企业战略管理的特征篇1
一、企业战略管理渐进性特征的内涵
战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。
美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。
可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。
由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。
通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。
综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。
渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。
总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。
二、渐进性特征的制约因素
企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。
其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。
其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。
其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。
其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。
三、渐进性战略管理的几点注意事项
渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。
其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。
其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。
其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。
其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。
[参考文献]
［1］奎因。企业应付变化的战略［m］。北京：世界图书出版公司，1998.
［2］L·拜亚斯。战略管理［m］。北京：机械工业出版社，1997.
企业战略管理的特征篇2
一、战略成本管理的内涵和特征
从20世纪90年代起，“战略”引入到企业管理的核心工作中。战略成本管理也有多种内涵。战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理，具体是说管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，为企业创造竞争优势，使企业有效的适应外部持续变化的环境[1]。同时也是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理，以保证企业竞争优势的形成和核心竞争力的增强。
战略成本的管理特征包括多方面，首先信息多样性和全面性是战略成本管理的特征。这个特征主要表现在一方面要了解政府部门、供应商及客户等资源的相关信息，分析企业的竞争对手对企业成本的影响，也要收集企业内部日常成本资料，这主要是说生产经营管理方面；另一方面战略成本管理需要反映货币性的成本信息和非货币性成本信息，非货币性成本信息包括产品质量、顾客满意度等方面，要更要全面的提供及时的成本信息，这部分成本信息是可预测的和预测未来的信息，次之是提供历史的实际成本资料。其次竞争性特征是战略成本管理的另一特征。战略成本管理帮助企业主动适应市场，取得竞争优势，它的重点是在发展企业可持续竞争优势上，战略成本管理关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，并且要辅之对应的成本管理战略，以实现战略管理目标，帮助决策者选择最佳的战略方案。最后长期性特征也是战略成本管理的特征。为了企业长期生存和发展，战略成本管理就要取得长期持久的竞争优势，针对于企业的长远的战略目标，从长远和持续的降低成本的策略上考虑企业的战略成本管理[2]。
二、证券公司战略成本管理
战略成本管理可以采用价值链分析法。它是一套生产作业活动，这个活动就是从概念形成经过中间生产，发送到客户，到最终被使用和废弃的整套过程，用来描述产品或服务。顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动就是公司的价值链的内容。企业可以通过改进效率来增加竞争优势，了解企业自身在价值链上的位置，同时，也可以专注于竞争对手所不能完成的环节，来提高企业的竞争优势。证券公司与处于价值链上的其他企业共同合作，构建行业价值链，在这个价值链上企业各自发挥自己的优势，实现互惠互利，共同完成价值链的全过程，实现更多的利润，提高企业的核心竞争能力。
企业战略管理的特征篇3
0引言
高技术产业想要发展，离不开国家的扶植与自身的科学管理。毫无疑问，自身的科学管理是高科技企业发展的关键所在。当前，我国高技术企业中存在着一系列问题，如缺乏战略管理意识、管理模式老旧、管理制度较为落后、管理机制不够灵活等，在如今竞争环境日益复杂、多变的情况下，高技术企业的战略管理模式柔性不足、刚性过强，这些都需要高技术企业根据我国的国情与国际环境来对自身的战略管理模式进行创新。
1我国对于高技术企业的界定
我国科技部在相关条例中对高技术企业的认定标准做出了较为详尽的介绍，具体包括以下几点：
①企业具备法人资格；②企业每年在研究高新技术及相关产品上花费的费用应该超过企业全年销售额的百分之五；③企业投入到新办高新技术领域的资金占企业总投入的六成以上，企业高新技术产品销售收入和技术性收入之和应该占到企业全年总收入的六成以上；④企业的主要负责人应是本企业相关高技术的专职人员，对本企业产品的研发、生产经营过程较为熟悉，且重视相关技术的创新工作；⑤从事属于规定高新技术范围之内的一种或多种高新技术及相关产品的研发、生产经营服务等，单纯的商业贸易不包含在内，企业所从事的技术是否合格由其所在省市的科技行政管理部门根据高新技术的相关规定来进行认证；⑥企业职工之中，具备大专以上学历的科技人员应该占到总人数的三成以上，这其中致力于本企业高新技术研发的人员总数应该占到企业员工总量的百分之十以上，对于某些劳动密集型高新技术产业，其需具备的大专学历以上的科技人员也不能低于百分之二十。
2高技术企业的特征
相对于一般企业来说，高技术企业所具有的特征主要集中在“高、快、灵”三个方面。所谓“高”，指的是高技术企业具有较高的技术含量、较高的知识水平、较高的潜在收益，以及较高的投入与风险；所谓“快”，就是说高技术企业具备较快的技术更新速度、产品换代速度、发展速度，同时其也面临着较快的市场变化和员工流动；所谓“灵”，则是指高技术企业较为灵敏的对外反应以及对内调整，尤其是具备较为灵活的产业政策，以及面对技术与市场变化的应对。总的来说，高技术企业的特征高度集中表现在“高”上，高技术是其基本与本质特征，其他的特征都是以此为依据而衍生的。高技术企业与一般企业特征的具体比较如表1所示。
值得一提的是，高技术产业所具有的各种特征之间具有紧密的联系性，他们之间相辅相成、共为一体，于企业发展的过程之中共同存在。对这些特征进行及时恰当的理解有利于保证高技术企业的健康发展与科学管理，对于高技术企业具有十分积极的意义。
3当前高技术企业战略管理模式
目前高技术企业的战略管理模式在外在上显示出了不尽相同的特征，但究其本质来说，其基本特征是具有共性的，集中以linermodel，即线性模式表现出来。就管理思想来看，现有模式具有线性特征――井然有序、关系垂直、信息正式、照本宣科；从管理职能方面来看，现有模式具有线性特征――确定目标、对环境进行监测、对内部能力进行评价、对备选方案进行找寻与评价、为战略目标的实现制定整体发展计划；其现有模式中的管理过程也具备线性特点――对战略的制定、分析与选择必须在实施战略之前进行，在实施战略之后才能对战略进行评价，对结果的重视程度超过过程，看起来像是战略经过制定之后实施就不会出现问题；从管理主体上来看，现有模式也是线性的――“理性的行动者”是企业决策者必须具备的特点，在实施战略以前，必须要在决策者的林倒下对战略进行详尽的分析，在战略实施的过程中，决策者又要承担“建筑师”的角色，必须要由其对行政系统进行设计来精心安排战略的实施。
但是，从高技术企业的未来发展来看，如今的情况好像有所不同。若是在高度稳定的环境中，允许对战略进行深思熟虑的制定、研究与实施，那么反过来，在极度不稳定的环境中，想要取得有效的确定性的理性战略，相对来说就十分困难甚至会变得完全不可能，因此，对于高技术企业战略管理模式的创新探究势在必行。
4高技术企业战略选择的一般原则
4.1适应一般环境
战略选择的基本要求就是适应环境。我国当前正处于由市场经济向计划经济转型、由自我封闭走向全面开放的特殊历史环境之中，政治、经济的变化深受国际环境的影响，因此，企业战略的选择要以对一般环境的适应为基础，高技术企业决策者不能仅仅对经济形势有所了解，其更应该对政治形势有所涉猎。
4.2适应国家相关政策
高技术企业的生存发展直接受到了国家相关政策，尤其是产业政策的影响。高技术企业在对战略进行选择时一定要注意对国家政策的方向进行切实把握，要对国家的产业政策进行充分了解，搞清其是对产业发展限制还是支持。
4.3要适应自身所拥有的资源
高技术企业在对战略模式进行选择时一定要注意要与自身所拥有的资源和能力相匹配。这里所说的资源包括人力、物力等硬性资源，也包括知识、技术、文化甚至价值观等无形资源；能力包括基本能力与核心能力，其中以核心能力为主。高技术企业只有以自身情况为依据进行战略选择，才能保证自身的良性发展。
4.4要适应顾客价值
如今经济短缺的时代已经过去，因此，高技术企业当前的生产一定要以顾客消费需求的变化为依据，战略选择一定要满足顾客的消费观念、层次与偏好等特征；只有满足了顾客消费上的各种需求，才能在当前市场竞争中占得先机。
5高技术企业战略选择创新方法
①找出对高技术企业产生影响的一般与具体环境因素，并寻找出其中3到5个较为重要的因素。通过相同的思路对高技术企业内部资源、能力中的强、弱势进行寻找；
②将企业外部环境因素与企业内部强弱势因素放到Swot矩阵中进行碰撞组合，产生若干个备选战略方案；
③将得到的备选战略方案通过BSC框架的四个维度分类，对不能明确归类的，则将其根据实际经验分到财务、学习成长、顾客、内部业务流程等四个内容之中，这样就可以对备选战略的轻重缓急及其之间的关系有一个清楚的认知；
④找出分属于BSC框架不同维度的关键性成功影响因素以及主要表现指标，将战略指标化、目标化；
⑤??BSC框架内四个维度之间的因果关系进行充分利用，将战略、主要表现指标与关键性成功因素相连接，构成战略地图，从而对抽象战略到具体指标之间的因果、逻辑关系进行直观的反映。
企业战略管理的特征篇4
一、战略成本管理的含义
国际上对战略成本管理的研究是20世纪八十年代末开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性在认识上是一致的，但对于战略成本管理的内涵却有些歧义。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔・波特，其所著《竞争战略》和《竞争优势》两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略――成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，上述三类观点分别强调了在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质上的差别。在激烈的市场竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得最大限度的竞争优势是影响企业全局发展的核心问题，是制定企业成本战略的重中之重。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败对手时，励精图治，发展壮大自己便成为企业发展的重点。此时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是依据摆脱竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象解释。这三种观点的共同特质都没有脱离战略的一般涵义。
我国学者对战略成本管理内涵的解释有如下几种观点：一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境之目的；另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理；再有一种观点，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理；还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。因此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。
二、战略成本管理的特征
实施战略成本管理有利于更新企业成本管理观念，增加企业持久竞争力。传统成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，在一定条件下成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，从而降低企业的竞争力。企业在市场上取得竞争优势取决于以同样的成本为顾客提供更优的使用价值或以较低成本提供相同的使用价值，如果企业以较低的成本升幅取得更高的使用价值，就可以大大提高经济效益。以传统成本管理为基础，适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征。
（一）战略成本管理具有外向性特征。战略成本管理要求企业拓宽成本管理的视野，既要从企业自身的资源条件出发，更要跳出企业关注外部环境的变化，注重企业与供应商，企业与顾客，企业与竞争对手的关系，分析这些关系对企业成本结构、成本规模和成本水平的影响。而传统成本管理则将眼光仅仅放在企业内部的成本控制上，忽视了外部环境因素的重要性。
（二）战略成本管理具有竞争性特征。战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的尽快实现。
（三）战略成本管理具有信息多样性和全面性特征。战略成本管理系统不仅要收集企业内部生产经营管理方面的日常成本资料，而且要了解与分析政府部门、供应商、客户以及竞争对手等方面对企业成本的影响；不仅要反映货币性的成本信息，还要反映产品质量、顾客满意度等非货币性成本信息；不仅要提供历史的实际成本资料，更要全面地提供即时的、预测的、模拟未来的成本信息。
（四）战略成本管理具有动态系统特征。战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，针对处在不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的都是有差异的，要不断调整成本管理的战略方针以适应企业特定的内外部环境。
（五）战略成本管理具有个性化特征。战略成本管理要立足于企业发展等长期利益的需要，注重成本管理效应的长期性，不断培育企业自身特有的成本管理文化是战略成本管理的重要内容。
三、战略成本管理目标
企业战略管理的特征篇5
微小型企业产品价格管理战略研究全文如下：
微小型企业只有结合自身特点和市场变化确立产品价格管理战略，才能更好地发挥自身活力，推动企业发展。在分析微小型企业实施价格管理战略必要性的基础上，研究了企业实施价格管理战略的基础，并提出了相关政策建议。
【关键词】微小型企业产品价格管理战略消费者需求最大化收益.
企业生产活动的最终实现离不开其产品销售活动。企业产品能够顺利销售的前提，除了产品具有使用价值之外，最重要的是其价格能够被消费者接受。如何依据市场需求变化制定或调整企业产品价格，是所有企业必须面对的现实问题。面对日益复杂的市场竞争，微小型企业应结合自身特点和市场地位，进一步加强产品价格管理，以更好地发挥自身优势，实现可持续健康发展。
一、微小型企业实施产品价格管理战略的必要性.
(一)微小型企业发展离不开产品价格管理战略.
市场经济的发展为企业创造了广阔空间，也带来了越来越多的不确定因素。原本看似简单的企业产品价格战略管理问题，随着市场发展变得越来越复杂，形成了诸多管理形式和管理规范。在这种情形下，长远、规范的战略决策和战略形成就显得越来越重要。对于微小型企业而言，一方面，具有能够在较短时间内改变经营方向和管理战略、灵活应对市场变化的优势，即企业能够迅速按照市场需求和自身发展需要及时调整产品价格和管理战略;另一方面，由于自身抗风险能力较弱，为了更好适应市场变化，谋求企业发展长远利益，必须高度重视企业产品价格管理战略，才能确保企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
(二)企业产品定价方式选择离不开价格管理战略.
虽然马克思曾经论述了商品价格取决于商品价值,并随着市场供求关系变化而出现波动，但实践中，企业能够根据自身生产情况和社会劳动生产率变化，通过对市场价格波动的洞察和判断来制定产品价格并形成各种定价策略。根据前人的研究，企业产品定价方式有很多种，包括供给价格、需求价格、竞争价格、心理价格、薄利价格、高利价格、折扣价格、政策价格等，在不同的市场环境下，企业采取的产品定价方式也不同。
微小型企业要想在激烈的市场竞争中作出正确的选择，实现企业经济效益最大化，必须确立相应的产品价格管理战略。
(三)解决企业产品定价和产品销售问题离不开价格管理战略.
微小型企业定价具有灵活性特征，但与这种灵活性特征相伴而生的，往往是企业产品定价随意性较大。
具体表现为：忽视对市场产品信息的收集、整理和分析利用，在制定产品价格时顾此失彼，不重视市场规则、企业成本和企业长远利益等，这必然会影响企业产品销售。一些微小型企业由于对产品价格管理战略缺乏基本认识，一味坚持传统的成本导向定价方式，形成了极其僵化的定价机制，或者干脆采取简单的随风倒
产品定价策略，跟在市场变化后面走，白白失去许多市场机会。
二、微小型企业实施产品价格管理战略的基础.
(一)微小型企业的发展状况及其战略目标.
一直以来，微小型企业以从业人员少、门槛低、投资少、规模小、风险低等优势而为创业者所重视。微小型企业大多属于民营企业，主要存在于第三产业(服务业)领域，因而不可避免地形成了这样一种情形：一方面，由于微小型企业进入门槛较低，很容易在最初创立的企业周围迅速发展出许多新的、相同类型企业，形式上看似产生了微小型企业集群，事实上，这些微小型企业各自为政，竞争大于合作，行业内的竞争非常激烈;另一方面，微小型企业必须时刻面对外来大型企业同类产品的冲击。在这一背景下，微小型企业的价格管理战略目标是：随时应对复杂的市场环境变化，通过更优的价格管理来赢得消费者对企业产品的青睐，实现企业社会效益和经济效益双赢，促进企业可持续健康发展。
(二)价格管理理论基础.
现代市场经济发展推动了诸多价格管理理论的形成，但更多的价格管理理论主要是围绕大型企业价格管理实践而发展，加之很多价格管理理论都诞生于西方发达国家，显然，纯粹生搬硬套这些价格管理理论根本无法有效解决微小型企业面临的问题。笔者认为，只有将各种不同价格理论与国内微小型企业的价格管理实践进行磨合，才能产生有中国特色的、有实际指导意义的微小型价格管理理论。
价格理论认为，消费者购买的决策过程可以分为五个阶段：问题认知、寻找资料、选择方案评估、购买决策及购买与使用后的结果。其中选择方案评估阶段的消费者行为最为复杂，也是影响消费者购买决策的重要因素。近代经济学理论认为，消费者在追求消费满足最大效用时，通常并不单纯只考虑购买数量的多少，产品特征与产品属性也是影响其消费决策的重要参考因素。不同消费者对产品的需求不相同，因此会依据个人需要与欲望，赋予各种产品不同的重要性程度，因产品特征与属性不同所形成的产品即所谓的差异性产品。
Lancaster(兰开斯特，1966)认为，产品本身对消费者而言并不会产生直接效用，而是由消费产品的各种特征来获得效用的满足，因此消费者对产品的需求是一种引申的需求。要想了解消费者对差异化产品特征或属性的评价，采用特征价格理论会比传统消费理论更加适当。特征价格理论是针对差异性产品市场价格，通过组成不同产品特征数量而使产品价格变动，进而推导出产品特征的隐含价值，特征价格理论已被广泛应用于多种产品特征或属性隐含价值分析中。
(三)价格管理机制.
严密的组织系统和价格制度是现代价格管理机制形成的基本条件，在这一方面，国内微小型企业恰恰存在先天不足。实践中，现代企业已经形成了规范的企业内部价格报告制度和价格检查制度，并通过企业内部价格通报和销售区域价格传递、统计、检查及分析来进行价格管理。微小型企业可以借鉴现代企业的价格管理经验，逐渐形成符合微小型企业实际的价格管理机制。
三、完善微小型企业产品价格管理战略的政策建议.
(一)确立合适的企业产品价格管理战略目标.
微小型企业的价格管理战略目标是：随时应对复杂的市场环境变化，通过更优的价格管理来赢得消费者对企业产品的青睐，实现企业社会效益和经济效益双赢，促进企业持续健康发展。根据这一价格管理战略目标，微小型企业必须尽可能多地占有市场，这就需要微小型企业必须在制定或调整产品价格时，充分考虑同类产品企业的竞争实力，结合消费者需求，选择最优定价策略。
(二)完善价格管理战略基本保障机制.
首先，必须建立相应组织机构。成立由微小型企业领导负责、价格信息收集人员、营销人员、财务人员、研发、生产和采购人员组成的组织机构，为价格管理战略顺利实施提供组织保障。其次，建立相应价格管理制度。通过价格通报和销售区域价格传递、统计、检查和分析制度的建设，不断规范微小型企业的价格管理工作。最后，建立、完善微小型企业价格反馈与信息处理系统。通过市场细分，及时收集和处理诸如顾客数据、价格数据、需求弹性数据等，以便企业能够及时掌握市场动向，并根据市场需求和企业发展战略目标，实施相应价格策略。
(三)形成以满足消费者需求为依据的定价原则.
马克思认为，没有进行商品交换的商品无所谓商品，其本身并没有实现其价值。根据马克思的这一论述，可以类推没有消费者需求的产品也无所谓产品。围绕消费者需求尤其是消费者对产品价格的期望来确定企业产品价格，无疑能够帮助企业在长期内顺利实现企业产品销售。为了更好地获得消费者认可，微小型企业在产品价格管理方面必须抛弃传统的以企业为中心的定价方法，形成以满足消费者需求为导向的定价原则。
(四)根据定价基本方式有针对性地选择产品定价策略.
微小型企业实施产品价格管理战略的过程，实质上就是根据市场变化及其对消费者的了解，有针对性地选择企业产品定价方式的过程。微小型企业价格管理必须全面掌握市场动向和消费者心理需求，把看似极其简单的定价方式转化为成功的企业产品价格策略。
企业战略管理的特征篇6
[关键词]商业银行；文化管理；战略竞争力
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.05.078
[中图分类号]F272[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2015）05-0161-02
以往的研究中也有较多的关于商业银行企业文化、发展战略和管理等方面的问题，但这些研究大多是将文化管理、发展战略等问题分开进行研究，而对于经济、文化、管理和战略的融合很少有人提及。本文的研究一改往日的研究方法，在研究商业银行文化管理模式的过程中以一种新的视角，即如何提高商业银行战略竞争力的角度出发，研究了一种新的商业银行文化管理模式――CHS管理模式，并希望对切实提高银行的战略竞争力有所帮助。
1商业银行文化管理作用于战略竞争力的机制分析
1.1商业银行文化管理与战略竞争力的关系
当文化因素在市场竞争中发挥主导作用的时候，提高企业的文化管理也成为凝聚员工力量、增强企业综合竞争力的核心力量。商业银行的文化管理是强调在管理过程中充分遵循以人为本的管理思想，强调员工自觉形成企业价值观和行为规范，并能为提高银行的战略竞争力和可持续增长能力贡献自己的力量。文化管理也成为商业银行提高战略竞争力的内在动力，是商业银行形成战略竞争力的基础和前提，牢记文化管理的基本原则，不断加强文化管理才有助于提高商业银行的战略竞争力。
1.2商业银行文化管理作用于战略竞争力的机理分析
商业银行文化管理是如何对其战略竞争力产生影响和作用的呢？我们主要从3个方面进行分析：①商业银行的战略竞争力主要与银行的战略管理、公司治理、风险管控和金融创新等竞争能力有关，而这些都与银行家的价值取向有着密切的关系，商业银行的文化管理只需对企业家的价值取向造成一定影响，即可影响商业银行的战略竞争力；②员工的价值创造、风险管理、金融创新和服务营销等竞争能力的提升，是提高商业银行战略竞争力的主要手段。商业银行文化管理通过企业文化可对员工的价值取向产生影响，从而提高员工的工作效率，进而提高商业银行战略竞争力；③商业银行文化管理通过企业文化的传播为银行创造一个利于银行发展的环境，进而提高商业银行战略竞争力。
2基于战略竞争力的商业银行文化模式
CHS（CultureHumanandStrategy）管理模式在给予战略竞争力的商业银行文化管理模型这个理论平台上，通过战略绩效的不断刷新，使银行管理的管理模式不断优化。
2.1CHS管理模式的核心思想
“文化+人+战略”这种思想是在对前人的研究成果不断总结的基础上形成的一种管理思想，也是CHS管理模式的核心思想。在银行的战略管理中，人、文化、战略这三大要素的作用都是不可替代的，也是商业银行不断提升战略竞争力、不断创造战略绩效的出发点。这三者的完美结合还能为商业银行的战略转型提供一套切实可行的管理模式，具有十分重要的现实意义。
2.2CHS管理模式“文化、人、战略”之间的互动
商业银行文化管理的存在依靠人的创造活动，其管理之根本为人，而银行各项工作的有序开展是人在文化这种非正式制度的引导下完成的。人们在商业银行的管理活动受文化的引导、激励、约束、辐射和凝聚，并在制定的科学发展战略的执行过程中完成银行的战略目标。战略是作为发展的基础和管理的源头存在的，通过企业文化约束人的行为，加大战略执行力度，使三者之间彼此联系、相互作用，才能提升商业银行战略竞争力，促进商业银行健康、可持续发展。
2.3CHS管理模式特征分析
CHS管理模式具有明显的系统化特征、人性化特征、个性化特征。CHS管理模式系统化特征主要体现在对于人、文化、战略这三大要素彼此联系、相互作用的整体功能的强调，高于单一要素的战略绩效之和，而且还强调这种管理模式的环境适应性；在CHS管理模式中，人是作为管理的根本和首要因素存在的，脱离了人的存在是无法谈管理的，这就是其人性化特征的体现；CHS管理模式的个性化特征主要体现在其核心价值观突出每个商业银行个体的特色，其管理并不强调一致性。
2.4CHS管理模式的根本目标
实现最优境界的管理是CHS管理模式要完成的根本目标。这种管理的最优境界是管理者和被管理者在目标完全一致的基础上建立良好的沟通，管理主体和客体之间能和谐、统一、高效、有序地进行管理互动。这种最优境界的管理状态也使得一些具体目标的完成变得简单而轻松。战略绩效最大化、制度安排最合理化、战略竞争力最优化等具体目标的完成是实现这种境界的具体表现。
2.5CHS管理模式的实践意义
CHS管理模式具有十分重要的实践意义。在我国已经进入文化经济时代的今天，商业银行生存发展和市场竞争所依赖的各大要素都发生了较大的变化，这使得人们对“文化经济”这一新命题的关注度逐渐提高。商业银行的战略管理模式向文化管理模式的转变是商业银行提高战略竞争力的新手段，其实践意义是有目共睹的。
3结束语
顺应时展的要求，基于战略竞争力的文化管理模式――CHS管理模式应运而生。CHS管理模式通过加强企业文化管理，为提升企业战略竞争力而不断更新和发展，这种管理模式抓住了战略竞争力这个要点，并坚持以人为中心加强企业文化管理。以人为中心，对调动员工积极性、主动性和创造性起到了很好的促进作用，使每位员工的才能都能在商业银行中完全发挥，不断提升银行的战略竞争力。在坚持以人为中心的文化管理过程中，商业银行走过了“人治”和“法治”这两个阶段，再通过文化的创新和建设走向“文治”，这也是商业银行战略管理的必然选择。
主要参考文献
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企业战略管理的特征篇7
关键词：项目管理能力；项目驱动型企业；战略风险
组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的，或者是由生产方式驱动的；但在宏观层面，组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，面临着很大的战略风险，其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因，本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成，为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。
一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理
1.项目驱动型企业项目管理能力
对于项目驱动型企业而言，项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下，除了需要很强的一般项目管理能力以外，如何平衡多项目的关系，实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。
（1）项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成，如果
把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话，那么项目群是项目驱动型企业的中观结构，是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成，因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行，于是就形成了项目群，在项目群中按照项目的先后顺序构成了“项目链”，项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。
（2）项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求
开展运行，必须进行项目组合管理，所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动，以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中，不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括：第一，优化项目组合，达到企业的战略目标；第二，选择项目开始；第三，中途阻断和停止项目；第四，界定项目优先权；第五，资源的优化配置；第六，项目组织的组织学习。
2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理
项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析，项目管理能力包括三个层次，分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示，三者体现出的项目管理的三个不同层次，其实也对应于企业战略的三个基本层次，即项目组合管理对应于公司战略，项目群管理对应于经营单位战略，子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理，加强它们之间的战略协同性，这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征，由项目群经理或项目经理负责项目管理，负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此，企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡，通过适当集权，可以保证多项目的整体效应，从而保证既定战略的顺利实施；同时，通过适当分权，又可以保证单个项目的灵活反映能力，从而保证项目的创新能力，为新战略的探索提供方向，体现出项目对战略的作用。
项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理，它是通过选择合理的项目组合，根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度，根据优先度配置组织资源，并根据战略的变化及时调整项目组合，对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理，可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性，将项目与战略联结起来，同时还能优化组织的资源配置。
项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理，来有效利用共用资源，保证项目群内项目的成功实施，实现项目群目标，并保证战术层的战略目标的实现。
二、项目群管理能力与战略风险形成
由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位，项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统，符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中，具有开放性，不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲，在项目群开始、运行、结尾过程中，项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲，项目群内部未知因素很多，在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征，会带来各种风险，风险是项目群的一种固有特征，是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上，我们对项目群风险定义为：项目群风险是项目群的一种固有特性，是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式，是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响，一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体，从而产生组织风险；二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。
1.组织结构特征产生战略风险
由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性，使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构，项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类：外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联，在互动中引起的风险，是由项目群复杂性导致出现的风险，对其分析和综合是项目群风险管理重要的工作之一，同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。
2.信息传递特征产生战略风险
从风险的来源上，项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中，与物质、文件的流动相比，风险信息流动多是隐含的、不显著的，缺乏明显的特征，很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面：历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料，而三个来源都是主观的、不齐备的，不能充分反映项目群可能存在的全部风险。
三、项目组合管理能力与战略风险
项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下，存在着两个重要的目标，其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现，其二是项目驱动型企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来，确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中，这两个目标往往又会产生冲突，从而形成战略风险。
1.项目组合选择与组织战略的背离
合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要，也是企业的战略问题，企业必须进行有效的项目组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效水平。
如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目，而不重视中、长期的投资，短期内企业虽可以取得一定经济绩效，但是，随着时间的推移，企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差，即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化，如果长此以往下去，企业可能会被淘汰，这种短期行为是应该克服的。因此，企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据，必须从长计议，不应该被企业当前的资金状况所左右。
2.项目组合平衡与战略目标产生偏差
强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义，但它对近期经济绩效不一定具有正向作用，相反，它还可能有副作用，这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目，并赋予合理的投资比例，同时兼顾其它项目的投入，企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长，所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上，不宜过高，否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足，短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目，短期项目的经济绩效也无从体现，因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。
从上述比较和分析可知，在项目的投资政策中，尤其是创新项目的投资决策中，若过分注重短期投入的政策，对于企业近期行为是较为有利的，这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后，企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境，甚至岌岌可危，从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发，而不考虑近期利益，它可能使长期期望利益成为泡影，所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目，并赋予较多的资源，适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出，项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险，而且这些管理措施是相互联系、相互影响，对企业的战略发展目标产生重要的影响。 参考文献
[1]何鹏，谭章禄.项目群风险管理研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2006，2：70-74.
企业战略管理的特征篇8
[关键词]中小企业；财务战略；问题；对策
[Doi]1013939/jcnkizgsc201714336
随着我国社会经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，中小企业要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，实现本企业的更好发展，必须制定有效的财务战略，提高本企业的财务管理水平，制订科学、合理的财务活动和计划。[1]但是，就目前我国中小企业的实际情况来看，大部分中小企业受到发展规模和管理思想的制约，对财务战略的重视程度不足，导致财务战略的制定和实施存在不少问题，严重影响企业的长远发展。这就要求中小企业能够从财务战略的特点和内容进行全面的了解，然后解析当前本企业在财务战略中存在的不足，最后根据问题采取有效的应对措施，促进本企业发展。以下文章就中小企业财务战略相关的问题进行简要探讨。
1中小企业财务战略内容和特征
11中小企业财务战略内容概述
所谓中小企业财务战略，实际上指的就是企业发展战略中的一种，它是随着时代的不断发展而衍生出来的新领域，对于企业的长远发展有着重要的意义。目前，学界对于财务战略的定义还不甚清晰，不同的学者对于财务战略的表述各有不同。但是可以肯定的是，所谓企业财务战略包含了三个方面的内容：第一，要求企业在制定财务战略时能够以战略管理理论知识进行策略引导，制定科学的财务战略措施；[2]第二，在财务战略制定的过程中，要求能够从企业的财务管理方面进行考虑，综合考虑到企业的财务管理内容和战略发展之间的关系，实现企业经营活动和财务管理的有机结合；第三，要求在制定财务战略时能够具有一定的远见性，能够从企业长期发展的角度出发，实现有效的财务战略规划。
12中小企业财务战略特征
财务战略与一般企业战略具有明显的区别，也表现出明显的特征：第一，财务战略具有整体性特征。财务战略的整体性特征指的是，企业在规划财务管理活动时，必须要以企业的资金多少和盈利情况为前提进行合理的分配和投资，这就不得不要求企业管理人员能够以长远的目光来看待和策划财务管理活动，能够有效促进企业的长远发展，帮助企业从整体进行经营活动和财务活动的制定和规划，具有明显的整体性；第二，独立自主性。相对于传统的企业战略来看，新时期企业的财务战略具有一定的独立自主性。财务战略贯穿于企业发展的始终，其并不是只有当企业面临经营危机时，才会被提及的战略措施，而是一直处在于企业发展的过程当中，包含在企业的每个经营活动和规划当中。这说明财务战略具有一定的自主性。[3]同时，财务战略的独立性表现在，要实施合理的财务战略，必须要求能够站在旁观者的角度，以客观而清晰的角度对整个企业的生产和经营活动进行分析和研究，独立于企业本身，因此具有一定的独立性；第三，前沿性。财务战略具有一定的前沿性。企业在发展过程中，采取何种措施、制订什么样的发展计划，以及未来的发展方向是什么，均是财务战略的重要内容，而要做到这些，需要从长远的角度进行思考和分析，要走在企业发展和时展的前面，因此具有一定的前沿性；第四，附属性。财务战略的附属性，指的是财务战略是企业战略的一部分，其必须要以企业的总体发展战略为前提和基础，需要坚持一定的准则；第五，复合性。财务战略的复合性要从财务战略的内容体现出来。财务战略的制定要求能够从企业经营活动、财务管理活动、经营利润以及成本核算等多方面进行综合考虑，同时还需要分析企业在发展过程中面临的各种相关因素，如市场因素、政策因素以及内部因素等。只有这样，企业才能够制定完善的财务战略，降低企业的财务风险，实现企业的长远发展。因此，企业的财务战略具有一定的复合性，制定企业财务战略必须要与企业的实际情况进行紧密结合。
2当前中小企业财务战略的问题
21财务管理职责不清
就我国中小企业而言，大部分的中小企业属于家庭式经营模式，这种模式有其自身优势，但是也存在明显的弊端。从财务战略角度来看，要制定完善的财务战略，推动企业的长远发展，首先要求企业能够建立独立的务管理部门，设立相应的岗位，并配置相应的专业人才。否则，不利于企业发展。例如，曾经辉煌的百信鞋业，创始人李忠文任人唯亲，几乎所有核心和重要部门的负责人由其亲朋好友担任，财务管理部门的管理人员专业性不强，财务管理混乱不堪，影响发展。[4]
由于中小企业家庭经营的模式特征，不少中小企业并没有设立独立的财务管理部门，财务管理工作通常由企业领导自己兼职，因此导致中小企业财务管理职责不清。[5]此外，家庭管理模式下的人员在专业素质方面存在一定的不足，因此很容易影响到企业财务战略中的有效性和合理性，影响企业的长远发展。
22财务核算问题突出
财务核算对于企业的经营决策有着重要的影响，财务核算的准确性可以提高企业经营决策的科学性，但是就当前我国中小企业在财务核算方面来看，不少中小企业的财务会计人员专业素质存在较多不足，直接导致的后果就是财务核算的细节出现各种各样的问题，影响企业经营决策的有效性，也影响财务战略制定的合理性和科学性。
23资金短缺筹资融资难
资金链是企业健康可持续发展的基础，支撑着整个企业的正常运转与健康发展，资金链对于企业来说就是生命线。但是目前中小企业面临着的问题是非常普遍的。资金短缺，资金链来源单一，筹资融资能力较差，筹资融资渠道单一，严重影响着企业的发展，甚至威胁到企业的生存。2001年，中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在银行筹集资金未果的前提下，大规模地开办连锁店，最多的时候达到了一百多家，结果资金链断裂，资金被连锁店耗尽，欠下大量债款，最终倒闭。[4]
3中小企业财务战略发展对策
31优化中小企业资本结构
中小企业财务战略的制定和实施要求企业能够解决当前的重点问题。就目前中小企业财务战略的情况来看，其存在的重点问题在于企业的资金不足，无法实现本企业的更好发展。为了解决这一问题，企业必须要优化资本结构，采取有效措施提高自我的经营利润，并注意加强与银行的合作。中小企业在发展规模上存在一定的限制，这与企业自身的发展实力以及企业的类型特征有关，但是随着中小企业的不断发展，目前中小企业已经成为我国的重要企业。因此，我国政府也采取了不少的优化政策，用以扶持中小企业实现更好更快发展。因此，在当前良好的政策环境下，企业只需要与银行建立一定的友好关系，争取获得银行的政策支助，然后立足创新和科技，即可获得更好的发展。当然，除此之外，中小企业也可以通过向社会吸引资金的形式，解决企业的融资难题，提升企业的竞争实力，扩大企业的发展规模，实现企业的更好发展。
32营造良好的财务战略环境
要制定完善的中小企业财务战略，必须要求企业具备良好的财务战略环境，这就要求企业在发展过程中能够加强对环境的分析和研究，争取营造更加有利的战略发展环境。中小企业的规模相对较小，但是企业可以通过不断的发展而进行扩大，这是企业必须要树立的思想观念。在这一观念的引导下，企业要更加重视财务战，以及养成科学财务管理的重要习惯，科学管理企业财务，提高企业财务管理的水平。例如，重庆海通投资集团为了自身的长远发展，建立了独立的财务管理部门，招聘专业的财务会计人员，对财务预算和核算等进行专业分析和管理，避免财务管理任何一个环节出现漏洞。
当然，要营造良好的财务战略环境，还要求政府能够加大对中小企业的政策支持，不仅在银行贷款方面给予中小企业一定的优惠，还要求能够对金融机构和中小企业民间信贷进行政策扶持，帮助实现中小企业的更好发展。
33提高企业的资金利用效率
资金周转率的提高可以帮助企业更好地进行投资经营，从而提高企业的投资效益和生产效益，促进企业的长远发展。因此，要求企业在实际的经营发展中能够加强对资金周转的重视，并采用有效的措施来提高资金的利用效率，加速提高资金的周转率。就目前我国中小企业的实际发展情况来看，中小企业的财务战略问题较为突出，尤其表现在资金周转方面。我国中小企i的资金周转问题主要表现在两个方面：一方面是由于中小企业的资金总数不足，融资较为困难；另一方面则是，由于企业领导在财务管理中没有认识到资金利用率的重要性，导致成本预算和核算严重超支。因此要求中小企业能够从成本控制着手，制定严格的成本预算制度，并加强对财务的控制和管理，减少不必要的成本浪费，同时保证和增加企业的现金数量，提高资金的利用效率。
4结论
综上所述，中小企业是我国重要的企业，其对于促进我国国民经济的增长有着重要的作用和意义。近年来，我国中小企业的规模不断增大，说明中小企业的发展潜力巨大。因此，为了进一步促进中小企业的更好发展，各中小企业必须要制定完善的财务战略，提高自我的竞争实力。但是，就目前我国中小企业财务战略的实际情况来看，不少企业并不具备财务战略意识，财务管理和控制力度严重不足，限制了企业的长远发展，因此，要求企业能够创新思想观念，加强对财务管理的重视，从自身的长远发展出发，制定有效的财务战略措施予以应对。
参考文献：
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[3]王臻论中小企业财务管理之财务人员管理的问题及对策[J].经济研究导刊，2013（22）
[4]曾朝晖，王逸凡百信鞋业神话缘何破灭[J].中国工业新闻报，2004（12）
企业战略管理的特征篇9
关键词：人力资源管理；企业战略；知识型企业
当前是知识经济的时代，知识型企业已经是现代社会发展的关键构成部分，对传统的组织结构会造成巨大的冲击。企业内部传统的组织模式已经产生了巨大的变化，之后的发展趋势将更加偏向于知识化以及信息化的发展，注重创造知识、传播知识以及对知识的应用，并将其作为企业发展的主导地位。与以往较为传统的企业比较，知识型企业在自身发展的过程中产生了一些全新的特征，其未来的发展需要依靠人力资源，因此，保障好企业未来的发展，人力资源管理成了企业首先需要考虑的重点问题。
一、知识型企业人力资源战略
1.知识型企业的含义。知识型企业是指依赖无形资本，以知识和相关信息的产生，传播和应用为形式主体的增长企业，细致对其分析便是企业当中产生的知识贡献率超过了50%，就是知识型企业。这类企业与普通的企业有很大的不同，其中最明显的特征便是知识，简单来说便是其投入和生产、销售和相关管理等都是知识，这种无形的资产在企业的发展中有着至关重要的作用，在这样企业环境下，知识型工作人员具有重要作用。2.企业人力资源战略具备的内涵。人类资源战略是指与人力资源相关的实践以及政策的策略方式。随着现代技术的全面发展以及经济的全球化，企业面对的生存和发展环境更加复杂，所以要制定有针对性的发展战略。只有这样，企业才能在极其复杂的环境下及时调整好自己的经营策略，提升对外部环境的适应程度。其中在企业的发展战略中，非常重要的组成部分便是人力资源战略，通常会将企业制定的发展战略和外部环境产生的变化当作重要的决策依据，详细规划出人力资源的发展策略、目标以及行动，以便人力资源管理能更好地适应企业发展要求，带动企业的发展。因此，企业内部对人力资源的管理能带动企业成长，推动企业的发展。
二、知识型企业制定人力资源战略的重要作用
1.人力资源供需平衡的作用。在知识型企业工作的人员通常具有很强的流动意愿以及自主意识，如果企业不能满足自身的需求，就会选择离开。因此，企业内部人员流动量较大，合理制定人力资源战略有益于企业制定未来的供需情况，以便定制科学的人员招聘、培养和保留的计划，保障企业内部能拥有足够的人员数量。2.实现战略目标的作用。该类型的企业为技术非常密集的企业，人是决定成功和失败的关键因素。其中，人力资源是制定战略的关键因素，更是实现战略目标的保障。通过制定战略规划，企业会对当前人力资源的情况有更加清晰的判定，能为制定的战略和目标提供强有力的依据。通过具体的规划，可以更好地帮助企业实现制定的经营目标。3.有序开展人力资源管理活动的作用。企业内部的人力资源战略规划为管理工作的重要基础，为之后的招聘工作、员工晋升工作以及培养员工工作等提供了关键的数据信息，以便推进企业当中各项工作的顺利开展。如果企业内部没有制定科学的战略计划，那么企业内部的招聘、人员晋升等工作便会出现较大的随意性，最终的结果便是缺少工作人员或者人员较多，结构不合理。
三、知识型企业人力资源管理的战略定位分析
1.树立以人为本的发展理念，革新人力资源管理的理念。革新管理的理念是企业内部对人力资源进行管理制定的第一策略。在人力资源管理思想不断创新和融入新内涵的今天，已经有非常多的结果表明成功的管理需要企业制定合理的管理系统，更需要在进行管理时获取每一方的信任，公平公正。虽然现在管理人员已经注意到了实施人本管理的重要作用，但是有些组织制定的管理策略很少能在政策上将这一点反映出来。因此，只应用以人文本的管理思想是远远不够的，要让工作人员真正感受到自己被企业所重视，体会到人力资源的管理更多的是站在工作人员的角度实施的管理工作，切实展现以人文本的管理理念。要将这一思想战略实现，企业的管理人员一定要革新自身的思想内涵，并不断将其深化。可以学习一些先进的管理形式和手段，多与基层工作人员沟通，找出管理的漏洞，做出适当的调整。2.调整和开发人力资源管理工作的效率。在企业内部，对人才进行管理本身便是一种知识资本，给予极高的重视，并要切实的将其应用到对人力资源管理的工作当中。人力资源相关的管理需要对工作人员系统的优化和配置。第一，要根据真实的岗位需求，择选出符合岗位要求的工作人员到适合的岗位上，以便提升工作效率；第二，在对工作人员进行安排时，要结合每位工作人员具备的不同优势特征，深度挖掘工作人员的潜能。具体来说，在对人力资源进行优化配置的过程中，需要使其中的三个变量满足最大的匹配需求，即工作效率、人力资源开发以及工作人员的满意程度等。这些都对企业提出了更加严格的要求，企业要针对员工的工作特征，专业能力、年龄、学历等适当的整合和调整，发挥出巨大的协同效应，找出最优秀的工作匹配。因此，知识型企业要对管理人员重新进行调配，匹配好员工的年龄、职业以及文化特征等，并注重对工作人员能力培养的工作，可利用专家讲座和进修班的形式，深入学习先进的管理手段等，可以先在企业内部组织小规模的工作人员实践，并不断做出调整，提升管理人员的管理能力，促进管理者理念的更新，以便管理工作能迎合知识资本的特征。3.建立学习型组织，制定人力资源管理的策略。人力资源管理的最终目标为带动企业高效运转，结合企业内部分析，企业内部的高效运转需要依靠知识资本的全面提升。因此，在具体的管理的策略当中，要提升对知识资本的展现，同时企业要构建学习型组织，其是对人力资源进行管理的重要战略。企业要切实做到：在招聘人才时，不但招聘的人才要与需要的岗位相匹配，更要注重工作人员的发展空间，使用综合招聘的形式，结合心理测试、工作模拟、访谈等，妥善地进行招聘。在制定工作酬劳时，企业需要把更多对知识资本的尊重体现，提供良好的福利条件等。在绩效管理层面，因为工作人员的工作结果需要较长时间才能有所展现，有较多的工作人员对企业做出的贡献是隐形的，所以对于绩效管理的制定不单要将业绩作为指标，更要考虑工作人员的行为以及工作能力的提升，应用多角度的考核形式展开考核工作。总之，现代社会为知识竞争的时代，是人才进行主导的时代。针对知识型的企业，要强化对企业内部人力资源进行规划的战略计划，企业要将其作为制定战略的关键构成部分，以便利用人力资源管理带动企业全面的发展。
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企业战略管理的特征篇10
摘要：面对日益激烈的市场竞争，有效实施财务战略对企业竞争力的提高有着至关重要的作用。随着“互联网+”时代的到来，它将如何影响中小企业财务战略实施？本文首先分析中小企业的财务现状，然后给中小企业的财务战略管理提出相应的措施。
关键词：财务战略；中小企业；措施
一、引言
“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。
“互联网+”的“+”指的是加速度，改变了企业的传统运营管理方式，企业财务战略的实施步伐能否与之相对应，对于提升企业竞争力有着深刻的影响。
二、财务战略的理论基础
财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业总体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。
在“互联网+”时代这个大背景下，中小企业在资源相对短缺的情况下，不能对此无动于衷，应该主动出击创造机会，结合企业自身实际情况，制定出有利于企业发展的有效财务战略，通过合理配置有限资源来提升竞争力。
三、财务特征分析
有效地财务战略必然要适应企业发展的各个阶段的财务特征，能够符合企业总体战略和竞争战略的要求。企业发展阶段可以大致分为：初创期、成长期、稳定期和衰退期。只有通过对各个阶段的财务特征进行分析，才能够在不同时期制定出符合时代要求的企业财务战略。
（一）初创期财务特征
在该阶段，企业的最大目标是生存。在新产品刚刚开发出来投入市场，未能被广大消费者所认可，产品结构相对单一，盈利能力较差；同时，又需要投入大量资金进行市场宣传、拓展以及产品的维护与开发，因此该阶段财务特征呈现支出大于收入的状态，难以形成利润积累，需要进行外部筹资。
（二）成长期财务特征
在经历过原始积累的生存努力之后，企业会慢慢找到适合自己的运营方式、业务结构、盈利模式等，这些都是公司成功运转的基础。企业有了一定的营业额和规模后，需要相应的人力资源，因此，该阶段除了继续开发新产品和拓展市场所需要的资金投入外，需要投入一定量地资金招聘合适的人员、培训员工等。
（三）稳定期财务特征
企业在经过快速发展后会进入稳定时期，企业增长速度及经营风险会有所回落，产品结构、人员配比以及运营方式等都较为成熟，外部筹资规模较前期有所回落。
（四）衰退期财务特征
当企业进入衰退阶段后，由于产品销售额下降等因素，导致中小企业现金周转速度变慢，外部筹资等活动将有所上升，以保证能有足够的现金流。
四、实施财务战略的现状及问题
如今，信息化时代越来越密集，越来越多的大企业走出国门，与国际企业交往越来越密切，已经深刻意识到财务战略的重要性，并着手制定并实施财务战略，然而能像大企业一样高度重视财务战略制定与实施的中小企业却寥寥无几。那么，中小企业在实施财务战略过程中存在诸多问题，具体表现在：
（1）缺乏科学、现代化规范的财务战略方案；
（2）忽略企业内外部环境分析，财务战略目标制定与总体战略、竞争战略不相符；
（3）在财务战略实施中，人为降低财务预算制度的作用；
（4）企业财务管理体系还不够完善等。
五、财务战略的实施措施
（一）制定有效的财务战略目标，建立战略思维观财务战略目标的合理性，将有助于企业总体战略目标以及竞争战略目标的实现。
企业首先应建立科学、现代化的财务管理体系，建立以财务管理为核心的现代企业管理制度，通过调控资金链、成本支出和利润等，来引导企业经营管理所涉及的各个方面。
同时，企业也要深刻意识到企业战略管理对于企业持续发展的重要性，建立战略思维观。
（二）执行财务预算控制，确保有效实施财务战略中小企业实行财务预算控制，一方面应确保在财务战略方案的指导下，科学合理地编制各种财务预算。
另一方面，在实施财务战略过程中应严格执行所制定的财务预算，不得随意更改、超出预算；同时也要注重对企业内外部环境变化的关注，及时调整预算，以适应企业战略环境。
（三）重视企业内外部环境分析，灵活运用战略分析工具
中小企业财务战略的制定与实施受到企业战略环境的影响。因此，应重视战略环境的分析，同时灵活运用战略分析工具，是制定与实施财务战略的关键。
（四）构建财务危机预警系统，有效控制财务风险
中小企业在财务战略制定与实施过程中，可以设置并实时观察敏感性财务指标，通过运用危机预警模型，实施监控危机信号，以便企业采取相应措施进行有效地调控，避免财务危机的发生。
参考文献：
[1]李克强.2015年国务院政府工作报告[R].北京：国务院，2015.