市场战略计划篇1
1.HnCDi市场开拓战略目标
在目前全面贯彻落实科学发展观，加快转变经济发展方式、推进产业结构优化升级，发展低碳经济，建设资源节约型、环境友好型社会等时代要求，将为工程勘察设计行业带来新的市场空间和历史重任。
结合HnCDi经营环境分析，HnCDi已盯准国际工程咨询的广大发展空间，蓄势待发，凭借多年来的技术实力和开放的国际视野，HnCDi把“成为一流的国际咨询公司”作为的长期战略目标。面对全球日趋深化的相互影响、相互融合、相互博弈，对比国内外顶尖勘察设计企业，HnCDi“成为一流的国际咨询公司”战略目标主要包含三项指标：
1.1一体化运作能力
一体化的能力是指工程承包企业在融资、设计、采购、设备供应、施工、运营和服务等产业链各环节的资源整合能力，具体体现在企业承揽大型复杂的epC项目和Bot投资类项目的能力。HnCDi将致力于提高设计与施工整合能力，贯彻国际设计标准，实现一体化的国际项目运作。
1.2业务扩张能力
主要体现在三个方面：一是对于相关业务领域进入及提升的能力，面临新的竞争环境，企业需要进行科学的业务规划、业务定位；二是国际市场拓展的能力，进行业务扩张时，企业需要设计有效模式；三是内部管理能力，内部采取什么样的运作管理机制，才最适合业务扩张。
1.3战略与控制能力
体现为两个方面：一是对于产业链而言，能够有效带动相关业务的发展，例如，对于规划、咨询等的带动，并真正发挥带动作用；二是对于价值链而言，能够促进服务产品不断走向高附加值。对于勘察设计企业而言，从外部“机会型”转向“经营型”后，盈利模式的设计和提升是核心问题。
2.国际市场定位
HnCDi国际市场定位为：集中于核心业务，利用设计的行业龙头优势，从价值链的低端走向高端、从成本优势型向资本技术型和管理优势型发展。具体包括以下几个方面。
2.1业务定位：从“同质化”向“专业化”转变
HnCDi的国际业务定位将避免“同质化”竞争，集中于公司公路桥梁设计方面的核心业务，为客户提供从设计到施工的整套服务。
2.2拓展方式定位：从“规模扩张”向“规模效应”转变
HnCDi拓展方式定位将更加重视规模效应，采用项目部制管控模式，在国外设立项目部或子公司，总部只负责战略管控，子公司独立负责项目的运作及财务收支。
2.3盈利能力定位：从“机会型”向“经营型”转变
HnCDi国际市场盈利模式将从“机会型”向“经营型”转变，即依靠自身的核心竞争力来取得市场竞争优势和发展。
2.4市场运作定位：从“技术型”向“管理型”转变
在国际市场运作管理上，仅仅依靠单一的“技术”优势已经不能完全适应竞争的需要，而是需要经过整合后的综合优势能力，“管理”能力在其中发挥着关键作用，HnCDi的国际市场运作管理将从“技术型”向“管理型”转变。
3.HnCDi市场开拓战略构建
根据市场拓展战略和区域市场选择，本着发扬HnCDi的经营优势，回避经营劣势，把握市场机会，认清市场威胁，制定如下市场拓展战略。
3.1分阶段分层次进入国际市场
通过对国际工程承包的六大区域性市场的分析，我们可以看出不同市场的特性有着显著的区别，针对不同的区域市场，HnCDi可以分阶段、分层次进入国际承包工程市场。近期目标包括亚洲的老挝、柬埔寨以及缅甸等亚洲的较落后但政局较稳定的国家；中期目标是中东地区的伊朗等国家，中东欧的波兰等国家；长期目标是亚洲的其他国家、西欧和美国等市场。
在形成阶段目标的基本格局与步骤时，并不排除局部的立体交叉，如进入美国市场学习先进的管理与技术，以带动其他层次的市场的进入。
3.2以不同承包方式进入国际市场
根据国际竞争力和比较优势分析，HnCDi可以三种承包方式进入国际承包工程市场：劳务输出方式、分包方式及总承包方式。
以劳务输出的方式进入大部分市场，首先是中东地区的伊朗等劳动力匮乏的国家，其次，是欧美等发达国家；以占领局部优势的分包方式占领国际市场，依次进入如中东地区等国家和地区，中东欧的波兰、匈牙利等，大洋洲的澳大利亚等；以总承包的方式进入国际市场，依次进入如亚洲的落后地区、中东地区、非洲大部分地区、南美国家等。三种承包方式可在同一地区并列使用，对于不同地区，三种承包方式可并重使用，但具体到某一企业，最好以某一种方式为主，越精越好。
3.3制定和实施科学的发展战略
选择好国际目标市场后，HnCDi在选择发展战略时，必须认真研究企业的资金、技术、设备、人力、管理等资源，在分析、预测企业外部环境、发展前景的基础上，根据自身特点和实际制定科学的国际市场发展战略。与发达国家相比，我国国际工程企业劳动力价格低廉且资源丰富，因此对于不同的国家可采取不同的发展战略，对发达国家输出建筑劳务为主，对发展中国家以输出技术、管理为主。要根据企业自身实力，选择好不同的市场开拓突破口，采取灵活的市场开拓策略。
综上所述，本文在结合战略环境需求和HnCDi确定一个明确的战略目标和总体战略思路后，根据战略目标来进行市场拓展定位和目标市场的选择、确定市场拓展战略以及实施要点，为未来HnCDi的国际市场拓展指明了方向。
参考文献：
[1]徐伟,李建伟.土木工程项目管理[m].同济大学出版社,2000.
[2]国际大型承包商发展战略解析报告[R].中国对外承包工程商会,2007.
[3]中国对外承包工程发展报告(综述篇)[R].中国对外承包工程商会,2008.
市场战略计划篇2
精细化管理是提升企业整体执行能力及执行效率的一个重要途径。精细化管理将管理的对象（人、财、物、事、市）逐一分解、量化为具体的、相关的、可实现的、可衡量的、有明确责任人的目标，并使达成目标的策略及战术安排要求的每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个环节都有专人负责，从而确保目标高质量实现。因此精细化管理的关键在它对战略和目标分解细化和落实的过程，使企业的规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用，从而确保企业战略目标落地，为企业可持续发展保驾护航。
2精细化管理的运用方向
2.1企业战略规划管理
企业战略规划是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划。运用精细化管理理念，将企业战略规划管理划分为以下4个主要步骤：
2.1.1战略方向管理
方向决定未来。企业的今天是源于昨天的规划，企业的明天源于今天的规划与践行，如何确保企业永葆青春，基业长青，核心源于企业对未来的战略规划与精细化执行管理。企业可通过产业及行业历史发展过程总结发展规律及核心要素，判断未来发展趋势及关键要素，结合企业多年来立足行业的核心竞争力，通过Swot工具，谋定企业未来的战略愿景。
2.1.2经营战略管理
战略落地是企业战略规划的核心。企业系统的、全局的、长期的经营方向，不是单一职能部门可实现的。为了确保企业业务战略得以落地，企业要进行战略职能分解，确保企业战略上下同欲、左右同心，业务战略与职能战略相配称，确保业务战略高效、协同落地。
2.1.3经营过程管理
经营过程管理决定了企业战略目标的成效。企业经营战略分解到各职能部门后，职能部门再分解到各岗位，千斤重担人人挑、各个头上有指标，各岗位战略根据时间分解到不同的阶段战略任务，同时明确责任人及任务实现标准，确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求。
2.1.4经营目标管理
经营目标管理就是确保员工必须做到要检查及考核的事项。为了确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求，企业应制定各职能部门、各岗位的经营战略关键考核指标（Kpi）、考核标准及责任人，明确考核奖罚，设置完善的绩效考核管理制度，确保各项任务高效实现。
2.2年度经营目标的精细化管理
企业战略方向确定后，企业每年应根据战略目标、市场发展趋势、生产能力、人力资源等因素确定年度经营目标。采用甘特图等方法按业务版块、时间版块、产品版块等分解为各职能部门年度经营目标，明确各职能部门年度经营思路及各岗位年度目标实现策略路径及战术计划，将经营目标转化为工作目标及经营计划，确保年度经营目标实现。同时设定各经营部门级岗位Kpi考核指标，明确绩效考核及奖罚，确保指标高效执行到位。每年的年度经营目标做到责任明确，责权清晰、指标可衡量。
3水泥企业精细化管理的应用
3.1精细化管理在水泥企业战略规划中的应用
3.1.1中国水泥市场发展趋势分析
在中国经济发展“新常态”下，全国经济增长将进一步放缓，固定资产投资增速将逐步放缓。根据国家统计局统计，2014年，全国固定资产投资（不含农村农户）完成50.2万亿元，扣除价格因素，同比增长15.1%，为10年来最低，其中房地产投资增速为10.5%，比2013年回落9.3个百分点；基础设施投资（不含电力）增速21.5%，与2013年持平。2014年，全国累计水泥产量24.76亿吨，同比增长1.17%，增速创24年新低，全国新型干法熟料产能发挥率72%，产能严重过剩，行业集中度低，竞争激烈。水泥行业面临产能过剩和需求放缓的双重压力，水泥销售将面临更大挑战。2014年12月中央经济工作会议强调，要重点实施“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略。三大战略的推进，将使得2015年基础建设投资增速有望超过2014年水平，这对水泥行业是个利好。但是房地产投资预计复苏缓慢，投资增速将继续低位运行。2015年整体水泥需求较2014年基本持平。虽然全国水泥市场总体平稳，但区域内市场供需状况、行业自律状况、企业生产成本及行业集中度都将使水泥销售面对更多的不确定，区域市场变化将更加剧烈。各企业将根据所在区域经济发展水平，城镇化进展以及基础设施建设，包括水利、公路建设、铁路建设、新农村建设，建材下乡、经济适用房建设等需求判断市场前景。另一方面，水泥市场日渐成熟，不同工程项目对水泥品质和性能有不同的要求，市场的不断细分成为一个无法扭转的趋势。对水泥生产企业来说，销售与产品研发和生产协调一致，满足不同市场的需求，成为企业发展的机遇与挑战。结论：（1）市场容量巨大，但受国家政策的影响及相关需求行业的发展不景气，导致市场未来发展潜力较为疲软市场已进入零和博弈阶段。（2）行业竞争环境较差，整个行业集中度较低，呈现无序、低价竞争的局面，未形成寡头出现，存在区域龙头企业，但无全国强势品牌市场集中度低。（3）水泥市场已日趋成熟，且市场需求已呈现细分化趋势，但需求与市场供给尚有较大差异，核心问题是企业市场定位存在不足市场进入成熟期。
3.1.2企业战略精细化管理解决方案
（1）企业业务战略定位类型结合国家相关产业政策及行业发展趋势，剖析行业竞争状况及企业自身资源情况，企业必须明确自身的战略定位。（2）企业业务战略规划区划市场规划：五大区划市场划分：长三角经济区、珠三角经济区、泛渤海湾经济区、东北区老工业区、西北区，可根据国家产业政策及区划市场容量及发展趋势、竞争状况及现有企业核心资源进行市场定位。业务市场规划：根据行业细分市场：普通水泥市场（房地产市场、基础设施市场）及特殊水泥市场（油井、大坝、海洋等）。
3.2精细化管理在水泥企业销售管理中的应用
3.2.1水泥企业销售现状
水泥受销售半径和存贮条件、时间的限制，往往局限在一定的区域内销售，因此在传统的销售模式中，主要是销售人员围绕重点目标客户建立良好的人际关系，依靠销售人员个人能力完成销售。当区域内有大型工程开工建设时，极少有企业在设计阶段即参与工程，往往仅在投标前着手准备，产品的同质化明显，最后陷入低价竞争，企业销售量虽然增加，但效益不明显。现在许多企业也在探索建立现代市场营销模式，根据市场营销的4p策略，围绕产品、价格、渠道和促销有计划的组织各种销售活动。但是很多工作仍然停留在从理论到理论，定性的多，定量的少。
3.2.2水泥销售精细化管理解决方案
水泥销售的精细化运营管理就是明确各级目标、制定目标实现策略及战术计划，通过对人、财、产品的资源整合管理，实现企业经营效益最大化。
4结语
市场战略计划篇3
[关键词]市场营销营销计划计划制定
计划是对未来行动的事先安排。大卫・D・艾森豪威尔曾说过:“一切计划均微不足道,计划工作才是至关重要的。”
任何企业组织如果只对他们所面对的新发展做出简单的反映，其寿命是不可能长久的。无计划的营销工作会导致行动的混乱和经费支出的增加，容易使企业受到工作具有计划性且较有远见的竞争者的攻击，最终将被市场所淘汰。因此，每一个企业都必须用有计划的方法来对待市场。
营销计划即是通过对公司内外部环境的分析，科学地确定公司的营销目标以及实现目标的途径。
一、树立对营销计划的正确认识
很多公司最高管理者总是把注意力放在质量的提高、成本的降低和时间的节约上。他们认为世界变化如此之快,有哪一种营销战略计划是万能的呢?然而,具有领先意识的管理者认识到,成功解决质量、成本和时间的问题是需要一定指导的。他们也意识到,这些常规问题的解决不一定会给企业带来大的突破。诸如开辟新市场、研发新产品、提高客户服务质量、建立联盟、开展电子商务,这些举措一开始如果没有明确的目的,离开有组织的计划指导,就会存在潜在的威胁。并且,重视质量与制定和实施计划两者并不矛盾。首先,质量必须被设计为产品和服务两个部分;其次,质量必须是一个连续发展系统的一部分,而不是项目的一部分。同样的,如果我们将计划渗透到日常的组织生活中;将计划定位为不断追求的目标,则可以有力地反击“情况变化太快,战略毫无用处”这样一类的说法了。
而所谓营销计划是对如何实现企业目标所做的概括。在分析企业所处的位置和周围环境之后,再确定特定的并且可测量的目标,制定出战略和行动计划来实现这些目标,最后还需要制定出一个计划来监督执行。完善的企业营销计划可以回答下面所列出的所有问题:公司的基本价值观和信仰什么?公司能提供哪些产品和服务?什么样的顾客群属于公司服务的对象?哪些地区属于公司服务的区域?怎么样的竞争优势能帮助公司成功?公司需要什么样的能力来保证这些竞争优势?公司能获得怎样的资源保证?通过这些问题的回答能使一个企业更长久的获益于战略计划。
二、常见营销计划制定失败的原因分析
拥有营销计划并不能一定保证成功,没有一件事能取代好的管理决策。营销计划中常见的问题主要有以下几个方面:
1.缺乏足够的现状分析
现状分析是一个完整计划的基础,缺乏本企业和竞争者的重要信息会导致战略计划的短视。这就要求企业平时就做好有关信息的收集整理工作,而不是到制定战略计划时才临时抱佛脚。
2.战略目标不现实
企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平,而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。低估或高估企业的目标,都不会给企业带来满意的结果。
3.缺少足够的细节
企业的目标也许制定得很好,但战略及其实现步骤如果不完善、不具体同样也是不够的。企业的战略计划应分层次、具体化、数量化说明什么任务、何时和由何人来实施计划,这样,企业的最高管理层就便于管理计划、执行和控制过程。
总之,好的战略计划如同执行官的橡皮,使他们能改写、预期和支配团队的决定。只有当一项战略计划回答了正确的问题,是可实施的和正确的时候,它才能引导船只沿着正确的方向航行。
三、制定成功的营销计划
企业制定营销计划可以使决策者认识到企业的优势和缺点,发现机会和挑战。这样,管理者就可以充分利用优势并改进不足。制定营销计划可以帮助管理者确定企业的发展方向,优先考虑某些行动。追踪计划的执行情况可以确保企业在制定发展战略时克服缺点和不足。营销计划还可以使企业在发展过程中遵循团队精神和特定的营销策略。
一份营销计划应有三个主要部分:第一部分,现状分析描述企业目前的经营环境,回答“我们目前的位置在哪里”和“我们正在向何处去”等问题。通过回答这些问题,决策者可以明确并检查影响经营的因素。利用在现状分析阶段得到的信息,营销计划的第二部分强调企业向何处,也就是企业的目标是什么,回答“我们想干什么”的问题。计划必须确定行动的先后顺序并指导企业对人力、财力和物力进行合理的分配。最后一部分,战略与行动计划将要实施的营销战略和为了实施这些战略、实现每个目标所必需的具体行动,也就是回答以下问题:如何到达想去的地方?何时到达?谁将对此负责?将要花多少钱?
以上内容看起来很多,但一个好的营销计划可帮助企业将日常所想到的大量想法和主意组织起来。一般来讲,当企业完成了一些市场调查,就已经开始了制定营销计划的过程。
1.现状分析
现状分析主要研究企业目前所出的营销环境。影响企业经营的因素很多,现状分析的目的是帮助企业明确并注意那些影响企业经营的关键因素。经营开始就使用这些环境信息将帮助企业决策者成功地驾驭企业预定的目标。具体地来讲,现状分析应从以下四个方面着手进行:
(1)分析营销环境
营销活动不是发生在真空里,而是发生在一个充满大量不可控因素的环境中,这些因素包括法律和条例、社会态度、经济条件、技术因素和竞争因素等。市场营销的一个重要工作就是发现并利用市场机会,而市场机会来自营销环境的变化。成功的营销者能够意识到环境的变化并且能决定如何利用这些变化。在分析营销环境的过程中,通过回答下面的问题,可以获得企业所需要的营销环境结果。
①企业目前遵循的法律有哪些?
②立法将会发生哪些变化而影响企业的业务(如环境污染控制、平等就业机会、产品安全性、广告和价格控制等法律)?
③哪些文化趋势将影响对企业产品或服务的需求?
④企业可以利用哪些新的趋势?
⑤哪些人口发展趋势经改变企业的顾客结构?
⑥新技术将如何影响企业产品或服务的需求、分销方式、销售方式和生产方式?
⑦生产和分销企业的产品对环境有何影响?
(2)关注最可能的顾客群
在这一环节,企业需要寻找固定的模式,确定谁是目前最好的顾客,企业应该知道到哪里去寻找最可能的顾客,这个过程就是市场细分和确定目标市场。
有效的营销者应确定特定目标市场的需要――这些目标市场是营销努力的重点,由现有的和潜在的顾客组成――并努力工作以满足他们的需要。通过把具有相同特征的潜在顾客分成相应的顾客群,企业就可以确定目标市场了。选择了目标市场之后,企业就可以抛弃无差异营销策略。对大多数企业来说,差异市场营销和集中市场营销将更为有效。
(3)评价竞争对手
企业在根据自身优势制定营销战略时,应该考虑竞争者的优势与劣势。向更强大的竞争者直接挑战将毫无意义,当一个小企业面临一个更强大的竞争者时,应该避免效仿竞争者的营销战略和营销策略。
了解竞争者的营销战略将帮助企业预测对手的行动及其对本企业的营销战略和策略的反应,可以从竞争者哪里学到很多东西来加强自己企业的实力。如果认真观察,将能预测出竞争者的营销计划。为了在当今的经济竞争中获胜,企业必须找到一种竞争优势,竞争优势就是能够比竞争者更好地满足顾客的需要。
在寻找竞争者的过程中,一开始可以只考虑有限的几个竞争者或最大的竞争者,这样会简单一些。然后再根据企业的经营现状,进一步考虑更多的竞争者,同时也包括间接竞争者。例如,饭店的经营者,除了评价主要竞争者,千万不要忽略了外卖食品和熟食。
评价竞争者的优势是什么?企业不仅应从自己的角度来回答这个问题,还应从雇员、销售人员及顾客的角度来回答。顾客的意见可以帮助企业更好地确定竞争者的优势体现在哪些方面,一定要考虑哪些真实的信息以及目标市场上的顾客对各行业的洞察。竞争优势包括很多方面:博识的推销员、出色的服务部、零部件的供应、尽责的配送系统、便利的位置、声望、人们心目中的企业形象及财务状况等。
(4)检查自己的企业
现状分析的前三个部分收集了大量的关于经营环境的信息后,就应该从企业的和顾客的角度来检查自己的企业,揭示企业的优势、弱点、机会与威胁。
通过仔细检查竞争者和自己企业,就可以把企业与竞争者做一比较,这种比较可以集中在对成功经营影响最大的几个方面。通过比较可以反映出本企业和竞争者的优势和劣势,确定出企业发展的机会和威胁。
2.确定企业营销目标
营销目标是企业通过制定营销战略和营销计划来实现的目标。如何才能制定出一个好的目标呢?每种战略和计划都由一系列的步骤组成,尽管使营销目标保持在产品、服务和市场上。
通过向现有的市场和新的市场销售和创造更多的价值,以实现企业的财务目标。如何才能制定出一个好的目标呢?应该做到以下几个方面:
(1)营销目标必须是明确的而不是模糊的
不要使用最好的、最大的、最小等术语;不要使用模糊不清的术语,如:更多或更少,最小化或最大化等。如果企业的目标是最佳销售额,那么也应该制定出一个利润计划,以保证企业不是以牺牲利润的方法来增加销售额。如果企业的目标是得到新顾客,那么也应该制定出一个维持老顾客的目标,这样就不会以牺牲现有顾客为代价来赢得新的顾客。
(2)营销目标必须是一种在执行中可以测量的行动
不要使用那些难以或不可能测量的“特点”、“优势”等词语。
(3)营销目标必须是可以行动的方案
不要把目标定在处理那些企业难以影响的因素方面。
(4)营销目标必须考虑到时间因素
也就是必须考虑开始的时间和结束的时间。
3.制定营销战略和行动计划
为了实现目标,必须制定营销战略和行动计划,营销战略应该从广义的角度来考虑,可以通过一系列的行动来实现目标,在实施营销方案之前,应花一点时间来检查下一目标。如果该营销战略被实施了,会提高企业的竞争力吗?这里通过一个例子来说明一下这个过程是如何运作的。
企业通过优势、弱点、机会和威胁分析,发现企业的优势之一是留住老顾客,企业的一个弱点是赢得新顾客。据此,企业可以为提出一个目标,即在将来一年中的每个月增加并留住5位新顾客,他们对产品或服务的购买量大约是若干元,如何才能实现这个目标呢?对这个问题的回答就成为企业的营销计划。
对于企业的每一个目标,至少应该有一个营销战略。然后把实施这个营销战略的所有步骤列出来,从最后一个步骤开始返回检查,任命负责的人员并确定起止时间,并计算出完成这个步骤所需的成本。
通过制定营销行动计划,可以保证企业的营销努力集中在对企业成功经营非常重要的营销战略上,以实现企业的营销目标。
参考文献：
市场战略计划篇4
一、企业竞争的层次性分析
任何参与市场经济的企业都必须面对竞争，面对强大的竞争对手，企业不仅要考虑产品、服务的短期微观竞争，以获得足够的利润并生存下去，而且要考虑如何在组织结构、人力资源、价值链等核心能力方面不断创新。更为重要的是，这种创新还要反映在企业的战略远景规划中，使之能不断地转化或体现在产品和服务以形成现实的竞争优势-当今企业问的竞争具有以下三种明显的层次。
1.企业战略资源层次。该层次的竞争主要表现在：预测未来行业的能力；学习型企业的缔造；企业形象及价值观的生成；人力资源、技术和环境的适应性分析和竞争集团的建没等。这一层次的竞争决定着企业的未来发展方向，并在实施过程小逐步调整、转化为产品和服务优势，最终体现为企业核心能力竞争优势，
2.核心能力层次。该层次的竞争主要表现在柔性组织结构的建立，作业流程再造，价值链分析，流程分析等方面。所谓核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，核心能力是对企业战略远景规划的解释与执行，它将企业的战略规划进—步细化，使其变得更加具体和可执行。它是企业战略资源层次与产品服务层次的联接，是企业战略思想的解释与运用过程。
3产品服务层次。该层次的竞争主要体现在产品的价格、产品的质量、技术含量（创新）、销售渠道、服务质量（创新）、服务体系的建设等现实的巾场优势上，其最主要的特点是这——层次的竞争要直接面对消费者，它赚取的利润和现金流量直接决定了企业的生存：产品服务层次的竞争主要是维持企业目前的短期竞争优势，使企业能够在新产品（服务）开发和创新等方面保持领先地位，它是企业战略规划通过核心能力层解释并执行的具体结果的体现，承担着为企业赢得短期市场优势和增加利润的重担。
二、战略管理会计的体系结构
战略管理会计是站在企业发展战略的高度企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。
最近，美国管理会计师协会（ima）对过去5年内管理会计实务的变化作了详细的调查研究。许多调查对象认为，由于财务（会计）职能的变化，其主要工作已经由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予了更多的决策权，而且对其结果负有不可推托的责任。另外，他们在内部咨向、战略计划、计算机系统运作、过程改进、财务与经济分析等方面花费了更多的时间，而在会计系统与财务报告、短期预算、成本会计系统等方面花费的时间比较少。不容置疑的是，新的职责与角色要求财会人员更多地丁解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，因此，会计师们为企业成功应做的工作依次为：长期战略计划、过程改进、产品与顾客的盈利分析、会计系统和财务报告、短期预算、合并与收购、财务和经济分析、外部财务报告、计算机系统运作。
战略管理会计的体系结构虽众说纷纭，但核心内容仍然可以划分为三个不同层次，即企业战略层次、企业运作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括：企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的门我设定等；在企业运作层次战略管理会计主要实现的功能是，管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争力。
市场战略计划篇5
【关键词】企业管理；战略管理会计；会计技术方法
战略管理会计理论引入我国的时间较短，目前在我国仍处于理论研究和学术探讨阶段，对其研究也集中于方法的介绍分析，没有形成严密的方法体系，实际的成功应用也只有少数企业，绝大多数企业尚未很好地应用战略管理会计，在实践中也未与企业战略管理做到紧密融合，也没有形成对企业管理创新发展和管理质量提升的有效推动力。本文认为，战略管理会计是运用企业战略管理的相关理论知识，从管理会计的视角出发，为企业决策层制订和实施战略规划提供信息服务和支持，从而促进企业持续稳定发展。由于它是站在战略管理的高度去看待和分析问题，从企业整体以及全局上统筹运用各项信息，为企业优化资源配置、提升战略管理的实际效用发挥支撑作用，对从管理角度破解石油工程板块破解当前经营困境提供一种理论探讨途径。当前，石油工程企业面临着工作量下降、施工队伍停待、经济效益下滑的困难局面和严峻形势，企业上下紧紧围绕提高发展质量和效益的中心任务和“改革创新、转型发展、从严管理”三大主题，积极“战寒冬、求生存、谋发展”，大力运行拓市场、降成本、增效益的各项工作。本文试就应用战略管理会计方法促进石油工程企业管理升级、转型发展进行探讨。
一、战略管理会计的实质
战略管理会计是服务于企业战略管理的一个会计分支，它既提供本企业与战略相关的内部信息，也提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，是以战略管理为服务对象而建立的数量化体系。通过结合企业的行业特点和实际情况，具体着眼于企业生产经营状况、企业的内部经营条件和企业外部发展环境的分析评价，制订定量化的指标管理体系，建立健全一套较为完善的数量化体系，通过定量化指标管理体系的具体指标分析，反映企业各个管理主体、管理过程和管理效果的实际状况，为企业管理层提供决策依据。同时，数量化体系的建立是以企业战略管理为基础，并服务于企业战略管理，以企业战略管理的实际需要为导向。在具体运行过程中，要将各项数量化指标落实到企业内的各组织机构，落实到企业生产经营的各个环节，以此实现企业各类经营资源、管理资源和生产力资源的优化配置，从而调动企业各种资源和条件，为实现企业发展战略提供具体的支持和保证。从以上分析和总结可以看出，战略管理会计是为实现企业发展战略而采取的一系列会计管理措施和财务管理手段的总和，是服务和服从于企业发展战略的一种综合性的管理方式和应用工具。它不仅是一种方法，也是一种观念，其应用首先从改变管理人员的工作思维入手，运用内外部数据化指标和信息，对企业管理层的战略决策提供参谋作用。
二、战略管理会计的观念及应用的现实意义
战略管理会计秉持市场观念、战略竞争观念、一体化观念、可持续发展观念和不断改进观念，将这些观念应用于管理实践中，对石油工程板块应对当前“战寒冬、求生存、谋发展”具有很强的现实意义。
（一）市场观念
原有会计模块下，会计的服务对象不是以市场或顾客为主，主要是企业内部管理单元和税务部门等特定对象，而战略管理会计模式下，会计作为生产经营的重要保障部门，也要围绕市场和顾客这个中心开展服务工作，以满足市场和顾客的需要。企业生产经营和会计工作要在充分利用企业内部资源和内部条件的基础上，着眼于提高市场的竞争优势，各项经营管理决策不仅要重视内部条件和因素，更要重视外部因素，例如市场状况、客户实力、资信情况、盈利能力等等。当前，油服市场“量价齐跌”，深度调整大势已经形成，工程公司各单位不仅要考虑内部资源调整优化、挖潜增效，更要从市场需要的角度出发，跟上市场的变化，满足甲方勘探开发的需求，主动建立以市场为导向的竞争理念和外向型观念，不断增强对国内外市场变化的敏感性，在缩水的份额中拿到一切可以拿到的份额，争创效益，这也符合工程公司“市场是根，服务是魂，效益是本，合作共赢”的要求。此外，从石油工程板块的实际出发，原来油田内部施工以保障为主，市场观念较弱，但现有情况下就要在做好外部市场服务的基础上，树立内部市场也是市场，而且是最重要市场的观念，按照市场观念来做好各项管理工作。
（二）战略竞争观念
经常性的进行行业内对比，以及与竞争对手的对比，在对比中降低单位成本，提升成本优势以提高企业竞争能力是战略管理会计的一个重要观念。企业经营决策者不能仅盯着短期收益，要有长远眼光，在企业决策中，要努力通过成本领先竞争优势、差异化竞争优势和集中化竞争优势等途径，在行为竞争中获得长期收益和企业长远竞争优势。从油价的长期低位徘徊情况看，石油工程板块生产经营短期内很难走出寒冬期，在市场短期不可能回暖和收入不可能大幅增长的情况下，必须从降低成本费用开支入手，研究制度降本减费的措施和途径。要利用战略管理会计提供的行业和竞争对手信息，进行优劣势对比，综合利用成本领先、差异化等竞争战略，利用自身优势准确进行市场定位，打造优势长板。同时，利用战略管理会计提供丰富的内外部信息，为企业内部资源优化和转型发展提供支持，保证获得长期效益。
（三）一体化观念
重视整体性是企业战略管理会计的一个重要特点。企业各部门都有自己的分目标，但分目标的最优化不一定是企业整体目标的最优化，而战略管理会计从整改观念出发，将企业产供销环节、内外部环境、当前利益和长期效益、当前发展和长远发展、过程控制和结果分析以及人、财、物管理都作为一个整体进行通盘考虑和综合运作，以实现企业整体目标。通过牢固树立整体观念，将企业生产经营各个环节、各个方面都和企业整体目标紧密联系起来，统一内部组织目标，协调内部职能运作，作为一个整体进行最优化运行，以实现企业内部各环节、各单元的顺畅运行，并强化过程管理、结果分析，及时指导和纠正生产经营管理的偏差，实现企业整体竞争优势的提升。工程公司在当前形势下实施的一体化服务模式、井工厂开发模式、大包服务等“抱团取暖”措施，正是将钻、测、录、研等作为一个整体链条，统筹优化生产运行、队伍组织、技术装备、资金结算等要素，以质量效益为中心进行均衡生产，深度融入勘探开发，为地质工程一体化、勘探开发一体化、增储上产一体化提供工程保障和技术支撑，以整装一体化运行的方式来实现区域规模化和规模化效益，在这种情况下，可以充分利用管理会计的触角在这个过程中发挥积极作用。
（四）可持续发展的观念
战略管理会计注重可持续发展，其目标是实现企业长期价值的最大化。企业决策管理者应从一些企业亏损、破产、倒闭实例中汲取经验教训，在企业人财物运行、投资管理、过程论证、财务以及非财务指标评价等战略业绩评价工作过程中，以战略管理会计中的可持续发展观念来指导企业决策，促进企业决策管理者决策水平的提升。目前，不管是工程公司还是工程公司各单位，都有海量的财务信息和非财务信息，但信息大都仅在某专业系统内流动，信息的专业系统间流动和利用，以及信息的综合分析利用程度存在不足，所以应站在战略高度，利用战略管理会计的理念和工具，从加强信息融合利用和为企业战略服务的角度，加快战略信息库的建设，为公司可持续发展发挥积极作用。
（五）不断改进的观念
以问题为导向，坚持不断改进改进产品或服务质量，及时根据内外部环境变化采取统一、迅速的应对措施，保持技术领先水平，实现产品或服务的高品质，以提升顾客的满意程度，是企业取得成功和实现可持续发展的重要途径。当前，工程公司正按照深化改革、转型发展、从严管理的总体要求，积极推进三项制度改革，这也是从企业的不同方面进行全方位的改进、完善、升级和发展，战略管理会计作为管理工具和评价手段，可以促进公司各项工作的推进和运行。
三、战略管理会计技术方法的具体应用
（一）深入分析公司内外部环境，进一步优化持续发展的长远战略目标
战略目标是对企业对长远发展能够取得的主要成果所设定的各项目标的综合，其目标设定也是企业经营目的和战略经营活动的具体展开和总体规定。随着企业生产经营的具体运行，内外部环境也在不断发生变化，因此必须对战略目标进行持续地改进和优化。一是坚持问题导向，从战略高度清晰认识石油工程在生产经营管理等各方面所面临的优劣势，并进行深入分析，对于优势不断巩固坚持，对于劣势认真进行改进；二是强化市场跟踪调查，深入研究市场状况，掌握市场变化和动态，准确进行市场定位，不断满足甲方各项需求，应积极落实好与甲方抱团取暖的各项举措，发挥钻、测、录的一体化综合优势，推进资源共享，打造高端，提升规模化效益和质量；三是做好同行业竞争对象在资源、市场、产品、经营、创新能力等战略信息的研究，做到知彼知己，对比优化自身战略目标。在此基础上，运用战略管理会计思路和方法，不断完善企业在产品创新、服务升级、资源优化、资金利用、科技转化、市场开拓等发展规划，充分调动企业各方面实现企业战略目标的积极性。目前工程公司财务、计划两大职能共处一个部门，有利于各类信息的充分融合，可以在财务管控中充分发挥计划调控作用，借鉴利用计划统计的一些中长期预测方法指导财务管理，也可以在计划管控中，利用财务提供的各项运行信息，对计划管理进行纠偏和调整，通过两大职能的协调运行，便于短期核算管理信息与长期战略目标的制订、优化，能够信息上相互传递利用和补充调整，以促进各项目标的实现。
（二）全面实施低成本战略，将全面预算管理深度整合与企业战略管理的各个环节
一是要从战略高度来强化成本预算管理，具体要着眼于企业生产经营状况、企业的内部经营条件和企业外部发展环境的预估、判断和分析，通过月度、季度和年度（甚至更细致的时间分期）财务计划、经营计划、投资计划、资金运行以及工作部署等方式，将企业发展战略分解各期，落实到企业内的各组织机构，落实到企业生产经营的各个环节甚至岗位、人员，以此实现企业各类经营资源、管理资源和生产力资源的优化配置，从而调动企业各种资源和条件，为实现企业发展战略提供具体的支持和保证。二是将企业战略目标细分为多个节点，注重预算编制、执行、考评等每一个环节，每一个环节又有不同的指标，对每个环节进行监督与控制；另外，企业全面预算管理应融合于企业的动态业务管理过程中，最终形成企业的发展战略目标，并为之服务。三是要加强“成本多动因”的分析和综合应用，在分析成本动因的基础上，实现物质和非物质因素的双重控制。在石油工程板块的成本管控具体操作上，要将以单项目为核心的“决策、生产运行管理、财务预算核算管理、经营分析管理、考核管理、责任落实与追究”六大管控体系的要求，结合工程公司单机考核工作，完善项目管理办法，将单机考核模式推广到单项目等核算单元，提高单项目创效能力。
（三）充分发挥战略管理会计的分析评价作用，不断优化公司战略管控体系
以经济效益为核心，构建“市场—战略—项目”三位一体的决策管理模式，促进战略管理的高效运行。一是完善公司战略管理办法，优化战略管理流程，建立主张、评审、决策分开的战略决策机制，强调战略选择有效，确保战略定位准确，业务组合和发展策略具有竞争力。二是重视对决策论证和后评价管理。财务部门和审计部门要严格报表监控制度和投资审计制度，定期检查项目的实际进展情况、审计资金的使用情况，并于每年年终结束后，对上一年度的经济运行结果进行打开分析，为第二年的经济运行计划提供参考。同时在项目结束后，要对实施的全过程进行全面的检查和评价，总结成功经验，针对问题制定改进措施。三是在经济运行管理的各关键环节运用投资估算、经济评价等工具软件辅助管理，实现决策执行和反馈的高效化，提高决策的科学性，并确保分析成果具有横向和纵向的可比性。
（四）丰富战略管理数据资料，及时提供战略管理信息
市场战略计划篇6
一、企业竞争的层次性分析
任何参与市场经济的企业都必须面对竞争，面对强大的竞争对手，企业不仅要考虑产品、服务的短期微观竞争，以获得足够的利润并生存下去，而且要考虑如何在组织结构、人力资源、价值链等核心能力方面不断创新。更为重要的是，这种创新还要反映在企业的战略远景规划中，使之能不断地转化或体现在产品和服务以形成现实的竞争优势当今企业问的竞争具有以下三种明显的层次。
1.企业战略资源层次。
该层次的竞争主要表现在：预测未来行业的能力；学习型企业的缔造；企业形象及价值观的生成；人力资源、技术和环境的适应性分析和竞争集团的建没等。这一层次的竞争决定着企业的未来发展方向，并在实施过程小逐步调整、转化为产品和服务优势，最终体现为企业核心能力竞争优势，
2.核心能力层次。
该层次的竞争主要表现在柔性组织结构的建立，作业流程再造，价值链分析，流程分析等方面。所谓核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，核心能力是对企业战略远景规划的解释与执行，它将企业的战略规划进—步细化，使其变得更加具体和可执行。它是企业战略资源层次与产品服务层次的联接，是企业战略思想的解释与运用过程。
3产品服务层次。
该层次的竞争主要体现在产品的价格、产品的质量、技术含量（创新）、销售渠道、服务质量（创新）、服务体系的建设等现实的巾场优势上，其最主要的特点是这层次的竞争要直接面对消费者，它赚取的利润和现金流量直接决定了企业的生存：产品服务层次的竞争主要是维持企业目前的短期竞争优势，使企业能够在新产品（服务）开发和创新等方面保持领先地位，它是企业战略规划通过核心能力层解释并执行的具体结果的体现，承担着为企业赢得短期市场优势和增加利润的重担。
二、战略管理会计的体系结构
战略管理会计是站在企业发展战略的高度企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。
最近，美国管理会计师协会（ima）对过去5年内管理会计实务的变化作了详细的调查研究。许多调查对象认为，由于财务（会计）职能的变化，其主要工作已经由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予了更多的决策权，而且对其结果负有不可推托的责任。另外，他们在内部咨向、战略计划、计算机系统运作、过程改进、财务与经济分析等方面花费了更多的时间，而在会计系统与财务报告、短期预算、成本会计系统等方面花费的时间比较少。不容置疑的是，新的职责与角色要求财会人员更多地丁解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，因此，会计师们为企业成功应做的工作依次为：长期战略计划、过程改进、产品与顾客的盈利分析、会计系统和财务报告、短期预算、合并与收购、财务和经济分析、外部财务报告、计算机系统运作。
战略管理会计的体系结构虽众说纷纭，但核心内容仍然可以划分为三个不同层次，即企业战略层次、企业运作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括：企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的门我设定等；在企业运作层次战略管理会计主要实现的功能是，管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争力。
市场战略计划篇7
[关键词]营销战略战术分析
目前国内出版的市场营销学教科书一般都要分章讲市场营销的战略以及产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，似乎它们在市场营销中的地位是相同的。然而，笔者通过十余年的研究、分析，发现它们之间的关系需要各位同仁引起高度重视：战略是全局性、深远性、纲领性的；战术则是局部性、短暂性、操作性的；市场营销的战略类型是稳定、发展、收割、撤退，而战术则是产品、价格、渠道、促销等；战略目标的特点是先进、现实、明确、具体，而战术的特点则是可控、复合、动态、统一。战略和战术既有本质区别，又密切联系，贯穿于市场营销活动的整个过程。
一、战略统领战术
在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当统领着战术。一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。
二、战术是战略的基础
战略是企业为实现长期营销目标而设计的行动规划，是企业的营销目标与具体战术的协调，是目标与手段的统一。战术作为战略的基础，既可以将各种因素综合运用，也可以根据企业情况和市场特点，有重点地运用其中某一个或两个因素，设计或制定相应的战略。
三、战略不依赖于个别战术
战略来源于对战术的充分理解，但战略并不依赖于个别战术。良好的战略的精髓在于不依赖个别战术也能够在营销中取胜。iBm公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了iBm公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了iBm公司采取这种战略。
在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在竞争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。
四、一定条件下战略服从于战术
战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。一个完善的战略的目的在于推动战术的运用。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向惟一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。
五、战略与战术不相分离
战术体现战略，战略凌驾战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司战术的实施成为可能。一旦战术被确定，下一步就是战略统领战术；战略与战术之间不能存在任何障碍。否则会危害整个过程。以大多数企业营销的广告为例：公司通常雇佣某些商处理广告活动中的战术问题，但公司一般在商着手工作之前就已制定了营销战略；换句话说，即公司决定了做什么，然后商才能决定如何做。为了使将来的营销战更有效，广告商必须更多地参与战略计划工作，或者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的，这将有利于战略与战术的协调统一。
参考文献：
[1]宋小敏:市场营销学.武汉工业大学出版社,1992
[2]张声茂:市场营销基础知识.东北财经大学出版社,1996
市场战略计划篇8
论文摘要：战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（strategicmarketingmanagement，缩写为smm）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和smm的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。www.133229.com恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。d·福克纳与c·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（strategicbusinessunits，简称sbu）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者sbu战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与d·福克纳&c·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4p’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以p开头，所以称之为5p‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。
参考文献：
1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
市场战略计划篇9
其实在市场营销中，也需要“将死计划”，要赢得市场的主动权，必须也要有一个原创的战略规划，攻击对方致命的地方，闪击对手，从而战胜，打倒对手，破壁而出，改变市场的整个局面，从而赢得更多有主动的市场话语权。
笔者认为，“将死计划”在商战中的实施，关键是要原创一个能引爆市场的质变规划，即找到“将死”对手的关键点。
Z王VS中国鞋“王”：从市场规划上讲，就是一个“将死计划”的成功企业案例。
有一个品牌名叫“Z王”，它的作战方法与众不同，“Z王”早在当初，也是一个中型鞋企，名气并不很大，后来，“Z王”从鞋业竞争火药味最浓的中原市场湖北等区域开始突破，虽然，这里有许多鞋王在这里抢占了丰厚的市场份额，但Z王不走寻常路，真我本色，其原创的市场规划思路明了，在产品研发、信息收集、人员推广、终端拓展等方面抓住特色入手，层层突破，步步为赢，经过湖北区域的初战，无论是在市场占有率还是品牌人气上，都对大牌构成实质性的威胁，从竞争中破壁而出，因为中原市场对全国市场的辐射能力非常强，经过艰苦的初战、挑战、决战，从此“Z王”品牌走俏中国内销市场，是业界公认唯一成功的名牌黑马品牌，其成长之势还在发展之中。
在鞋业界，中型企业挑战市场，一般从大牌薄弱的区域开始，这也无可非议，成功者亦有之，但这种策略下的市场份额的抢占及市场的稳定能力并不容乐观，一些鞋企即使成功也只是量的改变，不能从实质上实现对大牌的颠覆，不能做响全国市场。上述案例中的Z鞋，不走同质化道路，要挑战对手，要速战对手，必须原创一个真我本色的营销规划，从行业老大的王牌区域下手，从而形成对全国的市场攻势。Z王的成功就是“将死”对手的质变突破。
市场战略计划篇10
关键词:Z公司海外市场战略营销
中图分类号:F274文献标识码:a
文章编号:1004-4914(2010)03-275-02
近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的部级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业it技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括webFieldJX系列DCS控制系统、webFieldeCS系列DCS控制系统、webFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、inplant企业整体解决方案、pimS生产信息管理系统、eRp软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括webFieldJX系列DCS控制系统,webFieldeCS系列DCS控制系统,webFieldGCS系列控制系统,现场总线技术与产品,eSp-Suite企业增效解决方案,pimS生产信息管理系统,以及eRp软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――inplant(intelligent-plant)。据美国aRC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。
根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。
全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。
间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。
Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4p’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和wto背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在wto框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
3.我国加入wto以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。
4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。
参考文献:
1.迈克尔・波特.陈小悦译.竞争优势.北京:华夏出版社,1997
2.彼得・F・德鲁克.沈国华译.新社会――对工业秩序的剖析.上海:上海人民出版社,2002
3.迈克尔・波特.陈小悦译.竞争战略.北京:华夏出版社,1997
4.马克・e・佩里.李屹松译.战略营销原理.北京:中国财政经济出版社,2003
5.斯文德・郝林森.王慧敏等译.全球营销――市场快速反应方案.桂林:广西师范大学出版社,2003
6.唐・舒尔茨,斯坦利・田纳本和罗伯特・劳特朋.吴磊译.新整合营销.北京:中国水利水电出版社,2003
7.张大亮,范晓屏,戚译.营销管理――理论、应用与案例.北京:科学出版社,2002
8.菲利普・科特勒.营销管理分析、计划和控制.上海:上海人民出版社,1996
9.宝贡敏.企业成长与竞争战略管理.太原:山西人民出版社,2004