销售业绩考核奖励方案篇1
n只顾眼前利益为主导的考核制度
强调高毛利非名品产品的销售，追求高毛利而不是追求更高的门店总销售和良好的顾客购物感受；新顾客一锤子买卖，老顾客也逐渐大量流失。“第一次购买是看你人情，第二次购买可得看我的心情”――顾客不是傻子，买了不是自己喜欢的产品或者功效不好的产品，自然会让顾客心里一团窝火，门店留下了不好的印象。
Y为建立门店品牌形象而注重门店美誉度的考核制度
以满足购物需求和建立门店美誉度为指导思想，主推名品和性价比较高的产品、特色产品和差异化产品，强调个人销售贡献及追求整店高销售。个人服务好才能卖得多，拿更多的提成；整店卖得好，大家有团队提成，按销售占比来“分红”。如此员工高兴，门店得到高业绩。
化妆品店面存在不合理的绩效考核制度而造成的现象和弊端：
a．销售目标和任务不明确，大伙吃大锅饭，缺乏良好的服务意识和服务态度。
没有压力就没有动力，没有任务当然也没有压力。由于门店没有激励制度，每个月拿着一份固定工资，员工失去了销售的热情，顾客来了没人接待，也难以成交大单销售。个别老板看到销售业绩偶尔好转，心情大好给员工发点奖金，让员工平分。这在优秀员工心里就产生了不平衡：为什么我卖得多，我做得多，结果还是没有相应的待遇――干脆也像其他人―样，少卖多卖都一样!
b．在畸形的考核方案下指使员工盲目销售，顾己私利，违背顾客的购物意愿。
做生意就是要赚钱，赚钱就要靠卖高毛利的产品；流通名品毛利空间低，销售无提成――相信不少的老板都会这么认为。只要能卖，先卖再说，以后顾客怎么反应，那是后话。教育店员，顾客来了第一要主推高毛利的产品，是否品牌不说，是否是顾客第一购买意愿也不管，能卖了就是好事。这种畸形的提成激励思想对门店的伤害是无止境的。
c．由于没有规范的考核方案，员工学会向老板索取提成。
老板承诺给员工销售提成，但怎么个激励法，怎么个给奖金，给多少，都没成文规定。员工很自然地想到，能多拿提成就尽量多拿。老板给少了，员工内部的各种议论如潮水般涌来，最后形成一种共识：老板小气。久而久之，员工利益捆绑，学会了集体跟老板索取提成，并演变成了习惯。
d．员工没有明确的基础工作考核指标，日常工作人浮于事。
很多人认为绩效考核制度只考核销售任务，其实不然。没有良好的店面环境和软件条件的支持，再好的店员也难以发挥其销售才能。既然是考核，那么在考核个人销售任务的同时，也必须考核员工各岗位的工作质量：卫生是否达标；标价签是否到位；赠品摆放是否美观吸引人；产品陈列是否符合标准等。一个不会做基础工作的店员是无法做好销售的，因为混乱的柜台管理时刻都让顾客心生厌烦，更重要的是，一个店员如果不爱护和爱上她的商品，那她是永远无法做好销售的!
为什么要重视员工绩效考核方案?
某化妆品店位于市中心繁华商业街，营业面积100多平方米，由于过去的粗放式管理，没有出台规范的绩效考核方案，员工销售随意性很普遍，缺乏积极的销售精神导致业绩平平。经过销售部门的探讨，公司对门店试行新的绩效考核方案，将销售任务划分到不同的岗位，店长懂得了如何去帮助和指导员工完成销售任务，并结合《员工晋升管理制度》管理，方案一执行便取得了良好的效果。员工看到销售成果给自己带来的好处，销售激情空前高涨，结果门店销售由原来的38万提升到50万，提升幅度达31．57％。
很显然，良好的绩效考核制度实质上是最佳的激励制度。
目的
1．鼓励员工努力做好销售和柜台基础工作，突出个人销售贡献并达成整体销售目标。店面环境和销售氛围比店员的销售能力更重要。经常去巡查门店，你要考虑更多的问题：店面购物环境舒适吗?员工有干扰服务吗?售卖系统完善吗?在员工管理的层面，你的员工现在发挥了多大的销售潜能?每个人都可以成为销售能手，销售精英；如果不是，那就是没有最大化发挥，也一定是激励制度没有做好。
2．引导员工正确做好销售服务，持续提高顾客购物满意度。考核不是约束，而是一种正确的指导，告诉员工什么事能做，什么事不能做，什么事必须要做好，如何去做好。
3．留住老员工，并把门店的优良传统传承下去。很多门店遭遇到频繁的员工流失，但老板一直没有意识到是绩效考核制度惹的祸。没有合理的激励，员工看不到希望，也没有工作成就感，迫使老员工频频流失，前期辛苦做的各种培训随着员工的流失而前功尽弃，面对新人不得已继续从头开始，如此周而复始。
原则
激励至上
既然是激励，那就要避免给员工一种“被迫强加任务”的感觉，充分合理地考虑到方方面面，避免漏洞和细小的失误。画一个员工够得着的饼，鼓励他努力去拿到。好比是对一个饥肠辘辘的人说：树上有果子可以填肚子，你想要吃，必须达到一定的高度才能摘到果子――你要拿到高提成，必须完成更高的销售。当然，在销售过程中给予各种培训支持和帮助，给员工更大的信心，这才是王道。
以满足顾客利益为准
很多企业在制定奖励制度时，既有考核，又有门槛，多少会在员工心中产生一些不解。如何评判一个制度是否适用和合理?永远是顾客。当顾客成为了门店忠诚的朋友，并能不断地带领自己社交圈的朋友到门店消费时，我们的服务就做好了。同时也说明我们的店员在良好的激励制度下发挥出了好的水平。
与门店的盈利紧密相连，强调集体利益
商业是以盈利为根本目的，一个尚处在亏损状态的门店，要拿出一笔资金作为奖励，对门店的生存和发展是存在障碍的。所以，一个精明的老板一定会知道门店的盈亏平衡点是多少，如何通过激励制度去突破，达到盈利。
个人销售贡献和团队合作并重
不能只强调个人销售，这样会带来很多的内部问题。当天销售好的员工往往易受到“敌视”，要在内部谋求销售平衡。在团队当中，永远是“合作大于竞争”。
阶段性和过渡性并存
没有一成不变的考核制度，需要在门店不同的时期做必要的调整。如在培养销售团队的时候，为提高员工的积极性和稳定性，可以提高销售提成点数或者少设一些门槛；而在门店销售成熟期和突破期，可适当提高个人销售任务，并相应调高整店集体奖励。具体如何实施，可根据自身的实际情况适当调整。
1．难确核算门店的盈亏数据，设定合理的销售目标和激励基数。比如，在基本划定的平均毛利率下门店的盈亏销售额为30万元，那么可以以35万元作为门店的集体奖励销售任务，也就是说，完成了35万元，可以相应的给予一定比例(如0．5％)的集体奖励。
2．综合评估员工销售技能水平，合理预估员工的个人销售金额，从而设定个人销售任务。不能很突兀地大幅提高员工的销售任务，应循序渐进，逐
步递加，让员工在逐步完成任务的过程中建立更大的信心，去迎接新的任务。
3．划分不同的员工级别，针对性地给予不同的任务，激励员工积极晋升。如普通员工连续3个月达成销售任务，可晋升一级，相应提高基本薪酬和提成点数；对有兴趣晋升管理层的，可进行相应的管理技能培训。当然不是所有的销售能手都适合做管理，不能把游泳健将当长跑运动员来培养。
4．对个人销售目标设定最低获取奖励的完成比例，给予一定的弹性空间。比如一个员工的销售任务是3万元，经过努力最后只完成了2．6万元，这时候我们必须承认员工的努力，该给的奖励还是要给。可以根据她的实际完成比例，给予对应的提成奖励。
5．设立有利团队合作的团队奖金，按个人的完成比例获取相应的奖金。可以给大家设定一个冲刺目标，达成目标后给予一定的提成点数作为全店的奖金。任何绩效考核制度都可能会让员工内部产生竞争，难免出现抢单现象。要让员工心里清楚的意识到，不管是谁做的销售，都是在为门店的集体奖金做贡献。
6．除特殊商品(换购品，超低价特价品等)外，建议所有商品的提成点都一样，不设特殊品牌提成点。避免员工为了高提成点的产品而强行推销，违背顾客的购物意愿。这种行为在利益驱使之下，不是通过店长的几次开导就能杜绝的。只要能完成销售任务，就按既定的提点比例给予奖励。
7．要给员工指明清晰的品牌主推方向。销售结构混乱，员工在接待顾客时没有主推方向，容易被顾客牵着鼻子走。所以要在绩效方案上附上主推品牌明细表。
8．方案一定要简单明了，能让员工在5分钟内看懂，理解透。大伙都看不懂就意味着行不通。
如何让绩效考核管理起到更好的效果
钱不是万能的，让员工拥有成就感并看到希望，这才是动力的根源。
提供更好的发展平台，并引导员工去做自己的职业规划，让员工看到未来，看到希望。往往有不少的例子，有员工拿到了高薪，并且有了地位和威望，成了大家的榜样，但最后还是找一个牵强的理由离开了，去了一个比现在薪酬更低的单位，不是因为钱，而是因为未来。
情利并重，知道员工需要什么，该怎么去给予。
关怀员工，关心员工的成长，提供必要的培训，走进员工的心里去。员工生病了，你过问过吗?员工有了成绩而带来了喜悦，你和她分享过吗?也许你不能一辈子留住你的员工，但你可以更好地为她的未来着想，成为她亲密的朋友，保持到位的沟通，终有一天员工会永远地感恩于你。
在羊群里放一只狼，树立销售榜样。
绩效考核制度需要一个人或者更多的人来证明它的优越性，必须有榜样出现。当一个员工原来的个人销售只有1万时，实行了新的激励制度后能做到2万，她能看到自己的进步，身边的同事也看得到。
如何深入执行绩效考核方案
1．店长要从员工收益和门店长远生存与发展人手，给员工灌输正确的销售服务思想。这就需要店长给到员工“主人翁身份”的感觉，引导员工与门店共荣辱、共进退。只有员工把门店的命运与自己的事业前途紧密相连，才能主动、努力地去工作。
2．由门店对绩效方案深入培训，让大家懂、理解，从而获得大家的认可。可以采用培训课的形式，分组pK学习成绩，或者适当地进行抽查，确保每个员工都读透、读懂。
销售业绩考核奖励方案篇2
关键词：技术服务企业；营销；薪酬
一、前言
随着我国经济的兴起，越来越多的技术服务企业逐渐涌现，他们并不生产制造具体的实物，而是提供各种技术服务、解决方案等无形的产品。技术服务企业往往拥有掌握专业技术的核心人才，侧重技术研发，侧重自主创新，有些甚至拥有自主知识产权。
技术服务企业的产品往往拥有较高的技术含量，难以被模仿，客户群体为有技术需求的高端客户。其营销人员与一般企业的营销人员不同，除需具备良好的沟通能力和营销技能外，还需具备与产品相关的专业知识，使其能精准的了解客户需求，并将客户需求传达给研发技术部门，为客户提供针对。往往许多技术服务企业的营销人员是由专业技术人员再接受营销方面的培训转型而来的复合型人才。对于这类人员薪酬方案的设定成为了许多企业的难题。
二、几种幸见的薪酬方案分析
技术服务企业性质往往以国有和外资居多。依托国有科研院所、外资机构的技术实力设立。企业性质不同，对于营销人员薪酬的设计也有所不同，下面我们就常见的几种形式进行分析。
(一)纯工资
在计划经济体制下，技术服务企业多为国有科研院所等事业单位，工资由国家财政行政拨款，薪酬方案为按职别分等级的纯工资方案。它使营销人员收入有保障、有助于团队协作、有助于培养企业长期客户、有助于减少短期急功近利的行为。但随着改革开放的深入，这种与个人业绩无关的薪酬会让人觉得薄待业绩优良者而厚待业绩恶劣者，不仅会降低个人的开拓性，而且会降低整体营销队伍的积极性，这种薪酬方案已逐步被“工资+奖金”的方案取代。
(二)工资+奖金
这种方案中，营销人员除了可以按时领取工资外，还可以因为完成一定量的营销工作而获得奖金，对于当时收入尚未多元化的营销人员来说有一定激励作用。奖金及时弥补了纯工资的不足，是对营销人员一种物质和精神的双重激励。由于这种方案是以调动广大企业员工的积极性从而搞好企业为出发点。故还存在纯工资方案的一些痕迹。奖金与销售额挂钩并不紧密，随着营销人员销售业绩的上升，激励实际上是不断下降的。尤其是到了后期国有企业的奖金最终成了企业对于广大员工的一种普遍化的奖励，在外资企业逐步进入国内市场的竞争中，“工资+奖金”的方案也失去了起初的竞争力。
(三)工资+佣金
这种方案最初多被外资企业所采用，有些国内企业现也逐步推行。与“工资+奖金”的方案最大的区别是奖金的发放与销售额关系不大，而佣金的发放则是与销售额紧密联系在一起的。这种方案是把销售额按百分率提成作为佣金，连同工资一起支付。在保证营销人员有部分稳定收入的情况下，又保持了对营销人员较高的激励。
工资与佣金的比例，以及佣金占销售额的比例是在实践中需不断探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期内薪酬方案的相对稳定性。对于知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于企业整体规划和推广投入，采用高工资低提成，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖营销员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激营销员工的工作积极性。国有技术服务企业大多偏重科研投入，营销投入偏弱，其营销人员佣金比例较重视营销推广的外资企业偏低。
(四)工资+佣金+奖金
这种薪酬方案兼顾了“工资”、“佣金”、“奖金”三者，在以销售业绩为主要考核指标、利用佣金和奖金以促进销售工作的同时，增加了营销人员的安全感，提高了他们对企业的忠诚度，有利于销售工作的良性发展和企业的长远发展。
在技术服务企业中，因其对营销人员的专业技术能力要求高，营销人员与研发人员同样是稀缺资源。而且随着外资企业的竞争加剧，营销人员也会通过比较，考虑在目前企业中的收入是否合理，同时也会与企业其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得，所以有必要将其薪酬维持一定的水准，“工资+佣金+奖金”为较有竞争力的薪酬方案。
(五)工资+团队奖励金
“佣金”通常与个人销售额挂钩，企业难以推行团队协作的营销文化，所以许多大型技术服务企业引入了团队奖励金。将全体营销人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人团队奖励金=总奖励金×(个人贡献／全体贡献)。奖励金按销售额的百分比提取。这样，不仅引导员工重视团队合作，减少追求短期利益对企业的损害，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。然而个人贡献比例的确定如何能客观衡量，也是企业需进一步规范的。
(六)基于平衡计分卡缋效考核调整的固定工资+浮动工资
平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和绩效管理工具，其四个维度的指标兼顾了短期与长期、成果与动因、外部与内部之间的平衡。平衡计分卡考核指标可从企业逐级分解到部门和个人，基于对企业、部门、个人kpi绩效考核结果而决定的固定工资与浮动工资，是目前较流行的薪酬设计方案。
将企业、部门、个人三者kpi的完成成果，附加按不同部门、不同职级设置的权重，计算得出个人总绩效。职级越高，企业kpi所占比重越高，部门kpi、个人kpi所占比重越低；职级越低，个人kpi所占比重越高，部门kpi、企业kpi所占比重越低。再根据个人总绩效得分，调整固定工资增长比例和计算浮动工资。这种薪酬计算方法将企业、部门、个人三者绩效有机结合，解决了企业利益、部门利益、个人利益的冲突，以达到利益的平衡点。将对于营销人员的业绩要求写入kpi指标，可测量性、可操作性增强。目前世界500强企业有近半采用了此方案，国内部分企业也在逐步借鉴引用。
销售业绩考核奖励方案篇3
关键词：销售定额；eVa；薪酬分配；辅助激励
中图分类号：G112文献标识码：a文章编号：1003-949X（2007）-02-0067-02
市场竞争从粗放型到精细化的变化，使得对营销人员的管理也需要从粗放型的管理方式过度到精细化的管理方式，从注重事后考核的方式进化到过程绩效管理的方式。而对营销人员薪酬分配的核心在于将事后的考核变成事中的控制，关键在于建立薪酬分配体系。
一、薪酬合理分配的重要意义
（一）薪酬合理分配有利于建设社会主义和谐社会
科学发展观、又好又快、和谐社会以及关注民生是今年“两会”所有议题中的主题词，也是今后我国经济和社会发展政策的关键词。因此，对企业来说，这是责无旁贷的历史和社会使命。遵循着这样的政策和价值取向来判断，在新的发展时期，营销人员薪酬分配不和谐，则企业不和谐，最终导致社会难和谐。
（二）薪酬合理分配是一种激励因素，能充分调动营销人员的积极性
合理的薪酬分配，有利于调动营销人员的积极性。合理薪酬对营销人员激励的基本模式是：合理薪酬----努力----成绩----奖励----满足，这就是说对营销人员的激励越大，他付出的努力就越大，更大的成绩就会带来更多的奖励，更多的奖励将会产生更大的满足感，而更大的满足感将产生更大的激励作用。最有价值的激励是薪酬，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。
（三）有利于提高绩效
为了提高绩效，吸引高素质的销售人员，公司应拟订一个具有吸引力的薪酬计划。营销人员总喜欢有固定收入，因此，一方面对绩效好的应给予好的薪酬，对于他们的经验和工龄，在支付薪酬时也应给予公正的考虑，另一方面，企业管理层应强调控制、节省和简便。
二、对销售人员薪酬分配制度的现状分析
经过对有代表性企业的实践调查，发现有部分企业对营销人员的薪酬分配做了很好的尝试，也取得了一定的效果，但在分配中存在着某些不足，虽然不是所有的公司都存在着以下所有因素，但确实客观存在着以下事实：
（一）只对易量化指标进行的定量业绩考核，导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标没有纳入绩效考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的业务员比一个年销售额低的业务员的业绩考评结果要好，从而收入也要更高。但这种考核方法的缺点是明显的。
可见，对营销人员的绩效考核应该结合采用定量与定性的指标，对量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定绩效考核等级。当然，薪酬计算可能会更复杂而难以在实践中操作。因此，可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分决定奖金额。
（二）销售定额不太科学合理，导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平
在定额考核与非定额定额考核从定量的业绩考核通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。非定额考核没有考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据的经验估计加以测算。
（三）重视数量忽视质量和效益，导致公司因eVa不佳而发展后劲乏力
今年上半年，中国单位GDp能耗增加0.8%，而中国的目标是促其在年内下降4%。国家发展和改革委员会主任马凯在全国节能工作会议上说，如果这种趋势不能尽快扭转，不仅关系到今年单位GDp能耗降低4%的目标能否实现，关系到经济平稳较快发展的良好势头能否继续保持下去，也必将对整个“十一五”时期内的经济发展和节能工作产生不利影响。因此，公司一定要实现从重视数量型经营到质量和效益型经营的转变，而这种转变首先应该从营销部门开始，实行效益导向型薪酬模式。
在其他条件相同的假设下，销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率有一定关系，所以对销售额指标的关注是很自然的。薪酬考核体系的设计不仅要考虑销售定额指标，而且也要考虑利润率指标。利润率指标可以用“（某营销员销售收入―某营销员推销费用－已销售产品的成本）/某营销员销售收入”来表示。也就是说，我们既要考虑营销员的推销效率问题，也要考虑营销员的推销效益问题。可见，绩效考核体系由定量指标和定性指标构成，其中定量指标主要包括销售额和利润率，定性指标主要包括顾客满意度、反馈信息的质量水平等。
三、建立适应现代营销的薪酬体系
（一）销售定额：许多公司给营销人员签定一年的销售定额。薪酬经常与定额完成情况联系在一起。销售定额是在制定年度计划是产生的。公司首先要规定一个能达到的合理预期销售额，这是公司以后生产经营的基础。企业管理层制定各地区的销售定额，一般都高于销售预测，销售定额顶定得高于销售预测可以促使营销经理和营销人员尽最大努力的去工作。
每个地区的营销经理将地区的定额在营销代表中间进行分配。分配定额有三种流派。高定额派所定的定额高于大多数营销代表实际能达到的水平，他们认为高定额能刺激营销员更加努力地工作。中等定额派所定的定额，大多数营销队伍都能完成。他们认为营销队伍能完成定额是公平的，因而，就能获得信任。可变定额派认为营销代表之间存在着个人差异，因而可以给某些人订较高的定额，某些人应订中等定额。
对营销人员绩效考核是营销管理中的重要内容，我国目前大多数企业在对营销人员绩效考核时的基本做法主要注重可量化指标的考核，即定额考核。定额考核主要可分成绝对数考核和增量考核两种。绝对数考核的基本做法是按营销人员的实际销售额（或量）来衡量业绩，即按卖出的数量或总额来进行考核；另一种是增量考核，也称非定量考核，其基本作法是给每一个营销人员制定一个基本销售额（或量）即定额，营销人员绩效的衡量更注重以超过基本销售额部分即按增量来计算，基本销售额的制定一般要考虑销售区域、产品线、人口统计特征、宏观经济环境等的具体情况。
（二）利润率（即eVa）考核：绩效考核制度将会对薪酬制度产生影响，其中的销售额指标和两个定性指标在薪酬计算上的运用原则已在前文中讨论过。我们要问的是：如何使利润率指标在薪酬计算上具有可操作性呢？笔者认为，将利润率指标转化为销售定额和销售费用定额。利润率指标在薪酬制度中的具体运用可转化为：实际销售费用小于销售费用定额的，按差额的一定比例计算为营销人员的收入；实际销售费用小大于销售费用定额的，按差额的一定比例从营销人员收入中扣回。
（三）薪酬分配：营销人员绩效考核制度是薪酬的基础，不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。营销人员的显性薪酬（如果存在隐性薪酬的话）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。这里最值得关注的是提成方案的设计，提成的计算方法是与绩效的定量考核方法联系在一起的，在实际管理中，提成大致有三种：1、总额（量）直线提成，即以销售总额作为提成基础，每单位的销售额（量）的提成比率相同；2、分段递增提成，其计算方法可类比为个人所得税的累进法；3、分段递减提成，其计算方法可类比为个人所得税的累退法。在两种分段提成法中，更多的公司以超过定额部分为分段提成的基础，也有的公司则以总的销售业绩作为分段提成的基础。
薪酬制度的业务提成方案中，总额（量）直线提成法是与无定额业绩考核方法相对应的。总额（量）直线提成法背后的理论基础是基于如下假设：所有营销人员销售每一单位产品所付出的努力是相同的，而不管销售区域、产品线等是否相同。显然，这个假设是荒谬的，从而总额（量）直线提成法不管在理论上还是在实践中都是不可取的。
分段提成法一般与定额业绩考核方法相对应，这种方案背后的理论基础是假设：如果销售区域、产品线等营销人员以外的因素不同，那么营销人员所销售的每一单位产品付出的努力是不同的。当然，对每一单位产品分别确定提成比例显然不现实，所以实践中采用分段确定提成比例的办法来达到可操作性的目的，同时也达到对真实情况的尽可能的逼近。通常，如前文所说，分段确定提成比例的办法有分段递增提成法和分段递减提成法。
对于分段递增提成和分段递减提成两种方法，我们在理论上作出的这种解释的可靠性和科学性，其实我们无从证实。不过我们从中可以看出，在营销管理实践中，提成方案究竟应该如何设计，应该具体情况具体分析，问题的解决可能最终来自于实践的摸索而没有现成的理论模式可套用。
（四）辅助激励措施：1、定期的营销会议为营销代表提供了一个社交场所，一次日常例行性工作的休息，一次同“公司首脑人物”进行交谈的机会，一次表明感情的机会以及与较大的群体交往相识的机会。2、组织销售竞赛以激励营销队伍比平常更努力地工作。此竞赛的奖励面应适当放宽，使较多的营销人员能有得奖的机会。3、其他的辅助激励方法是给予现金红利、提供旅游机会和给予工作职位的提升。其他：对员工刺激和奖赏将员工的个人命运和公司命运联系在一起。针对员工一种持有股票权的方案，员工可以获得于市场价格出售的股票份额。刺激和奖励是通过培训和提高员工素质的方式进行的。
参考文献
[1]“FirmsHereUseCashastopincentive,"theStraitstimes(Singapore),June16,1995:28.
[2]王学力.企业薪酬设计与管理[m].广州:广东经济出版社,2001.
销售业绩考核奖励方案篇4
【关键词】销售团队；薪酬；设计
一、引言
在企业中，销售人员一般与市场有较多亲密接触。他们的薪酬是否具有竞争性、充分发挥其创造力、忍耐力和务实精神，有时在深层次上决定着企业的生存与发展。一个公司的行为不是一个人的个人行为，而是一个团队整体的行为。一个优秀的销售团队，可以使不同的销售人员通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的，还可以避免企业内部的竞争行为。因此，如何打造优秀的销售团队，是企业需要解决的一个关键问题。合理的薪酬制度能够有效激发销售团队成员的积极性，加强团队合作，提高销售团队绩效，实现企业战略目标。事业部制组织采用销售团队方案设计可以使公司达到激励优秀者的同时减少由团队内部争夺客户而带来的“内部消耗”，提升团队整体绩效，实现企业战略目标的目的。
二、事业部制组织销售团队薪酬体系设计思路分析
（一）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的原则
1、根据组织生命周期设计团队薪酬
组织生命周期（organizationallifecycle）描述的是组织成长和组织发展的阶段，它包括投入期（Start-upstage）、成长期（Growthstage）、成熟期（maturitystage）和衰退期（Declinestage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度应随着组织生命周期的变化而变化。在组织生命周期的前期阶段，企业面临巨大的资金支出压力（Gerhart，milkovich，1992）。Balkin和Gomez-mejia（1987）发现，与处于成熟阶段的企业相比，处于成长阶段的企业更可能采取诸如股票期权或奖金等可变薪酬制度，基本工资不高，以将现金转化为投资与成长。处于不同生命周期阶段的企业对团队薪酬制度有不同的适用性。
2、维持团队凝聚力和团队成员之间公平性的平衡
团队薪酬计划应有助于提高团队的合作精神和凝聚力，以利于团队目标的实现和团队任务的完成；另一方面，又必须承认团队成员个体贡献之间的差异。前一目标可通过扩大团队报酬分配的公平性来实现，后一目标的实现需要团队成员感觉到其获得的公平报酬是与其对团队贡献的比例相适应的。虽然团队薪酬被视为一种集体主义的薪酬计划，组织仍然需要给不同的成员分配不同的报酬，以避免成员之间的摩擦。
3、竞争原则
根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提供较高的薪酬无疑会增加企业对人才的吸引力。企业的薪酬标准在市场上应该处于一个什么样的位置，要根据该企业的财力、所需人才的可获得性及劳动力市场的供求情况而定。
（二）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的思路
图1薪酬方案设计思路图
三、事业部制销售团队薪酬体系设计
（一）将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估
在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为，激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略，促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上，使团队成员明确个人角色，工作价值，必要的能力，以及共同承担的结果责任。为组织进行员工的绩效评估提供依据。
（二）销售团队薪酬模式设计
1、销售团队的薪酬设计
基本工资、年资工资为固定薪酬部分，不参加销售团队总体薪酬分配过程。在此，销售团队的薪酬模型主要以佣金和奖金为主要分配对象。用公式表示为：wt=C+B（3.1）
wt（teamwage）表示销售团队薪酬（不包括个人基本工资和年资），C代表销售团队佣金（commission），B代表销售团队奖金（bonus）。销售团队的佣金C必须与团队的总体绩效挂钩，企业追求的目标不同，衡量销售团队佣金的评价指标有销售毛利、销售费用、回款率、客户关系等。表3.1为销售团队四种佣金指标的权重。
销售人员的佣金应与销售利润挂钩。这样在保证产品总销售量的同时，又可以避免因销售人员一味的追求高销量而使产品合同售价降低。工作勤奋、销售能力强的销售人员在佣金制下会赚取更多的收入，所以，这种薪酬形式能够吸引和留住有销售能力的优秀销售人员。特别是那些规模小、没有足够管理职位让销售人员晋升的企业，采用佣金制，在一定程度上可以弥补晋升机会不多的弱点，留住优秀的销售人才。
采用销售佣金制，销售人员的佣金收入直接和销售费用挂钩。这样，销售人员在进行业务拓展和增加销量的同时，更要把销售费用成本考虑在内，这对公司整体销售成本的控制和核算有重大意义。
回款率。为了避免销售人员在收取到销售佣金以后，不愿意去追讨债务而设计此项指标。应收帐款是困扰许多企业的一个难题，如果对客户的信誉、付款能力了解不足，对付款条件把关不严的话，很难保证客户按合同约定回款，这样销售人员用于催讨欠债的时间往往大于用于销售的时间，不利于企业的长期发展。要避免这种情况的发生，设计回款率这一评价指标很有必要性。四种测评指标的权重分配如表3.1所示。
客户关系指标设计。为了与客户建立长期的友好关系，更为了避免销售人员只注重短期行为而忽视与客户建立长远关系的弊端，需要将相应的客户评价指标考虑到佣金分配当中。这对企业的长期发展及长期目标的实现有重大意义
表3-1销售团队4种佣金指标的权重
指标毛利销售费用回款率客户关系
权重0.40.30.20.1
得分K1K2K3K4
总分K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4
以上的k1、k2、k3、k4是通过述职会议的方式，有被考核人自述，参评人打分，取（加权）算术平均值，以此为基础算出销售员工的总分（k）。
团队销售毛利贡献率=团队毛利总额÷公司毛利总额×100%：团队销售费用比率=团队总销售费用÷公司总销售费用×100%；团队销售团队回款贡献率=团队总回款÷公司总回款；团队客户关系是定性指标，可以从客户数量、客户满意度、退货率等方面考核。考核结果直接影响团队佣金（C）的多少。
表3-2销售团队佣金发放标准
标准相应的团队佣金（C）
95以上700*K
85-94650*K
75-84600*K
65-74550*K
65以下500*K
以上相应的金额是根据市场整体状况和企业的投入结合员工的需求和企业成本核算决定的。
奖金B要求：销售团队的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分团队全体人员的奖金总额，然后根据某种标准进行分配。
奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是：n1：销售团队奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果；n2：销售团队除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责；n3：各地市场容量不同，各销售团队的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各团队奖金分配的相对平衡。
基于上述原则，销售团队奖金总额的确定方法为——
销售团队奖金总额=销量提成×机构计提系数×机构绩效系数
各销售团队在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不同的机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定，旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下：
表3-3机构计提系数示例
江西1.10
安徽1.05
上海1.00
江苏0.95
浙江0.90
销售团队的绩效系数由总部对各销售团队的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市场、信用管理，等等。
由此，各销售团队奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平衡的原则。
2、销售团队中个人的薪酬设计
销售团队中个人的薪酬由四部分组成，既基本工资、年资、佣金、奖金（包括来自团队Bt和个人Bi两部分奖金），公式为：
wi=Bp+ap+Ci*β+Bi*γ（3.2）
wi代表个人薪酬（individualwage）；Bp代表个人基本i资（basepay）；ap代表年资（agepay）；Ci代表佣金（individualcommission）；Bi代表奖金（individualbonus），β代表佣金测评系数，γ奖金测评系数，包括来自团队的奖金和来自个人优秀业绩的奖金。
各部分薪酬分配比重见表3.4。销售个体奖金分两部分，个人团队奖金和个人优秀奖金。个人团队奖金可按照个人的奖金绩效测评系数进行分配。个人优秀奖金是指在销售团队中有突出业绩的人员可获得额外的个人奖金激励，与团队奖金激励无关，此奖金可限于半数人获得。分配到个人手中时，个人团队奖金与个人优秀奖金1：2比例为佳。因为团队成员的人数是确定，在此既要体现员工内部的公平性，又要考虑员工的激励性，所以确定个人团队奖金与个人优秀奖金1：2的比例。
3-4直接销售人员四部分薪资的比重分析
基本工资（Bp）年资（ap）佣金（C）奖金（B）
30%5%50%15%
3.绩效考核指标：运用平衡计分卡测评方法建立不同岗位人员的绩效测评体系
1）销售团队绩效测评指标
团队销售毛利贡献率=团队季度毛利总额÷公司季度毛利总额×100%
团队销售费用比率=团队季度总销售费用÷公司季度总费用×100%
团队销售团队回款贡献率=团队季度总回款÷公司季度总回款
团队客户数量比率=团队准客户数量÷公司总客户数
退货率=团队退货占公司总退货的比例
2）销售个人绩效衡量指标及权重，见表3.5。
直接销售人员包括销售工程师、高级销售人员、销售人员。
个人销售毛利率=个人季度毛利÷所在团队季度毛利
个人销售费用率=个人季度销售费用÷所在团队季度总销售费用
个人回款贡献率=个人季度回款÷团队季度总回款
客户关系是定性指标，可从客户数量、退货率、客户满意度三个方面考核。
表3-5销售人员个人绩效衡量指标及权重
指标毛利（Gp）销售费用（Sf）回款率（f）客户关系（Cr）
权重0.40.30.20.1
表3-6销售人员个人相应的奖金标准
产品销售达成率（%）奖金
150以上销售额*2.5%
121～150销售额*2.2%
100～120销售额*2%
85～99销售额*1.5%
70～84销售额*1%
70以下00
四、事业部制组织销售团队薪酬体系实施的难点和配套措施
（一）难点
在薪酬管理过程中，最重要的两个问题，一是薪酬方案的制定，另一个则是与员工进行薪酬方面的沟通。在整个过程中，薪酬沟通都应该是不可或缺的一个重要组成部分，它应该贯穿于企业薪酬方案由制定到实施、到控制以及适时调整的整个过程中。事实上，企业开始设计和开发薪酬方案的时候，就应该考虑到如何就所设计的方案与员工进行沟通的问题。一般来说，成功的薪酬沟通应该能够与企业的整体经营战略和沟通策略相一致，能够消除员工对新的薪酬政策的顾虑和畏惧，并说服员工接受这种新的变化。
（二）事业部制组织销售团队实施新薪酬方案的配套措施
1、观念的转变
薪酬体系的设计会触动公司所有员工的利益关系，其中部分员工的既得利益会受到比较大的冲击，而部分人必然会阻止新方案的实施。因此方案需要从公司高层积极执行，所以薪酬的改革要得到公司高层的重视和支持。
2、充分沟通
薪酬体系实际触动的是公司全体员工的利益，因此需要全体员工的参与。详实的把薪酬设计的思想、方法及利害向员工解释清楚，才能够使员工接受设计的结果，减少改革过程中的震荡。
3、科学有效的绩效评估
绩效评估决定着员工的直接收入，绩效考核分值的不公正或错误导致员工收入的波动。所以不完善的绩效考核体系会严重影响薪酬体系的最终实施，挫伤员工对方案科学性的怀疑。因此在“北京量子伟业华东事业部”建立科学的绩效评估及能力评估体系对薪酬方案的实施是非常关键的。
参考文献：
[1]南超伟.团队薪酬设计探索[J].发展月刊，2009（7）：167-173.
[2]谭成菊，田文广.销售团队的薪酬方案设计探讨[J].人力资源开发，2010（9）：65-67.
销售业绩考核奖励方案篇5
[论文摘要]销售人员的薪酬管理是企业人力资源管理重要的战略问题之一，也是较难于操作的事务之一。文章分析了企业销售薪酬管理存在的问题，并提出解决对策。
随着市场竞争的加剧，销售团队对企业竞争的成败产生着越来越重要的影响。因此建立一套合理有效的销售薪酬体系，对企业实现发展目标，取得经营上的成功是至关重要的。如何设计和管理销售团队的薪酬，成为人力资源管理中的重要任务。
一、目前企业销售薪酬管理存在的问题
(一)薪酬体系由单一部门设计
很多企业，其薪酬体系是由人力资源部设计的，最多是听取了销售部门的意见，结果由于薪酬体系涉及销售业务、财务预算、市场信息、数据处理等问题，而人力资源部对此不是很了解，导致所设计的方案不切实际，不被销售人员所理解，这样就起不到激励的效果。销售薪酬体系本质上是一个销售管理方案，是销售部门管理和操控销售业绩所使用的工具之一，在帮助企业增长收入的同时，也意味着企业为之付出一笔支出，而且，销售团队越大，其薪酬开支就越大，对企业收入的影响力也越大，也就越需要通过多方的积极参与来使方案获得成功。
(二)过分看重短期的销售目标而忽略了企业的长期目标
一般来说，对销售人员的薪酬设计通常有如下三种方式，即纯薪金制、纯佣金制和混合制，大多数企业均采用的是第三种混合制即固定工资加业务提成，并且常常采用低固定工资加高提成的方式。不可否认，提成可以激励销售人员更加努力，而固定工资可以增加销售人员的忠诚度，在低固定工资加高提成这种薪酬体系下，对于迅速提高企业销售额有较强的促进作用。但是由于这种低固定工资的做法往往使销售人员对企业缺乏必要的归属感，一旦发现有相同的工作环境和压力而固定工资较高的企业，销售人员就会离开企业。另外低固定工资加高提成的薪酬体系使销售人员往往会为了自己当前的销售业绩在私下给经销商更多的优惠，甚至会向企业隐瞒经销商的财务困境而大量向经营商铺货，还会劝说企业将价格降低，无疑这种通过降低价格所带来销售量上的上升，会给销售人员自己带来高提成的经济利益，但是从长远来看则会损害企业的经济利益，明显是一种短期行为。
(三)薪酬缺乏弹性
很多企业在对销售人员的薪酬设计往往是“一设了事气一旦固定下来就很难更改，缺乏变动的机制，有的变动也是仅仅随着物价的变动而做微调，这是不科学的做法。在这种情况下就没有考虑到不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同成熟度的销售区域，其最终的销售结果会有很大的不同，给企业带来的经济利益也有所不同，但是如果在薪酬中不能体现，将很难体现公平。同时在薪酬设计方法中，企业都要对销量在事先有一个大致的预估，而新产品、新市场和新的销售人员的销售无法大致预估，因为不像成熟的产品、成熟的市场和成熟的销售人员经过一段时间的销售，销量大致比较稳定，预估相对准确;而新产品、新市场和新销售人员由于其不确定性，很难预估其销量，那么提成率的设定也很难。因为企业的成本是和销量密切相关，既然销量无法确定，那么成本是无法确定的，所以也很难设定提成率来控制销售成本，薪酬就无法确定，这样也就无法激励销售人员去开拓新市场、新产品。因此，对于销售人员的薪酬体系设计，必须针对不同的地区、不同的市场环境采用不同的薪酬体系，以体现其公平原则。(四)薪酬的支付方式和支付时间很大程度上削弱薪酬激励效果
在一般情况下，同一奖赏或薪酬以不同的方式和在不同的时间支付，将会产生完全不同的效果，目前一些企业往往是在季度年度结束时才进行相关考核，甚至是拖延奖励兑现时间或者不完全兑现奖励承诺的现象比较普遍。这种“忽视”或者“冷处理”的结果使销售人员努力工作提高业绩的动机的大大削弱，不信任企业的奖励政策，甚至离开企业，使企业不能拥有稳定的销售队伍，销售计划没有一定的延续性。因此应当适当的公开表扬、奖励业绩优秀的销售人员，从而引导全体员工努力工作、相互竞争、形成积极进取的良好氛围。另外企业对承诺的销售奖励政策应该“言而有信”。尤其是奖金被确认以后，到奖金兑现之间的间隔期越短越好，而且奖励条件所规定的奖金标准应该全部兑现，这种间隔越短，强化效果越好，奖金激励效率就越高。间隔期越长，兑现越不充分，奖金的效率就越低。
二、解决上述问瓜的对策
〔一)销售薪酬方案应该考虑意外情祝
薪酬方案一般是基于以往经验进行制定或者调整的。但是实际运用过程中，意外事件会使市场环境发生改变，导致销售业绩发生剧变。尤其是当意外的市场环境导致产品供不应求，价格大幅度上涨时，有必要采取必要封顶方案，虽然这种封顶方案会打击销售人员的积极性，但是当销售业绩的提高不是由于销售人员的销售努力，而是因为其他偶然性的因素导致的时候，比如非典引起的口罩、板蓝根冲剂等防护用品和药品销量的激增，这个时候如果不采用非常措施将会导致企业薪酬支付过度，从而损失企业利润。
(二)销售薪酬体系应该和企业文化相统一
企业文化虽然是无形的、隐含的、不可触摸的，但对企业员工却具有目标导向、行为规范、精神凝聚和内在激励等多重功能，它是销售人员激励体系顺利运行的重要基础保证，作为销售人员激励体系中最重要组成部分一一薪酬体系中企业文化通过销售人员的理解吸收，在日常工作中都可以得以体现。优秀的企业文化可以对销售人员进行价值观的引导，可以引导、规范销售人员的行为和态度，从而使销售人员把个人的目标和追求与组织目标一致起来，有助于销售人员与管理层以及销售人员之间的沟通、协调，提高组织运作效率。企业销售薪酬体系只有置身于一个优秀的企业文化之中，才能更有效地运行和发挥作用。
(三)完善绩效管理体系和销售薪酬体系
正如前面所提到的，不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬体系，但是大多数企业都会采用固定工资加业务提成这种方式，那么就需要企业建立和完善绩效管理体系，使销售薪酬体系能够公平合理的运行，同时企业还需要建立基于素质的销售薪酬体系。建立基于素质的销售薪酬体系需要注意对销售管理人员的定期培训，以及在薪酬体系中的沟通，使薪酬体系真正起到激励的作用。
在完善销售薪酬体系时，应特别关注关键销售人员，因为20%的关键销售人员往往能为企业带来80%的销售成果，那么关键销售人员的薪酬应该能激励其进一步加强、深化与客户的关系，这样考核时就不能让薪酬与月度或季度销售目标挂钩，而是建立一个长期相对稳定的销售薪酬体系。
销售业绩考核奖励方案篇6
2004年1月5日，a公司的樊总在会议室听取了公司年度绩效考核汇报。他越听越眉头紧锁。
a公司是一家从事机械生产的企业，公司的年销售额大约为1亿元。随着近年行业竞争的加剧，樊总发现，原有的粗放型管理已经不适合企业的发展。于是，樊总邀请管理顾问公司为a公司制订了一套绩效考核制度，以期增强公司的竞争力，让公司能够跃上一个新台阶。
因为是新制度执行的第一年，所以樊总决定提前检查执行情况，结果却让他大吃一惊。经过10个月的执行，各部门和各个员工的绩效考核表看上去虽然清晰了不少，但是出现了新的问题：一是干得最好的却是绩效最差的；二是考评工作效率低下，且各部门对考评工作普遍有抵触情绪；三是虽然工作成绩相当，但在不同部门工作的员工的绩效却相差很大；四是企业的凝聚力和团队意识开始减弱，一些员工呈各自为政状态；五是经常出现订单不能按时完成的情况，引发了很多客户的索赔，损失自然不少；六是由于绩效考核引发了种种问题后，销售额首次出现了下滑。
总而言之，樊总费尽心力引进的绩效考核体系在第一年就以失败告终。难道是土鳖吃不了洋玩意儿，樊总陷入了进退两难的境地。
谋定：空降新经理；全面找问题
对于绩效考核，樊总的认识是：这是由粗放型管理迈向现代管理必然要经历的一步，因为心脏太小是承载不了大企业运行的。也就是说，没有一个合理的考核体系，企业的扩大(比如以后发展相邻的产业等)必然会把原有的管理结构压垮。
此时，樊总突然想起他在上海认识的一个职业经理人陈明，此人的特长就是绩效考核方面的研究。同时，他也记起陈明说过的话，绩效不应该仅仅限于绩效考核，而应该是绩效管理。只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度。企业文化融合起来，这样才能发挥出绩效考核的最佳效果。如果仅仅是一个刚性的制度，反受其害。
2004年11月下旬，樊总将陈明挖到a公司，让他全面负责新一年的绩效管理工作。随后，陈明深入企业各部分进行调研，就像外科医生一样解剖企业存在的各种问题。
问题一：干得最好的却是绩效最差的
通过检查2004年考评结果，陈明发现一个比较突出的现象：工作比较出色和积极的职工的考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人却排在了前面。
为什么会出现这种现象呢?
陈明分析，首先是因为原有考评制度只是将各部门拉通考评，将行政，生产、销售和产品设计这四个部门按照同样的标准进行考评，于是就出现了设计人员比生产工人绩效差的情况；其次是考评内容太复杂，有些地方甚至是不合实际的，比如将销售人员也纳入考勤制度。很显然，销售人员的出勤率是不能和行政部门相比的；再次，整个公司的考评主要由人力资源部操作。实际上是，600多人的公司，仅由5个人组成的小组负责，因此他们很难做到位；最后，当时为了尽量考虑公平性，采取了民主评议的方式，没想到却成了一个隐患。因为民主评议的主观成份很大，所以到最后成了个人关系的博弈。甚至出现了拉帮结派的情况，最终影响了士气。这一点在销售部门体现最明显。
问题二：设计部门效率低下
交给他们的任务只有21％是按时完成的，另外的79％都出现了延误，以至于后续生产被迫推迟，错过不少商机。
为什么会出现这些问题呢？
经过调查，陈明发现设计部门的管理方式是错误的。
设计部门从某种程度上而言是智力机构，于是建立之初就采取了和it企业相似的管理机制――项目提成制度。如一个100万元的项目，完成之后项目团队提成2％～10％不等。这个100万元是根据以往委托外面设计单位的价格为参照设定的，因为他们适当的还承接外来业务。项目提成制度的致命缺点在于没有考核时间成本，这个项目是一个月完成还是半年完成，在成本上是截然不同的。由于财务方面的原因，公司没有让开发团队成员知道项目标的，因此员工并不知道每天的工作成果和努力程度对绩效的实质影响。在项目运作接近结束时，如果项目主管估计已经没有效益，就会埋怨。批评开发人员，甚至可能由于没有效益而取消原来约定的提成，这些都大大地打击了团队的士气，并产生了恶性循环。
另外，由于一些产品设计比较复杂，涉及的部门多，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作。以往，a公司采取简单的指标分解方法――业务部门a分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。于是，部门绩效与个人绩效出现了落差，人人怨言。
问题三：销售人员做对了，我们却奖励错了
实际上，各地的销售难度是不一样的。于是在销售部门就出现了这种情况：有三个业务员(为了叙述方便，以下简称甲乙丙)，他们分别在华东、华南和华中。年底结算的时候，甲和乙都实现了下达的目标，而丙没有完成预定的目标。根据考评制度，甲和乙受到了奖励，丙受到了惩罚。但是，销售部经理却告诉陈明，应该奖励的是丙。
这又是为什么呢？
通过对三个人业绩的详细了解，陈明看到了另外一个完全不同的结果：甲处在一个高速发展的市场，他几乎不费吹灰之力就完成了目标。事实上，他应该完成的更好．因为竞争对手的市场增长率要比他高很多。相对来说，乙完成的就比较辛苦，由于其所在的市场受当地经济调整的影响，导致市场全面萎缩。尽管他完成了销售指标，但是他业绩的完成是暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。而作为唯一一个没有完成业绩的丙来说，他的市场则是一个最难啃的骨头，一方面市场需求不足，另一方面当地市场已经趋于饱和，竞争高度激烈。丙通过对市场的精耕细作，如加强对经销商的服务，以及几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额持续下滑的状态。相比来说，竞争对手的业绩却是直线下滑。
毫无疑问，丙是最该奖励的人。但是以业绩为主要标准的考核制度使得每个人的实际工作成绩体现不出来。于是，销售人员在选择市场的时候缺乏主动性，好的地方人人都想抢，差的地方没人愿意去，根本没人愿意开拓新市场。最终导致了整个市场出现自我萎缩、销量下滑的状况。
以上就是生产、设计和销售部门出现的问题。绩效考核制度的推行不但没有帮上忙，而且添了乱。
解决：对症下猛药，药到病渐除
将问题的症结找到后，陈明立即向樊总汇报了他的想法。经过近一个月的准备工作，在2005年年初，陈明开始对症下药，并开了一系列药方。
解决一：针对干得最好的却是绩效最差的问题
陈明编制了一个新的绩效考核体系，主要有以下
几个方面的调整。
1．明确考核目标
由樊总牵头，人力资源部和各部门负责人参与组成了领导小组。共同制定总体考核目标，并针对不同的部门，确定了各部门的考核目标。不再像原来的拉通考核一刀切的做法。
2．调整人力资源部的工作
购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析以及制定考评方案和完善考评方案上，变绩效考核为绩效管理。
3．确定考核人员
取消民主评议。针对各部门负责人的考评．考评小组由公司领导和人力资源部组成；针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导和人力资源部各自选派的代表与该部门负责人组成。另外，人力资源部主要负责考评的组织与执行、对考评人员的技能培训、与被考评人员的沟通等方面工作。主要考评人为公司领导代表和本部门的负责人。
4．制定考评内容
(1)绩效考核，顾名思义，就是对绩效的一种检测，所以考评内容包括工作业绩、工作能力和个人主观能动性。陈明要求，所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。另外，工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重则基本相等。
(2)根据各部门考核目标和人力资源部对各部门的深入认识，制定了各部门的考评项目。如果部门中岗位之间的差别很大，在制定考核项目时就做一定的调整。人力资源部负责做细、做好每一方面。
(3)每一个考评项目，都分为优、良、完成、基本完成和未完成五部分，人力资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都能准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。
解决二：针对设计部门效率低下的问题
陈明设计了一种模拟成本考核制度，运用结构管理假设导向的原则，先设定一个模拟成本作为标准计量值，然后将项目本身的结构管理三要素(货币资本、人力资本和时间资本)统一转化为模拟成本，对项目进行量化的绩效考核。
1．项目过程考核
(1)假设导向：假设综合公司各种成本要素进行分摊后，技术开发人员人均每月分摊公司综合成本为1000元，以10000元作为基准建立模型(下称“标准量”)。
(2)计算项目标准量：承接到项目时，按项目合同额折算成标准量。如．假设承接合同项目金额为10万元，则为10个标准量。一般情况下，按一人次小于10个月完成项目，两人次小于5个月完成项目进行考核。
(3)成本计算：从合同签订时起计，项目经理在进行项目需求开发的初步分析、指定项目负责人、组成项目小组和下达任务后，就要按工作规划作出时间进度表，并将合同项目折算成计划成本，最终按此计划成本对项目组进行考核。
(4)成本考核：按项目的工作时间和投入的人力成本折算出实际执行成本。实际执行成本大于计划成本的项目为“负绩效项目”；实际执行成本小于计划成本的项目为“增绩效项目”。
(5)过程控制：模拟成本制的特点一开始就让员工清楚项目模拟标的和绩效目标，即项目成员一开始就明确了需要多少人和多少时间完成项目，并能重视过程控制。过程控制的方法与通常的项目管理常规手段基本相同，都要填写执行表，以此才能明确应对在未能按计划完成当天工作时，是否提前通知相关人员等实际问题。不同的是，在工作表中还增加了两项内容：项目模拟成本的目标设定和过程记录。
总之，对于设计部门的考核已经由年终考评变为项目考核，充分体现了他们的价值。
2．项目过程调整
(1)因为任何项目均存在不确定的风险因素，所以在模拟成本制中，规定项目经理有权在项目执行过程中，行使计划成本的追加权。一般情况下，10个标准量以下项目的追加比例不能超过15％；10个标准量以上项目的追加比例不能超过20％；超过20％的模拟成本追加，则视为特殊情况下的项目经理责任。
(2)客户(包括本公司的任务和承接的外来业务)签收和项目组总结项目并归档后，通常还有后期的反馈和修改，这必须按投入修改的时间和人力进行折算．并追加实际执行成本。但小于5个标准量可作为售后服务工作，不作追加。
过程调整的原则使模拟成本制的焦点都集中在80％的管理问题上，而不是20％客观原因和其他风险因素。对项目团队来说，也觉得受到了公正和公平的考核。
3．项目考评激励
企业管理中，利益机制永远是一切驱动力的基础．也是一切管理体系的核心。所以，陈明在关于设计部门的绩效考核方案中，追加了结构性的薪酬激励。
(1)将每个项目考评结果作为年终奖励的依据之一。这作为一个中期的激励因素，员工获得奖励的多少不是取决于参与多少个项目的运作，而是参与实现多少个“增绩效项目”。
(2)改变以往项目提成的执行制度，按项目考核进行奖金发放。如项目执行结果为“负绩效项目”，该项目不发放任何奖金；如执行结果为“增绩效项目”，则按一定标准发放项目奖金。
这样，在模拟成本制的整合下，利益机制的结构转变为一切以绩效为核心。在效益优先的利益机制驱动下，人力资本发挥了最大的主动性效应，项目管理得以有力的执行。
解决三：针对销售人员做对了，我们却奖励错了的问题
陈明对销售部门的考核制度进行了如下改革：
1．根据企业发展战略明确部门的考核目标，具体而言就是稳定和发展现有市场，开辟新的市场。
2．将考核指标明确和细化。不仅有结果指标，还要有反映过程的指标。除了销售、服务和开发的大类指标外，还对大类指标进行分解，增添如新产品／新市场销售额、客户保持率、销售利润、市场调查报告等细化指标。
通过指标考察，还能发现许多销售中的潜在问题。如销售金额通过客户定单来反映，如果销售人员的定单数目多但是平均金额少，说明他把大量的时间用于访问小顾客、赢利性差的客户上，他的销售和服务技巧还不到家，人员销售利润的高低则反映了其销售效率的高低。通过各个指标的相互验证，有效地克服了唯业绩独尊状况，人员的真实水平得到了全面的验证。
3．目标要根据实际情况来确定，因地制宜。
(1)根据不同地区的实际情况设计不同的难度系数。同样的销售额，甲需要完成10万元才能达标，而乙只要5万元就算优良。
(2)根据不同地区的实际情况，其考核重点也不一样，如市场高速发展地区，侧重销售额和市场份额；而销售萎缩地区，保持市场份额、货款回收率就成为关键的业绩指标。
另外，开辟新市场还会有重奖。
奇效：实战现真知，绩效显神奇
谋定而后动，明确了新的绩效考核制度后，樊总和陈明开始在公司大力推行新的考核制度。整个2005年，一边执行一边调整。眼下年底将至，效果也渐渐体现出来。其一，目标明确，人人争先，生产变得井然有序；其二，运用新的项目管理模式和绩效考核后，新产品设计源源不断；其三，效果明显，销售收入不断增加。整个2005年，呈现出一派欣欣向荣的景象。
通过a公司的变化，我们可以发现：如果将绩效考核仅仅作为一种战术考虑，不能和企业的实际情况以及企业的长远战略联系起来，那么必然会变成一种狭隘而刚性的制度，成为纯粹的为考核而考核的制度。实际上，在现代企业中，特别是管理不成熟的中国企业，绩效考核不应该仅仅是一种战术行为，而应该成为一种战略管理。正如陈明所认识到的那样，只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度、企业文化融合起来，才会变成一个有活力的制度。
销售业绩考核奖励方案篇7
一、指导思想
以科学发展观为统领，以“调结构、促转型、上水平”为主线，引导企业加大技改投入，加快项目建设，不断培植新的增长点；突出技术创新，优化产品结构，不断提升核心竞争力；大力开拓市场，强化企业管理，不断提高经济运行的质量和效益。充分发挥考核的导向和激励作用，努力营造争先进位，大干快上的浓厚氛围，推动市直工业更好更快发展，争当转型升级的表率，为全市工业经济发展作出更大贡献。
二、奖项设置
（一）企业综合奖设优秀企业、先进企业。
（二）企业单项奖设纳税销售上台阶企业、技术进步先进企业、安全生产先进企业。
（三）企业个人奖设优秀企业家、优秀经营管理者、先进工作者。
三、考核办法
按照市经信委与各市直企业签订的2012年目标责任书，对其主要经济指标实施考核。总分100分，其中：现价产值20分，纳税销售40分，利税总额20分，利润总额20分。
考核得分计算公式：
单项指标得分＝基本分×（当年实绩/争取指标×0.6＋当年实绩/上年实绩×0.4）。
说明：1．年度利税总额和利润总额为负数则该项不得分；2．单项指标考核得分不超过该项设定基本分值的两倍；3．综合得分为单项指标考核合计得分，并按综合得分高低进行名次排列。
四、评选条件
（一）企业综合奖
1．优秀企业。企业销售收入达1亿元以上，综合考核列前6名，纳税销售系统内排名前10位，并完成市经信委下达的各项中心工作。
2．先进企业。企业纳税销售或利税首次进入系统前10名，考核名次比上年前移3位及以上，并完成市经信委下达的各项中心工作。
（二）企业单项奖
1．纳税销售上台阶企业。当年纳税销售首次突破5000万元、8000万元、亿元等整数关口且纳税销售增幅达到全市平均水平，当年纳税销售考核名次比上一年度前移3位及以上。
2．技术进步先进企业。当年完成技改设备投入500万元以上，按计划进度实现项目竣工投产或主体工程实施结束，部分工序投产；企业建有研发机构，完成市经信委下达的年度新品开发、专利申报、“产学研”合作计划；实施国家重点研制项目或科技成果转化项目，创建品牌取得显著成绩；研发投入较大，开票销售收入小于5000万元且研发投入比例达6%以上，开票销售收入5000万元—2亿元且研发投入比例达到4%以上，年开票销售收入大于2亿元且研发投入比例达到3%以上的企业；企业当年实现新品纳税销售800万元以上或新品销售占当年全部销售收入的30%以上。
3．安全生产先进企业。根据市经信委与各企业签订的2012年安全生产工作目标责任书和安全生产专项考核意见，每季度在企业自打分的基础上，由市经信委组织考核，全年平均得分在95分以上的企业。
说明：企业当年发生以下情况的，取消综合奖评选资格。1．发生安全生产死亡事故；2．发生3人以上重伤事故或一次性直接经济损失20万元以上事故；3．年度亏损企业。
（三）企业个人奖
1．优秀企业家。凡当年入选优秀企业的董事长（总经理），可直接进入优秀企业家评选序列。
2．优秀经营管理者。凡当年入选先进企业的董事长（总经理），可直接进入优秀经营管理者评选序列。
3．先进工作者。在企业生产、经营、科技、安全、统计等岗位上爱岗敬业，遵章守纪，发挥模范带头作用，为企业发展作出突出贡献。
五、奖励办法
以上奖项由市经信委发文表彰，并颁发奖牌和奖金。其中：优秀企业奖励1万元，先进企业奖励0.6万元；企业单项奖，各奖励0.2万元；企业个人奖，除颁发荣誉证书外，优秀企业家奖励0.6万元，优秀经营管理者奖励0.3万元，先进工作者奖金总额不超过5万元。奖励资金在市工业发展资金中列支。
全面完成市经信委下达的各项指标任务的企业，可从年度可分配利润中提取部分奖金奖励企业经营团队，提取比例分别为：利润5000万元以上的企业，按0.5％提取；利润1000万元—5000万元的企业，按1％提取；利润1000万元以下的企业，按1.5％提取。
销售业绩考核奖励方案篇8
一、目的
结合目前公司发展趋势，为建立完善的销
售管理机制，规范门店人员薪酬标准，提高员工工作积极性，进而有效提升门店销售业绩，特制定本提成方案。
二、范围：全体员工
三、具体实施方案：
(一)
薪酬组成
1.
基本工资
（1）营业员按销售能力及业绩分为一星、二星、三星营业员。
单月个人销售达成（当月个人销售超级任务
）为三星；
单月个人销售达成（当月个人销售升级任务
）为二星；
单月个人销售达成（当月个人销售基础任务
）为一星；
（备注：以当年初制定每月门店销售任务及每月实际销售人数为依据，制定当月个人销售任务）
（2）营业员按不同星级设定不同的基本工资
三星营业员基本工资：2400
二星营业员基本工资：2200
一星营业员基本工资：2000
无星级营业员基本工资：1800
连续2个月销售额均未完成基础任务，（从第二个月基本工资按80%发放，第三个月完成基础任务按正常提成方案核算）；
2.
销售额提成
整体门店任务完成情况分为：
①
未完成基础任务：整体人员提成按80%核算发放（包含营业员，如营业员完成基础任务，但门店整体任务未完成，提成同时按80%核算）；
②
完成基础任务：整体人员提成按实际完成核算提成发放；
（1）营运部：
营业员按个人每月任务完成情况提成
个人每月完成基础任务，按2%提成；
个人每月完成升级任务，按2.5
%提成；
销售主管助理按销售额的0.15%提成；
销售主管按销售额的0.2%提成；
采购拓展按销售额的
0.15%提成；
店长按销售额的
0.25%提成；
（2）销售支持部门包括（客服部和资保部、库房）按销售额0.1%/人提成；
（3）后勤部门（包括办公室和财务部）按销售额0.04%
/人提成。
（备注：营业员结束导购后在收银台处报本人工号进行个人销售额累计）
3.
激励奖金
(1)
每季度末个人业绩排首位者季度销售额达到15万元可按该季度个人销售总额的（0.3%）发放。
(2)
年度个人业绩排名首位者年度销售额达到60万元可按年度个人销售总额的（
0.5%
）发放。
（3）累计销售奖：个人（除销售人员以外所有人员）累计销售（1.5）万以上按0.1%发放。
备注：储值卡消费算业绩不提成。
激励奖金核算：储值卡不参与提成，同时每月完成基础任务者可参与评比。
四、
相关注意事项
1.
如出现营业员抢单情况，未造成恶劣影响及客诉问题时，销售额充公，若造成恶劣影响及客诉的，除销售额充公外，视情况给予处罚。
2.
关于退货问题涉及的提成：
1）当月销售当月退货的，所退货款从登记营业员销售额中扣除，此部分金额不再计入营业员销售额提成；当月销售次月退货的，在次月15日之前，扣除登记营业员销售额业绩及提成，重新核算工资提成；在次月15日之后的，应扣提成从次月核算工资中扣除；（收银员做好退货登记）
2）顾客单纯进行商品退货，所退货款从登记营业员销售额中扣除；顾客退货进
行同等价格商品调换的，由登记营业员协同退货，销售额不再扣除；所有退货手续完成，若再次销售的，按正常提成标准核算，营业员谁接待谁负责，收银员进行正常登记；
3.
试用期员工无提成，转正后按正常标准核算；（新员工在试用期间销售额达到转正营业员基础任务额的80%，且考核成绩大于70分者可按规定进行审批转正）
4.
中途离职人员，在按规定办理完离职手续后，经确认无遗留问题，提成再随工资再发放给离职人员。
五、
本方案为试行版本，自
销售业绩考核奖励方案篇9
关键词：新时代；企业员工；激励机制
一、绪论
近些年来在我国经济稳步增长的大环境下，各个行业的竞争愈发的激烈起来。很多企业都面临着发展中的巨大难题，而想要提高企业的竞争力，员工管理势必成为关键。由于管理制度以及激励措施的不完善，使得员工对自身在企业的发展产生怀疑，很多员工会因为晋升问题而频繁跳槽，这也是目前我国很多企业的发展现状。此外在员工管理的问题上，企业人力部门应该更加重视员工想法，只有了解员工所想满足员工所想，才能让员工在工作中产生更大的积极性，这是新时代企业管理者必须关注的问题。美国人力资源管理大师德斯勒曾经指出：所有人力资源活动都应当是具有激励意义的，人力资源管理制度其实就是广义的激励制度。因此我们不难看出，企业员工激励是新时代企业管理的重要研究课题，这也是考验企业人力资源管理部门的重点，现代企业想要持续的发展，企业员工激励制度就必须要完善且落实。
当今时代的竞争主体是人才，企业想要真正实现可持续发展的目标势必要做好人才管理的工作。每一个企业高层都明白，员工已经不是过去所谓的生产盈利工具了，在新时代的大环境下，员工能够积极的工作才是企业的巨大收获。通过员工激励制度的完善和设立，进而提高员工努力工作的热情，这才是企业生存和发展的关键。在当下这个复杂的市场环境中，企业管理工作是很艰难的，管理者和员工之间的关系已经演变成一种心理契约，员工在企业各部门之间的活动变得更加的自由化，结构、时间、区域和权力的传统界限也开始模糊。企业为了获得新的生存模式，势必需要改变传统机制，这不管是对于管理者还是员工来说都是一种新的尝试和挑战，只有用超出常规的方式去思考，才能以全新的方式相互合作，真正达到企业发展的目标。
人力资源管理部门在企业生产活动中处于中心位置，是有效调配企业员工资源的力量。在企业中，任何部门的业绩和绩效都是建立在该部门员工的能力水平和努力之上的，所以保证部门员工工作的高效就是部门业绩达标的重点与核心。正确的激励员工，是新时代企业管理工作的基本内容之一。激励制度的建立是企业未来发展中不可或缺的部分，激励机制对于企业发展起着引才、用才、留才等作用。
二、J公司激励制度存在的问题
在新时代环境下人才是企业保证核心竞争力的组成部分，随着知识经济的市场导向越发明显，企业管理者开始重视人才的引入。但是真正保持企业可持续发展的，不仅仅是人才的引入，而是如何更好的管理人才，如何搭建企业合理的人才结构。人力部门通过培训激励机制的建立留住人才才是新时代企业员工管理的关键。
J公司是一家集生产、销售、售后为一体的经销公司，主营项目为家用电器，目前在全国拥有各级公司，主要进行销售技术维修等日常工作。总公司成立于90年代，注册基金俞亿元，总公司员工超过1000人，目前公司的人员部门结构为：总经理下属有三个副总经理，分别管理营销部门、人力部门、生产部门，而公司企划部、行政部、财务部则独立自行管理，无副总指导工作。以下是J公司员工激励制度存在的问题：
1.J公司各部门激励制度存在的问题
（1）销售部门员工激励方式存在问题
目前公司对于销售员工的薪酬结构方式，实行的是底薪加提成，底薪为固定薪酬无变化，主要目的是保障员工月基本生活开销。提成方面采取的是佣金制度，主要是用来激励员工，利用绩效奖金的形式激发员工的主观能动性，创造更好的业绩。目前底薪的设定主要是根据岗位制定，而所有岗位中一线员工的收入是统一的，没有个人完成绩效奖金设置，这种薪酬结构会对能力比较突出的底层员工造成一定的懈怠心理，降低进取精神。
公司的绩效制定比例是恒定的，也就是说员工无论绩效目标是多少，提成比例都是a%。但由于公司各种型号的电器产品价格利润高低不等，会导致提成的比例有差异，并且提成比例和完成月目标没有太大关系，这直接降低了销售人员对于定量完成目标的压力，会引起动力不足的情况，同时由于没有目标的约束，销售无论是个人还是团队业绩是难以预估的，不利于季度以及年度的决算等财务预算制定。
（2）生产部门员工激励方式
生产一线的员工通常对于工资的需求主要是满足日常开销。他们的实际能力相对薄弱，对于薪资也没有太高的奢求，主要的工资结构是基本工资与维修工时费，零件提成，固定的配件提成和工时费方便计算员工工资也相对公平，但是由于薪酬主要以基本工资为主，这也会降低维修效率，延长了维修时间。对于企业品牌后期的市场推广带来不利影响。
（3）管理部门员工激励方式
公司管理阶层员工不包含生产以及销售部门，单指其他平行部门的员工。其工资的结构为底薪加奖金。目前企业的管理员工的工资低于同行业水平，并不具有竞争力，所以奖金的加入是对于员工的一种激励手段，在晋升方面，有底层管理到高层管理，公司对于高层管理人员也会有一些股权分红的激励政策，但是由于兑现困难，并未达到真正的激励效果。
（4）培训激励方式
企业发展的过程中，公司对于员工的专业素养的培训也很重视。公司制定了相关的培训制度，针对不同工种的员工进行相应的培训项目，培训支出也在逐年递增，并且会在培训后进行相应的考核。培训制度的制定能在一定程度上提高员工的专业素质，增加企业的凝聚力，对于员工流失问题有了一定的缓解。但是目前员工的培训并没有完善，培训制度以及落实依然存在很多问题。
2.J公司员工激励机制大方向存在的问题
（1）用人机制问题
由于J公司属于民营企业，所以无法避免出现家族成员掌权的情况，比如高层管理者多为家族亲属，这也是我国乃至世界家族企业经常出现的现象。但是由于没有独具特色的企业文化，无法做到国外家族企业的经营方式。目前，J公司仍然采取以亲情关系为主的经营模式，这样很难吸引优秀的人才，即便是有引入人才，也无法实际起到作用，核心管理职位依然被关系者占据，这种“家天下”的管理模式，难以留住人才。
（2）激励模式重视短期忽视长效激励的问题
J公司目前依然采取的是年终奖方式，这种激励设置仅是短期激励制度。对于民营企业来讲，长效的经营才是其唯一目的，所以长期的盈利是非常重要的。企业主作为企业唯一并具有最高集权的管理者，应该更加重视员工长期激励制度的完善，民营企业更多的方式是采取年终奖，职务升迁，组织旅游，而近年来股权的激励机制设置也开始出现，但是真正实现的企业比较少。
（3）忽视精神激励的问题
在低层次的需求被满足后，人会开始追求高层次的需求。面对这样的人性变化，J公司会采取更多的奖金或者工资的形式去吸引人才，但是由于自身所处行业以及运作机制的问题，并没有给人才提供更具有挑战性的工作以及相应的工作环境等。我们都知道人才对自己都具有较高的自我要求，对于目前这种多元化和多层次的市场环境，仅仅依靠奖金工资的方式去刺激优秀人才可能无法真正达到目的。公司忽视了声誉以及类似精神激励的意义。
三、企业解决方案
企业为什么要给员工设置激励机制？怎么样的激励制度才能真正达到激励的效果？其实这些问题的关键在于了解需求，企业真正了解到不同员工的需求，就能彻底解决员工工作效率的问题。心理学家曾表示：人的动机是由他所体验的某种未满足的需求或未达到的目标所引起的。这个意思延伸到企业激励上，其实就是指员工的动机系统一旦被激发后就会处于一种活跃的状态，对于他员工的行为具有很大的驱使力，能够促进员工向着希望和目标努力。
激励制度效果的好坏取决于是否真正关系到员工的利益，企业要清楚的是员工的需求才是激励制度的基础，所以激励制度方案在设计时需要对相关员工展开调查，这样才能得到更加实际和积极的效果。优秀的激励方案应该引导员工向更高的目标发展。只有员工满意，方案才是有效的，所以激励方案的设计需立足于员工需求。
1.销售人员的激励办法
对于销售员工来说，如何更大的激励其对于利益和目标的主动性是企业激励方案制定的关键。在过去企业的绩效考核中主要体现在数量提成方面，但是这降低了完成目标的压力，其实对销售团队的整体业绩，比如季度销售业绩、年度销售业绩的意义并不大，大家也基本是各干各的，没有团队协作的效果。所以应该采取企业目标和员工个人目标的统一化制定，实现双赢的管理模式，企业可以按照不同发展阶段进行目标激励制度，目标也应当根据个人情况进行调节。
当然目标的制定必须是建立在实际中有完成可能的基础上的，通过对于目标制定阶段性的提成方案，比如完成第一阶梯提成点数为a%，完成第二阶梯提成点数为b%，以此类推，这样对于销售人员完成业绩有很大的激励性，同时在加入奖金激励制度，比如完成目标，可以结合购物券、旅行套票等方式进行。这样可以鼓励员工有目标有计划的进行努力，同时也可以设置团队奖励，这样团队互相协助完成目标能让所有员工的能力得到提升，更有利于员工的团结和留住人才的目的。在季度、年度的目标绩效上也可以适当增加一些奖金和奖品，更加促使员工积极工作，调动主观能动性。需要注意的是目标和奖励都需要落实，否则也仅仅是一纸空谈。
2.生产人员的激励办法
生产线员工通常对于工资绩效没有更大的追求，他们的工作状态基本是每天重复，所以企业需要有效的利用员工职业规划激励政策来改变生产线员工的想法，激发他们的进取心，生产员工可以朝向技术性工作发展，在企业进行相关培训后进行考核，优秀者可以给予转岗的机会，在转岗后进入试用阶段，通过长时间的学习和实践，让员工能够真正朝向技术工作转变，最后通过考核来转正。同时工资要有相应的调整，在技术性工作中也需由普通到高级技术岗位的阶段性设置，这样对于员工的发展，和企业的发展都有很好的推动力。
3.管理人员的激励办法
管理层员工主要指平行的除生产和销售部门管理层以外的员工，比如财务、人力、综合办公室等部门。我们经常说这些部门是养老部门，只有公司的销售生产部门才是为公司盈利的，其他都是消耗性部门，其实这个观点是错误的，在直观上销售部门是盈利部门，但是销售部门依然需要其他部门的协助，比如财务部门的核算，人力部门的招聘和人才管理等等，所以在认知上需要改变传统观点，其次在这些管理员工的激励方案上需要进行特殊的设置，比如后勤部门以能为企业节省多少物资成本作为奖励基准；人力部门以招聘员工数量为奖励基准，保证企业各部门员工配备无缺口等，而企业的总体季度、年度目标完成也可与这些部门挂钩，可以采取部门奖励制度，比如旅行、购物券的发放为主，以此激发管理层对于团队的管理工作的作用，提升团队工作目标的实现。
4.职业规划激励方法
员工的职业规划其实是人力资源管理学科的一项基本内容，企业重视员工的职业规划其实对其自身的发展是有很大意义的。企业开展一系列员工培训、岗位调整、职位调整的工作来促进员工的未来发展，并且岗位的调整一定是建立在相应的薪酬调整基础之上的，让员工真正看到切实的利益，真正的实现企业留人的目的。每一个岗位应该具有各自的发展上升空间，比如一线工人向技术性岗位调换，这样才能人尽其才真正发挥工作、培训的效果。
企业为员工创造更多更好的培训机会，制定严格的培训规划。对于员工来说，新科技新技术的学习是必不可少的，员工及时的补充新知识掌握新技能对于企业发展也是十分有利，所以企业培训制度的建立是具有双赢效果的。利用员工激励培训来激励员工是有效的方式，将培训作为一种有效的激励因素，比如让培训项目更加具有吸引力，或者成为一种奖励。为了减少培训完成后跳槽的频率，可以采取组合激励的模式。企业除了物质激励外，还可以通过与情感激励相结合的方式来激励员工，达到更好的激励效果。
四、结语
企业激励方案的制定应该建立在以人为本的基础上，员工作为企业的主要资源，应该得到合理的对待。企业应该根据员工个人的特点和综合素质安排工作，人性化管理是重视人的问题。以人为本的措施才是充分尊重员工的方式。建立一套科学的激励机制，是促进企业发展的重要手段。企业的生存需要是建立在员工的发展基础上的，利用双方互利的激励约束机制，能够最大限度的调动员工的积极性和创造性，提高工作效率降低成本，对于企业未来的发展具有重要的意义。
参考文献：
[1]李玲.企业人力资源激励机制研究[J].中国修船，2014.
[2]兰晨.如何激励80后新员工[J].中小企业管理与科技（上月刊），2012.
[3]李敏亮.激励理论在研究生培养质量提高中的应用[D].中南民族大学，2012.
销售业绩考核奖励方案篇10
关键词：营销考核缋效矛盾指标
中图分类号：F240
文献标识码：a
文章编号：1004-4914(2011)03-241-02
在中国，营销的强弱，往往是一个企业兴衰成败的关键因素，处于不同发展阶段的企业，该如何考核营销人员，成为一个常议常新的话题。处于初创期的企业．在为如何能够占领市场份额、更好地生存而头疼；处于快速成长期的企业，主要考虑如何让营销人员少捅漏子、让高速行驶的企业不翻车；而处于成熟期的企业，则在思考如何让企业的营销策略落地、让企业的营销列车跑得更远。真正建立企业发展与营销考核的内在联系，是重要的工作导向，是值得我们研究和关注的。
营销考核，重心应该考核什么?有人提出，以对企业最有利的原则，不能只强调销量这一个指标；有人建议，采用既有定量又有定性评估的双重营销考核模式；有人认为，应该增加市场占有率的考核；还有人强调客户满意率；有人则认为营销人员的收入还应单列出一部分与公司整体赢利状况挂钩。可见。做好营销人员的考核，关键还是在于我们如何更好地解决营销考核中的常见矛盾。
一、结果考核和过程考核的矛盾
在销售类考核的众多指标中，可分成两大类：结果导向指标(销售量、销售额、利润等)、过程导向指标(铺货率、客户开发率、拜访达及率等)，是考核过程还是考核结果，根据考核对象而言还是有一般规律可循的。对于中高层主管．结果导向重于过程导向指标，“高结果，低过程”；对于基层业务主管。过程导向指标重于结果，“高过程，低结果”。如考虑企业自身所处的发展阶段。考核结果还是考核过程就显得比较复杂，在采取不同考核策略的基础上还需要较多的细节处理。
创业初期，先活下去才是硬道理，这一时期的头等大事就是要打开销路。考核内容应该更简单、明确，坚持结果导向，且指标的制定宜粗不宜细。
快速成长期，强调激情与冲劲的初期考核已经暴露出问题，不能适应企业高速发展的需要．这个时期最重要的目的应该是推进营销队伍向正规变，考核内容也应由结果考核的一枝独秀向“以结果为主、强化过程的行为管理”转化，通过对两者的考核权重配比，在细化定量指标的基础上关注营销效率和过程。
成熟期。一般的营销技巧逐渐效果受限，品牌拉动、营销战略落地成为主要驱动因素，营销人员的战略执行力和自身能力持续提升、留住优秀的营销人员成为这一阶段的重心，这一时期的结果考核应精耕细作．充分体现企业战略。同时基于岗位管理体系或能力管理体系的能力考核开始凸显作用，可与结果考核结合运用。
二、目标细化和考核重点的矛盾
要保证考核重点。首先指标不宜太多，抓住Kpi即可，还必须保证考核目标的直接性、可实现性和可衡量性，简单举例的话。可设置如销售额、销售量、费用率、新增有效客户数等要素，可要求如某品项终端占有率排名较上年提升1位，可在参照历史数据的基础上，要求提高某项指标增长率。但无论任何指标韵设置都要结合企业的发展阶段和战略，绝不是只对企业最终目标做简单的分解。
创业初期。主要突出销售额指标，不宜采用销售毛利指标或成将该指标权重保持在较低水平，一般不再设立二级指标，如销售额指标层级下，不再针对区域或产品进行细分，且尽可能少地进行行为考核和能力考核，鼓励营销人员快速、灵活地把握市场机会，开拓市场。
快速成长期，结果指标与行为指标之间的权重比例，主要取决于营销队伍存在问题的严重性以及正规化管理的紧迫性。对于结果性指标来说，应将重点由“重量不重利”，转移到“重量又重利”上来。同时，企业可通过对营销工作日记的跟踪，对客户拜访次数、销售成功率、遵守营销业务流程和管理流程等方面进行考核，来关注营销效率和过程。
成熟期，企业的整体营销能力对营销业绩的影响越来越大，能力提升的状况，成为影响企业营销业绩持续增长的主要因素，尤其在像家电、饮料以及其他家庭日用品等更接近完全竞争市场的行业中，应该更加关注这个问题。不同于创业初期的“重量”和快速发展期“重利”，这一阶段结果性指标应“重结构化”．体现为对区域、客户群、产品的全方位营销结构化考核，引导营销人员如何去做，做到什么程度。成熟期考核开始在业绩考核中加入了一定比例的能力考核，它的假设是高绩效能够包括两方面：一方面是企业好的结果。一方面是员工高的能力。在能力考核上可以有营销效率指标，如销售额与销售费用的比率、一定时间内开发的新客户数、客户满意度等；也可以有能力要项评价，如信息收集的能力、客户关系维护的能力、项目管理的能力等，用关键事件的方法、用营销事实来测量营销人员的实际能力水平。
三、存量与增量的矛盾
目前一些企业还在流行以销量为主要指标、以提成为主要分配方式的绩效考核办法，这种方法是短缺经济时代营销人员跑马占地式营销的结果。当时的市场基础差别不大，在区域市场上进行承包式管理，销量自然成为主要业绩指标，由于市场的粗放式经营，资源投人差别不大，几乎可以不考虑资源投入的差别。而在当今的市场条件下，如果精耕细作的人收入比不上粗放式种地的人，就违背了现代收入分配体制的本意，这样的体系必然会导致内部寻租的现象：想方设法分到好市场，千方百计争投入(促销、广告、政策等)。
真正的绩效应排除下列因素对考核口径的影响：第一，市场基础。市场基础是历史的结果，不能简单等同于营销人员当期绩效。在进行考核设置时要充分了解往年的业绩对今年业绩的影响。第二。非人力资源投入。企业对不同市场的资源投入不一样，造成的提升速度自然有所不同，这不能简单归入营销人员的绩效，而应充分考虑资源投入的效果。排除市场基础和资源投入的一般性影响，排除一些不能为企业带来利润保证的收款方式的影响，对超过期限的应收账款进行相应处罚扣减后，确实由营销人员的智慧和努力决定的营销结果是其真正的绩效。
我们可以将考核指标分为“存量”和“增量”两部分，“存量”是上年同期的业绩，在正常的情况下大部分是市场基础决定的，“增量”是当期营销人员有效工作的结果，一定程度上是营销人员真正的业绩。在决定收入时，考核指标的存量与增量的含金量是不一样的，笔者倾向于加大增量在增长性收人中的比重，而维护市场的存量则获得有保障的基准收入。在―些销量低、市场不成熟的领域阶段性加大分配计算公式中的市场难度系数，并把考核指标的存量与增量区别开来，有效地减少寻租现象，将来轮岗调度也显得相对容易些。
另外，提成制得以成立的前提，就是把多劳多得当作人的天性。但这种天性只在一定范围内有效．当市场开发到一定程度的时候，就会发生
边际效用递减现象，在完成存量工作时，做增量，可能要付出超过以前数倍的劳动，大多数人很可能放弃“多劳多得”，而选择“够本就算”，所以，一定要打破营销人员对既往考核指标的继承性。对考核指标实行归零式管理，把“够本点”当作新起点。
四、个人绩效、团队绩效与企业绩效的矛盾
在所有激励方式中，奖金显得更为直接与速效，如何有效并合理地分配有限的奖金资源，如何在个人绩效、团队绩效和企业绩效上合理平衡，是没有标准答案的。
在创业初期，业务员往往较多地跑单帮，收入分配自然是包干制与提成制。在市场精耕的过程中，可能出现两种方式的变化：一是大单帮变成小单帮。二是转变为专业分工基础上的团队合作。此时，传统的分百己体制无疑要遇到挑战，一些企业应用了为鼓励整个营销团队而另行设置的奖励项目，一些企业出现了“个人完成任务只有在企业任务完成的前提下才能取得效薪”的考核方法，这些分配上的具体问题如处理不当，将可能打击绩效优秀的员工的积极性。
在为鼓励整个营销团队而另行设置的奖励项目的分配问题上，传统的方法是按岗位系数或者按绩效得分情况进行奖金分配。更进一步者，按两者的系数乘积进行分配。这些分配方式较之早期的平均主义有了较大的提高，但在实际操作中还是经常出现一些平衡冲突，根据这些现实问题，笔者建议采取动静平衡的分配思路。静态自然是指岗位所呈现的静态差异，由此可计算出岗位标准奖励；动态是指根据员工之间所表现工作绩效的动态差异，进行奖金调剂；关键还在于平衡，应按产品等分类_范围。对绩效达不到团队平均水平要求的扣除较大比重的标准奖励用于奖金调剂．即个人须达到―定的销售点数才能折合成奖金。