人力资源战略管理篇1
Keywords：strategichumanresourcemanagement；meaning；mechanism
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1006-4311（2013）09-0171-02
1战略人力资源管理的涵义
1.1国外战略人力资源管理的涵义德瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次明确提出了战略人力资源管理，他们根据安东尼对管理层次的划分，把人力资源管理也划分为战略层、管理层和操作层三个层次[1]。Boxall，purcell，wright（2007）区分三个主要分支的人力资源管理（HRm）：微观人力资源管理（mHRm）、战略人力资源管理（SHRm），国际人力资源管理（iHRm）[2]，其中战略人力资源管理涵盖业务单位和企业采用并试图衡量绩效对其影响的整个人力资源战略。
舒勒提出联结战略经营需求与战略人力资源管理活动的“5p”模型，即人力资源理念（philosophy）、政策（policies）、计划（programs）、实践（practices）和流程（processes）[3]。组织的战略要求创建确定战略经营需求的程序，并对它们提出明确的治理要求；进而结合内外部特征，制定战略经营需求，即在使命陈述或愿景说明中所做出的表述，并转化为战略经营目标；为满足战略经营需求，实现战略经营目标，开展战略人力资源管理的5p活动。
盖斯特认为，战略性人力资源管理是人力资源管理与组织战略的结合，是人力资源管理各领域与层次的结合，且人力资源管理应能够被直线经理和一般员工所采用，并贯彻到日常工作当中。
赖特和麦克马汉从更宏观和系统的角度看待战略性人力资源管理与组织绩效之间的关系，认为人力资源作为获取企业竞争优势的主要资源，其以服务组织战略为目的，通过人力资源政策、流程和实务等内部匹配，人力资源与企业战略的匹配来获取竞争优势。
1.2我国战略人力资源管理的涵义我国对战略性人力资源管理的含义界定具有代表性的是董克用的观点，他认为，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
此外，其他学者认为战略性人力资源管理是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。
与传统人力资源管理比较，进一步分析得出战略人力资源管理的外延，具体体现在如下几方面。在战略人力资源管理下，其主体人员的职责为管理业务；焦点在于与内部及外部客户的合作关系；主体人员担任办事员、变革的领导者和发起者的角色；其创新迅速、主动、灵活；战略人力资源管理为投资中心，投资于为企业带来竞争优势的具有高附加值的资源；另外，战略人力资源管理将注意力集中于组织层面，或改变组织结构和文化、或提高组织绩效、或开发特殊能力、或进行管理变革等。
2战略人力资源管理的匹配机制
在战略人力资源管理的作用机制中研究比较透彻的主要是匹配机制。舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配包括外部匹配和内部匹配两种类型。其中，内部匹配又称之为横向联合，或捆绑式人力资源实践；外部匹配又称之为纵向整合，强调人力资源战略与企业战略的动态一致。
2.1外部匹配目前研究的外部匹配主要有与总体战略相匹配的人力资源战略[4]、与企业战略相匹配的人力资源战略、与竞争战略相匹配的人力资源管理战略三大类型（表1、2、3）。
2.2内部匹配而内部匹配的研究中具有代表性的是人员―环境匹配的关系模型[5]（图1），其从水平联结和垂直联结两个视角阐释相互间关系，进而与人力资源管理实践结合，实现战略人力资源管理的内部匹配。
国外还有学者就战略人力资源管理的“过程黑箱”进行了探究。paulF.Buller和Gleenm.mcevoy在Boswell等学者提出的“战略、人力资源和绩效模型Ⅰ”的基础上，又借鉴JamesD.werbel和Samuelm.Demarie的SHRm与pe的内部匹配观点，将人力资源管理实践过程具体化，建立了“战略、人力资源与绩效的模型Ⅱ”[6]（图2）
该图中，招聘/选拔、绩效评估、培训开发和薪酬福利被视为技术性人力资源管理，而将其与战略、绩效联系在一起，则与员工的生产力、现金流和市场价值等密切相关，整体被视为战略人力资源管理。
需关注的是：人力资源管理未来的战略角色定位影响了人力资本、社会资本、知识资本及智力资本等内隐的高额附加值的产生，进而影响组织绩效[7]。社会资本与人力资本的联结被视为知识资本的基础，其在公司逐渐成长的知识基础上是一重要突破。
人力资源战略管理篇2
传统上对人力资源管理的认识多半从人力资源管理职能本身着眼，比如一般认为人力资源管理包括工作分析、人员招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬激励、员工关系等等。这些职能的确反映了人力资源管理的基本内容，但是，这个视角并没有很好的解释人力资源管理如何体现公司战略定位、功能和价值，也没有很好的回答公司战略与人力资源管理的密切关系。不仅如此，传统人力资源管理理论并没有关注人力资源管理体系的自身组织建设和控制系统问题。因此，需要建立一个更全面、更系统的理论架构来分析人力资源管理系统。
笔者通过对企业经营管理系统的概括性分析，抽象出企业经营管理系统的核心要素，从而明确人力资源管理的管理基础环境，深入分析管理基础环境对人力资源管理系统的影响，在此基础上进一步阐释人力资源管理系统的四大基础结构，以最终建立基于战略的人力资源管理体系。
二、战略人力资源管理体系结构
战略人力资源管理体系包括管理基础环境和人力资源管理系统两大部分。前者包括战略、组织、人力资源、绩效和文化五个要素，后者包括人力资源战略、人力资源组织、人力资源职能和人力资源绩效管理四个部分。为便于阐述，将其简称为人力资源管理“五四”模型，如图-1。
在图-1中，圆圈代表企业文化，它与各种管理要素形成互为输入、互相约束的关系。圆圈内部有两个正方形，较大的正方形描述了从公司战略到组织到人员到绩效的核心管理要素和流程。这四个部分与企业文化一起构成了人力资源管理的管理基础环境。中间的小正方形则描述了人力资源管理体系的核心结构和相互关系：公司战略决定人力资源战略与目标，进而决定需要建立什么样的人力资源组织和职能，最终产生人力资源业绩。除此之外，管理环境与人力资源管理体系这两大部分之间以及各个要素之间又存在密切的相互联系，分别用细箭头表示。以下具体阐释这个模型的基本内容和原理。
三、人力资源管理的管理基础环境及其影响
（一）如何确定人力资源管理的管理基础环境
所有的管理活动都是组织生存发展的衍生行为，因而必须围绕组织的战略目标来组织和实施。人力资源管理活动作为一项重要的管理职能同样需要充分的理解和贯彻公司战略与目标，深入的研究和把握经营管理体系的特点和要求。当然，企业经营管理活动的内容和结构非常复杂，涉及的要素非常多，因此，不加区分的分析所有经营管理要素对人力资源管理的影响是不现实的，为此，需要对经营管理活动进行必要的抽象、概括和提炼，选取最关键的战略要素来进行分析。以下借用麦肯锡的“7S”模型来概括分析关键战略要素。麦肯锡的“7S”模型理论提出：战略、结构、制度、风格、人员、技能和共同价值观等7项要素是影响组织发展成败的关键战略要素。其中人员、技能属于人的范畴，风格、制度和共同价值观属于广义的企业文化范畴。因此，麦肯锡“7S”模型的核心要素也可以概括为战略、组织、人员、企业文化四个方面。
除此之外，任何管理活动都必须进行必要的控制，以此形成管理闭环，而绩效管理是控制的基本环节。因此，为了全面概括企业经营管理系统的状况，本模型把战略、组织、人员、绩效和企业文化五大要素作为关键战略要素，在此基础上展开分析管理环境对人力资源管理的影响。
以上五要素构成了企业经营管理系统的核心，它们也构成了包括人力资源管理在内的各专项管理职能的管理基础环境。充分认识这五项要素的特点及其对人力资源管理的影响是建立战略性人力资源管理系统的基础和前提。
（二）管理基础环境对人力资源管理体系的影响
1．组织战略的影响。战略是企业一切管理工作的出发点和落脚点，只有准确的把握公司战略，明确其对人力资源管理体系的影响和要求，才能确保建立有效的人力资源管理体系。企业战略的类型和影响主要包括以下几个方面：（1）业务选择战略。即公司选择什么样的业务，退出什么样的业务；进入多元化还是非多元化业务；实施相关多元化还是非相关多元化。业务选择决定了人才的类型和管理的方式，比如it行业与服装加工业在技术特点上有很大差异，对其人员的管理也必然有很大的差别。涉及多元化甚至非相关多元化业务的企业，其人才类型更为复杂，数量更为庞大，管理的方式自然要有所区别。（2）竞争战略。低成本、差异化和市场集中是三种主要的竞争战略。采取不同的竞争战略对人才的类型和管理模式提出了不同的要求。（3）国际化。实施国际化战略的企业要求其人才也必须具有国际化的能力，同时要考虑人才的本地化问题，考虑跨文化的管理问题，考虑人才的国际流动问题。这些问题对人力资源系统建设提出了更高的要求。（4）行业周期与行业地位战略。企业处于不同的行业周期，比如成长期与衰退期的人力资源管理模式必然有差别。前者可能处于一种专业人才紧缺的状态，需要更多考虑人才的吸引、培养和保留，而后者则更多考虑人员的分流和转型。此外，企业的行业地位也决定其人力资源管理具有不同的模式：行业领导者具有强大的品牌、资源、待遇和发展机会，对人才的吸引、开发和保留能力显然要强于其他企业；后进者则不具备这种优势。这些差异要求不同企业必须采取不同的人力资源管理策略。（5）其他战略。公司因为所处的行业周期、竞争地位的不同以及战略发展的需要，可能会面临并购、裁员等特殊战略问题，这些问题都需要人力资源系统有相应的应对措施。充分考虑这些战略的要求，是正确实施人力资源管理活动提高人力资源管理效力的前提。
2．组织的影响。组织的影响包括组织结构、组织规模和组织生命周期的影响等。（1）组织结构是人力资源管理必须考虑一个关键要素。根据企业战略、技术类型、组织规模等因素，组织结构一般可分为职能式、事业部式、混合式、矩阵式等类型。不同的组织结构要求人力资源管理的职能以及人力资源管理的组织模式作相应的匹配。比如职能式组织的规模一般比较小，只需要在公司层面设立人力资源部门，统一、集中管理公司各部门的人力资源政策和具体事务。而事业部式组织，不仅总部有人力资源部，分部也有人力资源管理部门，两者之间需要在工作职能和权限上有明确的界定和衔接。（2）组织规模不同对人力资源管理也产生不同的影响。多数研究表明大型组织与小型组织在规范化、分权化、复杂性和人员比例方面存在较大差异。概括起来，大型组织具有以下特点：管理层级数量增加；工种（岗位）和部门数量较多；技能和功能专业化提高；较高的规范化程度；较高的分权化程度；较小的高层管理人员比例；较高的技术和专业人员比例；较高的办事和维修人员比例；较多的书面沟通和文件。（3）此外，组织生命周期的不同阶段所表现出的不同的组织特点也对人力资源管理产生影响。
3．人员的要求。人员不仅是关键战略要素，同时也是人力资源管理系统建设的直接内容。此处作为环境要素，其重点在于明确公司管理系统对人员的基本要求：企业需要什么样的人——素质、能力、结构类型、数量以及价值观和精神面貌等。人力资源管理者不能局限于一般性的职能目标上，而要时刻考虑企业的战略发展究竟需要什么样的人，企业当前的人力资源离这个要求还有多大差距，如何弥补差距。只有明确这些问题，才能保证人力资源管理目标的正确性。此外，人员作为企业经营管理中最活跃的要素，其自身的特点——结构、思想、文化、需求等等因素也会对人力资源管理系统提出要求。而这个要求不一定跟企业的要求完全一致，人力资源管理系统需要很好的平衡和解决这些矛盾。
4．绩效管理的影响。人力资源是企业运作的基本资源，但是，人力资源本身并不是企业经营管理的终极目标，人力资源只有产生业绩，才能为企业创造价值。因此，人力资源管理者除了要考虑建立什么样的人力资源队伍之外，还要延伸考虑如何让这些人力资源创造业绩、创造价值。这个过程是绩效管理所要履行的职能。广义的绩效管理不仅要考虑个体绩效管理，更要考虑组织绩效管理。个体的绩效在很大程度上受到公司战略、经营策略、组织规划、流程建设、资源投向等等因素的影响，因此，人力资源管理系统建设必须立足于组织战略的角度，系统考虑组织绩效管理的要求，充分运用人力资源开发管理、变革管理以及绩效管理等手段来推动企业战略目标的实现。
5．企业文化影响。企业长期管理实践的积累必然形成一定的文化积淀，这些文化要素体现于企业的经营理念、经营方法和管理程序等，它们都是人力资源管理的基本输入和约束因素。人力资源管理系统不能被动的接受文化的影响，而要根据公司的发展实际和需要，充分的识别公司的文化积淀及其影响，明确公司战略对企业文化的长远要求，构建和完善卓越的企业文化，并将其内化到包括岗位设计、员工管理、培训开发、考核激励、提拔晋升、人员调配等各个方面，从而将企业文化的影响纳入到制度化、体系化和可控化的轨道上来。
以上五种要素既相互独立又密切联系，共同构成了人力资源管理体系的管理基础环境。人力资源管理体系建设必须充分的识别这些战略要素的特点和要求，并在自身体系建设上进行匹配。
四、如何构建战略人力资源管理体系
以上阐述了“五四”模型的基本内容，以下将以这个模型为基础，阐述一个企业建立战略性人力资源管理系统的一般方法。
（一）人力资源管理体系的主体结构
过去，我们大多从人力资源管理职能这一角度来考虑人力资源管理问题，没有深入探究人力资源管理的生存基础和终极目标，没有回答如何落实管理职能和目标，也就是说没有充分的考虑什么人来执行这些任务，如何组织这些人来完成任务，如何评价和控制人力资源管理过程及其结果。“五四”模型所提出的系统结构为解决这些问题提供了基本框架。
首先，人力资源管理作为一项重要的基本职能必须承接公司战略和目标要求，因此，需要形成人力资源战略和目标。其次，要实现这个目标就需要建立一个能够有效执行人力资源管理任务的组织、岗位和人员系统。有了这个组织之后，还要建立一个符合公司实际需要的人力资源职能和政策系统，从而落实人力资源战略目标。除此之外，为了有效的控制人力资源决策和实施过程，必须建立一套有效的人力资源绩效评估和控制系统，以确保人力资源体系的运行符合公司战略和人力资源战略的要求。只有从这四个方面来充分的认识、建设和管理人力资源系统才能保证人力资源管理体系主体结构的完整性，也才能将人力资源体系建设真正落到实处。
（二）建立战略性人力资源管理体系的程序和方法
1．识别管理环境和管理要求。以上已经详细阐述了管理环境五大要素对人力资源管理的影响。企业在着手建立和管理人力资源管理系统时必须首先明确这些关键战略要素的特点和要求，以此确定人力资源管理系统的基本目标和方向。
2．明确人力资源战略和目标。人力资源战略是对公司战略的分解和落实，同时也是指导人力资源建设及其管理体系建设的依据。明确人力资源战略和目标必须明确以下三个问题。一是明确基本的人力资源理念。两种类型的人力资源理念是企业需要重点考虑的。首先是关于人的理念，比如人性假设问题——X理论、Y理论、Z理论等，关于人性的认识将决定人力资源管理的策略和模式；再比如人力资本问题——人力资源究竟是资本还是成本？确立人力资本理念就要求人力资源管理由传统的记录、监督、审查和控制转变为人力资源开发、支持、服务和变革管理等。其次要明确关于人的管理的理念，比如强调以人为本还是以任务为本，强调集权还是分权，强调循规蹈矩还是勇于创新等等。理念不同，管理的重点和模式也必然不同。二是明确人力资源管理的主要职能和角色。美国密歇根大学的大卫·乌里奇提出从“着眼于战略/未来还是着眼于日常操作，以及侧重过程还是侧重人员”这两个角度来描述人力资源管理的职能和角色。这种方法认为人力资源管理所担负的角色包括：战略伙伴（战略性人力资源管理）、管理专家（企业基础建设管理）、变革推动者（转型与变革管理）以及员工激励者（雇员贡献管理）四种类型。这个方法可以作为确定人力资源管理角色的一个参照。三是明确人力资源管理目标和策略。人力资源管理的目标主要包括三大方面：一是要保证公司战略发展所需要的人力资源；二是要保证人力资源的业绩产出符合公司管理需要。前者强调资源的引入、配置和积累，后者强调资源的开发、保留、激励和使用。除此之外，为了实现这两大目标，还必须建立一系列的管理措施，比如招聘、培训、激励与绩效管理等，这些管理措施也具有相应的目标。这三大类目标构成了人力资源管理的目标体系。人力资源战略应当明确这三个方面的主要目标，同时做好各项目标的匹配工作，尤其是要突出不同时期的主导目标，不能面面俱到，也不能顾此失彼。人力资源管理的策略主要体现在管理职能上，此处不再详述。
3．建立人力资源管理组织，加强人力资源队伍建设。人力资源组织管理的目标是要建立符合以上管理环境以及人力资源战略要求的人力资源管理组织，配备相应的人才队伍，进行必要的培训、引导、激励和控制，以确保各项人力资源管理目标和任务的完成。具体可考虑从以下几个方面来着手：（1）建立合适的人力资源管理组织结构。对于小型公司来讲，人力资源管理组织比较简单，所有工作都集中在公司人力资源部门，所设的岗位也比较综合。而对于大型企业甚至集团型企业来讲，不仅总部有人力资源部，分部或子公司也有人力资源部。有些企业为了促进人力资源管理的效果可能会设立人力资源委员会、薪酬（考核）委员会等机构，或者根据需要设立临时性的任务小组。此外，也可能设立跨部门的人事联络员或协调员，以便于公司人力资源政策和信息的沟通传达，更好的促进人力资源管理工作。（2）合理划分人力资源管理职责和权限。这个问题与前一个问题是密切相关的。存在总部与分部结构的人力资源组织需要考虑职能及权限划分问题。对于集团型企业，总部一般只管理政策和关键人才的管理工作，其他工作则由分部来做。如果总部需要加强人力资源的控制和管理，也可能统一招聘、培养和派驻主要人力资源管理者到子公司，并对其进行管理。此外，人力资源管理权限问题还在于正确处理人力资源管理人员与直线经理之间的职责和权限关系。（3）建立人力资源职业发展体系。人力资源管理是一项专业性很强的工作，为了更好的培养和激励人力资源管理人员，需要为人力资源工作者设定合适的晋升与发展通道，如图-2。大型企业可能对某些岗位进行更细致的分工，比如人力资源岗位可能会分为：招聘岗、培训岗、薪酬岗、员工关系岗等等。企业应根据自身实际情况进行科学的设置。（4）建立人力资源管理者的能力素质模型，为人员管理提供依据。人力资源管理者要想成为公司战略伙伴，必须具备四个方面的基本能力：首先，他必须具备经营能力——了解企业的经营，并且知道企业的财务能力；其次，具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业-技术知识”，这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等；再次，应具备在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能；最后，人力资源专业人员必须具备综合能力，即综合以上三种能力来增加企业价值。总之，“未来的人力资源管理职能必须由这样一些人来承担，这些人把自己看成是一种只不过正好在人力资源领域工作的经营人员而已，而不是相反，把自己看成是一种碰巧在某一经营领域中工作的人力资源管理人员。”（5）建立科学的人员选拔、配置和培养体系，合理选拔、使用和培养人才。人力资源管理人员的选拔可以考虑多种来源：既可以是科班出身，也可以是非人力资源专业，甚至是非管理专业的。选拔的关键不是所学的专业，而是其综合素质和能力是否符合以上的要求。人才培养方法除了正规教育、技能培训、师傅带徒等等之外，要考虑通过工作的设计来培养和激励员工，提高工作的丰富度、责任度和挑战性，并设立合理的人员见习、轮岗制度，提高人力资源管理者的综合素质和技能。此外，还要建立合适的薪资和绩效管理制度，正确的引导和激励人力资源管理者的学习和成长。
4．建立人力资源管理职能。人力资源管理战略和目标需要通过具体的管理职能来实现。按照通常的标准，人力资源管理职能包括人力资源规划、岗位分析与设计、人员招聘与配置、人员培训与开发、员工职业发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系、档案资料、信息系统等。人力资源管理职能建设的重点是要建立一系列能够满足人力资源管理任务和目标要求的政策、标准、程序和流程。关于这方面的介绍已经很多，此处不再赘述。
此外，根据企业的规模和性质以及人力资源参与战略管理的程度，还需要考虑组织设计与开发、变革管理、学习型组织建设、国际化人力资源管理、并购、裁员等综合职能的建设工作。以下（如图-3）根据工作内容的性质以及与组织战略的关系，将人力资源管理职能分为三种类型：变革性活动、传统性活动以及事务性活动。
资料来源：雷蒙德·a·诺伊.人力资源管理——赢得竞争优势[m].北京:人民大学出版社,2001.721.
人力资源战略管理篇3
关键词：新常态；人力资源管理；战略
一、引言
在新常态下，社会上发展形势以及行业的变动形式都会发生一定的变化，人们对于各项工作的开展也提出了更高的要求，在人力资源管理工作开展的过程当中也是如此。我们提倡能够在开展人力资源管理工作的时候，充分考虑到不同形势下的不同需求，为此，相关工作人员应当及时寻求人力资源管理的新战略，确保人力资源管理工作得以更为有效地开展。
二、新常态形势下人力资源管理工作开展过程中存在的常见性问题
人力资源管理属于一项综合性较强的内容，其中包括管理学、微观经济学、宏观经济学、统计学、会计学、经济法、人力资源管理、组织行为学、劳动经济学等多项内容。在其开展的过程当中仍然存在着诸多不足，具体来说，主要包括以下几个方面。
（一）企业的转型需求未能明确
在当前发展的形势之下，我国的各项经济水平都获得了突飞猛进的提升，充分保障经济市场的发展水平能够与新常态下的新需求相适应，企业必须立足于现有的基础之上，寻求新的转型方向。在这样的形势之下，传统的人力资源管理水平所存在的弊端逐渐显现出来，行业的竞争使得企业的发展面临着更为严峻的挑战，如果企业仍然一味的沿用传统的人力资源管理模式，必然会限制企业的优质长远发展，同时也会导致企业内部出现资源分配不合理的情况，企业的转型也必然难以实现，严重时甚至会导致企业的品牌竞争力明显降低。对此，在新常态下，企业必须充分考虑到企业发展和转型过程中的实际需求，确保人力资源管理工作的开展能够与其相适应，从而切实推进人力资源管理工作的顺利开展。
（二）企业的消耗成本明显增加
在过去的一段发展过程当中，我国的产业结构在形成的过程当中，主要趋向于劳动密集型企业。但是时代在不断的发展进步，企业的发展水平也在不断的提升，如果只是一味的通过提高劳动密度来促进行业的发展，所取得的成果微乎其微。尤其是在步入新时期以后，我国现有的劳动力结构分布情况获得了显著的变化，现有的劳动力越来越匮乏，如果不能更多地增加劳动成本，必然会限制企业在发展过程当中的转型与升级。也就是说，我们必须及时发现以往劳动密集型企业所存在的不足，更多的发挥资产密集型企业所具备的优势。为此，我们必须立足于变动的市场形势之下，充分意识到企业人力资源管理工作开展过程当中所面临的新问题，及时促进企业的转型与升级，不断的增加现有的劳动成本，积极面向社会吸纳行业发展所需的人才，切实促进企业的转型发展。
（三）互联网的发展带来了较大的冲击
在新常态发展的大背景下，互联网获得了更为广泛的应用，企业人力资源管理工作的开展，也更多的融入了互联网技术。企业必须充分利用互联网技术，帮助人力资源管理工作的开展找准新的路径，从根本上降低企业发展过程当中所面临的风险。也就是说，企业想要获得长远的发展，就必须及时进行技术升级，将更多的新内容纳入到实际工作开展的过程当中。当前阶段，各行各业在发展过程中面临的竞争归根究底就是人才的竞争，只有充分考虑到变动的行业形势，合理的调整人力资源管理，才能更大程度上发挥人才的积极作用。
三、新常态下人力资源管理战略措施
（一）及时转变人力资源管理理念
在新常态下，企业与企业内部工作人员之间的关系已经跳脱出了传统模式的束缚，企业只有在实际发展的过程当中找准中心点，才能帮助企业不断拓展业务，打通新的发展脉络。我们要求企业能够在完善自身组织管理形式的过程当中确立中心化的发展方向，确保企业内部的工作人员能够自主开展经营管理活动，使传统的人力资源管理跳脱出传统模式的束缚，即便这些工作人员来自企业中的不同部门，也应当充分实现职能交互。这就要求负责人力资源管理工作的企业工作人员能够及时与其他部门的工作人员进行沟通与交流，打破部门之间的屏障，拉进各部门之间的距离，强化企业内部联系的紧密性，从而充分确保人力资源管理能够与企业的实际发展形势相契合。除此之外，在人力资源管理工作开展的过程当中，还应当充分考虑到政策的变化，借助政策的优势性，完善相应的战略内容。
（二）充分利用现代化的信息技术
信息技术的出现，使得人力资源管理工作的开展能够更加便捷精准的进行。信息技术作为一种具备现代化特质和自动化特征的新型技术，将其应用于人力资源管理的日常工作当中具备着十分突出的优势作用。为此，在强化人力资源管理水平的过程当中，可以充分利用信息技术构建优质的人力资源管理平台，及时实现现有人力资源信息的交互与共享，强化信息的实际交流水平，实现现有资料的科学合理分配，确保人力资源管理工作能够更加轻松便捷的开展。
（三）强化相关工作人员的能力素质水平
在新常态的大背景下，企业对于人力资源管理工作所提出的高要求，也是面对人力资源管理工作人员所提出的新要求。想要切实强化人力资源管理工作的实际水平，强化相关工作人员的能力素质是十分必要的，只有具备了高水平的专业人才，才能更大程度上促进人力资源管理效率和水平的提升。
四、总结：
综上所述，在经济新常态的大背景下，企业发展过程中的人力资源管理获得了人们更高的重视，其所发挥的作用也越来越突出。企业在具体开展人力资源管理工作的过程当中，管理人员必须充分认识到发展的实际形势，在现有的基础之上不断完善管理策略，探究新的管理途径，从而更大程度上促进人力资源管理水平的进步与提升。在这篇文章当中，我们具体对新常态下人力资源管理的战略进行了分析，但仍然存在着一定的不足，在今后的发展过程当中，还需要我们投入更多的精力来开展人力资源管理工作，从而带动企业发展水平的进步与提升。
参考文献：
[1]张林，新常态下人力资源管理战略思考[J].《现代商贸工业》,2018(1):78-79.
人力资源战略管理篇4
摘要：全球化和激烈的竞争影响着各个企业，这种趋势使人力资源管理具有战略重要性。一般认为战略性的人力资源管理来源于高层管理人员和直线管理。随着人力资源管理和战略人力资源管理的出现，人事管理已很少被使用了。战略人力资源管理被认为是人事管理改革的重要阶段，它将组织战略过程与人力资源管理基础实践整合在一起。所以，我们认为战略人力资源管理是一个重要的领域，为加深对人力资源管理的了解提供机会。
关键词：人事人力资源战略管理变革
前言
管理方法在变革进程中一直在努力自我提升与开发。时代在进步，相应的管理方法也一定要演化升级以适应新时代的发展。对不同的管理方法的演变进行探讨有助于更好地理解时代的发展意义。
一、人事管理的概念与缺陷
人事管理是人力资源管理发展的第一阶段，是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。人事管理部门的主要任务：①组织。②计划。③人员的配备和使用。④培训。⑤工资福利。⑥思想政治工作。⑦人事管理研究。
人事管理因局限于主流管理模式而缺乏战略层面的思考。因为人力资源管理应当带有全局性，所以这种模式与直线管理之间存在潜在冲突。此问题源于工业革命时期，多种力量的联合导致了工会和福利运动的产生。两种额外因素导致缺陷的产生：没有理论基础；过多参与战略层。近来人事管理方面的许多责任移向直线管理，全球化和激烈的竞争使人们重视如何去组织和管理人力资源。
二、人力资源管理概念及发展前景
1.人力资源管理的概念
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。七十年代人力资源管理代替人事管理。它将人力资源计划与组织战略结合在一起，运用泰勒的管理模式，以控制力强，有效性高，低成本，有效遏制冲突为特点，形成与过去模式的根本差异。人事管理与直线角色有清晰的联系，人力资源师与直线管理者之间是创造额外价值的伙伴关系，共同为组织目标而奋斗。人力资源管理是组织行为的合成，包括发展，劳动力关系，及个人远景规划。这一理念注重将人力资源作为竞争优势并认为人力资源成长具有战略重要性。
2.人力资源管理的发展前景
（1）人才的发展。未来的人才尤其在学校学习专业知识的学生学到的不能只是专业，还要有学习能力和方法。
（2）学习是终身任务成为共识。毕业生在大学所学的东西并非仅仅就是专业知识，更多的是专业附近或其他方面的知识。
（3）组织在未来更多注重创新，而不是重复技能。来自不同专业的人员特别是大学生，研究生具有不同的知识，各行各业的知识推进着创新。
未来的人力资源管理模式比较倾向于招聘有创新力的员工。人的经验和专业要求已不是最重要的，最重要还是创新意识与渊博知识。所以人力资源管理模式也要从招聘能力如何的人向如何在招聘之后进行激励开发员工方向转变
三、战略人力资源管理的介绍
1.战略人力资源管理的概念
战略人力资源管理（StrategicHumanResourcesmanagement，简称SHRm）是指企业所进行的一系列具有战略性意义的人力资源管理以实现目标的行为。
根据这个定义，我们提出一个相关模型，从而更清晰地描述战略人力资源管理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。它可以划分成四个层次，首先是一个自行车的整体形状，企业目标是轴心，外轮胎如同开放的企业外部环境，外部环境影响了企业战略的制定和决定了企业人力资源环境。其次是公司战略层面，企业目标就在这个层面被决定，同时被决定的还有企业直接参与市场竞争方式的层次。再一个层次是影响公司战略能否成功的关键部分，支持战略的实施，如人、文化、结构和领导。最后一个层次就是具体的人力资源战略，或者说是传统人力资源管理工作的重点区域，这个层面体现的是企业内部人力资源系统，支持公司战略同时也要互相合作，任何一根辐条出现问题都会影响车的前进，使企业目标难以实现。战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用，最终目的是实现企业目标。
2.战略人力资源管理的突出特征
(1)人力的战略性。在企业的人力资源系统中具有相对特别技能并处于企业经营重要岗位或对企业有影响力的人力资源是战略人力资源，这些人力资源在很大程度上是专用的和不可替代的。
(2)管理的战略性。人力资源管理必须与企业的发展战略配合，整个人力资源管理系统中每一个要素之间要相互配合。
(3)管理的目标引向性。战略人力资源管理在组织建构中将人力资源管理应用于经营系
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统，使得组织绩效最大化。
四、人事管理，人力资源管理与战略人力资源管理的区别
人事管理认为人是一种工具性资源，服务于其他资源。是单向执行联系，被动适应变革，以参谋为职能，部门绩效为导向，处理行政事务性工作的一种被动的短期管理方式。
人力资源管理认为人力资源是组织的一种重要资源。是双向联系，能主动调整变革，以辅助决策为目标的直线职能，以部门与组织绩效为导向，对行政性事务执行战略的一种灵活的中短期管理方式。
战略人力资源管理认为人力资源是组织最重要的资源，是战略资产。是一体化联系，能领导变革，制定决策的直线职能，以个人，部门和组织绩效一体化为导向，对行政性事务制定战略的一种主动的兼顾短中长期的管理方式。三者还有在关键投资，经济责任等方面的区别。
相对于传统解决事务的人力资源管理而言的一种进化了的新人力资源管理模式，它的一些战略性职能如保证组织绩效、提升组织竞争力方面，促进了更本质上认识战略人力资源管理，从而产生战略人力资源管理的方法。和以解决事务性的人力资源管理对比，战略人力资源管理界定了战略和战略人力资源。
五、研究的方法
战略界定的多样性导致理论研究方法的多样性。如今三种研究方法系统大体形成：()人力资源管理对组织绩效所作的贡献或对企业财务行为所造成的影响这方面的关注加大。()关注竞争性的环境中企业所采取的战略以及这些战略如何被运用。()考察企业战略与企业人力资源管理的策略和实践之间的配合如何，该研究方法假定内外的配合都对企业绩效有很深的影响。
局限性：由于战略人力资源管理发展还未成熟，上述这些方法没能合理且科学地解释很多问题。如最合适的是那种人力资源管理?最有效的人力资源管理模式到底存不存在?等等。多数学者认为想要充分发挥人力资源管理战略作用必须进一步研究。。
六、总结
人力资源管理不断地从事务性走向战略性。更多的企业或组织正越来越将战略人力资源管理作为人力资源管理实践的指导原则。在历史上，人力资源管理理论和实践有两次有意义的转变：第一次转变是从人事管理到人力资源管理；第二次转变是从人力资源管理到战略人力资源管理。
人力资源战略管理篇5
一、引言
企业之间的竞争很大程度上就是人力资源的竞争，而人力资源战略管理作为企业人力资源管理领域的一个新的发展，其在人力资源管理水平提升，充分发挥人力资源潜能等方面发挥着非常重要的作用。从人力资源管理发展的基本趋势来看，人力资源战略管理是一个不可扭转的趋势，企业只有尽快的构建人力资源战略管理模式，并在这一模式下制定正确有效的人力资源管理策略，才能够最大限度的提升人力资源管理水平，为企业的健康发展提供更好的保障。
二、人力资源战略管理概述内涵
人力资源战略管理虽然已经成为了企业管理领域的一个热词，出现频率很高，但是目前依然有很多企业管理者并没有深刻了解这一管理模式的内涵，对于这一工作的重要意义更是不甚清晰，因此有必要对于这两个方面的内容进行必要的探讨。
(一)人力资源战略管理内涵。人力资源战略管理是指企业为了实现战略管理目标，在战略管理目标之下，对于人力资源进行开发、配置、利用的制度、方法、程序总和。从字面意义上来了解，人力资源战略管理就是将这一工作上升到企业战略层面，将企业的战略管理目标贯穿到企业人力资源管理的各个职能模块儿中去，从而实现企业人力资源管理水平的不断提升。人力资源战略管理从具体实施来看就是有计划、有战略的进行人力资源管理的部署以及开发，确保企业获得数量以及结构都匹配的人力资源。
(二)人力资源战略管理意义。人力资源战略管理对于企业来说，其重要意义主要就是在可以让企业人力资源管理工作与企业的战略更好的进行匹配，从而帮助企业实现战略目标。对于企业来说，战略目标是企业经营的最高指导方针，人力资源管理水平的高低直接影响到企业战略的实现，人力资源毕竟是企业最有竞争优势的资源，从这一角度来说，企业必须要做好人力资源战略管理，从而更有助于全面提升人力资源管理水平，确保企业战略目标的顺利实现。另一个方面，人力资源战略管理对于企业人力资源作用的充分发挥具有重要推动作用，人力资源战略管理对于企业来说，是将人力资源看成了企业的战略性资源，一系列战略性措施的采取，将会最大限度的激发人力资源工作积极性。
三、企业人力资源战略管理问题
企业人力资源战略管理方面的问题很多，本文将这些典型的问题归纳为了战略管理理念缺失、组织架构僵化、人力资源规划落后等几个方面，具体阐述如下：
(一)战略管理理念缺失。战略管理理念的缺失这是很多企业人力资源战略管理中存在的问题，很多企业人力资源管理工作的开展中，并没有从企业战略的角度来进行人力资源管理各项职能性工作的指导，也没有将人力资源看成是企业的战略性资源，人力资源管理部门的低位比较低，企业经营管理中，人力资源的地位要低于资本、设备等资源，这对于企业人力资源战略管理来说是一个很大的负面影响。在战略管理理念缺失的情况下，这一工作的开展很容易就会在错误的理念指导下陷入一个误区之中。
(二)组织架构僵化。组织架构的僵化对于企业人力资源战略管理来说也是一个很大的危害，不少企业在组织架构设置方面，基本上就是以传统的行政等级结构为主，组织层级较多，不同组织部门之间没有一个必要的信息共享机制，后果就是企业的组织架构难以适应环境变化、组织发展的需要，这导致了人力资源战略管理缺少了组织保障。当今企业经营发展，需要有弹性的组织架构来实现企业人力资源灵活配置，要求人力资源能够做到跨部门流动，内部有基于任务、项目的团队，而目前僵化的组织架构很难确保类似团队的建立，从而影响了企业的发展。
(三)人力资源规划落后。人力资源规划就是依据企业发展需要，结合企业内外环境的变化，来进行企业员工需求的预测分析，通过需求规划、配置规划、开发规划等工作，来确保企业发展能够获得数量以及质量都满足企业发展需要的员工。人力资源规划是企业人力资源战略管理核心内容，不少企业在这一工作方面落后，做不到根据企业发展的需要来进行这一工作的科学安排，直接后果就是员工数量、结构与企业发展的要求不匹配，对于人力资源战略管理产生了很大负面影响。
四、人力资源战略管理策略
人力资源战略管理相对于传统的人力资源管理来说客观上存在很多的不同，从很多企业人力资源战略管理的经验来看，关键是要做好以下几个方面工作，从而实现企业人力资源战略管理水平的不断提升。
(一)树立战略管理理念。人力资源战略管理客观上要求企业要树立起来从企业战略角度出发来进行人力资源管理职能工作开展的理念，将企业人力资源管理各项职能性工作与企业战略进行紧密结合，这样可以更好让人力资源管理工作服从以及服务于企业战略目标的需要。同时企业还需要将人力资源看成是企业的战略性资源，切实提升人力资源管理部门的地位，实现人力资源效能的最大化。毕竟理念决定行动，只有人力资源战略管理理念到位，才能够在这一理念引导下，为人力资源战略管理提供观念层面的支撑。
(二)优化组织架构。在企业组织架构的调整方面，需要结合人力资源战略管理的基本需要，构建起来扁平化、无边界的组织架构，实现人力资源在不同部门之间流动壁垒的下降，构建起来任务导向的人力资源团队，实现人力资源的良性流动，最大限度的提升人力资源效能发挥程度。同时组织架构调整方面还要努力朝着学习型组织构建方向前进，通过学习型组织建设，加强知识共享程度，从而给企业的发展注入更多的活力。学习型组织架构建设层面，一方面是要建立起来一个共同愿景，将企业每一个职能部门都统一到企业愿景之下;另一方面就是需要构建学习型小组，基于兴趣、任务等组建学习小组，小组成员在一起相互学习，从而更好的提升自身的胜任力，为做好本职工作提供良好的支撑。
(三)科学进行人力资源规划。凡事预则立不预则废，人力资源管理工作同样如此，对于企业来说，不同发展阶段以及不同环境情况下，员工需求数量、类别会有一些变化，这些变化如果没有被企业通过人力资源战略规划进行良好把握，很容易就会给企业的正常生产经营带来负面影响。针对这种情况，需要企业高度重视人力资源规划工作，注意对企业经营变化进行分析，提前制定人力资源规划，实现企业人力资源管理水平的不断提升。企业人力资源规划工作的开展，重点需要注意分析企业的发展需要，如果企业实施的扩张性发展战略，则需要提前进行人员招募储备，反之则需要冻结招聘或者减少招募。
五、结束语
总之，人力资源对于企业发展的重要作用决定了人力资源战略管理企业管理中的地位，我国需要在企业人力战略管理方面继续努力，深刻理解这一工作内涵的基础之上，结合企业的实际情况，构建人力资源战略管理框架，从而实现人力资源战略管理水平的不断提升。企业人力资源战略管理的具体实施层面，需要密切关注这一领域的研究成果，积极借鉴行业企业人力资源战略管理的经验，结合企业自身的情况进行必要的调整以及变通，从而为企业的健康发展夯实人力资源保障。
人力资源战略管理篇6
论文摘要：弄清战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，对于组织开展有针对性的人力资源管理工作十分重要。战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分发挥员工能力以及人力资源开发增值为组织创造价值。论文关键词：战略人力资源人力资源管理价值近年来，战略人力资源管理思想日益深入人心，理论和实务上也取得了长足的进步。但是，对于战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，无论是在理论上还是在实务中都存在着许多认识上的模糊和分歧。对这一问题进行澄清，对于组织有针对性地开展人力资源管理工作具有十分重要的作用。笔者认为，战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为组织创造价值。一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划，在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样，组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动，实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的，因而也是快速高效，成本节约的。最为重要的是，它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现，避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用；新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本；员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义，一是让最适合组织需要的员工留在组织内，二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工，组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合，在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时，及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。二、通过战略匹配为组织创造价值人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工），将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统
人力资源战略管理篇7
【关键词】战略人力资源人力资源管理价值
近年来，战略人力资源管理思想日益深入人心，理论和实务上也取得了长足的进步。但是，对于战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，无论是在理论上还是在实务中都存在着许多认识上的模糊和分歧。对这一问题进行澄清，对于组织有针对性地开展人力资源管理工作具有十分重要的作用。笔者认为，战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为组织创造价值。
一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值
1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划，在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样，组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动，实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的，因而也是快速高效，成本节约的。最为重要的是，它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现，避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用；新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本；员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。
2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义，一是让最适合组织需要的员工留在组织内，二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工，组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合，在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时，及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。
二、通过战略匹配为组织创造价值
人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。
1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工），将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。
2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，组织可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对组织的认知和忠诚，形成合力，从而为组织创造巨大的无形资产，使组织形成可持续发展的核心竞争力。
三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值
充分发挥员工能力包括四个方面：一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；二是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺；四是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。
1、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人与事、人与人、人与组织匹配，在这种有效的匹配中，实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长，人尽其才，整体互补式的管理。在实际的管理过程中，首先要根据组织的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计。在此基础上，建立组织的人力资源胜任力模型，然后通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用，实现人与事、人与人、人与组织的最佳匹配。
2、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略性的绩效管理强调的不是对员工绩效的静态的判断，它注重的是对员工个人、团队及组织整体绩效的动态管理。从绩效目标的设立到绩效标准的确定到绩效考核的实施和绩效改进措施的落实，整个绩效管理过程应该形成一个pDCa的循环圈，在循环的过程中不断发现问题，解决问题，不断实现个人和组织绩效的提高。它管理的是绩效形成过程本身，不把获得绩效考核的结果作为管理过程的重点，而将发现和解决绩效形成中的问题作为管理的重点。
3、通过有效的心理契约管理实现员工高承诺。人力资源的一个重要特征就是它的能动性，它蕴含于作为生物个体的个人之中，其使用不同其它物的资源，要受到个人动机的影响。战略人力资源管理通过与员工达成有效的心理契约，保证了员工对组织的高承诺。在实施的过程中，组织可通过人力资源战略和人力资源制度以及组织的文化有效地向员工传递组织对员工的承诺，并通过人力资源管理的实践逐步提高员工对组织的承诺，最终诱导出员工的企业公民行为，实现员工的社会化。
4、通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理注重内在激励与外在激励的平衡。一方面，它强调通过工作设计和员工的合理配置以及组织文化的建设让员工通过工作本身获得激励，通过作为组织的一员获得满足。另一方面，它也重视物质激励对员工行为的重要影响，在薪酬战略中充分注意其员工行为导向功能。而且，战略人力资源管理特别关注内外部激励在一定条件下的转化，并努力创造条件促其向有利于企业战略的方向发展。
四、通过人力资源开发增值为组织创造价值
战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投资，企业可以获取更大的人力资本收益。人力资本增值成为组织增值的一种重要形式，人力资本成为组织最重要的资产。战略人力资源管理实现人力资本的增值首先是通过做好员工的职业生涯管理来实现的。组织根据组织战略和员工测试的结果对员工的职业生涯进行设计，并与员工进行反复、充分的沟通，形成双方认可、切实可行的员工职业生涯管理计划。该计划在实施过程中还可根据实际情况不断进行调整。在员工职业生涯管理计划的指导下，企业和员工共同努力，对员工进行系统的培训和开发。这种培训和开发因其目的明确、学以致用具有良好的效果和极高的投入产出比。
总之，通过实现组织人力资源管理的战略化，人力资源管理部门将由过去的成本中心变成效益中心。战略人力资源管理将成为组织价值创造和核心竞争力的重要源泉。
【参考文献】
人力资源战略管理篇8
关键词:理论;影响;战略人力资源管理
1组织绩效
以往组织科学研究认为组织绩效是多元的。因此,单独或小角度的研究设计不可能准确的反映以往战略人力资源管理研究要素之间的联系。Dyer和Reeves提供了SHRm研究中影响组织绩效的四个方面:hr产出(员工/工作行为);组织产出(产品;质量;服务);财务会计产出(再次投资;毛利率);资本市场产出(股票价值;投资者回报)。
基于行为视角,SHRm对HR产出有直接影响存在争议,行为是由组织的人力资源展现的或者说行为产生的结果是由组织的劳动力导致的。根据行为视角,经验研究显示HR产出弥合了组织绩效中SHRm和其他方面的关系。因此,有批评指出,和其他组织绩效一起,HR产出是被包含在SHRm研究设计之中的。不仅如此,回顾组织绩效测量的29项基于SHRm的研究中,只有3项是测量HR产出的。通过整合这些理论视角,我们能够改善组织绩效的精准度。回顾一下SHRm强势执行的一些理论,勾勒出影响组织绩效的许多因素,提供一个更为准确的解释框架和重新评估以往SHRm的联系。
2理论基础
2.1资源基础视角
其中之一对SHRm有强势执行力的是资源基础视角(RBV)。RBV提供了一个观念愿景,通过它组织科学研究关注作为持久竞争优势的内部组织资源。特别是RBV认为内部组织资源是有价值的、稀有的、不可替代的一种永久的竞争优势。尽管RBV是否作为一种理论还存在争论,但是SHRm研究把它作为一个理论基础来看待。并且,大部分学者认为SHRm能够产生长久的竞争优势和促进组织绩效。理论缺乏的是SHRm如何增进组织绩效的深刻洞见。简而言之,RBV帮助说明组织绩效需要什么,而理论没有解释如何实现它。因此,RBV对于说明SHRm的影响力的解释力是不够的。
2.2多元投资者愿景
多元投资者愿景提供了一个理论框架,它能够增加我们的能力去准确定义和测量组织绩效。潜在的理论根据是系统理论,系统理论重点放在组织是一个开放的系统而不是孤立的,它需要内部和外部的投资者来成功地传达组织的相关事宜和问题。
多元投资者方法认识到战略管理过程中的活力和多侧面本质。这个理论的发展能够增进我们审视以往SHRm联系的能力。特别是多元投资者方法考虑到了SHRm对投资者的影响;投资者的影响对组织绩效的测量;投资者对重新评估SHRm和组织方面的影响作用。
2.3系统一致性理论
(1)结构协同。根据Semler,结构协同是有关于组织目标和不同活动(过程)的一致性的,以及SHRm如何设计出最精干的行为去实现那些目标。垂直协同涉及到目标,对象和战略的一致性,横向协同涉及到组织精英行为对组织目标的执行力。
(2)文化协同。文化协同涉及到组织领导和SHRm如何推动组织文化支持组织战略和达成组织目标。研究暗示,当投资者需要被重视的时候纵向文化协同倾向于更好的达成目标。而横向文化协同程度取决于组织文化和气氛的一致性。HRm系统是最优先的工具,它能使SHRm能够与人力资源沟通从而使他们的行为达到组织预期。
(3)表现协同。纵向表现协同涉及到的是组织的实际组织化程度,财务会计,资本市场产出,和组织想要的组织化财务会计以及资本市场产出的一致性。不仅如此,横向的表现协同涉及到组织实际HR产出和预期HR产出的一致性。表现协同是一个不断适应开放系统变化的重塑过程。
(4)环境协同。Sat最后一方面是环境协同,它涉及到“战略上符合外部环境的要求和组织内部的选择策略”方面的问题。最后这方面是一个极为重要的因素,来解释组织中的个人因素如何能够增进组织绩效。
3理论框架的研究
3.1组织战略
组织战略是组织目标和对象实现的过程。组织战略受组织功能、配置资源的能力的影响,它还能够使组织目标和对象与部门作用的结果有机的联系在一起。组织战略反映公司领导的视野和显示出组织文化。
3.2战略人力资源管理(SHRm)
(1)HRm战略。HRm战略描述的是HRm功能作用和组织人力资源一起贡献于组织目标和对象。纵向结构协和程度被视为弥补HRm失误的最重要的指标,也是SHRm战略中的重要能力体现;(2)HRm系统。横向结构协和能增进组织执行力,相对于HRm系统来说,HRm实践把要素联合起来,员工、发展、保持、激励组织的人力资源影响他们的行为使之达成组织战略目标。
3.3SHRm和HR产出
SHRm是一个先决工具,领导者通过它来交流组织目标,优先级和行为要求。通过HRm实践比如员工、社会化、薪酬、利益、工作设计、执行管理、培训等活动,SHRm告诉员工什么样的行为是组织期许和珍视的。一个潜在的重要假设是关于组织气氛的讨论,组织已经从他们选定的人力资源中吸引固定的合格员工。通过他们对组织形象的塑造,影响到投资者或潜在的人力资源,从而使他们忠实于组织,做出超出组织要求的行为。
3.4SHRm和其他方面的组织绩效
已有的研究显示,SHRm与组织、财务会计、资本市场是有联系的。比如,重视员工的公司更容易存活下来,并有调查显示,SHRm对资本市场有积极的影响。当然,组织的绩效也不仅仅是有HR产出决定的,还有其他诸如顾客、投资者方面的因素。
3.5框架延伸
随着HR、组织化、财务会计和资本市场的产生,给了组织内外投资者强烈的信号。那些投资者对产出的结果做出反应进入循环过程。根据SRpt,组织应该根据过往经验融入战略过程从而提供有效的结果。这是一个开放的系统,还有很多不足的地方今后可继续改进。
参考文献
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人力资源战略管理篇9
[关键词]企业管理；人力资源；绩效管理；企业战略
[中图分类号]F240[文献标识码]a[文章编号]1006-5024(2009)07-0062-03
[作者简介]李传裕，广东嘉应学院经济与管理学院讲师，管理学硕士，研究方向为企业管理。(广东梅州514015)
一、战略人力资源管理和绩效管理的内涵
1 战略人力资源管理的内涵。所谓战略人力资源管理，就是从战略的角度考虑人力资源管理问题，把人力资源管理与企业总体经营战略目标联系在一起。
战略人力资源管理认为，开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，在赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性。在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。这个阶段中人力资源管理成为企业战略中不可或缺的组成部分，并与企业发展战略相互融合，从而更好地提高企业的核心竞争力，帮助企业建立持久的竞争优势。
2 绩效管理的内涵。理论界在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念，80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。大量研究表明，提高人力资源管理有效性的途径是进行绩效管理。绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。
绩效管理是一种达成组织的持续成功的战略和综合性的方法，是通过改善组织内员工的绩效以及提升团队整体和团队中个体的能力来实现的。绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此，绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。从总体上看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。
3 基于战略人力资源管理的绩效管理内涵。绩效管理处于战略人力资源管理的核心地位，它强调绩效管理与组织战略的联系，将组织战略目标恰当地转化成员工绩效目标，通过一系列激励和沟通手段，使员工能积极地发挥个人能力，并将自己的命运与企业的兴衰紧密联系在一起，从而促成高水平的组织绩效。
对于基于战略人力资源管理的绩效管理，大致具有以下几个特征：第一，基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合；第二，基于战略的绩效管理强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通；第三，基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制；第四，基于战略的绩效管理强调协作配合，支持理解注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。
基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，并由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。
二、企业目前绩效管理存在的主要问题
1 脱离战略目标。受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分，评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进，工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，企业的战略目标，不仅降低了员工对企业的向心力，更重要的是使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。
2 团队与个人绩效管理脱节。现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能。因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前，我国大部分企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，导致出现平均主义、分配不公等现象，这样一方面，为一些人留下钻空子、搭便车的机会；另一方面使企业绩效管理的公平性、公正性受到质疑，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的。
3 忽视沟通。由于企业内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直线领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。另外，员工在实施绩效计划的过程中，直线领导对过程的监控较少，员工只凭自己的理解进行工作。绩效考核结束时，缺少绩效反馈的环节，员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值，不知道今后的绩效如何改进，与下一个绩效周期的工作开展缺少连贯性，绩效信息无法得到及时反馈，员工工作积极性无法全面调动，员工与企业绩效螺旋上升的良性循环难以形成。
三、基于战略人力资源管理的绩效管理对策
1 建立以战略为导向的目标细化体系。绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。
(1)分解企业战略。企业逐层分解战略目标，并最终锁定在每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务，实际上是一个建立岗位绩效契约的过程。其前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备胜任目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，企业与员工双方认可绩效目标以及完成绩效任务的行动方案。
(2)提取、设置绩效管理的关键指标。绩效指标的设计应符合以下条件：①绩效指标应细化，即考核指标要细，但应分
出评价层次，抓住关键绩效指标，一定要员工清楚地了解他们的任务和目标，引导员工把握住工作的重点与关键。②要能反映企业整体业务的运营情况，而不仅仅反映单个部门或岗位的运营情况，绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价一位员工或某个部门的作用。
2 充分利用双向沟通激励的管理手段。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效，实现企业目标、促进员工的发展的目的。在绩效管理的过程中充分的沟通与反馈是十分重要的。可以说，绩效管理就是沟通。沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征，是企业绩效管理顺利推行的保障，也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂所在。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：绩效计划阶段，是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求，达成对工作任务的一致认识，即使对任务指标的安排有分歧也可以及时地得到解决，为后续工作的顺利开展打下基础。绩效实施阶段，是绩效管理的主体阶段，这一阶段的双向沟通主要表现在两个方面：一是管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高，关键岗位的人员流失率大幅度下降。二是为员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。绩效反馈阶段，这一阶段的双向沟通一方面可以对绩效初期制定的绩效计划，以及员工的绩效表现进行回顾总结；另一方面对绩效计划的不合理之处在下期计划中进行改进，对员工绩效结果不尽如人意之处积极寻找问题所在，探求解决方法，让绩效管理真正起到激励员工、提高绩效的目的。
3 尽量采用科学量化的绩效考核标准。绩效管理是要让每一个员工都有明确的权利，并承担明确的责任，因此，清晰、合理的考核指标体系就具有很大的激励性。绩效考核的目的是把考核结果作为员工晋升、解雇和调整岗位的依据；作为确定工资、奖励的依据；作为潜能开发和教育培训的依据；作为调整人事政策、激励措施的依据，以促进上下级的沟通；可供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。管理者必须了解每位员工的具体工作，抓住工作要素、确定工作要领、制定考核标准。企业需要根据自己企业的特点建立有效地绩效考核体系，但最重要的是让被考核者觉得考核制度可以接受。绩效考评的指标最好要可量化，可以精确衡量和减少评估者主观的偏差。如果企业的性质是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同岗位所承担的不同的生产任务和合格率设计考核体系。但追求一切衡量指标皆可量化亦不可取，对于非量化指标可以采用描述的方式区分，既可针对要素也可针对整体职能区分工作绩效状态，如优秀、称职、不称职等。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础，由组长对小组成员评分，高层管理者对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。
4 加强对绩效管理的系统性管理。应当看到，绩效管理不是可以脱离企业的日常经营运作而独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入到企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要系统。如果不考虑适应性和可接受性，而是将绩效管理这个系统以硬性的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么绩效管理系统反而可能会对企业的经营管理造成很大的负面影响。因为企业的各项工作都是相互关联着的，如果只注重某一环节而忽视其他环节，往往会导致其他环节的员工心理不平衡，在相关工作中不能很好地配合甚至消极怠工，使企业整体仍然不能解决工作效率问题，相反还可能发生比以前更糟的情况。
传统的绩效考核仅仅侧重对绩效结果的评价，是一种事后控制。而绩效管理不仅强调行为的结果，而且重视达到目标的过程，是对结果和过程的共同管理。而且，过程管理体现在整个绩效管理系统中的各个环节，它是在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效。因此，绩效管理是从结果管理到过程管理的系统性管理。只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理，才能实现绩效管理。为了提高绩效管理的质量和水平，应当着力于对绩效考评者过程中各个环节的有效管理，如加强企业沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理。考核结束后应对考核结果进行审查，保证考核结果的双向交流不断地完善绩效管理制度。
四、进行战略人力资源绩效管理过程中应注意的问题
1 始终保持绩效管理战略与企业整体战略的协调一致。人力资源绩效管理必须服务、支持企业战略并与企业整体发展战略相一致。无论是企业的公司层战略还是事业部战略，都需要与之相匹配的人力资源战略。企业人力资源战略必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企内外各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，人力资源绩效管理活动要为实现企业的战略目标服务。
2 改善战略人力资源绩效管理的有效性。人力资源绩效管理要实现其对企业战略的支持与帮助，就必须保证它的有效性。现代商业社会中，影响企业发展的因素在不断变化中，新的赢利模式对企业的冲击、原材料大幅度上涨带来较大的成本压力、竞争对手实力不断增强、行业竞争日益加剧等等。企业必须在瞬息万变的市场竞争环境中，对自己的优劣势进行动态分析，然后对企业的发展战略及时进行相应的调整。这就要求人力资源绩效管理也要进行相应的改变。一旦企业的战略方向确定，就应及时调整人力资源管理职能，强化企业竞争力的有效性。一般而言，企业可以通过多种途径，改善战略人力资源绩效管理的有效性。
3 切实提高人力资源管理者的能力和素质。与普通人事管理中的“人事部主任”不同，战略人力资源管理需要新型的人力资源管理者的出现。现代的人力资源管理者需要转变管理观念，不断储备和更新相关管理知识，提高管理能力，创新工作方法。从技能的层面来说，人力资源管理者应掌握以下四种技能：一是掌握业务技能，了解企业的战略及运作，参与企业战略的基本活动，具备强烈的战略业务导向；二是掌握人力资源管理技能，确保完成基本的人力资源管理和实践活动，并担当起行政职能：三是个人信誉，具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力：四是掌握变革技能，懂得如何领导企业变革与重组，在不断创新中保持和提高企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]孙锐，石金涛，战略人力资源管理研究评析[J]，未来与发展，2008，(3)
[2]方五一，舒晓兵，战略人力资源管理的基本思想[J]，湖北社会科学，2008，(6)
[3]刘杰梅，基于绩效管理的企业人力资源管理思考[J]，交通企业管理，2008，(7)
人力资源战略管理篇10
关键词:战略人力资源管理组织变革管理体系
自20世纪90年代以来，战略人力资源管理(StrategicHumanResourcesmanagement，SHRm)已被许多企业采用，它强调的是将人力资源管理活动与企业竞争优势和企业战略联系在一起，以协助企业获取竞争优势，完成组织目标。而战略人力资源管理体系是战略人力资源管理在企业实施的平台和手段，构建这一体系就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和实施的不同阶段所扮演的角色、承担的职责以及发挥的作用。
虽然不同企业所处环境不同，建立战略人力资源管理体系的具体方法和措施也各不相同，但是以下几点共性的原则和策略，可为借力于战略人力资源管理的企业提供参考。
战略人力资源管理体系的基本构成
在战略人力资源管理体系的实际运作中，以下六项基本职能模块占据了中心地位，成为实施科学战略人力资源管理的基础，发挥了最基本、最关键的核心功能。
(一)企业竞争环境评估系统
只有在对企业外部环境和内部能力系统分析的基础上，才能就企业人力资源战略做出正确的选择，设计出适合企业应用的人力资源管理体系。一般情况下，企业环境评估步骤是:第一，尽可能详细地列出影响环境变化的因素，包括宏观因素和微观因素;第二，对上述影响因素进行科学分类;第三，对选择的每一因素作可能性和可行性分析，并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响进行论证，初步展现人力资源管理实践面临的机遇和挑战。
(二)基于战略的人力资源规划系统
根据企业发展战略，结合企业人力资源现状，确定自身的人力资源规划，使人力资源能够满足企业发展的需要，为实现企业战略做出贡献。企业的人力资源规划主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划以及实现人力资源规划目标的具体措施。
(三)基于工作分析的人力资源甄选与配置系统
企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，在职位分析的基础上，对各类职位高绩效员工的内在素质和工作行为进行深入分析、总结和提炼，建立各类员工的成功素质模型和任职资格标准，为合理配置人力资源，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势提供决策依据。
(四)基于关键绩效指标的考核系统
从企业战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
(五)基于业绩与能力的薪酬分配系统
根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才。
(六)基于战略与职业生涯管理的培训开发系统
根据企业战略需要，结合员工的个人发展计划，提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业发展与员工职业生涯发展的双赢。
战略人力资源管理体系构建程序
(一)环境评价
构建战略人力资源管理体系的第一步，是对企业内外部环境做出评价，企业通过深入调查和研究劳动力市场中各类人才的供求状况，潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资水平、相关法律法规等情况，敏锐的把握和预测这些变化对企业发展有哪些制约、挑战和机遇，并根据企业内部条件，包括组织使命、企业内部优劣势以及整体发展战略要求，从中识别、分析具有战略意义的人力资源问题，从而确定企业人力资源战略方向。通过这一程序的工作，能够为有效制定和选择人力资源管理战略提供重要的信息和事实依据。
(二)人力资源战略的选择与确定
构建战略人力资源管理体系的第二步，是在企业外部环境和内部能力系统分析的基础上，就企业人力资源战略的类型做出正确的选择。在选择人力资源战略时，应以企业总体的发展战略为指导，保持人力资源战略与企业战略的协调一致，获得协同效益。
例如当企业总体战略所需要的外部机会与内部优势共存时，可采取进攻型战略，也就是努力发扬企业人力资源管理方面的优势，利用其坚实的资金、技术等优势，从劳动力市场吸引大量专业人才，从而在市场竞争中具有一定独占性;而当企业的外部威胁与内部弱点并存时，可采用防御型战略，采取措施以维持现有劳动者与企业的关系，以便尽可能减少损失，维持生存，等待时机。
(三)战略人力资源管理体系的设计与实施
构建战略人力资源管理体系的第三步，是通过一系列科学、系统的工作，设计出能够保证企业总体战略实现的人力资源管理体系，其中企业环境评价、员工评估和绩效考核、工作职位分析、员工薪酬制度等职能在企业战略人力资源管理职能体系中处于核心地位。完成了这四项核心职能的组建，就为人力资源管理的其他职能搭建了一个坚实、完善的平台，为其他的职能运作提供了指导性的参照依据。企业在体系建立和实施过程中要把握以下几点:
吸收经验，逐步推进。体系编制过程应让相关部门和人员参与其中，还应积极吸收企业已形成的一些成功管理方法。在编制完成以后，应广泛征求意见，进行调整，逐渐消除不合理因素。
加大体系的宣传力度。作为体系主要的制定者和执行者，人力资源部应采取多种方式和途径，使每一位员工能够较为详细的了解各职能体系的主要内容、执行负责人以及奖惩规定等，为体系的进一步实施打下坚实基础。
鼓励员工参与管理。在战略人力资源管理的实施中要鼓励员工积极参与，不断创造各种条件让员工实现自我管理，建立卓有成效的员工建议机制。
战略人力资源管理体系实施的保障因素
(一)提升企业人力资源管理的组织层次
由于企业最高管理层拥有人力资源管理战略化所需资源和制度的最终决策权，所以如果没有最高管理层的支持，无论员工多么了解战略人力资源管理的重要性，人力资源管理可能也无法完成向战略角色的转换。
因此，为了使整个体系在战略层次上发挥职能，首先要保证人力资源管理部门的负责人是公司决策层的正式成员，这样更有利于人力资源战略规划与整个公司战略的衔接和整合;其次，企业人力资源管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于战略的人力资源配备方案;最后，人力资源管理人员必须拥有相应的权威，能要求并切实得到各个职能部门给予密切配合，协同运作，以保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
(二)人力资源管理部门员工知识、技能的升级与更新
要想构建科学、有效的战略人力资源管理体系，并使其各项方针、政策都真正成为企业经营战略的重要组成部分，这就要求人力资源从业者必须掌握三个领域的知识:业务知识、人力资源管理方面的知识和变革管理的知识，而他们的工作重点也要由原来的只关注某一个体或者某一团体，转变为关注整个组织效能的提高和人力资源职能对这种提高的战略贡献。未来人力资源管理部门管理者在具备人力资源管理知识的同时，还必须具备一般商业管理的教育背景和从业经验，以完备其组织战略和业务运作方面的知识。同时，其他人力资源部门工作人员也需要学习战略人力资源管理所必需的技能。企业应积极通过专门设计的培训项目来提高人力资源员工的业务知识，培养他们成为合格的内部咨询专家。
(三)完善人力资源管理部门的组织结构
传统的人力资源管理组织结构是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来，并与行政事务合在一起的。这样的组织结构既不适应企业的发展，也无法使战略人力资源管理体系在企业经营中发挥应有的作用，而新建立的战略人力资源管理部门的组织结构代之以专家中心、现场人力资源管理群体、服务中心等专业化组织为基础的组织结构。其中，专家中心由传统的人力资源管理领域中的职能人员所组成，他们可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能，主要任务是建立企业的人力资源管理体系和在管理实践中充当顾问;现场人力资源管理群体由一般性的人力资源管理者组成，他们被分派到各个业务部门，一方面帮助自己所在业务部门从战略高度确保人力资源管理体系能够得以贯彻执行，另一方面能够从第一线及时、准确得到反馈信息，以便对整个体系做出正确的评估和修正;而服务中心的人员可以把主要精力放在为各个业务部门提供基本的人力资源管理服务上，使得人力资源管理的整体效能得以提高。
总之，企业战略人力资源管理体系的构建与实施是一个长期、系统、复杂的过程。一方面，因为战略变革涉及到组织的各个管理层次，需要正确协调各种关系，所以往往需要一定的时间才能观察到战略变革的结果。因此，在构建战略人力资源管理体系时，高级管理层和人力资源部门都要立足长远，不能操之过急。另一方面，组织里所有职能部门应通力合作，人力资源管理的各项措施要互相关联、形成整体，清楚地界定所有部门在构建战略人力资源管理体系中的职责，以便有组织、有系统、协调地实施战略人力资源管理。
参考文献
1.查尔斯格里尔.战略人力资源管理[m].机械工业出版社，2005