战略实施的特点篇1
关键词：城乡规划跨岛战略岛内外协调发展
一、厦门市跨岛发展战略的主要内容
厦门跨岛发展战略的进程主要包括三大方面的内容：一是岛内提升，即优化岛内各功能，如旧城区改造、大型商务区建设、城市主干道的景观整治和绿化美化等；二是岛外建新城，即经过岛外新城的建设，将由不足100平方公里的厦门城区，拓展为330平方公里的新城区；由一个海岛型城市，跨越出来形成一个海湾型城市；三是提高软实力，即通过制定一些诸如城市发展定位规划、户籍制度等方面的政策措施，或争取成为海西乃至全国“先行先试”的试点等，加快岛内外一体化进程。
二、国内部分城市在城乡规划中的做法以及借鉴意义
（一）杭州市：“网络化城市”结构，突出组团发展，发挥辐射作用
杭州市属于典型的海湾型城市，也是长江三角洲城市群的重要一部分。杭州市在规划过程中尝试了“网络化城市”的新型城市结构，所谓的网络化，是指从城市中心―县城组团―城镇组团―村居组团的一种辐射模式，该模式具有梯次衔接紧密、功能配套互补、各环节相对独立、节约土地的特点。在具体实施中，杭州市规划了“中心城市（杭州市区）―中等城市（五个县城）―小城市（中心镇）―特色镇―中心村―特色村”的一个辐射网络，采用了组团式空间结构体系，形成以部级和省级开发区、特色工业功能区、各类先进制造业和现代服务业专业园区、各类产业集聚区、现代农业园区、城市综合体等为支撑的产业布局体系，促进空间拓展、产业集聚、人口集中、资源节约、生态优化。’杭州市在规划中，注重组团效应，将下辖县（市）的发展作为重点，努力构筑县（市）城的中心作用，以中等城市的标准来建设新城。作为一个具有丰富自然资源和人文底蕴的旅游城市，杭州提出“旅游西进”和“旅游国际化”，利用郊区县（市）优势条件，发展特色旅游，积极支持千岛湖省级旅游综合改革试验区建设，促进郊区县（市）旅游业与杭州城区旅游业衔接互动，打造市域一小时半旅游圈、经济圈。应该说，杭州发展新兴服务业与改造提升传统服务业、加快发展生产业与提升发展消费业、推动服务业在城市集聚发展与积极发展农村服务业并举，加大服务业领域改革创新力度，推动郊区县（市）服务业加快发展，都是在一个“城市网络”框架下进行的。
（二）广州市：优化第一产业，缩小城乡差距
广州市的工业化、城市化水平较高，但城乡二元结构的制约仍然是其发展的一大障碍。在实现城市发展模式转型，促进城乡一体化发展方面广州的重点放在了以农业为主的第一产业优化上。与厦门的特色镇不同，广州市对郊区城镇的规划则更注重中心镇的概念，在资源要素配置上对城镇建设予以倾斜，经济社会管理上进行扩权，管理体制上推进创新，把中心镇建设成为小区域经济中心、都市型现代农业发展平台、城乡基本公共服务平台、生态文明示范区、城乡管理体制创新示范区的现代化卫星城。对于中心镇的建设划分扶持发展层次，明确发展时序，调整市级统筹建设资金分配政策，形成梯次资金扶持等级。采取竞争性扶持资金方式，扶持奖励发展较快的中心镇，以区域竞争代替平均分配。对于中心镇达成社会资本投资意向的基础设施或公共服务事业项目，财政扶持资金可以给予贷款贴息。对于第一产业结构的优化，广州市也倾向于建设都市型现代农业。对农田和鱼塘标准化改造，推进农业机械化，发展设施农业，提高农业规模经营和集约化经营水平，建立都市型现代农业和健康养殖业示范区。积极发展生态农业、观光休闲农业和出口创汇农业，并取得了喜人的成效。
（三）成都市：布局区划，改革行政体制
成都市在城乡一体化和郊区新城的建设中，在城镇区划方面实行了一些探索。成都市实行农村杜区向城镇社区化的政策，对城市化已覆盖或即将覆盖的乡（镇），计划适时实施弃撤乡（镇）街道办事处工作，并相相应健全有关组织机构，逐步转变工作职能。配套椎进村委会转居委会工作，凡成建制的“农转非”且户数在1000户以上的，实行村委会转居委会，凡不足成建制的的“农转非”，但“农转非”后居住比较集中且达到1000户以上的，可单独建立社区；凡零散的“农转非”不足1000户的，并入相邻城镇社区。新建社区应配套完善水，电、气、通信和文化、体育、卫生、绿化等公共基础设施，完善社区的自我服务、自我管理功能。满足社区居民生活需要。按照“人口集中、产业集聚、要素集约、功能集成”要求，因地制宜调整乡镇行政区划，整合一批小乡弱镇。在将资源进行优化整合之后，构建环绕中心城市的中等城市、小城市、区域中心镇相互呼应的城镇体系。在城乡一体化建设中，成都市的一些做法更注重于社会公共服务环节的一体化，在城市的规划过程中，优先规划教育、卫生、文化等公共基础设施。
（四）其他城市的规划经验在厦门市跨岛发展建设中的借鉴作用
厦门市岛内外一体化过程中的岛外四区启动了新城建设和小城镇建设。按照规划，新城一开始就采用了高标准、高投入、具有科学规划性的建设方案，注重人口集中和产业集聚，提高公共服务能力，加快向城市化转型升级。岛外四个区的小城镇建设则成为产业特色鲜明、生态环境优良、社会事业进步、功能设施完善的县域重要经济中心，成为新型现代小城市。结合“风情小镇”创建，坚持“一镇一方案”，培育一批特色镇。但厦门市在岛内外建设规划中明显还存在定位和组团不清晰的问题，岛外各区的新城和旧城衔接不够紧密，区和镇两级新城建设相对独立，没有形成一个清晰的城市规划网络，组团效应的辐射力不强。在这些问题上，杭州市的“网络化城市”观点值得厦门市参考。在城市建设的规划上，厦门可以利用建设新城的契机，从各区的定位角度，参考“网络化城市”的功能，合理布局产业的规划。例如，同安区的汀溪镇旅游资源丰富，温泉产业发达，在旅游产业的协作上，可以形成厦门市区―岛外地区―同安区―汀溪镇―汀溪镇内各大温泉产业集群的这样一个旅游产业发展模式，促进沿线的产业发展。
在产业优化升级方面，厦门岛外四区均保存着占生产总值相当比例的第一产业，应该注意到都市型农业的建设，有利于提高农业的科技含量，促进农民增收，优化产业结构，发展特色农业。岛外各区应认识，岛内外一体化，不是要把所有的岛外地区都变成城市，不是要消灭农业，而是改变对农业的看法和思路。从国外城市近郊的农业发展经验来看，发展都市农业，不是单纯的提供农副产品，而是发展多样化的、为城市服务的功能性农业。著名企业厦门银鹭集团，将企业生产所在地同安区马塘村打造成为一个生态工业观光村居，就是一个都市型农业发展的典型案例。
在公共服务领域，将岛外地区的特色镇、中心镇作为统筹城乡区域发展的战略节点、产业集聚集约发展的平台、基本公共服务均等化的载体，在新城镇建设过程中也值得厦门岛外四区进行有益的尝试。目前，厦门岛外各区的发展不平衡，区内乡镇的发展也存在着失衡的现象，能否借鉴成都市在城乡规划中的经验，在新城规划中调整乡（镇）行政区划，整合乡（镇）资源，充分发挥区政府所在地、中心城区和区域中心镇的吸纳和辐射作用，对于厦门市在岛内外一体化建设中各区的区划制度建设方面也有一定的启示意义。
三、厦门市跨岛发展过程中岛内外如何协调发展
（一）资源共享
从区位条件来说，岛外四区具有与大陆连接，腹地广，发展空间大，辐射周边城市，劳动力资源丰富的优势，而岛内两区则具有基础设施完善，现代化程度高，高端服务业发达等特点。从这一角度来说，岛外四区应共享空间，鼓励企业将能耗大、劳动密集、占地规模大的厂房迁移至岛外，带动岛外的就业和发展，同时，将总部设在岛内，享受岛内政务办理、商务运营、金融服务等方便的资源。岛内与岛外地区共享资源的最直接效益，就是促进了各区产业结构的调整和优化，将原本企业限制在一个区内发展困难的窘境，变成了各区互相配合，发挥各自优势，接纳有效资源。而本区的改善产业结构问题，也由别的区来参与，将本区的劣势转变为别区的优势，各城区实现共赢，进而推进整个市的产业结构趋于合理。
（二）功能互补
从功能定位的角度，每个区都具有其他区所欠缺的功能。例如，著名的台资企业友达光电（厦门）有限公司，原先的总部和厂房均位于湖里区，企业发展存在空间规模小、生产成本高、物流成本高、招工用工难等为题。在厦门市实施岛内外一体化战略滞后，友达光电将生产厂房搬迁至集美区和翔安区，享受部级台商投资区的政策优惠，依靠区内具有良好的半导体液晶制造业基础；将厦门地区的原材料采购基地设在同安区，利用其便捷的交通网络；将进出口贸易业务设在海沧区，利用国际物流港口的优势；将其下属的两家子公司总部设在岛内，则是为了享受良好商务营运环境，利用岛内高端服务业的资源。从友达这一转型的事例能够直观地看出，各城区的功能互补的益处，就在于能够帮助企业提高效益，降低成本。
（三）错位发展
各区的区位条件和产业结构不同，使得各区也形成了具有自身特色的发展方向。例如，翔安区的定位应利用现有产业基础，打造先进的制造业基地；利用台胞祖籍地建设海西对台人文交往基地；依托厦门大学翔安校区的建设，形成文教园区，建设高级技术人才教育和文化发展基地；结合第一产业发展模式，探索都市型农业发展，尝试整合农业和渔业发展生态旅游；规划大嶝新机场，计划建设国际航空城构想。与翔安区一样，同安区的现代工业和旅游、物流等现代服务业；集美区的铁路交通枢纽、文教产业、对台经贸；海沧区的保税港区、港口物流、台资外资；湖里区的总部经济、工厂置换楼宇经济、国际酒店；思明区的金融中心、商务中心、会展产业等这些项目，都是各区利用独特的优势将市场细分、细化，依据各区的实力和发展特点，找到各自的市场定位，加强针对性和适用性，各自瞄准和锁定各自的发展方向和产业需求。
战略实施的特点篇2
【关键词】企业战略；意义和特点；制定和实施；作用和发展；概论
一、企业战略管理的意义和特点
1.企业生存和发展的需要。企业管理需要具有远见和预见的战略规划，只有具备长远的战略意识和战略眼光，从战略意义上去管理企业，确立分析问题和解决矛盾的策略，站在全局的角度去处理现实问题，才能真正的实现战略管理。
2.战略管理的特点。一是战略管理的显著特点。具有全局性和综合性。战略管理的形成所考察的对象不是单一的，局部的，琐碎的一般管理，而是根据企业的整体发展需要和占据主导地位的经营活动制定的，追求的是总体效果和远期目标。二是战略管理的一般特点。具有长远性和前瞻性。战略管理的规划涵盖的时间较长，虽然规划的制定是以当时的客观环境为依据，对近期的生产经营活动予以指导和限制，并且对未来做出判断。但是，战略决策是为了企业未来的管理，企业对未来战略决策要以预测将要发生的情况为基础，具有前瞻性，才能在不断变化的市场经济中占得先机。
二、战略管理的作用
1.成就战略战术的多方位结合。战略管理需要开阔的眼界，不得不把眼光和触角伸向社会，将企业的成长和发展规划纳入复杂的经济大潮中来考量，把内部管理和变化的环境结合起来，作为战略管理决策的基础。把选择企业合适的经营方向和经营领域纳入战略管理，从而更好地把握外部环境显露的机会，使企业更加适应外部环境的变化，达到高度的统一。
2.持续加强战略管理的执行力。战略管理绝不是闭门造车的纸上谈兵，不只停留在战略分析及战略制定上，如果没有执行力作保证，将一事无成。因为战略管理的前瞻性，不可能是完美的，在执行中必须根据市场的不断变化而修正和调整，使战略管理本身得到不断的完善。执行—修正—执行—调整，这种循环往复的过程，执行力越发显得重要和突出。
三、战略管理规划的制定与实施
1.前期战略管理研究分析。制定规划的前期工作，就是细致的分析企业目前状况。一是根据企业的规模和价值，合理的确定企业的方向和目标。这是企业战略制定的依据；二是对市场状况及外部环境进行调查和评估，从而确定企业在经济社会中的地位强弱，掌握潜在性的威胁和机遇；三是企业自身的特定条件分析。弄清企业的资金、资源、人才、技术对于行业和市场的适应能力等等。
2.中期的战略管理规划选择。战略选择阶段遇到的问题是，我们是什么样的企业，将走向何方？战略选择尤为重要，在众多的规划方案中选取最有价值的，需要睿智的眼光，可采取以下的方法来实现。（1）根据企业的发展趋势选择。发展趋势代表着企业的实力和后劲，是企业目标的具体体现，不是华而不实的空中楼阁，更具操作性，实用性。（2）根据内部的调研选择。这很重要，熟悉企业的人往往更能洞察到规划的优劣，意见更加的真实客观。
3.长期的战略管理实施。战略管理的实施具有长期性和广泛性，将会不断的涉及一些战略性的和技术性的问题。一方面，企业内部资源在部门间和层次间的使用和分配，这是实施的物质保证。在优化合理调配的同时，有效地获得和利用社会资源，为我服务。另一方面，为了实现既定的战略目标，适时的对原有组织结构做出调整，正确处理实施过程中出现的利益博弈。最后是企业文化的管理。这关系到企业的形象塑造和文化引导，是战略管理的扬声器。
四、战略管理的创新和发展
在当今社会蓬勃发展，市场经济国际流通，竞争空前激烈，空间更加狭小。企业制定战略规划，必须从全球的角度、大流通的眼光，无行业边际地来考虑经营战略，获取最佳的战略管理效果。企业经营战略管理更具有灵活性，不断的调整和修正，使之具备较强的弹性，应对不断变化的市场和未来的不确定性，逐步的形成企业特有的，不可复制的战略优势。
创造全新的，独立的企业战略管理模式。未来的市场竞争，不仅仅限于同行业、同类型业态的竞争。而是不同群体，不同类别，不同区域的全方位较量。对于一个单独的企业来讲，因循守旧，将失去竞争力，必须创新能为自己带来实际价值的企业战略管理规划，在竞争中寻求一个对自己更为有利的地位。
综上所述，企业战略管理是一门科学，战略规划的制定和实施密不可分。良好的战略规划只是企业管理成功的开端，坚定的遵守和实施才是企业战略目标顺利实现的保证。理论在于和实践的紧密结合，在于不断的追求和创新，才能使企业立于不败之地，成就大业。
参考文献
战略实施的特点篇3
一、企业战略概述
企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。而企业战略管理主要是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。企业战略的制定主要以企业发展为主要目的，并针对内外部形势分析，制定相应措施，以保证企业发展目标的达成，因此企业战略具有全局性和复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性等三个特点。
二、电建企业搭建企业战略管理体系的主要步骤
电建企业战略管理体系主要包括内外部形势分析、企业发展战略指标设定以及企业战略的实施与控制三个部分。
（一）内外部形势分析
内外部形势的分析主要着眼于对于战略规划阶段及预期内，企业所处的内外部环境的分析。常规的分析方法主要有四种：Swot分析法、内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法。所谓Swot分析法，就是对企业的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）等四个方面的分析，并将企业战略与内、外部环境有机地结合起来。电建企业因其行业性质，目前采用Swot分析的方式较为全面。
由于电建企业受国家能源战略的影响较大，且电建企业同置率较高，行业性质及内容基本相同，因此在对电建企业所处的外部环境进行分析时，要注重对国家能源战略、能源行业整体发展趋势、竞争对手等信息的收集、整理和分析。明确未来战略期内，将要采取的行动及发展指标的预判。
在对内部形势进行分析时，主要针对电建企业综合经济指标进行分析，包括企业财务指标、人力资源指标、市场经营指标、成本结构等，所有指标均需经过科学测算，对企业内部构架力求进行全面分析，并以此为基础，进行新一轮战略指标预测。
（二）企业发展战略指标设定
企业发展战略指标设定是搭建电建企业战略管理体系的关键环节。电建企业根据其企业特点，企业发展战略指标的设定应包括财务、市场、生产经营、人力资源、成本控制、科技、信息化，以及企业文化等主要指标。同时，要具备以下四个基本点：（1）明确的战略区间，分阶段细化各项指标；（2）以具体数据为主要参数进行量化指标；（3）把握整体逐级递增的原则；（4）全面掌握上一阶段企业经营整体数据，并依此为基础，科学设定下一阶段企业发展战略指标。
（三）企业战略的实施与控制
1.明确企业战略体系之间的层级关系
企业战略管理以及实施现已成为动态提高电建企业管理水平的有效措施。电建企业的战略体系一般涵盖公司定位、发展目标、发展战略纲要、职能战略和子战略。如某电建单位职能战略就是总部各职能部门根据该企业中长期发展战略制定，包括：经营、人力、财务、常规火电、科技等8个职能战略。子战略指各专业子公司根据总公司中长期发展战略和职能战略，结合本单位实际，制订的自身发展规划。该企业据此形成了由基本职能战略和子战略有机组成的独特的金字塔形战略层级关系。
2.强化企业战略的审核流程
围绕着电建企业的发展战略，各支持板块要求制定出相应的职能战略和子战略，形成方向一致、目标层层分解、措施有效支撑的战略体系，并采用统一的结构和分析工具。电建企业的企业战略主管部门应负责对整个体系进行战略编制的审查和指导。
3.企业战略实施的保证
（1）战略实施的制度保证。如某电建企业在确定战略制度时，先对各职能部门和所属子公司的考核目标和考核标准全部进行梳理，确保该企业的每一项制度都符合战略发展要求，并在该企业中层及以上人员设定战略导向的绩效标准及有吸引力的激励目标，激励员工以及战略的执行主体，以调动其自我控制与自我评价的积极性。
（2）战略实施的执行保证。创新企业的激励约束制度、丰富物质和精神激励办法，使战略目标的实施结果可与员工激励紧密相连。在推动战略执行时运用企业的信息系统及时对战略绩效考核、及时兑现各种激励办法，确保战略深入人心，落地实施。
4.战略评估与改进
企业决策层作为发展战略的制定者、引领者和指导者，每年要组织对企业发展形势的分析，制定年度工作目标和方略，布置各下属机构制定、实施和不断改进职能战略和执行规划。
三、电建企业战略体系搭建的重点
企业战略体系搭建的重点应为战略的贯彻实施工作，即战略的执行。尤其针对电建企业项目部点多面广，组织层级多的特点，对战略的执行影响较大，因此要尤其注重在执行以及执行中的方式、方法：
（一）清楚地认识到企业战略的实施工作是一项困难的工作，它不能简单地通过道听途说的管理要点加以解释；
（二）要清晰地理解战略实施工作的过程，必须要建立一种逻辑模式和有章可循的方法。
（三）决定企业战略实施工作的成败的关键要素包括就战略、组织机构、协调、信息分享、激励措施和控制等问题做出的决策，并了解这些关键性工作决策和背景因素如何相互作用。
战略实施的特点篇4
关键词：竞争战略战略管理竞争情报
strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence
abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence
在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。
1企业竞争战略和竞争战术及其特点
随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。
在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。
1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别
在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（how）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tcl欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。
竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。
1．2竞争战略和竞争战术的特点
竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。
竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。
2战略管理
2．1战略管理的含义
随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。
对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。
2．2战略管理的阶段
战略管理过程（strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”
战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
3战略管理与竞争情报
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
3．1战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。
3．2战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：
（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？
（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？
（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？
（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？
（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？
战略实施的特点篇5
关键词：战略管理优化资源配置学科建设
学科资源的配置问题是大学在进行学科建设科学管理过程中的经典问题，由于学科资源配置可以看作一个多输入和多输出的复杂性系统，宏观上，大学学科资源配置涉及到整个社会资源的分配与调控；中观上，主要研究整个高等教育资源的配置问题；微观上，主要是指大学内部各种资源在各学科之间的分配、流动和共享等问题。因此，如何更高效地利用各种资源，已成为高等学校必须面对的重要问题。
从20世纪80年代开始，由于内外部压力共同作用的结果，作为“一种更为积极主动、目的明确、面向未来的大学管理方式”①，战略管理被引入高等学校的管理。在高校中的发展中呈现出探索、适应和突破的过程，为高等教育的发展开拓了新的空间。
战略管理是组织为了长期的生存和发展，在充分分析组织的外部环境和内部条件的基础上，确定和选择组织战略目标，并针对目标的落实和实施进行谋划，进而依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理是一个全过程的管理，不仅涉及战略的制订和规划，而且包括实施的管理。战略管理需要根据外部环境和变化、组织内部条件的改变以及战略执行结果的反馈等，重复进行，是不间断的管理。战略管理方式的特点是：指导组织全部活动的是组织战略，全部管理活动的重点是制订战略和实施战略。而制订战略和实施战略的关键在于对组织外部环境的变化进行分析，对组织的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定组织的战略目标，使三者之间动态平衡。
关于企业战略理论，不同的流派分别有不同的阐述。其中美国战略管理学家安索夫（H.i.ansoff）的理论有助于高校战略管理的借鉴。他以“环境-战略-组织”三者为支柱，从资源配置角度提出了企业战略理论，他认为战略行动就是组织通过改变内部的资源配置的行动方式，使之与环境相互作用的过程。他把三个支柱的要素分别划分为稳定型、反应型、占先型、探索型和创造型五种类型，并指出，只有当三个要素协调一致，互相呼应时，企业的总体目标才能实现。
一.高校学科建设实施战略管理的实施条件。
与企业相比，高校具有学术权力与行政权力二元权力结构、高度异质化、高度趋同化和“松散关联”的组织特性，这决定了高校战略管理的特殊性②，同时也导致了学科建设实施战略管理存在着一定的困难。
在学校内部，由于高校存在学术权力和行政权力二元的权力结构，二者存在不同的战略目标和运行机制，在资源固定的前提下，学校各学科之间在学科建设中是利益相关的资源竞争关系，有时甚至实现一方利益以牺牲另一方为代价，管理层和决策层要完成实现目标的最大化也是不可能的。在学科建设的战略管理实施中，如何协调二者的利益，使短期利益让位于长期利益，共同致力于战略的完成，是学科建设战略管理的一大难题。
基于上述分析，实施高校学科建设战略管理，首先需要具备以下前提条件：
1.建立符合中国国情的现代大学制度。
现代大学制度的构建重在分离高校的举办权、管理权和办学权，形成政府领导和宏观管理体制，高等教育的行为通过政府的宏观调控和市场的具体调节反映到高校，高校在社会广泛参与的条件下，自主面向社会办学，在协调学术权力和行政权力的基础上，提高自身管理水平。
2.学科建设的战略管理应以环境--战略--组织的和谐发展为取向。
学科建设的战略管理演进应注重从学术角度来制定学科建设规划以促进高校组织创新和知识创新。“环境--战略--组织”为主体支柱的思维路线有助于发挥各高校战略、规划的“校本”性继而切实发挥战略管理的指导性作用。学科建设实施战略管理的根本在于解决学校本身的问题，从而提高学校的竞争优势。
3.重视有效的管理者在学科建设战略管理上的作用。
德鲁克（peter.F.Drucker）的有效管理者理论对于我们确定学校学科建设管理者的对象有重要的启示，学科建设是一项系统工程，对其管理者的培养和使用对学科建设战略管理的实施具有重要的意义。学科建设的管理者应该具备较强的战略思维和战略管理能力，具备全面了解学校学科情况的基础，能够根据实际确定学校学科建设和发展的策略同时能够预见学科的变化和趋势，协调各利益方之间的关系。
二.学科建设战略规划与选择。
1.学科建设战略规划的适应性选择。
学科建设是一项系统工程，与所有社会系统一样具有主体性，存在着主体的价值需求制约关系。这种关系表现为学校学科建设对学科建设规划体系战略需求的适应性。从决定学科建设水平的因素分析，这种适应性战略选择包括：一是与学科建设规划的学科设置、学科发展方向领域布局的适应性；二是与学科发展领域选择相关的体制性特征的适应性；三是对学科规划潜在能力转化为现实能力的适应性。
学科建设适应性选择的基础是准确分析高校自身学科建设逻辑需求与外部环境需求之间的关系，明确制订战略目标所依据的现实基础和必须解决的战略性问题，或者从战略目标和现实基础反推其战略性问题，由战略性问题分解出学科建设的战略任务。
比如武汉商学院在“十二五”学科建设规划的制订过程中，充分考虑了适应性选择的问题，力图通过围绕学校发展的整体目标，贯彻“提高内涵、突出重点、促进交叉、整体提升”的建设方针，适应社会发展和科技进步的需要，进一步完善优化学科结构，不断推进以机制创新为核心的学科创新，科学地配置学科资源。因此制订了以下基本原则：
①重点建设原则。在学校资源有限的情况下，坚持“有所为，有所不为”，“有所先为，有所后为”。集中投入建设一批“重中之重”学科创新基地，以国内一流水平为目标，以取得有重大国际和国内影响的标志性成果为重要指标，使他们在3-5年内有一个较大发展，打出学校学科建设的金品牌。
②强化特色原则。充分认识《国家中长期教育改革和发展规划纲要》中提出的“基本实现教育现代化”战略目标的意义，注重围绕教师教育特色相关学科的发展，努力将特色学科建成优势学科。
③分类推进原则。从不同的学科类型出发，分别建立评价体系与评估机制，将过程与目标并重，建设与管理并重。扶持一些有一定基础的新兴学科，尽快使其发展壮大。
④集成、创新原则。充分发挥多学科优势，通过体制创新，组建和强化学科交叉，以部级重大项目为纽带，推进文、理、工等学科的交叉，从而进一步调整和优化学科结构。
2.学科建设结构模式的选择。
学科建设的体制模式适应性要求，就是对学科建设规划结构模式的分析与选择：
其一，学科建设主体的战略需求决定了学科建设要素的环节组成、体系布局，而不是各学科要素决定学科建设要素的布局。
其二，学科建设要素类型决定了学科建设要素的主体在学科建设规划中的定位，而不是学科要素自身划定。
其三，学科建设的特有规律决定了学科建设要素的行为，而后者决定学科建设的管理方式和政策调整，特别要杜绝的是管理方式和政策决定学科要素的行为，这是本末倒置的。
其四，对于学科建设的结构模式不能人为地确定。学科建设的需求所决定的学科建设活动要素数量、地位、关系所组合的形式显示为学科建设的结构模式。
其五，学科建设结构因需求主体的差异而显示出学科建设重点建设层次上的差异。
因此，武汉商学院在“十二五”学科建设规划中选择了从四个方阵布局和开展：
①优势学科平台建设。与“211工程”与“985工程”建设相结合，遴选居于国内领先地位可望取得重大突破的优势学科进行重点建设。这是学校冲击高水平大学的“第一梯队”。这些项目要瞄准国家战略目标，采取集中投入的方式，与国家重大项目捆绑，力求通过建设达到国内一流水平并具备向世界先进水平冲刺的实力，使之进一步调整和优化学校学科结构。
②重点学科平台建设。结合重点实验室、工程中心和重点基地建设，在一些具有战略意义的学科领域构筑学校层次的学科大平台。主要是围绕学校学科群建设，结合重点实验室和重点基地建设，使之与学科群同步发展，实现科研条件的开放，为学校更宽阔层次上的学科之间的交叉和综合提供优质平台。
③院系学科平台建设。院系学科平台建设对于学科的有机生长意义重大。主要构筑院系学科建设的基础设施，对院系学科的发展给予统筹性规划，对院系所属的一级学科、二级学科和学科方向进行统筹规划，理顺重点学科和非重点学科关系、带头学科和支撑学科关系、传统优势学科和新兴发展学科之间的关系。
④学科交叉和新兴学科生长点建设。对于学科布局中急需发展的新的生长点与一流人才所属学科方向，在建设中要采取集中力量、重点突破的发展战略。通过单独或成团组引进国内外一流的研究人才和研究队伍，在有特色领域快速推动，集中突破。在具体操作上，新兴学科增长点要逐步地与学校重点学科建设的学科群建设相结合，与重要的基础研究和应用基础研究活动相结合，同时注意应用开发型学科、品牌特色学科的建
3.学科建设规划任务的选择。
高等学校的社会功能决定了学科建设的战略目标，学科建设规划的内容要根据学科建设自身的内涵和高等学校自身的特点，对人才培养、队伍建设和科学研究、服务社会和文化传播进行远景、中期和近期的纵深布局，相应的战略任务应在高校自身领域和学科全领域进行双重选择。
三.有效实施学科建设战略管理的启示。
战略实施是学科建设战略管理的中心环节，是将战略规划与选择转化为战略行动并取得结果的过程。战略实施需要在学科建设实践活动中实施有效的协调和激励，侧重效益。
1.建立与学科战略匹配的组织结构。“组织结构是一个组织内各构成部分之间所确立的关系形式”④对于学科建设而言，组织结构通常有以下几种形式：直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、学院制组织结构、矩阵组织结构等。组织结构的确立对学科建设具有重要的意义。一旦选择了一定的组织结构，相应的资源便按这一形式进行配置，使各层次管理人员明确各自的职责，从而在组织内部建立管理控制程序。有效的组织结构规定了学科建设各环节的分工与协作，明确了组织内部的沟通渠道，有利于提高组织的应变能力和完成目标的可能性。
学科建设组织结构的选择和建立应以完成共同愿景为基础，反映学科的战略方向，有利于激发全体成员的积极性。由于学科建设的系统性和复杂性，在选择组织结构时，还要求学校运用权变的观点来处理和解决一些公共的事务和问题，因此，组织结构必须弹性化和扁平化，促使组织职员跨越行政功能和事业单位的界线，使管理人员高效地获得必要信息。
2.合理配置学科建设有效资源。一般而言，实现学科建设战略目标的资源包括财力资源、物力资源、人力资源及技术资源。当战略不完整或目标不确定时，学科建设便只会有短期的资源合理分配，不会得到长期的有效分配，在这种情况下，如果学科建设的管理者价值偏好与学校科建设战略一致，资源便会按战略预期进行，否则，就会出现人为障碍。因此在学科建设过程中，要综合发挥行政机制、学术机制、道德机制的调节作用，实行学科建设开放的多级管理，由集权管理向分权管理转化。
3.营造有利于增强学科建设效益的组织文化。组织文化与组织效益的理论认为，组织文化是组织管理和行为的基础，组织效益受某一社会制度下的价值观、信念和思想的制约，这些因素是协调人们活动的主要依据，组织效益是组织成员的价值观和信念作用的结果。高校是由广泛群体组成的多元的专业组织，不同群体所拥有的文化与价值体系要远比企业复杂的多，在高校学科建设的管理中，建构有利于战略管理实施的组织文化，通过文化的影响与传递，将学科建设的使命与核心价值内化为组织共同的愿景，增强凝聚力和向心力。
四.学科建设战略管理的有效控制。
对学科建设战略管理的控制可从宏观和微观两方面来理解。宏观角度主要是对学科建设战略实施的环境控制，微观角度主要包括对物力、人力、信息、财力的控制。从不同的角度可划分不同的控制类型，包括前馈控制和反馈控制；目标控制、行为控制、资源使用控制和结果控制；规范性控制、尝试性控制、总结性控制等。
学科建设战略管理的有效控制要设定合理的绩效评估标准，采取定性与定量相结合方式进行绩效监控与偏差分析，通过反馈找出偏差的原因。因为高等教育、科学研究和学科建设的特殊性，还要求在战略管理中识别战略实施中的关键变量，用权变的观点对学科战略进行灵敏度分析，适时调整原有的战略方案。
有效控制还包括激励机制的建立，以确保学科建设的可持续发展。
五.重视政府和各种非政府组织在推动高校学科建设实施战略管理方面的重要作用。
“211工程”“985工程”“国家重点学科”等方式的政府项目对加强学科建设的战略管理有重要的意义。政府专项拨款对高校学科建设的要求也增加了高校对学科建设重要性的认识，高校为了获得更多的政府拨款，就必须提供政府所要求的规划及相关数据，这在无形中促进了学科建设的发展。当然，政府对高校规划的影响主要集中于宏观层面。
各种非政府组织对学科建设的排名和数据库的建立相当于构建了各高校间有关学科建设战略规划方面的学术联盟，为探讨、交流学科建设战略管理提供了重要的平台，就高校而言，也应当借助各种协会组织，如中国教育发展战略学会、中国学位与研究生教育发展中心等机构来推动学科建设战略管理的发展。
参考文献
①乔治・凯勒.大学战略与规划―――美国高等教育管理革命[m].别敦荣等译.青岛：中国海洋大学出版社，2005.1.
②刘向兵，李立国.高等学校实施战略管理的理论探讨.中国人民大学学报2004（5）.
③陆登庭.一流大学的特征及成功的领导与管理要素：哈佛的经验[a].教育部中外大学校长论坛领导小组.
④弗里蒙特・e・卡斯特.组织与管理中国社会科学出版社2000年
⑤中共中央文献研究室.邓小平论教育[m].北京：中国人民大学出版社，1990.
⑥王善迈.改革教育财政拨款体制提高教育资源配置效率[J].中国高等教育，1995（9）：32-33.
战略实施的特点篇6
近几年来，中国市场机制的日益完善和城市化进程的不断加快，既给物业服务行业带来了良好的发展机遇，也带来了严峻的挑战。现代物业服务企业生存发展面临着一个复杂多变的内外部环境，这对物业服务企业财务管理提出了更高的要求。企业越发展战略越重要，而作为一名财务管理人员，更加认识到财务战略对于现代物业服务企业的重要性。财务战略是指为了谋求企业的长远发展和提升核心竞争力，根据企业财务战略目标和战略思想，结合财务战略主体外部环境的变化和内在条件，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，采用一定的方法和技术，对企业未来各层次财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性谋划过程。而物业服务企业的财务战略又有其独特性。为此，本文主要研究了目前物业服务企业在财务战略方面存在的问题及解决这些问题的对策，希望这些对策与建议能给物业服务企业财务战略的完善与创新提供借鉴。
二、物业服务企业实施财务战略的必要性
在当前形势下，物业服务企业只有在有限的资源条件下明确了自身发展目标，并围绕着这个目标进行战略的规划与实施，才能适应复杂多变的市场经济发展的要求，这就涉及到企业发展战略问题。而发展战略的实施归根到底是要靠包括财务战略在内的若干个子战略的实施来实现的。从某种意义上讲，财务战略的主要作用就是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、指导企业各项财务活动。因此，对于物业服务企业来讲实施财务战略是十分必要的：
(一)它是物业服务企业积极应对市场变化、贯彻落实发展战略的需要
无论是企业外部的政治、经济、金融、技术、市场等方面的变化，还是企业内部的生产、组织、人员、管理等方面的变化，都会直接或间接地影响到企业的发展战略，进而影响到企业的财务战略。而近几年来，物业服务企业面临的内外部环境复杂多变，这就要求物业服务企业管理层能站在战略的高度，对企业总体发展目标进行谋划，从而更好地指导物业服务企业的经营活动。发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益，但是发展战略只是从全局的角度解决诸如市场竞争地位、组织结构、社会责任等方面的重大问题，换句话讲，发展战略的落实与执行必须依靠像财务战略之类的子战略系统的实施才能实现。在这种情况下，制定和实施财务战略就有了可能和客观需要。财务战略虽然是从属于发展战略的一个子战略，但财务战略是任何企业发展战略里面最重要、最核心的一个子战略。财务战略要求各级财务管理人员从战略的高度看待财务管理，用战略的思维进行财务管理工作。它要求企业财务部门及全体财务人员不仅要做好企业生存发展所需资金的筹集、使用、分配，更要在深入分析内外部环境的基础上不断创造价值，维持企业的长期生存与发展，从而逐步实现企业的发展战略。
(二)它是物业服务企业适应行业特点，提升财务管理水平的需要
众所周知，物业服务企业有其行业特性，这些行业特性包括：劳动服务密集、管理密集、人力资源密集、客户分布广泛。劳动服务密集是服务企业所共有的特征；管理密集是指物业服务企业提供诸如网络、消防、监控、门禁对讲等具有一定安全保卫管理功能的技术系统，并对这些系统负有管理职责：人力资源密集是指由于业务上的需要，物业服务企业一般需要诸如网络技术人员、保安、后勤服务人员等各种技术和管理人才；客户分布广泛是指物业服务企业的服务对象有可能是别墅、高层住宅和办公楼等商务大厦，也有可能是大型高尚商住小区、医院、学校、工业区、政府机关等，客服对象广而杂，对物业服务的需求也不尽相同。物业服务企业的这些行业特性对其财务管理提出了更高的要求。因此，物业服务企业的财务战略既要体现企业发展战略的要求，又要适应企业生产经营活动的特点。这就要求企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后制定出企业为达到目标应当采取的措施和行动，并做出相应的财务规划，从而提高企业的应变能力和防范风险的能力。正是通过结合企业特性的财务战略的实施优化了企业资本结构，强化了资产负债匹配及其管理，提高了企业的财务管理水平，尽可能地避免了企业经营业绩的大起大落，最终实现发展战略，促进企业长期可持续平稳发展。因此，物业服务企业按照企业发展战略的要求，制定一套适应行业特点的财务战略，从而提升现代物业服务企业的财务管理水平显得十分有必要。
三、目前物业服务企业财务战略管理方面存在的主要问题
财务战略管理主要涉及到财务战略的目标确定、规划、实施等方面的内容，虽然目前我国的物业服务企业的服务水平与管理模式有了一定的发展与进步、财务战略也得到逐步的认可，但从整体而言，大多数物业服务企业的财务战略管理还不能满足企业发展战略的需要，还存在这样那样的问题：
(一)财务战略意识不强
目前，我国许多物业服务企业的财务战略意识不强，其表现为：有些管理者认为物业服务企业就是提供物业服务的，只要把服务做好，其他方面都不重要，什么发展战略、财务战略都是纸上谈兵，他们不能从战略高度理解物业服务活动与管理之间的客观联系，因此当他们面对日益激励的市场竞争时，就把大量的人力、物力、财力都投入到物业服务业务的拓展方面，认为只有业务出效益，没有发展战略意识，也就更谈不上财务战略意识了；有些物业服务企业虽然认识到财务战略的重要性，但在制定财务战略时缺乏创新，有的就是直接照搬照抄其他企业的财务战略，没有意识到财务战略也是有其特性的，部分企业只是为了制定财务战略而制定财务战略，并没有结合企业发展战略目标和行业特点来制定企业的财务战略；有些物业服务企业的财务战略没有做到与时俱进。随着物业服务需求的不断扩大，物业服务已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但很多物业服务企业的管理者并没有意识到这些外部变化给企业财务战略带来的影响，因而没有及时改进、完善企业的财务战略。
(二)财务战略的定位不准
有些物业服务企业并没有真正领会财务战略的意义及其特殊性，因而在财务战略定位上没有做到准确定位，这些表现主要有：有些企业的财务战略未能体现发展战略的要求，有的甚至与发展战略相抵触；有些企业的财务战略不能与发展战略中的其他子战略相配合，难以形成一个系统，没有保持与企业其他子战略系统之间的动态联系；有些企业缺乏对财务战略的动态管理。在企业所有战略系统中，财务战略的规划与制订较发展战略下的其他子战略而言，往往更为复杂与艰巨，这也就直接或间接地增加了财务战略实施的复杂性与艰巨性，而有些物业服务企业没有意识到财务战略这种规划、实施、反馈的动态管理需要，最终使得财务战略的规划、实施、反馈都相互脱节，未能真正反映企业发展战略的需要。
(三)财务战略的执行力度不够
目前我国许多物业服务企业的内部管理方面的制度建设相对落后，甚至很多物业服务企业没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业服务企业的财务战略实施造成了很大的困难；另外，我国大多数物业服务企业的财务组织管理模式并不能满足战略管理的要求，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。有些企业在财务战略实施过程中，既没有对财务战略实施情况进行及时快速的监督检查和动态监控，也没有定期收集和分析明显偏离财务战略的信息，也就更谈不上对财务战略做出及时正确的调整了。这些现象的存在，大大降低了财务战略执行的效果，使得很多企业的财务战略成为一纸空文。
(四)财务战略的基础信息太滞后
在全球网络化日益普及的环境下，物业服务企业本身的日常管理以及服务对象信息化的要求也越来越高。因此，无论是企业做出正确的财务战略决策还是满足服务对象信息化的要求，都极度需要大量准确、及时、客观的信息。另一方面，财务战略的目标确定、规划、制定、实施等一系列过程都离不开信息的支持，这些信息包括财务信息和非财务信息。而目前我国大多数物业服务企业普遍存在信息系统建设不完善的问题：在财务信息方面，有些物业服务企业的会计基础管理薄弱，会计信息不能得到真实、客观的反映。物业服务企业所提供的财务信息大部分都是按照历史成本原则进行计量、确认、报告的，这些财务信息存在一定的时效性方面的问题。另外，大多数物业服务企业的资产负债表、利润表、现金流量表都是按相关准则要求统一编制的，缺少财务战略管理需要的一些特定信息；在非财务信息方面，像诸如各业主的基本情况表、客户信用档案等各种非财务信息并没有采集完善或在更新补充方面没有及时跟进，因而无法满足财务战略管理的需要。
四、解决物业服务企业财务战略管理方面存在问题的对策
笔者认为针对物业服务企业在上述问题，应从以下几个方面加以改进：
(一)努力培养财务战略意识
物业服务企业要努力培养全体员工的财务战略意识，要上至企业最高领导者，下至普通员工都能明白财务战略的必要性与内容，学会用财务战略的眼光来看待问题、认识问题。培养财务战略意识成功与否的关键还是在企业的最高管理者，因为企业的最高管理者是发展战略及财务战略的倡导者、设计者、制定者，对企业发展战略以及财务战略有着重大的影响。因此，物业服务企业的管理者要充分认识到自身在财务战略的规划、实施过程中的“领导示范作用”，做到以身作则，通过自己在企业中所处的地位，为广大职工做出表率，从而推动财务战略意识的不断形成与发展。与此同时，物业服务企业也要不遗余力地在企业内部反复进行财务战略的宣传、教育、指导，帮助全体员工充分认识到财务战略的现实意义与作用，确保财务战略目标得以实现。
(二)准确定位财务战略
财务战略作为发展战略的子系统，它既是发展战略的重要组成部分，又有其独特性。因此，在财务战略的定位方面，物业服务企业首先要认识到财务战略相对于发展战略的从属地位，财务战略应体现企业整体发展战略的要求，为其筹集到适度的资金并合理有效地投放、使用，以实现企业整体战略的目标。物业服务企业在制定具体财务战略的内容时应当根据实际情况和发展战略要求来确定，特别是在筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等方面要注意与发展战略的配合与支持。另外，物业服务企业也要认识到财务战略与发展战略中其他子战略的关系，要努力将财务战略融合到整个战略体系中去，从而构建一个完整的战略系统，并且注意财务战略与其他子战略之间的动态联系，努力使财务战略支持、配合其他子战略的实施。也就是说，企业要正确选择财务战略的定位，清楚财务战略是整体发展战略体系中一个子系统，与其他子战略存在着相互配合、相互支持、相互关联的关系。
(三)不断加强财务战略的执行力度
为了加强物业服务企业财务战略的执行力度，首先要建立一套科学、完整、规范的财务战略实施制度，从制度上保证财务战略得到有效实施。企业应当根据财务战略来制定年度财务计划、编制全面预算，将财务战略分解、落实到物业服务企业生产经营活动的各个方面，确保财务战略的有效实施。其次，物业服务企业要建立健全相应的组织机构。财务战略的实施从某种程度上讲必然会影响到原先各种利益关系，为了防止利益冲突导致的个别内部组织或人员抵制财务战略的实施，就必须建立健全相应的组织机构。在建立健全财务战略组织机构时要分考虑发展战略的要求、企业所处的内外部环境、企业进行物业服务的技术水平、人员素质等方面的因素。与此同时，企业内部也要建立通畅的协调与沟通机制，对财务战略实施过程中出现的各种情况或问题能及时、顺畅地进行沟通协调，使各级组织、员工都能理解并支持财务战略的实施。最后，建立有效的内部激励机制。企业要努力激励员工，要将员工个人价值的实现企业与财务战略的落实联系起来，使全体员工乐于接受财务战略，从而在行动上真正成为财务战略的执行者。
(四)优化财务战略的信息系统
在网络全球化背景下，信息已成为当今社会经济生活中的一项重要资源，这已是一个不争的事实。物业服务企业要想进行财务战略的目标确定、规划、实施以及改进，必然需要各种有效及时的信息。因此，信息是否准确、信息传递是否及时、信息系统是否通畅，这些不仅关系到日常物业服务活动能否正常进行，而且关系到企业财务战略的规划、实施、分析。因此优化信息系统已成为现代物业服务企业推行财务战略的基础工作。化优的信息系统可以将大量准确有用的数据及时地收集起来，形成实施财务战略所需的信息流，从而为发展战略提供服务。为了更好地支持企业财务战略的实施，物业服务企业应在条件允许的前提下，努力实现物业管理信息系统与企业现有内部财务信息系统等多种信息系统之间的集成，让各种信息进行有序流动的同时形成一个闭环的实时网络信息系统。通过这样的信息系统就可以将物业服务企业内外发生的全部情况都按实时记录下来，使物业服务企业能及时、准确地做出反应并指导企业的物业服务活动，从而有效地配合财务战略的实施，加强对财务战略的监督与反馈。
战略实施的特点篇7
关键词：企业；知识产权战略；构成要素
中图分类号：F272.3文献标识码：aDoi：10.3969/j.issn1003-8256.2013.03.006
企业知识产权战略可以从系统论的角度加以认识，即它是一个由很多子系统构成的具有内在联系的系统。该系统既可从企业知识产权战略整体构建分析，也可以从企业知识产权战略的自身体系加以研究。企业知识产权战略作为一个系统结构，有其独特的运行机制。它需要充分运用市场经济资源配置制度和知识产权保护规则，整合企业人力资源、知识资源和金融资源等，以知识产权的创造、运营、保护和管理为基本内容，以提高自主创新能力和知识产权的数量和质量为基本目标，加快企业自主创新成果的转化，并使企业真正成为技术创新和知识产权的主体。企业知识产权战略需要有效地组织、运行和控制知识产权战略各要素，并使其相互之间有机结合，在企业知识产权战略各要素共同运行环境下发挥作用。从企业知识产权战略自身体系看，其基本构成要素有战略指导思想、战略实施环境、战略原则、战略定位、战略目标、战略重点、战略实施策略以及动态调节机制等。①本文即拟对企业知识产权战略的构成要素进行初步探讨，以便为制定和实施企业知识产权战略提供理论指导。
1企业知识产权战略指导思想
企业知识产权战略指导思想也可以称为企业知识产权战略思想，它是企业知识产权战略的行动纲领与灵魂，是指导企业知识产权战略运作，确立企业知识产权战略目标和定位，实施企业知识产权战略的行动方针。企业知识产权战略思想是企业规划和实施知识产权战略的指导性观念和意识，表现为企业成员对知识产权战略的文化认同，使实施知识产权战略从核心决策者、管理者到普通员工的共同意识和自觉行动。①实际上，按照战略作为一种观念的认识，战略本身反映了它是人们对于未来具有全局性和长远性问题的认识，属于组织文化的一部分。企业知识产权战略指导思想的确立来源于企业战略和对企业内外部环境的充分把握。一个科学、合理的企业知识产权战略思想将引导企业成功实施知识产权战略，如果企业在知识产权战略指导思想上存在重大瑕疵，企业知识产权战略实施将面临满盘皆输的风险，故企业应高度重视知识产权战略思想的确定。企业在制定知识产权战略时，其领导层和制定知识产权战略的人员应保持密切的联系，切实将企业知识产权战略的指导思想建立在服务于企业战略目标上。除此之外，为保障企业知识产权战略思想的科学性、先进性和实时性，企业需要重视以下几个问题：一是与企业经营战略思想保持一致性，二是与国家和地方知识产权战略思想保持一致性，三是立足于企业实际，四是具有前瞻性、全局性和长远性，五是具有系统性。基于此，企业知识产权战略思想通常包括竞争观念、市场观念、创新观念、权变观念、系统化观念、全局观念等。
企业知识产权战略思想对于确立企业知识产权指导方针，实现企业知识产权战略目标，有效实施企业知识产权战略具有重要作用。甚至可以认为，缺乏企业知识产权战略思想的企业知识产权战略很难成功，或者说正确的企业知识产权战略思想能够确保企业知识产权战略的成功，而错误的企业知识产权战略思想则很可能导致企业知识产权战略的失败。以美国彩色电视机产业为例，彩色电视机专利技术尽管大多由美国企业获得，如RCa公司，但在战略思想上，其采取的却是保守型的防御战略的思想，由于轻易许可日本企业使用，而不是采取主动的进攻型战略，结果反被日本企业占据了竞争优势。
2企业知识产权战略实施环境
企业知识产权战略实施环境是企业知识产权战略实施所依托的内部条件和外部环境的综合。由于企业知识产权战略具有极强的竞争性和市场性，并且它具有动态适应环境的特性，企业只有在充分研究和把握战略实施环境的基础上才能制定出符合企业战略需要的知识产权战略。因此，战略实施环境分析是企业知识产权战略制定的关键性环节和步骤。企业知识产权战略实施环境大体上包括企业外部的政治法律环境、技术环境、市场环境和社会环境，企业内部的资源配置、技术和经济实力、企业文化、组织构架等因素。
3企业知识产权战略原则
企业知识产权战略原则是在企业知识产权战略指导思想的指引下，立足于企业实际所确立的基本准则和要求，它贯穿于企业知识产权战略制定和实施的始终，是保障企业知识产权战略合法性、科学性、适应性、前瞻性的重要准则。一般地说，企业知识产权战略原则至少包含以下内容：一是合法性原则。这一原则要求企业知识产权战略无论在制定还是实施中，均需要符合法律法规的规定。二是与企业战略相一致、服从于企业战略原则。这要求企业在制定与实施时始终以企业战略为指引，以实现企业战略目标为根本宗旨。三是具有全局性和长远性原则，这一原则也是由企业知识产权战略本身的特点所决定的。四是实用性原则。该原则要求企业知识产权战略应当密切联系企业实际，以保障企业知识产权战略具有客观存在的基础，使制定出的知识产权战略具有可行性和可操作性。五是获取竞争优势原则。该原则要求企业知识产权战略的一切活动都是围绕获取竞争优势这一核心进行的。为获取竞争优势，企业知识产权战略需要遵循竞争战略的一般原则和规律，着重于创立企业自身的知识产权优势，形成核心竞争力，而不在于一时的得失。
4企业知识产权战略定位
从竞争战略的一般原理看，战略定位是竞争战略的核心问题，它需要研究企业与其面临多变而复杂的环境之间的关系。根据波特教授的观点，战略定位是要在企业使命与愿景指导下寻找适合于企业生存与发展的最佳位置，为此需要选择与竞争对手有别的经营活动或者在完成类似的经营活动上采取独特的方式。企业知识产权战略定位是企业知识产权战略采取的
战略模式和发展目标的基本定位，它对于把握自身知识产权战略的特征、实施策略具有重要意义。理论上讲，任何企业知识产权战略都有其战略定位，如果一个企业在制定其知识产权战略时缺乏清晰的战略定位，可能会严重阻碍其知识产权战略的实施；相反，正确的知识产权战略定位能够使企业最大限度地利用内部自身的优势和外部环境的机遇，避免或降低内部不利条件与外部威胁的程度。
企业知识产权战略定位是确立知识产权战略目标的前奏，需要结合企业发展宗旨，在把握企业内部条件和外部环境的基础上，寻找适合于企业运用知识产权制度获取竞争优势的手段和方法，以应对日益复杂的竞争环境。企业知识产权战略定位的目的是为了获取知识产权竞争优势。通常，企业知识产权战略定位可以从以下因素分析中加以确立：企业战略方向和目标、企业自身的经济技术实力、企业市场竞争优势、企业资源及其配置情况等。企业知识产权战略定位还需要确定企业产品和技术市场及其战略模式选择，例如企业专利战略中的进攻型专利与防御型专利战略就是颇不相同的专利技术战略选择模式。
5企业知识产权战略目标
“战略目标是企业在一定时期内，按照企业的愿景和使命，通过战略期内的战略活动而想要达到的结果”。①战略目标受企业愿景和使命统领，是对企业使命的具体落实。企业知识产权战略的目标是获取市场竞争优势，谋求企业生存和发展。确立企业知识产权战略目标的一般原则如可行性原则、定量化原则、激励性原则和稳定性原则等。其中可行性原则是指该知识产权战略目标经过努力和充分利用企业内外部资源是可以实现的，目标既不能定得太高，也不能太低；定量化原则是指目标应有量化的数量或质量指标，以便于衡量和评判；激励性原则是指目标应有一定的先进性和高度，是经过努力才能实现的，以便形成一种激励和挑战，释放出创造的巨大潜能；稳定性原则则是指知识产权战略目标的确立后应保持相对稳定性，除非知识产权战略实施环境有了重大变化，不能随意更改。
企业知识产权目标可以分为总目标和阶段目标、分目标、岗位目标等形式，总目标是企业知识产权战略所追求的最终目的，包括提升企业知识产权创造、保护、管理和运用能力，提高企业核心竞争力和市场竞争优势。一般而言，企业知识产权战略的总体目标大致包括以下内容：企业拥有的知识产权数量和质量明显提升；企业知识产权管理制度进一步健全；企业品牌影响力和核心技术获得提升；企业运用知识产权参与市场竞争的能力明显提升；企业知识产权文化形成等。企业知识产权战略总目标需要分解为具体职能部门和人员目标加以落实。
企业知识产权战略的目标也可以通过定性和定量指标加以衡量，而这些指标也是在企业知识产权战略实施阶段评估和验收的重要指标和依据。企业知识产权战略目标在一些方面需要具体量化为定量指标，如到一定阶段的专利与商标数量、专利实施率、研究开发强度等。在具体确定企业知识产权战略目标时，应注意目标与企业经营战略目标的一致性，否则企业知识产权战略将难以实现企业经营战略目标。另外，企业知识产权战略目标本身具有系统性，形成了自身的目标体系，应注意目标体系内目标的有机衔接，防止目标之间发生冲突和矛盾。为此，需要注意企业经营单位和职能部门的知识产权战略目标均服从于企业战略总体目标。
由于企业知识产权战略目标在企业知识产权战略中具有核心地位，在企业知识产权战略控制和绩效评估中也是关键因素，企业在确定知识产权战略目标时，应先进行认真的调查研究，充分了解实现目标的内部条件和外部环境，在此基础上按照严格的程序加以确定。企业知识产权战略目标的还应与企业经营战略目标一致，在企业经营战略目标指引下加以确定。另外，需要强调可行性原则：目标应具有一定的高度，也应具有可行性。企业知识产权战略目标实质上是企业在制定和实施知识产权战略后努力实现的目标，对企业全体员工具有振奋作用和鼓励作用，因而目标不能定得太低。同时，目标也应具有现实性、可行性，否则会因不切实际而无法实现。总的来说，企业知识产权战略目标是在对企业知识产权战略进行准确定位的基础之上，依据企业总体战略目标和企业资源与能力状况，并在考虑企业外部环境和竞争形势的情况下，确定可行的奋斗目标。
6企业知识产权战略重点
企业知识产权战略重点是企业知识产权战略需要着重解决的重大问题和突出问题，这些问题对于实现知识产权战略目标具有关键性的意义和价值。一般地说，确立企业知识产权战略重点可以从以下几方面考虑：一是在企业知识产权创造、运营、保护和管理环节中处于薄弱但很重要的环节，二是严重制约企业知识产权和技术创新战略的瓶颈，三是对企业生产经营具有重大影响的或者竞争对手严重制约企业发展的知识产权类型，四是从企业知识产权战略过程看，处于最为重要的阶段。总之，确定战略重点应针对企业急需要解决的重大知识产权问题而加以确定。企业知识产权战略不能没有战略重点，但也不能设立太多，否则将使“重点”变得没有意义。
在确定企业知识产权战略重点方面，企业类型和所处的行业状况、行业规模、行业竞争结构等因素也有非常重要的影响。例如，传统企业和制造企业，企业知识产权战略重点应是产业结构优化升级和经济增长方式的转变，提高重大技术装备研究开发制造能力，提高在国际分工和产业链中利益分配收益率，同时也要关注品牌建设，提高品牌的影响力和价值；高新技术企业知识产权战略的重点则应放在创造更多的自主知识产权和核心技术，提高自主创新能力和科技成果转化率，通常专利战略、商业秘密战略更显重要；服务型企业则应将企业知识产权战略重点置于品牌塑造和建设方面。还如以版权产业为依托的企业，如软件、图书音像出版、动漫等，著作权战略自然是其重点。①当然，也不能完全将企业所处行业定位作为确定企业知识产权战略目标的主要因素，上述分析只是强调企业所处行业因素对不同类型企业确定知识产权战略目标的不同影响。另外，与不同阶段的企业知识产权战略目标相适应，企业知识产权战略针对企业的不同阶段也有不同的战略重点。例如，初创阶段的企业、成长阶段的企业与成熟阶段的企业，在企业知识产权战略重点方面显然有别。初创阶段企业知识产权战略重点应是建章立制，建立自己的品牌，逐步形成知识产权文化，形成初步的企业知识产权管理体制；成长阶段的企业知识产权战略重点应当是提升知识产权创造能力和品牌的价值，将知识产权作为实现企业经济利益和提高市场竞争力的重要工具，实现技术创新与知识产权价值的整合；成熟阶段的企业知识产权战略重点则是形成“企业知识产权战略能力”，拥有自主知识产权的核心技术和知名品牌，使知识产权成为取得市场竞争优势和核心竞争力的关键，并具有实行知识产权国际化经营的能力，在与国外跨国公司竞争中能够凭借知识产权取得自身优势。这里所谓企业知识产权战略能力，是指企业在竞争环境中能够适应环境的变化实施知识产权的动态管理，充分利用企业内外部研究开发资源、市场资源、管理资源等实现其知识产权战略目标的能力。企业知识产权战略能力是企业获取知识产权优势、进而获得市场竞争优势的基础。企业知识产权战略能力的形成是企业制定和实施知识产权战略的结果，对于提高企业知识产权战略运用水平具有关键意义。从协同创新理论的角度看，企业知识产权战略能力的形成需要协同支撑效应，建立支持企业知识产权战略系统运转的支撑体系；从企业动态能力的角度看，企业知识产权战略能力的形成和提升需要整合企业知识产权能力。
在实践中，企业在不同阶段均有其知识产权战略实施的重点。例如，德国汉高公司知识产权战略重点置于商标注册和保护，奔驰公司则将知识产权战略重点置于汽车制动系统研究开发和专利保护。我国煤炭、煤化工等领域的国有特大型企业山东兖矿集团有限公司确定的知识产权战略方针是，立足于现有知识产权整体优势，按照激励创造、有效运用、依法保护和科学管理的原则，重点推进煤炭、煤化工、煤电铝和机电成套装备制造主导产业的知识产权创造、运用、保护和管理，推进产业结构调整和升级，扩大在煤炭行业中的知识产权优势，创建国家创新型企业。①
7企业知识产权战略实施策略
企业知识产权战略的实施最终体现为采取一系列的实施策略。这些实施策略是企业知识产权战略的基本“战术”、计谋、技巧和方法。针对不同类型的知识产权战略，实践中很多企业已摸索出一些基本的战略实施策略，如企业专利战略实施策略、商标战略实施策略等。不过，这些不同的战略实施策略都有其适用环境和条件，企业需要根据自身特点和情况采取灵活的实施策略。
8企业知识产权战略动态调节机制
企业知识产权战略动态调节机制体现了企业知识产权战略的权变效应和适应环境变化的动态性。动态调节机制是指企业知识产权战略中存在协调各组织构架内部关系，与企业内外部信息情报，市场环境、技术环境、竞争环境、社会环境等保持足够的弹性，并根据知识产权战略实施的反馈系统，使企业知识产权战略实施始终保持与企业内外部环境适应的内在调节机制。动态调节机制反映了企业知识产权战略的开放性、动态性和过程性，是企业知识产权战略保持足够的战略柔性的重要基础。
上述因素构成了企业知识产权战略的基本结构要素。这些要素之间并不是孤立的，而是相辅相成的，它们共同构成了企业知识产权战略的完整的、内在的系统。
参考文献：
[1]陈昌柏著：《知识产权战略》，科学出版社2009年第2版.
[2]冯晓青著：《企业知识产权管理》，中国政法大学出版社2012年版.
战略实施的特点篇8
1.1央企战略管控的内涵
央企战略管控指的是央企通过选择组织战略和结构，建立科学的战略控制系统，并对本部和多级下属类企业的战略实施进行监控与评价的活动。从某种意义上讲，央企战略管控是央企战略执行力的具体表现。央企总部的战略管控指的是的为了实现央企整体战略目标而采用系列的政策、程序和方法对实属企业进行生产经营管理和指导，简单的讲就是央企战略管理的具体管理手段和方法。战略管理对象不仅包括央企本身，而且也包括下属的子公司。战略管控在央企的整个管理系统中占据重要地位，战略管控的模式同自身资源的适宜性直接影响央企的健康持续性发展。
1.2央企战略管控本质
通常而言，控按照总部集权程度和分权程度的不同，可将央企管控划分为运营管控、战略管控和财务管控等不同类型；其中战略管控是央企管控的主要模式，对央企的长远发展影响最大。战略管控同央企的其他两种管控模式相比较，不管是战略管控、业务介入、人事管理、绩效管理还是资源共享的管控内容和管控深度都不相同。
1.3央企战略管控特点
（1）管控层级多极化特点
大型央企集团的管理层同一般规模的企业管理层相比，存在管理层级较多、战略协同难度大等特点。一般情况下，央企的管控层级可分为三个层级。其中战略层级包括央企自身、央企下属子公司及子公司下边的子公司。央企战略管控对象复杂繁多，不仅要实施对央企总部的战略管控，还须对下属子公司进行有效战略管控，并协调好央企总部同下属子公司间的各种矛盾，使央企总部同子公司的发展目标和方向保持一致，即战略协同。故央企战略管控层级呈现多极化特点。
（2）战略管控执行过程化特点
央企战略管控从战略计划方案筹划到战略方法规划制订，最后到战略方案的实施及实施阶段的监控及评价其实就是一个pDCa循环的过程，故战略管控执行具有过程化特点。
（3）战略管控主体多元化特点
规模较大的央企集团通常是由独立的法人所组成的战略管控主体，央企在战略管控涉及部门较多、层级较多，相应的战略管控的主体也较多。战略管控的主体不仅有央企总部，同还包括央企的下级子公司。故央企战略管控主体具有多元化特点。
（4）战略管控目标差别化特点
就央企战略管控目标而言，央企总部同下属子公司的战略管控目标不相同。央企总部的战略目标是通过管控使子公司的业务同总部业务协同；实现央企整体经济效益不断提升和战略布局的优化。而子公司的战略目标则是追求公司经济效益最大化，提升企业在市场中的竞争优势。故央企战略管控目标具有差别化特点。
2.央企战略管控体系的构建
2.1央企战略管控体系构建应遵循的原理
（1）柔性设计原理
央企战略管控体系具有政治和市场双重导向、管控业态复杂多样、容易受内外部环境影响等特点。故在战略管控系统设计时应遵循柔性设计原理，建立基于整体顶层设计的多个相对独立的业务模块和控制模组，根据主体企业的战略使命、内外部资源和环境差异进行个性化魔方式组合、定量指标和定性指标相结合的软系统式战略管控模式，以确保集团战略整体一致性和个体战略适度独立性的有效统一。
（2）系统设计原理
央企战略管控的管理层级多，一般都会多过三级，甚至更多。战略管控体系涉及总部对子公司的多层级或者跨层级的管控，同时还需对央企总部、子公司、孙公司内部微观层面的管控。所以，在进行央企管控体系设计过程中，应坚持从战略体系整体结构出发，遵循复杂巨系统的结构设计和管控原理，科学合理设计央企总部及子公司的管控层级，并制定详尽的可行的管控方案。
（3）动态设计原理
央企战略管控体系是一个动态及开发式的管控系统。管控系统的内部环境、外部环境及输入体系、输入体系的相关构成体系的元素也会发生较大变化。故在进行央企战略体系设计时，应结合央企发展实际情况，采用信息交互和体系评价反馈等方式使央企能够自我调节，不断完善战略管控体系。
2.2央企战略管控体系构建内容
在央企战略管控中，组织管控是整个管控体系的核心组成部分。央企应加强对战略管控委员会及职能部门的设立，并明确各级部门的职责，切实落实责任对总体战略进行科学制定，实施及监测评估和优化调整；央企战略委员会与相关职能部门应覆盖央企总公司及子公司，建立健全战略组织体系，提供重要的组织保障。就央企组织管控内容而言，主要包括总公司子公司的治理；组织结构层级；管控权限划分以及相关职能部门管理措施制定等等。
流程管控是央企战略管控的重要手段之一。央企应重视流程管控，透彻地分析企业自身发展实际情况，通过聘请专业公司对央企的管控流程进行设计，保证央企战略管控体系流程的科学性和规范性及高效性。流程管控包括集团总体战略规划、业务战略规划、子公司战略规划等战略规划制定，战略计划与实施，战略监控与评估等核心管控流程，还包括战略调整、战略风险管理等辅助管控流程。
制度管控是央企管控的重要保障，是企业管控的重要内容。央企应建立完善的规章制度，规范和约束总公司和子公司经营行为；通过完善法人治理制度、规范工作行为；持续开展检查、反馈、改进、评价与考核。从而有效提升央企战略管控绩效和央企的核心竞争力。
战略实施的特点篇9
[关键词]竞争战略资金需求比较
著名的战略管理大师迈克尔・波特提出了三种基本的竞争战略，即成本领先战略，差异化战略和集中战略，从而构筑了战略管理的理论框架，成为很多企业制定战略的理论依据。在企业战略分析和战略制定的过程中，实施每种竞争战略所需的投资大小是一个必须考虑的因素，因为每种竞争战略的实施都需要进行投资，并且每种基本竞争战略的资金需求大小也各不相同。
企业实施战略是在进行一般化经营的基础上实施某种竞争战略，所谓一般化经营是指企业不实施任何战略只维持简单再生产的经营模式，因此如果企业要实施某种战略，就需要在一般化经营的基础上进行投资，从而形成自己的经营特色。
一、企业一般化经营的资金需求
假设企业不采取三种竞争战略中的任何战略，只是进行一般化经营，其对资金的需求主要用于：
1.厂房的投资
2.购买一般生产设备的投资
3.寻找供货商和销售商的投资
4.对员工进行简单培训的投资
如果用D0表示企业进行一般化经营对资金的需求；H0表示对厂房的投资；F0表示购买一般生产设备的投资；C0表示对寻找供货商和销售商的投资；p0表示对员工进行简单培训的投资。那么其资金需求可以表示为：
D0=H0+F0+C0+p0等式成立
二、三种基本竞争战略的资金需求
1.成本领先战略的资金需求
成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略的核心是建立持久成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此，只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。
成本优势的来源因产业结构不同而异，可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇，对价值链改造和重构，进行技术创新等。
因此成本领先战略对资金的需求主要用于:
(1)规模的扩大
(2)市场占有率的提高
(3)先进机器设备的采购
(4)厂房等固定资产的建设
(5)为保持成本领先地位而进行的技术研发
(6)为了维护与供应商和销售商之间的关系也需要花费资金进行维护
(7)对实施成本领先战略员工所需技能的培训
因此假设用D1表示成本领先战略对资金的需求；S表示用于生产规模扩大而必须投入的资金；m表示用于开拓广阔市场而必须投入的资金；F1表示用于采购先进的机器设备而必须投入的资金；H1表示用于厂房的扩建而必须投入的资金；R1表示对旨在保持成本优势的科技研发投入的资金;C1表示维护销售渠道和维持供应商和销售商的关系而必须投入的资金。那么有：
D1＝S+m+F1+H1＋R＋C1+p1等式成立
其中F1=F0+F1；H1=H0+H1；C1=C0+C1；p1=p0+p1
F1―表示由于实施成本领先战略而对先进机器设备进行的附加投资；
H1―表示由于实施成本领先战略规模扩大而必须对厂房扩建而进行的附加投资；
C1―表示由于实施成本领先战略而必须对维护供货商和销售商的关系而进行的附加投资；
p1―表示由于实施成本领先战略而对员工所需技能的培训投资
2.差异化战略的资金需求
差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。这种产品或服务的独特性可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
实现差异化战略的途径很多，企业通过专利技术，生产出在性能和质量上优于现有同类企业的产品。通过市场宣传加强广告推销力度，使用户对本企业的产品产生与众不同的印象，其表现形式为物的功能上的差异，服务内容上的差异、市场管理方式上的差异等。
差异化竞争战略可以分为集中的差异化竞争战略和广泛的差异化竞争战略。前者只是在一点或几点上提供差异化的产品和服务，因此所需要的企业实力往往比后者低的多。
对于实施广泛的差异化战略的企业对资金的需求主要用于：
(1)对于企业实行差异化战略所需要的先进机器设备的投资
(2)对于企业进行差异化研发的投资
(3)对于建立完善的分销渠道的投资
(4)对于实施差异化战略所需要的员工技能培训的投资
因此，如果用D21表示企业实施差异化战略对资金的需求；F2表示对差异化所需要的先进机器设备的资金需求；R2表示对差异化的科技研发的资金需求；C2表示建立完善的分销渠道和维持与供货商、销售商的关系的资金需求；p表示差异化所需员工技能培训的资金需求。那么有：
D21=F2+R+C2+p2等式成立
其中F2=F0+F2；C2=C0+C2；p2=p0+p2
F2表示企业由于实施差异化战略而对购买先进机器设备进行的附加投资；
C2表示由于实施差异化战略而对维护供货商和销售商的关系进行的附加投资；
p2表示由于实施差异化战略而对员工特殊技能进行培训的投资
另外，如果企业实施集中的差异化战略，由于其差异化实施的范围要小于广泛的差异化战略，因此其对资金的需求量D22要小于D21。
3.集中战略的资金需求
集中战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。集中化战略常通过选择某些难以发挥规模经济效益或经验曲线效应的产品，阻止成本领先者的侵蚀。通过实施集中战略，企业能够划分并控制一定的产品势力范围。在此范围内其他竞争者不易与其竞争，所以市场占有率比较稳定。通过目标细分市场的战略优化，企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，可以更好地了解市场和顾客，能够比竞争对手提供更为有效的商品和服务，以获得目标市场的竞争优势。
集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化和差别集中化等。
如果企业在一个狭窄的市场上实施单纯集中战略，其对资金的需求项目与企业不实施任何竞争战略，只进行一般化经营的项目相同，由于其市场狭小，规模小，故可用小写字母表示。那么有：
d=h+f+c+p等式成立,其中各字母表示的意义与企业一般化经营所需资金项目相同。
如果企业在一个狭窄的细分市场上实施成本集中战略，其对资金的需求用小写字母表示为：
d1＝s+m+f1+h1＋r＋c1+p1等式成立,其中各字母代表的意义与企业成本领先战略各项资金需求所代表的意义相同，这里只是用小写字母表示而已。
同样如果企业在一个狭窄的目标市场上实施差别化战略，其对资金的需求用小写字母表示为：
d21=f2+r+c2+p2等式成立,其中各字母表示的意义与企业实施差异化战略各项资金需求所代表的意义相同。
三、三种基本竞争战略对资金需求的比较
成本领先战略的资金需求表达式为：
D1＝S+m+F1+H1＋R＋C1+p1
=S+m+F0+F1+H0+H1+R+C0+C1+p0+p1；
广泛差异化战略的资金需求表达式为：
D21=F2+R+C2+p2
=F0+F2+R+C0+C2+p0+p2
D1－D21=S+m+F0+F1+H0+H1+R1+C0+C1+p0+p1－（F0+F2+R2+C0+C2+p0+p2）
=S+m+（F1－F2）+H1+（R1－R2）+（C1－C2）+（p1－p2）
对于规模大小相同或同一个企业来说，由于实施成本领先战略和差异化战略所需要的对先进设备的附加投资，进行研发的附加投资，维护供货商和销售商关系销售渠道的附加投资，对员工所需技能的附加投资等各项所需金额大致相同，因此实施成本领先战略和实施广泛差异化战略的所需资金的差额可表示为：
D1－D21=S+m>0
所以，对于同一个企业或规模大小相同的两个企业来说，实施成本领先战略所需的资金要大于实施广泛差异化战略所需要的资金，当然也就大于实施集中差异化战略所需要的资金。
由于集中战略是在狭小的细分市场上实施成本领先战略或差异化战略。因此其资金需求量要比成本领先战略和差异化战略都要小。
故对于同一个企业或规模大小差不多的企业实施三种基本竞争战略按对资金需求量从大到小顺序排列依次为：成本领先战略，差异化战略，集中战略。成本领先战略资金需求量最大，差异化战略次之，集中战略最小。
四、结论及建议
实施每种竞争战略所需的资金投入是不同的，因此对于资金条件不同的企业，应该结合自身的资金因素选择合适自己的竞争战略：
对于资金充足型的企业，由于它具备实施各种战略所需资金，其受资金制约的作用不显著，因此资金充足的企业主要把宏观经济因素和产业竞争状况作为其做出战略选择的主要依据。其具体做法是根据宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况做出是选择成本领先，还是选择差异化或者集中战略。
对于资金一般的企业，由于成本领先战略所需的资金巨大和自身资金有限，因此，成本领先战略就被排除在外，对于其来说，可供选择的只有差异化战略和集中战略。至于具体选择那个战略，要结合其他因素做出具体选择，其他因素包括宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况等。
对于资金缺乏型企业，由于其资金不能维持其在整个产业市场范围内展开有效竞争，因此集中战略是其唯一的战略选择。其具体做法是根据宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况以及细分目标市场的特点做出是实施成本集中战略还是实施差异集中战略的选择。
参考文献:
[1]迈克尔・波特:竞争战略[m].北京:华夏出版社,2005,(10)
[2]迈克尔・波特:竞争优势[m].北京:华夏出版社,2005,(8)
[3]徐红辉:论企业的产品差异化战略[J].商业时代，2007（24）
[4]彭湘华:成本领先战略实施浅析[J].集团经济研究，2007（22）
战略实施的特点篇10
[关键词]战略管理过程战略理论战略选择
在21世纪，现代企业所面临的是一个与以往完全不同的社会环境，信息网络化、经济全球化和知识经济是当前竞争环境的主要特点。面对高度复杂和迅速变化的生存环境，现代企业为了生存和达到盈利的目标，必须对外部和内部的各种信息进行搜集和分析，把握环境的变化和发展趋势，通过优化内部资源配置以达到内外部各种资源的动态平衡。这也正是现代企业战略管理所要解决的核心问题。在企业经营管理活动中，企业战略管理要将企业的主要目标、政策和行为整合起来，使其成为有内在有机联系的整体模式或规划。
一、现代企业战略管理过程
现代企业战略管理可以归为战略分析、战略制定与战略实施三个环节。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上，战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。目前战略管理研究发展的一个趋势是对战略实施的研究越来越重视。这里的战略实施主要是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在战略的实施过程中，为了使预期的目标能够实现，必须对战略的实施进行控制。换句话就是说将经过信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当这种偏移出现的时候，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。
二、现代企业战略管理中理论的新发展
对于现代企业的战略管理，在理论研究方面得到了更全面的和更深入的发展，并在实践的应用过程中发挥了重要作用。
1.以环境为基点的战略管理理论。以环境为基点的战略管理理论形成主要以钱德勒《战略与结构》的出版为起点，通过分析环境、战略、结构三者之间的相互关系。他认为企业的经营战略应当适应环境，满足市场的需要，同时组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。在其后，就战略构造问题的研究，形成了设计学派和计划学派。设计学派以安德鲁斯及其同仁为代表，他们主张经营战略是在使组织自身条件与环境机会相适应的基础之上，建立了将战略构造分为制定和实施两个部分的基本模型。计划学派以安索夫为代表，他认为战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程，通过目标、项目、预算的分解来实施所制定的战略计划等，企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须要对高层管理者负责。
2.以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。波特在其出版的《竞争战略》中，阐述了竞争战略理论的基本思路，“是将产业组织理论中的结构一行为一绩效这一范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。”这一理论在一定程度上弥补了经典战略忽视企业对竞争环境进行分析与选择的缺陷。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于:(1)选择潜在利润率高的产业。不同的产业的利润率和发展潜力是不同的,因为企业所选择的那个产业的内在盈利能力决定了企业获利能力与机会。(2)在已选择的产业中确立自己的竞争战略地位。在一个产业中，不管它的吸引力,以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业更有利可图。而要正确的选择有吸引力的产业,以及给自己的竞争优势定位，必须要对将进入的一个和几个产业结构状况和竞争环境进行分析。
3.以资源、知识为基础的核心竞争力理论。由于市场竞争程度的加强和环境的快速变化使企业面临更多的挑战。战略理论研究的眼光从企业的外部转向了企业内部，并强调能带来价值的独特性资源和知识。因此，这一时期的企业战略理论称为以资源、知识为基础的核心竞争力理论。该理论假设企业具有不同的资源，构成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，而且其他的企业很难复制某企业特有的资源；企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。理论的主要内容是企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。
三、现代企业战略选择应注意的问题
现代企业是在一定的环境下生存的，企业的生产经营活动必然与环境中的各种因素发生各式各样的关系。现代企业在制定战略时，要正确处理这种相互关系基础上,分析自己所处的环境发及现有的经营资源能力,而且要动态地分析在战略实施过程中各经营资源可能发生的变化，以及由此对企业竞争能力的影响，以保证实现自己的战略目标。企业在制定战略时，还要分清战略决策与业务决策的区别。最后，企业在进行战略决策时,应注意以下问题:
1.决策目标要明确具体，不能含糊不清或抽象空洞。
2.制定战略决策要考虑企业获利能力，选用能以最小投入获得最大产出或以最低成本获得最大收益的方案。
3.战略决策必须要可行，即能够为内部各部门和外部环境所允许，并能顺利地实施。
4.制定战略决策要考虑社会责任，企业的存在与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益与社会利益统一起来。
四、结论
企业竞争是市场经济件下企业生存和发展的发动机和推进器。企业要想在激烈的竞争中能立于不败之地，就必须树立竞争观念，强化竞争意识，制定正确的企业战略，并抓住有利时机，集中企业各方面的优势，取得竞争的主动权。
参考文献:
[3]赵黎明:现代企业管理学.天津大学出版社,2002