生产战略计划篇1
随着经济的飞速发展，市场需求也在日益不断地向更高层次发展，不断地对企业的产品提出更高的要求。在这种情况下，我们需要针对市场进行调整。来进行不断地调整好产品结构，保证产品质量，增加适销对路产品的生产，对适销对路的产品要进行适量的生产，加强企业的品牌意思的管理，才能使企业立于不败之地。企业的生产计划是企业生产管理的依据，它会企业的生产任务做出统筹安排，企业的生产计划将会很大程度上影响着整个生产作业的流程，并规定着企业在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是企业编制其它计划的重要依据，是提高企业经济效益的重要环节。为了使企业具有较强的竞争力要使企业有较强的竞争能力和应变能力，且使企业的生产与市场需求相适应并能引导和开发潜在的市场需求，就必须加强企业的生产计划管理。生产作业计划就是企业生产计划的具体执行计划。它把企业的年度、季度生产计划具体规定来进行参考，并将计划下达到为各个车间、工段、班组、每个工作地和个人的以月、周、班以至小时计的计划。生产计划能使企业建立正常生产秩序的重要手段。生产作业计划的主要是通过一系列的计划安排和生产调度工作，充分利用企业的人力、物力，保证企业每个生产环节在品种、数量和时间上相互协调和衔接，组织有节奏的均衡生产，取得良好的经济效果。在编制企业生产作业计划的时候，我们主要需要考虑到具体的编制计划，需要我们从以下几个方面来进行，收集为编制计划所需要的各项资料，核算、平衡生产能力，制定期量标准和编制生产作业计划。其实，编制企业的生产作业计划主要就是为生产企业实现均衡生产。均衡生产有利于充分利用企业的生产能力，有利于保证质量，并能有效利用生产资源，改进经营管理，降低成本。那么，怎么样来实现均衡化生产，那就需要企业来进行各项活动和各个环节的组织和合理规划。在按照原定计划规定的进度完成生产任务的同时。更需要从多个方面来进行，我们可以从以下几个方面来进行，企业的年度计划、生产作业计划和各项订货合同。在保证适销产品的同时，我们需要做到新产品的开发并进行新产品试制计划等，在这时候我们需要有足够的技术资料，并按照产品图纸、工艺文件、产品技术检验规范、外协零件清单、按车间编制的零件明细表等来进行新产品的研发与制作；企业的发展，离不开员工的合作，在制作企业生产计划的时候，需要考虑包括各工种生产工人情况，生产设备负荷情况、生产面积利用情况、工作定额和生产能力查定情况。整个生产计划离不开前期预计生产完成的前景分析。所以，在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的能力平衡，才能保证企业的生产的进行，并且企业的发展，离不开生产计划的制定，制定好企业的生产计划，才能进一步的发展了品牌战略，所以，企业的生产计划对生产企业的发展有着非常重要的作用。
二 加强企业生产作业计划控制品牌战略中的实施
随着经济的发展，企业的发展呈现多元化，所以，企业实施品牌战略，就必须对现有的生产作业计划进行控制，才能方便企业的品牌战略的发展。主要从以下几个方面来进行实施，1、针对企业的具体状况，进行指定企业生产作业计划控制。不同的市场有不同的市场类别，针对不同的市场需求，推出不一样的产皮，在创建品牌的同时，还能保证产品的适销路径，并对其赋予不同产品独立品牌，有助于形成人为的产品差别。在制定生产计划时候可以制定短期的生产计划，并根据这些新情况、新矛盾和新问题来进行安排生产环节的任务，建立起新的相对平衡关系，保证生产的顺利进行。并根据市场做出判断，对品牌进行定位，明确的市场需求，方便不同品牌的试产流通和销售，随着其顺畅地流通、生存，才能形成范围广大、势力强大的品牌保护圈，以取得战略主动性，适应市场适应消费者的需求，才能从根本上控制市场。2、利用信息技术，在制作生产作业计划的时候更加科学。许多企业，没有建立信息网，导致在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，订单式企业的主要编制计划的根据，所以在企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷，导致订单和制作率跟不上的情况下，所导致的利润率下降的情况，所以，进行生产作业技术就应该有信息和生产上的双链条。才能促进企业品牌战略的实施。3、实施品牌战略，提高经济效益。企业效益的高低，在很大程度上取决于产品的质量和成本，所以，在制定生产计划的时候，我们主要考虑的方面就是企业的生产质量，要严格保证产品质量，因为，在实施品牌战略的过程中，只有加强品牌管理。建立自己的品牌优势，并获取利润。品牌能够在市场上脱颖而出，企业应改变原有的观念，避免只注重媒体宣传、促销等短期行为，则需要注重企业的品牌和质量方面的管理。如果企业的管理不力，会导致企业的形象下降，不利于企业树立统一形象。所以，最大限度降低生产成本，努力取得最高的经济效益，使企业最需要做的。
生产战略计划篇2
利润计划由利润、现金和净资产收益率三部分组成。这三个就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个的数量发生了调整和变化，就会导致所有变量的改变，管理者在制定利润计划之前，必须对三个进行分析。从图1可以看出，这个业绩评价体系包含三个层次：
图1利润计划的三个
第一层次是利润。罗伯特·西蒙斯认为，任何一种利润计划的起点都是一系列关于未来的假设，这些假设是管理者们对于各种市场——消费者、供应商、竞争对手以及资本未来的表现所达成的一致意见。同时，利润计划还反映了管理者对于因果关系的认识，如利用资产的投入与销售之间的关系来判断增加广告投入是否能促进销售增长；反映了管理者对所实施的战略的主要思路，如资产投入方式、投入数量都反映出管理者的战略观点。利润计划概括了某个未来的会计期间内预期的收入流入和费用流出，利润是利润计划的基础。为了制定利润，管理者必须对即将到来的运营期间的利润循环进行分析，计算出销售收入、运营费用、利润以及所需要的投资额，然后对现金循环和投资回报率循环进行研究，确保有足够的资源去实施利润计划。
第二层次是现金。在利润计划被认可之前，管理者必须预测是否有足够的现金支持营运，给投资者的回报是否有吸引力，如果不能满足这些约束条件，则必须重新调整利润计划。现金揭示了企业的经营现金循环过程：产品和服务销售产生的应收账款转化为现金，这部分现金用来购买存货，存货又可以产生更多的销售。管理者可以据此预测出经营现金流入和流出。同时，现金流分析还可帮助管理者推导出是否需要进行负债融资或权益融资，以支持利润计划的实现。现金强调所有企业都在应收账款、存货和其他营运资产账户上投入了大量资源，管理者必须努力加快现金的转动，释放出现金，为企业的投资、理财或增长做准备。
第三层次是净资产收益率。为股东创造价值是企业战略的最终目标，净资产收益率直接反映了股东投入资本的回报，是所有财务业绩指标中最具代表性的指标。净资产收益率的计算具体包括计算总资产回报率、估计资产利用率、将净资产收益率与行业数据及投资者期望值进行比较等步骤。与现金一样，如果净资产收益率预测值不能满足投资者的预期要求，管理者就要重新考虑利润计划，增加利润或提高资产的使用效率。
罗伯特·西蒙斯把利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。利润计划的特点在于从财务管理的角度来对企业战略进行描述，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值——净资产收益率作为战略的最高业绩目标。
在利润计划制定和实施过程中，利润计划清晰地表达出现金——利润——投资报酬率三者之间的互动关系，认为现金循环、利润循环、投资报酬率循环三者中任何一个环节的偏离都会导致整个系统失衡，不可能再按照预定的轨迹达到计划的战略目标。利润计划立足于财务管理理论体系中的预测、决策和资金管理理论，该管理思想的中心点是：战略业绩评价的起点和终点都要归结到财务成果，即期望获得什么样的成果、是否有可能获得、怎样去获得、最终是否获得这样一个过程。
利润计划的管理思想对战略业绩评价最大的积极意义在于它提出了一个基于财务资源循环链的战略业绩评价与控制框架。在这个框架里，罗伯特·西蒙斯认为所有战略的最终财务目标都是追求股东投资回报率最大化，并且认为这应该是所有战略业绩评价的起点，也是对战略实施进行监控的依据。
这种观点认为，财务资源的良性循环是战略实施最直接的保障，是战略管理中一切资源和能力的最终体现。他特别强调现金流的重要性，强调利润计划是所有管理活动的出发点，并且认为应从利润计划的角度来描述战略，对战略的内涵和目标在企业上下各阶层进行充分的沟通；强调对财务资源的分解和财务分析与控制能力。在具体的操作方法上，要以业绩目标为中心组织设计、信息流程设计、资产分配系统设计、市场销售管理等内部管理活动，并最后落实到通过对资金流的管理来支撑利润计划。在战略实施过程中，要在利润计划三个的理论框架里进行诊断控制和交互控制，认识和管理战略风险，运用控制杠杆等方式监控战略实施过程，反馈信息，实现战略业绩目标。
利润计划在理论上是严谨的，现金、利润和净资产收益率组成一个互动的闭合循环链，具有严密的内在逻辑性，它们的相互关系都可以通过严密的数学公式推理并计算表达出来。这种战略业绩评价与控制方法财务指标的设立和计算都承继了传统的方法，简单、明确，在实践中也具有较强的可操作性；战略业绩目标也完全可能在各责任中心进行分解与沟通。将这三个作为战略实施的框架，当战略运行偏离计划的业绩指标值时，可以通过三个循环的运行状态清楚地发现问题的所在、造成问题的原因及可能的后果。
利润计划的积极意义在于，它提出了一个基于财务资源循环链的战略业绩评价与控制框架，它在理论上是严谨的，在实践中是可行的。但利润计划在战略管理中的局限性也是十分明显的：
其一，利润计划模式的理论框架建立在财务资源内部循环的基础上，对战略计划的控制建立在对体系中相关财务指标的监控基础上，但财务指标本身的缺陷会在相当程度上影响利润计划实施的有效性和效率。如对净利润的计算，会计利润与经济利润之间就有不同的计算标准，会计利润通常不能准确反映战略计划实施中真正创造的价值，利润信息可能失真，近年来一些国内外上市公司财务信息失真案例可以说明这一点。利润计划没有使用其他非财务指标来表达战略利润计划，而是完全用会计利润和投资报酬率这些财务指标来表达利润计划，很可能会影响战略监控的有效性。而且，会计利润是按照确定的时间分期来核算的，季度、半年或一年，而企业战略追求的是项目整个寿命期内的总收益，如果强调短期财务利润的最优化，往往会导致长期目标无法最优化导致短期性利益与长期目标的冲突，这是以会计利润作为战略目标的另一个弊端。正如罗伯特·卡普兰（robert.s.kaplan，1992）所说：将整个旅途的利润主观地划分为旅途中各期间的利润是没有意义的。
其二，利润计划理论缺乏没有对影响企业生存发展的内外部环境因素做出综合性考虑。利润计划是战略实施的目标，也是战略实施过程的约束，但它最终实现与否不仅取决于企业的资金投入和对资金周转的管理，还取决于企业对市场的把握度，这要求企业必须用全局的眼光来考虑市场、客户和竞争对手这些外部因素对战略目标制定、实施和控制的影响。利润计划虽然设定了利润目标，但没有反映顾客的满意度与忠诚度、企业的市场占有率等实现目标的外部驱动因素。
其三，利润计划是基于利润目标建立起来的业绩评价与控制框架，没有考虑战略的动态性，适合于相对稳定的、可预测的市场环境。当外部环境和条件发生变化时，战略业绩评价体系必须做出相应的调整，否则，利润计划就不可能按预定的轨迹运转。
生产战略计划篇3
关于预算起点，目前学术界存在着生产起点观、销售起点观、利润起点观、不同阶段不同起点观。这些观点是与过去不同经济环境相适应的。立足于当今已经发生变化的经济环境，现代企业的预算起点是什么？对此，提出一个新观点：应以战略财务计划作为现代企业预算编制的起点。
一、各种预算编制起点观点评述
预算观念的形成有赖于经济环境，有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前，我国国家代表全民拥有生产资料，实行计划经济体制，企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的，而不是通过市场，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。
第
二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下，企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产，生产决定设备、材料采购和人员聘用，进而决定筹资与投资，因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设：销售是利润的唯一限制因素，销售与利润的增减变动是一致。但是，销售并非利润的唯一约束因素，二者变动有时也不一致。现实中，存在着销售价格低于成本的情况，如外贸企业亏本出口；也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况，因销售起点观隐含的假设是不准确的，销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为，作为预算编制起点应该具有这样的特征：从起点出发按照内在逻辑性进行推导，应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果，以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动，由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说，以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代，经济生活节奏还不够快，企业的筹资、投资活动不多，假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外，在工业经济时代，企业所处环境变化慢，产品生产周期短、更新换代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽视长远利益，可以将当期利润作为财务管理的目标，进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时，可以销售为预算编制的起点。因此可以说，利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。
关于第四种观点，笔者认为，在相同经济大环境下，同一企业预算编制起点只有一个，然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来，实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点，而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。
二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点
在现代知识经济条件下，技术更新加速，企业所处环境变动剧烈，企业投资活动日益增多；在发达资本市场条件下，带动企业的筹资活动也日渐增多，再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下，预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看，现代企业不再看重眼前利润，而日益重视长远利润，有时为了长远利益而放弃眼前利润，甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润，而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。
那么，现代企业预算编制的起点到底是什么？预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷，应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。
在现代知识经济条件下，企业所处的环境变动加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议，注重战略管理。首先，从财务角度考虑，企业需要制定财务战略，而后根据财务战略制定战略财务计划，以保证财务战略的实现。其次，战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，没有这条路线，企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等，具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三，在战略财务计划的时间框架内，可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架，而直接编制预算，则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题，这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题，从而严重影响资源分配决策的质量，因此战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑，认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一年度目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。
以战略财务计划为起点编制预算，可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特n·安东尼、维杰伊·戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道：战略计划在预算编制之前，并给每年制定预算提供一个框架；预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。
强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系，真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析，人具有满足目前需要的冲动，表现在财务方面，则倾向于当前利益，特别是在事务繁忙的情况下，往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算，则可以强迫企业做出长远计划，通过预算将战略财务计划落到实处，避免战略
，
财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下，企业的竞争已经转移到战略的竞争，谁的战略正确，谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入wto，已经融入世界经济的大潮，企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算，可以促使企业制定发展战略和战略财务计划，提升企业的管理水平，增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算，将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下，可防止其为了私利而突破战略财务计划，从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。
参考文献：
[1]罗伯特n·安东尼，维杰伊·戈文达拉扬（许锐、牛国锋、彭玉辉译）。管理控制系统[m].北京：机械工业出版社，1999.
生产战略计划篇4
关键词：企业规划 计划管理 信息技术
企业战略规划，就是以企业外部环境和自身条件的状况及其变化为依据来制定和实施战略，并结合实施过程与结果的评价和反馈来进行调整，制定新战略的过程。一个完整的战略规划包括企业发展方向和企业资源配置策略两方面的内容，但是一定要做到可执行。当前市场条件复杂多变，要想实现企业科学管理的目标，就要努力构建科学、完善、高效的计划管理体系，加强企业生产经营的预测、决策和计划性，这同时是现代企业管理的重要内容。要想使企业能够有效的开展经营管理活动，实现目标控制的基础性管理工作，企业就要有良好的适应市场变化的能力，采取适当的措施，实现有计划的管理和有管理的计划，这同时能够使企业提高整体绩效，提高管理水平、提升企业价值。本文主要从企业的战略规划和计划管理等方面进行探讨。
1 企业战略规划概述
1.1 企业规划的概念
企业规划，意即企业进行比较全面的长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和设计未来整套行动的方案。
规划需要准确而实际的数据以及运用科学的方法进行整体到细节的设计。依照相关技术规范及标准制定有目的、有意义、有价值的行动方案。其目标具有针对性，数据具有相对精确性，理论依据具有详实及充分性。
规划的制定从时间上需要分阶段，由此可以使行动目标更加清晰，使行动方案更具可行性，使数据更具精确性，使经济运作更具可控性以及收支合理性。
合理的规划要根据所要规划的内容，整理出当前有效、准确及详实的信息和数据。并以其为基础进行定性与定量的预测，而后依据结果制定目标及行动方案。所制定的方案应符合相关技术及标准，更应充分考虑实际情况及预期能动力。
规划是实际行动的指导，因此目标必须具备确定性、专一性、合理性、有效性及可行性。其作为实际行动的基础，更应充分考虑实际行动中的可能情况，以及对未知的可能情况做具体的预防措施，以降低规划存在的漏洞或实际行动中的可能情况的发生所产生的不可挽回的后果或影响。
1.2 企业规划与计划区别
规划与计划大体上是一致的，但是仍然存在着不一样的地方，比如：规划具有长远性、全局性、战略性、方向性、概括性和鼓动性。
1.2.1 从“规划”两个字中我们就可以看出，它包含着两方面最基本的意义，一是“规”，它主要指的是战略层面的章程、标准或谋画；二是“划”，它主要指的是战术层面的合算、刻画，二者一起一落；从内容上来看，主要指的是战略层面，重指导性或原则性；从时间上来看，需要的时间更长。
1.2.2 计划的基本意义为合算、刻画，主要是指事前制定好的具体内容、步骤和方法；从时间上来看，主要是短期的计划；从内容上来看，主要是针对战术层面的，比较注重实际的执行能力和操作能力。
1.2.3 计划主要指的是在规划基础上的扩展，“规划”里面包含着若干个“计划”，规划与计划是一个子集的关系。
1.3 企业规划目前存在主要问题
在多年的工作实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，根据权威调查发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：
过分强调多元化发展，企业资源被过度分散。
企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标。
企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导。
战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统。
对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析。
各个部门信息不对称，内部协调不一致。
忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划（企业信息化战略不明确）。
2 战略规划的主要要素
2.1 战略与计划的关系
企业发展战略指导企业发展计划，是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领；同时企业发展计划落实企业发展战略。
2.2 注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。我们不仅要重视计划，还要围绕计划，特别是年度计划，作好阶段计划，使企业的各项计划都能够在企业发展战略的指导下进行。在制定具体的计划的时候，我们需要做到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。
2.3 计划是一种比较详细的相对短期的目标，它是遵循企业发展战略的，可以从根本上保证战略的实现。
2.4 不管是制定企业发展战略，还是具体的实施过程，都要紧紧围绕战略的核心。
2.4.1 企业的竞争能力其发展战略的重点。企业的核心竞争力是企业发展战略的实质核心。企业核心竞争力的特点是：对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。行业结构和企业相对的市场地位最终决定着企业具有怎样的竞争力，这是以对企业内部要素的客观分析和评价为基础的。
2.4.2 不管是制定企业发展战略，还是具体的实施过程，不管是战略防御还是战略进攻，我们都要集中力量解决好重中之重，抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，从而达到事半功倍的效果。
3 战略规划的主要参与要素
3.1 战略的调查和分析阶段任务
3.1.1 目的。对外部不可控因素的对比分析是为了规避风险，把握好时机，能够使企业具备更好的应变能力，不断的进行创新变革，实现其可持续发展。通过对比分析相关因素，可以让企业更好的了解自己的同时，还能够更好的了解竞争对手，从而扬长避短，充分发挥自身优势。
3.1.2 内部因素的调查分析内容。①企业内部分析：企业资源竞争优势分析、企业核心管理能力分析、产品与服务价值链分析、企业潜在核心能力的分析、企业核心竞争力分析、公司面临战略优势与劣势分析、公司价格成本分析、关键利益相关者分析、成本优势渠道的分析、企业产品、服务的生命周期分析、Swot分析。②市场营销分析：产品结构分析、产品竞争能力分析、市场营销环境分析、产品生命周期分析、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销能力分析。③企业财务分析：财务比率分析、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益分析方法、经济效益评价指标。
3.1.3 外部环境调查分析内容。①宏观环境分析：包括政治、经济、社会、技术。②微观环境分析：顾客需求发展分析、潜在进入者分析、竞争对手的竞争能力分析、供应者供应能力分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。③中间环境分析：企业所在行业结构预测、企业所在行业发展因素分析、企业所在行业特征评价、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业竞争结构分析、机会威胁分析、企业所在行业胜败关键因素分析、生命周期分析。
3.1.4 根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。
3.2 企业发展战略咨询和决策阶段
3.2.1 按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。
3.2.2 针对发展战略草案进行技术咨询，重点是借助专家的定性定量比较分析，这同时是咨询阶段的实质性任务。通过咨询，能够有效验证战略发展的可行性、战略目标的准确性、战略实施过程的可控性、资源配置的合理性和内外因素造成的风险性，最终对战略草案进行修正、完善和补充。
3.3 企业发展战略的计划跟踪阶段
3.3.1 要想保证战略能够有效的实施，需要制定详细和完善的战略实施计划。从而保障战略实施的秩序和层次，而不至于在战略实施过程中比较盲目。
3.3.2 基于计划的实施跟踪可以基本上保障企业发展战略的落实。在实施跟踪的基础上，能够帮助我们及时了解和掌握实施的整个情况，如有不正确的地方要及时进行纠正和校正；通过跟踪，才可以有效的督促战略计划的有效实施。
4 企业战略规划步骤
在进行战略规划时，战略的思考方式以及执行策略主要是受到核心价值观的指引；战略制定的方向很大程度上受使命和远景的指引。
企业要想取得长远的发展，就要制定行之有效的战略，而第一个影响企业战略的因素应该是远景规划。远景规划是一个企业存在时最核心的部分，主要包括三部分，即使命，核心价值观和远景。在进行战略规划时，战略的思考方式以及执行策略主要是受到核心价值观的指引；战略制定的方向很大程度上受使命和远景的指引。
外部环境是影响企业战略管理的又一个重要因素，它主要涉及两方面，一是产业环境，一是宏观环境。产业环境则可以借鉴波特提出的包括供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者的五力模型。而宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。
内部因素也在一定程度上影响着战略管理的成败。内部因素主要涉及两个因素：一是企业文化；二是企业核心竞争力，这是由哈默尔和普拉哈拉德所推崇。
一般情况下企业战略规划步骤分为四部分：
第一步：确定企业的竞争地位。企业竞争地位上的差异要求他们制定适合各自的竞争战略，市场追随者与市场领导者的竞争战略存在着差异。企业所处的发展时期不同，竞争战略也存在着差异。当企业认清了自己的市场地位的时候，才可以制定出更合适的竞争战略。
第二步：准确界定竞争对手。我们之所以要制定战略，并不是为了模仿市场领先者，而是准确定位，让自己在竞争中占据更大的优势。但是这要求我们首先界定竞争对手。没有竞争对手自然无法准确定位，进而就不能制定适合企业自身发展的战略。
第三步：根据企业所处的竞争地位，选择战略形式。定位大师特劳特针对不同品牌的市场地位给出了四种竞争战略。这告诉我们要根据自己的市场地位、竞争对手选择竞争战略。
第四步：整合企业资源，形成战略配称。
5 战略规划的前期准备
5.1 在制定企业发展战略前，首先要针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性。
5.1.1 稳定发展的条件。①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。③利用原有产品发展某个细分市场。
5.1.2 创新发展。①开发新的产品细分市场。②开发新的产品。
5.2 确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则
5.3 建立明确的发展方向和目的
总之，企业战略规划首先要明确企业的发展目标，企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。
6 加强企业规划管理与专项计划管理的精细化协作
企业战略规划要从企业全局考虑，是不是合理的企业战略，是不是能够满足公司的发展，与各类专业计划有着直接关系。这并不是要我们将各种专业计划进行简单的汇总，而是要求我们对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成公司年度计划目标和实施方案。企业计划管理部门应按照局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，来组织专业管理部门编制各类专业计划，结合公司年度发展目标，统一运筹各专业层面的计划与综合计划目标指标，在与综合计划相辅相成、融会贯通的基础上，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系。现在提起计划管理，不可避免的就会谈到精细化管理，它是一种理念，也是一种文化。它来源于20世纪50年代的日本，它是对现代管理的必然要求，是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。它以常规管理为基础，并将其引向深入的基本思想和管理模式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次，分别是规范化、精细化、个性化。
企业首先要建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，逐层分解战略发展目标，最终能够进行量化考核的绩效指标，从而保障企业建立一套精细化的运营管理系统。我们要努力让公司的战略思想，以年度绩效考核为渠道，真正落实到各个部门、各位员工。企业要建立一套计划/目标监控体系，在对周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结的基础上，实时监控和及时调整战略和经营规划，使公司各个层面的管理者能够更好的对相关信息进行管理，同时为下一阶段的工作做好准备。在这两套系统的辅助下，实现由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程的结合。
7 加强企业规划管理的监督，建立内部管控机制
内部控制体系作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，通过程序实现过程控制，“融监督于经营管理之内，寓约束于行为规范之中”，逐渐成为现代企业的主要管理模式，也是企业加强内部管理、增强自身竞争力的必然发展趋势。如果把追求企业的快速发展比喻成汽车的发动机，那么一套好的制度和内控体系就犹如汽车上的制动系统，它解决的是企业发展中的安全性、平稳性和持续性的问题。
内部控制是一种与实践联系相当紧密的管理手段，在建立健全内部控制制度时既不能“闭门造车”，也不能生搬硬套，应结合企业的具体情况，建立一套真正符合行业发展和管理需要的内部控制机制。
8 结论
综上所述，企业规划计划管理系统的实施是企业一把手工程，要想将其持续推动下去，就要求决策者直接参与；在“长远规划、分步实施、效益驱动、重点突破”原则的指导下，做好规划，有层次、有步骤、有目标、按阶段循序推进；建立健全组织保障体系，制定明确的目标，将具体的责任落实到个人，保证顺利完成项目。因为，这不仅是技术变革，而且是管理创新、思想创新。企业规划计划系统包括很多的内容，除了人力和物力方面的支持，还涉及到企业的组织机构、管理体制、工作方法和管理基础等一系列重大变革。经过大量的实践，我们发现，企业要想更好的发展下去，就一定要进行科学、权威、高效的计划管理，一个成功的企业，必不可少的就是完善的计划管理体系；随着市场竞争的加剧，更是迫切要求企业构建一个能够适应并准确反映市场变化的计划管理体系，从而能够有效调动企业内外资源。综上所述，企业要想在激烈的竞争中占据优势，取得更大的效益，就一定要做好企业的计划管理工作，不断加强计划管理，采取有力措施，构建和完善计划管理体系。
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生产战略计划篇5
企业新业务计划的实质，就是企业的发展战略。它是对企业未来较长时间内的发展方向、经营领域、经营规模与经营成果等制订具有影响企业全局和未来发展的长期性的经营政策和策略。因此，企业新业务计划的制订，应在企业环境分析和企业能力分析的基础上进行，要高瞻远瞩、统筹全局，既敢承担风险，又要考虑现实的可能，（属网资料dw.）把当前利益与长远利益结合起来，并以取得长期稳定的利益为基础。概括起来，新业务计划必须建立在以下四个方面的结合上，即：
（=）外部环境与机会；
（=）本企业内部能力的优势与劣势；
（=）计划执行者的才能；
（=）社会对企业的需求和期望
这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电（属网资料dw.）器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。
企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。
西方企业从产品和市场的结合关系（属网资料dw.）出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：
=．市场渗透战略
市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。
=．市场开发战略
市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白（属网资料dw.）电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。
=．产品开发战略
产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。
=．多角化战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这（属网资料dw.）个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。
=．缩小或撤退战略
生产战略计划篇6
「关键词企业战略/战略管理/理论学派
「正文
企业战略概念的演变
“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18～19世纪伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当。斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想，以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上。到20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想，哈佛大学的迈克尔。波特（michaelporter）教授将之称为企业战略的第一种观点。1938年，巴纳德（Barnard）在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础，波特称之为企业战略的第二种观点。60年代，哈佛大学的安德鲁斯（andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，波特将其称之为企业战略的第三种观点。同一时期，美国学者安索夫（ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。从此以后，很多学者积极地参与了战略理论的研究，形成了多种不同的流派，其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派是影响范围最大，在战略管理理论发展过程中也最具代表性的学派。
企业战略管理理论的流派
1.设计学派
1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。
设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的Swot（Strength、weakness、opportunityandthreat）战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。
有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。（3）制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。（4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样，“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则，就不是一个好战略”。因此，战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验，使其不断得到改进。同样，战略的形成模型也应当是简单的。
设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是Swot模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。
2.计划学派
计划学派与设计学派的出现时间大体相近，其最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》。安索夫提出，战略应当包括四个构成要素：（1）产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。（2）增长向量，企业经营的方向和趋势。（3）协同效果，即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生2＋2＞4的效果。（4）竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论，而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出，设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。
不同于设计学派的是，计划学派认为：（1）战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。（2）原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中，则由计划人员承担实施的责任。（3）需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。
在此观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化，条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程，充分地体现了这一点。在以后的十年中，计划学派的理论得到广泛的推广。在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（ackoff）等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长一份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（pimS）等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。
3.学习学派
计划学派的战略过程是制定战略—战略实施—实现战略的过程。但根据对战略过程和效果的研究，在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此，70～80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。这一学派各观点的代表人物和著述很多，主要观点有：
（1）自然选择观点。这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对。因此，在不断的冲击中，组织不得不进行反应，仅靠计划是难以适应的。同时，从内部来看，组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下，这些因素的不同组合所产生的效能也不相同，从而导致有的企业能够生存，有的则走向灭亡。
（2）逻辑渐进的观点。这一观点认为组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。因此，计划法并不能切合管理的实际，应当实行“逻辑渐进主义”，即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制新的经营范围的增加而达到目标。
生产战略计划篇7
问：《发展战略及行动计划》有哪些主要特点？
答：有四个突出的特点：一是前期研究充分、基础工作扎实。国家发展改革委在42个课题研究的基础上，会同有关部门经过前期调研、编制起草、专家论证、征求意见和修改完善等五个阶段，历时两年多，编制完成了《循环经济发展战略及行动计划》，经国务院常务会议讨论通过并批准实施。二是既体现战略性又突出可操作性。《发展战略及行动计划》既着眼长远，提出加快转变经济发展方式，推进资源节约型、环境友好型社会建设，提高生态文明水平的长期战略，又立足当前，结合各产业、行业、社会的发展实际，提出了实施循环经济“十百千示范”行动、完善政策机制、健全法规标准、加强管理和监督、强化技术和服务支撑、建立统计评价制度、强化宣传教育和国际合作等具体的、短期可见实效的支撑措施。既针对循环经济共性问题明确了总体思路、基本原则等，又针对不同行业、领域发展循环经济，提供了清晰易懂的思路、模式和技术路线、实现途径。三是既提出了中长期目标又明确了近期具体指标。《发展战略及行动计划》以建设循环型社会为目的，提出了循环型生产方式广泛推行，绿色消费模式普及推广，覆盖全社会的资源循环利用体系初步建立，资源产出率大幅度提高，可持续发展能力显著增强的中长期目标。同时，为促进循环经济尽快形成较大规模，提出了到“十二五”末资源产出率提高15%，资源循环利用产业总产值达到1.8万亿元等18项主要目标。另外，以全面推行循环型生产方式，推进社会层面循环经济发展为目的，提出了近80个量化的循环经济具体指标，内容涉及第一、二、三产业的节能、节水、节地、节材、资源循环利用等各方面。四是着力创新、与时俱进。《发展战略及行动计划》针对循环经济发展的重点、难点、热点，在思路、内容、体例、机制上有很多创新点。比如，针对资源利用效率不高，再生资源水平低的“只循环不经济”以及个别“二次污染”、再生产品质量安全、“地沟油”回餐桌等问题，提出了“高效利用，安全循环”的基本原则；针对十“培育生态文化”和“建立覆盖全社会的资源循环利用体系”的要求，提出鼓励开展循环文化创意活动，实施大循环战略，推进行业间、产业间、生产与生活系统、国内外资源循环利用的循环链接等措施；针对社会中存在的铺张浪费行为，《发展战略及行动计划》响应中央有关精神，明确提出了要推行绿色消费，开展“反食品浪费行动”，推动餐饮企业、机关和企事业单位食堂、公务宴请、家庭等各方面节约粮食。此外，《发展战略及行动计划》在形式上图文并茂，编制了一些重点行业发展循环经济的模式图，提出了一些新观点、新概念、新方法、新技术，体现了改革创新和与时俱进。
问：《发展战略和行动计划》是如何体现党的十提出“大力推进生态文明建设”要求的？
答：党的十提出，建设生态文明必须“着力推进绿色发展、循环发展、低碳发展”。《发展战略及行动计划》实际上就是对如何推进循环发展做出总体部署和安排，是实现循环发展的具体行动，从而通过循环发展带动绿色发展和低碳发展。
十提出要“发展循环经济，促进生产、流通、消费过程的减量化、再利用、资源化”，并提出了“推动资源利用方式根本转变”的新要求。《发展战略及行动计划》紧紧围绕生态文明建设的总体要求，把提高资源能源利用效率、改善环境质量等任务贯穿始终，按照“减量化、再利用、资源化，减量化优先”的原则，明确了提高资源产出率、土地产出率、水资源产出率等资源利用效率和效益的具体目标，较为完整地提出了在生产、流通、消费各环节发展循环经济的具体政策措施，同时对各行业、各领域和全社会发展循环经济做出了具体安排部署。
十还明确指出要“更多依靠节约资源和循环经济推动”加快转变经济发展方式。《发展战略及行动计划》把构建循环型工业体系、构建循环型农业体系、构建循环型服务业体系作为推行循环型生产方式的主战场，提出战略任务、明确具体目标、总结基本模式、给出技术路线和实现方式等，力求把一些传统的、粗放型生产方式转变成为节约资源、保护环境的经济发展方式。《发展战略及行动计划》以构建覆盖全社会的资源循环利用体系、推行绿色消费、实施大循环战略为重点，树立新的资源观、消费观，加快建设循环型社会，这些都是围绕加快经济发展方式转变，努力形成节约资源和保护环境的空间格局、产业结构、生产方式、生活方式而做出的战略部署和工作安排。
问：发展循环经济的主要任务是什么？
答：《发展战略及行动计划》提出了四项重点任务：构建循环型工业体系、构建循环型农业体系、构建循环型服务业体系、推进社会层面循环经济发展。
在构建循环型工业体系方面，全面推行循环型生产方式，实施清洁生产，促进源头减量；推动资源综合开发利用，废物循环利用；推进园区循环化改造，实现能源梯级利用、水资源循环利用、废物交换利用、土地节约集约利用，促进企业循环式生产、园区循环式发展、产业循环式组合，增强产业可持续发展能力。
在构建循环型农业体系方面，加快推动资源利用节约化、生产过程清洁化、产业链接循环化、废物处理资源化，形成农林牧渔多业共生的循环型农业生产方式，推进农业现代化，改善农村生态环境，提高农业综合效益，促进农业发展方式转变。
在构建循环型服务业体系方面，推进服务主体绿色化、服务过程清洁化，促进服务业与其他产业融合发展，发挥服务业在引导人们树立绿色循环低碳理念等方面的积极作用。
在推进社会层面循环经济发展方面，完善再生资源和垃圾分类回收体系，推动再生资源利用产业化，发展再制造，推进餐厨废弃物资源化利用，实施绿色建筑行动和绿色交通行动，推行绿色消费，实施大循环战略，加快建设循环型社会。
问：当前社会上存在奢侈浪费现象，《发展战略及行动计划》从哪些方面强化了有关措施？
答：《发展战略及行动计划》以“减量化优先”为基本原则，把推广绿色消费模式作为发展循环经济的一项重要任务，围绕遏制当前社会上存在奢侈消费、过度消费乃至浪费，提出了一些明确的、根本性的措施。首先，倡导文明、节约、绿色、低碳、循环的消费理念，发扬勤俭节约的优良传统，摒弃讲排场、摆阔气、奢侈浪费的陋习，提高全社会节能、节水、节粮意识。其次在消费环节，鼓励消费者购买和使用节能环保产品、环境标志产品、节能环保型汽车和新能源汽车、节能省地型住宅，减少使用一次性用品，抵制过度包装，鼓励网上购物、视频会议、无纸化办公，不消费珍稀野生动植物，提倡绿色出行，倡导生态旅游，杜绝随意丢弃垃圾。在餐饮住宿行业鼓励减少使用一次性木筷、快餐盒以及客房一次性牙刷、剃须刀等用品，特别是餐饮企业要引导顾客适度点餐，餐后打包，坚决反对食品浪费行为，在零售批发业鼓励商贸流通企业开设绿色产品销售专区、专柜等，向消费者推介绿色产品，扩大绿色产品消费，带动绿色产品生产。另外，强化政府绿色采购制度，政府机关要在节能、节水、节纸、节粮等方面率先垂范，建设节约型政府，积极培育租赁业、旧货业发展，促进产品再利用。
问：循环经济“十百千”示范行动包括哪些内容？
答：《发展战略及行动计划》提出的“十百千”示范行动，是指实施循环经济十大示范工程、创建百个循环经济示范城市（县）和培育千家循环经济示范企业（园区）。
“十”是十大示范工程。包括资源综合利用示范工程、产业园区循环化改造示范工程、再生资源回收体系示范工程、“城市矿产”基地建设示范工程、再制造产业化示范试点工程、餐厨废弃物资源化利用和无害处理示范试点工程、生产过程协同资源化处理废弃物示范工程、农业循环经济示范工程、循环型服务业示范工程、资源循环利用技术产业化示范和推广工程。
“百”是创建百个循环经济示范城市（县）。选择100个左右城市（县），创建国家循环经济示范城市（县）。示范城市（县）要全面推行循环型生产方式和绿色消费模式，率先构建起覆盖全社会的资源循环利用体系，资源产出率提高超出全国平均水平，探索实现转型发展的路子。
“千”是培育千家循环经济示范企业（园区）。选择1000家骨干企业或园区，树立循环经济典型。示范企业或园区的资源产出率、土地产出率、单位产值能耗、物耗、水耗、产业废弃物综合利用率、工业用水重复利用率等指标达到国内领先水平和国际先进水平。
实施循环经济“十百千”示范行动，以企业自主投资为主，各级政府通过现有政策和资金渠道给予必要的资金支持，重点支持相关公益性基础设施、公共服务平台、重点项目、能力建设、关键共性技术产业化示范及推广应用。引导金融和投资机构投向循环经济重大工程。鼓励企业通过自有资本、银行贷款、上市融资、发行债券等方式实施循环经济重大工程。
问：《发展战略及行动计划》提出的保障措施有哪些，如何确保有效实施？
生产战略计划篇8
业务“任脉”：从预测到计划
以预测体系为源头的计划体系是整个企业均衡发展的前提保证，根据预测体系做出的计划体系是公司均衡发展的指导和基础。
企业的预测来源于两个方面，一是市场环境变化的因素，二是企业内部追求的目标。预测是通过对战略的分析和客观历史事实和现状进行科学的调查和分析，对于企业管理来讲，一个有效的预测能够为企业计划的制定提供基础性依据。
企业计划管理的过程包括结合战略的销售预测、销售计划、主生产计划、物料需求计划、采购计划和生产计划、物流计划、分销资源计划等环节。一个企业经营的脉络就是一个企业有效计划管理的脉络，主要包括以下四个方面。
第一，企业战略的制定，首先需要企业管理者根据行业内部和外部需求，通过顾客调查、销售员估计、经济趋向关系、技术进步和舆论等手段提前预测出准确的企业产成品信息，进而根据产成品信息制定年度经营计划和具体的销售计划。
第二，企业的销售计划是制定企业全年mpS（主生产计划）的前提和依据，根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使其成为展开物料需求计划的主要依据，起到从综合计划向具体计划的过渡作用。
第三，采购计划是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内，应在任何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计作业。企业采购计划的制定是否准确，将会影响到生产和销售活动的正常运转。而制定采购计划的依据，就是对企业主生产计划和Bom（物料清单）现有库存的分析。
第四，企业根据预测制定了销售计划、主生产计划、采购计划，以及生产计划，这些计划是企业产销运作和业务发展的支撑。除此之外，根据企业发展战略和预测，企业在制定生产、采购、销售等计划的同时，会根据产销需要制定相应的辅助计划，比如物流计划和分销资源计划等。这些辅助计划和其他计划一起，构成了企业业务系统运作的基础。
财务“督脉”：从计划到预算
科学的计划要以预测为依据。对于企业管理来讲，企业战略的有效落地，正是从正确的计划制定开始。但是只有把业务系统的计划体系和财务系统的预算体系相结合，才能促进企业的协调运作，实现战略落地。
执行计划体系的条件是企业需要具备足够的资本能力作为支撑，这点促使企业管理层不得不去花费大力气做好科学、准确的预算体制。每年的9～10月，企业根据下一年度的计划制定下一年的全面预算。采购、生产、销售、研发、预算、日常费用预算各个环节都是根据产成品的销售计划制定。
除此之外，月度滚动预算以月度滚动计划为前提，根据企业实际发生费用情况及滚动计划的实时调整而制定。预算体系和计划体系相辅相成，分别从企业的财务和业务体系促进企业战略的有效实施。
企业进行全面预算体制的建设向上成就企业发展战略，横向贯穿企业价值链的各个环节，在企业运营管理体系中发挥重要的作用。企业管理在制定预算的过程中，预算编制的多维制定、预算执行的实时控制以及预算执行分析反馈等都应注重将企业战略、业务计划和预算高度整合，设计多个维度的预算编制和评估标准，充分体现业务计划。
由此看来，计划是企业在业务角度的战略规划，而预算则是从财务角度的以货币形式反映的计划。企业计划是资本预算和年度预算的基点和前提，而预算是企业年度经营计划的落实和支撑。
打通“二脉”：融合预测、计划和预算
研究表明，打通企业业务和财务体系二脉，关键在于把企业预测、计划和预算体系进行高度融合和统一，而企业计划和预算科学产生的惟一前提和依据是产成品预测。预测为计划和预算体系制定提供依据，计划是实现预测的重要工具和展现方式，而根据计划制作的财务预算体系是企业战略实现落地的工具。
年度预测、计划和预算体系需要在执行中不断修正才能保证有效的执行，而月度滚动是非常有效的修正工具，同时也是促进业务和财务体系均衡发展的有力保证。
生产战略计划篇9
关键词:战略管理;电子商务;企业
中图分类号:F49
文献标识码:a
文章编号:1672-3198(2010)07-0275-02
在管理学中,战略是指企业为实现其经营目标而制定的总方针和总计划,旨在对企业经营的全局和长期发展进行筹划、指导和做出资源安排。美国未来学家托夫勒说:“没有战赂的企业,犹如在险;气候中飞行的飞机,始终在气流中额簸,在暴雨中穿行。最后,很可能迷失方向,即使飞机;坠毁,也不无耗尽燃料之虞。”
1战略管理产生的背景
20世纪30年代以前是企业的大规模生产阶段,产品供不应求,企业主要集中精力提高内部的生产效率,很少转变经营方式或试固进人新的经营领域;政府对企业的限制较小。
20世纪30年代到60年代,市场上基本消费品需求趋于饱和,竞争日益激烈,企业的管理重心移向市场,为满足多样化的市场需求,产生了“以销定产”和“产品差异”等新的观念;企业进一步的国际化使之面临关税、金融汇率、贸易保护政策、文化差异等挑战,企业的经营环境日益复杂。
60年代中期以来,市场上基本消费品供给已达到饱和,社会对产品数量的需求转为对质量的需求;企业面临更复杂的环境,科技进步使技术革新周期缩短;经济全球化的发展使企业需要处理经济波动、通货膨胀等问题;政府和消费者加强了对企业的要求和限制,如垄断行为、欺骗性广告、售后服务、环境保护等;世界资源短缺现象日益严重,增加了企业经营的不确定性,给企业的经营带来挑战。越来越多的企业认识到应该站在战略的高度,去把握未来环境的变化,以增强自身的应变能力,实现企业内部资源和外部环境的动态平衡。从此,企业进人战略管理的新阶段。
2电子商务企业的战略分析
20世纪90年代以来,基于互联网,以交易双方为主体,以银行电子支付和结算为手段,以客户数据为依托的全新商务模式――电子商务应运而生。基于电子商务自身的巨大优势以及信息技术的不断推动,电子商务已经成为全球经济的热点。我们知道战略就是指在竞争条件下,组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。由此,任何一个面临竞争的组织从事电子商务活动必然。电子商务必将改变企业的竞争模式,企业、政府将面临着重大挑战。
3电子商务对企业组织的影响
电子商务对一个企业的影响是全方面的。电子商务通过网络信息技术既作用于微观层面的组织构成要素,如组织任务、组织传统技术和组织人员等,还通过对组织结构和组织构成要素的作用而影响与环境的联系方式。
从更广阔的范围看,电子商务将对银行业、零售商业、建筑设计业、广告业等领域带来更大更广阔的影响,甚至电子商务将转变政府的行为。政府承担着大量的管理和服务功能,尤其作为“看得见的手”,在调节市场经济运行,防止市场失灵方面有着很大的作用。在电子商务时代,当企业应用电子商务进行生产经营,银行实行金融电子化以及消费者实现网上消费的同时,将同样对政府管理行为提出新的要求,电子政府或称网上政府将随着电子商务发展而成为一个重要的社会角色。
此外,电子商务对促进国民经济信息化以及推动信息产业的发展,对就业结构变动和增加就业机会,对人们的工作、生活质量,对经济全球化、一体化等都有历史性的重要而深远的影响。
4制定电子商务企业发展战略
4.1制定电子商务企业发展战略考虑的因素
4.1.1企业所处的开放性商业环境系统
封闭性系统指企业内部管理,是企业家关注的焦点。但是企业内部的管理是否有效率,取决于该系统是否能对外界环境的变化快速反映,理解企业所处的商业环境是构建企业内部管理系统的前提。
4.1.2企业所处的竞争环境系统
了解伞业外部环境,还要与企业内部资源与体制相结合。企业自身条件与外部环境既有适应性也有差异性,适应性表现为企业的竞争优势,而差异性在很大程度上是企业管理模式、工作方法、流程设计与市场环境、社会环境不协调造成的,通过对企业所处竞争环境系统的分析,可以帮助企业发展自身优势,了解不足,从而提升“木桶中最低的那块木板”。以适应社会环境和市场的需要。
4.1.3企业相关利益分析
考察利益他关者的反应是对开放性系统的进一步分析,也可以看作是博奔论在企业战略决策中的应用。利益他关者与企业密切联系,在不同的条件下,不同的利益他关者对企业的行动会有不同的反应,这些反应会反作用于企业,从而影响企业目标的实现。
4.2电子商务企业战略实施阶段分析
4.2.1制定战略计划
(1)战略计划的内容。战略计划必须适应多变的、不可控的未来环境,计划中的事项必须有充足的弹性,以使组织能够信心百倍地对付变幻莫测的环境。这种内在规定性决定了战略计划必须有以下几方面的内容:
①对企业总体战略的说明。这包括三方面的内容:什么是企业总体战略,包括总体战略目标和实现总体战略的方针政策;为什么作这些选择;实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇。
②企业分阶段目标。一般需要对分目标进行尽可能具体与定量的阐述,它是保证总目标实现的依据。企业的分目标常常与具体的行动计划和项目捆在一起,它们都是达成企业总目标的具体工具。
③企业的行动计划和项目。行动计划是组织为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。在战略计划阶段,这些行动计划常常包括研究、开发及削减等方面的话动。各种行动计划往往通过具体的项目来实施。
④企业的资源配置。实施战略计划需要设备、资金、人力资源及其他重要资源,因此,对各种行动计划的资源配置的优先程度应在战略计划中得到明确规定。
(2)战略计划的制定过程。一般来讲,由于每个企业的历史发展、决策习惯、领导人的思维模式等方面的不同,导致其在制定战略计划时的方式方法也不同。每个企业都会根据自己的实际情况去确定战略计划的科学制定程序。结合国内外不同企业、不同理论派别对这一问题的实践与研究,这里给出两种企业战略计划的制定过程。
4.2.2实施战略计划
在企业的战略实践中,战略实施有五种不同的模式。
(1)指挥型。这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中,计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告,总经理看后做出结论,确定了战略之后,向高层管理人员宣布企业战略,然后强制下层管理人员执行。
(2)变革型。这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中,需要对企业进行一系列的变革,如建立新的组织机构、新的信息系统,变更人事,甚至是兼并或合并经营范围,采用激励手段和控制系统以促进战略的实施,
(3)合作型。这种模式的特点是企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧,企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论,形成较为一致的意见,制定出战略,再进一步落实和贯彻战略,使每个高层管理者都能够在战略制定及实施的过程中做出各自的贡献。
(4)文化型。这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动,即企业总经理运用企业文化的手段,不断向企业全体成员灌输战略思想,建立共同的价值观和行为准则,使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。
(5)增长型。这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主动性,为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案,只要方案基本可行,符合企业战略发展方向,在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后,应及时批准这些方案,以鼓励员工的首创精神。
4.2.3控制战略计划
战略计划的控制就是指战略管理者依据战略计划的目标和行动方案,衡量战略计划的完成情况和纠正战略计划执行中的偏差,以确保战略目标的实现。
参考文献
[1][美]保罗•C•纳特;罗伯特.w.巴可夫,公共和第三部门组织的战略管理:领导手册[m].北京:中国人民大学出版社,2001.
[2]陈传明.企业战略调整的路径依赖特征及其超越[J].管理世界,2002.
[3]凌娜.电子商务企业的战略选择[J].科技信息(学术研究),2007,(14).
生产战略计划篇10
一、战略管理基本架构
企业管理要解决两个问题,一是“做正确的事”,二是“正确地做事”。企业战略主要解决做正确的事这个问题;企业管理机制主要是解决如何正确地做事。企业战略固然是重要的,如果未能做正确的事,则企业的一切都是空谈。所以,企业要成功,既要保证选择正确的事,又要按正确的方法来做事。也就是说,企业既要有正确的战略规划,又要有支持这种战略规划的管理机制。
战略管理就是将战略规划与管理机制融为一体的一种管理思想,它首先确定企业的战略规划,然后,根据企业的战略规划来建立和调整管理机制,形成以战略规划为统帅,完全支持战略规划,以战略目标的实现为主要目标的管理机制。战略规划统帅管理机制,管理机制支持战略规划。
1.战略规划:分析外部环境和内部资源及能力,确定企业总体战略、业务单元战略和职能战略。
2.战略导向治理结构设计:在战略规划的基础上,对企业的治理结构进行改造,使企业治理结构与企业战略相适应。
3.战略导向流程再造:以战略规划为统帅,构建企业的价值链,在价值链中营造企业的核心竞争力,并在此基础上进行业务流程再造。
4.战略导向组织再造:以战略规划为基础,并结合流程再造的要求,对企业的组织结构进行重新设计。
5.战略导向岗位设计:在流程再造和组织再造之后,对企业的岗位重新进行设计,根据战略规划的需要来确定各个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。
6.业绩评价设计:在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位设计的基础上,设计针对每个组织和每个岗位的数量化业绩评价指标,发挥业绩评价的导向作用。
7.战略导向激励机制设计:以业绩评价体系为基础,设计以业绩为主要付酬因素的激励机制体系,使各个组织和各个岗位所得报酬与它们的贡献相一致。
二、与战略管理相配合的数量化体系的总体设计
战略管理基本架构为我们构建为之服务的数量化体系提供了基本思路。为了建立与这配合的数量化体系,我们对这一管理模式作如下调整:
1.将战略规划分解为两个部分,一是资源,也就是外部战略环境和内部战略环境;二是战略选择,包括公司战略、业务单元战略和职能战略及支持上述战略的战略投资项目。
2.将公司治理、公司组织、业务流程和岗位设计归结为内部过程,也就是将资源转化为产出的过程。
3.业绩评价反映的是各管理主体的产出,也就是各管理主体将资源通过内部过程所产生的结果。
4.激励机制就是以各管理主体的贡献为基础,以数量化业绩评价为基础的分配机制。所以,企业是通过内部过程将资源转换为产出(业绩)的机制。
根据这一模式,与战略管理模式相匹配的数量化体系包括以下五个部分:
1.战略环境数量化体系:用定量指标将各种外部资源和内部资源表现出来。
2.战略选择数量化体系:用定量指标将战略选择表现出来。
3.内部过程数量化体系:用定量指标将内部过程表现出来。
4.业绩评价数量化体系:用定量指标将各管理主体的业绩表现出来。
5.激励机制数量化体系:用定量指标将激励机制表现出来。
三、战略环境数量化体系
企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量,它包括外部战略环境和内部战略环境。
(一)外部战略环境数量化体系
按照战略环境对企业的影响层级不同,外部战略环境可以分为三个层次:一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境,它们各自的含义如下:
一般战略环境:无论其产业分布如何,对所有企业都会产生影响的重大环境因素。这些因素的影响没有产业特性,它对一定范围内的所有企业都会产生影响。
产业战略环境:产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素,它的特点是对产业内的所有企业都有影响,但对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内,基本上难以避免产业环境的影响。
企业战略环境:对特定企业重大影响的外部环境因素,是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说,不同的企业会有不同的特别战略环境因素。
1.一般战略环境数量化指标
(1)宏观经济环境:包括Gnp的变化;利率;通货膨胀率;工资/物价控制;可任意支配收入;产业结构和市场总需求状况。
(2)政治环境:包括政府的稳定性;特殊经济政策;反托拉斯立法;环保立法;外贸立法;就业立法。
(3)社会文化环境:包括生活方式;就业预期;保护消费者运动;结婚率;人口增长率;人口年龄分析;人口迁移;文化及亚文化。
(4)技术环境:包括国家研究开发支出;科技研究重点;专利保护;新产品和新技术的商品化。
2.产业环境数量化体系
产业战略环境往往决定该产业的竞争方式和利润前景,对于那些毫无吸引力的产业,最好的公司也难以获得满意的利润;相反,有吸引力的产业中,弱小的公司也能获得较好的经营业绩。产业战略环境主要包括以下内容:
(1)产业经济特性:市场规模;市场增长率;生产力过剩或紧缺;产业盈利水平;进入退出障碍;产品标准化程度;技术变革迅速;资本条件;垂直一体化程度;规模经济;产品革新速度。
(2)产业关键成功因素:与技术相关的成功因素;与制造相关的成功因素;与分销相关的成功因素;与市场营销相关的成功因素;与技能相关的成功因素;其他成功因素。
(3)产业生命周期:引入期;成长期;成熟期;衰退期。
(4)产业变革驱动因素:产业长期增长率变化;产品使用方式变化;产品革新;技术创新;营销革新;厂商进入或退出;技术扩散;产业全球化;成本和效率变化;购买者偏好变化;社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化。
3.企业战略环境
(1)特定市场竞争结构:现有竞争者各自的市场占有率;潜在的加入者;代用品的威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力。
(2)主要竞争者产业关键成功因素状况:与技术相关的关键成功因素状况;与制造相关性的关键成功因素状况;与分销相关的关键成功因素状况;与市场营销相关的关键成功因素状况;与技能相关的关键成功因素状况;其他关键成功因素状况。
(3)主要竞争者核心竞争力:用指标将主要竞争者的核心竞争力反映出来,并予以跟踪。
4.外部战略环境综合评价
将三层次的外部环境因素进行总结,确定外部机会和挑战,并用评分的方法予以数量化评价。
(二)内部战略环境数量化体系
内部战略环境主要是企业内部资源,表示企业能有什么。内部战略环境数量化体系就是要用一系列的指标体系将这些资源反映出来,并予以跟踪。
1.实物资源
(1)生产经营场所:生产经营场所的数量、质量和状态。
(2)经营设备:主要经营设备的数量、质量和状态。
(3)能源:控制能源和数量、质量和状态。
(4)矿产资源:控制矿产资源的数量、质量和状态。
2.财务资源
(1)现金流量:现金流入量、现金流出量、现金净流量。
(2)再筹资能力:资产负债率、流动比率、速动比率、资本利润率。
3.技术资源
(1)专利技术:专利技术数量和等级。
(2)非专利技术:非专利技术数量和等级。
(3)科研成果:科研成果数量和质量。
4.人力资源
(1)全部人力资源:全部人力资源数量、全部人力资源质量结。
(2)核心人力资源:核心人力资源数量、核心人力资源质量结构。
5.社会资源
(1)企业知名度:业内知名度;大众知名度。
(2)企业美誉度:业内美誉度;大众美誉度。
(3)企业重要度:行业排名名次;地区排名名次。