战略规划的理解篇1
关键词：战略规划；层级；初步发展模式
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
一、战略规划的内涵
企业战略规划是企业运用的重点工作之一，运用正确的方式，战略规划方能发挥其功能与提高其竞争力，并可为产品创造差异化，以应对市场复杂化、消费需求多元化与科技精进化等环境变迁。战略规划的目的是在企业目的、目标与能力以及市场机会的变化中求取发展与维持战略的一致性与吻合性，其主要工作首在界定公司任务与宗旨、设定公司目标，并建立企业特色与特征。不少学者通过以战略分析工具Swot（Strength，weakness，opportunity，threat）作为战略规划真义的表达，认为“战略规划一方面是希望了解环境变迁的趋势，掌握机会，逃避威胁，另一方面则需要发挥竞争优势，以补经营劣势”。依据该意义其说明战略规划的进行步骤为：（1）寻出企业竞争的优势与劣势；（2）确定经营目标及战略性目标；（3）分析环境找出机会与威胁；（4）针对机会、威胁、优势与劣势，提出战略构想；（5）新战略展开；（6）订定计划并编列预算；（7）调整部门政策与企业组织；（8）战略检讨。
二、企业战略规划的层级
（一）规划组合的战略规划。规划组合是指在塑造公司印象的视觉要素间考量如何分配实施规划力与预算，包涵平面规划政策、包装规划政策、产品规划政策与环境规划政策等。而这四项战略规划政策均与市场政策相关连，因而基本上必须与价值、产品、广告/公关、销售等市场组合等要素相协调。通常战略规划涵盖四大规划政策，而其战略规划的施行、选择与决策均较偏向高层管理阶层，因此其战略规划的层级可归为以四规划政策所组合的公司战略规划。
（二）规划类别的战略规划。通过学者们所界定的三种规划活动，也即公司识别的开发、可销售产品的规划、使用环境的规划，可提出三种不同类别的战略规划。一是管理公司的传达与识别；二是可销售的产品规划；三是环境规划。这种战略观点与上述四项规划政策有相似之处，均以规划活动作为战略的分类，但其不同点在于明确指出其规划活动似应有其自有的战略而非是战略下的政策。
（三）产品识别的战略规划。不少学者认为管理人员的日常运营规划实务工作是战术性的而非战略性的，战略规划则是管理阶层运用日常运营规划作为战略性工作，其将战略规划限制在创造产品识别，属管理阶层所发展的战略以差别化公司的产品与规划，或运用日常运营规划发展全面性的产品家族。这一产品识别类似于公司视觉识别或品牌识别，其论点似将战略规划界定为由管理阶层运用规划以树立产品识别。
（四）规划专案的战略规划。学者Cross主张战略管理人员是旅行者，而战略规划程序则是问题解决的旅程，战略管理人员或规划小组针对规划专案在计划过程中采行所期望的行动谓的战略规划。在无明显的行动计划下所采取新奇的规划状态称之随机寻求战略（RandomSearchStrategy），而在可预测、熟悉与知晓的情况下由传统技巧与理性方法中抽取的相关战术，称之为预先构想战略（prefabricatedStrategy）。战略管理人员因其背景与工作性质而较不介入战略性角色，但实务上也应较具战略性，并应由战术工作提升至介入战略性程序。通过对一些战略管理人员在规划程序的前期阶段的行为，以问题解决的品质解释研究发现，其以工作模式区别战略规划为阶段引导形（Step-oriented）战略与功能引导形（Function-oriented）战略。因此规划程序前期的规划工作模式、规划程序中的思考方式与战略规划方法均是规划专案战略规划的探索范畴。
（五）层级化战略规划。依据管理层级与其必要的活动，一些学者提出战略规划管理矩阵，并指出战略规划阶段具有三个议题，包括战略、政策与程序规划，而在三个管理阶级中每一层级均有其应有的战略议题、战略的负责人与内容。第一层级董事会/高层，界定企业战略目标编入规划目标、核可结合营销战略的战略规划、确认战略规划；第二层级中层/事业/功能，应用规划稽核告知战略、界定达成企业规划目标的战略规划、与营销及其他功能协调详细的战略；第三层级规划活动/功能，保持对规划趋势的认知、对规划目标与战略作出贡献。
从上述分析可知，战略规划是存在不同的管理层级中，也有其应有的负责人与内容。一些学者主张规划管理活动中的设定规划目标、界定规划标准、执行规划稽核、组织规划活动、评价规划结果、政策规划等是为高层战略规划，而在结合客户营销与程序企划的规划委托案则归为规划层次的战略规划，也即呈现双层级的战略规划。
三、战略规划初步发展模式
战略对企业而言可视为生死存亡的竞争利器，对规划而言战略也有其运用与研究的价值。本文结合企业战略规划的层级观，提出战略规划运作的初期模式。该模式涵盖战略规划5w定义；战略形成方式；战略形成途径；战略时序观；战略形态、构面、因子；战略规划途径六大方面，统合成战略思考阶段，而战略规划层级的厘清列为战略界定阶段，后续的程序则参考企业战略的规划程序，整合战略思考、界定、分析、研拟、执行、检讨等六阶段构成战略规划规划程序。这一初步发展模式可供实务界运用以及学术界研究时的参考。实务界运用时，可以5w先行界定战略规划的意义与其组织层级，并思考战略的各个思考视点，以利在战略规划规划前能有清晰的前提与范畴，充分发挥战略规划在实务运作上的实用性。学术性探索时，也可由战略思考的六视点与战略层级作为研究主题寻求的探索工具、研究范围的限定、研究前提的界定与研究变量的取舍，例如组合战略时序与战略形态以探索不同时序的战略形态；或组合战略层级与形成途径以了解不同组织的战略形成；或探索单一方向内的相关性如战略因素、战略构面与战略形态的相关性及其组成关系等。
参考文献：
战略规划的理解篇2
对于企业最高决策者来说，战略大方向是最重要的，往往亲自负责把握，但随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出高层管理人员的视线，最终可能变成一纸空文。
纵观目前国内企业战略执行与战略管理的现状，不少企业的高层对战略管理的认知更多还停留在战略规划环节，全面系统的环境审视与战略规划固然重要，但更重要的是战略的执行。对于企业高层而言，多年的市场与行业经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：业务在转型，市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施。很多企业都制定了自身的发展战略，接下来都面临着内部如何有效推进和实施战略的问题。换言之，企业必须提升自身战略实施的能力，这一需要随着外部市场增长空间放缓和竞争环境的持续激烈显得越来越强烈。
二、企业战略实施的现实问题
（1）外部环境和业务机会使得战略目标自发实现，战略实施与管理的重要性与紧迫性难以体现，关注度不够
产值规模等财务目标是企业高层最为关注的，他们大都在下一个发展周期的战略规划中确定了自己企业在未来几年内的财务目标。利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个美好的愿望，而到了一个发展周期结束能不能实现只能是“靠天吃饭”了。但由于外部的良好环境带动了业务量的快速增长，企业并不愁“吃不饱”。因此，从结果上看，往往之前制定的短期财务目标也都实现了，看似战略实施成功了。正因如此，外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知，并且，有效的战略执行本身能够发挥的作用及其在统领企业运营活动中所能实现的功能，在这种假象中不可避免地被掩盖和忽略了。
（2）企业内部战略管理体系的缺失造成组织并不具备战略实施的组织软环境，高层战略意图难以实现
实际上，目前不少企业的高层对战略管理的认知还停留在单纯的“做战略”，而包括战略管理在内的一切管理活动都应该是一个闭环式的管理过程，战略管理本质上体现的是“战略控制论”而非“战略形成论”（即便自发形成的战略并不一定不对，这涉及到对战略本身的理解）。因此，战略管理同样包含了以目标管理为轴心，基于计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程。但对于企业最高决策者来说，“战略大方向”是最重要的，往往亲自负责把握，战略实施等的相关细节则可交由下属完成。很多企业的高层苦于自己有前瞻性、有高度的战略思想和意图得不到中层以下人员的理解和认可，得不到有效的贯彻落实，这固然有战略宣贯和引导方面的问题，但组织内部管理管理机制与能力缺失的软肋，往往是造成这一局面的主因。
由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标难以被观察和衡量，企业很难判断其是否运行在既定的发展方向上，是否偏移甚至背离。没有战略管理这根主线牵引的战略制定就成了一叶“浮萍”，你无从判断它最终能否飘进战略目标实现的“圈”。
（3）战略规划的目标与行动之间缺乏严密的内在逻辑性，造成战略与日常运营工作脱节
战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司总体、业务和职能三个层面的战略之间到底建立了何种有效的因果支撑连接关系有时是经不起推敲的，尤其是在职能战略与提升举措方面，在战略制定中往往倾向于“一窝蜂”，所有的问题和不足都要改、都要优化，但这其中有没有考虑到投入的战略实施的成本预算能否支撑的问题，有没有考虑是否所有的职能优化举措都对设定的目标起到正向作用，是否都起着同等程度的正向作用，如果不是的话，这些要素对驱动战略目标实现的轻重缓急的程度又做何种区分。从职能线条到业务战略到总体战略，各个层面战略之间的因果逻辑关联和战略路线图往往是不够明确的，也很难为公司的战略实施提供清晰的指南。
很多企业，尤其是国有企业的职能管理部门宁愿战略规划中的职能战略部分非常粗浅和模糊，这样一来，分解到职能管理部门的目标和行动（具体的工作事项）就不会太明确，职能管理部门的绩效压力很小，只要按部就班地完成难度不大的日常工作就可以了。导致职能管理部门的管理工作往往偏重于事务性的、常态化的日常工作，但真正支撑业务转型、业务调整的战略性的职能线条的改进提升工作却很少，导致企业日常运营活动与发展战略的严重脱节。
（4）战略制定的目标和计划体系不够细化，战略规划本身不具备可实施性
战略制定的可实施性也存在一定问题。一是目标确定的严肃性和有效性不够。相当多国有企业刻意定一个保守的求稳的目标，使得目标过于容易达成，起不到应有的牵引作用，战略实施的有效与否也就无从谈起；而相反，过高的目标和期望又容易让员工失去信心。因此，制定一个“够一够还是能够得到的”目标是关键的开始。二是战略制定的细化程度不够，尤其是没有完整的目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化，也就不能为具体实施工作的推进和考核指标的提取做有效的铺垫和支撑。
三、企业战略实施活动的改进与提升
笔者在近年来企业战略探索过程中发现，越来越多的大中型企业的高层在战略制定之后，开始更加关注和重视企业战略如何得到有效的执行和落地，并希望以此来推动企业管理能力和精细化程度的全面提升。部分企业已经开展并初见成效的战略管理创新活动主要体现在以下几个方面。
（1）企业高层树立正确的战略管理意识，凸显战略管理活动本身对目标实现的推动作用
在外部市场空间的调整变化和对企业内部管理能力要求日益提高的背景下，企业的高层管理者逐渐树立闭环式的战略管理意识和认知。企业高层对自身在推动内部战略实施活动中所扮演的角色和发挥的作用有着更为清醒的认识，对战略实施活动进行必要的过程性的协调和干预，而不是以“战略制定决策者”的姿态自居，对战略执行活动置之不顾。
（2）建立内部闭环的战略管理机制，将对既定战略的管理活动转化为组织运行的内在机理
从战略制定到战略实现的过程要求企业必须逐步具备战略管理的组织软环境和对既定战略的实际管理能力，包括必要的战略管理的主要职能与组织机制保障，确定的战略管理活动的运作流程，分解年度目标、年度经营计划的审核，对年度经营计划的实施情况进行监控、结果反馈、偏差分析、纠偏对策等一系列的环节，才能对战略进行有效的动态管理。建立内部战略制定与决策、战略评估与反馈的常态性管理机制，从而提高自身对战略活动进行闭环式管理的能力。
这种机制具体体现为基本的战略管理制度办法和一系列战略管理流程。战略管理的闭环过程包含了总体战略制定、以年度为周期的目标与计划分解、战略执行情况评估反馈、战略规划的滚动修订与调整等。这些流程建立了各项战略管理活动的完整程序，同时，鉴于很多管理活动都需要多个职能管理部门共同协作完成，流程的细化也将各个职能部门和主体对某一项战略管理活动的不同职责分工加以了清晰地界定。战略管理制度办法则对这一系列活动从制度条例上加以约束，以明确其严肃性。将战略管理办法和流程的严格执行作为显著提升企业内部管理执行力的有效抓手和突破口，能够帮助企业逐步获得内在的管理战略能力，真正促成以战略为中心、为导向的组织模式的达成，并将其渗透固化为组织运行的一种内在机理！
同时，企业通过四个体系的完善来构建闭环式战略管理过程，即基于战略地图的目标体系、基于年度经营计划的计划体系、基于过程反馈纠偏的监控体系、基于战略计分卡的绩效体系。对整体发展目标向各个部门和不同的阶段进行分解，进而制定以年度经营计划为线索的详细计划体系，针对业务和各个职能线条的目标明确不同维度的行动计划，保持定期的对实施结果的过程性控制，最后通过部门和岗位绩效考核体系的有效牵引与激励，确保部门工作围绕公司战略展开，提升组织业绩，支撑战略目标的实现。
（3）运用更有效的战略制定框架和战略沟通语言，改善战略制定的内在逻辑性问题
常规战略规划文本的结构是一种层次结构（即公司层战略业务层战略职能层战略），尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；而战略地图则用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言。
将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图，从财务、业务、内部管理和学习成长角度构建公司的战略目标体系，分解战略Kpi，并反映各战略要素间的因果关联关系，以此来有效建立战略制定与内部运营之间的链接。这种内在的关联性反映了各战略主题之间的因果逻辑关系，为公司的战略实施提供一个清晰的指南。借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，形成具有清晰因果关系的战略路线图。
（4）越来越多的企业在战略规划结束之后，开始着力于全面目标体系和行动计划体系的逐层分解和细化，让战略规划更具可实施性
将战略地图中的每一个战略主题都转化为具体的衡量指标与目标值，进而基于要实现的指标和目标值开发对应的行动方案，即为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。行动方案应该对要实现的战略目标起到正向因果作用。借助设定的战略计分卡的衡量指标和目标值，对战略地图中各项战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个清晰的管理框架。
战略规划的理解篇3
[关键词]大学战略规划启示
一、高校发展战略规划的内涵和意义
战略指的是涉及学校长远利益、核心价值的问题，是针对学校的整体利益、长远发展、核心问题的解决方式、方法和思路。通常包括组织的长远目标，以及为实现这些目标所需要采取的行动方案和指导资源获得，分配和使用的政策方案等。规划，是某工作领域中一定时间段内发展诸因素的综合谋划与部署，包括规模数量、质量水平、条件支撑、投人来源、制度保障的分项设计与综合。发展规划作为一种未来导向的目标设定和行动方案，在组织内部管理中发挥着行为导向、资源分配、决策协调、参与动员和效率评价的作用。高校的发展战略规划也应该是超越学校日常运行的细枝末节，把握学校事业的全局，在不断变化的环境中关注和考量学校总体的发展问题。
高等学校的发展战略规划，是一所大学对未来发展的谋划，安排、部署或展望，是学校在一个较长时期内全局性、方向性的发展目标和思路的集中体现，是对学校未来发展趋势的科学预见和创新性思考，也是对其自身水平和特色定位的反映，是高校改革发展建设的顶层设计和行动纲领。发展战略规划的主要任务是对学校改革、发展与建设的研究以及战略思路和规划方案的制定、决策与实施。具体来说就是要确立今后一段时期学校的奋斗目标发展、思路办学理念、特色定位以及为达到这些目标所应选择的办学模式和战略举措等。
高校制定发展战略规划既是适应外部环境的客观需要，又是促进自身发展的内在要求。一方面，进人21世纪，我国高等教育正面临前所未有的新形势和新变化。从国际上看，以人为本、教育国际化、终身学习等理念正逐渐成为各国教育界和公众的共识。从国内看，高等教育迈向了大众化、，科教兴国、人才强国，战略深人人心，办学体制和模式日趋多样化，社会各界对高等教育的关注程度也提高到一个新的水平。所有这些都需要高等学校来认真研究和深人思考，通过制定和实施发展战略规划来把握机遇，应对挑战。另一方面，大学的建设发展首要的是资源支持，主要包括政府投人和社会的投人。当前各级政府部门也已经将组织大学制定实施发展战略规划，作为对高校进行宏观管理的重要手段，并以此作为各类评估和拨款的重要依据。这就要求高校有一个科学合理的发展规划，从而在各类资源争夺战中占据有利位置。同时，高校之间的竞争不仅是投人的竞争，也是产出的竞争，即办学质量、水平与效益的竞争。大学如果不能准确地设计自己的发展目标，选择合适的发展方向，就难以提高质量、水平，也就无法提升自身的竞争力。
二、中外大学战略规划的相同点
（一）重视外部环境扫描
任何组织的生存和发展都需要协调组织与外部系统之间的关系。在今天的知识经济时代，大学不仅需要继续保持原有的价值追求和独立品格，还需要积极回应社会需求，迎接未知的危机和挑战。对外部环境的扫描是制订战略规划的前提条件。一般来说，学校对环境的审视包括技术预测、财化、人口估计、社会文化评价、政策法律分析、竞争对手和市场需求等。对环境的透彻分析，是制定战略规划的前提。大学只有了解自己所处的位次和境地，明确市场、资金、竞争对手的变化，方能实实在在地服务于国家和地区。在环境审视中，高校都非常重视高等教育发展趋势的分析。如高等教育的国际化不仅使大量学生在他国接受高等教育，教授也“迁移”到他国的学校去工作，这种吸引国外生源、引进优秀师资的做法在各研究型大学的战略规划中屡见不鲜。
（二）注重校情分析
战略分析的两个关键领域是外部环境与组织自身。组织自身分析在战略规划中常设定为校情分析，只有对自身的优势、略势分析的足够清晰，才能相促进其发展。校情分析涉及传统和价值观、学校位置、学科专业状况、财政情况等，其中人才培养、科学研究、财务运行情况是重点，通过分析可以发现学校在学科专业、师资队伍建设诸方面的优势和不足。
大学战略规划并非面面俱到，它是大学依据科学可靠的数据分析来确定的有针对性的、清晰具体的战略目标。当今教育系统的竞争异常激烈，想要在其中站稳脚跟并赢得发展的主动权需要大学具备鲜明的个性和特色，在制定战略规划时，一方面重视对大学传统、价值观的秉承，另一方面也认真审视自身的比较优势，以避免出现好高骛远、大而全的发展目标。
（三）突出学科建设，重视师资队伍配置
面对高等教育的激烈竞争，中外大学不约而同地在寻找自己的特色，力求以优势保持领先，其战略规划中通常都明确了自己要大力发展的学术领域。早于1983年，大学战略规划的鼻祖乔治・凯勒就指出：“具有高度创造性、创新性的学者与教师的比例少有超过1/10的，当国家对研究和新思想的依赖加强时，这1/10的人才就变得更为可贵了”。许多大学开始面向世界招聘杰出教师，不仅引进单个教师，也开始引进团队。
三、中外大学战略规划的不同点
（一）文本布局不同
一般说来，国外大学战略规划的文本一般包括：题目、规划摘要、学校介绍、愿景、使命、环境审视、校情分析、战略目标、战略措施、附件。国内大学战略规划的文本一般包括：前期工作总结、环境审视、校情分析、指导思想、战略目标、战略措施。形式上的不同主要体现为题目、规划概要和附件部分。对比分析发现，国外大学的战略规划文本表现得更为成熟和正规。首先，国外许多大学的战略规划配有凝练而富有感召力的标题，如“前瞻思维”、“通向卓越之路”、“与众不同”等；相比而言，我国大学战略规划基本采用“××大学××规划”的单一模式。
其次，国外大学在规划文本的最前或最后一般有一个规划概要，主要起精简版战略规划书的作用，帮助人们更好地把握整个战略规划。
再次，国外高校为提高财政、资源与战略规划的结合程度，常在战略规划的最后以附件形式附上学校的财政预算，并且将年度预算与战略措施挂钩，确保中期财政预测能反映战略规划的需求，使财政与资源分配过程公开化。我国高校现在也开始重视这一部分工作，有些学校不是以附件而是在正文的最后直接设章论及实施与保障工作，但具体研究仍处于初级阶段。
（二）国外大学战略规划更加注重决策的开放参与性
规划的制定并不是一个线性的过程，而是一个需要校长与教职员进行充分的说理、协商和议定的过程。成功的战略目标取决于组织机构中的广泛支持和参与。当组织成员了解到战略规划将给他们自身带来的改变后，他们将更容易对大学的发展愿景达成共识，并参与大学的战略行动。当大学战略发展理念在机构和成员之间广泛传播时，将有利于营造新的文化氛围，并在大学内部形成凝聚力，从而激发大学成员的工作热情、创造力和责任感，促使大学全体成员为实现战略目标而努力。正如莱斯利和弗瑞威所言，“当战略规划工作成为一个连续的尝试性过程，在此过程中允许并接纳来自许多不同方面的决定，它将发挥最佳功效。”美国大学战略规划的制定是一个具有公开性、广泛参与性的讨论和商议的过程，同时也是一个从上至下与从下至上相互反馈、调整的决策过程。
（三）国外大学战略规划与财政预算更加紧密结合
由于现代大学发展的规模性和复杂性，大学财政基础是否雄厚、财政预算是否合理高效在很大程度上决定了一所大学的发展进程，因此大学战略规划应该与财政预算紧密结合，应了解组织内部的资源能力和经费基础。大学战略规划不仅需要明确解决哪些战略问题、实现哪些战略目标，还应该衡量实现这些战略目标所需要的财力、物力和人力上的投入产出。尤其是在大学办学经费有限、筹资困难的情况下。目前我国战略规划制定及其实施过程对于经费分配和资源管理重视不够，战略规划实施缺少保障和动力机制，容易导致战略规划难以实行。国外大学的战略规划非常重视合理分配与协调使用有限的经费，而不是一味地为了实现目标而追加新的经费，从而有效避免了增加大学经费的压力。例如，宾夕法尼亚州立大学的本科教育战略规划（2008-2013）提出5年内大学本科教育的四个优先发展目标：提升教育机会，为学生教育过程中的改变提供过渡性教育指导；加强应用学习经验和学生参与学术、
研究活动的机会；创新教学和学习活动；评价学生的学习成果。为了更多地实现上述目标，大学还制定了一个资金回收五年计划。
（四）对大学社会责任的价值观不同
大学在主动争取社会资金支持时，必然要加大社会服务力度，而不断增加的社会服务使高校越来越关注自身的社会责任。纵观国外大学的战略规划，在学校使命或愿景的描述上，无一例外都提到了要为其服务的个人、地域、公共机构做出贡献。相比而言，国内大学的战略规划大多将社会服务功能弱化，表述为通过科研和教学为国家提供智力支持和人才支撑的较多，未曾提及这一功能也不在少数。几乎选取的战略规划都未提及为地区的发展服务，更没有具体方面的论述了。
现代管理学认为，组织成员间的价值观认同至关重要，认同程度越高，达成组织战略目标的意志就越坚定，反之，就是一盘散沙。可以说有什么样的价值观就会有什么样的战略规划。国外研究型大学将核心价值观的锻造和认同置于首要地位，在规划文本的开始就对其进行阐释。一般来说，国外大学战略规划中强调最多的价值观有：卓越（excellence）、责任（Responsibility）、正直（integrity）、尊重（Respect）、共享（Community）。“大学精神是大学核心竞争力不可或缺的组成部分，也是大学发展规划的魂魄所在”。虽然我国高等教育界也逐渐认识到了价值观的重大意义，但在规划的制定过程中并没有给价值理念留足够的位置，规划的指导思想代替了院校的核心价值观，而指导思想多为千校一面的政治立场陈述，失之笼统，缺乏感召力和个性。
（五）国外大学战略规划具有可操作性的行动方针
大学战略规划不仅仅是一个战略性的文本，而且是一个行动纲领。战略规划是为了实现大学愿景而制定的战略选择，需要明确执行战略规划的相关行动方针，这一战略选择的实施过程就是大学成功变革的关键。我国的战略规划存在一定的失操作性，国外大学战略规划一般通过经费和预算、学术事务、招生和资助、学生发展/保持就学率、机构提升/毕业生的联系（募捐）、设施规划、信息技术、品牌营销/树立形象和人力资源等来开展具体活动。在此基础上实行责任制，明确哪些人负责哪些事，什么时候去做，将消耗哪些资源，什么时候使用哪种方式来评价。这些具体明确的操作性要求，增加了战略规划实现的可能性。
四、国外大学战略规划对我们的启示
目前我国正处于社会转型期，高等教育也面临着来自国内外的各种挑战。如何提高我国高等教育的质量，如何在激烈的竞争中领先一步，需要变革传统的管理方式，树立战略管理意识，明确战略选择，实施战略规划。
（一）通过自我分析，明确大学发展优势
我国高校发展定位的趋同现象却非常严重，理工、文理、师范类型的高校都在向综合性研究型大学的发展目标看齐。诚然，这一发展目标表明了大学追求卓越的积极性，但却忽视了校情分析，不利于突出比较优势。我国许多高校拥有悠久的历史，在学科建设、师资、学生、研究经费、研究平台等方面都形成了自身的特色和优势。这些特色和优势正是大学的立身之本，更是在激烈竞争的环境中赢得有利地位的重要资本。因此大学在制定战略规划的过程中，切忌盲目攀高，而应该通过回顾学校的发展历程，分析自身的优势和劣势，审慎思考面临的挑战和机遇，在秉承优良传统、发挥比较优势的基础上明确大学的未来发展定位，才能避免发展的盲目性和随意性。
（二）战略规划重在规划行动
战略规划的实质在于规划行动，在于设计大学未来的办学行为。在一个规划周期内，不管是五年还是十年，大学发展要达到什么目标、开展什么工作、解决什么问题、采取什么重大措施，都是战略规划必须做出回答的。战略规划将大学发展行动设计出来后，大学领导、有关部门和教职员工的工作就可以有所遵循了。所以，编制大学发展战略规划，既要重视文本形式，更要重视内容实质。文本形式要规范，有利于师生员工理解；发展行动设计要有针对性，要能使师生员工明确大学发展的方向，明确要解决的问题和自身的使命。做好发展行动设计，需要有充分的信息作保证。在编制战略规划时，一般都要开展数据统计，召开各种座谈会，以获取所需要的信息。但很多大学所进行的数据统计缺乏科学性，座谈会缺乏战略性，导致发展行动设计难以为师生员工所认同。
战略规划是在立足现状的基础上针对未来发展的设计，致力于提出设想与要求，因此要着眼于未来，具有一定的超前性和预见性。同时，规划目标的制定要切实可行，防止空谈。一份合理、科学的发展规划必须有相应的指标体系，有相应的可比性数据，要有可以实施的对策与措施来保障和支撑，否则这份规划难以得到切实的贯彻与执行。规划要从实际出发，但不是实际的拷贝，而要在实际的基础上提出发展的要求，创造发展的条件，制定发展的措施，也就是将前瞻性与可行性很好地结合起来。
（三）明确战略规划资源配置的合理性
学校财政状况、经费来源和预算是战略规划中至关重要的一部分。目前我国战略规划制定及其实施过程对于经费分配和资源管理重视不够，战略规划实施缺少保障和动力机制，容易导致战略规划难以实行。因此，要制定一个成功的战略规划就需要打破传统的平均主义观念，根据战略规划确定的战略目标和实施策略来确定经费预算，以便为这些战略目标提供充足的经费支持，提高资源分配与战略目标的结合程度。同时，战略规划还要对战略规划实施过程中如何调整大学经费分配和使用进行具体说明，公开资源分配过程，从而鼓励院系、研究中心等机构根据大学的整体战略规划制定本机构的行动方针，并将战略行动与奖励挂钩，激励组织成员共同为实现大学的愿景而努力。
（四）发展战略规划既要突出重点，也要注重系统性
高校面临的任务十分艰巨，需要解决的问题很多，但是在时间、资源都有限的前提下，显然无法面面俱到。如果眉毛胡子一把抓，可能什么问题都解决不好。发展战略规划要妥善处理好重点突破与整体提高的关系，找准关键问题，按照集中优势兵力打歼灭战的原则，明确战略要点，找准突破重点，坚持有所为有所不为，有选择地追求卓越，以重点突破带动全面发展。同时，发展战略规划也不能忽略学校事业各项分目标之间的协调与平衡，避免“短板效应”，要使各分目标之间相互联系，相互支撑，为学校总体发展目标的实现奠定坚实的基础。
（五）发展战略规划制定既要注重科学性，又要坚持与时俱进
高校的发展战略规划不同于企业的战略规划，其核心价值应该是提升学校人才培养、科技创新、服务社会、传承文化的能力，它的制定必须要遵循科学、规范的指导思想和程序方法。相对干我国高校发展战略规划工作的刚刚起步，欧美高校规划工作开展得较早，形成了一整套较为严密、规范的体系，可以为我们提供有益的参考和借鉴。同时，发展战略规划的制订也要与时俱进，加强民主性，充分调动和发挥学校广大师生员工的积极性，提高参与度，增加透明度，广泛征求、充分考虑各方面的意见，集思广益，努力提高规划编制的民主化程度，使研讨制订规划的过程变成一个增强凝聚力与向心力的过程，也为规划的顺利实施奠定坚实的思想基础二
发展战略规划制订形成后，要以某种法定的形式确定下来，保持一定的严肃性、稳定性、继承性和延续性，作为纲领性文件指导和规范学校一段时间的建设和发展。同时，学校的发展战略规划的确立是一个随着社会进步和学校自身的发展而认识不断调整内涵不断深化、内容不断完善的过程，也就是说它应该是与时俱进的。要通过五年计划、年度计划和重点专项工作计划的制订实施等来充实、完善和调整发展战略规划。
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战略规划的理解篇4
关键词:高校战略管理问题对策
高校办学自的不断扩大和国内外著名高校战略管理的成功经验,使得战略管理越来越受高校重视。“十五”期间,时任教育部部长周济要求国内高校“解决两个问题:办什么样的大学、怎样办这样的大学,制定三个规划:学校发展战略规划、学科建设规划、校园建设规划”,加上教育部本科教学工作水平评估、高职人才培养水平评估的推动,高校战略管理得到了全面推广。
一、高校战略管理概述
战略管理作为一门学科始于20世纪60年代,70年代在企业管理学术研究和实际应用领域获得了长足发展,随后被非营利型组织的高校、基金会、科研组织等逐步引入。国外大学引入企业战略管理始于20世纪80年代,标志是1983年美国乔治・凯勒(GeorgeKeller)《学术战略:美国高等教育的管理革命》一书的发表,该书被认为是战略管理在高等教育领域内流行的“催化剂”。战略管理在高等教育领域同样经历了从战略到战略规划,再到战略管理的过程。国外的著名大学如威斯康星―麦迪逊大学、卡内基―梅隆大学、明尼苏达州立大学等,以及国内的清华大学、华中科技大学等高校的长足发展都很大程度上受益于其科学的战略规划和富有成效的战略实施。
战略管理包括战略规划、战略实施和战略评价等环节,是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。[1]战略管理将战略的制定、实施和评价看成一个完整的过程来管理,包括战略规划的制定,也注重战略规划的执行与评估。
战略规划是一种全局性的总体发展规划,包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略措施和战略阶段等内容。美国学者寇普(Cope)在《机遇来自实力:战略规划案例研究》中把高校战略规划定义为:“……一种开放的系统论,指引院校之舟在前进道路上顺利地通过各种变化多端的环境。它是一种行为,对未来外部环境状况可能引起的问题预先提出解决方案;它也是一种手段,在持续的资源竞争中用来争取有利地位。”战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程,是整个战略管理的核心环节。战略评估是监控战略实施,并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程,包括检查战略基础、衡量战略绩效、修正和调整战略等。战略评估的结果,可以作为调整、修正,甚至终止战略的合理依据。[2]
二、国内高校战略管理存在的问题
国内高校战略规划经历了萌芽阶段、初步发展阶段后,21世纪以来,由于教育部本科教学工作水平评估、高职人才培养水平评估工作的推动,战略规划得到国内高校的高度重视,已经发展到全面推广阶段。然而,纵观我国高校“十五”和“十一五”期间战略管理的实际情况,国内高校战略管理还存在不少问题,如战略规划科学性缺失、战略管理意识淡薄、战略管理人才缺乏等。
(一)战略规划科学性缺失
战略规划是对学校未来一段时间内的总体发展规划,通过对学校所处环境、所有资源、优势与劣势、机会与威胁的准确分析,从学科建设、专业建设、人才培养、师资队伍建设等方面为学校的发展制定最优化策略。因此,战略规划的制定需要科学性、严谨性。然而,国内有些高校因为主管部门要求(如教育部本科教学工作水平评估)才被动制定战略规划,而不是从主观上认识到战略规划的重要性主动制定的。同时,部分高校在战略规划的制定中缺乏教职员工的广泛参与,也缺乏程序上自上而下和自下而上的完整结合,更缺乏充分借用“外脑”,而是个别领导或少数人制定的。意识上的先天不足和程序上的后天缺陷必然导致战略规划本身缺乏科学性和可行性。
(二)战略管理意识薄弱
再好的战略规划得不到有效执行也只是一纸空文,战略规划只是战略管理的一个环节。如果说战略规划是战略管理的前提,那么战略实施则是战略管理的重点。目前国内高校战略管理重规划、轻实施,尤其是轻评估。“规划规划,墙上一挂”、“写在文件里,锁在抽屉里,存在档案里”等是对目前高校战略管理一般状态的形象描述。很少有学校把战略管理当作一种常态来重视,学校的中高层领导缺少强烈的战略管理意识,这必然导致战略管理从规划到实施再到评估,都难免流于形式。即使有科学合理的战略规划,没有将其战略目标分级分类逐步细化,缺乏量化的、明确的阶段性目标,也必然导致战略实施和战略评估无法进行。并且,国内高校战略规划普遍缺乏连续性,后任校领导对前任校领导制定的战略规划推倒重来的情况屡见不鲜。归根结底,学校没有把战略管理提升到一定高度,缺乏高度的战略管理意识。
(三)战略管理人才缺乏
国内高校战略管理起步于上世纪末,在短期内经历了类似企业战略管理的各阶段:战略、战略规划、战略管理。相关的研究成果不少,并且得到了广泛的流传和推广。国内的不少高校已经成立了发展规划处(部)、发展规划办公室(研究室)等类似名称的部门承担学校的战略管理职能,但不可否认国内高校仍然非常缺乏专业的战略管理人才。笔者认为原因有二:一是国内成功应用战略管理实现跨越式发展的学校非常少,有丰富经验的战略管理专门人才更少;二是国内高校战略管理的信息透明度不高,相关研究还不十分成熟,导致专业战略管理人才培养的困难。
三、提高我国高校战略管理水平的对策
(一)科学制定战略规划
科学可行的战略规划是战略管理取得成功的前提。为了得到一个科学可行的战略规划,各高校在制定战略规划的时候,应当注意以下几点。第一,充分发挥全校教职员工的主人翁意识,做到全员积极参与,获得对学校战略指导思想、办学定位、战略目标、保障措施等内容最全面的原始资料。第二,注意自上而下和自下而上的结合,以程序的完整和决策的民主保证战略规划的准确,同时让战略规划获得全校教职员工最大程度的认可。第三,借用“外脑”,跳出学校看问题,既可避免校内员工热情有余、理性不足的缺点,可获得更准确的评价与诊断,从而得到一个最为科学的战略规划。
青岛大学的战略管理颇值得一提。在“十五”的开局之年,青岛大学将其战略规划工作以项目研究的形式委托给当时的华中理工大学高等教育研究所(现为华中科技大学教育科学研究院)。课题组坚持规划的研究与制定既看重结果、更看重过程的规划理念,广泛听取了校内各级各类教职员工的意见,历时一年,明确提出了该校“十五”期间和中长期发展目标,设计了该校发展的战略措施,并制定了配套的学科发展规划、师资队伍建设规划和干部队伍建设规划。课题组在战略管理中严格贯彻过程管理,在对“十五”规划执行效果进行客观而准确评价的基础上制定了“十一五”规划。该校的战略管理在国内属于较早的,也是充分利用校外专家的智慧与经验为本校规划编制和战略实施服务的极少数高校之一。[3]
(二)强化战略管理意识
强化战略管理意识,提升全校教职员工尤其是中高层领导战略管理意识。战略规划作为全校意志的表述,一经制定,就应该得到始终如一的贯彻执行,不能因为领导的更换或个别领导意志的改变而改变,甚至废弃。战略规划制定过程中全员参与及民主决策,亦能强化战略管理意识。强化战略管理意识,全面推进战略管理实施,是战略管理取得实质效果、学校稳步发展的重要因素。
在国内,华中科技大学是颇具战略管理意识的学校之一。原华中理工大学曾被誉为“新中国高等教育发展的缩影”,早在20世纪70年代,华中工学院就率先实现了办学格局上的“两大转变”,即由单纯的工学院向工、理、文、管相结合的多科性大学转变,由基本上只从事教学向既是教学中心又是科研中心转变。在两大转变的基础上,原华中理工大学在合校之前又在科学教育与人文教育并重、产学研协调发展方面迈出了重要步伐,产生了广泛影响。2001年,华中科技大学首届“两代会”第一次会议审议通过了《华中科技大学创建世界知名高水平大学战略规划(2001―2020年)》。该规划反映了新世纪华中科技大学的特点与愿景,继承与发展了1998年以来原华中理工大学关于实现学校第三次大发展的基本思路。[4](注:1988年,原华中工学院更名为华中理工大学;2000年,原华中理工大学与同济医科大学、武汉城建学院合并组建了华中科技大学)
(三)实施战略评估反馈
战略规划只有经过战略实施才能产生实实在在的效果,战略实施的效果如何则需要战略评估来衡量。战略评估可以帮助组织找出战略目标与实施成效之间的差距,分析差距产生的原因,改进以后的战略管理工作。战略评估有两种:一是经常性的评估,每季一评或每年一评;二是终结性的评估,即在战略规划完成后进行评估。这一环节,最重要的是根据战略目标制定合适的评估标准与指标,并将评估结果反馈到下阶段战略管理的管理过程。
威斯康星―麦迪逊大学从20世纪80年代后期开始,出台了三部有继承有发展的战略规划,即1989年的《未来方向:21世纪的大学》、1995的《未来目标:威斯康星―麦迪逊大学未来十年的工作重点》、2001年的《威斯康星―麦迪逊大学战略规划》。读者从其学校网站上搜索可以发现,每年都有校长的战略管理年度评估报告,报告总结在过去一年中战略管理取得的成绩和存在的问题,同时也提出了下一年度战略实施的目标、要求及措施等。这为我们提供了很好的借鉴。
(四)加强战略管理队伍建设
高素质的战略管理人才是战略管理各环节得以顺利进行的保障。战略管理理论十分庞杂,每一种流派的观点、每一种类型的战略都有优点和不足,高校需要根据内外环境进行抉择。高校是一个比企业更复杂的组织,有着不同于企业的特殊性质,例如公益性、非营利性、学术性等,所以将战略管理理论应用于高校时,一定要有取有舍、灵活运用。
此外,战略管理需要管理学、教育学、法学等专门学科知识的支撑,建议每个高校都成立以战略管理为主的多学科专业化队伍和专门机构来组织学校的战略管理工作,以适应学校发展环境变化的需要,确保战略管理的水平和质量。根据调查统计,国内至少五十余所高校成立了专门的战略管理机构。
如果战略管理能得到高校上下一致的高度重视,全员参与制定科学可靠的战略规划,短期目标分解合理可行,战略实施贯彻得力,战略评估及时有效,反馈信息充分利用,这将在很大程度上提高我国高校的战略管理水平。
参考文献:
[1]刘向兵,李立国.高等学校实施战略管理的理论探讨[J].中国人民大学学报,2004,(5):140-146.
[2]刘献君.论高校战略管理[J].高等教育研究,2006,27(2):1-7.
战略规划的理解篇5
战略管理就是未来企业管理需遵循的基本方向及原则，基于战略管理视角实施企业人力资源规划具备较强的现实性。本文首先阐述战略管理视角下，企业人力资源规划的内涵、原则，接着简单分析了企业实施人力资源规划面临的问题，最后提出若干强化措施，希望能为企业人力资源管理水平的提升提供借鉴。
关键词：
企业；战略管理；人力资源管理；人力资源规划
对企业人力资源管理而言，人力资源规划是一个重要的组成模块，是对企业未来的环境及任务的大胆预测，为企业完成战略管理目标提供人力资源支撑。在现代企业的战略管理中，人力资源规划不可或缺，它是人力资源管理的关键所在，是值得企业深入分析和探究的重要课题之一。
1战略管理视角下企业人力资源规划的内涵
人力资源规划要求企业基于战略管理及发展现状，对未来某个阶段的人力资源供需情况进行预测和管理，目的在于满足企业持续变化的人才需求，并为制定各项人力资源管理职能的中长期规划提供依据[1]。首先，企业人力资源规划要重新对人力资源管理的各个职能部门进行定位指导，不仅要满足企业在人才数量、质量上的需求，还要与各个人力资源管理模块相互配合，是与企业战略管理目标保持相互统一的战略规划。其次，人力资源规划是企业基于决策者的指导、由各个职能部门共同参与制定及实施、与人力资源管理活动息息相关的行动方案，其意义在于使企业在今后的竞争中保持长期优势，找出企业在动态环境中将会遭遇的人力资源问题，它其实是与企业内外人员相关的战略决策，是企业人力资源管理的总方向。最后，现代企业人力资源规划需以长期的分析与总结为基础，优先将总体人力资源管理战略确定出来，从而进一步制定出适应性较强的人力资源规划。
2战略管理视角下企业人力资源规划的原则
较传统的人力资源规划而言，战略管理视角下的人力资源规划具备战略高度，需在实施环节兼具动态性、整体性，应遵循几项原则：一是时刻关注环境变化，因为战略管理视角下的企业人力资源规划与其内外部环境密切相关，需在规划过程中仔细评估、合理预测内外部环境，并时刻关注变化，以便人力资源规划能迅速反应。二是严格遵循企业的战略管理，因为战略人力资源规划是制定企业总体战略的重要影响因素，一旦企业形成了总体战略，就需人力资源规划向其靠拢，以便企业的战略管理目标与人力资源规划保持一致。三是注重员工成长，因为企业并不是战略人力资源规划的唯一主体，它还包括全体员工，员工的努力与企业的发展有不可分割的联系，员工缺少企业的支持也无法成长，所以企业的人力资源规划应综合考虑企业与员工，坚持以人为本，促使员工积极参与。四是企业人力资源管理的模块众多，实践操作往往都是相互独立的，对整体效率产生较大的制约影响，而战略管理视角下的人力资源规划就需综合考虑各个模块的作用，促使它们相互作用，将人力资源规划变成有机整体[2]。五是重视企业的持续发展，在人力资源规划的实施过程中要不断进行动态调整，分层次储备企业人才等。
3战略管理视角下企业实施人力资源规划面临的问题
3.1战略人力资源规划的稳定性不足传统的企业战略人力资源规划看似全面、科学，但规划部门往往会陷入失去方向的困境，虽然企业具备战略管理规划，但没能战略分解人力资源，且人力资源规划目标也不明确，忽视对企业人力资源现状进行分析，只要企业的外部环境发生改变，人力资源规划就随之发生变化，导致其稳定性不足。
3.2战略人力资源规划的实效性欠缺对企业未来人力资源的供需情况进行合理预测是人力资源的重要工作之一，但大多数企业虽然单独设立了人力资源部门，却缺乏专业人员，在预测企业人力资源供需情况时存在较强的主观性，且传统人力资源规划的主体是企业的全体员工，样本数量过多、情况复杂，人力资源规划缺乏实效性。
3.3战略人力资源规划的灵活性欠佳当今，现代企业面临多元化挑战，传统战略人力资源规划的快速应变能力不足。随着企业的多元化发展，人力资源不再是简单的人员集合，而是一个团队或组织，这就使人力资源规划面临新的要求，它离不开企业各个职能部门的协调，但由于灵活性欠佳，当需要对人力资源规划进行动态调整时，就很难第一时间进行，企业人力资源也遭受损失[3]。
4战略管理视角下企业加强实施人力资源规划的措施
4.1对企业现有人力资源状况进行仔细评估企业人力资源部门应针对企业现有人力资源存量进行系统的排查和分析，有效掌握企业目前的人力资源信息，这是战略管理视角下加强实施人力资源规划的一大前提。与此同时，掌握的人力资源信息务必要准确、全面，一旦出现数据偏差，很可能导致人力资源规划失效。当准确认识了企业现有的人力资源存量之后，应合理评估企业当前的岗位情况，将核心岗位上的核心人才找出来，并以此为基础评估人力资源，了解他们的职业需求是否与岗位匹配，并找出差距。一般情况下，企业会通过分析企业员工的岗位胜任能力的方式，让企业了解人力资源存量及员工胜任能力之间的差距，为更好地制定和实施人力资源规划提供依据，提高人力资源规划的针对性。
4.2对企业未来人力资源供需进行科学预测在企业战略管理的指导下，采取科学的方式对企业未来的人力资源供需进行科学的预测。企业战略管理能指导企业未来发展的方向，而分解的人力资源战略是预测企业人力资源供需的基础[4]。一般情况下，企业通过综合分析发展的总目标、战略管理、构建人力资源的原则等信息，预测得到的人力资源供需情况具备一定的可靠性。作为人力资源规划的必备环节之一，预测人力资源供需的准确性异常重要。在具体的分析与预测过程中，通常会涉及两类方法：一是主观类方法，具体有问卷调查法等，它们被广泛应用于企业人力资源管理，优点在于操作简便，缺点在于数据信息缺乏普遍性，结论的主观性较强，往往很难定量，只能定性；二是客观类方法，主要手段包括数学线性规划、人力资源预测模型，优点在于量化预测的内容，站在理论的高度提高预测结果的准确性。但目前企业运用模型的能力相当有限，在运用很多数据时都很难确保精确性，计算出的结果往往也缺乏准确性。因此，不管采取哪种方法，企业都应从自身实际出发，找到与企业的战略管理及发展契合的方法，尽可能将预测的准确度提高。
4.3对企业战略人力资源规划进行实践操作当企业仔细评估现有人力资源状况、科学预测未来人力资源供需情况之后，管理层、人力资源管理部门就能对企业人力资源供需状况有一个比较直观的了解，并基于此来合理制定人力资源规划，包括企业人员的招聘、培训、激励以及职业生涯规划等，从而有效实现企业人力资源供需的平衡。当然，企业在操作战略人力资源规划时，人力资源管理部门应时刻保持头脑清醒，因为人力资源规划并非一次性，需在实施环节保持动态平衡，必要时还需合理调整。大多数发展成熟的企业在实施人力资源规划时都非常注重培养后备人才，使企业人力资源规划变得立体化，因为企业需基于对人员总量的严格控制，将每一位员工具备的能力充分发挥出来，促使员工不仅能胜任企业不同的岗位，还能大大节约用人成本，同时避免浪费人才。在实际的人力资源规划实施环节，企业要以不改变战略管理原则为基础，对各种各样的资源要进行灵活运用，从而增强战略管理视角下企业人力资源规划的灵活性。
4.4为实施战略人力资源规划提供制度保障为促使企业人力资源规划真正得到有效的实施，务必要配合一系列相适应的人力资源管理制度，包括人力资源激励机制、绩效评价以及薪酬福利等。因此，企业各个部门之间务必要相互协调、配合，完善建立以人力资源的能力、业绩为导向的绩效管理体系，科学建立企业的人才观，将传统的论资排辈观念打破。在实施战略人力资源规划的过程中，企业必须以战略管理的实现为目标，辅以科学的绩效管理制度。同时，企业建立相应机制对优化现有人力资源结构有利，能与企业内部人员岗位的变动与调整相互适应。一是进一步健全企业员工岗位动态管理体系，基于员工岗位标准工作的加强，强化企业良性竞争机制，通过良性循环取得新的机制性突破；采取加强人员职业培训的手段，促进人员积极重塑自我职业观，并结合企业的人员流动机制，详细制定规范各个岗位的要求及步骤，鼓励企业的每一位员工都努力成长为复合型人才。二是进一步建立健全人才选拔机制，将民主制度充分应用于企业对关键岗位人才的选拔，确保选拔过程公开、公正、公平；将企业员工的工作积极性充分调动起来，真正实现人尽其才、才尽其用。三是进一步深化改革企业的劳动就业体制，虽然大多数企业现有的用工制度比改革劳动就业体制之前有明显改善，但同工不同酬的现象依旧司空见惯，需要企业对劳动关系作出进一步规范，并结合企业内部员工流动机制，加强管理劳动合同。
当然，企业只有完善激励机制，才能为人力资源规划提供支持和制度保障，才能推动企业开展后续人力资源管理工作[5]。因此，企业应坚持采取有机结合精神激励与物质激励的方式，选用荣誉激励、经济刺激的方法，坚持推进企业建立健全人力资源信息平台。如在企业的日常生产经营中，人力资源管理部门应结合企业在各个阶段取得的经营成果，适时给予员工精神鼓舞，选择板报、报纸、网络平台等形式积极宣传企业经营成果，通过人才影响的扩大来增强企业人才的荣誉感，促使他们努力工作，并积极调整工作方向与态度，在企业发展中竭尽所能。通过良性竞争确定企业员工的职位，员工的薪酬也取决于他们对企业所做的贡献，从而将工资分配的作用充分发挥出来，有效调动员工的工作热情；在员工的晋升中要充分考虑他们的实际能力，充分发展员工的职业技能；为提高企业优秀员工的受教育程度，企业应在人力资源规划中加大培训资源投入，促使员工能从工作中感受到希望，能在企业得到越来越多的关注与重视，以满足各层次员工的个性化心理需求，帮助他们实现价值，为人才营造一个良好的环境，促进人力资源规划的进一步实施。
5结语
战略管理视角下的企业人力资源规划是一个复杂的系统性过程，广泛涉及企业的各个部门，只有各个部门做到相互的协调与配合，采取科学的方法对人力资源进行全过程管理与控制，才能使战略人力资源规划变得稳定、有效和灵活，从而为企业的战略人力资源管理奠定坚实基础，为企业的战略管理保驾护航。
参考文献
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战略规划的理解篇6
一、引言二、相关文献综述
（一）战略管理和战略实施的流程战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架，一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素（weathersby，1998；Karami，2005）[4]。对战略实施流程的研究，比较典型的学者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他认为战略实施的过程中，管理者的能力是有限的，所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务，以有利于战略的实施，即战略分解。pearce和Robinson（2003）[2]也强调了战略分解的重要性，对战略实施进行了三个阶段的划分，即细化、调整与控制。
（二）战略有效实施的重要性（三）战略有效实施的障碍（四）战略有效实施相关方法研究
国外学者estebanRetal.（2008）通过研究从战略成功实施的5个维度（战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导）提出了保证战略有效实施的相关建议。KevinLetal.（2000）在战略结构（Hamelandprahalad（1996）明确的基础上，结合平衡计分卡（Kaplanandnorton，1996），以战略结构中的结点为节点，构建以战略目标为导向的战略分解方法体系，提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法，使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。
国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下几种：其一，利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习成长四个角度进行分解和考核；其二，张卫国（2007）从控制论角度构建了复合战略控制系统，它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能，使战略控制系统既能对未来风险进行防范，又能在战略实施过程中进行及时的监控；其三，李雪松（2007）建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标，找寻到指标间的因果关联，并将之层层分解落实至员工，从而实现企业的战略目标并产生实质的效益，它是一种适用于包括中小企业在内的进行绩效管理方案设计的强力武器。
（五）本文的研究重点
通过上述分析不难发现，如何将战略制定与战略实施有效衔接，确保战略有效落地成为学者和企业管理者关注的焦点。本文将战略管理的流程划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估、战略调整五个环节的循环过程，即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节（见图1）。战略分解实施则包括战略分解、战略执行、战略评估、战略调整四个环节，指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准，合理地将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求，明确责任主体、指出战略执行途径，确定战略执行考核依据，是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。本研究通过对战略分解实施相关方法进行分析，提出适用于中国企业特点的尤其是国有企业的战略分解实施方法，目的在于确保公司战略的一体化协同落实，不断提升战略执行力，为实现企业持续快速健康发展提供理论支撑。
三、理论研究
（一）战略分解实施方法研究
在战略管理理论的发展过程中形成了多种战略目标分解方法，目前在管理实践中较有影响的方法有：目标管理法（mBo）、关键绩效指标法（Kpi）、平衡计分卡法（BSC）和战略地图法（Sm）。各方法的优劣点及适用条件概括如下：
1.目标管理法。1954年，美国著名学者提出了经典的目标管理法，是指在企业职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中自下而上地保证目标实现的一种管理办法。主要包括“确定目标”、“目标指导与反馈”、“目标实现考核”、“激励回报与考核挂钩”的四大循环，该方法不仅仅在于目标的确定，还强调了目标的“管理”。其优点为目标明确、员工参与率和工作积极性较高；但主要缺点为目标易短期化，与长远战略联系不够紧密，且偏重于纵向的分解、淡化了横向的目标协调与一致。从国内外企业运用情况可知，该方法比较适用于组织结构相对简单、战略和目标明确、以任务和成果为导向的企业。
2.关键绩效指标法。20世纪70年代出现的关键绩效指标法，是指将企业战略目标经层层分解产生起到关键作用的战术指标，对宏观战略决策执行效果进行监测，有助于各级部门明确自身职责，其缺点是“关键”指标缺乏全面性，难以制定通用的指标体系，因此该方法常融入到目标管理和平衡计分卡中同时使用，适用于战略目标和业务重点明确、内部沟通顺畅的企业。
3.平衡计分卡法与战略地图。20世纪90年代出现并方兴未艾的平衡计分卡法，是指通过建立包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标体系，将企业目标进行划分，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价与考核。其优点为以战略为核心、过程与目标管理并重、短期目标与长期目标平衡；其缺点为目标体系庞大、指标多元化难于统一量化。适用于将战略目标与绩效管理相结合、重视企业综合能力培养、管理基础较好且规范化的企业。战略地图是在平衡计分卡的基础上，依据四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图，是描述战略的工具，通常与平衡计分卡同时使用。
（二）战略计分卡
通过分析不难发现，上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键，在于能否在实践中得到合理的运用，因此，我们应注重方法实施效果，无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具，避免脱离实际“照搬照套”，力求做到以企业实际情况为主、博采众长，走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。
鉴于此，本文提出采用“战略计分卡”（StrategyScoredCard，简称SSC）的方法来进行战略的分解实施及评估与考核。即通过建立一整套战略分解体系，以平衡计分卡法为基础，融合关键绩效指标法和目标管理法的优点，对企业发展战略进行全面、系统地分解、实施及评估与考核。该方法包括战略目标体系的构建、战略目标实现过程的管理、战略目标体系的评估与修正。
（四）战略计分卡实施内容与步骤
本文以组织结构体系包括总部及所属单位的企业为例，将战略计分卡的实施步骤概括为十六个步骤，实施流程图见图2。
（一）战略计分卡实施内容与步骤
第一步：确定公司级战略和规划主题（以下简称战略主题）。战略主题是指能体现公司战略成功的主要方面，反映了公司高级经理们认为必须完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。总部战略管理部门对公司总体战略目标进行梳理并组织总部各部门、所属单位的战略管理人员召开战略研讨会，将公司总体战略分解为若干战略主题，初步确定各战略主题的负责人。
第二步：构建公司级战略地图。在梳理公司组织架构、分析机构与职责的基础上，结合战略主题，由总部战略管理部门构建公司战略地图（初稿）；组织召开公司总部各部门、所属单位战略管理人员参加的战略讨论会，对战略地图（初稿）进行审议，在得到会议修正和确认后，形成战略地图（终稿），并对战略地图进行文字表述，编制战略主题转换表，报总经理办公会审批。
第三步：确定公司级关键战略目标体系表。根据战略主题转换表中的各战略主题目标，确定公司战略目标体系。其中，各指标应以公司相应战略和规划为时间跨度，以年度为时间节点；由总部战略管理部门采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定公司级关键战略目标体系。
第四步：编制公司级战略计分卡和战略行动计划表。根据各战略主题关键目标，由公司战略管理部门负责公司战略计分卡的编制（样表可参考图4），并建立战略计分卡的指标库（包含战略计分卡中每一个指标的详细解释）；由公司战略管理部门汇总现行实施的各项经营计划，组织总部各部门和所属单位战略管理人员分析各项计划与平衡计分卡中战略目标的关系，建立行动计划界定表（明确每一个计划与每一个战略目标的关联性），挑选出与公司战略目标直接相关的行动计划；通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对公司现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；将前两个步骤确定的行动计划与战略预算资金等资源相连接，对所有的经营计划进行调整，确定最终的行动计划；对经确定后的所有行动计划进行编号，将计划编号写进战略计分卡中，并明确责任人。
第五步：编制公司级战略执行考核表。由公司战略管理部门组织公司人力资源部门共同编制公司战略执行考核计划，界定考核指标、分解指标与否定指标；采用主管经验法、权值因子法或层次分析法来分配所有考核指标的权重；并依据层差法确定考核指标赋值标准；将公司战略执行考核计划提交各项行动计划责任人的间接上司审批，通过后与责任人签订战略执行考核计划。
（二）总部各部门及所属单位战略分解实施步骤实施
第六步：确定并构建总部各部门、所属单位级战略主题和战略地图。由公司各部门、所属单位战略管理部门根据公司战略主题并结合各自对应的战略和规划确定各自部门、单位战略主题；依据公司战略地图和部门、单位战略主题构建部门、单位战略地图（初稿），并编制相应的部门、单位战略主题转换表；由公司各部门、所属单位战略管理部门组织召开由公司战略管理部门分管人员参加的战略研讨会，经讨论后确定部门、单位战略地图（终稿）和相应的总部各部门、所属单位战略主题转换表。
第七步：确定总部各部门、所属单位级关键战略目标体系。结合各部门、单位战略主题转换表中的战略目标，由各单位、部门战略管理部门采用相应工具和方法，确定各部门、单位关键战略目标体系（初稿）。其中，各指标应以各部门、单位相应战略和规划为时间跨度，以月度为时间节点；将关键战略目标分解到部门、单位，根据各个部门职能进行部门指标驱动力的分析。
总部各部门、所属单位战略管理部门综合上述分析结果修正总部各部门、所属单位关键战略目标体系初稿，得到总部各部门、所属单位战略分解目标体系；总部各部门、所属单位战略管理部门通过分析本部门、单位对其他部门、单位的协同期望与要求，实现部门间协调，推导职能目标体系，并使之与部门职能目标的对比，通过修正确定总部各部门、所属单位关键战略目标体系（终稿）。
第八步：编制总部各部门、所属单位级战略计分卡和战略行动计划表。根据总部各部门、单位二级关键战略目标体系，由总部各部门、单位战略管理部门负责单位和部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由总部各部门、单位战略管理部门汇总现行经营计划中的各项行动计划，分析各项计划与战略计分卡中战略目标的关系，挑选出与单位、部门战略目标直接相关的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对部门、单位现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门将上述过程中确定的行动计划与各自单位、部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，对其编号并写进战略计分卡中，建立单位、部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。
第九步：编制部门、所属单位级战略执行考核表。由总部各部门、单位战略管理部门组织单位、组织人力资源部门共同完成与公司级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。
第十步：确定并构建各标准职位战略主题和战略地图。由子部门战略管理人员对各标准职位的直接上司进行访谈，分析各职位的职责和业务活动，构建各标准职位的战略主题、战略地图（初稿）并编制各标准职位的战略地图转化表；由子部门战略管理人员组合召开单位、部门战略管理人员参加的战略研讨会，确定各标准职位战略地图（终稿）及其战略地图转化表。
（三）标准职位战略分解实施步骤
第十一步：确定各标准职位关键战略目标体系。结合子部门战略主题转换表中的战略目标，由各子部门战略管理人员采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定标准职位关键战略目标体系（初稿）；各标准职位人员提交本人对其他标准职位的期望与要求，填写标准职位需求分析表；各子部门战略管理人员通过综合上两个步骤的分析结果修正各标准职位关键战略目标体系（初稿），得到各标准职位关键战略目标体系（终稿）。
第十二步：编制各标准职位战略计分卡和战略行动计划表。根据各标准职位关键战略目标体系，由各子部门战略管理人员负责子部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由各子部门战略管理人员汇总现行经营计划管理中的各项计划，挑选出与子部门战略目标直接相关的行动计划，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划，与各自子部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，并对其进行编号写进战略计分卡中，建立子部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。
第十三步：编制各标准职位战略执行考核表。由各子部门战略管理部门组织单位配合部门人力资源部门共同完成与公司级和所属单位级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。
第十四步：进行战略评估，考核各级战略执行情况。由公司战略管理部门与人力资源部门对各级单位战略执行情况按照不同周期进行自评与专家测评相结合的双向考核，并解决战略执行过程中出现的问题；战略评估结束后，各标准职位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报本单位战略管理部门；各部门和所属单位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报公司总部战略管理部门。
（四）战略评估与调整实施步骤
第十五步：完成战略计分卡。由公司总部战略管理部门汇总各战略主题执行结果和战略调整意见，形成公司战略和规划实施评估报告、完成战略计分卡，报送董事会和总经理办公会。
第十六步：关键战略目标体系调整。根据各级提出战略目标体系修改建议，由战略规划部召开战略研讨会，并根据战略评估对各级关键战略目标体系进行调整。
五、战略计分卡实施建议
为促进战略计分卡方法在企业战略分解实施工作中顺利应用，本文建议相关企业做到如下几点：
加强组织领导、健全规章制度。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》，并编制相关企业标准，使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。
成立战略管理机构。组建专门的战略管理团队，负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。
战略规划的理解篇7
关键词：战略规划战略落地战略执行力流程管理
流程管理之父哈默认为：“在以流程为中心的公司中，对于战略的考虑，并不是考虑企业的产品和服务是否能够获得市场的成功，而是考虑企业的流程是否能够获得市场的成功。”基于流程的战略规划，有助于企业从流程运转的角度来对公司业务加以定义，帮助企业制订出某些战略，这些战略不但能回答我们要做些什么？而且能够回答“我们是否能够做好的”问题。
在长年咨询服务及企业管理经历中，我发现企业战略规划往往并不是难在做出正确的战略选择上，而是难在战略有效执行上。在经济高速增长的环境下，企业可能感受不到战略执行不力的压力，一旦进入经济寒冬考验企业核心能力时，战略执行力的问题就会浮出水面，战略执行力高低关乎企业生死存亡，战略执行力强的企业能够通过战略调整，不断提高企业适应环境变化的能力，能够安然度过危机，甚至逆市增长；战略执行力不强的企业，则很可能业绩急转直下，甚至轰然倒塌。
为什么企业需要基于流程做战略变革？
1．企业战略规划落地实施需要从流程切入，并以流程为主线来推动企业完成全面战略变革实施。
战略对企业提出了超常规发展的要求，需要企业围绕战略主题进行整体变革。企业变革是个系统工程，涉及到战略、计划、目标、考核、组织结构、管控模式、管控授权、运作机制、业务流程、it系统、企业文化、人员等方方面面，牵一发而动全身。面对复杂的系统，企业往往容易犯两类错误：（1）看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系统性，导致出现“按下葫芦浮起瓢”的现象，不能够从根源上解决企业系统问题；（2）不知道从哪里下手，产生畏难情绪而放弃变革，使得战略停留在口号、文字与目标上，企业没有实质的变化，从而错过企业变革转型最佳时机，被竞争对手超越。
从企业实践经验来看，标杆企业在围绕战略落地开展变革时，一般都选择将流程作为变革切入点，这是由企业为客户创造价值的使命决定的，而流程就是了企业创造价值的机制。流程的价值创造属性决定了，流程视角来看待企业时，流程的价值创造本质决定了一定是基于全局的，而不是局部；一定是基于价值创造本质，而不是基于任务本身。从流程切入有助于企业抓住经营的本质，纵向从战略分解到业务模式/管控模式、高阶流程、流程、子流程、活动，直到it系统实现为止；横向从客户需求识别与接收，到产品/服务交付，直至客户满意为止。
同时标杆企业通常会将流程作为企业变革主线条，流程成为企业管理体系的粘接剂，围绕流程将战略、组织、绩效、it连接起来：（1）将战略落到流程上；（2）基于流程高效运作来设计/调整组织；（3）基于流程同步调整绩效考核；（4）将流程体系落实到it支撑平台上，实现流程与it的高效融合。这种做法与质量管理八项原则之一“过程方法”是一致的。
2.战略变革除了各部门围绕战略主题进行变革外，更需要跨部门围绕端到端业务流程进行变革。
企业通常采取职能导向的战略规划，常用的套路是从上到下分解，沿着组织架构将战略、目标分解到组织不同层级：公司目标—部门目标—岗位目标；公司战略—部门/职能战略—岗位工作。这样操作的问题在于将企业看成是一个静态不变的系统，将各个部门之间的联系割裂了。认为每个部门做好了，自然整个公司就做好了，忽视了部门之间的协同效应。职能导向的战略规划能够覆盖部门内流程变革需求，但跨部门核心业务流程就成了三不管地带，没有策略与责任主体来驱动它们实现战略导向的同步调整。
而实际上，公司的战略是由企业核心端到端业务流程的能力与绩效来决定的，是公司整体的能力，而不是某个部门的局部能力。由于端到端业务流程被分散到不同部门了，虽然不同部门分头进行局部独自的变革与优化，但由于其目标不统一，设计不协同，不能够满足企业整体变革/改进的需求。
笔者曾服务的某企业采取典型的职能导向战略规划，渠道部门负责公司全年的渠道战略规划，市场部门负责客户管理及市场管理战略规划，产品部门负责产品开发。这种模式产生的结果是营销4p不协同：产品规划与渠道规划不匹配，重点产品得不到匹配的渠道资源支撑，优势渠道缺乏给力适销的产品去销售；产品定位与客户定位不匹配，市场部门推广的资源分配重点与新产品推广要求出现错位，往往重点新产品得不到充分的推广支持。最终体现在业绩上就是新产品上市成功率低，新产品销售带来的销售收入与利润不足。
企业要实现战略转型，必须要抓住战略转型的核心业务流程，将战略落实到这些流程上，确定这些流程的策略、目标及变革要求，将变革的责任落实到流程所有者上，由流程所有者带领各部门共同完成流程变革，形成跨部门战略协同落地的能力。如果不具备这种流程型组织运作机制，企业战略规划时，即使意识到跨部门协同的重要性，也找不到合适的人以及合适的方法来实现。
某企业为了有效整合渠道资源，决定导入交叉销售针对某些大型客户进行跨产品线销售，甚至成立专门的部门来支撑战略落地。然而在实际业务的过程中，交叉销售进展非常不理想，碰到了人、流程、系统等方方面面的问题与困难，在Ceo的亲自推动下，另经3个月勉强完成一单交易，最终由于困难重重而宣告失败。在这个案例中，问题的核心在于缺乏系统的交叉销售变革方法及交叉销售项目变革推动责任人，缺乏交叉销售变革整体解决方案设计能力，没有系统地识别出交叉销售影响到了哪些流程。这些流程调整需要管理上做哪些配套调整？谁对跨部门流程变革负责，谁对跨部门流程变革后的正常运营负责？
3.战略只有落实到流程上，战略转型变革才会真正发生，战略转型才有机会达成效果。
企业做战略规划的时候，容易出现的问题是，战略调整了，但流程没有变，也就是行动层面没有发生变化。企业往往会同步调整组织、调整人事任命，调整考核目标，但唯独流程没有变化，由于企业做事情的方式没有转变，也就是我们常说的打法没有变，从而导致战略执行不到位。
在做企业战略规划及年度经营计划的时候，企业都有共同的体会：定策略容易，但定出好的策略不容易，而有效落实策略更难。在战略规划大格局确定的情况下，企业需要精细化管理能力，能够将战略落到细节，落实到流程层面的技术、工具与方法。唯有如此，战略才不会飞在空中，落不了地。
企业如何才能够制定出有效的策略呢？笔者认为核心在于流程视角，能够将策略落到流程上。这样做的好处有两方面：（1）从流程视角去落实战略，可以在公司形成一个稳定的、一致的战略分解结构，也就是流程架构与流程清单。基于战略需要哪些流程架构做什么调整？哪些流程进行调整？（2）增强战略执行力，流程背后是跨部门流程管理的责任机制，让流程责任人发挥出流程变革的作用，通过一系列的流程变革项目去把战略执行到位。
以西南航空为例，大家都知道其实施的是低成本经营战略，然而低成本战略是如何能够成功实施呢？研究发现，其成功之道与流程导向的战略分解是密不可分的，西南航空充分地将低成本战略分解到核心的业务流程上，在关键的设计上有效体现了低成本战略导向，并最终通过这些流程的低成本绩效支持了公司整体的低成本优势。简单分析如下：
（1）将低成本战略落实到运营流程上。
统一购买波音737机型，不同于其他航空公司的各种机型；
登机牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用铜版纸印制；
不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜点和饮料；
不同于其他航空公司以旅行订票系统为主，而采取以电话订票为主；
…
（2）将低成本战略落实到招聘流程上。
招对的人，招符合企业文化的人；
邀请客户加入到机组乘务员新人面试；
招飞机员时，将团队工作能力作为基本素质要求；
选人原则：态度比能力重要，聘用年轻人为主；
招适合的人，而不是最优秀的人。
（3）将低成本战略落实到绩效管理流程上。
基于工龄的薪水——没有薪酬计划，开始得到的薪水低，有了工龄后工资就高了；
飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水，他们也喜欢飞机更多的里程；
利润分成覆盖到公司至少满一年的所有员工，奖金的25%投资到退休账户中的公司股票，折扣价购买股票。
（上成资料卡片，增强版面生动性）
如何开展流程导向的战略变革
1.基于战略评估流程架构是否需要调整。
战略规划完成后，首先要对流程架构进行评估与分析，识别是否要对公司流程总架构进行调整。架构调整需求通常包含以下几种情况：
（1）流程架构设计导向是否要根据战略进行调整，架构设计通常有两种导向：
职能导向：职能导向更多地从内部识别来看，比如产品生命周期管理、客户生命周期管理、供应链管理等；通常卓越运营导向/低成本导向的企业适合采取职能导向，以及企业在流程管理导向初级阶段也比较适合。这类架构对直线职能型冲击很小。
客户导向：客户导向则完全站在客户视角来设计，比如LtC（从线索到回款），即反映到了了解到客户需求，到客户满意（以回款为标志）端到端的过程。站在供应商角度设计的ptp（从采购需求到付款）流程。客户导向的企业适合客户亲密/品牌战略的企业，且企业流程管理具备一定的成熟度。
（2）战略导向的核心流程是否在L1流程里得到体现？通常企业会将战略重要度高的流程单列为L1流程，一方面提升其重视度，另一方面引导将其做深、做细、做强。比如海尔在做流程再造时，将研发、人力资源开发、客户管理、预算管理、设备管理、质量管理作为公司核心的L1流程，充分体现了企业的战略及行业特点；华为为了能够提升渠道分销能力，将mpR（管理合作伙伴关系）作为公司核心的L1流程之一。
（3）战略对业务模式提出了调整需求，这会直接体现在L1流程的划分上。产品经营模式会突出产品生命周期管理L1流程，而产品研发模式则突出产品研发L1流程，其中产品规划、产品上市、产品上市后管理会体现在营销模块。
2.识别企业核心业务流程。
首先从财务目标关联度、客户价值关联度两方面评估公司L1端到端业务流程的重要度，从中识别出企业核心L1业务流程，见表1。
L1流程财务目标关联度
（50%）客户价值关联度
（50%）总分重要度
产品生命周期管理流程
供应链管理
流程
营销与销售
流程
客户服务流程
……
表1企业核心业务流程
注：财务目标关联度重点关注：1.成本占比大的流程；2.成长上升快速的流程；3.收入与价值增长关联度高的流程。
然后运用同样的方法，识别每一个核心L1业务流程中的核心L3/L4流程（也叫操作级流程）。实际操作的过程中，要注意控制关键流程的数量，符合二八原则。
3.确定核心流程的战略导向。
根据公司的战略（竞争战略、业务战略、职能战略）来确定相关核心业务流程策略导向及绩效目标要求，从而把策略与目标分解到核心流程上，见表2。
序号战略主题关键绩效指标关键驱动流程流程策略流程目标
表2核心流程的战略导向
4.完成流程变革项目规划。
流程基于策略的调整及流程绩效水平的改善需要通过调整流程设计来实现，对于难度大、复杂度高、工作量大、涉及部门多、需要一定资源投入的，还需要成立流程变革项目组，以变革项目的方式来进行，为此需要将核心流程设计调整需求规划为一系列的变革项目，见表3。
序号项目目标项目名称变革项目思路变革责任人预计完成时间
表3流程变革项目规划
5.完成管理配套变革规划。
根据战略规划、流程架构调整方案及流程变革规划来确定组织职责、管控模式、文化、绩效考核、it系统等方面的变革需求。这个过程中要以流程为主线做好各领域变革方案的集成与统一，确定端到端流程运作顺畅性及战略导向的一致性。通常采取战略转型路线图的方式来展开，将变革转型要求从组织、绩效、流程、it等不同维度分解战略期间不同年份的变革子项目，实现“整体规划、分步实施”的变革管理要求。
6.基于流程识别对人与能力的需求。
流程不是管理的全部，再好的流程设计也离不开胜任人员来执行，要确保流程操作人员能力满足流程的要求。很多时候，不同企业的流程设计相差不大，但流程实际绩效表现却相去甚远。为什么？关键节点人员能力差异导致。举例来说，同样的新产品立项审批流程，其关键节点：立项任务书开发、可行性分析、立项评审，这些节点不同公司几乎都一样，但由于不同企业在这些关键节点上配备人员的能力不同，导致新产品立项水平产生巨大的差异。
战略规划的理解篇8
1.人力资源战略规划的概念
人力资源战略规划不同于人力资源的规划，正是由于战略两个字的特殊性，导致两个名词概念之差。“战略”一词最先应用于军事行动上，而如今被引用到现代企业的人力资源管理上。战略本身指的就是对全局观念的把控和谋划，因此人力资源战略规划是对于整个现代企业来说，一旦企业的组织结构、企业的竞争环境、企业的发展定位发生较为巨大的变动，人力资源的使用也要随之变化，提供适合企业自身需要的人力资源。同时为了企业支出最大限度地减少，企业人力资源部门需要对企业的员工做出相应的评测，及时替换掉较差的员工及不需要的员工，较少人力资源的储备。
2.人力资源战略规划的发展趋势
人力资源战略规划并不是一成不变的，而是随着经济的发展和企业的扩张做出相应的改变。如今在学者的研究中，人力资源战略规划的发展趋势主要有以下四种：首先，现代企业已经不再需要繁多的员工来维持企业的发展，现代企业更加需要的是高精尖的人力资源来帮助企业发展，因此人力资源的战略需要更加精简的规划。其次，由于企业竞争环境的多变性和市场变化的多元性，企业通常需要不断改变自己的人力资源战略规划来适应自己的需要，这就要求人力资源战略规划需要关注企业组织的环境变化。第三，在制定人力资源战略计划的时候需要对企业发展过程中遇到的特殊情况或者不同的数据进行规划和整理。最后，人力资源战略不能只停留在规划的层面上，只有实施了人力资源战略规划，对现代企业的发展的益处才能显现出来。同时只有实施了人力资源战略规划才能对实施的结果进行有效的评估，为企业以后人力资源的使用带来启示，或者及时修改不合适的人力资源战略规划。
二、人力资源战略规划的问题及对策
1.人力资源战略规划面临的问题
（1）人力资源激励方式单一。在现代企业中，对于人力资源的激励力度不足，其次，即使现代企业对人力资源有相应的激励，激励方式也过于单一。大多是以奖金的方式激励员工，但在管理学中可以知道，金钱等物质性的激励效果是最低的，一旦员工的生存需求得到满足，金钱激励将不再起到重要的作用。因此，现代企业应建立更加多员的员工激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划
（2）人力资源开发不足。现代企业大多只注重对人力资源的招聘，一旦招聘到较为优秀的人力资源，企业就很少再对人力资源进行后续的培训，很容易导致人力资源的技能退化。企业这种将投资培训看作企业成本的观念其实是错误的，投资人力资源的培训其实是为了企业和员工的共同成长，前期投资培训的费用，后期的人力资源不仅会补上费用，更会为企业创造更大的收益。假如现代企业没有培训，加上员工较大的流动性，很容易导致一些追求自我实现和价值的员工离开企业，这样一来不仅削弱了自身的竞争优势，也为其他企业白白送去的人才。
（3）人力资源战略规划与企业文化建设不同步。企业的文化建设对企业人力资源的凝聚力和创造力来说十分重要，良好的企业文化建设对人力资源战略规划也有十分重要的启示。但是现代企业往往忽略了企业的文化建设，因此即使招聘到了良好的人力资源，在其进入企业工作后，往往缺少对自己的定位，而人力资源战略规划也无法较好的展开。
（4）缺少对人力资源战略规划实施情况的评估。在企业的人力资源部门制定人力资源战略规划并实施后，往往忽略了对人力资源战略规划实施情况的有效评估。这样人力资源部门就无法有针对的进行下次人力资源战略规划，无法发现人力资源规划过程中的问题，也就不可能对人力资源有较好的把我和改造。
2.人力资源战略规划策略
（1）树立人力资源战略规划意识。现代企业应当改变以往只顾企业自身发展而忽略人力资源发展的观念，树立以人力资源战略规划为重的理念，将人力资源的发展作为企业发展的重中之重，同时加强对人力资源部门的放权，保证人力资源部门的独立性。不止在招聘中如此，在员工的培训方面更应该加大投资力度，为企业的健康持续发展做出长远的计划。
（2）加强企业文化建设。加强企业的文化建设，形成企业自己的文化理念，加强企业的文化凝聚力。文化建设不仅是对企业风气的健康发展有利，对企业经济的发展和人力资源的发展也有不可忽视的作用。有了企业的文化建设，在招聘到员工后，员工可以很快的融入企业，确定自己的定位。这样一来，人力资源可以得到最大程度的运用。
（3）多元化人力资源激励方式。改变以往多以奖金激励员工的方式，使人力资源激励方式更加多元化。根据马斯洛需求理论来看，奖金是满足人力资源最低级的生存需求，而这种激励方式在人力资源生存需求不满足的情况下，必要的奖金激励可以为员工提供工作动力。但是一旦员工的生存需求被满足后，奖金激励将起到很小或者不再起到作用。这时的员工需要自我实现，因此对员工的肯定和认同将显得十分重要。
（4）健全人力资源战略规划结果的评估机制。在人力资源战略规划阶段需要人力资源部门认真根据企业的发展状况进行规划，而人力资源战略规划实施后，需要对人力资源战略规划的实施结果进行快速有效的评估。遇到问题或者麻烦后及时的更正，以便在下一次的人力资源战略规划实施的时候能发挥更好的作用。只有人力资源战略规划不断进步和改进，才能适应不断变化的企业竞争环境和组织结构，为企业的发展提供不竭的动力。
三、人力资源战略规划对现代企业的重要意义
1.减少企业人力资源的成本投入
利润是企业发展过程中离不开的词语，而利润与两项东西有关，一是收入，二是成本。企业如果想提升自己的利润，一方面要增加收入，一方面要控制生产成本。从企业竞争的角度来说，短期内大幅提高收入十分困难，但是，有了人力资源的战略规划，企业可以在成本方面尽可能的控制企业的生产成本。通过人力资源战略规划，可以更多的掌握每个企业员工的价值，对于发掘人力资源的潜能有很大的帮助。同时可以帮助企业尽早的发现缺少上进心的某些员工，及时的替换掉，减少企业的损失。加上进行人力资源战略规划，可以使企业减少人力资源的储备，降低企业的员工薪酬支出，从而使企业获得更大的利润。
2.调动企业员工的积极性
人力资源战略规划，对于企业的持续发展来说是一个长远的计划，这个计划是从人力资源的招聘开始，一直到员工结束任职。良好的人力资源战略规划，从员工入职开始就会给员工一个明确的定位，同时由于人力资源战略规划对员工情况的充分了解和掌握，使企业能更好的在派发任务和分配职位方面任用员工。为员工制定适合自己的职业生涯发展规划，如此一来员工有了明确的发展方向和目标，对企业和自我的认同度会大大提高。员工的到合适、喜欢的工作职位，积极性被充分调动，可以更好的在企业发挥自己的才能，在企业的发展中发光发热。
3.方便企业的高效管理
人力资源的战略规划事实上是对人事管理系统的条理化和规范化。人力资源战略规划在充分了解企业员工的情况后，不仅可以发掘员工的潜能，也可以让管理者了解员工在职业生涯中的发展难点，有针对的提供帮助。人力资源战略规划可以使企业人力资源部的管理目标更加清晰，提高了员工的工作效率，同时也提高了这个企业的运作效率。在现代企业的市场竞争中，人力资源规划可以使企业在人才竞争方面具有巨大的优势，提升企业的竞争力。
4.为企业决策提供智力支持
战略规划的理解篇9
战略管理包括战略目标制定，战略规划实施以及战略过程控制，它是组织为维持未来可持续发展而采取的一种有目的、有步骤的管理措施。战略管理思想在当前企业界应用比较广泛，但是其科学的规划、完善的系统以及先进的理念使其在高校教师队伍建设中大有用武之地。战略管理这一概念在企业界应用较多，而且随着当前大型企业集团管控模式的不断优化，企业战略管理已经成为规模型企业必不可少的管理内容。战略管理在高校管理中的应用目前大多表现在战略规划这一层面上。因此本文针对高校教师队伍建设所研究和采取的战略管理思想必然包含战略规划这一环节。战略规划是战略管理的重要内容，同时也是影响整个战略管理效果能否显现的一项重要内容，为此我们应当更加有效地对这种管理思想进行梳理和优化，将其应用在高校教师队伍建设的未来规划当中。毋庸置疑，我国高等教育事业必然随着文明进程的不断推进而持续发展。未来我们需要更多、更高素质的教师担负重任，为此我们应当清醒地认识到要想推进高等教育适应未来发展趋势，教师队伍建设必须在当下就要提出一个合理的规划，这种规划和管理思想就是战略管理。战略管理是一种针对管理对象的全面性的管理。全面性的管理是指不仅要制定完善的战略规划，同时还应当注重战略执行力的打造，确保制定的战略能够落到实处，另外还应当建立起与战略配套的控制措施，即战略控制。其中在战略规划制定过程中应当结合管理对象的具体情况和所处环境，既要分析当前的环境，又要科学合理的预测未来环境，结合管理对象的环境特定制定战略规划，这样才能保证战略管理的可行性。其次，战略实施阶段应当以战略执行力的塑造为核心，依托组织保障、制度保障、人员保障将各种战略规划落实到现实工作当中。战略实施阶段是整个战略管理的重点，它既是验证战略规划是否合理的最终途径，也是发挥战略管理意义和价值的必然环节，因此战略管理的实施历来也受到战略管理主体的高度重视。另外，战略控制也是其中一项非常重要的工作，战略控制主要指在战略实施阶段对各项要素的优化和调整，只有这样才能确保战略管理始终保持与时俱进。战略管理实质上就是一种过程管理。战略本身就是一个由现在到未来的过程，因此战略管理也就是针对这一过程的管理。这一过程的起点就是战略规划，确切地说事战略规划中的战略目标制定，自战略目标确定之后战略管理就具备了实际的意义，其工作也是发端与此。其次，战略规划制定过程中管理者应当运用一定的管理技术和管理措施论证规划的科学性和可行性。战略规划最终确定之后就要付诸实施，而战略实施阶段尤其需要加强管理力度，战略是处于不断发展和变化当中的，管理者的责任就是确保这种发展变化与预期战略规划相符合，从而使整个战略维持在可控范围之内，朝着管理西方的方向（战略目标）发展。其中如果战略发展中出现与战略规划不符现象就需要战略控制措施及时调整和优化战略规划与战略实施之间的关系。总之战略管理就是未战战略过程进展的一种管理思想。
二、我国高校教师队伍建设现状
当前我国教师队伍建设在高速发展的高等教育事业中取得了显著成绩，无论从教师个体素质还是教师队伍整体水平来看都为推动各高校办学水平作出重要贡献。但是随着时代的发展和社会需求的不断变化导致当前的教师队伍建设工作也存在一些不适症状。
1．教师管理理念和管理实践脱节。
尽管高校肩负着培养人才的使命，教师教学工作也是重中之重，但是高校毕竟也是学术研究的主要场所，科研工作也是高校教师自我发展和教师队伍建设的一项重要工作。并且教师科研水平在很大程度上也是推动和提升教学水平的重要动力。当前我国高校的教师队伍管理中过度重视教学管理而相对忽视科研工作管理的思维一直存在。管理理念存在偏差造成教师队伍素质长期无法协调发展。而且即使在教学管理中理念与实践相脱节现象也比较严重，例如以人为本的管理理念要求高校管理应当是一种为教师服务的管理。高校制定的教师发展计划和管理政策应当始终以满足教师的需求为中心。但是在管理过程中，受计划经济时代行政管理思维的影响，管理实践仍然没有将教师的主体地位放在更加重要的位置。很大程度上还是教师在以令形式，服从高校的各种政策和安排。例如在个人专业发展中高校设置了诸多规则，这些规则本身成为教师专业发展的不利因素，而且其合理性也大打折扣，因为这些规则虽然在高校发展过程中曾经起到过积极作用，但是随着教育形势的发展变化和时代的进步已经呈现出相对滞后性。这些没有经过及时调整和优化的规则对当下的教师造成了很大的不良影响。因此管理理念和管理实践呈现明显的不对称现象，影响了教师队伍管理的科学性。
2．行政化的管理模式不利于教师发展。
当前我国高校教师管理行政化程度较高，这是受计划经济时代形成的管理思维影响而致，在这种管理思维指导下建立的管理模式也是层层制约的行政管理模式。我们知道，高校虽然不是市场经济主体的企业，但也不是行政机关，因此简单地用行政管理的模式管理教师队伍其合理性值得商榷。行政化的管理模式对教师的个人发展带来困惑，例如行政化的管理模式中，高校选拔人才晋升级别的主要依据是行政管理能力，而教师的角色和内容都与教书育人紧密相连，在他们的日常工作中没有时间和机会接触行政管理，这就给他们的职业生涯规划带来极大困惑。而就高校方面而言，在行政管理人员选拔中更是左右两难，专业的行政管理人员不懂教学，教师又不懂行政，因此很难兼顾行政与教学两项内容。高校作为一个组织部门，行政工作在内部管理中具有无可置疑的必要性，但问题是行政管理的权重若超过了教学和学术，那高校的基本属性也随之行政化了。因此用行政管理的思维和模式管理教师队伍是需要在未来发展战略中做出调整和完善的。
3．运行机制的战略属性不足。
简单地说就是这对教师管理的机制不适合应用战略管理思维。教师队伍建设的战略管理应当是高校结合自身的特色制订规划，通过内部微观管理制度的优化实现战略目标的一个过程。但是高校以外的因素对教师队伍建设的影响较大，很多情况下高校无法全面实现对教师队伍管理的把控。例如大学生就业难问题，当这一问题发展为一个社会问题之后，高校就要为此做出切实的措施缓解这一社会问题。提升就业率就成为教师教学工作中的一个重点问题。而提升就业率无非是要根据社会对人才的需求调整自己的教学重点，增加实践教学权重，做到这一点教师必须首先提升和完善自身的实践教学素质和能力。但是实践教学素质的增强很难作为一种战略实施，因为战略目标的制定环节存在很大的不确定性，教师到底达到什么样的水平才可视为实践教学素质合格。而且战略实施过程中的复杂性以及过程控制的不确定因素都是高校自身难以完成的。因此从这个角度上看，高校教师管理的运行机制存在战略属性不足的问题。
4．教师评价工作的科学性不足。
教师评价工作的科学性不足主要表现在两个方面，一是评价观念的科学性不足，二是评价方法的科学性不足。其中评价观念的不科学主要体现在没有做到以人为本，确切地说教师评价只是以“技能”为本。在这种理念的影响下评价工作将学生成绩，就业率、教学能力、科研能力等转化为量化考核目标。而对教师的素质和潜能的考评略显不足。归根结缔还是由于没有将教师作为一个全面的人来考核，教师的思想素质，道德情操等隐性素质没有在评价工作中体现出来。这种评价方面的不足对于教师队伍管理造成了一定的不良影响，同时也成为制约当前教师素质的一大障碍。随着教育形势的不断发展，教师的隐性素质对显性素质的影响越来越大，学生在学习过程中不仅要从教师身上学习知识，更要获取更多的精神力量。教师教书育人也不再是简单的教授技巧，而越来越倾向于以高尚的品格塑造全面发展的人才。因此当前的教师评价工作在个人未来发展中终会遭遇瓶颈。
三、战略管理思想在高校教师队伍建设的应用
高校教师队伍建设应当作为一种战略放在高校发展中的突出位置，教师是高校的资本、资源。只有实现了这一资源的持续开发才能不断推动我国高等教育发展。运用战略管理思维推动高校教师队伍建设不仅对于当前的工作具有现实意义，而且还能为高校在不同阶段的发展提供保障，为此应当着重从以下几个方面将教师队伍管理与战略管理融合在体系之内。
1．结合教育事业发展形势做好战略环境分析。
战略环境分析是制定战略规划和战略目标的前提，对于高校教师队伍建设的战略环境分析而言，主要分析的就是高校所处的国内外环境，区域环境以及校内环境。高校教师队伍建设的规划首先应当适应当前的环境，解决好当前的问题。例如教师科研能力不足，教师专业发展机制不畅，世界经济一体化趋势下出现的人才新要求等等。这些环境因素客观存在，若高校教师队伍建设不能很好的适应这方面的工作势必会给教育事业的发展造成一定的不良影响。同时还应当根据当前教育环境中存在的次要矛盾，预测未来不同阶段的教育环境发展趋势。当前我们所要解决的战略环境中的主要矛盾，但是次要矛盾也是客观存在的，并且在未来主要矛盾解决之后次要矛盾势必上升为影响教师队伍建设的主要矛盾。为此，在战略环境分析中还应当将目光瞄准未来，确保在任何环境下高等教育事业都能有人可用。
2．做好战略管理规划的实施与评价。
依据战略环境分析制定战略规划，关于战略规划的科学性和可行性同时还要做出科学的评价论证，只有科学的评价论证工作才能高速我们这项战略是否可行。战略规划的评价应当做到以下三个方面，一是战略规划与本校教师的适合度，二是战略规划与未来教育形势的适合度，三是战略规划与人才培养工作的适合度。其中战略规划必须符合本校教师队伍建设的实际情况，当前教师队伍建设中存在的问题需要在战略规划中给出重点设计与安排。其次所谓战略还要对今后的发展预期有所设计，未来教师队伍管理工作会走向哪里，会发展到什么程度，发展到这种程度时是否符合当时的时代要求等。这些工作都应当在战略规划评价中给出明确答案。最后，战略规划还应当符合人才培养工作的需求。教师队伍建设根本目的就是为学生服务，提升教师素质就是为了提高人才培养质量。因此战略管理评价必须以学生的表现和需求为最终依据。
3．严格落实战略规划实施。
战略规划进入实施阶段意味着整个战略管理思维在高校教师队伍建设中全面启动。如果说战略管理目标和规划仅仅是一种设想，那么战略实施就是将这种设想变为现实的重要环节。在充分评价和论证了战略规划的科学性和可行性之后就要不遗余力的将其应用到教师队伍建设工作当中。为此我们应当在这样的基础上更加有效的面对这种解决措施和对策。战略实施阶段应当加强组织保障和制度保障。高校应当组建专门的部门或者抽调专门人员负责战略的转化和实施情况的监督检查。对于没有按照发展战略思想开展的工作应当及时调整纠正，以此确保高校教师队伍建设工作按照正确的方式走在正确的道路上。
4．加强教师队伍建设的战略性指导。
战略管理实践是在战略思维的指导下开展的。高校教师队伍建设一旦与战略管理思想结合就要接受战略思维的指导。这种指导思想主要体现在两个方面，一是战略的阶段性，二是战略的系统性。所谓战略的阶段性就是战略管理主体必须按照战略思维对当前工作所处的阶段特征和工作要求作出明确判断。其次战略的系统性要求构成战略的各项要素应当紧密结合，例如实施战略的制度、组织、人员等要素有效整合为一个统一的整体共同推进教师队伍建设战略。
四、结语
战略规划的理解篇10
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Businessstrategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstreamstrategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategicpartner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个p来说明人力资源战略形成的概念,这五个p包括:哲学(philosophy)、政策(policy)、方案(programs)、执行方式(practices)、流程(process),其概念形成如表1所列。
由5p的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstreamstrategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(weakness),配合企业外部市场的机会(opportunity)与威胁(threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategyalliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。
5.发展人力资源方案
当确定人力资源的战略之后,战略方案就会被提出并确认。方案的项目可以依据人力资源管理功能划分,如人力规划、人才雇用、评估、薪酬训练与发展等方向来考虑。兹整理人力资源相关项目的战略管理议题,如下表2所示。
6.执行人力资源方案与评估执行成效
在人力资源规划战略所形成的方案,最终还要在方案执行阶段付诸于具体实践。方案执行阶段的关键问题在于必须确保要有专人负责既定目标的实施,并且这些人要拥有保证这些目标实现的必要权力和资源。关于执行过程进展状况的定期报告,以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位,并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。
四、如何有效执行人力资源战略
企业对人力资源应有足够的认识和高度的重视,人是企业发展的核心,是企业存在的基础。所有的价值活动都是以人为载体从事相关的研发设计、生产制造、包装出货、销售并提供服务,这些都与人息息相关。因此,做好人力资源战略规划,才能够使企业更好地生存和发展。如何实现人力资源战略规划的有效执行,本文提出以下论点作为参考。
1.经营管理者需要认知人力资源战略性规划与企业战略的依存性
企业的核心竞争力是人,人是知识、技术、创新与行为的所有载体,是企业生存和发展的基本而又最重要的动力。Ulrich(1991)提出企业战略与人力资源战略的相互依赖关系以及所构成的人力资源战略管理与企业竞争战略与人力资源战略彼此影响,如图3所示。只有善加运用组织所有的人力资源,发挥人的潜能,企业才能在激烈的竞争环境当中生存。企业战略与人力资源战略的依存是高度相关的,做好人力资源的战略规划,与企业战略相互结合,使人力资源发挥最大的效能,方有可能在竞争中获得胜利。
2.人力资源战略规划制订要符合企业整体发展战略
企业人力资源战略规划,应根据企业战略规划的总体目标及阶段要求来分步制定。企业战略发展在不同的阶段对人力资源的战略也会有不同的要求,负责进行人力资源战略规划管理者应当要随时针对战略需求进行动态调整,要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术水平、产品开发和市场的开发、客户服务质量、服务度等各方面的要求。
3.维持企业内部的人才与适当引进外部人才
企业要着重开发企业内部人力资源以及适时的引进外部人才,维持组织人力资源的需求。内部人员对企业熟悉但有时候比较欠缺新的经营管理理念,外来人员虽然在刚进入新的组织初期对运作缺乏熟练度,但可以给企业带来新观念、新技术。适当地引进外部人员可以让组织引进不同的做法带动能力更新与提升。因此,要充分认识到内外部人才的互补关系,要重视和善于利用企业外部人才为己所用。
4.建立以知识管理为基础的人力资源管理活动
在知识经济的环境下,对于以知识能力为主要竞争优势来源的企业而言,如何做好知识管理,有效激励组织内部成员对于知识的吸收、创造、累积与维持,无疑是最重要的管理活动。由于知识本身是无形的,因此知识管理活动应着重在人力资源管理活动上面。人力资源为组织核心的战略性资源,再加上资源本身所具有的内隐性(implicit),不若外显性(explicit)知识可透过信息系统加以储存与管理,故人力资源管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色。在大部分的组织里,知识仍然是权力的来源,对于讯息掌握越高,权力就越集中。分享知识就像是分享权力,如果没有任何激励措施去促使员工分享知识,员工仍会不愿意和他人分享所知,人资管理人员应该可以协助组织透过管理制度的订定,促进及奖励员工分享知识,建立以知识管理为基础的管理活动,使人力资本的使用更有效果。
综上所述,21世纪是知识经济时代,一个人才主导的时代。无论任何企业或是组织,拥有高水平、高素质的人才梯队,就能够赢得竞争的优势。合理的人力资源战略规划不仅有利于人力资源的合理配置和动态平衡,而且有利于企业战略目标的实现。同时,优质的人力资源稀缺性和现阶段员工较高的流动意愿,进一步强化了人力资源规划的战略地位,企业必须将其作为战略制定和实施的重要组成部分。除此之外,人力资源战略规划必须与企业人力资源管理的其它体系,如绩效评估体系、薪酬体系、培训开发体系、招募任用体系等相互配合,通过这些系统的运作与配合使人力资源战略规划的结果得到具体的落实,力争人尽其才、才尽其用,实现企业人力资源的合理配合和有效开发。所以对人力资源管理应站在战略的高度。吸引人才、留住人才、培养人才是人力资源战略管理的重点。所有的企业理论,无论是现在还是未来,都不能脱离人来谈战略规划,这也说明人力资源战略规划对于提供企业的竞争优势扮演着重要的角色。
参考文献
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