立，就确立了企业的战略优势。
3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源，而是要创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客多创造价值。
4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统，在竞争与合作的和谐环境中，寻求一个更为有利的地位。
5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点，高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定，他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
6.战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润，确定优势地位。
7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性，使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看，寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的，系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段(iackson，2002)。
转贴于三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看，企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。
朱江(1999)、尹义省(1998)等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究;王毅(2002)、陈劲、许庆瑞(1999)、刘冀生(2002)等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing)问题展开了一定研究，例如将核心能力具体化，设计了相应的测量指标，并进行了较为规范的实证分析，虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确，但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法;由于数据易获取、资料较齐全，上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象;徐二明、许可(2002)、王开明、万君康(2001)、陈劲(1999)等研究了以资源为基础的理论;顾乃康(1997)等对战略理论中的知识理论进行了研究;边燕杰、丘海雄(2002)、姚小涛、席酉民(2003)等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究;沈艺峰(2003)、贾生华(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响;简汗权、李恒(1998)、单汨源(2000)、徐飞、徐立敏(2003)等对战略联盟理论进行了研究;史占中(2001)、董川远(2003)、王光庆(2003)等对虚拟企业战略进行了研究;黄江圳，谭力文(2002)等对企业动态能力进行了研究;席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论，在其后的十余年的研究与实践中，他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论，该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减，“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化;赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002)等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论，该理论认为，企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成;姜振寰、刘艳梅(2002)、徐全军(2003)、刘洪(2003)、蓝海林(2001)、宋学锋(2000)等以复杂性科学为基础，从系统论角度研究企业战略管理。
总体上看，目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展，在研究方法上已开始注重一定的规范性，从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。
战略管理是一个应用性较强的领域，其主流理论基本上发端于西方尤其是美国，而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性，因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论，因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅，2003)。展望国内战略管理研究未来的趋势，应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上，突出战略管理的环境依赖与问题导向性，在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景，即战略研究在中国环境背景(ChineseContext)下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色，但不能强调研究方法的中国特色。
在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时，还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(王益民，刘鸿渭，2003)。只有这样，才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题，并最终获得较理想的研究效果。
参考文献
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战略管理发展篇5
??关键词：战略管理;发展;趋势
????战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段,这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛,2003)。20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题,多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速,企业经营环境的不确定性日益增大,产业边界日益模糊,产业结构的稳定性日益下降,企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中,企业如何赢得长久的竞争优势,许多战略管理学家在思考,从而促使了战略管理理论的新发展。
??一、企业战略管理理论的研究现状??当今社会,世界经济格局发生了深刻变化,企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。
??20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期,在新的环境下,企业逐渐认识到,竞争是为了生存和健康发展,必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争(Surppetition,德-博诺,1996)开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点,出现了一些新理论。
??1.顾客价值中心理论。菲利普·科特勒(1999)把顾客价值(CV)称为顾客让渡价值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就观察到,公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(e.de-Bono,1996)认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum-zero),这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容,这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则,制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多,战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客)、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架(石军伟,2002)。
??但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中,要准确、全面了解顾客需求并非易事,顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略,所以要想取得未来产业的领先地位,企业就必须超越顾客导向,而非仅把目光聚焦于顾客需求,变被动、追随为主动、创造(孙晓岭,2004)。
??2.商业生态系统理论。美国学者穆尔(JamesF.moore)1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动,但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念,后者认为,在市场经济中,达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。
??穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下,作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富,即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛,万健坚,2002)。
??3.应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时,组织生态学(organizationaleconogy)便产生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。nelson和winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注,在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。
??与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(Socialnetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中,企业之间的关系是一种社会网络关系,企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络,企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(SocialRelationship)是网络分析的的基本概念,目前有两种研究思路,分别是以Coleman为代表的社会资本(socialcapital)理论和以Burt为代表的社会空洞(staucturalhole)理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数,而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说,社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本,而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛,2003)。
??二、西方企业战略管理理论的发展趋势??从西方战略管理理论的发展历程来看,企业战略理论的演变遵循着如下的规律:从战略理论的关注点来看,存在如此的发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)———关注企业外部(强调产业结构的分析)———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合)———关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质来看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
??由此,我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下,战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:
??1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源,以获得最佳的管理整合效果。
??2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力,员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性,战略弹性一旦建立,就确立了企业的战略优势。
??3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源,而是要创造性地通过各种途径来整合资源,通过与知识的组合来克服资源的限制,从而为顾客多创造价值。
??4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统,在竞争与合作的和谐环境中,寻求一个更为有利的地位。
??5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点,高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定,他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
??6.战略的制定从基于产品或服务的竞争,演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作,创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润,确定优势地位。
??7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性,使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看,寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的,系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段(iackson,2002)。
??三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望??我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看,企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。
??朱江(1999)、尹义省(1998)等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究;王毅(2002)、陈劲、许庆瑞(1999)、刘冀生(2002)等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing)问题展开了一定研究,例如将核心能力具体化,设计了相应的测量指标,并进行了较为规范的实证分析,虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确,但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法;由于数据易获取、资料较齐全,上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象;徐二明、许可(2002)、王开明、万君康(2001)、陈劲(1999)等研究了以资源为基础的理论;顾乃康(1997)等对战略理论中的知识理论进行了研究;边燕杰、丘海雄(2002)、姚小涛、席酉民(2003)等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究;沈艺峰(2003)、贾生华(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响;简汗权、李恒(1998)、单汨源(2000)、徐飞、徐立敏(2003)等对战略联盟理论进行了研究;史占中(2001)、董川远(2003)、王光庆(2003)等对虚拟企业战略进行了研究;黄江圳,谭力文(2002)等对企业动态能力进行了研究;席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论,在其后的十余年的研究与实践中,他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论,该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减,“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化;赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002)等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论,该理论认为,企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成;姜振寰、刘艳梅(2002)、徐全军(2003)、刘洪(2003)、蓝海林(2001)、宋学锋(2000)等以复杂性科学为基础,从系统论角度研究企业战略管理。
??总体上看,目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展,在研究方法上已开始注重一定的规范性,从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。
战略管理发展篇6
「关键词企业战略/战略管理/理论学派
「正文
企业战略概念的演变
“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18～19世纪伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当。斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想，以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上。到20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想，哈佛大学的迈克尔。波特（michaelporter）教授将之称为企业战略的第一种观点。1938年，巴纳德（Barnard）在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础，波特称之为企业战略的第二种观点。60年代，哈佛大学的安德鲁斯（andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，波特将其称之为企业战略的第三种观点。同一时期，美国学者安索夫（ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。从此以后，很多学者积极地参与了战略理论的研究，形成了多种不同的流派，其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派是影响范围最大，在战略管理理论发展过程中也最具代表性的学派。
企业战略管理理论的流派
1.设计学派
1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。
设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的Swot（Strength、weakness、opportunityandthreat）战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。
有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。（3）制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。（4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样，“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则，就不是一个好战略”。因此，战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验，使其不断得到改进。同样，战略的形成模型也应当是简单的。
设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是Swot模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。
2.计划学派
计划学派与设计学派的出现时间大体相近，其最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》。安索夫提出，战略应当包括四个构成要素：（1）产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。（2）增长向量，企业经营的方向和趋势。（3）协同效果，即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生2＋2＞4的效果。（4）竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论，而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出，设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。
不同于设计学派的是，计划学派认为：（1）战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。（2）原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中，则由计划人员承担实施的责任。（3）需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。
在此观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化，条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程，充分地体现了这一点。在以后的十年中，计划学派的理论得到广泛的推广。在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（ackoff）等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长一份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（pimS）等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。
3.学习学派
计划学派的战略过程是制定战略—战略实施—实现战略的过程。但根据对战略过程和效果的研究，在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此，70～80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。这一学派各观点的代表人物和著述很多，主要观点有：
（1）自然选择观点。这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对。因此，在不断的冲击中，组织不得不进行反应，仅靠计划是难以适应的。同时，从内部来看，组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下，这些因素的不同组合所产生的效能也不相同，从而导致有的企业能够生存，有的则走向灭亡。
（2）逻辑渐进的观点。这一观点认为组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。因此，计划法并不能切合管理的实际，应当实行“逻辑渐进主义”，即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制新的经营范围的增加而达到目标。
（3）文化和政治的观点。这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点，会主宰管理人员的战略决策，并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想，阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。
（4）想象的观点。这一观点认为，有些理性的分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此，高级管理人员决策时，应该凭借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是，当外部环境发生间断性的变化时，领导人的想象更为重要。这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策，而要依靠自己的经验，直觉地寻求机会。
总之，学习学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程，这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。
4.定位学派
该学派是以哈佛大学商学院的迈克尔。波特教授为代表的一个学派。波特深受以美国的梅森（mason）和贝恩（Bain）为代表的产业结构学派的影响，1980年，他提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。在这种思路下，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。因此，企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。这就是说，战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下，定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其80年代出版的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中详尽地说明了这种战略过程。
相对于战略的制定过程，该学派更集中于对战略内容（差别化，集中，低成本等）的研究上。它在战略形成方面的意义在于，在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略。此外，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。
5.资源学派
早在1937年，科斯（Coase）就提出，“通过形成一个组织并运用某些权力指导资源的运用，就可以节省某些市场成本”，这是对企业资源最早的认识。后来的设计学派、计划学派也都将内部资源的培养和管理视为企业健康竞争的基础因素。80年代，库尔（Cool）和申德尔（Schendel）通过对制药业若干个企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1990年，普莱哈莱德（prahald）和哈默（Hamel）在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。90年代，随着越来越多的企业因发展核心竞争能力而获得效益，资源学派也日益受到人们的关注。该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。另外，该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要因素是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。
作为竞争优势的源泉，核心能力可以外生出许多以其为中心的技术、产品和行业，从而可以为企业提供进入和退出多个市场的潜在途径，使其可以在更多的市场中获得强有力的竞争地位。例如，本田公司在引挈和牵引动力系统方面的核心能力就使该公司在轿车、摩托车、割草机和发动机行业中也具有特别的优势。核心能力实际上是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织运作机制的有机融合。企业的核心能力不同，产生战略的基础就不同，也就会产生不同的竞争战略。企业选择战略的原则应当有利于最大限度地培养和发展核心能力。
此外，核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不断地积累战略制定所需的各种资源，不断地创造、学习和磨练。只有达到一定程度后，企业才会通过一系列的组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的竞争能力，获得持续的竞争优势。
随着组织向“复杂的适应性系统”转变，资源学派形成了90年代的战略管理思维。但是，在看到资源学派对战略管理理论的贡献的同时，也要看到其不足之处。资源学派过于单一地强调资源的建设，而不顾企业在动态环境中的市场定位，会在一定程度上损害企业的竞争力。
对于我国的企业管理人员，企业战略管理理论中几种主要的流派各自都有值得借鉴的地方。在我国的企业经营实践中，不少企业已经以此为指导，取得了很好的业绩。例如，海尔集团通过发展技术和服务这一核心能力，不断推出新产品，实施相应的营销战略，成功地占领了国内的洗衣机和电冰箱市场，并向海外拓展；联想集团通过分析我国计算机行业和市场的竞争特点，将自己的战略方针定位于“做外国有实力的大公司所不能或不愿做的事，做国内小公司或者短视公司做不了的事”，从而实现了国产品牌计算机国内市场占有率最高的骄人业绩；邯钢则以其严格的成本管理在行业中取得了竞争优势，为国有大企业如何面对市场机制下的激烈竞争做出了榜样。
但正如前面所述，现代企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境，我国又处于体制转轨时期，这进一步增加了环境的不确定性。因此，企业必须尽快树立战略管理观念，将战略管理作为企业经营的首位活动。在这一背景下，战略管理的各个流派可以给我国企业予很多的启示：（1）要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战；（2）坚持革新与发展，建设学习型组织；（3）发展核心能力，获取长期竞争优势。
「参考文献
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2.《theRiseandFallofStrategicplanning》，Henrymintzberg，prenticeHall，1994.
3.《西方管理思想史》，孙耀君，山西经济出版社，1987.
4.《竞争战略》，迈克尔。波特，华夏出版社，1997.
5.《竞争优势》，迈克尔。波特，华夏出版社，1997.
战略管理发展篇7
摘要我国自进入wto以来，企业的经营活动发生了很大的变化，管理趋向于知识化、全球化，传统的管理观念和模式在新的经济环境中突显出越来越多的弊端，适应并融入经济全球化的主导理念促使着管理模式的变革。对于企业的财务管理已不止步于单纯的衡量成本与盈利，而应使用战略目标更大程度的推动企业财务管理的高效性与现代性，加速企业模式国际化的进程。本文立足于企业发展的本质，通过分析战略财务管理的特征提出一系列的管理策略，来论述其对企业发展的重要性。
关键词战略财务发展观念
导语：经济环境的巨变推动着企业的发展，战略财务管理应运而生，运用战略成本管理方法，提高我国企业的成本管理水平，具有很强的现实意义。盈利和成长能力是财务能力体系中的核心能力。企业财务能力包括盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力与社会贡献能力等多个方面。可持续盈利成长能力最大化是财务战略管理目标的现实选择。企业可持续发展应该是企业盈利的可持续发展。文章在分析战略成本管理意义的基础上探讨了不同的战略成本管理模式的实施策略。
一、企业发展的本质
企业的发展本质指的是制度的革新和文化的进步，从而带动整个企业的正规化进程加速企业的经济发展，创造物质效益。维系任何一个企业的生存发展都离不开资金经济的支撑，在制度的革新上，财务管理的作用尤为重要。国际融合下的市场经济增强了企业之间的竞争力度，对于内部的财务管理已不单纯是对于收支的记录，也不是依据传统模式的原版应用，而应结合企业自身状况和科学的理论体系，采用战略财务管理的手段带动企业的进步。
二、战略财务管理的特征
企业的外部环境在信息经济全球化的背景下发生着巨大变革，立足于这一形式，战略财务管理充分汲取了战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。与传统的财务管理模式相比，战略财务管理的基本特征更具有时代性。
1.全局性
与传统的财务管理活动受旧有企业财务管理环境的影响，过多着眼于企业日常财务工作，事务性较强，很少关注带有全局性的财务管理活动等特征相比，战略财务管理由于面临理财环境复杂多变，因此，涉及的范围更加广泛。它既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，更重视人力资产的管理，而且同时注重现有的活动和将来可能的活动，并且可以提供诸如质量、是市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。
2.外向性
现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，传统财务管理基本上仅局限于企业内部财务管理活动，很少研究外部环境，因而适应能力差。相反战略财务管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境变化及对企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了企业对外部环境的应变性，从而大大提高了企业市场竞争能力。
3.长期性
传统财务管理多数以股东财富最大化为理财目标，短期化特征较为明显，缺乏战略意识，在环境发生剧烈变化时适应性较差，不利于企业可持续发展，取得长期竞争优势。战略财务管理以战略管理为导向，要求财务决策者树立战略意识，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争能力。
三、管理战略的制定
财务管理战略与企业战略紧密相连，财务管理战略为企业战略提供理论基础，使企业的战略更加理论化。而企业战略在财务管理理论的基础上结合自身实际情况，制定适合企业的财务管理战略，便可实现企业的经营目标。
1.培养科学理念
正确的思维指引成功的实践，在运用战略进行财务管理之前一定要具备科学的管理理念，否则将会从本质上恶化财务管理的效率。首先，企业的发展不可小觑全体员工的努力，所以针对这一特点，进行战略财务管理时要时刻秉持以人为本的理念。20世纪90年代以来，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。此外，任何一种策略在应用是都不可避免的会带来一定的风险，所以相关工作人员在进行战略财务管理的策略制定时要具备一定的风险意识，考虑到由此可能引发的管理风险，尽早加以改进或是做好相应的应对措施。
2.找清战略重点
财务管理所管理的主要是无形的资产，而这种无形的资产主要是知识资本。所以对于企业来说，进行战略财务管理就不仅是对于资金流通分配的管理，更应该是对知识资本的管理。在企业的运营上，通过知识资本的积累和科学运用改善企业中与国际化发展形势不相适应的部分，同时利用现代化理论对资金加以管理，将会全面推动企业的发展。
3.优化配置，管理资本
企业的发展依赖于市场中所占的地位，所以在井陉战略财务管理是要依据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业的有限资源，高效利用资本，提高其利用效率。同时，面对多变的市场经济，财务管理既要慎重稳健，又要灵活全面地建立一套科学的内部控制制度，加强财务监督，确保目标的实现。
4.壮大力量，建立战略联盟
团结就是力量，在“双赢”理念的成功应用下，企业的发展更可凭战略联盟来加速其实现。信息的网络化，全球化要求企业要“眼观六路耳听八方”，所以通过选择适当的联盟伙伴来扩大自身的消息来源，及时对于自身的财务管理做出有效，科学同时又符合国际现代化发展要求的改善措施，无疑对企业是一种极好的战略。
结语：经济一体化的进程不仅加强国与国之间的经济关联，也在刺激企业不断向更好更强的水平攀登。财务战略管理目标服务于企业战略目标。企业的战略目标通常不止一个，而是若干个目标的合理组合。企业的可持续成长是财务战略管理追求的基本目标。成长是企业存在和发展求的基础和动力，追求成长是财务战略管理者精神本质的体现。为了实现企业的成长和长久的盈利，对于财务管理就必须要制定战略措施，凭借科学的理论方法加以管理，以巩固企业在市场中的有利地位。
参考文献：
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[4]丁伟力.浅析财务管理在企业战略决策中的地位与作用.当代经济.2012.
战略管理发展篇8
[关键词]可持续发展核心竞争力战略成本管理
21世纪是信息化的时代，企业要获得可持续性的发展，必须培育自身的核心竞争力，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，实施战略成本管理。
一、可持续发展与战略成本管理的关系
1.战略成本管理的目标是为了提高企业的核心竞争力，获得可持续性的发展是以提高核心竞争力、获取市场竞争优势为目的的管理行为，其成功的标志是持续市场竞争优势的获得。核心竞争力的外在表现形式即某种持续的竞争优势，从这个意义上来说战略成本管理的效应源于核心竞争力的培育和提升。
2.战略成本管理是拓展企业核心能力的重要途径。从企业核心竞争力的形成规律来看，一般有两个基本的形成途径：内部开发和外部获取。从内部开发来说，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。当企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其成本优势不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消，企业的成本优势就会带来超额收益。成本优势的战略性价值取决于其持久性。如果企业的成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。
二、可持续发展观下，战略成本管理的目标
基于可持续发展的战略成本管理的最终目标是培育企业核心竞争力，获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。www.133229.Com持续的竞争优势是企业生存和发展的关键，企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势，企业就会被竞争对手挤垮。
市场经济环境下，成本领先是企业永远的核心竞争力之一，一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中生存的。而战略成本思想并非简单地等同于绝对成本的降低，而是将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中，针对成本发生的价值链进行设计，从根本上改变企业的成本结构，通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
三、可持续发展观下，战略成本管理的特征
1.战略成本管理的目标，是为了取得长期持久的竞争优势。随着市场经济的发展，成本管理从战术管理转变为战略管理，即成本管理的重点由单纯地通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，转为从长远持续地在成本与效益的对比中降低成本，谋取成本的最小化和利润的最大化，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。
2.战略成本管理关注外部环境，引进价值链管理方式。战略成本管理将企业内部生产经营活动的价值耗费和外部环境结合起来，把企业的成本问题放在整个市场环境中加以分析，既要研究企业所处行业的价值链和竞争对手的价值链，又要明确市场对产品的要求到用户使用产品的整个产品价值流向。
3.战略成本管理是科技驱动型的成本管理，采用适应市场经济要求的现代成本管理方法。战略成本管理从战略上予以考虑，通过对各种战略成本动因的分析，不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本，成本管理的范围向着多学科相互结合、相互渗透的方向发展。战略成本管理以市场为导向，全面、综合、灵活地运用现代管理方法和科学技术手段，是以科技驱动为核心的成本管理体系。
四、可持续发展观下，实施战略成本管理的框架
1.分析战略环境。分析战略环境是战略成本管理的逻辑起点，通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。
2.进行战略规划。战略规划就是通过战略环境的分析，明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理策略。为了实现所确定的战略目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，分别从行业、市场、战略这三个维度来确定企业在市场竞争中所采取的策略，制定相应的基本战略、策略及实施计划。
3.战略的实施与控制。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。
4.战略业绩的计量与评价。战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为可能与企业的战略并不一致。因此，必须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标，以增加企业的战略成本优势。
战略成本管理与企业的可持续发展在理论方法和战略思想上的统一使它们能够充分融合在一起，战略成本管理通过对企业的规模与控制力施加有效影响，以提高企业核心竞争力，能实现企业的长久、可持续性的发展。
参考文献:
战略管理发展篇9
关键词：知识管理；企业战略管理；创新发展；显性知识；隐性知识
伴随着知识经济时代的到来，知识成为最具战略性的资源与资产，成为企业核心竞争力的决定性因素。知识管理，是对知识的一种获得、创造、分享、整合、记录、存取及更新过程，是对知识的一种创造、应用及规划管理过程。面临市场竞争局势的愈演愈烈，创新的速度明显加快，企业要发展，就要创新战略管理，就要突破传统的管理观念和管理方法，就要以知识创新推动企业战略管理的发展，就要通过不断获得新的知识并以新知识为媒介为企业创造全新的价值，就要以适宜知识经济时展的知识管理策略实现企业战略管理的创新发展。
一、当前企业战略管理的现状分析
知识经济时代的发展令企业生存的外部环境变得复杂和易变，传统的企业战略管理已经无法适存和发展。究其原因主要有以下几点：
1.传统的战略管理理念缺乏科学性，管理方式过于线性化。
在企业战略管理的传统形式中，企业战略管理的过程相对单一、理性、硬性，相对极端的管理方式无法及时化解复杂的外界环境刺激和企业内部突变时所产生的矛盾。在传统的企业战略管理中，在管理的思维线路和模式上呈现机械化状态，这种状态下的管理思维对于企业发展的环境、知识文化的传递和员工的激励作用有限。环境变化是影响企业战略管理的主要因素，预见环境的变化性与复杂性是企业战略管理的主要内容，而传统的企业战略管理却未能意识到这一点，其研究的重点仅仅是环境变化所带来的后果，这种单一性的分析令企业的战略管理理论的自我完善速度减慢，令企业的战略管理理念缺乏一定的科学根基和说服动力。
2.传统的战略管理仅注重显性知识，忽视隐性知识的重要性。
在传统的企业战略管理中，知识管理被狭义地看待，企业中的显性知识以其清晰的特性备受关注，并且逐渐成为企业战略管理的根本；而隐性知识却以其隐藏性的特点被忽视、被忽略，被看作是与显性知识相同的性质而存在于企业的内外部环境之中，也被认为是可以过渡、交流和传递共享的。这种传统落后的、错误的知识观点令企业的战略管理无法展现成果和达成成就，令企业的战略及战略管理方法和框架无法达成创新优化。
3.传统的战略管理将管理的核心归结在企业的竞争上
由于知识经济的盛行和发展，知识逐渐取代了传统的生产要素，传统企业战略管理中以竞争为核心的管理已经无法满足企业发展的需要，已经无法为企业的发展提供养分。知识经济形势下的企业管理，已经将管理的核心进行移位，已经由以竞争为核心的管理形态转化为以知识的交换转移和交流共享上，企业管理的发展将依赖于知识的生产与创新程度上。
二、知识管理与企业战略管理之间的关系
在知识经济时代，企业战略管理与知识管理之间是密不可分的关系，企业的战略管理需要在知识操作的基础上进行，需要在知识创新的基础上得到发展。企业的经营与发展就是知识生产、储存、传递和应用的动态性过程，是包含企业所有业务活动的复杂性与系统性过程。
1.企业战略管理的本质是知识的进化过程。
以传统的经济视角进行分析，影响企业发展的因素是外部环境的变动和竞争形式的刺激。但是企业的发展不仅在于外部环境的变动，还在于企业内部管理思维和管理方式的转变。企业战略管理思维和管理方式的研究，其实就是一种知识的产生和积累的动态性过程，就是知识的缔造、认知和肯定过程，就是企业内部资源与外部竞争力相互整合、相互匹配的动态过程。
2.企业战略管理思维逻辑是知识的创新过程。
企业战略管理，主要表现在企业战略管理思维的适应性、创新性与演进性，是思维逻辑的一种创新与创造形式。企业的战略管理思维逻辑与战略理论过程的发展在某种程度上趋向于一致，战略逻辑的思维发展是建立在企业已有的知识结构上的，是在松散化的知识结构的基础上进行的创新发展过程。企业战略管理方案的拟定、实施等都是在知识积累与管理的过程中实现优化改善的。
三、以知识管理支撑企业战略管理创新发展的有效策略
21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。知识管理对于企业的长远发展来说是至关重要的，是企业战略管理创新发展的根本所在，是企业获取竞争优势的基础。以知识管理的视角进行企业战略管理的创新发展，是企业环境复杂性与多变性的适应要求，是企业能够正确做出决策和应对市场变迁的根本，是企业重新确定竞争优势的驱动力，是企业不断发展与壮大的不竭动力。
1.以知识管理实现企业战略思想的创新。
知识管理是企业知识创新的根本过程，是以创新的知识推进企业发展的系统循环过程，是对企业战略思想进行重新定义与建树的关键内容。在企业战略管理的创新发展中，持续不断的知识创新是企业持续发展的原动力，而从知识形态的角度来讲，知识创新就是企业显性知识与隐性知识的转化过程。作为企业，要将企业发展中客观有形的显性知识进行梳理，让其以清晰、完整的状态传递给企业员工；针对复杂、隐含的隐性知识，企业可以采用人文战略将其对外传播与共享，从而促进企业知识的社会化。企业要处理好显性知识与隐性知识之间的转化关系与过程，要将隐性知识外化为显性知识，要将显性知识内化为隐性知识，要将显性知识与隐性知识进行合并积累，要对纷杂的知识内容进行系统的规划与总结，并将归结的知识体系融入于企业战略管理思想之中，要摒除以竞争为核心的传统观念，树立以知识管理为核心的战略思想，以知识管理的理论基础实现企业战略管理思想的创新性研究，实现战略管理思想及时转变。
2.以知识管理实现企业战略制定的创新。
以知识管理为导向的企业战略制定是系统行为的交互式动态过程，是企业全体员工共同参与的知识创新过程。在知识经济环境下，企业管理战略的制定要以企业知识的理性分析为基础，要从全局、最大化企业价值的角度对企业内外知识进行管理，要对有价值的知识进行收集、整理和统一分类，并将这些知识资源作为企业创新管理决策的依据，作为企业战略创新制定的源泉。作为企业的领导者，要对企业的内外部环境进行系统性的分析，要根据企业的特定需求进行企业知识中显性知识与隐性知识的分析与归纳，要用实效性的观点看待企业知识，要注重企业知识的外部引进与内化吸收，以此挖掘出对企业发展和战略制定有价值的知识。企业还要根据企业内外部环境进行不断地调整，在调整的过程中及时进行知识缺口的补充和管理，以知识缺口发现企业战略管理中的阻碍因素，并以理性的分析实现企业战略制定的有效创新。
3.以知识管理实现企业战略实施的创新。
以知识管理为导向进行企业战略实施，就需要企业以智能化的方式进行知识管理，需要将信息系统和数据挖掘技术融入到企业的知识管理之中，要利用技术进行企业显性知识与隐性知识的深入挖掘，以技术形式应对知识的多变性、复杂性与分散性，以此实现企业知识的创新管理。作为企业，要对企业知识采取内部创新与外部引进相结合的策略，要以各种有效的方式引导内部员工积极主动地参与组织学习，以学习提升员工的工作态度和文化水平；企业还要充分信任内部员工，以信任提高员工知识转移的能力，实现个体资本递升为组织资本，实现隐性知识向显性知识的过渡；企业还要注重外部人员的引进，要以薪酬与福利吸引外来员工的加入，将新员工、新知识作为弥补和建立企业竞争优势的关键，以新员工、新知识作为企业知识创新的基础，以此完善企业行为主体的知识管理和员工的行为机制，以此实现企业战略的顺利沟通与实施。
四、结语
总之，知识经济发展鼎盛的环境下，以知识管理为导向来提升企业的综合实力已经成为了企业战略管理的核心关键。作为企业，要充分认知企业知识管理在企业战略管理中的重要地位，要评估好企业战略管理的现状，要确定好企业知识管理的正确方向，规划好知识管理的复杂过程。只有将知识管理充分融入到企业战略管理之中，只有将企业中的显性知识与隐性知识进行有效整合，只有将企业的外部知识与内部知识进行有机融合，只有将企业知识与员工知识相互统一，才能推进企业战略管理的创新发展。
参考文献：
[1]侯文波.浅析企业的“知识管理”[J].现代交际，2010(09)：52.
战略管理发展篇10
1.可持续发展的含义。中小企业在发展、运作以及制定战略时，必须考虑消耗资源与保护环境问题，使企业的投资策略与国家可持续发展的方向相符。可持续发展理论突出了中小企业在经济增长过程中与人类社会和生态环境实现协调发展，并且提升了经济增长质量。
2.企业财务战略内涵。财务战略是指企业为了达到企业战略，加强竞争能力，在对中小企业内外环境因素进行分析的前提下，全面、长期以及创新筹划企业的财务活动，并且保证其具体执行操作。
3.可持续发展与企业财务战略关系。
3.1财务战略提供的资金支撑是企业可持续发展的重要前提。在企业发展过程中资金发挥了重要功能，企业要想可持续发展必须具备充足的资金。企业正确利用财务战略，确定符合科学分配财务资源进而最大程度规避财务与经营风险，得到良好的风险收益组合，充分确保企业培育竞争力。
3.2财务战略的协调功能充分保证了企业可持续发展。财务战略具体包括了筹资、投资和分配等内容，在企业生产经营过程中始终贯穿了这些活动，因此，科学的财务战略能够对企业发展的各个方面进行考虑。同时，财务战略的战略特点也对协调战略各方面发挥了决定作用，促使企业站在长远角度，全局性和创造性的谋划企业各项能力，最终与不断变化的市场环境相适应，提升企业竞争能力。
二、中小企业财务战略实施的问题
1.财务战略缺少科学规范。我国目前很多中小企业出现了不重视配置资产结构、仅注意短期利益而忽略长期利益的问题，没有编制自身的财务战略，更加不用说实施战略。虽然有部分企业设计了财务战略，但是缺乏科学性与规范性，进一步对实施财务战略效果造成了影响。如财务战略与企业综合战略目标相违背，设计财务战略目标超出了企业整体目标以及将财务战略等同于财务计划，忽略了财务战略的全局性与综合性。
2.可持续发展问题紧密结合财务战略。我国当前中小企业的投资决策基本上重视账面利润，制定企业财务战略忽视投资质量，重视投资规模，导致投资是被，使用资金效率不高，周转资金紧张。同时企业管理者由于考虑本身短期利益一味追求迅速增长的收益，耗费大量时间与精力对怎样提高企业销售收入以及持续拓展企业领域，导致企业缺少可持续发展的短期增长。
3.评价财务分析方法不能适应可持续发展理念。我国中小企业目前的评价财务方法，很多都是将单一指标作为中心的财务指标研究系统，例如将净资产报酬率作为中心的杜邦分析系统。这些分析方法重视对短期利益进行考核，强调体现过去结果，并且其数据来源具体是财务传统考核系统，进一步忽视了为得到利润而占用资本的机会成本等因素。
三、加强中小企业可持续发展财务战略管理的对策
1.不断提高财务管理水平。在财务管理工作制度中，必须夯实财务管理基础工作，而做好这项工作的关键是培养人才与制定制度，即是：其一对专业财务管理人员进行配置与培养，使真正掌握财务管理知识的人才进入企业；其二是对财务会计制度不断完善，进一步形成规范化的财务会计工作；其三是有效强化财务工作，不断完善财务管理制度与监督机制，例如规范采购、收发以及销售物资的过程；认真落实内部岗位牵制制度，不能由一个人做财务管理、记账以及审核工作；定期整理与检查财务资料，及时处理查出的问题。
2.提高运用资金的效率。通过分析中小企业资金营运管理特点，必须从以下方面规划战略：第一，在运用资金上，要对现金管理积极加强，留置一定数量的现金满足预防性需求，确保灵活周转资金，避免经济波动以及贷款困难造成的影响。第二，在管理存货上，其一是进行就近采购，产成品可以就近销售，以便节省流通和交易资金；其二是构建合理的库存储备。目前从理论上分析存货管理具体包括经济批量法、定额管理法以及aBC控制法等，中小企业必须综合本身特点选择合理方法管理日常存货，以便缩短库存时间，可以迅速变现库存呆滞积压物资。第三，在管理应收账款上，对应收账款管理系统不断完善，采取合理的方式识别与控制风险，具体应收账款管理包含：明确信用政策、监督回收应收账款情况、事前做好应对坏账损失的准备以及制定合理的收账措施等。在管理应收账款具体政策上，首先了解购买企业的具体情况，分析信用情况，对还债与信用能力科学判断；其次是利用折扣现金与缩短收账时间督促对象尽快还款；再次是由于中小企业十分有限，内部分工避免过细，因此，要在销售部门及其人员身上落实收款责任，以便节省资金成本。最后，完全资金营运归口管理责任制，一方面需要管理营运资金必须具备对应的责任单位，确定各个单位的责任与权利；另一方面是构建科学，却具备可操作性的责任评价机制。企业通过对现金、应收账款、存款等资金占有项目定期考核与评价，并且奖惩考核结果，进一步降低占用营运资金的效率。
3.创新成本管理理念。第一，构建战略管理成本意识，也就是从战略角度对成本管理和控制积极完善。横向和纵向扩展企业内部成本管理，产生降低企业成本的格局，此外从战略布局上科学定位成本管理，确定具备长期发展观的战略成本意识。第二，建立人本特点的成本管理理念，形成成本管理文化。第三，建立成本系统管理理念，把成本管理作为一项系统工程，重视整体和全局，全面分析企业成本管理的内容和方法。第四，形成宏观的成本效益理念。企业始终追求的主要目标是经济效益，企业成本管理从传统的节省观念成功转变为效益理念。第五，建立科技驱动型成本管理理念，通过与市场经济要求相适应的现代成本管理方法。中小企业通过开发新产品、创新工艺技术、改进设备、提高员工素质等手段，获得科学的管理方法，进一步紧密结合了降低成本和技术进步，产生一个较为完整和系统的成本管理体系。
4.建立完善的信息系统。随着不断发展的科学技术，财务管理工作应积极提升工作效率，必须利用先进的财务管理软件，提升财务人员操作计算机的水平。而建立完善的信息系统则能够充分确保企业内部顺畅流通信息，帮助财务人员对各个方面信息及时获取，与各个部门不断配合做好财务管理工作。构建完善的信息系统还能够尽量降低财务管理工作强度，保证工作质量。
四、结语